Kinh nghiệm sử dụng công cụ cải tiến KAIZEN

Kaizen

Kinh nghiệm sử dụng công cụ cải tiến

KAIZEN cho các doanh nghiệp Việt Nam

Kaizen là m t thu t ng kinh t c a ngộ ậ ữ ế ủ ười Nh t, ậ được ghép b i t “kai” có ngh a là thay ở ừ ĩ đổi và t ừ

“zen” có ngh a là t t h n, t c là “thay ĩ ố ơ ứ đổ để ối t t h n” ho c “c i ti n liên t c”.ơ ặ ả ế ụ

Trong cu n sách “Kaizen: Chìa khóa thành công c a ngố ủ ười Nh t”, Kaizen ậ đượ địc nh ngh a nh sau:ĩ ư

“Kaizen có ngh a là c i ti n H n n a, Kaizen còn có ngh a là c i ti n liên t c trong ĩ ả ế ơ ữ ĩ ả ế ụ đờ ối s ng cá nhân, đờ ối s ng gia ình, đ đờ ối s ng xã h i và môi trộ ường làm vi c Khi Kaizen ệ được áp d ng vào n i ụ ơ làm vi c có ngh a là s c i ti n liên t c liên quan t i t t c m i ngệ ĩ ự ả ế ụ ớ ấ ả ọ ười – ban lãnh đạo c ng nh m i ũ ư ọ nhân viên”

T i Nh t B n, Kaizen ã có l ch s h n 50 n m và Toyota là công ty ạ ậ ả đ ị ử ơ ă đầu tiên tri n khai Kaizen ể

Trước kia, Kaizen ch y u ủ ế được áp d ng trong các công ty s n xu t nh Toyota, Canon, Honda… ụ ả ấ ư Sau ó, Kaizen đ được áp d ng r ng rãi trong m i công ty thu c nhi u l nh v c khác nhau và hi n ụ ộ ọ ộ ề ĩ ự ệ nay, h u h t các công ty c a Nh t ầ ế ủ ậ đề đu ang th c hi n Kaizen Tri t lý này không ch gi i h n trong ự ệ ế ỉ ớ ạ ngành s n xu t mà còn có th áp d ng ả ấ ể ụ được trong ngành d ch v , kinh doanh bán l và th m chí là ị ụ ẻ ậ

m t khóa h c b t kì nào ó Tuy nhiên, t i Vi t Nam, Kaizen ch m i ph bi n trong vài n m g n âyộ ọ ấ đ ạ ệ ỉ ớ ổ ế ă ầ đ

và ch m t s ít các doanh nghi p quan tâm ỉ ộ ố ệ đến tri t lý qu n lý này B i v y, Kaizen ch a tr thành ế ả ở ậ ư ở

m t tri t lý quan tr ng, ch a ộ ế ọ ư được hi u và áp d ng úng t i các công ty.ể ụ đ ạ

Ch ng minh b ng s thành công c a mình, Kaizen c a ngứ ằ ự ủ ủ ười Nh t ngày nay ã ph bi n r ng rãi ậ đ ổ ế ộ trên toàn th gi i và ế ớ được coi là tri t lý qu n lý c n thi t ế ả ầ ế đố ới v i m i công ty Tuy nhiên, ọ để áp d ng ụ Kaizen Vi t Nam thì c n xem xét k lở ệ ầ ỹ ưỡng nh ng i u ki n thu n l i và khó kh n ữ đ ề ệ ậ ợ ă để ừ đ đề t ó ra

k ho ch hành ế ạ động phù h p cho t ng doanh nghi p, tránh vi c áp d ng theo phong trào, không ợ ừ ệ ệ ụ

em l i s thay i và k t qu th c s

Khó kh n l n nh t là nh n th c c a nhà lãnh ă ớ ấ ậ ứ ủ đạo v Kaizen ch a nghiêm túc, ch a úng và ch a ề ư ư đ ư

y M t khác, nhi u nhà qu n lý còn có thái nôn nóng, v i vàng khi tri n khai Kaizen, mong

mu n thành công nhanh trong th i gian ng n Do v y, trong quá trình tri n khai nhà lãnh ố ờ ắ ậ ể đạo ch a ư

h tr và ch a duy trì ỗ ợ ư được Kaizen i úng hđ đ ướng, h u qu là gây lãng phí th i gian và ti n b c óậ ả ờ ề ạ Đ

là ch a k ư ể đến, doanh nghi p ã t ánh m t c h i c i ti n v m t t tệ đ ự đ ấ ơ ộ ả ế ề ặ ư ưởng trong nhân viên, ánh đ

m t c h i t o ra m t môi trấ ơ ộ ạ ộ ường làm vi c n ng ệ ă động và v n hóa c nh tranh n i làm vi c.ă ạ ở ơ ệ

Kaizen ch s c i thi n nh hàng ngày mà không t n nhi u chi phí, áp d ng trong m i ho t ỉ ự ả ệ ỏ ố ề ụ ọ ạ động

ch không ph i riêng trong kinh doanh B n ch t c a Kaizen là th c hi n t nh ng cái r t nh ứ ả ả ấ ủ ự ệ ừ ữ ấ ỏ

nh ng liên t c v i tính ch t t ng d n ư ụ ớ ấ ă ầ để ạ t o ra hi u qu l n Song thông thệ ả ớ ường, nh ng c i ti n nhữ ả ế ỏ

l i ít ạ đượ để đếc ý n, vì người ta cho r ng giá tr mà nó mang l i không cao Có hai sai l m l n mà ằ ị ạ ầ ớ các nhà qu n lý thả ường g p ph i khi nhìn nh n s vi c c i ti n Th nh t, h ch a ánh giá ặ ả ậ ự ệ ả ế ứ ấ ọ ư đ được

l i ích mà nhóm c i ti n mang l i nên không chú tr ng vai trò c a nhóm Th hai, nhà qu n lý nh m ợ ả ế ạ ọ ủ ứ ả ầ

l n gi a c i ti n và ẫ ữ ả ế đổi m i nên cho r ng, nhóm c i ti n ph i th c hi n ớ ằ ả ế ả ự ệ được nh ng d án c i ti n ữ ự ả ế

ch t lấ ượng quy mô, mang l i hi u qu rõ r t Tuy nhiên, nhóm c i ti n không th áp ng ạ ệ ả ệ ả ế ể đ ứ được yêu

c u này và ho t ầ ạ động c a h d n tan rã t bên trong.ủ ọ ầ ừ

Vi c ào t o cho nhân viên ệ đ ạ để có nh n th c nghiêm túc v Kaizen còn nhi u tr ng i M t m t là hậ ứ ề ề ở ạ ộ ặ ọ

ch a nh n th c ư ậ ứ được h t l i ích mà Kaizen mang l i, m t khác là tâm lý ng i thay ế ợ ạ ặ ạ đổi, s th t b i ợ ấ ạ

c a m i nhân viên Hu n luy n thói quen ph i h p và ý th c k lu t t giác cho công nhân c ng là ủ ỗ ấ ệ ố ợ ứ ỷ ậ ự ũ thách th c B i tâm lý ai c ng mu n b o v quy n l i c a mình, ai c ng mu n làm theo cách c a ứ ở ũ ố ả ệ ề ợ ủ ũ ố ủ mình, ai c ng cho là mình úng Trũ đ ước nhà qu n lý, nhân viên th hi n s ả ể ệ ự đồng tình nh ng sau ư

l ng h ng m tìm cách ph n kháng, trì hoãn Vi c qu n lý tr c quan ư ọ ầ ả ệ ả ự để không có tr c tr c nào b ụ ặ ị che khu t s g p c n tr t nh ng ngấ ẽ ặ ả ở ừ ữ ườ đi ang quen v i vi c cung cách qu n lý quan liêu, không ớ ệ ả

mu n hi n th công khai các s li u, thông tin qu n lý B i v y, cùng v i cam k t m nh m c a lãnh ố ể ị ố ệ ả ở ậ ớ ế ạ ẽ ủ

o v i Kaizen, doanh nghi p c n s d ng cán b t v n h ng d n trình t bên ngoài

kh i xở ướng, d n d t và xây d ng m t c ch khuy n khích, duy trì Vi c t ch c các h i th o ẫ ắ ự ộ ơ ế ế ệ ổ ứ ộ ả Kaizen trong công ty nh m ào t o và rút kinh nghi m c ng r t c n thi t, nh m thu hút ông ằ đ ạ ệ ũ ấ ầ ế ằ đ đảo

m i nhân viên tham gia.ọ

Thành ph n n n t ng và h tr cho ho t ầ ề ả ỗ ợ ạ động c i ti n là h th ng thu th p ý tả ế ệ ố ậ ưởng Ý tưởng không

ph i t nhiên mà có, nó ph i xu t phát t vi c quan sát th c t và d a trên nh ng nguyên t c nh t ả ự ả ấ ừ ệ ự ế ự ữ ắ ấ

nh ra gi i pháp Tuy nhiên, các doanh nghi p Vi t Nam hi n nay v n ch a xây d ng và phát

huy h t hi u qu h th ng này S lế ệ ả ệ ố ố ượng ý tưởng c i ti n trung bình c a m i nhân viên c ng nh ả ế ủ ỗ ũ ư

c a toàn công ty còn ít Doanh nghi p v n còn th ủ ệ ẫ ụ động trong vi c ti p nh n ý tệ ế ậ ưởng c i ti n Ngoài ả ế các thành viên trong công ty, doanh nghi p có th thu th p ý ki n c a khách hàng, c a nhà cung ệ ể ậ ế ủ ủ

c p, c a ấ ủ đối th c nh tranh ủ ạ để xem xét và làm c s cho c i ti n Ngày nay, khi mà m t ý tơ ở ả ế ộ ưởng có

th bán ể được h ng tr m tri u ằ ă ệ đồng thì vi c thu th p ý ki n m t cách mi n phí và s d ng chúng ệ ậ ế ộ ễ ử ụ để

c i ti n là món h i l n ả ế ờ ớ đố ới v i doanh nghi p ệ Để đạ đượt c m c tiêu trên, ngoài vi c khuy n khích, ụ ệ ế

hướng d n nhân viên ẫ đưa ra ý ki n, nhà lãnh ế đạo c n k t h p các gi i pháp ãi ng tài chính và phiầ ế ợ ả đ ộ tài chính để đ áp ng nhu c u c a nhân viên, t o ứ ầ ủ ạ động l c ự để ọ h ph n ấ đấu và làm vi c hi u qu ệ ệ ả

h n.ơ

Mu n tri n khai tri t lý “c i ti n liên t c” thành công, trố ể ế ả ế ụ ước tiên các doanh nghi p c n hi u và tuân ệ ầ ể theo 10 nguyên t c c t lõi trong Kaizen Nh t B n.ắ ố ậ ả

1. Nguyên tắc thứ nhất: Tập trung vào khách hàng

M t nguyên t c b t bi n hàng ộ ắ ấ ế đầu trong qu n tr kinh doanh hi n ả ị ệ đại là s n xu t và cung c p d ch vả ấ ấ ị ụ theo nh hđị ướng th trị ường và áp ng nhu c u c a khách hàng M t công ty nh hđ ứ ầ ủ ộ đị ướng khách hàng là m t công ty có th xác nh rõ ộ ể đị đố ượi t ng khách hàng c ng nh nhu c u c a h và nh v ũ ư ầ ủ ọ đị ị khách hàng hi n t i tệ ạ ương lai c a mình ây là công ty mà ho t ủ Đ ạ động s n xu t kinh doanh ả ấ được quan sát b ng con m t c a chính khách hàng Công ty thằ ắ ủ ường xuyên giám sát giá tr c a s n ph m,ị ủ ả ẩ

d ch v ã và ang cung c p cho khách hàng và luôn luôn tìm m i cách ị ụ đ đ ấ ọ để ả ế c i ti n chúng Khách hàng hi n nay có nhi u quy n h n trong vi c l a ch n ệ ề ề ơ ệ ự ọ đố ới v i nh ng s n ph m và d ch v mà h ữ ả ẩ ị ụ ọ

mu n mua H l a ch n s n ph m, d ch v d a vào nh n th c v ch t lố ọ ự ọ ả ẩ ị ụ ự ậ ứ ề ấ ượng và giá tr c a chúng ị ủ

B i v y các doanh nghi p c n n m ở ậ ệ ầ ắ được nh ng y u t quy t nh giá tr và s hài lòng c a khách ữ ế ố ế đị ị ự ủ hàng Khó kh n l n nh t ă ớ ấ đố ới v i doanh nghi p là ph i ệ ả đảm b o có ả được s nh n th c ự ậ ứ đầ đủ ủy c a

t t c m i ngấ ả ọ ười trong công ty v khách hàng và ề đảm b o sao cho không ch có nh ng ngả ỉ ữ ườ ựi tr c

ti p liên quan ế đến vi c bán hàng và d ch v m i là nh ng ngệ ị ụ ớ ữ ười duy nh t trong công ty có th ánh ấ ể đ giá và hi u bi t khách hàng i u ó c ng có ngh a là m i ngể ế Đ ề đ ũ ĩ ọ ười trong t ch c ổ ứ đều ph i suy ngh vả ĩ ề công vi c c a h dệ ủ ọ ưới góc độ làm sao để cung c p giá tr cho khách hàng.ấ ị

Tuy các công c Kaizen c a tri t lý ch y u t p trung vào c i ti n và qu n tr ch t lụ ủ ế ủ ế ậ ả ế ả ị ấ ượng s n ph m, ả ẩ song m c tiêu cu i cùng là nh m ph c v khách hàng, gia t ng l i ích s n ph m ụ ố ằ ụ ụ ă ợ ả ẩ để ố đ t i a hoá s ự hài lòng c a khách hàng Ngủ ườ ưởi h ng l i cu i cùng chính là khách hàng nên b t c ho t ợ ố ấ ứ ạ động nào không g cao giá tr c a s n ph m và không nâng cao s tho mãn c a khách hàng thì ị ủ ả ẩ ự ả ủ đều b lo i ị ạ

b Tri n khai Kaizen, nh t thi t doanh nghi p ph i c n c theo nhu c u c a khách hàng và c g ngỏ ể ấ ế ệ ả ă ứ ầ ủ ố ắ

áp ng nhu c u ó Tr ng h p có th k n là máy nghe Sony Walkman c tung ra th

trường v i hàng tr m hình dáng và kích c khác nhau, áp ng s thích a d ng c a ngớ ă ỡ đ ứ ở đ ạ ủ ười tiêu dùng Các công ty c a Nh t B n nh Sharp và Canon c ng thủ ậ ả ư ũ ường xuyên làm th a mãn khách ỏ hàng khi pha tr n các công ngh khác nhau vào cùng m t s n ph m nh k thu t nhi p nh vào ộ ệ ộ ả ẩ ư ỹ ậ ế ả các máy v n phòng.ă

2. Nguyên tắc thứ hai: Luôn luôn cải tiến

Trong th c t không có cái gì t n t i v nh c u, t t c các h th ng ự ế ồ ạ ĩ ử ấ ả ệ ố đề đ đếu i n s xu ng c p sau khi ự ố ấ chúng được thi t l p B i v y, ế ậ ở ậ để ả c i thi n ho c duy trì m t h th ng nh t thi t ph i có nh ng n l cệ ặ ộ ệ ố ấ ế ả ữ ỗ ự liên t c i u này c ng úng trong tri t lý Kaizen Khi không có s n l c c i ti n liên t c thì s ụ Đ ề ũ đ ế ự ỗ ự ả ế ụ ự

xu ng c p là không tránh kh i Theo ó, hoàn thành công vi c không có ngh a là k t thúc công vi c ố ấ ỏ đ ệ ĩ ế ệ

mà ch là hoàn thành giai o n này trỉ ở đ ạ ước khi chuy n sang m t giai o n k ti p Nguyên t c này ể ộ đ ạ ế ế ắ

ã c i ti n thói quen c a nhân viên th ng chuy n ngay sang m t công vi c m i khác ngay sau khi

thành công m t nhi m v nào ó Các tiêu chu n v k thu t, m u mã s n ph m và chi phí hi n t i ộ ệ ụ đ ẩ ề ỹ ậ ẫ ả ẩ ệ ạ

c a công ty s không còn phù h p v i nhu c u c a khách hàng trong tủ ẽ ợ ớ ầ ủ ương lai Do ó, n u doanh đ ế nghi p t p trung c i ti n m u mã, n ng su t và ch t lệ ậ ả ế ẫ ă ấ ấ ượng s n ph m hi n t i thì s hi u qu h n r tả ẩ ệ ạ ẽ ệ ả ơ ấ nhi u i u này mang l i nhi u l i ích cho doanh nghi p, ti t ki m chi phí l n th i gian so v i vi c ề Đ ề ạ ề ợ ệ ế ệ ẫ ờ ớ ệ

s n xu t ra m t s n ph m m i và t i a hóa l i ích cho khách hàng B i v y, quá trình c i ti n s n ả ấ ộ ả ẩ ớ ố đ ợ ở ậ ả ế ả

ph m, d ch v c a doanh nghi p c n ẩ ị ụ ủ ệ ầ đượ ậc l p k ho ch rõ ràng và th c hi n m t cách liên t c.ế ạ ự ệ ộ ụ Trong các nhà máy t i Nh t, nhi u nhãn hi u s n ph m i n t , ô tô… m i ra ạ ậ ề ệ ả ẩ đ ệ ử ớ đờ đi ã liên t c chi m ụ ế

l nh th trĩ ị ường toàn c u, v i t c ầ ớ ố độ và doanh s gia t ng ố ă đề đặu n T i sao các s n ph m “made in ạ ả ẩ Japan” l i có ạ được nh ng thành công r c r nh v y? Bí quy t chính là Kaizen – tri t lý qu n lý – ữ ự ỡ ư ậ ế ế ả

C I TI N LIÊN T C c a ngẢ Ế Ụ ủ ười Nh t Các nhà s n xu t ã liên t c c i ti n nh ng s n ph m trậ ả ấ đ ụ ả ế ữ ả ẩ ước

ó áp ng nhu c u c a khách hàng, ch có m t s là s n ph m m i L y ví d nh thành công

c a Toyota trên ủ đất M , ánh b i hai ỹ đ ạ đại gia General Motors và Ford Nguyên nhân quan tr ng là haiọ hãng xe trên có quá nhi u nhãn hi u ph i qu n lý nên c i ti n hay làm m i các nhãn hi u này luôn ề ệ ả ả ả ế ớ ệ

t n nhi u công s c, th i gian, và ti n b c Hãng GM có ố ề ứ ờ ề ạ đến 11 nhãn hi u khác nhau (ch a k các ệ ư ể nhãn hi u c a ệ ủ đối tác), còn Ford có 9 nhãn hi u Trong khi ó, Toyota ch có 3 nhãn hi u là Lexus, ệ đ ỉ ệ Scion và Toyota nên mu n làm m i các dòng xe, Toyota ch c n ố ớ ỉ ầ đầ ưu t ít công s c, th i gian và ti nứ ờ ề

b c h n hai hãng xe trên.ạ ơ

3. Nguyên tắc thứ ba: Xây dựng “văn hóa không đổ lỗi”

u tiên, doanh nghi p c n xây d ng tính t giác, ý th c trách nhi m trong công ty thông qua vi c

ban hành nh ng quy nh, ch tài lao ữ đị ế động Trên c s ó, nhà qu n lý duy trì và c i ti n môi ơ ở đ ả ả ế

trường làm vi c th a nh n các v n ệ ừ ậ ấ đề ộ m t cách th ng th n, thu hút t t c các nhân viên tham gia ẳ ắ ấ ả

T ng cá nhân t nhân viên th p nh t ừ ừ ấ ấ đến cán b lãnh ộ đạo cao nh t ấ đều ph i t ch u trách nhi m ả ự ị ệ hoàn toàn đố ới v i công vi c ệ được giao

i v i công chúng, khách hàng, m i công ty, doanh nghi p c ng ph i xây d ng m t môi tr ng

“v n hoá không ă đổ ỗ l i” Vì là doanh nghi p nh hệ đị ướng khách hàng nên vi c th a mãn khách hàng ệ ỏ

ph i là m c tiêu và ả ụ động l c ự đố ới v i toàn b doanh nghi p Khi có v n ộ ệ ấ đề, kh n x y ra, doanh ă ả nghi p c n xin l i và t giác nh n trách nhi m v chính mình Trên c s ó, m i thành viên c ệ ầ ỗ ự ậ ệ ề ơ ở đ ỗ ố

g ng s a l i, hoàn thành t t nhi m v ắ ử ỗ ố ệ ụ được giao, óng góp vào thành công c a t p th , xây d ng đ ủ ậ ể ự công ty ngày càng v ng m nh.ữ ạ

4. Nguyên tắc thứ tư: Thúc đẩy môi trường văn hoá mở

M t tr ng i l n thộ ở ạ ớ ường hay x y ra là a s m i nhân viên không mu n nói v nh ng l i cá nhân và ả đ ố ọ ố ề ữ ỗ không thích s thay ự đổi B i v y, mu n xây d ng ở ậ ố ự được m t môi trộ ường “v n hóa không ă đổ ỗ l i” thì

c n thúc ầ đẩy s c i m n i làm vi c Môi trự ở ở ơ ệ ường v n hóa m giúp nhân viên m nh d n nói ra sai ă ở ạ ạ sót, khó kh n trong công vi c và yêu c u ă ệ ầ đồng nghi p hay lãnh ệ đạo giúp đỡ Bên c nh ó, nhà qu nạ đ ả

lý c n xây d ng t t h th nông tin qu n lý n i b ầ ự ố ệ ố ả ộ ộ để ọ m i nhân viên có th chia s và trao ể ẻ đổi kinh nghi m, thông tin v i nhau, v i các b ph n, v i lãnh ệ ớ ớ ộ ậ ớ đạo trong toàn công ty và ngượ ạc l i

5. Nguyên tắc thứ năm: Khuyến khích phương pháp làm việc theo nhóm

M t trong nh ng phộ ữ ương pháp h u hi u ữ ệ để phát huy sáng ki n là giúp ngế ười lao động tham gia làm

vi c theo nhóm Các công ty nệ ước ngoài, đặc bi t là các công ty Nh t B n ã h tr r t t t và ệ ậ ả đ ỗ ợ ấ ố khuy n khích ngế ười lao động làm vi c theo nhóm B i thông qua ho t ệ ở ạ động theo nhóm, nh ng ữ đề

xu t, sáng ki n c i ti n c a nhân viên ấ ế ả ế ủ được hi n th c hóa; k n ng và ki n th c c a ngệ ự ỹ ă ế ứ ủ ười lao động

c nâng cao Tuy ng i lao ng Vi t Nam còn xa l v i k n ng làm vi c theo, t ch c ho t

ng theo nhóm nh ng n u c khuy n khích phát tri n thì s giúp ng i lao ng Vi t Nam n ng

ng h n, h ng hái h n trong ho t ng c i ti n

5. Nguyên tắc thứ sáu: Quản lý theo chức năng chéo

S thành công c a doanh nghi p nh hự ủ ệ đị ướng khách hàng không ch ph thu c vào k t qu công tácỉ ụ ộ ế ả

t t c a t ng b ph n riêng r mà còn ph thu c vào vi c ph i h p t t các ho t ố ủ ừ ộ ậ ẽ ụ ộ ệ ố ợ ố ạ động c a các b ủ ộ

ph n khác nhau Th c t cho th y, các b ph n trong doanh nghi p thậ ự ế ấ ộ ậ ệ ường có xu hướng t ng t i aă ố đ

l i ích c a b ph n mình, ch không vì l i ích c a công ty và khách hàng Ví d , b ph n bán hàng ợ ủ ộ ậ ứ ợ ủ ụ ộ ậ

v i vàng cam k t ngay v i khách hàng v s n ph m, d ch v mà không c n tìm hi u c n k nhu c u ộ ế ớ ề ả ẩ ị ụ ầ ể ặ ẽ ầ

và mong mu n th c s c a h là gì, c ng không c n bi t li u b ph n s n xu t, b ph n b o hành ố ự ự ủ ọ ũ ầ ế ệ ộ ậ ả ấ ộ ậ ả

có kh n ng áp ng ả ă đ ứ được không, mà ch vì ỉ để hoàn thành ch tiêu doanh thu c a b ph n T ng ỉ ủ ộ ậ ừ

b ph n ộ ậ đề ạu t o nên nh ng tr ng i gây ch m tr cho vi c giao hàng và gi m ch t lữ ở ạ ậ ễ ệ ả ấ ượng ph c v ụ ụ khách hàng Để ả gi i quy t t n t i này c n chú tr ng nhi u h n ế ồ ạ ầ ọ ề ơ đến vi c qu n tr hài hòa nh ng quá ệ ả ị ữ trình kinh doanh c t lõi, vì h u h t nh ng quá trình này ố ầ ế ữ đề đ đầu òi u vào và s h p tác an chéo v ự ợ đ ề

ch c n ng B i v y, m t công ty mu n tri n khai Kaizen thành công thì ph i qu n lý các d án k t ứ ă ở ậ ộ ố ể ả ả ự ế

h p các b ph n ch c n ng Theo nguyên t c này, các d án ợ ộ ậ ứ ă ắ ự đượ ậc l p k ho ch và th c hi n trên ế ạ ự ệ

c s k t h p ngu n l c t các b ph n, phòng ban trong công ty, k c t n d ng ngu n l c bên ơ ở ế ợ ồ ự ừ ộ ậ ể ả ậ ụ ồ ự ngoài

7. Nguyên tắc thứ bảy: Nuôi dưỡng “quan hệ hữu hảo”

Người lao động ch có th duy trì ý th c, k lu t lao ỉ ể ứ ỷ ậ động khi t lãnh ừ đạo cao nh t t i các bán b ấ ớ ộ

c p trung gấ ương m u, tôn tr ng và th c s tin tẫ ọ ự ự ưởng vào ti m n ng c a h , ề ă ủ ọ đố ửi x công b ng và ằ

th ng th n v i h ẳ ắ ớ ọ Để đạ đượ đ ềt c i u này, ngoài vi c xây d ng môi trệ ự ường v n hóa m , v n hóa ă ở ă không đổ ỗ l i, nhà lãnh đạo c n nuôi dầ ưỡng m i quan h t t ố ệ ố đố ới v i m i nhân viên Có nh v y, tinh ọ ư ậ

th n oàn k t trong n i b công ty, v n hóa t p th m i phát tri n T i Nh t, các doanh nghi p ầ đ ế ộ ộ ă ậ ể ớ ể ạ ậ ệ

thường đầ ưu t nhi u cho các chề ương trình ào t o k n ng giao ti p cho nhân viên, đ ạ ỹ ă ế đặc bi t là các ệ khoá ào t o dành cho nh ng ngđ ạ ữ ười qu n lý và lãnh ả đạo, b i l ó là nh ng ngở ẽ đ ữ ười có trách nhi m ệ cao nh t ấ đảm b o cho quá trình giao ti p trao ả ế đổi thông tin m t cách t t ộ ố đẹp nh t Kinh nghi m c a ấ ệ ủ lãnh đạo m t công ty t i Nh t ã tri n khai Kaizen g n 10 n m cho th y: “Ngộ ạ ậ đ ể ầ ă ấ ười lãnh đạo ph i h c ả ọ tính kiên nh n và tôn tr ng tính t ch a ngẫ ọ ự ủ ười lao động” Có trường h p, giám ợ đốc nhìn th y s ấ ự

ch a h p lý c a nhân viên nh ng không dám có ý ki n n ng l i b i ông quan ni m ó là s tôn ư ợ ủ ư ế ặ ờ ở ệ đ ự

tr ng ý ki n cá nhân và tính t ch c a m i ngọ ế ự ủ ủ ỗ ười Cùng v i th i gian, s kiên trì trong tri n khai ớ ờ ự ể tri t lý, công ty c a ông ã thay ế ủ đ đổ ừi t ng ngày và đạ đượt c thành công trong Kaizen

8. Nguyên tắc thứ tám: Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác

Ho t ạ động Kaizen không th thành công n u thi u ý th c k lu t t giác c a ngể ế ế ứ ỷ ậ ự ủ ười tham gia, nhân viên c ng nh nhà qu n lý Vì v y, t i các công ty ã th c hi n Kaizen thành công trong th i gian ũ ư ả ậ ạ đ ự ệ ờ dài nh Toyota, Nissan…, ý th c k lu t t giác c a t ng thành viên trong công ty r t cao ây là ư ứ ỷ ậ ự ủ ừ ấ Đ

m t y u t quan tr ng giúp Kaizen tr thành m t thói quen, n p suy ngh trong tri n khai công vi c ộ ế ố ọ ở ộ ế ĩ ể ệ

c a t ng nhân viên B t k s áp ủ ừ ấ ể ự đặ ủt c a lãnh đạo, Kaizen s không th thành công n u không thu ẽ ể ế hút đượ đc ông đảo nhân viên tham gia T i Vi t Nam, ý th c k lu t t giác c a ngạ ệ ứ ỷ ậ ự ủ ười lao động còn kém so v i ngớ ười lao động các qu c gia khác nên vi c tri n khai Kaizen trong các doanh nghi p ở ố ệ ể ệ

thường g p nhi u khó kh n và ch a i vào chi u sâu, ch mang tính phong trào Do ó, ặ ề ă ư đ ề ỉ đ để áp d ng ụ Kaizen nhà lãnh đạo c n duy trì và nâng cao công tác xây d ng, rèn luy n ý th c k lu t cho m i ầ ự ệ ứ ỷ ậ ọ nhân viên trong m t th i gian dài Nhi m v c a lãnh ộ ờ ệ ụ ủ đạo là chuy n ể đổi nh ng ngữ ười th a hành ừ

mi n cễ ưỡng thành nh ng ngữ ười làm vi c t nguy n N u b n lãnh ệ ự ệ ế ạ đạo m t cách m nh l nh, ba ộ ệ ệ

i u x u s x y ra: nhân viên b áp l c th ng mà không có ng c làm vi c, n ng v quy trình

nh v th c ch t, t ch c không phát tri n.ẹ ề ự ấ ổ ứ ể

9. Nguyên tắc thứ chín: Thông tin đến mọi nhân viên

M t trong nh ng ộ ữ đặ đ ểc i m c a Kaizen là thu hút ông ủ đ đảo người lao động tham gia cùng cam k t ế

m nh m c a nhà lãnh ạ ẽ ủ đạo Do ó, vi c thông tin t ngđ ệ ừ ười qu n lý ả đến nhân viên c n ầ đảm b o các ả

y u t k p th i, chính xác, ế ố ị ờ đầ đủ đy , úng đố ượi t ng Nhân viên không th hoàn thành ể được nhi m v ệ ụ khi ch a hi u m c tiêu, yêu c u c a lãnh ư ể ụ ầ ủ đạo c ng nh giá tr , k t qu kinh doanh … c a công ty ũ ư ị ế ả ủ

Vi c duy trì m t h th ng thông tin ệ ộ ệ ố đầủ, rõ ràng, nhanh chóng trong công ty s giúp cho vi c tri n ẽ ệ ể khai chi n lế ược kinh doanh, d án c i ti n ự ả ế đạt hi u qu và thúc ệ ả đẩy nhân viên h ng hái làm vi c.ă ệ

10.Nguyên tắc thứ mười: Thúc đẩy năng suất và hiệu quả

N m 1948, “Liên hi p các nhà bác h c và k s Nh t” ã t ch c hàng lo t các seminar và h i th o ă ệ ọ ỹ ư ậ đ ổ ứ ạ ộ ả

v qu n lý ch t lề ả ấ ượng N m 1949, chính ph Nh t ã ă ủ ậ đ đưa ra chương trình nâng cao ch t lấ ượng hàng hóa và kêu g i các t ch c doanh nghi p tham gia tích c c ọ ổ ứ ệ ự để đưa nó vào trong cu c s ng ộ ố

u nh ng n m 60, phong trào vì ch t l ng cao Nh t chuy n sang giai o n phát tri n m i và

ây c ng là th i i m mà Kaizen c áp d ng trong các công ty Bên c nh vi c xây d ng h th ng

xu t ý t ng Kaizen Teian nh m thu th p ý ki n óng góp c a nhân viên, doanh nghi p Nh t

c ng thành l p các t , nhóm ch t lũ ậ ổ ấ ượng N u n m 1962, t i Nh t ch có 3 nhóm ch t lế ă ạ ậ ỉ ấ ượng được thành l p thì ậ đến n m 1968 ã có 16.000 nhóm ch t lă đ ấ ượng K t qu là ch t lế ả ấ ượng hàng hóa Nh t ậ

t tiêu chu n hàng u trên th gi i ch trong vòng m t th p k Ra i t phong trào nâng cao

ch t lấ ượng, m c tiêu chính c a tri t lý Kaizen là thúc ụ ủ ế đẩy n ng su t và hi u qu công vi c, t o ra ă ấ ệ ả ệ ạ

s n ph m, d ch v v i n ng su t và ch t lả ẩ ị ụ ớ ă ấ ấ ượng cao nh t, chi phí – th i gian – lãng phí th p nh t, t i ấ ờ ấ ấ ố

a hóa l i ích cho khách hàng B i v y, vi c áp d ng Kaizen là t ng h p c a các ph ng pháp: ào

t o a k n ng; khuy n khích và t o ra ạ đ ỹ ă ế ạ động c làm vi c; xây d ng tinh th n trách nhi m trong côngơ ệ ự ầ ệ

vi c; phân quy n c th … nh m t o ra chu n m c m i trong n ng su t và hi u qu công vi c.ệ ề ụ ể ằ ạ ẩ ự ớ ă ấ ệ ả ệ

So v i các phớ ương pháp khác nh Lean hay 6 Sigma, Kaizen có u th h n b i tính ư ư ế ơ ở đơn gi n Các ả doanh nghi p Vi t Nam hoàn toàn có th áp d ng Kaizen thành công khi ã hi u úng và áp d ng ệ ệ ể ụ đ ể đ ụ tri t ệ để ế tri t lý này Lãnh đạo các công ty có th ch n Kaizen ể ọ Đề xu t c i ti n, Kaizen H th ng (c i ấ ả ế ệ ố ả

ti n quy trình: h th ng, i u ki n, phế ệ ố đ ề ệ ương pháp v n hành) và Kaizen C khí ậ ơ để áp d ng ho c k t ụ ặ ế

h p c ba Trong ó, có th g p Kaizen H th ng và Kaizen C khí l i v i nhau, g i chung là ợ ả đ ể ộ ệ ố ơ ạ ớ ọ Kaizen Event hay D án c i ti n ự ả ế để phân bi t v i Kaizen ệ ớ Đề xu t c i ti n Ngay t khi b t ấ ả ế ừ ắ đầu th c ự

hi n Kaizen, doanh nghi p c n b t ệ ệ ầ ắ đầu ti n hành v i 5S vì nó là i m c t y u trong các ho t ế ớ đ ể ố ế ạ động

v Kaizen Không th c hi n 5S s không th ti n hành các ho t ề ự ệ ẽ ể ế ạ động khác L i ích c a 5S chính là ợ ủ

m i nhân viên có th tham gia ho t ỗ ể ạ động này mà không c n ph i có ki n th c ho c k n ng liên ầ ả ế ứ ặ ỹ ă quan đến Kaizen M t khác, k t qu c a vi c th c hi n 5S khá rõ ràng, t o ra m t phặ ế ả ủ ệ ự ệ ạ ộ ương th c làm ứ

vi c m i: khoa h c, h th ng và hoàn thi n h n Môi trệ ớ ọ ệ ố ệ ơ ường s ng, làm vi c tr nên s ch s , ng n ố ệ ở ạ ẽ ă

n p h n; tài li u, trang thi t b ph c v cho công vi c ắ ơ ệ ế ị ụ ụ ệ được s p x p d th y, d l y, d tìm; i u ki nắ ế ễ ấ ễ ấ ễ đ ề ệ

h tr luôn thu n ti n và s n sàng i u này có ngh a là ti t ki m ỗ ợ ậ ệ ẵ Đ ề ĩ ế ệ được nhi u th i gian mà v n ề ờ ố

trướ đc ây b ánh c p do chính ho t ị đ ắ ạ động không chu n tác c a nhân viên B i v y, ho t ẩ ủ ở ậ ạ động này

r t h u hi u trong vi c c ng c tinh th n c a nhân viên và m ấ ữ ệ ệ ủ ố ầ ủ ở đầu cho vi c áp d ng Kaizen trong ệ ụ toàn công ty