Benjamin Bloom 1956 được coi là người đưa ra những phát triển bước đầu về ASK, với ba nhóm năng lực chính bao gồm: - Phẩm chất/Thái độ Attitude: thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm Affect
Trang 1TÌM HI ỂU VỀ NĂNG LỰC CỦA CON NGƯỜI
Năng lực có 2 định nghĩa phổ biến hiện nay: Định nghĩa theo trường phái của Anh
và định nghĩa theo trường phái của Mỹ
- Năng lực theo trường phái của Anh: Năng lực giới hạn bởi 3 yếu tố: Kiến
thức ( Knowledge), Kỹ năng (Skill), Thái độ ( Attitude) Đây còn gọi là mô hình ASK
- Năng lực theo trường phái của Mỹ: Năng lực là bất kỳ yếu tố tâm lý của cá nhân có thể giúp hoàn thành nhanh chóng công việc hay hành động nào đó
một cách hiệu quả
Năng lực của con người giống như một tảng băng trôi, bao gồm 2 phần: phần nổi
và phần chìm
- Phần nổi chiếm 10% - 20%: Đây là nền tảng được giáo dục, đào tào, kinh nghiệm, kỹ năng, cảm xúc thật,… Phần có thể nhìn thấy được thông qua các hình thức đánh giá, phỏng vấn, quan sát, theo dõi sổ sách…
- Phần chìm chiếm tới 80% - 90%: Là phong cách tư duy (Thinking style), đặc tính hành vi (Behavioral traits), sở thích nghề nghiệp (Occupational
interests), sự phù hợp với công việc (Job fit), … Đây chính là phần tiềm ẩn khi mới gia nhập mà công ty cần phát hiện, phát huy và phát triển
Trang 2Ngoài ra, Năng lực con được định nghĩa khác theo các nhà tâm lý học: Năng lực là
tổng hợp các đặc điểm, thuộc tính tâm lý của cá nhân phù hợp với yêu cầu đặc trưng của một hoạt động nhất định nhằm đảm bảo cho hoạt động đó đạt hiệu quả cao Các năng lực hình thành trên cơ sở của các tư chất tự nhiên đóng vai trò quan
trọng, năng lực con người không phải hoàn toàn tự nhiên mà có, phần lớn do công tác và tập luyện mà có
Mô hình năng lực
Mô hình năng lực ( Competence Model) là mô tả tổ hợp các kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân ( thái độ bản thân) cần để hoàn thành tốt một vai trò hoặc công
việc Mô hình năng lực được sử dụng phổ biến nhất hiện nay, đó là mô hình ASK ASK là mô hình được sử dụng rất phổ biến trong quản trị nhân sự nhằm đào tạo và phát triển năng lực cá nhân Mô hình này đưa ra những tiêu chuẩn nghề nghiệp cho các chức danh công việc trong tổ chức dựa trên ba nhóm tiêu chuẩn chính: Phẩm
chất hay thái độ (Attitude), Kỹ năng (Skills) và Kiến thức (Knowledges)
Benjamin Bloom (1956) được coi là người đưa ra những phát triển bước đầu về ASK, với ba nhóm năng lực chính bao gồm:
- Phẩm chất/Thái độ (Attitude): thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm (Affective)
- Kỹ năng (Skills): kỹ năng thao tác (Manual or physical)
- Kiến thức (Knowledge): thuộc về năng lực tư duy (Cognitive)
Trong đó, kiến thức được hiểu là những năng lực về thu thập tin dữ liệu, năng lực
hiểu các vấn đề (comprehension), năng lực ứng dụng (application), năng lực phân tích (analysis), năng lực tổng hợp (synthethis), năng lực đánh giá (evaluation) Đây
là những năng lực cơ bản mà một cá nhân cần hội tụ khi tiếp nhận một công việc Công việc càng phức tạp thì cấp độ yêu cầu về các năng lực này càng cao Các năng lực này sẽ được cụ thể hóa theo đặc thù của từng doanh nghiệp
Phẩm chất hay Thái độ thường bao gồm các nhân tố thuộc về thế giới quan tiếp
nhận và phản ứng lại các thực tế (receiving, responding to phenomena), xác định giá trị (valuing), giá trị ưu tiên Các phẩm chất và hành vi thể hiện thái độ của cá nhân với công việc, động cơ, cũng như những tố chất cần có để đảm nhận tốt công
việc (Harrow, 1972) Các phẩm chất cũng được xác định phù hợp với vị trí công
việc
Trang 3Về kỹ năng, chính là năng lực thực hiện các công việc, biến kiến thức thành hành động Thông thường kỹ năng được chia thành các cấp độ chính như: bắt chước (quan sát và hành vi khuôn mẫu), ứng dụng (thực hiện một số hành động bằng cách làm theo hướng dẫn), vận dụng (chính xác hơn với mỗi hoàn cảnh), vận dụng sáng
tạo (trở thành phản xạ tự nhiên) (Dave, 1975)
KHUNG NĂNG LỰC
Mỗi công việc sẽ yêu cầu một tập hợp các năng lực: Kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân cần để hoàn thành tốt một vai trò/công việc và tập hợp này gọi là khung năng lực hoặc hồ sơ năng lực Khung năng lực là một phương pháp tổng hợp
nhằm hỗ trợ cho việc tuyển dụng và xây dựng chương trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo - quản lý, xây dựng các chương trình đào tạo, phát triển quản lý và lãnh đạo, xây dựng hệ thống quản lý thành tích và đãi ngộ dành cho đối tượng quản lý và lãnh đạo cũng như nhân viên trong tổ chức
Khung năng lực là một phương pháp quản lý nhân sự tổng hợp nhằm ứng dụng cho
rất nhiều các hoạt động quản lý nguồn nhân lực
Khung năng lực có thể sự dụng làm cơ sở để tuyển dụng đội ngũ nhân viên, giám sát và quản lý cũng là cơ sở quan trọng cho hoạt động xây dựng chương trình quy
hoạch cán bộ lãnh đạo / quản lý Các năng lực trong khung năng lực có thể được sử
dụng làm tiêu chuẩn đánh giá ứng viên Khung năng lực giúp nhà quản lý có một
bức tranh toàn diện về các yêu cầu của công việc Ngoài ra, nó còn giúp nhà quản
lý có thể phân biệt giữa các năng lực có thể đào tạo, những năng lực rất khó phát triển và năng lực cần phải đáp ứng ngay khi tuyển dụng nhân sự
Khung năng lực cũng là cơ sở quan trọng cho hoạt động đào tạo nhân sự, cụ thể là xác định được nhu cầu đào tạo, nội dung chương trình đào tạo phát triển đội ngũ nhân viên Khi xây dựng khung năng lực, doanh nghiệp sẽ phải xác định được yêu
cầu về loại năng lực và cấp độ ở từng năng lực của vị trí hiện tại hoặc vị trí cần phát triển lên đồng thời thực hiện đánh giá năng lực cho cán bộ quản lý và nhân viên Khung năng lực giúp cho doanh nghiệp biết được năng lực của nhân viên mình đang ở đâu? Cần gì và thiếu gì?
Với việc ứng dụng khung năng lực, doanh nghiệp có thể tập trung vào môt hình năng lực ASK với tổ hợp ba yếu tố: Thái độ, Kiến thức, Kỹ năng sẽ giúp doanh nghiệp giảm bớt chi phí về thời gian và tài chính
Trang 4Bên cạnh đó, Khung năng lực cũng thiết lập một nền tảng quan trọng cho việc xây
dựng hệ thống quản lý thành tích và đãi ngộ cho nhân viên Nó giúp người quản lý
có cách hiểu chung về những gì sẽ được kiểm soát, đo lường và xác định nhưng gì
cần tập trung và thức đẩy trong thảo luận đánh giá thành tích Đối với việc vận hành hệ thống lườn, việc quyết định một người ở bậc lương nào trong một thang lương sẽ dễ dàng hơn và có cơ sở rõ ràng hơn vì doanh nghiệp chỉ cần so sánh mực
độ đáp ứng và yêu cầu năng lực
Tóm lại, Khung năng lực giúp cho nhà quản lý thực hiện tốt những công việc như: Tuyển dụng nhân sự, Đào tạo, khen thưởng, đãi ngộ và trả lương phù hợp cho nhân viên Ngoài ra khung năng lực tạo ra sự công bằng trong tổ chức và tiết kiệm nhiều chi phí về thời gian, tài chính
C ấu trúc của khung năng lực:
Để thiết lập một nền tảng hiệu quả cho hoạt động quản lý nhân sự nói chung và năng cao năng lực lãnh đạo quản lý nhân viên nói riêng, mỗi vị trí nhân sự trong tổ
chức sẽ có một khung năng lực cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và
cố gắng phát triển thêm những năng lực còn thiếu để trở thành một nhà lãnh đạo
- Năng lực theo vai trò ( Role specific competencies): Là các năng lực ứng
dụng cho các vị trí cụ thể trong tổ chức như năng lực lãnh đạo, năng lực tư duy chiến lược
- Năng lực cốt lõi ( Core competencies): Gồm các năng lực cần thiết cho tất cả các vị trí như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng ra quyết định và giải quyết vấn đề…
- Năng lực chuyên môn ( Technical competence): là các kiến thức, kỹ năng chuyên môn gắn với lĩnh vực cụ thể có vai trò thiết yếu trong việc hoàn thành các nhiệm vụ chuyên môn VD: Kỹ năng bán hàng, kỹ năng lập
trình…
- Năng lực hành vi: Là các năng lực cụ thể của cá nhân được định nghĩa dưới
dạng hành vi nhằm đảm bảo khả năng ứng dụng và mức độ thuần thục
Việc chia làm ba nhóm khung năng lực như vậy chỉ mang tính chất tương đối bởi
vì nó thường có sự chồng lấn lên nhau Ví dụ: Năng lực giao tiếp là năng lực cốt lõi cho mỗi công việc nhưng nó lại là yếu tố cấu thành trong năng lực chuyên môn của nhân viên bán hàng
Xây d ựng và triển khai khung năng lực
Trang 5Bước 1: Đưa ra mục đích
Để xây dựng khung năng lực cho một tổ chức, công việc đầu tiên phải làm rõ mục đích thực sự của dự án xây dựng khung năng lực là gì? Với mục đích sử dụng khác nhau (Tuyển dụng, đào tạo hay phát triển nhân lực, đãi ngộ, trả lương…) sẽ dẫn đến việc lựa chọn khác nhau Ví dụ như sử dụng cấp độ tối thiểu hay cấp độ xuất
sắc làm hồ sơ năng lực
Bước 2: Chuẩn hóa hệ thống các chức danh
Qúa trình xây dựng khung năng lực đòi hỏi tổ chức phải chuẩn hóa cơ cấu tổ chức,
hệ thống chức danh và chức năng, nhiệm vụ của mỗi chức danh Lý do là các năng
lực thường sẽ gắn với việc thực hiện những nhiệm vụ hoặc hoạt động nhất định, vì
vậy khi hệ thống chức danh và chức năng, nhiệm vụ chưa rõ ràng thì sẽ không thể xác định được năng lực nào là cần thiết và giúp người thực hiện công việc trở nên vượt trội
Bước 1 • Mục đích
Bước 2 • Chuẩn hóa hệ thống các chức danh
Bước 3 • Xác định những năng lực cần có
Bước 4 • Sắp xếp năng lực cho từng vị trí
Bước 5 • Đánh giá
Trang 6Bước 3: Xác định những năng lực cần có
Sau khi chúng ta xác định xong hệ thống chức danh, công việc tiếp theo là xác định các năng lực có thể cần đến Việc xác định các năng lực không nhất thiết phải xây
dựng mới hoàn toàn ( vì sẽ mất rất nhiều thời gian) trong khi chúng ta có thể tham
khảo tài liệu ở nhiều nguồn khác nhau Bạn có thể tham khảo một số năng lực được
phổ biến rộng rãi và được áp dụng vào tổ chức rất tốt như: “42 năng lực theo Đại
h ọc Havard”, bộ năng lực do Viện phát triển nhân lực ( CIPD) của Vương quốc
Anh phát triển… Các bộ năng lực này đã nêu đầy dduur định nghĩa năng lực, mô
tả các hành vi gắn với năng lực và các ví dụ Việc cần làm là doanh nghiệp xác định năng lực nào có thể cần, phân chia các hành vi thành các cấp độ từ thấp đến cao một cách hợp lý và khoa học Phương pháp sử dụng các khung năng lực có sẵn sau đó điều chỉnh sao cho phù hợp với đặc thù công việc trong doanh nghiệp Đây
là phương pháp sử dụng rộng rãi nhất và chứng tỏ sự thành công trên thế giới cũng như ở Việt Nam
Bước 4: Sắp xếp năng lực cho từng vị trí
Sau khi có được bộ năng lực với đầy đủ định nghĩa và mổ tả các cấp độ, bước tiếp theo cần làm là xác định năng lực và các cấp độ năng lực cho từng vị trí trong
doanh nghiệp Có thể có nhiều cách tiếp cận khác nhau nhưng cách làm đơn giản
nhất là thực hiện khảo sát hoặc thảo luận nội bộ về tần suất sử dụng và tầm quan
trọng của từng năng lực đối với những công việc cụ thể Qúa trình xác định năng
lực phải bám sát vào chức năng, nhiệm vụ, kết quả đầu ra của mỗi chức danh mới đảm bảo những năng lực sau khi được chọn sẽ thực sự phù hợp và đóng góp vào nâng cao hiệu quả công việc Kết thúc giai đoạn này, mỗi công việc trong doanh nghiệp đều gắn với một năng lực nhất định và các cấp độ yêu cầu tương ứng
Bước 5: Đánh giá
Để khung năng lực có thể được đưa vào sử dụng, chúng ta phải phát triển các công
cụ đánh giá năng lực của mỗi cá nhân và phương pháp đào tạo, phát triển gắn với
mỗi loại năng lực Tuy nhiên, đây là phần việc đòi hỏi chuyên môn rất cao vì vậy
nếu doanh nghiệp không có đủ người với năng lực chuyên môn thì có thể thuê các chuyên gia hoặc các công ty tư chuyên nghiệp thực hiện thay vì tụ phát triển nội bộ
Cuối cùng, quá trình ấp dụng khung năng lực trong quản lý nhân sự sẽ bắt đầu bằng
việc thực hiện đánh giá cá nhân, xác định khoảng cách năng lực (chênh lệch giữa
cấp độ yêu cầu và cấp độ đạt được của mỗi cá nhân sau khi được đánh giá Trên cơ
Trang 7sở kết quả phân tích, so sánh, bộ phận nhân sự có thể xây dựng các chương trình phát triển năng lực cụ thể cho mỗi cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp để giúp họ đạt được cấp độ năng lực hiệu quả cũng như thực hiện lộ trình công danh đã đặt ra.) Khuyến khich, thúc đẩy sự quan tâm của các nhà quản lý và bản thân nhân viên, mục tiêu phát triển năng lực nên được đưa vào thành chỉ số thành tích thiết
yếu (KPI) trong đánh giá cuối năm…
42 năng lực theo kiểu Havard
Việc chia ra làm ba nhóm như vậy chỉ mang tính chất tương đối vì thường có sự
chồng lấn lên nhau Vì dụ, năng lực giao tiếp là năng lực cốt lõi vì nó cần thiết cho
mỗi công việc nhưng nó lại là yếu tố cấu thành trong năng lực chuyên môn của nhân viên bán hàng
Như bạn xem xét các năng lực, xin nhớ rằng năng lực nầy chỉ giúp mô tả công việc được thực hiện "như thế nào" (bằng các kiến thức , kỹ năng và khả năng) Chúng đại diện cho một độ lớn của công việc [ rất quan trọng] Chúng không mô tả "cái gì" đạt được trong giới hạn kết quả, trách nhiệm, phân phối hoặc mục tiêu dự án cụ
thể Năng lực được sử dụng như lập kế hoạch, hướng dẫn và phát triển các hành vi/
hiệu suất
Mục tiêu của bạn trong việc sử dụng hướng dẫn này không phải là để chọn nhiều năng lực nhất có thể, mà là lựa chọn những năng lực nào có thể giúp ích cho bạn áp
dụng trong công việc của mình
Điều chính yếu là phải tập trung từ 8-10 (không có con số kỳ diệu) năng lực quan
trọng nhất như là một khung hay mô hình năng lực, sau đó thu hẹp xuống còn từ
3-5 năng lực sử dụng trong quản lý và phát triển hiệu suất
Khi đã lựa chọn 3-5 năng lực, một thực hành tốt là chọn ra vài năng lực nào đó là
những điểm mạnh quan trọng (dựa trên mục tiêu của bạn) để tiếp tục xây dựng Ngoài ra, có thể chọn thêm một vài năng lực để phát triển Sự cung cấp này giúp cho sự cân bằng giữa tính chắc chắn và nhu cầu phát triển
Phân loại 42 năng lực theo Đại học Havard:
1 Khả năng thích ứng (Adaptability)
2 Xếp đặt hiệu suất để thành công (Aligning Performance for Success)
3 Học ứng dụng (Applied Learning)
Trang 84 Xây dựng một đội/nhóm thành công (Building a Successful Team )
5 Xây dựng khách hàng trung thành (Building Customer Loyalty)
6 Xây dựng mối quan hệ đối tác (Building Partnerships)
7 Xây dựng mối quan hệ tích cực làm việc – Làm việc nhóm/ hợp tác Building Positive Working Relationships-Teamwork/Collaboration)
8 Tạo dựng lòng tin(Building Trust)
9 Huấn luyện(Coaching)
10 Truyền đạt thông tin/ giao tiếp (Communication)
11 Không ngừng học tập (Continuous Learning)
12 Góp phần vào đội/ nhóm thành công(Contributing to Team Success)
13 Hướng đến khách hàng (Customer Focus)
14 Ra quyết định (Decision Making)
15 Uỷ thác hay phân quyền (Delegation)
16 Phát triển người khác (Developing Others) 27
17 Nhiệt tình (Energy) 28
18 Tạo điều kiện thay đổi (Facilitating Change)
19 Giám sát, theo dõi (Follow-Up)
20 Trình bày chính thức (Formal Presentation)
21 Đạt được sự cam kết (Gaining Commitment)
22 Tác động, gây ảnh hưởng (Impact)
23 Theo dõi, giám sát thông tin (Information Monitoring)
24 Hành động sáng tạo (Sáng kiến)- Initiating Action (Initiative)
25 Đổi mới (Innovation)
Trang 926 Tầm nhìn và giá trị dẫn đầu/ sống động (Leading/Living The Vision And Values)
27 Quản lý xung đột (Managing Conflict)
28 Quản lý công việc (bao gồm quản lý thời gian)- Managing Work (Includes Time Management)
29 Lãnh đạo hội họp (Meeting Leadership)
30 Tham dự hội nghị (Meeting Participation)
31 Đàm phán (Negotiation)
32 Lên kế hoạch và tổ chức thực hiện (Planning and Organizing)
33 Định hướng chất lượng (Quality Orientation)
34 Chấp nhận rủi ro (Risk Taking)
35 Nhận thức về an toàn (Safety Awareness)
36 Kỹ năng bán hàng/ thuyết phục (Sales Ability/Persuasiveness)
37 Ra quyết định chiến lược (Strategic Decision Making)
38 Chịu đựng sự căng thẳng (Stress Tolerance)
39 Kiến thức và kỹ năng chuyên môn/ kỹ thuật (Technical/Professional
Knowledge and Skills)
40 Kiên định (Tenacity)
41 Xác định giá trị đa dạng (Valuing Diversity)
42 Tiêu chuẩn công việc (Work Standards)
Tổng hợp từ nhiều tài liệu khác nhau, có chú thích trong đoạn bài Hy vọng đây sẽ
là tài liệu hữu ích cho người đang cần