Luận văn thạc sỹ - Quản lý kênh phân phối tại công ty TNHH phân phối công nghệ viễn thông FPT

1.Tính cấp thiết của đề tài Ngày nay hầu hết những người sản xuất đều cung cấp sản phẩm của mình cho thị trường thông qua các trung gian phân phối. Những trung gian phân phối hợp thành một hệ thống kênh phân phối (còn được gọi là kênh marketing hay kênh thương mại). Các chiến lược gia nhập thị trường thành công đòi hỏi phải kết hợp nhà bán lẻ, bán sỉ và các tổ chức dịch vụ hậu cần. Ngay trước khi sản phẩm được hoàn tất, người quản trị tiếp thị phải quyết định sử dụng phương pháp nào, con đường nào, cách thức nào để tung ra thị trường nhằm đưa ra sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách thuận lợi với chi phí thấp nhất. Kênh phân phối là tập hợp những cá nhân hay những cơ sở kinh doanh phụ thuộc lẫn nhau liên quan đến quá trình tạo ra và chuyển sản phẩm hay dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Kênh phân phối làm nên sự khác biệt giữa các Doanh nghiệp, quản lý kênh phân phối thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt là một công việc khó khăn và phức tạp. Vì vậy các nhà quản lý kênh phân phối sản phẩm ở tất cả các công ty lớn nhỏ đều dồn hết tâm sức để tìm ra một chiến lược bán hàng có tính cạnh tranh cao nhất. Tức là phải xây dựng và quản lý hệ thống kênh phân phối có hiệu quả nhất. Là công ty hoạt động trong lĩnh vực phân phối điện thoại đi động đã nhiều năm, Công ty TNHH phân phối công nghệ viễn thông FPT hiểu rất rõ thị trường điện thoại di động trong nước, tuy nhiên trước sự phát triển mạnh mẽ của thị trường công nghệ thông tin viễn thông nói chung và thị trường điện thoại di động nói riêng đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ. Trước những cơ hội lớn của ngành công nghệ di động, đã có sự tham gia thị trường của rất nhiều công ty phân phối điện thoại di động như: Công ty cổ phần phân phối tổng hợp dầu khí (PSD), Công ty cổ phần xuất nhập khẩu thiết bị viễn thông may mắn ( Lucky), Công ty Cổ phần Thế giới số (DGW), Công ty cổ phần xuất nhập khẩu Viettel… với những tên tuổi lớn cùng tiềm lực mạnh đã đặt Công ty TNHH Phân phối Công nghệ viễn thông FPT trước những thách thức rất lớn. Nhận thức được tầm quan trọng của việc quản lý kênh phân phối quyết định tới sự sống còn và phát triển của Doanh nghiệp, Tác giả đã quyết định lựa chọn đề tài “ Quản lý kênh phân phối tại công ty TNHH phân phối công nghệ viễn thông FPT” để làm luận văn thạc sỹ với mong muốn góp phần hoàn thiện quản lý kênh phân phối điện thoại di động của Công ty, nâng cao kết quả và hiệu quả hoạt động phân phối điện thoại di động đáp ứng được yêu cầu của thị trường. 2.Tình hình nghiên cứu Trong thời gian qua đã có các nghiên cứu liên quan đến quản lý kênh phân phối của doanh nghiệp với các góc độ nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu và mức độ khác nhau như: Luận văn thạc sỹ kinh tế là: “Hoàn thiện quản lý kênh phân phối điện thoại di động Samsung ở Công ty TNHH công nghệ di động FPT”, tác giả Lê Duy Long- Khoa học quản lý, Đại học kinh tế quốc dân đã thực hiện năm 2008 Luận văn thạc sỹ kinh tế “Quản lý kênh phân phối sản phẩm của công ty dược phẩm Phú Vinh”, tác giả Đỗ Thị Thu Trang , Đại học Kinh tế quốc dân đã thực hiện năm 2014. Luận văn thạc sỹ kinh tế “Quản trị kênh phân phối truyền thống của công ty TNHH Quốc tế Unilever Việt Nam trên thị trường miền bắc” tác giả Nguyễn Thị Thúy Phượng đã thực hiện năm (2012). Các Luận văn trên đã nghiên cứu tổng thể quá trình quản lý kênh phân phối đối với một loại sản phẩm nhất định. Luận văn “Hoàn thiện chính sách Marketing-mix đối với sản phẩm bột ăn dặm HiPP tại công ty TNHH TM Vạn An”của tác giả Phạm Viết Chiến (2014). Luận văn này đi vào nghiên cứu tổng thể chính sách Marketing đối với sản phẩm bột ăn dặm HiPP tại công ty TNHH TM Vạn An, trong đó cũng có đề cập đến nội dung về kênh phân phối và quản lý kênh phân phối sản phẩm. Tuy nhiên tác giả nhận thấy đề tài: “Quản lý kênh phân phối tại công ty TNHH Phân phối công nghệ viễn thông FPT” đến nay chưa có công trình nào đi sâu nghiên cứu về vấn đề này. 3.Mục tiêu nghiên cứu - Xác định được khung lý thuyết về quản lý kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. - Phân tích được thực trạng quản lý kênh phân phối sản phẩm điện thoại di động của Công ty TNHH Phân phối công nghệ viễn thông FPT. - Đề xuất được giải pháp hoàn thiện quản lý kênh phân phối điện thoại di động của Công ty TNHH Phân phối công nghệ viễn thông FPT . 4.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Quản lý kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Phân phối công nghệ viễn thông FPT. Phạm vi nghiên cứu: -Về không gian: Công ty TNHH Phân phối công nghệ viễn thông FPT -Về nội dung: oDo công ty chỉ phân phối một loại sản phẩm là điện thoại di động nên nội dung luận văn giới hạn trong quản lý kênh phân phối sản phẩm điện thoại di động. oDo hệ thống kênh phân phối của Công ty đã được thiết kế nên luận văn chỉ tập trung nghiên cứu quản lý kênh phân phối sản phẩm của Công ty giai đoạn sau thiết kế kênh phân phối. -Về thời gian: Giai đoạn 2010 – 2014 và đề xuất giải pháp cho giai đoạn 2015-2020.

TRỊNH XUÂN GIÁP

QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH PHÂN PHỐI CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG FPT CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ VÀ CHÍNH SÁCH

Người hướng dẫn khoa học:

PGS.TS ĐOÀN THỊ THU HÀ

HÀ NỘI - 2015

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của chính bản thân tôi.Các số liệu sử dụng phân tích trong luận văn theo đúng quy định và trungthực, nếu có gì sai trái tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm.

HỌC VIÊN

Trịnh Xuân Giáp

Tác giả xin được bày tỏ lời cảm ơn chân thành tới các Thầy, Cô trong khoa Khoa học quản lý của trường Đại học Kinh tế quốc dân và đặc biệt là sự giúp đỡ chỉ bảo tận tình của PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà

Tác giả cũng xin được bày tỏ lời cảm ơn tới Ban lãnh đạo Công ty TNHH Phân phối Công nghệ Viễn thông FPT, các bạn đồng nghiệp trong Công ty, gia đình và các bạn thân đã tạo mọi điều kiện động viên giúp đỡ tác giả hoàn thành luận văn này.

HỌC VIÊN

Trịnh Xuân Giáp

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH

LỜI MỞ ĐẦU 1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP 6

1.1 Kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp 6

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối sản phẩm 6

1.1.2 Chức năng của kênh phân phối sản phẩm 10

1.1.3 Phân loại kênh phân phối 11

1.2 Quản lý kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp 12

1.2.1 Khái niệm quản lý kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp 12

1.2.2 Mục tiêu của quản lý kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp 13

1.2.3 Nội dung quản lý kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp 15

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý kênh phân phối 23

1.3.1 Nhóm yếu tố thuộc về doanh nghiệp 23

1.3.2 Nhóm yếu tố môi trường bên ngoài của doanh nghiệp 26

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY TNHH PHÂN PHỐI CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG FPT GIAI ĐOẠN 2010 – 2014 28

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH Phân phối công nghệ viễn thông FPT 28

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH Phân phối công nghệ viễn thông FPT 28

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty TNHH Phân phối Công nghệ viễn thông FPT 30

2.1.4 Kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2010-2014 32

2.2 Hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty F9 trong giai đoạn 2010-2014 35

2.2.1 Cấu trúc và đặc điểm kênh phân phối sản phẩm của Công ty F9 35

2.3 Thực trạng quản lý kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Phân phối Công nghệ Viễn thông FPT 40

2.3.1 Lựa chọn thành viên và giao chỉ tiêu doanh số bán cho các thành viên kênh .40

2.3.2 Thực trạng tạo động lực và giải quyết xung đột giữa các thành viên kênh 47

2.3.3 Kiểm soát, đánh giá các thành viên kênh phân phối 52

2.4 Đánh giá thực trạng quản lý kênh phân phối của Công ty F9 52

2.4.1 Đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu quản lý kênh phân phối 52

2.4.2 Đánh giá điểm mạnh điểm yếu của kênh phân phối 56

2.4.3 Nguyên nhân của những điểm yếu trong quản lý kênh phân phối của Công ty 58

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY TNHH PHÂN PHỐI CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG FPT 64

3.1 Mục tiêu và định hướng hoàn thiện quản lý kênh phân phối sản phẩm của Công ty F9 64

3.1.1 Mục tiêu hoàn thiện quản lý kênh phân phối của Công ty F9 đến năm 2020 .64

3.1.2 Định hướng hoàn thiện quản lý kênh phân phối sản phẩm của Công ty F9 64

3.2 Giải pháp hoàn thiện quản lý kênh phân phối điện thoại di động của công ty 65

3.2.1 Hoàn thiện việc lựa chọn thành viên kênh và giao chỉ tiêu doanh số cho các thành viên kênh phân phối 65

3.2.2 Hoàn thiện các chính sách tạo động lực và giải quyết xung đột giữa các thành viên trong kênh phân phối 69 3.2.3 Hoàn thiện kiểm soát, đánh giá hoạt động của kênh phân phối sản phẩm

3.3 Kiến nghị đối với Công ty TNHH Thương mại FPT (FTG) 80

KẾT LUẬN 83

TÀI LIỆU THAM KHẢO 85

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt Diễn giải

FPT : Công ty Cổ phần FPT

FTG : Công ty TNHH Thương mại FPT

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

F9 : Công ty TNHH phân phối Công nghệ viễn thông FPT

CNVT : Công nghệ viễn thông

Công ty Công ty TNHH Phân phối Công nghệ Viễn thông FPT

KAs Tài khoản chính

CES Chuỗi Cửa hàng điện máy

TCR ORG Cửa hàng bán lẻ dạng chuỗi có từ 3 cửa hàng chở lên

hoạt động dưới thương hiệu tương đồng nhau TCR IND Chuỗi cửa hàng bán lẻ độc lập của tư nhân

IDC Tập đoàn Nghiên cứu Thị trường hàng đầu thế giới

trong lĩnh vực Công nghệ Thông tin và Truyền thông

GKF

Tập đoàn nghiên cứu thị trường điện thoại di động của Đức có trụ sở tại hơn 100 quốc gia dựa vào lối sống,cách suy nghĩ và hành vi của người tiêu dùng

Bảng 2.1: Phân bổ số lượng nhân viên trên toàn quốc 31

Bảng 2.2: Trình độ của đội ngũ nhân lực của Công ty 31

Bảng 2.3: Kết quả kinh doanh của Công ty F9 32

Bảng 2.4: Tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu của Công ty giai đoạn 2010-2014 .33

Bảng 2.5: Tỷ suất lợi nhuận theo chi phí của Công ty F9 34

Bảng 2.6: Nộp ngân sách nhà nước của Công ty F9 qua các năm 2010-2014 34

Bảng 2.7: Phân bổ doanh thu cho các trung tâm kinh doanh qua các năm 2010-2014 39

Bảng 2.8: Kế hoạch và thực hiện doanh thu theo các thành viên kênh theo đối tượng khách hàng của Công ty F9 45

Bảng 2.9: Bảng kế hoạch và thực hiện doanh số bán theo khu vực Công ty giai đoạn 2010-2014 47

Bảng 2.10 : Mức thưởng theo doanh số các thành viên kênh đạt được 49

Bảng 2.11: Bảng doanh thu và lợi nhuận của Công ty giai đoạn 2010-2014 53

Bảng 2.12 : Chi phí quản lý kênh phân phối của Công ty F9 54

Bảng 2.13: Số lượng khách hàng của Công ty giai đoạn 2010-2014 54

Bảng 2.14 : Mở rộng thị trường phân phối của Công ty F9 55

Bảng 2.15: Chỉ tiêu tài chính Công ty giai đoạn 2010-2014 60

Bảng 3.1 : Kế hoạch doanh số bán hàng của các thành viên kênh 68

Bảng 3.2: Đề xuất thưởng doanh số/ tháng cho các đại lý 75

Hình 1.1 : Phân loại những người tham gia vào kênh 7

Hình 1.2: Các loại kênh phân phối 11

Hình 2.1: Cấp độ trực thuộc của F9 29

Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Phân phối công nghệ viễn thông FPT .33

Hình 2.3: Tỷ lệ trình độ đội ngũ nhân lực Công ty 35

Hình 2.4: Cấu trúc kênh phân phối điện thoại di động của Công ty F9 38

Hình 2.5: Sơ đồ phân bố các trung tâm kinh doanh trên toàn quốc 40

Hình 2.6: Biểu đồ doanh thu thực hiện theo các thành viên kênh theo đối tượng khách hàng của công ty F9 49

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay hầu hết những người sản xuất đều cung cấp sản phẩm của mìnhcho thị trường thông qua các trung gian phân phối Những trung gian phân phối hợpthành một hệ thống kênh phân phối (còn được gọi là kênh marketing hay kênhthương mại) Các chiến lược gia nhập thị trường thành công đòi hỏi phải kết hợpnhà bán lẻ, bán sỉ và các tổ chức dịch vụ hậu cần Ngay trước khi sản phẩm đượchoàn tất, người quản trị tiếp thị phải quyết định sử dụng phương pháp nào, conđường nào, cách thức nào để tung ra thị trường nhằm đưa ra sản phẩm đến tayngười tiêu dùng một cách thuận lợi với chi phí thấp nhất Kênh phân phối là tập hợpnhững cá nhân hay những cơ sở kinh doanh phụ thuộc lẫn nhau liên quan đến quátrình tạo ra và chuyển sản phẩm hay dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng.Kênh phân phối làm nên sự khác biệt giữa các Doanh nghiệp, quản lý kênh phânphối thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt là một công việc khó khăn vàphức tạp Vì vậy các nhà quản lý kênh phân phối sản phẩm ở tất cả các công ty lớnnhỏ đều dồn hết tâm sức để tìm ra một chiến lược bán hàng có tính cạnh tranh caonhất Tức là phải xây dựng và quản lý hệ thống kênh phân phối có hiệu quả nhất

Là công ty hoạt động trong lĩnh vực phân phối điện thoại đi động đã nhiềunăm, Công ty TNHH phân phối công nghệ viễn thông FPT hiểu rất rõ thị trườngđiện thoại di động trong nước, tuy nhiên trước sự phát triển mạnh mẽ của thị trườngcông nghệ thông tin viễn thông nói chung và thị trường điện thoại di động nói riêng

đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ Trước những cơ hội lớn của ngành công nghệ diđộng, đã có sự tham gia thị trường của rất nhiều công ty phân phối điện thoại diđộng như: Công ty cổ phần phân phối tổng hợp dầu khí (PSD), Công ty cổ phầnxuất nhập khẩu thiết bị viễn thông may mắn ( Lucky), Công ty Cổ phần Thế giới số(DGW), Công ty cổ phần xuất nhập khẩu Viettel… với những tên tuổi lớn cùngtiềm lực mạnh đã đặt Công ty TNHH Phân phối Công nghệ viễn thông FPT trướcnhững thách thức rất lớn

Nhận thức được tầm quan trọng của việc quản lý kênh phân phối quyết địnhtới sự sống còn và phát triển của Doanh nghiệp, Tác giả đã quyết định lựa chọn đề

tài “ Quản lý kênh phân phối tại công ty TNHH phân phối công nghệ viễn thông

FPT” để làm luận văn thạc sỹ với mong muốn góp phần hoàn thiện quản lý kênh

phân phối điện thoại di động của Công ty, nâng cao kết quả và hiệu quả hoạt độngphân phối điện thoại di động đáp ứng được yêu cầu của thị trường

2 Tình hình nghiên cứu

Trong thời gian qua đã có các nghiên cứu liên quan đến quản lý kênh phânphối của doanh nghiệp với các góc độ nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu và mức độkhác nhau như:

Luận văn thạc sỹ kinh tế là: “Hoàn thiện quản lý kênh phân phối điện thoại di

động Samsung ở Công ty TNHH công nghệ di động FPT”, tác giả Lê Duy

Long-Khoa học quản lý, Đại học kinh tế quốc dân đã thực hiện năm 2008

Luận văn thạc sỹ kinh tế “Quản lý kênh phân phối sản phẩm của công ty dược

phẩm Phú Vinh”, tác giả Đỗ Thị Thu Trang , Đại học Kinh tế quốc dân đã thực hiện

năm 2014

Luận văn thạc sỹ kinh tế “Quản trị kênh phân phối truyền thống của công ty

TNHH Quốc tế Unilever Việt Nam trên thị trường miền bắc” tác giả Nguyễn Thị

Thúy Phượng đã thực hiện năm (2012) Các Luận văn trên đã nghiên cứu tổng thểquá trình quản lý kênh phân phối đối với một loại sản phẩm nhất định

Luận văn “Hoàn thiện chính sách Marketing-mix đối với sản phẩm bột ăn

dặm HiPP tại công ty TNHH TM Vạn An”của tác giả Phạm Viết Chiến (2014) Luận

văn này đi vào nghiên cứu tổng thể chính sách Marketing đối với sản phẩm bột ăndặm HiPP tại công ty TNHH TM Vạn An, trong đó cũng có đề cập đến nội dung vềkênh phân phối và quản lý kênh phân phối sản phẩm

Tuy nhiên tác giả nhận thấy đề tài: “Quản lý kênh phân phối tại công ty

TNHH Phân phối công nghệ viễn thông FPT” đến nay chưa có công trình nào đi

sâu nghiên cứu về vấn đề này

3 Mục tiêu nghiên cứu

- Xác định được khung lý thuyết về quản lý kênh phân phối sản phẩm của

doanh nghiệp

- Phân tích được thực trạng quản lý kênh phân phối sản phẩm điện thoại di

động của Công ty TNHH Phân phối công nghệ viễn thông FPT

- Đề xuất được giải pháp hoàn thiện quản lý kênh phân phối điện thoại di

động của Công ty TNHH Phân phối công nghệ viễn thông FPT

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu:

Quản lý kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Phân phối công nghệviễn thông FPT

- Về thời gian: Giai đoạn 2010 – 2014 và đề xuất giải pháp cho giai đoạn2015-2020

5 Phương pháp nghiên cứu

5.2 Quy trình nghiên cứu

Bước 1: Nghiên cứu các lý thuyết và tài liệu liên quan đến quản lý kênh phân

phối của doanh nghiệp, từ đó đưa ra khung lý thuyết về quản lý kênh phân phối củadoanh nghiệp Các phương pháp tổng hợp hóa và mô hình hóa được sử dụng trongbước 1

* Lựa chọn các thành viên và giao chỉ tiêu doanh số bán cho các thành viên kênh

* Tạo động lực và giải quyết xung đột giữa các thành viên trong kênh phân phối

* Kiểm soát, đánh giá hoạt động của kênh

MỤC TIÊU QUẢN LÝ

* Doanh số

* Chi phí

* Lợi nhuận

* Phát triển thị trường

- Về số lượng và

cơ cấu khách hàng

- Về mở rộng địa bàn

- Về mật độ khách hàng

ty trong giai đoạn 2010-2014 để làm rõ tình hình hoạt động của kênh phân phối điệnthoại di động của Công ty.

Khảo sát các hoạt động quản lý kênh phân phối, phân tích thực trạng quản lýkênh phân phối sản phẩm của Công ty Phương pháp nghiên cứu được sử dụngtrong bước 2 là thống kê, so sánh, phân tích tổng hợp

6 Ý nghĩa đề tài và thực tiễn của đề tài

- Ý nghĩa khoa học:

Luận văn góp phần hệ thống hoá cơ sở lý luận và xác định khung lý thuyết vềquản lý kênh phân phối sản phẩm điện thoại di động của Doanh nghiệp phân phối sản phẩm viễn thông

- Ý nghĩa thực tiễn:

Thứ nhất: Phân tích đánh giá được thực trạng quản lý kênh phân phối điện

thoại di động của công ty TNHH Phân phối Công nghệ viễn thông FPT

Thứ hai: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị hoàn thiện quản lý kênh phân

phối tại Công ty TNHH Phân phối Công nghệ viễn thông FPT

7 Kết cấu

Cấu trúc luận văn ngoài phần mở đầu và phần kết luận gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lý kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp.Chương 2: Phân tích thực trạng quản lý kênh phân phối sản phẩm tạiCông ty TNHH Phân phối Công nghệ Viễn thông FPT giai đoạn 2010-2014.Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản lý kênh phân phối sản phẩm tạiCông ty TNHH Phân phối công nghệ viễn thông FPT giai đoạn 2015- 2020

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI

SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm kênh phân phối sản phẩm

Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối, nhưng xétdưới góc độ một doanh nghiệp thương mại, thì kênh phân phối được định nghĩa như

sau : Kênh phân phối là một tập hợp các tổ chức và cá nhân độc lập hoặc phụ

thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp thực hiện hoạt động bán sản phẩm tới người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng 1

Nói cách khác, kênh phân phối của doanh nghiệp là một hệ thống quan hệ vớidoanh nghiệp và cá nhân bên ngoài để thực hiện các hoạt động tiêu thụ sản phẩmtrên thị trường Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hóa từ người sản xuấtqua hoặc thông qua các kênh trung gian thương mại để tới người tiêu dùng cuốicùng Tất cả những người tham gia vào kênh phân phối được gọi là các thành viêncủa kênh

Các thành viên của kênh phân phối là những người tham gia thực hiện việcmua bán được nối với nhau bởi các dòng chảy đàm phán và sở hữu Các tổ chức bổtrợ như công ty vận tải, cong ty kho hàng, công ty tài chính, công ty bảo hiểm, tổchức nghiên cứu marketing không thực hiện chức năng đàm phán nên họ khôngphải là thành viên của kênh Tuy nhiên, họ tham gia vào kênh bằng việc thực hiệnchức năng khác giúp cho quá trình phân phối dễ dàng và hiệu quả hơn

Có ba loại thành viên cơ bản của kênh phân phối, đó là: Người sản xuất,người trung gian, người tiêu dùng cuối cùng Người trung gian thương mại được

1 Trương Đình Chiến (2012), Quản trị kênh phân phối, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, tr10.

chia thành hai cấp độ là trung gian bán buôn và trung gian bán lẻ (hình 1.1)

Hình 1.1 : Phân loại những người tham gia vào kênh

(Nguồn: Quản trị kênh phân phối – PGS.TS Trương Đình Chiến- Trang 68)

Tất cả những người tham gia vào kênh

Các tổ chức bổ trợ

Thành viên của kênh

phân phối

Công ty nghiên cứu Marketi ng

Công

ty bảo hiểm

Công

ty tài chính

Công

ty kho hàng

Công

ty vận tải

Người tiêu dùng cuối cùng

Phần lớn các doanh nghiệp sản xuất đã không ở vị trí thuận lợi để phân phốisản phẩm của họ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng Họ thiếu cả kinh nghiệmcần thiết lẫn quy mô hiệu quả để tự thực hiện công việc phân phối trực tiếp đếnngười tiêu dùng Bằng việc chuyển các công việc phân phối cho thành viên kháccủa kênh như người bán buôn và người bán lẻ, người sản xuất có thể đạt được sựtiết kiệm tương đối Nguyên nhân là những người trung gian này phân phối sảnphẩm của nhiều doanh nghiệp khác nhau và vì vậy có thể trải rộng các chi phí cốđịnh cao của việc thực hiện các chức năng phân phối cho khối lượng sản phẩm phânphối lớn hơn Điều này cho phép họ hoạt động gần với điểm tối ưu trên đường chiphí trung bình cho các công việc phân phối của người sản xuất.

Nhà bán buôn

Người bán buôn bao gồm các doanh nghiệp mua hàng hóa để bán cho nhữngngười còn lại hoặc sử dụng kinh doanh như những người bán lẻ, công ty sản xuấtcông nghiệp, tổ chức ngành nghề hoặc cơ quan nhà nước cũng như những ngườibán buôn khác2

Trung gian bán buôn được phân loại thành ba loại chính:

-Người bán buôn hàng hóa thật sự: Là các doanh nghiệp thương mại/ngườikinh doanh mua, sở hữu hàng hóa,dự trữ và quản lý vật chất sản phẩm với sốlượng tương đối lớn và bán lại sản phẩm với số lượng nhỏ cho người bán lẻ, sảnxuất công nghiệp, thương mại, các tổ chức nghề nghiệp hoặc cho người bán buônkhác Họ tồn tại dưới một số tên khác nhau: người bán buôn, người phân phối,hay nhà cung ứng

-Đại lý, môi giới: Chuyên môn hóa theo chủng loại hàng hóa hay kiểu kháchhàng, không sở hữu hàng hóa và chỉ thực hiện một số ít chức năng Chức năng chủyếu của họ là tạo điều kiện thuận lợi cho việc mua bán, và hưởng tiền hoa hồngtrong khoảng từ 2 đến 6% giá bán Một số loại hoạt động dưới tên gọi đại lý củangười sản xuất, đại lý tiêu thụ, đại lý thu mua, môi giới

-Các chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất: Họ vẫn do nhà sản xuất làm

2 Philip Kotler, Quản trị Marketing, NXB Thống kê, tr652.

chủ và quản lý hoạt động bởi doanh nghiệp nhưng được tách biệt về vật chất khỏi cácdoanh nghiệp Họ thường được sử dụng trước hết cho mục đích phân phối các sảnphẩm của doanh nghiệp đến người bán buôn Một số thực hiện chức năng dự trữ ởnhững người cần tồn kho, trong khi một số khác chỉ là đại diện thuần túy bởi vì nhữngđịa điểm và chi nhánh bán buôn này do doanh nghiệp sản xuất làm chủ và được quản

lý bởi doanh nghiệp sản xuất

Đặc điểm hoạt động của người bán buôn:

-Người bán buôn lựa chọn thị trường mục tiêu: Xác định nhóm khách hàng mụctiêu của mình theo quy mô, loại hình khách hàng, hoặc theo các tiêu chuẩn khác;

- Về quyết định về chủng loại sản phẩm và dịch vụ: Người bán buôn luônchịu một sức ép phải bán đầy đủ các chủng loại và duy trì lượng dự trữ đủ để cóthể giao hàng ngay nhưng điều này có thể dẫn tới mất lợi nhuận Vì vậy, họ cốgắng tính toán nên bán bao nhiêu chủng loại hàng hóa và chỉ chọn những chủngloại hàng có lợi cho mình Người bán buôn cũng cân nhắc dịch vụ nào cần cungcấp, dịch vụ nào cần tính tiền với khách hàng;

-Về quyết định giá cả: Thường định giá bán dựa trên giá mua cộng thêm chiphí và lợi nhuận cho họ Ngoài ra, cũng kết hợp nhiều phương pháp định giá khácnhư chiết khấu và bớt giá, định giá khuyến mại, định giá theo nguyên tắc địa lý;

-Về quyết định các biện pháp xúc tiến: Người bán buôn không quan tâm nhiềuđến các hoạt động xúc tiến

-Về quyết định địa điểm: Người bán buôn thường đặt địa điểm ở nơi giá rẻ,chi phí rất ít cho việc trưng bày hàng cũng như văn phòng Đặc điểm này khác vớiquyết định địa điểm của người bán lẻ vì người bán lẻ thường phải đặt cửa hàngrộng rãi ở nơi mặt đường dễ nhìn, thuận lợi mua bán, đi lại, việc trưng bầy trongcửa hàng phải đẹp đẽ, bắt mắt để khách hàng chú ý mà thích mua

Nhà bán lẻ

Bán lẻ bao gồm tất cả những hoạt động lien quan đến việc bán hàng hóa trựctiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng vào mục đích cá nhân, khôngkinh doanh

Các nhà bán lẻ thuộc đủ loại quy mô, hình thức khác nhau và luôn xuất hiệnnhững kiểu bán lẻ mới Theo những mặt hàng mà người bán lẻ bán người ta chia racửa hàng chuyên doanh, cửa hàng bách hóa, siêu thị, cửa hàng tiện dụng, cửa hàngcao cấp Theo phương thức hoạt động, người ta chia thành bán lẻ qua cửa hàng vàbán lẻ không qua cửa hàng Theo hình thức sở hữu chia ra thành các cửa hàng bán

lẻ độc lập, chuỗi tập đoàn, tổ chức hợp tác bán lẻ, các đại lý độc quyền…

1.1.2 Chức năng của kênh phân phối sản phẩm

Vấn đề tiêu thụ giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mỗidoanh nghiệp Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sảnphẩm gì, với giá bao nhiêu mà còn đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào? Đâychính là chức năng phân phối của Marketing Chức năng này được thực hiện thôngqua mạng lưới kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp

Kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp, nó không phải là một cấutrúc tổ chức nội bộ của doanh nghiệp Kênh phân phối đảm nhiệm việc đưa hàng hóa

từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng, vượt qua các khoảng cách về thời gian, địa điểm

và sự sở hữu nằm giữa hàng hóa dịch vụ và những người cần hoặc muốn chúng Cácthành viên của kênh phân phối thực hiện các chức năng cơ bản sau3:

Chức năng thông tin: Thu thập và phổ biến thông tin về các khách hàng

tiềm năng và hiện có, các đối thủ cạnh trạnh, và những thành viên cùng nhữnglực lượng khác trên thị trường

Chức năng khuyến mãi: Phát triển và phát tán các thông điệp có sức thuyết

phục để thúc đầy việc mua hàng

Chức năng thương lượng: Thương lượng và đạt thỏa thuận về giá cũng như

những khía cạnh khác chi phối việc chuyển quyền sở hữu hoặc chiếm hữu

Chức năng đặt hàng: Thông tin phản hồi về ý đồ mua hàng của các thành

viên kênh gửi đến người sản xuất

Chức năng tài trợ: Huy động kho bãi để sử dụng cho tồn trữ hang ở các cấp

độ khác nhau của kênh phân phối

3 Philip Kotler, Quản trị Marketing, NXB Lao động xã hội, tr436

Chức năng chấp nhận rủi ro: Gánh chịu những rủi ro liên quan với việc thực

hiện hoạt động của kênh

Chức năng làm chủ tài sản vật chất: Cung cấp sự lưu trữ và vận chuyển nối

tiếp các sản phẩm hữu hình

Chức năng thanh toán: Cung cấp sự thanh toán hóa đơn của người mua

thông qua các ngân hang và các tổ chức tài chính khác

Chức năng quyền sở hữu: Kiểm soát sự chuyển giao thực sự quyền sở hữu từ

tổ chức/ cá nhân này sang tổ chức/ cá nhân

1.1.3 Phân loại kênh phân phối

Có hai loại kênh phân phối là kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phốigián tiếp

Hình 1.2: Các loại kênh phân phối

(Nguồn: Quản trị kênh phân phối – PGS.TS Trương Đình Chiến)

-Kênh phân phối trực tiếp

Kênh phân phối trực tiếp là kênh phân phối mà các thành viên trong kênh chỉgồm có nhà sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng (hình 1.2, Kênh 0 cấp) Trong kênhphân phối này, nhà sản xuất trực tiếp thực hiện chức năng phân phối đến người tiêudùng cuối cùng Nhà sản xuất cung ứng dịch vụ thông qua các điểm bán hàng trực tiếp

buôn

Người bán buôn

buôn

Người bán lẻ lelẻ

Người bán lẻ lelẻ

Khách hàng

Người bán buôn 1

Người bán buôn 1 Người bán Người bán buôn 2buôn 2 Người bán lẻ Khách hàng

của mình hoặc thông qua lực lượng bán hàng trực tiếp Với sự phát triển mạnh mẽ củacông nghệ thông tin đã hình thành phương thức thanh toán không dùng tiền mặt, pháttriển nhiều hình thức kênh trực tiếp như máy bán hàng tự động, bán hàng qua điệnthoại, đặt hàng bằng thư, bán hàng qua mạng internet…đã cho phép nhà sản xuất, cungứng giảm tối đa những tiếp xúc với khách hàng mà vẫn bán hàng hiệu quả.

-Kênh phân phối gián tiếp

Kênh phân phối gián tiếp là dạng kênh phân phối mà trong đó nhà sản xuấthoặc cung ứng dịch vụ bán hàng cho người mua cuối cùng thông qua những nhàtrung gian phân phối (kênh 1 cấp, kênh 2 cấp, kênh 3 cấp, hình 1.2)

Trong kênh phân phối gián tiếp gồm có các loại trung gian sau: bán lẻ vàbán buôn Việc lựa chọn đúng các loại trung gian trong kênh phân phối sẽ đemlại hiệu quả cao trong kinh doanh, giảm thiểu những rủi ro mà doanh nghiệp gặpphải Ngược lại, những sai lầm trong việc lựa chọn các trung gian phân phốithường đem lại hậu quả nặng nề trong hoạt động kinh doanh và cần thời gian dài

để khắc phục

1.2 Quản lý kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp

Quản lý kênh phân phối sản phẩm là một nội dung cơ bản của quản lýmarketing, tên tiếng Anh đầy đủ là Distribution Channel Management, theo nghĩarộng bao gồm việc thiết kế kênh (Channel Design) và quản lý kênh (ManagingChannels) Trong khuôn khổ phạm vi luận văn, tác giả chỉ tập trung vào phân tíchvấn đề quản lý kênh phân phối (Managing Channels) 4, về phần thiết kế kênh sẽtheo cấu trúc kênh đã có sẵn của Công ty

1.2.1 Khái niệm quản lý kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp

Quản lý kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp là quản lý toàn bộ các hoạt động của hệ thống kênh phân phối bao gồm: lựa chọn các thành viên kênh và giao chỉ tiêu doanh số cho các thành viên kênh; tạo động lực và giải quyết xung đột giữa các thành viên kênh; kiểm soát, đánh giá hoạt động của kênh phân phối nhằm đảm bảo sự hợp tác có hiệu quả giữa các thành viên đã được lựa chọ, qua đó thực

4 Prashant Mehta (2009), management

http://www.slideshare.net/prashantmehta371/distribution-logistics-channel-hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp 5

Những điểm cần lưu ý trong khái niệm nêu trên:

-Thứ nhất, quản lý kênh là quản lý các kênh đã được thiết kế và đang hoạt

động Có nghĩa là cấu trúc của kênh đã được thiết kế và tất cả các thành viên trongkênh đã được lựa chọn Các quyết định tổ chức kênh được xem xét tách biệt với cácquyết định quản lý kênh Trong thực tế, sự phân biệt này đôi khi có thể không rõràng vì một quyết định quản lý kênh có thể nhanh chóng chuyển thành quyết định tổchức kênh

- Thứ hai, đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh có nghĩa là các

thành viên trong kênh không hợp tác một cách tự nhiên mà cần có các hoạt độngquản lý để đảm bảo sự hợp tác chủ động của họ

- Thứ ba, quản lý kênh phải nhằm vào mục tiêu phân phối cụ thể Mục tiêu

phân phối là những tuyên bố về phân phối với tư cách là một bộ phận củamarketing-mix sẽ đóng góp những gì vào việc đạt được toàn bộ mục tiêu marketingcủa doanh nghiệp Quản lý kênh phải đảm bảo thực hiện các mục tiêu về doanh số,

về lợi nhuận, về chi phí, địa bàn hoạt động, khách hàng của doanh nghiệp

1.2.2 Mục tiêu của quản lý kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp

Phân phối là một trong bốn yếu tố chủ yếu của marketing đó là: sản phẩm,giá, phân phối và xúc tiến thương yếu mại (4P) Để đảm bảo mục tiêu chung củadoanh nghiệp thì cần phải đặt ra mục tiêu cụ thể về marketing, bao gồm các mụctiêu về sản phẩm, về giá, về phân phối, mục tiêu về xúc tiến thương mại và đạt đượccác mục tiêu đó

Mục tiêu của phân phối là thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng, đưa sảnphẩm đến tận tay người tiêu dùng một cách nhanh nhất và khai thác hết các vùng thịtrường, các nhóm khách hàng mục tiêu bằng việc xây dựng các phương án khácnhau cho mỗi kênh

Mục tiêu của quản lý kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp là: cungcấp đúng mặt hàng, đúng số lượng và chất lượng, đúng nơi, đúng lúc và đúng đối

5 Trương Đình Chiến (2012), Quản trị kênh phân phối, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, tr236.

tượng với chi phí thấp nhất có thể Cụ thể là:

(1)- Doanh số: Giá trị bán và phần trăm doanh số bán mà doanh nghiệp cầnđạt được theo tháng, theo quý, theo năm cho từng thành viên trong kênh phân phối

(2) - Chi phí quản lý kênh phân phối đạt thấp nhất có thể

Mục tiêu phân bổ chi phí bán hàng cho các thành viên kênh trong quá trìnhphân phối sản phẩm được chi tiết trong kế hoạch phân phối của Công ty

(3) Lợi nhuận cần đạt được

Mục tiêu về lợi nhuận là mục tiêu quan trọng phản ánh hiệu quả của kênhphân phối có đạt kỳ vọng của nhà quản lý hay không Lợi nhuận càng cao thì hiệuquả quản lý kênh phân phối càng tốt và ngược lại Đối với doanh nghiệp thươngmại, mục tiêu này còn được tính bằng hai chỉ tiêu nữa là tỷ suất lợi nhuận theodoanh thu và tỷ suất lợi nhuận theo chi phí Mục tiêu này còn được tính theo doanhthu, tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu và tỷ suất lợi nhuận theo chi phí:

 Công thức tính tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu:

Dr =

thu Doanh

thuÕ íc tr nhuËn Lîi

x 100%

Dr: Tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu

Chỉ tiêu này phán ánh trong 100 đồng doanh thu thì có bao nhiêu đồng lợi nhuận

 Công thức tính tỷ suất lợi nhuận theo chi phí:

Dc=

phÝ Chi

thuÕ íc tr nhuËn Lîi

x 100%

Dc: Tỷ suất lợi nhuận theo chi phí

Chỉ tiêu này phản ánh trong 100 đồng chi phí bỏ ra thì thu lại được bao nhiêuđồng lợi nhuận

(4) - Mở rộng địa bàn hoạt động:

Mục tiêu của doanh nghiệp là không ngừng củng cố địa bàn hiện hữu và mởrộng kênh phân phối tới các địa bàn mới nhằm đảm bảo duy trì chiến lược kênhphân phối phủ rộng của doanh nghiệp

(5) Tăng trưởng khách hàng: Doanh nghiệp cần đề ra mục tiêu duy trì cáckhách hàng thân thiết, khách hàng truyền thống, đồng thời phát triển các khách hàng

mới theo hướng mở rộng quy mô va đa dạng cơ cấu khách hàng với chi phí tối thiểu.

1.2.3 Nội dung quản lý kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp

Quản lý kênh phân phối bao gồm các nội dung:

Lựa chọn và giao chỉ tiêu doanh số cho các thành viên kênh;

Tạo động lực và giải quyết xung đột giữa các thành viên kênh;

Kiểm soát, đánh giá hoạt động của kênh phân phối

Hình 1.3: Quản lý kênh phân phối

1.2.3.1 Lựa chọn các thành viên kênh và giao chỉ tiêu doanh số cho các thành

viên kênh.

a Lựa chọn các thành viên kênh

Quy trình tuyển chọn thành viên kênh được thực hiện qua ba bước cơ bản sau:

Tìm kiếm các thành viên kênh; Xác định tiêu chuẩn lựa chọn; Bảo đảm các thành

viên chắc chắn tham gia kênh

Hình 1.4: Lựa chọn các thành viên kênh

Quản lý kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệpQuản lý kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp

Tạo động lực và giải quyết xung đột giữa các thành viên kênh.

Kiểm soát, đánh giá hoạt động của kênh phân phối

Kiểm soát, đánh giá hoạt động của kênh phân phối

Lựa chọn các thành viên kênh

Xác định tiêu chuẩn lựa

chọn viên chắc chắn tham Đảm bảo các thành

gia kênh

Đảm bảo các thành viên chắc chắn tham gia kênh

(1) Tìm kiếm các thành viên kênh:

Để có thể tìm ra các thành viên kênh có khả năng, doanh nghiệp kênh có thểthông qua các nguồn sau:

- Tổ chức bán hàng theo khu vực: đây là lực lượng bán sẵn có của công tytrên thị trường Họ sẽ cung cấp những nguồn thông tin về các trung gian của kênh,

về các trung gian tiềm năng trong vùng Những thông tin của họ là những thôngtin cực kỳ có giá trị bởi họ là những người làm việc trong khu vực này, họ hiểu vềthị trường trong khu vực đó và họ biết ai là người có năng lực, có thể đáp ứngđược yêu cầu để trở thành thành viên chính thức của công ty

- Các nguồn thương mại: bao gồm các hiệp hội thương mại, các tạp chíthương mại, các doanh nghiệp có bán các sản phẩm liên quan hoặc tương tự; cáckhách hàng; quảng cáo; các hội thương mại hay hội nghị;

- Các khách hàng: Đây cũng là một nguồn thông tin quan trọng bởi kháchhàng là người có ý kiến rất thực Bởi vậy công ty có thể thực hiện các cuộc nghiêncứu đối với người tiêu dùng để tìm ra thành viên kênh tiềm năng

- Các nguồn thông tin khác: như Phòng Thương mại và Công nghiệp, ngânhàng, danh bạ điện thoại, các trang vàng, thư trực tiếp, các nhà tư vấn độc lập …(2) Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn:

Các tiêu chuẩn này được đặt ra theo yêu cầu của từng doanh nghiệp Tuy nhiên

có một số tiêu chuẩn mà mọi doanh nghiệp đều phải thông qua là:

- Điều kiện tín dụng và tài chính: Đây là tiêu chuẩn được lựa chọn nhiềunhất để chấp nhận các thành viên kênh trong tương lai Do vậy các nhà phân phốiđều phải điều tra xem trong những thành viên tiềm năng, thành viên nào có đủ khảnăng tài chính đáp ứng được yêu cầu của công ty

- Sức mạnh bán hàng: Đây là tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng của các thànhviên kênh Tiêu chuẩn này được đánh giá dựa vào các thước đo:

+ Chất lượng của lực lượng bán hàng

+ Số lượng người bán thực sự đang làm việc

+ Khả năng hỗ trợ của lực lượng bán hàng.

- Khả năng bao phủ thị trường: Các nhà sản xuất luôn cố gắng để đạt đượcviệc bao phủ thị trường với ít nhất sự trùng lặp Chính vì vậy mà sử dụng các thànhviên kênh có hiệu quả sẽ tránh được sự trùng lặp, tránh gây sung đột và sự lãng phí

(3) Đảm bảo các thành viên chắc chắn tham gia kênh

Quá trình tuyển chọn thành viên kênh là một quá trình hai chiều trong đó cácngười trung gian cũng có thể lựa chọn người mà họ sẽ đại diện bán Trong khi cácdoanh nghiệp có thể sử dụng một số biện pháp để cố gắng thuyết phục các thànhviên kênh và họ đưa ra nhiều động cơ để lôi cuốn thành viên kênh thì đa số cácthành viên thường đánh giá doanh nghiệp mà họ sẽ đại diện thông qua một trongbốn lĩnh vực sau:

Dòng sản phẩm tốt: thường có doanh số bán và lợi nhuận tiềm năng cao,

những doanh nghiệp có loại hàng hóa nào nổi tiếng thì thường có lợi thế hơn

Quảng cáo, xúc tiến hỗn hợp: các yếu tố như sự chấp nhận quảng cáo, chiến

dịch quảng cáo hợp tác, phòng trưng bày giới thiệu sản phẩm là những trợ giúp vàđảm bảo tốt để các trung gian tiềm năng tham gia kênh

Sự trợ giúp về quản lý: đây là một bằng chứng về sự quan tâm của doanh

nghiệp, bao gồm: chương trình đào tạo; phân tích, hoạch định tài chính, phân tíchthị trường, phương pháp xúc tiến…

Quan hệ buôn bán công bằng sòng phẳng: dù quan hệ trong kênh có thể

được diễn giải bằng các hợp đồng thỏa thuận thì giữa hai bên phải thiết lập mốiquan hệ công bằng, sòng phẳng Ví dụ lợi ích nhận được xứng đáng với doanh

nghiệp có doanh số bán hàng cao, thanh toán sòng phẳng, đúng hạn.

b.Lập kế hoạch và giao chỉ tiêu doanh số bán cho các thành viên kênh

Lập kế hoạch là chức năng khởi đầu và trọng yếu của quá trình quản lý, lập

và giao kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu phân phối ( doanh số bán) chocác thành viên kênh Kết quả của quá trình lập và giao kế hoạch phân phối cho cácthành viên kênh là giao chỉ tiêu doanh số bán cho các thành viên kênh và cùng cácthành viên xác định các phương thức hành động để đạt được mục tiêu đó một cáchhiệu quả

Mục tiêu của thành viên kênh phải được xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảmbảo chất lượng dịch vụ cung ứng Theo Buclin, trong điều kiện cạnh tranh các địnhchế kênh phải sắp xếp các nhiệm vụ chức năng của mình làm sao đảm bảo giảm đếnmức tối thiểu tổng chi phí của kênh tương ứng với các mức đảm bảo dịch vụ khác

nhau Để thiết kế kênh có hiệu quả cần phải xác định những khúc thị trường cần phục

vụ và những kênh tốt nhất trong từng trường hợp Mỗi công ty đều xây dựng mục tiêucho thành viên kênh của mình khác nhau, mặc dù có một số yêu cầu bắt buộc

Những mục tiêu của các thành viên kênh thay đổi tùy theo đặc điểm sảnphẩm Những sản phẩm mau hư hỏng đòi hỏi marketing trực tiếp nhiều hơn vì sựchậm trễ và việc bốc xếp nhiều lần sẽ ảnh hưởng đến chất lượng hang hóa Nhữngsản phẩm cồng kênh, như vật liệu xây dựng hay nước ngọt, đòi hỏi những kênh đảmbảo giảm đến mức tối thiểu cự ly vận chuyển và số lần bốc xếp trong quá trình lưuthông từ ngườs ản xuất đến người tiêu dung Những sản phẩm phi tiêu chuẩn, nhưmáy móc sản xuất đơn chiếc và những dạng công việc chuyên môn hóa, do các đạidiện bán hàng của công ty bán hàng trực tiếp, vì những người trung gian không có

đủ kiến thức cần thiết

Tổng doanh số bán của Công ty được chia cho thành viên kênh theo khu vựccăn cứ vào năng lực của các thành viên để giao mức doanh số phù hợp và có tính toán

1.2.3.2 Tạo động lực và giải quyết xung đột giữa các thành viên kênh

Để các thành viên kênh hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sảnphẩm, người quản lý kênh của các doanh nghiệp cần phải giải quyết 3 vấn đề cơ bản

có liên quan tới quản lý hoạt động của kênh sau: (a)Tìm ra những nhu cầu và trở

ngại của các thành viên trong kênh; (b)Trên cơ sở những nhu cầu và trở ngại đó,đưa ra sự trợ giúp đối với các thành viên và (c) giải quyết xung đột giữa các thànhviên kênh Nội dung cụ thể như sau:

a Tìm hiểu nhu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh

Có thể sử dụng 1 trong 4 cách sau để nhận biết yêu cầu và khó khăn của cácthành viên trong kênh:

- Các cuộc nghiên cứu về các thành viên do doanh nghiệp thực hiện

- Các cuộc nghiên cứu về các thành viên do người ngoài thực hiện

- Kiểm tra đánh giá kênh phân phối: nên được tiến hành định kỳ, mục tiêucủa công việc này là nhằm thu thập dữ liệu để xem mối quan hệ ở đâu là bền vững,

ở đâu là yếu, và doanh nghiệp phải làm gì để mối quan hệ trong kênh phát triển theochiều hướng tốt

- Hội đồng tư vấn cho các nhà phân phối: cung cấp một phương tiện để xácđịnh và bàn bạc về những yêu cầu, khó khăn chung không biết được qua luồngthông tin thông thường trong kênh, họ cũng giúp cho việc cải thiện toàn bộ hệ thốngliên lạc trong kênh và từ đó sẽ giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về yêu cầu, khó khăncủa các thành viên trong kênh và ngược lại

b Hỗ trợ các thành viên trong kênh phân phối

Những chương trình hỗ trợ cho các thành viên trong kênh có thể chia làm 3nhóm sau: Hỗ trợ trực tiếp, Hợp tác, Lập chương trình phân phối

(1) Kế hoạch hỗ trợ trực tiếp: Được sử dụng như một phương thức phổ biến

nhất để kích thích các thành viên trong các kênh thông thường, quan hệ lỏng lẻo Các hình thức hỗ trợ rất đa dạng như trợ cấp cho quảng cáo, thanh toán cho các vậtmẫu bày trong cửa hàng, trợ giúp thông qua chiết khấu bán hàng, trang trí cửa hàng,đào tạo nhân viên bán hàng, trả một phần lương cho nhân viên bán…

(2) Phương thức hợp tác: Một kế hoạch hợp tác giữa doanh nghiệp với các

nhà phân phối sẽ làm tăng mức độ kích thích các thành viên hoạt động, tăng sự hợptác hai bên trong dài hạn

(3) Lập chương trình phân phối: Là phát triển một kênh theo hoạch định và

được quản lý chuyên nghiệp Quá trình lập chương trình phân phối theo thứ tự sau:

đầu tiên cần phân tích về các mục tiêu, các loại hình và mức độ hỗ trợ mà các thànhviên cần có thể đạt được mục tiêu này Bước thứ hai là xây dựng các chính sáchkênh, có thể chia làm ba nhóm chính sách kênh chính là: các đề nghị giảm giá; các

đề nghị giúp đỡ về mặt tài chính; các đề nghị một hình thức đảm bảo nào đó cho cácthành viên trong kênh

c Giải quyết xung đột giữa các thành viên kênh

Những mâu thuẫn trong kênh phân phối thường gây ra những trở ngại choviệc vận hành có hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp Nhưngcũng có một số mâu thuẫn tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động củakênh Chúng có thể đòi hỏi phải cải tiến kênh phân phối, làm cho nó năng động vàthích ứng linh hoạt hơn với môi trường đã thay đổi Vấn đề không chỉ là loại bỏmâu thuẫn, mà là quản lý tốt hơn mâu thuẫn đó

Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhậnnhững mục tiêu cơ bản Các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận đượcvới nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi Mục tiêu đó có thể là tồn tại, giatăng thị phần nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng Điều nàythường xảy ra khi kênh phân phối phải đương đầu với sự đe dọa từ bên ngoài, như

có một kênh cạnh tranh khác có hiệu quả hơn, có những qui định pháp lý bất lợi hơncho việc phân phối sản phẩm, hay mong muốn của người tiêu dùng đã thay đổi

Một cách khác nữa để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc trao đổi người giữa haihay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của một cấp này (ví dụ như nhà phânphối) có thể làm việc ở một cấp khác (ví dụ như đại lý bán buôn) hay ngược lại Nhưvậy họ có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong công việc hợp tác

Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh phânphối có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tàiphân xử Biện pháp ngoại giao có nghĩa là các bên thành viên cử ra một nhómngười để gặp gỡ đại diện của phía bên kia để cùng nhau thương lượng nhằm tìm ragiải pháp cho vấn đề mà hai bên quan tâm Trung gian hòa giải là sử dụng một bênthứ ba trung lập đứng ra hòa giải quyền lợi của hai bên Đưa ra trọng tài phân xử khihai bên đồng ý trình bày những luận điểm của mình cho một bên thứ ba (một hay

nhiều trọng tài viên) và chấp nhận quyết định phân xử của trọng tài.

Cuối cùng để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vaitrò của từng thành viên và các xung đột phải được điều giải một cách hiệu quả Sựhợp tác, chuyên môn hóa vai trò và điều giải xung đột trong kênh phân phối chỉthực hiện được nếu doanh nghiệp có một cấp lãnh đạo vững mạnh Kênh phân phối

sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một bộ máy điều hành có quyền lực phân chia lựclượng hợp lý trong kênh, có quyền phân công nhiệm vụ và giải quyết mâu thuẫn

1.2.3.3 Kiểm soát, đánh giá hoạt động của kênh phân phối

Người phân phối định kỳ đánh giá kết quả công tác của những trung giantheo những tiêu chuẩn như mức tiêu thụ đã đạt được, mức dự trữ bình quân, thờigian giao hàng cho khách hàng, cách xử lý hàng bị hư và mất, sự hợp tác với cácchương trình khuyến mãi và huấn luyện cùng các dịch vụ của người trung gian dànhcho khách hàng

Đôi khi người phân phối phát hiện thấy rằng đã chi quá nhiều cho nhữngngười trung gian cụ thể nào đó về những việc thực tế họ đang làm Có người phânphối phát hiện thấy rằng mình đền bù cho một đại lý về việc bảo quản hàng dự trữtrong kho của người đó, thế nhưng số hàng dự trữ đó thực tế lại được bảo quản ởmột kho công cộng khác và do người phân phối trả tiền Người phân phối phải xácđịnh mức chiết khấu chức năng, theo đó mình sẽ thanh toán những khoản tiền đãđịnh cho từng dịch vụ đã thỏa thuận mà kênh thương mại đã thực hiện Nhữngngười trung gian làm việc kém cần được góp ý, huấn luyện hay đôn đốc thêm Tuynhiên, nếu họ không tiến bộ thì tốt hơn hết là chấm dứt dịch vụ của họ

Bước cuối cùng của mỗi công việc là phải đánh giá kết quả nhằm hoàn thiệncác hoạt động và làm căn cứ trả công Thông qua hoạt động đánh giá, nhà quản lýkênh biết được thành viên nào hoạt động có hiệu quả để từ đó có kế hoạch đầu tưhoặc loại bỏ kịp thời, tạo nên cấu trúc kênh tốt nhất đáp ứng được với sự đòi hỏi củathị trường Với các thành viên kênh cũng vậy, việc đánh giá hoạt động của họ là rấtquan trọng, mang tính thời kỳ và là sự xem xét tổng hợp Muốn có kết quả đánh giá

sự thực hiện chính xác thì phải kiểm soát hoạt động của kênh phân phối Chủ thểcủa hoạt động đánh giá là các thành viên kênh, phương pháp kiểm soát là xây dựng

và áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá.

Mặc dù có rất nhiều các tiêu chuẩn để kiểm soát, đánh giá các hoạt động củacác thành viên kênh song hầu hết các Doanh nghiệp sử dụng các chỉ tiêu kiểm soátđánh giá sau:

a Các chỉ tiêu kiểm soát đánh giá hoạt động bán hàng

(1) Doanh số bán hiện tại của các thành viên kênh so với lượng bán hàngtrong các năm trước

(2) So sánh khối lượng bán của mỗi thành viên kênh với tổng lượng bán củatất cả các thành viên kênh

(3) Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu kế hoạch đã được giao.(4) Chi phí đã bỏ ra cho hoạt động kênh và từng thành viên kênh

Từ kết quả so sánh nhà quản lý sẽ biết được thành viên nào hoạt động cóhiệu quả, so sánh nó với những chi phí đã bỏ ra cho hoạt động kênh, cho từng thànhviên kênh để từ đó có hướng đầu tư thích hợp

b Các chỉ tiêu kiểm soát đánh giá tồn kho

Lượng tồn kho được thể hiện trong hợp đồng buôn bán của các thành viênkênh Xác định một mức tồn kho đều đặn là cần thiết bởi nó đảm bảo cho tính sẵn

có của hàng hoá trên thị trường Hoạt động tồn kho được đánh giá qua các chỉ tiêunhư sau:

(1) Mức tồn kho trung bình của các thành viên kênh là bao nhiêu?

(2) Điều kiện và phương tiện tồn kho như thế nào?

c Các chỉ tiêu kiểm soát, đánh giá khả năng của lực lượng bán hàng

(1) Số lượng người bán hàng của thành viên kênh,

(2) Mức độ hiểu biết kỹ thuật của những người bán hàng của thành viên kênh, (3) Quyền lợi của người bán hàng khi bán các sản phẩm của nhà phân phối

Dữ liệu rút ra từ đánh giá người bán hàng là lực lượng bán hàng của cácthành viên kênh tỏ ra chuyên nghiệp, có chuyên môn cao thì tất yếu kêt quả hoạtđộng bán hàng của họ sẽ tốt lên trong tương lai và ngược lại

Với sự tôn trọng quyền lợi của những người bán hàng của các thành viên kênh,các biện pháp mà nhà phân phối có thể sử dụng: cho họ tham dự các lớp học, các cuộc

hội thảo, các cuộc góp ý kiến của lực lượng bán hàng được tài trợ bởi nhà sản xuất.

d Chỉ tiêu đánh giá thái độ của các thành viên trong kênh đối với khách hàng

Tầm quan trọng của thái độ tích cực của các thành viên kênh đối với nhàphân phối và dòng sản phẩm của nó cần được đánh giá đúng mức như các tiêuchuẩn khác Tuy nhiên, trong thực tế thái độ của thành viên kênh thường khôngđược đánh giá nếu hoạt động bán của họ bình thường Chỉ khi doanh số bán hàngcủa nhà phân phối thấp hơn nhiều so với con số mong đợi thì người ta mới bắt đầuxem xét tới các nhân tố thái độ vì đó có thể là nguyên nhân của tình hình ảm đạm.Tất nhiên, cái khó của việc đánh giá các thái độ của thành viên kênh là ở chỗ vấn đềchỉ bộc lộ ra sau khi các thái độ này góp phần làm xấu đi tình hình bán hàng Cácnhà quản lý kênh có thể sử dụng tác động phản hồi từ lực lượng bán hàng và thôngtin mật để giữ định hướng thái độ cho các thành viên kênh

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý kênh phân phối

Yếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối rất đa dạng, nó bao gồm các yếu tốbên trong các doanh nghiệp, thị trường, yếu tố thuộc về ngành hàng kinh doanh…Mạng lưới phân phối không thể tồn tại độc lập mà hoạt động và phát triển trongnhững môi trường phức tạp, thay đổi liên tục Sự thay đổi đó tác động qua lại với hệthống kênh có thể ảnh hưởng quyết định đến các kênh cả trong ngắn hạn và dài hạn.Người quản lý kênh phân phối tất nhiên phải biết đến nhân tố ảnh hưởng và nhữngthay đổi của nó để lập các chiến lược phân phối sao cho hiệu quả cao nhất

1.3.1 Nhóm yếu tố thuộc về doanh nghiệp

(1) Chiến lược, chính sách của doanh nghiệp: Đây là yếu tố mang tính địnhhướng đối với quản lý kênh phân phối của doanh nghiệp Các quyết định phân phốiphải nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược, tuân thủ các chính sách phát triển do lãnhđạo đề ra

(2) Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được coi là nhân tố trung tâm quyếtđịnh sự thành công của doanh nghiệp Số lượng lao động, cơ cấu và trình độ của cán

bộ công nhân viên, năng lực quản lý của các nhà quản lý doanh nghiệp ảnh hưởngkhông nhỏ đến việc quản lý và thúc đẩy hệ thống phân phối hàng hóa có hiệu quả

Nói đến nguồn nhân lực trước hết phải nói đến năng lực quản lý của ban

lãnh đạo doanh nghiệp, vì yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến hoạt động và các quyếtđịnh của mạng lưới phân phối, chẳng hạn quyết định về lựa chọn thành viên kênh,quyết định giao chỉ tiêu doanh số kế hoạch cho các thành viên kênh, quyết định hỗtrợ thành viên kênh, quyết định kiểm soát hoạt động của các thành viên kênh…

Tiếp đến, trình độ, kỹ năng, thái độ của đội ngũ nhân viên bán hàng có ảnhhưởng trực tiếp đến quản lý kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp

(3) Cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho hoạt động kinh doanh cũng có vaitrò không nhỏ đối với quản lý hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp Hàng hóadịch vụ là hàng hóa mua có suy nghĩ và tiêu dùng thường xuyên, có lặp lại Ở lầnmua đầu là lần mua có suy nghĩ, khách hàng thường chịu ảnh hưởng của ngườiquen, quảng cáo và ảnh hưởng nhiều của người bán khi thông tin từ người quen vàquảng cáo chưa đủ thuyết phục Do đó vai trò của người bán hàng là rất quan trọngtrong việc thuyết phục khách hàng quyết định chọn nhà cung cấp và loại sản phẩm

(4 ) Nguồn lực tài chính của doanh nghiệp: Nguồn lực này được thể hiệnthông qua quy mô, cơ cấu vốn, hiệu quả sử dụng vốn của doanh nghiệp Tài chính làyếu tố quyết định trong mọi chiến lược của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệpthực hiện các chiến lược kinh doanh trong ngắn hạn và dài hạn Nguồn lực tài chính

có ảnh hưởng trực tiếp tới quy mô cũng như quyết định kinh doanh cuối cùng củacác doanh nghiệp Tài chính mạnh giúp cho doanh nghiệp có được chiến lược dàihạn Nguồn lực tài chính được thể hiện qua các nhóm chỉ tiêu:

- Nhóm chỉ tiêu phản ánh quy mô và cơ cấu vốn

Nhóm chỉ tiêu này phản ánh tính trạng nợ hiện thời của doanh nghiệp cótác động đến nguồn vốn hoạt động và luồng thu nhập thông qua chi trả vốn vay vàlãi suất khi đáo hạn Tình trạng nợ của doanh nghiệp thể hiện qua hệ số nợ, hệ sốthu nhập trả lãi định kỳ, hệ số trang trải chung Cụ thể:

- Nhóm chỉ tiêu phản ánh khả năng thanh toán

( Tổng tài sản lưu đông - Hàng tồn kho )+ Hệ số thanh toán nhanh = -

Tổng nợ ngắn hạn

Hệ số này cho biết khả năng đáp ứng việc thanh toán nợ ngắn hạn vì doanhnghiệp dễ dàng chuyển từ tài sản lưu động thành tiền mặt.Hệ số này nói lên việccông ty có khả năng đáp ứng việc thanh toán nợ ngắn hạn vì công ty không gặp khókhăn nào trong việc chuyển từ tài sản lưu động khác về tiền mặt

- Nhóm chỉ tiêu phản ánh về năng lực hoạt động

Hiệu quả sử dụng vốn của doanh nghiệp luôn gắn liều với sự tồn tại và pháttriển của một doanh nghiệp Do đó qua phân tích các chỉ tiêu phản ánh hoạt độngchúng ta biết trình độ sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp có đạt kết quả caonhất với chi phí bỏ ra là ít nhất hay không Cụ thể:

Giá vốn hàng bán

Số vòng quay hàng tồn kho = Hàng tồn kho bình quân trong kỳ

-Vòng quay hàng tồn kho là số lần mà hàng hóa tồn kho bình quân luânchuyển trong kỳ Chỉ số này càng cao càng được đánh giá là tốt vì tiền đầu tư chohàng tồn kho thấp mà vẫn đạt hiệu quả cao tránh được tình trạng ứ đọng vốn Nếuchỉ số này thấp chứng tỏ hàng tồn kho nhiều, sản phẩm không tiêu thụ được

- Nhóm chỉ tiêu phản ánh về khả năng sinh lởi

Với các nhà đầu tư thì nhóm chỉ tiêu này có ý nghĩa cực kỳ quan trọng vì

nó gắn liền với lợi ích kinh tế của nhà đầu tư Nó đánh giá kết quả hoạt động kinhdoanh của 1 kỳ và là căn cứ để nhà đầu tư đưa ra các quyết định trong tương lai Hệ

số này cho biết mức độ hiệu quả khi sử dụng các yếu tố đầu vào trong quá trình hoạtđộng của doanh nghiệp Hệ số lợi nhuận cao có nghĩa là quản lý chi phí có hiệu quảhay nghĩa là doanh thu tăng nhanh hơn chi phí hoạt động, điều đó rất có lợi cho quátrình hoạt động của doanh nghiệp.Hệ số lợi nhuận ròng phản ánh khoản thu nhậpròng của một công ty so với doanh thu của nó Cụ thể:

Lợi nhuận sau thuế

Hệ số lợi nhuận ròng =

-Doanh thu thuần

Hệ số này phản ánh khoản thu nhập sau thuế của một doanh nghiệp so vớidoanh thu của nó Hệ số này càng cao thì càng tốt vì nó phản ánh hiệu quả hoạtđộng của doanh nghiệp

Lợi nhuận sau thuế

Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản ( ROA )=

-Tổng tài sản

Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản là hệ số tổng hợp được dùng để đánh giákhả năng sinh lời của một đồng vốn đầu tư Chỉ số này cho biết cứ một đồng tài sảnthì doanh nghiệp sẽ tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận và đồng thời chỉ số này cũngđánh giá hiệu suất sử dụng tài sản của doanh nghiệp

1.3.2 Nhóm yếu tố môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

1.3.2.1.Môi trường vi mô

(1) Khách hàng: Bao gồm cả người tiêu dùng lẫn trung gian thương mại Sựthay đổi về nhận thức, thói quen mua sắm của khách hàng cũng cần được các nhàquản lý kênh xem xét và nghiên cứu các biện pháp hỗ trợ hiệu quả cho đại lý.Chẳng hạn, trình độ văn hóa, nhận thức của khách hàng tăng lên, khách hàng sẽ yêucầu nhiều thông tin về sản phẩm, thành phần hoặc các bộ phận cấu tạo, cách sửdụng như thế nào để có lợi ích cao nhất Những yếu tố quan trọng cần xem xét vềđặc điểm khách hàng là qui mô, cơ cấu, mật độ và hành vi khách hàng Khách hàngcàng phân tán về địa lý thì kênh càng dài Khách hàng mua thường xuyên từnglượng nhỏ cũng cần kênh dài Mật độ khách hàng trên một đơn vị diện tích càng caocàng nên sử dụng kênh phân phối trực tiếp Doanh nghiệp phải chú trọng hơn đến

công tác hỗ trợ đào tạo toàn diện cho nhân viên của các thành viên kênh nhằm phục

vụ người tiêu dùng tốt hơn Sự thay đổi vai trò cũng như việc xuất hiện các loạihình bán lẻ mới cũng có tác động nhất định đến công tác quản lý kênh phân phốicủa doanh nghiệp

(2) Đối thủ cạnh tranh: Người quản lý kênh phân phối của doanh nghiệp phảitính đến những động thái của đối thủ cạnh tranh Mọi quyết định về chính sách sảnphẩm, giá, khuyến mại, phân phối… của đối thủ cạnh tranh đều tác động đến cácthành viên kênh của công ty

(3) Nhà cung cấp: Mọi thay đổi về chính sách sản phẩm, chính sách giá, hỗtrợ từ nhà cung cấp sản phẩm đầu vào cho doanh nghiệp phân phối đều ảnh hưởngtrực tiếp tới sản phẩm, giá cả, các chương trình hỗ trợ của doanh nghiệp cho cácthành viên của kênh phân phối Và vì vậy, ảnh hưởng đến công tác quản lý kênhphân phối của doanh nghiệp

1.3.2.2 Môi trường vĩ mô

(1) Thực trạng phát triển kinh tế: Kinh tế có thể là yếu tố môi trường có ảnhhưởng hiển nhiên tới tất cả các thành viên của kênh phân phối Trong phạm vi quản

lý kênh, kinh tế là nhân tố quyết định đặc biệt đến hành vi hoạt động của các thànhviên kênh Các yếu tố kinh tế chính ảnh hưởng đến quản lý kênh phân phối là lạmphát, suy thoái kinh tế, tỷ giá hối đoái

(2) Môi trường công nghệ: Môi trường công nghệ đang thay đổi nhanhchóng Nhà quản lý kênh phân phối cần nhận thấy cơ hội ứng dụng những tiến bộcủa khoa học công nghệ vào quản lý kênh, nâng cao hiệu quả hoạt động của cácthành viên kênh như ứng dụng phần mêm quản lý qua mạng vào quản lý kênh, sửdụng các tiến bộ công nghệ áp dụng vào quá trình xúc tiến bán hang,…

(3) Chính sách pháp luật của Nhà nước: Có rất nhiều quy định của luật pháp

có tác động đến kênh phân phối của doanh nghiệp như quy định về quảng cáo,khuyến mại, quy định về chất lượng sản phẩm hàng hóa, Luật Doanh nghiệp, LuậtThuế… đòi hỏi người quản lý kênh phân phối phải hiểu biết và vận dụng đúng đắn,tránh mang lại những rắc rối luật pháp gây tốn kém cho công ty và tổn hại đến quan

hệ với các thành viên trong kênh phân phối

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY TNHH PHÂN PHỐI CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG FPT GIAI ĐOẠN 2010 – 2014

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH Phân phối công nghệ viễn thông FPT

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH Phân phối côngnghệ viễn thông FPT

Công ty TNHH Phân phối Công nghệ Viễn thông FPT ( viết tắt là F9)được thành lập ngày 1/8/2009 (tiền thân là trung tâm phân phối sản phẩmMicrosoft thành lập từ năm 2003) và là công ty con của Công ty TNHHThương mại FPT ( viết tắt là FTG)

Công ty F9 hoạt động với tư cách là một trung gian phân phối kinhdoanh các sản phẩm điện thoại di động thương hiệu Microsoft Dựa trên ký kếthợp tác với các công ty đối tác, Công ty đặt mua hàng và thực hiện việc phânphối cho các nhà bán buôn, bán lẻ trong nước

Vị trí của Công ty TNHH phân phối Công nghệ Viễn thông FPT (F9)trong mối quan hệ với Công ty Cổ phần FPT (FPT Corporation) và Công tyTHHH Thương mại FPT được thể hiện thông quan hình 2.1

Hình 2.1: Cấp độ trực thuộc của F9

Sau khi FPT trở thành nhà phân phối chính thức sản phẩm Microsoft tạiViệt Nam (vào tháng 9/2003) Công ty F9 là nhà nhập khẩu và phân phối chính

Công ty TNHH phân phốiCông nghệ viễn thông FPT

(F9)Công ty TNHH Phân phối

FPT (FDC)Công ty TNHH Sản phẩm

- Công nghệ FPT ( FTP)

thức sản phẩm điện thoại di động Microsoft, nên khâu quản lý kênh phân phối làkhâu quan trọng nhất quyết định đến sự tồn tại của Công ty Quản lý kênh phânphối luôn song hành và góp phần quan trọng vào việc có hay không thành công ởkhâu bán hàng Các hoạt động của Công ty đều nhằm hỗ trợ trực tiếp hoặc gián tiếptới hoạt động bán hàng.

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty TNHH Phân phối Công nghệ viễnthông FPT

Công ty TNHH phân phối công nghệ viễn thông FPT là công ty con của công

ty TNHH thương mại FPT (FTG) - một thành viên của công ty cổ phần FPT

Công ty F9 có chức năng và nhiệm vụ là nhà phân phối độc quyền sản phẩmđiện thoại di động Microsoft/ Nokia tại Việt Nam

Tính cho đến nay Công ty THHH Phân Phối Công nghệ Viễn thông FPT- NhàPhân phối chính thức điện thoại di động Microsoft tại Việt Nam đã có bốn Showroomtrải dài từ Bắc chí Nam được đưa vào phục vụ người tiêu dùng Tất cả ShowroomFPT-Microsoft đều quy chuẩn phong cách phục vụ chuyên nghiệp, không gian trưngbày hiện đại, sang trọng, mang đậm tính công nghệ cao bởi sự tụ hội của các dòngsản phẩm Microsoft/ Nokia chính hãng với nhiều tính năng nổi trội

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và nhân sự Công ty TNHH phân phối công nghệ viễn thông FPT

Cơ cấu tổ chưc Công ty TNHH Phân phối Công nghệ viễn thông FPT:

Đây là một công ty thương mại có cơ cấu tổ chức phân chia bộ phận theo địa

dư (khu vực địa lý) Giám đốc phụ trách chung toàn bộ Công ty với 5 đầu mối trựcthuộc là: F9 Hà Nội (do 1 Phó giám đốc phụ trách trực tiếp), F9 Hồ Chí Minh (do 1Phó giám đốc phụ trách trực tiếp), F9 Hải Phòng, F9 Nghệ An, F9 Đà Nẵng 3 địabàn Hải Phòng, Nghệ An, Đà Nẵng nhỏ hơn nên tại mỗi địa bàn chỉ có 1 trưởngphòng kinh doanh phụ trách Năm đầu mối nêu trên báo cáo tình hình công việc vớiGiám đốc

Tại mỗi địa bàn Hà Nội cũng như thành phố Hồ Chí Minh đều chia thành 2khối: Trực tiếp kinh doanh và Hỗ trợ kinh doanh

F9 Hà Nội gồm các phòng ban sau:

Khối Trực tiếp kinh doanh: Phòng Kinh doanh Hà Nội 1; Phòng Kinh doanh

Hà Nội 2; Phòng Kinh doanh Hà Nội 3; Showroom Nokia

Khối Hỗ trợ kinh doanh: Phòng hành chính tổng hợp, phòng tài chính kế

toán, phòng hỗ trợ kinh doanh, phòng phân tích kinh doanh

F9 Hỗ Chí Minh gồm các phòng ban sau:

Khối Trực tiếp kinh doanh: Phòng Kinh doanh Hồ Chí Minh 1; Phòng Kinh

doanh Hồ Chí Minh 2

Khối Hỗ trợ kinh doanh: Phòng hành chính tổng hợp, phòng tài chính kế

toán, phòng hỗ trợ kinh doanh, phòng phân tích kinh doanh

Chức năng nhiệm vụ cụ thể từng bộ phận trong cơ cấu tổ chức được quy định

như sau:

Ban Giám đốc: Là người đại diện toàn quyền quyết định, chịu trách nhiệm

chịu trách nhiệm điều hành, xét duyệt kế hoạch và bảo vệ kế hoạch kinh doanhtrước lãnh đạo Công ty TNHH thương mại FPT về hoạt động và kết quả kinh doanhcủa Công ty

Phòng Kinh doanh: Là các đơn vị kinh doanh trực tiếp của Công ty Đơn vị

này chủ động trong việc xây dựng và tổ chức thực hiện các phương án kinh doanh,tìm kiếm nguồn khách hàng Tổ chức các chương trình, xúc tiến bán hàng, nghiêncứu thị trường và mở rộng thị trường tiêu thụ Đơn vị này dưới sự ủy quyền của cácgiám đốc phụ trách khu vực, trực tiếp thực hiện các hợp đồng kinh tế, hợp đồng đại

lý, chịu trách nhiệm về hiệu quả kinh doanh của mình trước ban giám đốc

Phòng Tài chính Kế toán: Hạch toán kế toán đánh giá toàn bộ hoạt

động kinh doanh của Công ty theo kế hoạch (tháng, quý, năm) Kế toántrưởng và các kế toán viên thực hiện chức năng tham mưu cho Giám đốchướng dẫn tổ chức thực hiện hạch toán, quản lý tài chính kế toán, các nguyêntắc chế độ, thủ tục về công tác thống kế- hạch toán tài chính kế toán của công

ty theo quy định hiện hành của nhà nước, lập bảng cân đối kế toán, báo cáo tàichính cuối năm trình ban giám đốc, quyết toán năm trình cơ quan hữu quan vềhoạt động thu chi tài chính của Công ty

Phòng Hỗ trợ kinh doanh: Chịu trách nhiệm mọi thủ tục và quy trình nhập

khẩu hàng hóa, tham gia giám sát và đôn đốc giao nhận hàng, làm thủ tục với các cơquan hữu quan, thuê vận tải, làm thủ tục bảo hiểm nếu xảy ra tổn thất và các côngtác liên quan đến hậu cần kinh doanh để nhập hàng về kho đúng thời hạn và an toànhàng hóa

Phòng Hành chính tổng hợp:

Xây dựng kế hoạch lương, thưởng cho cán bộ nhân viên công ty:

- Dự kiến danh sách số người đủ điều kiện tiêu chuẩn nâng bậc lương’;

- Dự kiến thời gian tổ chức học bồi dưỡng tay nghề, nghiệp vụ kỹ thuật

- Quản lý tiền lương, tiền thưởng và chế độ chính sách như bảo hiểm xã hội,bảo hiêm y tế,

- Một số công việc hành chính khác như bảo vệ, tạp vụ, vệ sinh, điều hành xe

Phòng Phân tích kinh doanh: Có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường và

nghiên cứu sản phẩm của Công ty phân phối cũng như sản phẩm cùng phân khúc.Dựa trên các nghiên cứu đó tham mưu cho việc ra quyết định quản lý các thành viênkênh của Ban Giám đốc