Hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại An Mỹ

DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒHình 1.1 Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh của Fred R.David Theo vbest.com.vn 1.2 Mô hình nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh 2.1 Đánh giá tầm q

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, em xin chân thành cảm ơn thầy cô Trường Đại học Thương Mại Đặcbiệt là các Thầy, Cô khoa quản trị kinh doanh đã truyền đạt kiến thức cho em trongthời gian em còn ngồi trên ghế nhà trường, em cũng xin gửi lời cảm ơn đến cô NguyễnThị Vân đã chỉ dẫn em để em viết báo cáo và hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này.Trong suốt thời gian thực tập tại công ty em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡcủa anh Nguyễn Kim Tuấn (GĐ công ty An Mỹ), các Anh, Chị trong tại Công ty đãtạo điều kiện cho em thực tập, tìm hiểu tại công ty, và đã dành thời gian quý báu củamình để tận tình chỉ dẫn em viết báo cáo trong thời gian em thực tập tại Công ty cổphần đầu tư xây dựng và thương mại An Mỹ Tuy đề tài này đã hoàn thành, nhưngkhông thể tránh khỏi những sai sót, mong quý Thầy Cô thông cảm và cho nhận xét để

em rút kinh nghiệm cho công việc sau này

SVTH : Nguyễn Thị Thảo

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT iv

DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ v

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2.Xác lập mục tiêu nghiên cứu 2

3.Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2

4.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

5 Phương pháp nghiên cứu 2

6 Kết cấu đề tài 3

CHƯƠNG I: MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 4

1.1 Các khái niệm và lý thuyết liên quan 4

1.1.1 Các khái niệm cơ bản 4

1.1.2 Các lý thuyết có liên quan 6

1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu 8

1.2.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới 8

1.2.2 Tình hình nghiên cứu đề tài trong nước 8

1.3 Mô hình, nội dung của vấn đề nghiên cứu 9

1.3.1 Mô hình nghiên cứu 9

1.3.2 Nội dung nghiên cứu 10

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI AN MỸ TRONG GIAI ĐOẠN 2013- 2015 .24 2.1 Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp 24

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 24

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 24

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2013- 2015 25

2.2 Phương pháp nghiên cứu 26

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 26

2.2.2 Phương pháp xử lý dữ liệu 26

2.3 Phân tích, đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại An Mỹ 27

2.3.1 Thực trạng sáng tạo tầm nhìn chiến lược, hoạch định sứ mạng kinh doanh và thiết lập mục tiêu chiến lược 29

2.3.2 Thực trạng phân tích tình thế chiến lược kinh doanh 31

2.2.3 Trạng lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty 33

2.2.4 Thực trạng phương án chiến lược kinh doanh của công ty 34

2.3 Các kết luận thực trạng triển khai chiến lược phát triển thị trường của Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại An Mỹ 40

2.3.1 Những thành công đạt được 40

2.3.2 Những hạn chế còn tồn tại 40

2.3.3 Nguyên nhân còn tồn tại hạn chế 41

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG AN MỸ 43

3.1 Dự báo triển vọng và quan điểm phát triển của công ty trong thời gian tới 43

3.1.1 Dự báo những thay đổi mang tính chiến lược của ngành trong thời gian tới 43

3.1.2 Định hướng phát triển của công ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại An Mỹ 43

3.2 Các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại An Mỹ 44

3.2.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện, sáng tạo, tầm nhìn chiến lược, hoạch định sứ mạng kinh doanh và thiết lập các mục tiêu chiến lược 44

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện và phân tích tình thế chiến lược kinh doanh 46

3.2.3 Giải pháp lựa chọn chiến lược kinh doanh 48

3.2.4 Nhóm giải pháp hoàn thiện nội dung chiến lược kinh doanh của công ty 51

3.2.5 Một số đề xuất, kiến nghị với các cơ quan chức năng khác 53

KẾT LUẬN 55 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

SX & TM Sản xuất và Thương mại

Khu vực mậu dịch tự do ASEAN

Tổ chức thương mại quốc tế

TBKHKT Thiết bị khoa học kỹ thuật

DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ

Hình

1.1 Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh của Fred R.David (Theo

vbest.com.vn)

1.2 Mô hình nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh

2.1 Đánh giá tầm quan trọng của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của

công ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại An Mỹ

2.2 Đánh giá mức độ thường xuyên phân tích môi trường kinh doanh tại công ty cổ

phần đầu tư xây dựng và thương mại An Mỹ

2.3 Khả năng sử dụng các công cụ hỗ trợ phân tích môi trường kinh doanh tại công

ty công ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại An Mỹ

2.4 Đánh giá các nhân tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp

2.5 Đánh giá các nhân tố môi trường bên trong tại công ty công ty cổ phần đầu tư

xây dựng và thương mại An Mỹ

2.6 Mức độ thực hiện các hình thức xúc tiến thương mại của công ty

2.4 Mức độ thực hiện các hình thức xúc tiến thương mại của công ty

Bảng

1.1 Mô thức TOWS

2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2013- 2015

2.2 Biểu đồ đánh giá mức độ hiệu quả của chính sách nhân lực

3.1 Mô thức IFAS

3.2 Mô thức EFAS

3.3 Mô thức TOWS

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Khi nói đến sản xuất kinh doanh thì cho dù dưới hình thức nào vấn đề được nêu

ra trước tiên cũng là hiệu quả Hiệu quả sản xuất kinh doanh là mục tiêu phấn đấu củamột nền sản xuất, là thước đo về mọi mặt của nền kinh tế quốc dân cũng như từng đơn

vị sản xuất

Lợi nhuận kinh doanh trong nền kinh tế thị trường là mục tiêu lớn nhất của mọidoanh nghiệp Để đạt được điều đó mà vẫn đảm bảo chất lượng tốt, giá thành hợp lý,doanh nghiệp vẫn vững vàng trong cạnh tranh thì các doanh nghiệp phải không ngừngnâng cao trình độ sản xuất kinh doanh, trong đó hoạch định chiến lược kinh doanh làvấn đề quan trọng có ý nghĩa quyết định đến kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp

Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại An Mỹ là một doanh nghiệp trẻhiện nay đứng trước sự vận động của nền kinh tế và sự cạnh tranh gay gắt của ngành.Công ty cũng đang cố gắng tìm tòi sáng tạo cho mình một chiến lược phát triển kinhdoanh tương đối bền vững trên cơ sở vận dụng lý luận khoa học quản trị chiến lượcvào điều kiện thực tiễn của công ty nhằm tạo ra cho mình một chiến lược kinh doanhtrong định hướng 5-10 năm tới hoặc dài hơn nữa

Tuy nhiên môi trường kinh doanh luôn thay đổi và việc hoạch định chiến lượckinh doanh cũng phải điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh mới và cũng có thể nóikhông thể đề ra một chiến lược được xem là hoàn hảo nhất.Chính vì vậy trong quátrình thực tập tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại An Mỹ trên cơ sở hệthống lý thuyết đã được trang bị ở nhà trường và căn cứ vào thực tế của công ty, em đã

chủ động lựa chọn đề tài: "Hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại An Mỹ" làm nội dung nghiên cứu cho khóa luận tốt

nghiệp của mình

Nội dung nghiên cứu là vận dụng các vấn đề lý luận cơ bản về công tác hoạchđịnh chiến lược kinh doanh nói chung, để từ đó xem xét vấn đề sử dụng hiệu quảchiến lược của công tycổ phần đầu tư xây dựng và thương mại An Mỹ, trên cơ sở đóđưa ra các ý kiến nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh củaCông ty trong thời gian tới

2.Xác lập mục tiêu nghiên cứu

Đề tài đặt ra và trả lời câu hỏi nghiên cứu sau:

- Chiến lược kinh doanh là gì? Hoạch định chiến lược kinh doanh là gì? Kháiniệm, mục tiêu, nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

- DN có công tác hoạch định chiến lược kinh doanh không? Thực trạng công táchoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp như thế nào ?Thành công vàhạn chế?

- Giải pháp nào để DN hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh

3.Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

- Một là, tổng hợp khung lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh hoạchđịnh chiến lược kinh doanh

- Hai là, đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của DN

- Ba là, đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanhcủa công ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại An Mỹ

4.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

* Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố, điều kiện, lực lượng, mô hình, nội dungảnh hưởng tới hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư xây dựng

và thương mại An Mỹ sản phẩm là nhôm, kính,

* Phạm vi nghiên cứu:

- Về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác hoạch định chiến lược củacông ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại An Mỹ từ năm 2013-2015 Địnhhướng phát triển sản xuất kinh doanh của công ty tới năm 2020

- Về không gian:

+ Thị trường mục tiêu: các dự án, công trình, biệt thự,… trên toàn quốc

+Nghiên cứu CLKD các sản phẩm thuộc thị trường nhôm, kính tại công ty cổphần đầu tư xây dựng và thương mại An Mỹ từ năm 2013-2015

5 Phương pháp nghiên cứu

- Sử dụng phương pháp định tính: sau khi đã thu thập được dữ liệu và các thôngtin liên quan cần thiết, tác giả đã tiến hành tổng hợp, thống kê và phân tích các thôngtin đó, so sánh các chỉ tiêu cơ sở đối với các số liệu kết quả kinh doanh qua các nămtài chính liên tiếp, phương pháp tính toán, quy mô và điều kiện kinh doanh

- Sử dụng phương pháp định lượng: tiến hành thống kê tìm ra xu hướng hay đặcđiểm chung của các yếu tố phân tích rồi sau đó khái quát lại vấn đề Sử dụng phầnmềm chuyên dụng Excel, Work, ứng dụng văn phòng để phân tích và tính toán các kếtquả ra dưới dạng con số cụ thể, từ đó đưa ra các kết luận dưới dạng tổng quát đối vớivấn đề đang nghiên cứu.

6 Kết cấu đề tài

Luận văn tốt nghiệp gồm 3 phần:

-Phần 1: Một số cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp

-Phần 2: Thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần đầu tưxây dựng và thương mại An Mỹ

-Phần 3: Một số giải pháp nhằm hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổphần đầu tư xây dựng và thương mại An Mỹ

CHƯƠNG I: MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Các khái niệm và lý thuyết liên quan

1.1.1 Các khái niệm cơ bản

1.1.1.1 Chiến lược và các cấp chiến lược

Chiến lược

Chiến lược là khâu đầu tiên của chu trình quản trị doanh nghiệp và là cơ sở đểtiến hành các hoạt động quản trị khác Trên thế giới nói chung và cả Việt Nam nóiriêng thì hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược, theo Johnson &Scholes(1999):

“ Chiến lược là định hướng phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợithế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môitrường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liênquan” [Nguồn: Bộ môn Quản trị chiến lược – Đại học Thương Mại, bài giảng quản trịchiến lược, 2012]

Chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu phải đạt tới trong dàihạn, những đảm bảo về nguồn lực để đạt được những mục tiêu này và đồng thời nhữngcách thức tiến trình hành động trong khi sử dụng những nguồn lực này Do đó, chiếnlược được hiểu là một kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát định hướng sự pháttriển và tạo lợi thế canh tranh cho doanh nghiệp

Thông thường có 3 cấp chiến lược cơ bản:

Chiến lược cấp công ty: Chiến lược cấp công ty bao hàm định hướng chung của

doanh nghiệp về vấn đề tăng trưởng quản lý các thành viên, phân bổ nguồn lực tàichính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; Xác định một cơ cấumong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệptham gia kinh doanh; xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) màdoanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào( thí dụ: liên kết với các chi nhánh khác của công ty hoặc kinh doanh độc lập )

Chiến lược cấp đơn vị: Chiến lược cấp đơn vị tập trung vào việc cải thiện vị thế

cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc

là một kết hợp sản phẩm thị trường mà Doanh nghiệp tham gia kinh doanh Chiến lược

cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấnmạnh, các thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiếnlược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành.

Chiến lược cấp chức năng: Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có

hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên Các chiếnlược chức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp đơn vị kinhdoanh và từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp doanh nghiệp

1.1.1.2 Chiến lược kinh doanh

Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được xem như tổng thểdài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài, hạn chế của cách tiếp cận này làchiến lược khó thích ứng linh hoạt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh BruceHenderson kết nối chiến lược với lợi thế cạnh tranh:“Chiến lược là sự tìm kiếm thậntrọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức.Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”.Chúng ta có thể đi theo một khái niệm khá tổng quát và đầy đủ của Alan Rowe:

“Chiến lược kinh doanh là chiến lược cạnh tranh (chiến lược định vị), là các công cụ,giải pháp nguồn lực để xác lập vị thế chiến lược nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn củadoanh nghiệp” Bản chất của chiến lược kinh doanh chính là việc làm thế nào mộtdoanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường hoặc đoạn thị trường cụthể Chiến lược kinh doanh phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trongcác ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thếnào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả Nội dung chiến lược kinh doanh bao gồm cácquyết định chiến lược về không gian thị trường mục tiêu, xác định giá trị gia tăng,cường độ đầu tư, quy hoạch nguồn lực cho SBU và các chiến lược chức năng Các loạihình chiến lược kinh doanh gồm: Chiến lược tích hợp, chiến lược đa dạng hoá, chiếnlược thâm nhập thị trường, chiến lược M&A, chiến lược đổi mới và loại bỏ SBU, liênminh chiến lược, sáp nhập và mua lại….Những loại chiến lược cơ bản này vừa thíchhợp với những công ty kinh doanh nhiều ngành nghề, nhiều loại sản phẩm dịch vụ,vừa thích hợp với những công ty, xí nghiệp chỉ tham gia một ngành hay sản phẩm dịch

vụ Tùy theo mục tiêu tăng trưởng nhanh hay tăng trưởng ổn định mà quyết định theođuổi chiến lược nào

1.1.1.3 Hoạch định chiến lược kinh doanh

Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiến lượckinh doanh trong doanh nghiệp của các tác giả như:

Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu củadoanh nghiệp,về những thay đổi trong các mục tiêu,về sử dụng các nguồn lực để đạt đượccác mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồnlực.” (Quản trị chiến lược - Tác giả Phạm Lan Anh- NXB Khoa học và Kỹ thuật)

Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trongtương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm-thị trường,khả năng sinh lợi,quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinhdoanh.” (Quản trị chiến lược - Tác giả Nguyễn Ngọc Tiến- NXB Lao động)

Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan diểm của mình khác nhau nhưng xét trên mụcđích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một Và nó được hiểu mộtcách đơn giản như sau: Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêucủa doanh nghiệp và các phương pháp được sử dụng để thực hiên các mục tiêu đó

1.1.2 Các lý thuyết có liên quan

1.1.2.1 Lý thuyết về hoạch định chiến lược

* Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Hình thành chiến lược là giai đoạn đầu của quản trị chiến lược Các giai đoạncủa quá trình quản trị chiến lược có liên quan mật thiết và bổ sung cho nhau

Hình 1.1 Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh của Fred R.David

Đánh giá và kiểm soát chất lượng

Đánh giá và kiểm soát kế hoạch

* Mục đích của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh

- Mục đích dài hạn

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt dộng kinh doanh luôn nghĩ tớimột tương lai tồn tại và phát triển lâu dài.Vì điều đó sẽ tạo cho doanh nghiệp thu đượcnhững lợi ích lớn dần theo thời gian.Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh sẽđảm bảo cho doanh nghiệp có một tương lai phát triển lâu dài và bền vững.Các phântích và đánh giá về môi trường kinh doanh,về các nguồn lực khi xây dựng một chiếnlược kinh doanh luôn được tính đến trong một khoảng thời gian dài hạn cho phép(ítnhất là 5 năm).Đó là khoảng thời gian mà doanh nghiệp có đủ điều kiện để sử dụnghiệu quả các nguồn lực của mình cũng như khai thác các yếu tố có lợi từ môi trường.Lợi ích có được khi thực hiện chiến lược kinh doanh phải có sự tăng trưởng dần dần để

có sự tích luỹ đủ về lượng rồi sau đó mới có sự nhảy vọt về chất Hoạch định chiếnlược kinh doanh luôn hướng những mục tiêu cuối cùng ở những điều kiện tốt nhất đểdoanh nghiệp để doanh nghiệp đạt được với hiệu quả cao nhất.Có điều kiện tốt thì cácbước thực hiện mới tốt,làm nền móng cho sợ phát triển tiếp theo

-Mục đích ngắn hạn:

Hoạch dịnh chiến lược kinh doanh sẽ cho phép các bộ phận chức năng cùngphối hợp hành động vơí nhau để hướng vào mục tiêu chung của doanh nghiệp.Hơnnữa mục tiêu chung không phải là một bước đơn thuần mà là tập hợp các bước,các giaiđoạn.Yêu cầu của chiến lược kinh doanh là giải quyết tốt từng bước,từng giai đoạndựa trên sự nỗ lực đóng góp của các bộ phận chức năng này Do vậy mục đích ngắnhạn của hoạch định chiến lược kinh doanh là tạo ra những kết quả tốt đẹp ở từng giaiđoạn trên cơ sở giải quyết các nhiệm vụ của từng giai đoạn đó

1.1.2.2 Vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh

Trên cơ sở các công trình của các nhà nghiên cứu và xuất phát từ bản chất củahoạch định chiến lược kinh doanh, có thể rút ra các vai trò chủ yếu của nó như sau: Thứ nhất, tạo lập chiến lược để giành lợi thế cơ bản trong kinh doanh Sảnphẩm chủ yếu của hoạch định chiến lược kinh doanh là chiến lược kinh doanh Chínhnhờ có chiến lược mà doanh nghiệp có thể lường trước các tình huống kinh doanh, tínhtoán phương án kinh doanh, từ đó chủ động hơn trong môi trường kinh doanh đầy biếnđộng, tận dụng các cơ hội kinh doanh, tăng thế lực và lợi thế cạnh tranh để đạt đượchiệu quả kinh doanh một cách chủ động

Thứ hai, nhờ có chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp có thể thực hiện quảntrị một cách hiệu quả hơn Bởi trong quá trình hoạch định chiến lược, doanh nghiệp sẽphải phân tích môi trường bên ngoài, môi trường bên trong, để tìm ra điểm mạnh, điểmyếu, thời cơ, thách thức trong hiện tại và tương lai, từ đó cân đối tài nguyên, và nguồnlực của doanh nghiệp với cơ hội thị trường nhằm đảm bảo tốt mục tiêu đề ra, và có thểứng phó một cách chủ động với những biến đổi của môi trường kinh doanh

Thứ ba, phát triển niềm tin và ý chí cho các thành viên của doanh nghiệp luôngiữ vững hướng đi chung của công ty Người lao động, chủ sở hữu, nhà quản lý sẽ cóđược niềm tin vào tương lai của doanh nghiệp khi họ biết rằng tương lai đó đã đượccân nhắc và tính toán kỹ lưỡng Thậm chí họ sẽ hứng khởi làm việc hơn khi chính họđược tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệpmình, bản thân họ không còn thấy bị gò bó bởi phải thực hiện những quyết định cứngnhắc mang tính chỉ tiêu như trước

1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.2.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới

Hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược từ lâu đã không còn là vấn đềnghiên cứu mới trên Thế Giới, đã có rất nhiều những công trình nghiên cức về vấn đềnày từ trước đến nay, trong đó có một số công trình tiêu biểu như:

[1] Fred R.David (2000), Khái luận về quản trị chiến lược,NXB Thống kê,HàNội là một cuốn sách trình bày những kiến thức cơ bản về quản trị chiến lược Cuốnsách trình bày một cách có hệ thống những khái nieemjc hunh cho đến phân tích từngvấn đề cụ thể về chiến lược Cuốn sách này cũng phân tích rõ giai đoạn hoạch địnhchiến lược gồm ba hoạt động cơ bản là tiến hành nghiên cứu, hòa hợp trực giác vàphân tích, đưa ra quyết định

[2] Gary D.Smith “ Chiến lược và sách lược kinh doanh” Cuốn sách này chỉ racách thức hoạch định chiến lược, sách lược kinh doanh cho các tập đoàn kinh tế lớn và

ở các cấp doanh nghiệp thành viên, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giasvieecj thựchiện chiến lược, sách lược kinh doanh đó

1.2.2 Tình hình nghiên cứu đề tài trong nước

Trên thế giới hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược là một đề tài khôngphải là mới nhưng ở Việt Nam thì đây vẫn được coi là một đề tài nóng và có một sốcông trình tiêu biểu

[1] “Quản trị chiến lược”, PGS Lê Thế Giới, TS NGuyễn Thanh Nghiêm, NXBThống kê Cuốn sách đã đưa ra cái nhìn tổng quát nhất về chiến lược, quản trị chiếnlược và quy trình hoạch định chiến lược, các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định chiếnlược.

[2] “Chiến lược kinh doanh quốc tế” – Đại học Thương Mại, GS.TS NguyễnBách Khoa đưa ra các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược, các phương thứccạnh tranh về thị trường quốc tế, các phương thức thâm nhập thị trường quốc tế nhưthị trường châu Âu, châu Á

[3] “Slide bài giảng quản trị chiến lược” – Đại học Thương Mại, Bộ môn quản trịchiến lược tổng hợp một cách kahsi quát nhất về các kiến thức cơ bản về quản trị chiếnlược, các lý thuyết liên quan đến quản trị chiến lược, quy trình hoạch định chiến lược

và quy trình hoạch định chiến lược phát triển thị trường

[4] Luận văn “ Hoạch định chiến kinh doanh tại Công ty Cổ phần Thương mại và

Kỹ thuật điện Hà Nội” Luận văn đề cập và tập trung phân tích tình hình hoạch địnhchiến lược kinh doanh của công ty, đưa ra những nhận định và giải pháp hoàn thiệngóp phần đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của công ty

1.3 Mô hình, nội dung của vấn đề nghiên cứu

1.3.1 Mô hình nghiên cứu

Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh

( Nguồn: Giáo trình “Quản trị chiến lược”)

1.3.2 Nội dung nghiên cứu

1.3.2.1 Sáng tạo tầm nhìn chiến lược, hoạch định sứ mạng kinh doanh và thiết lập các mục tiêu chiến lược

Sáng tạo tầm nhìn chiến lược.

Tầm nhìn chiến lược thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát nhất

mà doanh nghiệp muốn đạt được.Tầm nhìn chiến lược là “tấm bản đồ chỉ đường” thểhiện đích đến trong tương lai và con đường doanh nghiệp phải đi

Nếu doanh nghiệp xem nhẹ vai trò của tầm nhìn chiến lược, doanh nghiệp đã tựcho phép những yếu tố ngoại cảnh ảnh hưởng tới thành công chung Bằng cách sángtạo ra tầm nhìn chiến lược, doanh nghiệp sẽ kiểm soát được ngành kinh doanh củamình, chấp nhận trách nhiệm cho mỗi quyết định đưa ra

Khi đã có một tầm nhìn cho tương lai, trách nhiệm của nhà lãnh đạo là phảitruyền tải tầm nhìn này đến mọi thành viên của tổ chức, biến nó thành một tầm nhìnchung được chia sẻ bởi tất cả mọi người Tầm nhìn phải đạt được các tiêu chuẩn:

–Thống nhất một mục tiêu xuyên suốt của công ty ở mọi cấp

– Tạo sự nhất quán trong việc lãnh đạo

–Động viên tinh thần nhân viên và quản lý

–Định hướng sử dụng nguồn tài nguyên

– Tạo tiền đề cho việc xây dựng mục tiêu và chỉ tiêu trong cùng một định hướng

Hoạch định sứ mạng kinh doanh

Sứ mạng kinh doanh của một doanh nghiệp được định nghĩa như là mục đíchhoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Sứ mệnh kinh doanh trả lời câu hỏi: “Doanhnghiệp tồn tại và thực hiện những hoạt động kinh doanh trên thị trường để làm gì?”.Nói về khía cạnh thực tiễn thì sứ mệnh kinh doanh của doanh nghiệp cần đượcthể hiện thành văn bản Tùy thuộc vào mỗi doanh nghiệp, sứ mệnh kinh doanh có thểkhác nhau về độ dài, nội dung, kích cỡ, nét đặc trưng riêng biệt Tuy nhiên, vẫn có mộtcấu trúc khuôn mẫu để làm rõ hơn cơ sở cho doanh nghiệp dựa vào đó để viết bản sứmệnh kinh doanh cho mình Theo Fred David một bản tuyên bố nhiệm vụ gồm 9 nộidung sau:

- Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm của công ty?

- Sản phẩm/dịch vụ: của công ty là gì?

- Thị trường: của công ty ở đâu?

- Công nghệ: công ty sử dụng công nghệ gì và công nghệ có là mối quan tâmhàng đầu của công ty không?

- Quan tâm tới vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lời: công ty có quáràng buộc với những mục tiêu kinh tế hay không?

- Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý củacông ty?

- Từ đánh giá: năng lực đặc biệt hay ưu thế cạnh tranh của công ty là gì?

- Quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: đây có phải mối quan tâm chủ yếu củacông ty không? Quan tâm đối với nhân viên: thái độ của công ty đối với nhân viên nhưthế nào?

Thiết lập mục tiêu chiến lược.

Điểm mấu chốt của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh là doanh nghiệpphải xác định được những kết quả trong dài hạn mà doanh nghiệp mong muốn đạtđược thông qua việc hoạch định và triển khai chiến lược kinh doanh, đó được gọi làmục tiêu chiến lược kinh doanh Mục tiêu chiến lược kinh doanh là những trạng thái,cột mốc và tiêu thức mang tính cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảngthời gian dài hạn Hàm ý dài hạn có thể hiểu là khoảng thời gian lớn hơn hoặc bằng banăm Yêu cầu quan trọng trong việc xác định mục tiêu chiến lược là đảm bảo các mụctiêu phải xác đáng Việc xác lập mục tiêu chiến lược kinh doanh cần đảm bảo tính khảthi đi kèm thách thức nhằm tạo động lực phát triển doanh nghiệp, ngoài ra mục tiêucần có thể đo lường được, và cũng phải linh hoạt điều chỉnh theo các biến động thịtrường Tiếp theo cần phải xác định một danh mục nhất định các mục tiêu chủ chốt cónghĩa nhất Đồng thời cần sắp xếp chúng theo thứ tự ưu tiên nào đó, chứ không phảiđưa ra một danh mục không có thức tự các mục đích.Một số loại hình mục tiêu cơ bảnnhư: mục tiêu lợi nhuận, vị thế cạnh tranh, phát triển nhân sự, đổi mới công nghệ,trách nhiệm xã hội

1.3.2.2 Phân tích tình thế chiến lược kinh doanh

a Môi trường bên trong

Trong từng lĩnh vực hoạt động mỗi tổ chức đều có những điểm mạnh, điểm yếucủa riêng mình Những khả năng đặc biệt – Những điểm mạnh của một tổ chức mà cácđối thủ khác không thể dễ dàng sao chép được, làm được Để xây dựng lợi thế cạnhtranh cần phải tận dụng được những khả năng đặc biệt Một trong những mục tiêu

quan trọng của thiết lập các chiến lược là cải thiện những điểm yếu của tổ chức, biếnchúng thành điểm mạnh và nếu có thể thì trở thành các khả năng đặc biệt.

Phân tích môi trường bên trong là một bộ phận quan trọng, không thể thiếu của

quản trị chiến lược Nếu không phân tích tốt môi trường bên trong, không nhận diện đượcđúng những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức thì sẽ không thể thiết lập được chiến lượchoàn hảo Các phân tích môi trường bên trong là đánh giá toàn diện về tiềm năng thếmạnh và điểm yếu của môi trường bên trong Các yếu tố được đánh giá như:

Văn hóa doanh nghiệp

Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp có quy mô lớn, là mộttập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độnhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa… chính sự khác nhaunày tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp Bên cạnh đó, với sự cạnhtranh gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, buộc các doanhnghiệp để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổicho phù hợp với thực tế Vậy làm thế nào để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, pháthuy mọi nguồn lực con người, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực conngười đơn lẻ, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Điều này đòi hỏidoanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một nề nếp văn hóa đặc thù phát huy được nănglực và thúc đẩy sự đóng góp của tất cả mọi người vào việc đạt được mục tiêu chungcủa tổ chức – đó là Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) Mặt khác xây dựng VHDN còn làmột yêu cầu tất yếu của chính sách phát triển thương hiệu vì thông qua hình ảnh vănhóa doanh nghiệp sẽ góp phần quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp VHDN chính

là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp

Nguồn tài chính:

Quyết định đến việc thực hiện hay không thực hiện bất cứ một hoạt động đầu tư,mua sắm hay phân phối của doanh nghiệp Doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính sẽ cónhiều điều kiện thuận lợi trong việc đổi mới công nghệ, đầu tư trang thiết bị, đảm bảonâng cao chất lượng, hạ giá thành nhằm duy trì và nâng cao sức mạnh cạnh tranh, củng

cố vị trí của mình trên thị trường

Máy móc thiết bị và công nghệ:

Tình trạng máy móc thiết bị và công nghệ có ảnh hưởng một cách sâu sắc đếnkhả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Nó là yếu tố vật chất quan trọng bậc nhất thể

hiện năng lực sản xuất của mỗi doanh nghiệp và tác động trực tiếp đến chất lượng sảnphẩm, đến giá thành và giá bán sản phẩm Có thể khẳng định rằng một doanh nghiệpvới một hệ thống máy móc thiết bị và công nghệ tiên tiến cộng với khả năng quản lýtốt sẽ làm ra sản phẩm có chất lượng cao, giá thành hạ từ đó nâng cao khả năng cạnhtranh Ngược lại không một doanh nghiệp nào mà được coi là có khả năng cạnh tranhcao trong khi trong tay họ là cả một hệ thống máy móc thiết bị cũ kỹ với công nghệsản xuất lạc hậu Ngày nay việc trang bị máy móc thiết bị công nghệ có thể được thựchiện dễ dàng, tuy nhiên doanh nghiệp cần phải biết sử dụng với quy mô hợp lý mớiđem lại hiệu quả cao.

Hệ thống mạng lưới phân phối của doanh nghiệp

Mạng lưới phân phối của doanh nghiệp được tổ chức, quản lý và điều hành mộtcách hợp lý thì nó sẽ là một phương tiện có hiệu quả để tiếp cận khách hàng Doanhnghiệp thu hút khách hàng bằng cách trinh phục (hình thức mua bán, thanh toán, vậnchuyển) hợp lý nhất

- Đánh giá khả năng khai thác các nhân tố môi trường bên trong dong nghiệp ( mô thức IFAS)

Sau khi phân tích môi trường bên trong và tiến hành phân loại các điểm mạnh vàđiểm yếu, doanh nghiệp tiến hành đánh giá khai thác các điểm mạnh và khắc phục cácđiểm yếu thông qua mô thức IFAS Để xây dựng thành công mô thức này, doanhnghiệp tiến hàng các bước sau :

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)đến 1,0 (không quan trọng nhất) cho từng yếu tố Tầm quan trọng được ấn định chomỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của yếu tố đó đối với sự thànhcông của doanh nghiệp

Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1(thấp nhất) đến 4 (cao nhât) căn cứ vàođặc điểm hiện tại của doanh nghiệp đối với nhân tố đó Việc phân loại ở bước này căn

cứ vào đặc thù của DN trong khi tầm quan trọng ở bước 2 căn cứ vào ngành hàng.Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại của nónhằm xác định điểm quan trọng cho từng biến số

Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp bằng cách cộngđiểm quan trọng của từng biến số Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (tốt) đến 1.0(kém) và 2.5 là giá trị trung bình

b Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài bao gồm các lực lượng rộng lớn có ảnh hưởng đến cácquyết định chiến lược trong dài hạn của doanh nghiệp Các nhân tố cơ bản thuộc môitrường bên ngoài bao gồm: môi trường kinh tế, môi trường chính trị - pháp luật, môitrường văn hóa xã hội, môi trường công nghệ, môi trường tự nhiên, Khi các nhân tốtrên có sự biến động sẽ có những tác động đến công tác triển khai chiến lược kinhdoanh của công ty Một kế hoạch chiến lược được hoạch định dựa trên nhưng tình hình

cụ thể của môi trường bên ngoài, tuy nhiên khi đi vào hoạt động, triển khai môi trường

có sự biến động khác so với những dự định, do đó, hoạt động triển khai chiến lượckinh doanh cũng cần có sự tính toán, thực hiện khác phù hợp với tình hình thực tế hiệntại Ví dụ, khi lạm phát lên cao kéo theo rất nhiều tác động tới hoạt động triển khaichiến lược, cụ thể đó là phân bổ ngân sách Lạm phát tăng cao, đòi hỏi ngân sách phân

bổ cho thực hiện chiến lược cũng tăng lên, các hoạt động khác trong triển khai chiếnlược phải cân đối lại, có như vậy công tác triển khai chiến lược kinh doanh của công tymới được thực hiện hiệu quả

* Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanhcủa doanh nghiệp Mức độ và tính chất tác động khác nhau do đó doanh nghiệp khókiểm soát được môi trường này Môi trường vĩ mô gồm nhiều yếu tố như : Yếu tố kinh

tế, yếu tố chính trị - pháp luật, yếu tố văn hóa xã hội,…Cụ thể :

Môi trường kinh tế : Bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốcgia trong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp Các chỉ tiêu như : Tốc độ tăng trưởng kinh tế hàng năm, cácyếu tố lạm phát, tỷ giá hối đoái, chính sách tiền tệ ảnh hưởng trực tiếp đến các doanhnghiệp thương mại từ đó làm thay đổi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường chính trị-pháp luật :

Lực lượng chính trị-pháp luật cũng tạo ra những tác động đáng kể trong nhữngngàng kinh doanh đặc thù như khách sạn du lịch, tuy nhiên nó cũng tác động tới cácngành nghề kinh doanh khác thông qua các yếu tố : chính sách hỗ trợ/hạn chế trongcác ngành kinh tế mũi nhọn, các chinh sách về thuế xuất nhập khẩu/tiêu thụ đặc biệt,

sự ổn định chính trị, thái độ của chính phủ với kinh doanh quốc tế

Môi trường văn hóa – xã hội :

Những sự thay đổi về tỷ lệ tăng dân số và cơ cấu tuổi tác ; sức khỏe , trình độ họcvấn, tính năng động của dân cư, cơ cấu ngành nghề ; phong cách và quan điểm sống ;quan điểm của báo chí, ý kiến công chúng, những điều kỳ thị trong xã hội… sẽ làmảnh hưởng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Vì thế, các daonh nghiệp cần phảithường xuyên phân tích, nắm bắt được những xu hướng mới của xã hội để tận dụng cơhội, né tránh thách thức đang đến với doanh nghiệp trong tương lai

Môi trường công nghệ : sự phát triển như vũ bão của công nghệ - kỹ thuật và việc

áp dụng công nghệ kĩ thuật ngày càng nhiều để phục vụ hoạt động thương mại trongnhững thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít nguy cơ cho tất cả cácdoanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thương mại Ngày nay, doanh nghiệp nào biết ápdụng các thành tựu của khoa học – công nghệ một cách đúng đắn thì sẽ có nhiều lợi thếtrong quản lý cũng như kinh doanh, từ đó nâng cáo sức cạnh tranh của mình

* Môi trường ngành kinh doanh

Ngành được định nghĩa là một tập hợp các doanh nghiệp cùng chào bán một loạisản phẩm hoặc một lớp sản phẩm có khả năng thay thế hoàn toàn Từ khái niệm chothấy trọng tâm của phân tích ngành là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang tồntại trong nghành đó, tuy nhiên M.Porter cho rằng phân tích môi trường ngành nên mởrộng hơn và chú trọng tới năm lực lượng cơ bản sau được gọi là năm lực lượng điềutiết cạnh trạnh trong ngành :

Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại :

Sự cạnh tranh giữa các chủ thể này chịu sự chi phối của : các rào cản rút lui khỏi

ngành đó, số lượng các doanh nghiệp ở trong ngành, mức độ tăng trưởng trong ngành,hay tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh

Đe dọa từ các gia nhập mới : gia nhập mới là những doanh nghiệp hiện tại không

tham gia vào ngành nhưng có thể gia nhập trong tương lai nên các doanh nghiệp nàyđược gọi là các đối thủ tiềm năng Đe dọa từ các gia nhập mới chịu sự chi phối của ràocản gia nhập, rafoc ản cao thì đe dọa gia nhập thấy và ngược lại Một số laoij hình ràocản gồm : rafoc ản về chi phí đàu tư, rào cản về tính kinh tế theo quy mô, rào cản gianhập kênh phân phối, rào cản từ chính sách của Chính phủ,…

Đe dọa từ các sản phẩm thay thế : Doanh nghiệp sẽ phải đánh giá nguy cơ đe dọa

thay thế từ các yếu tố : giá cả và chất lượng sản phẩm thay thế, xu hướng thay thế, chi phíchuyển đổi sang sản phẩm thay thế… để từ đó tạo ra sự khác biệt lớn, tạo ra những đặctính mới mà sản phẩm thay thế không có thì mới có cơ hội nâng giá tăng lợi nhuận

Quyền lực thương lượng của người mua: Người mua một công ty có thể là

những khách hàng tiêu dùng cuối cùng hay hộ là các công ty phân phối sản phẩm đếnkhách hàng cuối cùng Những người mua có thể được xem như một đe dạo cạnh tranhkhi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn Khi ngànhcung cấp được tạo bởi nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít và lớn Trường hợpnày cho phép người mua lấn át các công ty cung cấp Khi người mua thực hiện muasắm khối phép người mua lấn át các công tu cung cấp Khi người mua thực hiện mausắm khối lượng lớn Trong trường hợp đó người mua có thể sử dụng quyền lực muasắm như một đòn bẩy thương lượng để giảm giá Khi người mua có thể chuyển đổigiữa các công ty cung caaso với chi phí thấp nhất, do đó nó kích thích các công ty cạnhtranh chống lại nhau để dẫn đến giảm giá

Quyền lực thương lượng từ các nhà cung ứng : Các nhà cung ứng có thể đe dọa

khi họ có thể thúc ép nâng giá đối hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họcung cấp cho công ty, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của công ty Ngược lại, nếunhà cung ứng yếu, điều này lại làm cho công ty một cơ hội thúc ép giảm giá và yêucầu chất lượng Khả năng của nhà cung ứng yêu cầu với công ty tùy thuộc vào quyềnlực tương đối giữa họ và công ty

Đánh giá khả năng phản ứng của doanh nghiệp với các yếu tố môi trường bên ngoài ( mô thức EFAS)

Sau khi tiến hành nhận dạng các yếu tố môi trường bên ngoài ( gồm các cơ hội vàthách thức), doanh nghiệp tiến hành đánh giá khả năng khai thác các nhân tố này củabản thân doanh nghiệp thông qua sử dụng các mô thức khác nhau, trong đó mô thứcEFAS là công cụ đánh giá mức độ tác động chủ yếu từ môi trường bên ngoài tới hoạtđộng kinh doanh của doanh nghiệp 5 bước trong mô thức đánh giá tổng hợp các nhân

tố bên ngoài (EFAS):

Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội và đe dọa) có vaitrò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp

Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 đến 0.0 dựa vào ảnhhưởng (mức độ, thời gian) của từng nhân tố đến vị thế chiến lược hiện tại của doanhnghiệp Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những đốithủ cạnh tranh thành công với những doanh nghiệp không thành công Tổng độ quantrọng của tất cả các nhân tố này =1

Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4(nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ cáchthức mà định hướng chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các nhân tốnày Như vậy xếp loại này là riêng biệt với từng doanh nghiệp, trong khi đó sự xếp loại

độ quan trọng ở bước 2 là riêng biệt theo từng ngành

Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định điểmquan trọng của từng nhân tố

Bước 5: Cộng điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định tổngđiểm quan trọng của doanh nghiệp Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (tốt) đến 1.0(kém) và 2.5 là giá trị trung bình

1.3.2.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh

Phương pháp ma trận TOWS là một trong những phương pháp hiệu quả trongviệc đánh giá và lựa chọn mục tiêu cho doanh nghiệp Cơ sở đánh giá là những căn cứ

về những đIểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và những cơ hội cũng như tháchthức từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp Phương pháp TOWS sẽ cho phép phântích các tình thế của doanh nghiệp dựa trên sự kết hợp các yếu tố vơí nhau Vớ mỗitình thế doanh nghiệp sẽ xác định dược các mục tiêu mà doanh nghiệp quan tâm.Những mục tiêu nào có thể thực hiện được,những mục tiêu nào thì doanh nghiệp bótay Điểm nổi bật của phương pháp này ở chỗ trong mỗi tình thế không chỉ toàn thuậnlợi hoặc toàn khó khăn mà ngoài ra có những tình thế có sự thuận lợi,có khó khăn.Điều quan trọng là Doanh nghiệp biết sử dụng điểm mạnh khắc phục những khó khăn,dùng cơ hội để bù đắp cho những điểm yếu Từ sự đánh giá đó mà Doanh nghiệp xácdịnh được những lợi thế và bất lợi thế của các mục tiêu trong từng tình thế cụ thể Sựlựa chọn cuối cùng các mục tiêu là căn cứ trên những lợi thế đó

Bảng 1.1 Mô thức TOWS

Điểm mạnh (S)

WeaknessesĐiểm yếu (W)Opportunities

(WT): tối thiểu hóa điểm yếucủa doanh nghiệp và nétránh các thách thức

( Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược )

Các bước phân tích TOWS gồm 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội

Bước 2: Liệt kê các thách thức

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong

Bước 5: Hoạch định chiến lược SO (chiến lược điểm mạnh - cơ hội): các chiếnlược này sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơhội bên ngoài

Bước 6: Hoạch định chiến lược WO (chiến lược điểm yếu - cơ hội): các chiếnlược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong doanh nghiệp bằng cách tận dụngnhững cơ hội bên ngoài

Bước 7: Hoạch định chiến lược ST (chiến lược điểm mạnh - thách thức): cácchiến lược này sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm điảnh hưởng của môi trường bên ngoài

Bước 8: Hoạch định chiến lược WT (chiến lược điểm yếu - thách thức): là nhữngchiến lược phòng thủ nhằm giảm đi điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đedọa từ môi trường bên ngoài

Xây dựng các chiến lược trên các mục tiêu đă chọn

Thông qua việc sử dụng ma trận TOWS, doanh nghiệp đã có thể xác định đượccác vị thế của mình Đó là doanh nghiệp đang sở hữu những tiềm năng to lớnnào,những cơ hội nào,những lợi thế cạnh tranh nào.Hoặc là doanh nghiệp đang thiếuhụt tiềm năng gì,đang chịu sự đe doạ nào từ môi trường.Mục tiêu đặt ra là phải làm gì

để tăng cường những lợi thế của doanh nghiệp và khắc phục những bất lợi thế màdoanh nghiệp đang vấp phải.Tính chất của mục tiêu sẽ quyết định doanh nghiệp nênlựa chọn chiến lược nào,cấp nào là phù hợp?Một mục tiêu mang tính chất dài hạn, đòihỏi nguồn lực lớn thì không thể chọn chiến lược chức năng được vì như vậy sẽ khôngđảm bảo yếu tố khả thi để đạt mục tiêu Mà phải là chiến lược cáp công ty.Ngược lạimột mục tiêu nhỏ có tính chất ngắn hạn,đòi hỏi nguồn lực không cao thi không nênchọn chiên lược cấp công ty làm gì Sau khi chọn chiến lược phù hợp với các mục tiêu

đã chọn rồi ,doanh nghiệp tiến hành xây dựng chiến lược

Quá trình xây dựng chiến lược phải đảm bảo những cơ sở cần thiết sau:

- Các căn cứ về nguồn lực bên trong là yếu tố đảm bảo thực hiên chiến lược baogồm:nguồn nhân lực,tài chính,công nghệ,máy móc,kho tàng nhà xưởng,…

- Các căn cứ về nguồn lực bên ngoài đóng vai trò hỗ trợ cho Doanh nghiệp

- Các căn cứ về môi trường ảnh hưởng trực tiếp tới Doanh nghiệp ( môi trườngđặc thù) và ảnh hưởng gián tiếp tới Doanh nghiệp ( môi trường vĩ mô)

- Các căn cứ về chính sách của doanh nghiệp như chính sách về sản phẩm, giá,phân phối,marketing,…đóng vai trò là các công cụ thực hiện chiến lược

1.3.2.4 Hoạch định nội dung, các phương án chiến lược kinh doanh

a Phạm vi thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh,

* Phạm vi thị trường

Thị trường mục tiêu của công ty ở đâu? Phạm vi hoạt động là thị trường địaphương, khu vực, toàn quốc hay quốc tế Trong đó, công ty phải khẳng định được đốitượng chi tiết khu vực hoạt động trọng tâm

Thị trường của doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng quyết định trực tiếp hiệuquả sản xuất kinh doanh cuả doanh nghiệp Thị trường các nhà cung ứng sẽ cung cấpcác yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp.Thị trường khách hàng sẽ tiêu thụ những sảnphẩm đầu ra, đồng thời phản ánh chính xác nhu cầu của thị trường.Phân tích chính xácthị trường của doanh nghiệp sẽ làm tăng tính hiệu quả hoạt động kinh doanh

* Khách hàng

Khách hàng của doanh nghiệp là ai? Khách hàng là doanh nghiệp hay các cánhân, hay là cả hai? Có thể nói chi tiết hơn, khách hàng doanh nghiệp là các doanhnghiệp đủ mọi cỡ lớn, vừa, và nhỏ Điều quan trọng là phải xác định rõ “khách hàng

mục tiêu”

Đây là một trong những thị trường quan trọng nhất của doanh nghiệp.Mọi hoạtđộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả hay không là phản ánh rõ ràngtrên thị trường này thông qua các chỉ tiêu như doanh thu,lợi nhuận,khả năng cạnhtranh,khả năng xâm nhập thị trường mới…Sự đòi hỏi của khách hàng về chất lượng vàgiá cả luôn là thách thức đối với mỗi doanh nghiệp.Nếu không đáp ứng được nhữngyêu cầu đó, họ sẽ chuyển ngay sang tiêu dùng loại sản phẩm khác thay thế hoăc lựachọn hàng hoá của doanh nghiệp khác để thoả mãn nhu cầu của họ với chi phí thấpnhất Doanh nghiệp sẽ khai thác hiệu quả các tập khách hàng này nếu như phân tích vàđánh giá chính xác các thông số marketing có liên quan tới khách hàng như thunhập,sở thích,nhu cầu,…để đưa ra những chính sách sản phẩm thích hợp đáp ứng tốtnhu cầu của khách hàng

* Đối thủ cạnh tranh

Doanh nghiệp phải xác định được đối thủ cạnh tranh của mình là ai, phải lựachọn cho mình những cách thức riêng, có thể chống chọi với các đối thủ cạnh tranh đểtồn tại và phát triển Các đối thủ cạnh tranh sẽ sử dụng những ưu thế của mình để thuhút ca lôi kéo khách hàng về phía họ bằng các chính sách khôn khéo có lợi cho kháchhàng,hoặc bằng những sản phẩm mới đáp ứng được tốt nhất nhu cầu đa dạng và phongphú của khách hàng Các công cụ hữu dụng mà các doanh nghiệp biết tập trung khaithác lợi thế từ nó như: chính sách về sản phẩm, chính sách về giá, chính sách phânphối,chính sách khuếch trương và xúc tiến thương mại,…

b.Hoạch định lợi thế cạnh tranh và định vị cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh là thế mạnh của doanh nghiệp so với doanh nghiệp khác mànhờ đó làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Khách hàng khi lựa chọnmua một sản phẩm nào đó họ luôn so sánh giữa chi phí bỏ ra và lợi ích đạt được Lợithế cạnh tranh hướng tới điều này.Một doanh nghiệp gọi là có lợi thế cạnh tranh khi

mà lợi nhuận nó có được lớn hơn lợi nhuận trung bình ngành

Khi đi tìm lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp phải so sánh với các đối thủ của mình

để tìm xem mình mạnh ở điểm nào Lợi thế cạnh tranh này phải xuất phát từ năng lựccủa doanh nghiệp mà đối thủ không có vì vậy khó bắt chước theo Tìm ra được nănglực cốt lõi của doanh nghiệp, tiêu chuẩn để xác định:

dễ dàng cho phép các DN đạt được sự ngang giá

Inmitability and non-substitutability – khó bắt chước và không thể thay thế.

Một nguồn lực hoặc năng lực được coi là khó thể bắt chước nếu đối thủ cạnhtranh khó có thể đạt được tính giá trị và hiếm của nguồn lực đó một cách nhanh chónghoặc phải đối mặt với bất lợi/ tổn thất khi làm như vậy Nó được coi là không thể thaythế nếu đối thủ cạnh tranh không thể đạt được lợi ích như vậy khi sử dụng phối hợpnguồn lực và năng lực

Exploitability – có thể khai thác

Là nguồn lực/ năng lực mà DN có thể khai thác được giá trị của nó

c.Hoạch định chính sách triển khai chiến lược

Chính sách sản phẩm còn tập trung vào việc cải tiến sản phẩm nâng cao khả năngcạnh tranh, khả năng xâm nhập thị trường của sản phẩm mới cũng như kéo dài chu kỳsống của sản phẩm…

Chính sách về giá

Bao gồm các quy định về cách định giá cho từng sản phẩm sao cho phù hợp nhất.Giá là một yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới các quyết định mua của khách hàng ngoàichất lượng Khách hàng luôn tìm chọn những sản phẩm có giá thấp mà chất lượng vẫnđảm bảo Do định giá cho sản phẩm sẽ tạo lên tính cạnh tranh cho sản phẩm Tùythuộc vào mục đích của doanh nghiệp mà doanh nghiệp có cách định giá thích hợp Chính sách phân phối

Đó là sự lựa chọn các kênh phân phối của doanh nghiệp Trong các kênh phânphooid, doanh nghiệp nên tập trung vào những kênh nào đem lại hiệu quả cao nhất chotiêu thụ hàng hóa Điều đó phụ thuộc vào đặc điểm của hàng hóa mà lựa chọn kênhphân phối thích hợp Ngày nay các doanh nghiệp biết khai thác những lợi thế củamạng lưới phân phối để tăng khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường Điều đógiải thích tại sao các hãng lớn trên thế giới rất thành công trong việc tiêu thụ sản phẩm

ở những thị trường rộng lớn bởi họ có một mạng lưới bán hàng rộng khắp…

Chính sách xúc tiến

Hoạt động xúc tiến nhằm truyền nhận thông tin từ doanh nghiệp đến người tiêudùng, tìm các cách phù hợp để thông đạt và thuyết phục thu hút khách hàng đến vớidoanh nghiệp thông qua các họat động quảng cáo, khuyến mãi, tuyên truyền, chàohàng trực tiếp Các công cụ quảng cáo thường được sử dụng như quảng cáo truyển

hình, báo chí, Internet, quảng cáo ngoài trời, qua bao bì,…Các hoạt động xúc tiến bánthường dùng là khuyến mại, giảm giá, tặng quà, tri ân khách hàng,…Quan hệ côngchúng ngày càng được thúc đẩy để nâng cao hiệu quả xúc tiến, nâng cáo giá trị doanhnghiệp như tổ chức chương trình từ hiện, quỹ nhân đạo,…Hoạt động xúc tiến giúp tạođiều kiện cho cung cầu gặp nhau qua thông tin hai chiều: từ doanh nghiệp đến người tiêudùng và ngược lại từ người tiêu dùng đến doanh nghiệp Trên cơ sở xử lý thông tin vềkhách hàng, doanh nghiệp có các họat động nhằm làm cho hàng hóa bán được nhanh hơn,nhiều hơn giúp củng cố, tạo uy tín và phát triển doanh nghiệp trên thị trường.

*Chính sách nhân sự

Chính sách nhân sự được quan niệm là những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc,phương pháp, thủ tục được thiết lập gắn với hoạt động tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡngcũng như sử dụng lực lượng lao động nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các mụctiêu đã xác định

Trong quá trình thực hiện chiến lược, chính sách đối với người lao động có vaitrò rất quan trọng bởi lẽ con người là yếu tố năng động nhất, có tính quyết định nhất

Hệ thống quản trị chiến lược được thiết kế tốt có thể thất bại nếu vấn đề về nhân sựkhông được quan tâm đầy đủ Chính sách nhân sự tốt sẽ giúp phát triển kĩ năng quảntrị và trình độ người lao động; tạo ra hệ thống luật lệ và thưởng phạt khuyến khích cao;

sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm đạt được mục tiêu chiến lược cũng như sự pháttriển và hài lòng của những người lao động Chính sách nhân sự cần được xây dựngsao cho phù hợp với môi trường kinh doanh, điều kiện kinh doanh và văn hóa kinhdoanh của doanh nghiệp bao gồm các nội dung:

Phân tích công việc và đánh giá công việc: Sản phẩm của hoạt động này là bảng

mô tả công việc và bản đánh giá công việc, giúp cho doanh nghiệp có những đánh giáchính xác về công tác tổ chức nhân lực, quyết định tuyển thêm hay tăng đãi ngộ đểkhuyến khích nhân lực

Tuyển dụng lao động: là quá trình lựa chọn những người lao động phù hợp, pháthiện tiềm năng lao động theo đúng yêu cầu của doanh nghiệp Để quá trình tuyển dụngđạt kết quả tốt doanh nghiệp cần cân nhắc các quyết định về nguồn tuyển dụng, đốitượng hướng đến, nội dung và phương thức đăng tải thông báo tuyển dụng, các tiêuchuẩn đánh giá và lựa chọn

Bố trí sắp xếp người lao động: là quy trình bộ trí người lao động vào vị trí phùhợp với chuyên môn của họ Đây là bước có sở để đảm bảo công việc được hoàn thành

đúng tiến độ và đạt hiệu quả Bố trí đúng người đúng việc giúp công việc diễn ra trôichảy, đảm bảo sự công bằng giữa các nhân viên, tạo bầu không khí lao động tích cực.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồnnhân lực trong doanh nghiệp, nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực của doanh nghiệp,thông qua việc giúp đỡ cho người lao động hiểu rõ hơn công việc, nắm vững kỹ năng,kiến thức cơ bản với tinh thần tự giác cao trong công việc, thực hiện tốt những chứcnăng họ được giao, thích ứng với sự thay đổi, công nghệ khoa học kỹ thuật cao Doanhnghiệp có thể tổ chức các hình thức đào tạo bên trong (đào tạo tại chỗ, kèm cặp,…);bên ngoài (cử đi học) về các kến thức chính trị, chuyên môn, các kỹ năng cần thiết.Đãi ngộ, khen thưởng: Đãi ngộ nhân lực hợp lý giúp doanh nghiệp thúc đẩy tinhthần làm việc của người lao động Doanh nghiệp cần dựa trên nhu cầu của người laođộng để đưa ra các phương thức đãi ngộ tài chính và phi tài chính thích hợp.

*Chính sách tài chính

Tài chính là nguồn lực không thể thiếu trong mọi hoạt động của doanh nghiệp, cóvai trò quyết định trong sự thành công của công tác triển khai chiến lược Doanhnghiệp cần phải cân nhắc và lựa chọn phương thức phân bổ nguồn lực tài chính mộtcách hợp lý Đó là việc huy động vốn cần thiết từ nguồn nào ( vốn chủ sở hữu, vốnvay); xác định cơ cấu nguồn vốn, cơ cấu vốn kinh doanh, kết cấu đòn bẩy kinh doanh,đòn bẩy tài chính, cơ cấu nợ và hệ số nợ cho phép Các chính sách chiết khấu thươngmại, chiết khấu thanh toán cũng ảnh hưởng đến việc luẩn chuyển vốn của doanhnghiệp Dự toán và đưa ra các quyết định tài chính chuẩn xác giúp doanh nghiệp đưa

ra phương hướng kinh doanh hiệu quả, tận dụng tối đa các nguồn lực và cơ hội kinhdoanh Vì vậy, hoạt động huy động và phân bổ tài chính cần được cân nhắc kĩ lưỡng

và tuân theo quy trình phù hợp như:

∙ Dự tính ngân sách cần có cho mỗi hoạt động

∙ Sắp xếp các hoạt động này theo sự đóng góp đối với mục tiêu chung, tính toánkhối lượng ngân quỹ sử dụng và mức độ rủi ro liên quan

∙ Phân bổ ngân quỹ hiện có cho các hoạt động theo thứ tự ưu tiên của chương trình

∙ Thiết lập một hệ thống quản trị để giám sát việc hình thành và sử dụng ngânquỹ đồng thới đảm bảo kết quả như mong đợi

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU

TƯ XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI AN MỸ TRONG GIAI ĐOẠN 2013- 2015

2.1 Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp

Tên giao viết tắt: AMG

Lĩnh vực kinh doanh : Dịch vụ liên quan xây dựng

Giám đốc: Nguyễn Kim Tuấn

Địa chỉ: Số 20 - Ngõ 126 Khuất Duy Tiến - Quận Thanh Xuân - Hà nội

Hiện nay, An Mỹ là nhà cung cấp có uy tín các sản phẩm phụ kiện kính cao cấp,thi công lắp dựng các hạng mục kính đòi hỏi công nghệ và kỹ thuật cao (như kính antoàn & tiết kiệm năng lượng, kính mặt dựng nhà cao tầng )

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh

Công tу AMG Việt Nam là doanh nghiệρ nhập khẩu và phân phối độc quyền cácsản ρhẩm mang thương hiệu AMG, AMSURE Với nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnhvực vật liệu nhôm, kính… cùng hàng nghìn sản ρhẩm AMG Việt nam tự hào là mộttrong những doɑnh nghiệp tiên phong cung cấp một cách toàn diện nhất các sản ρhẩmphụ kiện phục vụ trong lĩnh vực nhôm kính

- Sản xuất sắt, thép, gang

- Sản xuất sản phẩm từ plastic

- Sản xuất thủy tinh và sản phẩm từ thủy tinh

- Đúc kim loại màu

- Sản xuất vật liệu từ đất sét

- Sản xuất sản phẩm dây dẫn điện các loại

- Bán buôn vật liệu thiết bị lắp đặt trong dây dựng

- Bán lẻ đồ ngũ kim, sơn kính và các thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng trongcác cửa hàng chuyên kinh doanh

- Xuất nhập khẩu các mặt hàng công ty kinh doanh

-Kinh doanh, lắp đặt các sản phẩm cổng cứa tự động, các thiết bị bảo vệ phục vụcho các công trình xây dựng dân dụng và công nghiệp

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2013- 2015

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2013- 2015

( Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh – phòng kế toán)

Nhìn vào bảng số liệu 2.1.3 ta thấy:

+Doanh thu thuần: năm 2013 là 1.958.865 trđ,năm 2014 tăng lên 2.147.955 trđ,tăng 9,7%; năm 2015 giảm còn 1.652.945 trđ, giảm 23,05%

+ Chi phí bán hàng tăng dần qua 3 năm: năm 2013 là 59.157 trđ,năm 2014 chiphí là 77.389 trđ tăng 18.232 trđ Năm 2015 tiếp tục tăng lên 79.728 trđ, tăng 2.339 trđsovới năm trước Nguyên nhân ảnh hưởng chính là công ty điều chỉnh quỹ lương và

số lượng nhân viên tăng nên chi phí lương tăng

+ Lợi nhuận trước thuế trong 3 năm đều giảm dần:năm 2013 là 26.731 trđ, năm

2014 là 18.022 trđ, giảm 8.709 trđ với mức giảm tương đối là 32,6%; Năm 2015 tiếptục giảm hơn năm 2012 là 3941 trđ với mức giảm tương đối là 21,9%

2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Dữ liệu sơ cấp

*Quan sát: ghi lại các sự kiện và các hoạt động kinh doanh sản xuất của công ty

*Phỏng vấn: gặp trực tiếp ông Nguyễn Kim Tuấn - giám đốc công ty để phỏngvấn theo một bảng câu hỏi đã soạn sẵn (ngắn gọn và có thể trả lời nhanh được), nộidung về chiến lược kinh doanh của công ty

*Điều tra: tiến hành đặt câu hỏi điều tra gồm 20 người trong ban giám đốc và cáctrưởng, phó phòng các bộ phận có am hiểu và kinh nghiệm về các chiến lược kinhdoanh trong công ty nhằm làm bật lên vấn đề ở nhiều khía cạnh sâu sắc từ đó có thểnhìn nhận vấn đề một cách thấu đáo và toàn diện Xây dựng và triển khai một bảng câuhỏi để điều tra làm cơ sở để tạo ra những giả thiết cần kiểm định trong nghiên cứu Sốphiếu phát ra là 20 phiếu, số phiếu thu về là 20 phiếu hợp lệ

Dữ liệu thứ cấp

Tìm tài liệu tham khảo nội dung nghiên cứu trên thư viện trường Đại học Thươngmại Nhận tài liệu từ phòng kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư xây dựng vàthương mại An Mỹ

Sử dụng phần mềm chuyên dụng Excel, Work, ứng dụng văn phòng để phân tích

và tính toán các kết quả ra dưới dạng con số cụ thể, từ đó đưa ra các kết luận dướidạng tổng quát đối với vấn đề đang nghiên cứu

2.3 Phân tích, đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại An Mỹ

* Nhận thức về vai trò của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh

K Y TB K C

Hình 2.1 Đánh giá tầm quan trọng của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại An Mỹ

Từ hình 2.1, nhận thấy rằng nhận thức của ban lãnh đạo và cán bộ, nhân viêntrong công ty về tầm quan trọng của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh là kháquan trọng, 25% ý kiến cho rằng là Khá quan trọng, 50% cho rằng nó chỉ chiếm tầmquan trọng ở mức độ Trung Bình, 25% đánh giá Yếu, 25% còn lại ý kiến cho rằng làKhá quan trọng

Theo kết quả phỏng vấn ông Nguyễn Kim Tuấn - Giám đốc công ty cho rằngBan lãnh đạo cấp cao công ty chỉ mới chú trọng đến công tác hoạch định chiến lượckinh doanh ở mức tầm thấp, chưa thực sự chú trọng nhiều đến công tác hoạch địnhchiến lược kinh doanh như các doanh nghiệp có quy mô lớn Mặt khác, giám đốc làngười trực tiếp, giám sát điều hành mọi công việc ở công ty, có thâm niên công tácnhiều năm, am hiểu rõ lĩnh vực sản xuất sản phẩm nhôm, kính Do đó, công ty xác lậpcác định hướng kinh doanh chủ yếu dựa trên kinh nghiệm mà chưa áp dụng bất kỳ quytrình hay công cụ hỗ trợ nào cho quá trình hoạch định

* Mức độ thường xuyên phân tích môi trường kinh doanh và khả năng sử dụngcác công cụ hỗ trợ phân tích môi trường kinh doanh

Hình 2.2 Đánh giá mức độ thường xuyên phân tích môi trường kinh doanh tại

công ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại An Mỹ

(Nguồn: kết quả điều tra)

Từ hình 2.2 cho thấy mức độ phân tích môi trường kinh doanh trong doanhnghiệp là không thường xuyên, với 75% ý kiến cho rằng công việc phân tích môitrường kinh doanh chỉ được thực hiện khi cần thiết, 25% còn lại cho rằng cứ 2 năm/1lần thực hiện

(Nguồn: kết quả điều tra)

Hình 2.3 Khả năng sử dụng các công cụ hỗ trợ phân tích môi trường kinh doanh

tại công ty công ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại An Mỹ

Từ hình 2.3 có tới 90% cho rằng doanh nghiệp chưa sử dụng bất kì công cụ nàonhư mô thức IFAS, EFAS để hỗ trợ cho việc đánh giá khả năng phản ứng với các nhân