Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại xí nghiệp kho vận hồ chí minh trực thuộc công ty cổ phần sữa việt nam (vinamilk)

Trên cơ sở các lý thuyết liên quan như động lực và tạo động lực cho người lao động, các học thuyết tạo động lực, kết hợp với các nghiên cứu trước, luận văn đã xây dựng mô hình nghiên cứu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

-

NGUYỄN VĂN DỤNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI XÍ NGHIỆP KHO VẬN HỒ CHÍ MINH TRỰC THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦN

SỮA VIỆT NAM (VINAMILK)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

-

NGUYỄN VĂN DỤNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI XÍ NGHIỆP KHO VẬN HỒ CHÍ MINH TRỰC THUỘC CÔNG TY CỔ PHẦN

SỮA VIỆT NAM (VINAMILK)

Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh

Hướng đào tạo : Hướng Ứng dụng

Mã số : 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :

TS PHAN THỊ MINH CHÂU

TP Hồ Chí Minh – Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Văn Dụng

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

TÓM TẮT

ABSTRACT

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

3.1 Đối tượng nghiên cứu 3

3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa của đề tài 4

6 Kết cấu của đề tài 4

Chương 1 6

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NHÂN VIÊN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 6

1.1 Các khái niệm liên quan 6

1.1.1 Nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu 6

1.1.2 Động lực lao động 7

1.1.3 Khái niệm về tạo động lực lao động cho người lao động tại doanh nghiệp 10

1.1.4 Các yếu tố tạo động lực lao động 11

1.1.5 Vai trò của tạo động lực lao động 14

1.2 Các học thuyết có liên quan đến tạo động lực lao động 15

1.3 Các mô hình nghiên cứu có liên quan đến động lực lao động 19

1.4 Các yếu tố tạo động lực cho nhân viên 25

1.4.1 Quan hệ công việc 25

1.4.2 Đặc tính công việc 26

1.4.3 Chế độ đãi ngộ 26

1.4.4 Thương hiệu Công ty 28

1.4.5 Đào tạo, phát triển và thăng tiến……… 28

1.4.6 Điều kiện làm việc 29

Chương 2 33

THỰC TRẠNG VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI XÍ NGHIỆP KHO VẬN HỒ CHÍ MINH 33 2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam và Xí nghiệp kho vận Hồ Chí Minh 33

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Vinamilk và Xí nghiệp kho vận Hồ Chí Minh

33

2.1.2 Cơ cấu tổ chức sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp kho vận Hồ Chí Minh 34

2.1.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp kho vận Hồ Chí Minh 36

2.2 Thực trạng động lực lao động của nhân viên tại Xí nghiệp kho vận Hồ Chí Minh 37

2.2.1 Tình hình nhân sự tại Xí nghiệp kho vận Hồ Chí Minh 37

2.2.2 Thực trạng hoạt động tạo động lực cho nhân viên tại Xí nghiệp kho vận Hồ Chí Minh 39

2.3 Đánh giá hoạt động tạo động lực cho nhân viên 45

2.3.1 Phương pháp đánh giá 45

2.3.2 Mô tả mẫu nghiên cứu 50

2.3.3 Kết quả kiểm định độ tin cậy và phân tích nhân tố 51

2.3.4 Đánh giá chung 56

Chương 3 ……… 61

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI XÍ NGHIỆP KHO VẬN HỒ CHÍ MINH 61

3.1 Định hướng phát triển của Vinamilk và của Xí nghiệp kho vận Hồ Chí Minh 61

3.1.1 Định hướng của Vinamilk về phát triển nguồn nhân lực 61

3.1.2 Định hướng của Xí nghiệp kho vận Hồ Chí Minh về tạo động lực cho nhân viên 62 3.2 Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Xí nghiệp kho vận Hồ Chí Minh 63

3.2.1 Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động thông qua công tác xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc 63

3.2.2 Hoàn thiện tạo động lực lao động qua việc tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ 65

3.2.3 Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động qua việc kích thích người lao động làm việc 67

3.2.4 Hoàn thiện chính sách tiền lương 68

3.2.5 Hoàn thiện chính sách khen thưởng 69

3.3 Giải pháp triển khai thực hiện công việc thông qua phi tài chính 70

3.3.1 Tạo động lực thông qua công việc 70

3.3.2 Hoàn thiện công tác phân tích công việc 71

3.3.3 Cải thiện môi trường làm việc 72

KẾT LUẬN ……… ……74 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Tổng kết các công trình nghiên cứu có liên quan 24

Bảng 1.2 Tổng hợp các thang đo các nhân tố 30

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh Xí nghiệp giai đoạn 2016 – 2018 36

Bảng 2.2 Cơ cấu nhân viên theo giới tính 37

Bảng 2.3 Cơ cấu nhân viên của Xí nghiệp theo độ tuổi 38

Bảng 2.4 Cơ cấu nhân viên của Xí nghiệp theo trình độ 39

Bảng 2.5 Mức lương tối thiểu và tối đa đối với các chức danh công việc 40

Bảng 2.6 Tỷ lệ phân bổ quỹ phúc lợi năm 2018 41

Bảng 2.7 Thang đo các nhân tố 47

Bảng 2.8 Mô tả mẫu nghiên cứu 50

Bảng 2.9 Kết quả kiểm định độ tin cậy 51

Bảng 3.1 Kế hoạch thực hiện các giải pháp 73

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow 15 Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 35

TÓM TẮT

“Mục tiêu của nghiên cứu này là nhằm phân tích, đánh giá thực trạng động lực làm việc và các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Xí nghiệp kho vận Hồ Chí Minh, những tồn tại trong hoạt động tạo động lực cho nhân viên và nguyên nhân của thực trạng Đồng thời đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại

Xí nghiệp kho vận Hồ Chí Minh đến năm 2022 Trên cơ sở các lý thuyết liên quan như động lực và tạo động lực cho người lao động, các học thuyết tạo động lực, kết hợp với các nghiên cứu trước, luận văn đã xây dựng mô hình nghiên cứu gồm 6 yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên Thông qua phân tích thực trạng tạo động lực cho nhân

viên tại Xí nghiệp kho vận Hồ Chí Minh kết hợp với phương pháp nghiên cứu khám phá,

sử dụng phương pháp định tính được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm nhằm điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu và nghiên cứu chính thức, sử dụng phương pháp định lượng được thực hiện bằng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp thông qua bảng câu hỏi chi tiết nhằm đánh giá các thang đo Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng cách tiếp cận nghiên cứu định lượng thông qua bảng câu hỏi chính thức với quy mô mẫu 165 Với kết quả phân tích, tác giả đã đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao động lực cho nhân viên tại Xí nghiệp kho vận Hồ Chí Minh như giải pháp về đánh giá kết quả nhân viên, đào tạo và phát triển, giải pháp liên quan đến thu nhập, tiền lương và các công cụ phi tài chính.”

Từ khóa: động lực; Xí nghiệp kho vận Hồ Chí Minh; chính sách tạo động lực cho nhân viên

ABSTRACT

The objective of this study is to analyze and assess the status of work motivation and policies to motivate employees, problems in motivating employees, tablets and the cause

of the situation in Ho Chi Minh Logistics Enterprise At the same time, propose solutions

to improve the motivation of employees at Ho Chi Minh Logistics Enterprise until 2022 Based on the related theories such as motivation and motivation for employees, Motivational theory, combined with previous studies, the thesis has built a research model including 6 factors affecting employee motivation Through an analysis of the motivational situation for employees at Ho Chi Minh Logistics Enterprise in combination with discovery research methods, using qualitative methods performed through group discussion techniques to adjust and Additional observation variables used to measure research concepts and formal research, using quantitative methods conducted by direct interview techniques through detailed questionnaires to evaluate the scale The official research was conducted by approaching quantitative research through the official questionnaire with sample size 165 With the analysis results, the author proposed solutions to improve motivation for employees at Ho Chi Minh Logistics Enterprise as a solution for staff performance evaluation, training and development, solutions related to income, wages and non-financial tools

Key word: motivation; Ho Chi Minh Logistics Enterprise; policies to motivate employees

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Chính sách mở cửa và hội nhập đã mở ra nhiều hướng đi mới cho nền kinh tế Việt Nam với nhiều cơ hội phát triển, đi kèm với các cơ hội là các thách thức trong quá trình cạnh tranh, giành thị phần Để tồn tại và phát triển trên thị trường, doanh nghiệp cần phải tìm ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, xây dựng vị thế, thương hiệu của mình Một trong những nguồn lực góp phần tạo ra, nâng cao sức cạnh tranh cho doanh nghiệp là nguồn nhân lực do chính doanh nghiệp đang nắm giữ

Nguồn nhân lực là nhân tố trung tâm có ý nghĩa vô cùng quan trọng, quyết định đến sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp Để đạt được các mục tiêu chiến lược cũng như các kế hoạch đã đề ra, mỗi doanh nghiệp cần kết hợp nhiều yếu tố, trong đó yếu tố con người với tiềm năng tri thức đóng vai trò then chốt, là nguồn vốn quan trọng hàng đầu để doanh nghiệp cạnh tranh Nguồn vốn con người được đầu tư sẽ tạo ra được các giá trị mà doanh nghiệp muốn tìm kiếm Để đầu tư vốn con người hiệu quả thì người lãnh đạo cần quan tâm đến công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung và công tác nâng cao động lực làm việc của nhân viên nói riêng Vì vậy, bên cạnh các chính sách của doanh nghiệp thì vai trò của nhà quản trị vô cùng quan trọng, chỉ những nhà quản trị với đầy đủ kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng cần thiết mới có thể tác động đến nhân viên để phát huy tinh thần, khả năng, khơi gợi các ý tưởng sáng tạo của họ

Việt Nam đang chuyển mình trong giai đoạn toàn cầu hóa cùng quá trình chủ động hội nhập sâu rộng với nền kinh tế thế giới, điều đó mang đến nhiều cơ hội và thách thức mới cho doanh nghiệp Xí nghiệp kho vận Hồ Chí Minh trực thuộc Công ty Cổ phần sữa Việt Nam là doanh nghiệp với hoạt động đặc thù là lưu trữ, vận chuyển và cung ứng các sản phẩm dinh dưỡng nhằm góp phần nâng cao thể trạng người Việt Nam Vì vậy, để nguồn nhân lực của Xí nghiệp cung ứng kịp thời, đảm bảo chất lượng các sản phẩm đến tay người tiêu dùng, phục vụ lợi ích của xã hội thì việc tạo và nâng cao động lực cho nhân viên trong

Xí nghiệp là không thể thiếu Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động tạo động lực làm việc cho sự phát triển của doanh nghiệp, Xí nghiệp kho vận Hồ Chí Minh đã quan tâm,

có nhiều hoạt động tạo động lực lao động, xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hợp tác, chủ động phát huy khả năng, tính sáng tạo của nhân viên Nhưng qua theo dõi quá trình làm việc của nhân viên, lãnh đạo Xí nghiệp kho vận Hồ Chí Minh nhận thấy vẫn còn nhiều vấn đề tồn tại, những hạn chế nhất định cần phải giải quyết như chính sách của Xí nghiệp đối với lao đông còn cứng nhắc, quan hệ công việc giữa các cấp nhân viên còn chưa tốt, thời gian chi trả các khoản bảo hiểm khá dài, chính sách chi trả bảo hiểm thông qua bảo lãnh viện phí còn cứng nhắc, vẫn còn tình trạng thắc mắc, phản ánh trong cách ứng xử của lãnh đạo với nhân viên, chế độ tiền thưởng còn chưa linh hoạt…

Qua khảo sát, phỏng vấn sơ bộ 165 nhân viên tại Xí nghiệp, lãnh đạo Xí nghiệp nhận thấy rằng tỷ lệ nhân viên hài lòng với mức thu nhập hiện có tương đối thấp (khoảng 37%)

Sự hài lòng với mứ thu nhập không cao dẫn đến tình trạng nhân viên nghỉ việc có chiều hướng gia tăng : năm 2017 tỷ lệ nghỉ việc là 2% (10 nhân viên trong tổng 612 lao động), năm 2018 tỷ lệ tăng lên 3% (18 nhân viên trong tổng 627 lao động) Việc khảo sát 165 nhân viên cho thấy tỷ lệ nhân viên có tuổi đời trên 40 tuổi đạt tỷ lệ khá cao 45,5% (75 nhân viên trong tổng số 165 nhân viên được khảo sát) Với tỷ lệ nhân viên có tuổi đời khá cao

và đã có thâm niên công tác nhiều năm sẽ không sẵn sàng tiếp nhận các công việc mới, các công việc bên ngoài được giao thêm Nhân viên Xí nghiệp chỉ làm việc giờ hành chính, thực hiện các công việc theo mô tả công việc tại vị trí của mình, không sẵn lòng tiếp nhận các công việc khác vì họ không được trả thu nhập cho phần việc này Cũng theo kết quả cuộc khảo sát, một bộ phận nhân viên đang bị dao động tâm lý khi các Công ty vận tải khác

ở cùng vị trí có thu nhập cao hơn khoảng 3.000.000 đồng - 4.000.000 đồng

Động lực làm việc kém sẽ dẫn đến nhiều vấn đề bất cập như làm việc không hiệu quả, kết quả công việc không đạt như kế hoạch đề ra, năng suất lao động thấp, thiếu sáng kiến đưa ra các giải pháp tháo gỡ các khó khăn gặp phải….; ảnh hưởng trực tiếp đến cá nhân người lao động nói riêng và các mục tiêu, các kế hoạch của Xí nghiệp kho vận nói chung Đây là vấn đề đặt ra những khó khăn cho lãnh đạo Xí nghiệp cần phải giải quyết và có các giải pháp hiệu quả, kịp thời nhằm ổn định tâm lý người lao động, gia tăng sự sáng tạo, tự giác trong công việc, tăng cường mức độ gắn bó của nhân viên đối với Xí nghiệp Từ đó

giúp Xí nghiệp đạt được những mục tiêu chiến lược và đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề còn nhiều bất cập, tác giả đã chọn đề

tài “Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Xí nghiệp kho vận Hồ Chí Minh trực thuộc Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk)”

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Phân tích, đánh giá thực trạng các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên, đánh giá thực trạng động lực làm việc của nhân viên Xí nghiệp kho vận Hồ Chí Minh, những tồn tại trong hoạt động tạo động lực cho nhân viên và nguyên nhân của thực trạng

- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Xí nghiệp kho vận Hồ Chí Minh đến năm 2022

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu: các chính sách, các hoạt động nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Xí nghiệp kho vận Hồ Chí Minh

• Đối tượng được khảo sát: nhân viên đang làm việc tại Xí nghiệp kho vận Hồ Chí Minh

3.2 Phạm vi nghiên cứu

• Về không gian: Nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên tại Xí nghiệp kho vận

Hồ Chí Minh (Địa chỉ: 32 Đặng Văn Bi, phường Trường Thọ, quận Thủ Đức, Thành phố

Hồ Chí Minh)

• Về thời gian: Số liệu phục vụ nghiên cứu đề tài được thu thập từ năm 2016-2018, khảo sát thực hiện vào tháng 8/2019 và đề xuất giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Xí nghiệp kho vận Hồ Chí Minh đến năm 2022

• Về nội dung: Nghiên cứu chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Xí nghiệp kho vận Hồ Chí Minh, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và đề xuất các giải pháp cải thiện để nâng cao động lực làm việc của họ

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Nguồn dữ liệu

• Dữ liệu thứ cấp để phân tích là các nghiên cứu trước đây về lý thuyết tạo động lực và các yếu tố quan trọng tạo động lực cho nhân viên Nguồn dữ liệu thứ cấp chính để phân tích, đánh giá được tổng hợp từ các báo cáo dữ liệu về phân tích nhân sự của Xí nghiệp kho vận Hồ Chí Minh trong giai đoạn từ năm 2016 đến năm 2018

• Dữ liệu sơ cấp được thu thập trực tiếp từ bảng câu hỏi phỏng vấn, khảo sát được phát

165 phiếu trực tiếp cho nhân viên tại Xí nghiệp kho vận Hồ Chí Minh và thu về 160 phiếu hợp lệ Thời gian tiến hành khảo sát: tháng 08/2019 đến tháng 09/2019 Các dữ liệu được thu thập sẽ được phân tích, xử lý thông qua phần mềm Excel

4.2 Phương pháp nghiên cứu

• Phương pháp định tính: Sử dụng phương pháp quan sát, phỏng vấn để xem xét các yếu tố tạo động lực làm việc có thực sự ảnh hưởng đến nhân viên Xí nghiệp Mục đích phỏng vấn là để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và điều chỉnh thang đo phù hợp với thực tế tại Xí nghiệp Dựa vào số liệu (thứ cấp và sơ cấp) tổng hợp được sẽ sử dụng các phương pháp: Phương pháp thống kê mô tả; tổng hợp phân tích; tổng hợp so sánh…để kết luận và đánh giá vấn đề

• Phương pháp định lượng: Thực hiện khảo sát nhân viên Xí nghiệp kho vận Hồ Chí Minh thông qua bảng câu hỏi đã điều chỉnh qua nghiên cứu định tính Tiến hành kiểm định

sơ bộ thang đo (thông qua kiểm định Cronbach’s Alpha và EFA)

5 Ý nghĩa của đề tài

Ý nghĩa thực tiễn: Đề xuất được các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Xí nghiệp kho vận Hồ Chí Minh Đưa ra các kiến nghị để thực hiện tốt các giải pháp này Các kết quả nghiên cứu này có giá trị tham khảo vào thực tiễn tại doanh nghiệp

6 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài được kết cấu theo 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về tạo động lực lao động cho nhân viên trong các tổ chức, doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng về động lực làm việc của nhân viên tại Xí nghiệp kho vận Hồ Chí Minh

Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Xí nghiệp kho vận

Hồ Chí Minh

Chương 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NHÂN VIÊN TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

1.1 Các khái niệm liên quan

1.1.1 Nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu

Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi Với mỗi người cụ thể khác nhau trong xã hội, việc thực hiện các nhu cầu cũng rất khác nhau tùy theo từng quan điểm của từng cá nhân Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo ra tâm lý căng thẳng, khiến con người phải tìm cách để đáp ứng Người lao động cũng như vậy, họ bị thúc đẩy bởi trạng thái mong muốn Để có thể thỏa mãn được những mong muốn này, mong muốn càng lớn thì nỗ lực càng cao và ngược lại Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho các chính sách của doanh nghiệp gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của người lao động Khi đạt được điều này mức độ hài lòng của người lao động về công việc và tổ chức của mình

sẽ tăng lên và vì vậy sẽ cống hiến nhiều hơn Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp thành công cho thấy họ rất chú ý đến yếu tố này và coi đó là một chiến lược quan trong để giữ chân người lao động. ”

hoạt động khác trong tổ chức cũng như trong xã hội

Lợi ích có vai trò to lớn trong hoạt động quản lý, trong hoạt động lao động của con người, tạo ra động lực mạnh mẽ cho các hoạt động của con người, buộc con người phải động não, cân nhắc, tìm tòi nhằm thỏa mãn nhu cầu của mình Các nhà quản trị doanh nghiệp khi tìm hiểu được tâm lý lợi ích của người lao động sẽ có những biện pháp phù hợp

để khuyến khích người lao động hăng say làm việc đạt hiệu quả công việc tốt nhất. ”

1.1.2 Động lực lao động

Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích Vì vậy các nhà quản lý luôn tìm cách để trả lời câu hỏi là tại sao người lao động lại làm việc Để trả lời được câu hỏi này các nhà quản trị phải tìm hiểu về động lực của người lao động và tìm cách tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc

Khi người lao động làm việc, người ta dễ dàng nhận thấy có những cá nhân làm việc rất tích cực, bên cạnh đó cũng có những cá nhân làm việc không tích cực, mang tính chất đối phó Vì sao lại có tình trạng như vậy? Câu trả lời là do động lực lao động, do nhu cầu của mỗi người lao động là khác nhau Khi người lao động có động lực lao động cao, nhu cầu của họ sẽ được thỏa mãn, họ sẽ luôn cố gắng, hăng say làm việc để được những kết quả cao hơn nữa Điều này dẫn đến năng suất và hiệu quả lao động cao Ngược lại, khi người lao động không có hoặc có ít động lực lao động, nhu cầu của họ trong quá trình làm việc không đáp ứng, năng suất lao động của họ sẽ rất kém vì hiệu quả công việc mà họ làm

sẽ không cao, ảnh hưởng rất lớn tới kết quả lao động của toàn bộ tổ chức

“Động lực lao động là chủ đề được bàn luận nhiều nhất trong hoạt động nghiên cứu

và thực tiễn của doanh nghiệp

Các nhà quản lý trong doanh nghiệp luôn cố gắng nâng cao hiệu suất làm việc do vậy họ rất quan tâm đến vấn đề tạo động lực Phải tạo cho nhân viên động cơ để thực hiện mục đích đặt ra của tổ chức đó là yêu cầu của các nhà quản lý Vì vậy có rất nhiều quan điểm về động lực lao động: ”

“Động lực được hiểu là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăng cường

nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu, kết quả nào đó” [5]

“Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu suất cao” [11]

“Con người làm việc đều mong muốn được khẳng định bản thân, được thành đạt, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cho cuộc sống cá nhân Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mong muốn khác nhau Nhà quản trị cần có những tác động khác nhau đến mỗi người lao động Động lực mạnh sẽ thúc đẩy con người hành động một cách tích cực, đạt hiệu quả cao và ngược lại

Các nhà quản lý khi bàn về động lực của người lao động thường thống nhất với nhau

ở một số điểm như sau:

- Động lực lao động luôn gắn liền với công việc, với tổ chức cũng như môi trường làm việc của tổ chức đó Điều đó tức là không có động lực lao động chung và không gắn với một công việc cụ thể nào cả Như vậy, động lực của người lao động được thể hiện ở trong chính thái độ của họ đối với công việc, đối với tổ chức

- Động lực trong lao động không phải là đặc điểm tính cách cá nhân Có nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực Không có ai ngay từ khi sinh ra

đã có động lực lao động, mà động lực lao động chỉ có được do sự tác động của nhiều yếu

tố Chính vì vậy, nó thường xuyên biến đổi, một cá nhân có thể có động lực lao động vào thời điểm này nhưng vào thời điểm khác chưa chắc đã có động lực lao động

- Động lực lao động sẽ dẫn tới năng suất, hiệu quả công việc trong điều kiện các nhân

tố khác không thay đổi Nó là nguồn gốc thúc đẩy người lao động làm việc nỗ lực, hăng say hơn Tuy nhiên, nếu cho rằng động lực lao động là yếu tố tất yếu dẫn đến tăng năng suất và hiệu quả công việc là một quan niệm sai lầm Bởi vì, sự thực hiện công việc không phải chỉ phụ thuộc vào động lực lao động mà còn phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố khác như: khả năng, trình độ của người lao động, các nguồn lực để thực hiện công việc…

Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc của mình Bởi vì, họ có trình độ, tay nghề, có khả năng thực hiện công việc cho nên dù không

có động lực họ vẫn có thể hoàn thành công việc của mình Tuy nhiên, nếu người lao động mất động lực hoặc suy giảm động lực thì kết quả làm việc của họ sẽ không phản ánh đúng khả năng thực sự của họ và họ thường có xu hướng ra khỏi tổ chức. ”

“Theo Maier và Lawler (1975), động lực là sự khao khát, tự nguyện của mỗi cá nhân được kích thích bởi những công cụ phù hợp trong môi trường tổ chức, doanh nghiệp

Ở đây, động lực được hiểu là sự tự nguyện lao động một cách hăng say, không hề cảm thấy đang chịu áp lực từ công việc để từ đó hướng tới mong muốn của người lao động,

đó là tất cả những giá trị vật chất tinh thần mà họ có thể nhận được Tuy nhiên, để người lao động có động lực thì các tổ chức doanh nghiệp phải biết vận dụng các công cụ tạo động lực như: tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, phúc lợi, cổ phần, thông qua công việc, môi trường làm việc… để kích thích mỗi cá nhân người lao động khát khao cống hiến

Động lực ở đây lại được hiểu một cách chung nhất, là tất cả những cái gì thôi thúc con người hay tác động lên con người, từ đó thúc đẩy con người hoạt động Mỗi cá nhân khác nhau sẽ có những động lực khác nhau và khi có động lực thúc đẩy họ sẽ nỗ lực hết sức để đạt được những mong muốn, mục đích của mình trong điều kiện cho phép của bản thân hay môi trường. ”

“Theo Mai Thanh Lan & Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), động lực lao động là những mong muốn, khao khát của người lao động được kích thích để họ nỗ lực hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu nhất định của cá nhân và tổ chức

Như vậy, qua các khái niệm trên chúng ta có thể thấy động lực lao động gắn liền với công việc và với tổ chức, doanh nghiệp Mỗi người lao động khi làm việc trong tổ chức doanh nghiệp đều cần phải thực hiện những công việc nhất định Nếu không có động lực, người lao động vẫn có thể hoàn thành công việc Tuy nhiên, khi người lao động khao khát, mong muốn tự nguyện làm việc thì sẽ dẫn tới năng suất và hiệu quả công việc cao hơn Bất

cứ người lao động nào khi làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp đều hướng tới những mục tiêu nhất định Vấn đề là để người lao động có thể tự nguyện theo các định hướng của doanh nghiệp thì cần phải cho họ thấy rõ mục tiêu, lợi ích của bản thân chỉ có thể đạt được

khi mục tiêu, lợi ích của doanh nghiệp đạt được, có nghĩa là phải hướng mục tiêu, lợi ích của cá nhân theo định hướng mục tiêu của tổ chức.”

Trong luận văn của mình, tác giả lựa chọn khái niệm: “Động lực lao động là những mong muốn, khao khát của người lao động được kích thích để họ nỗ lực hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu nhất định của cá nhân và tổ chức” để tiế hành các nghiên cứu

tiếp theo

1.1.3 Khái niệm về tạo động lực lao động cho người lao động tại doanh nghiệp

Theo Nguyễn Hữu Lam, “tạo động lực là các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức

và của nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động, cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức”

Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2013), “tạo động lực lao động được hiểu

là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc”

“Nếu hiểu chức năng lãnh đạo trong quản trị bao gồm các hoạt động nhằm thúc đẩy mọi người thực hiện những công việc cần thiết để hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp (Robbins và Decenzo (20045)) thì ở đây tạo động lực lao động chính là một phần quan trọng trong lãnh đạo nhân lực, giúp khai thác một cách có hiệu quả và triệt để nhân lực của doanh nghiệp

Theo Mai Thanh Lan & Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), “tạo động lực lao động là quá trình xây dựng, triển khai thực hiện và đánh giá các chương trình, biện pháp tác động vào những mong muốn, khát khao của người lao động nhằm thúc đẩy họ làm việc để đạt được các mục tiêu của cá nhân và tổ chức doanh nghiệp”

“Như vậy, có thể thấy rằng, tạo động lao động cho người lao động trong tổ chức, doanh nghiệp là một quá trình bao gồm các bước cơ bản: xây dựng, triển khai thực hiện các chương trình tạo động lực và đánh giá kết quả tạo động lực nhằm tạo ra, duy trì và phát huy động lực của người lao động Trong đó, để xây dựng các chương trình tạo động lực phù hợp, doanh nghiệp cần phải biết người lao động muốn gì (Xác định nhu cầu của người lao động), sau đó xem xét có thể đáp ứng họ ở những nhu cầu gì và ở mức độ nào, rồi từ

đó chọn lựa các chương trình, biện pháp tạo động lực phù hợp nhằm hướng mong muốn, nhu cầu cá nhân đi cùng với mục tiêu phát triển của tổ chức, doanh nghiệp

Các biện pháp tạo động lực lao động với mỗi đối tượng người lao động là không giống nhau do động lực của họ là khác nhau Một người lao động mong muốn làm việc trong môi trường an toàn và ổn định thì các biện pháp tạo động lực tương ứng là thông qua tiền lương, các khoản phụ cấp và thông qua môi trường làm việc thuận lợi Còn đối với một người lao động mong muốn địa vị trên các nấc thang của danh vọng thì biện pháp tạo động lực phù hợp là cơ hội học tập, thăng tiến, công việc mang tính thách thức…

Tạo động lực liên quan đến sự khích lệ, không thể là sự đe dọa hay dụ dỗ Hay nói cách khác, muốn tạo động lực cho ai làm việc gì đó, nhà quản lý phải làm cho họ tự mong muốn làm công việc ấy. ”

Trong luận văn của mình, tác giả lựa chọn khái niệm: “Tạo động lực lao động là quá trình xây dựng, triển khai thực hiện và đánh giá các chương trình, biện pháp tác động vào những mong muốn, khát khao của người lao động nhằm thúc đẩy họ làm việc để đạt được các mục tiêu của cá nhân và tổ chức doanh nghiệp” để tiến hành các nội dung nghiên cứu

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động

1.1.4.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động

- Nhu cầu của người lao động

“Nhu cầu của cá nhân và mức độ thỏa mãn nhu cầu tác động đến động lực lao động

Ở đây, nhu cầu có thể hiểu là những đòi hỏi, mong ước của con người xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau về sinh lý, tâm lý, xã hội… nhằm đạt được mục đích nào đó của con người Nhu cầu thì rất đa dạng và thường xuyên biến đổi Con người ngoài những nhu cầu cơ bản để tồn tại thì còn rất nhiều những nhu cầu khác như: nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu giao tiếp, nhu cầu tự hoàn thiện, nhu cầu giáo dục, nhu cầu giải trí, nhu cầu ăn uống, nhu cầu không khí, nhu cầu thừa nhận, nhu cầu tôn giáo… Tùy thuộc vào điều kiện

và hoàn cảnh cụ thể mà nhu cầu của mỗi người lao động là khác nhau Thỏa mãn nhu cầu

là việc những nhu cầu của con người được đáp ứng Tuy nhiên, giữa nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu luôn luôn có khoảng cách vì nhu cầu của con người rất đa dạng và phong phú cho

nên khi nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ nảy sinh những nhu cầu khác cao hơn cần được thỏa mãn Và chính khoảng cách này tạo ra động lực cho con người làm việc Do vậy, một

tổ chức, một doanh nghiệp muốn phát triển thì cần phải chú ý tạo điều kiện cho người lao động thỏa mãn các nhu cầu của mình

Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc và đối với tổ chức cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động Nếu người lao động thực sự mong muốn gắn

bó với tổ chức hay có sự thích thú và say mê công việc của mình thì động lực làm việc của

họ sẽ rất lớn.”

“Đặc điểm cá nhân của từng người lao động (mục tiêu, nguyện vọng, sở thích) cũng tác động không nhỏ đến động lực lao động Nếu biết rõ nguyện vọng, sở thích của người lao động để bố trí công việc hợp lý sẽ có tác dụng to lớn đến việc tạo động lực cho người lao động Với người lao động ở thời điểm ban đầu có thể mục tiêu làm việc của họ là tài chính nhưng đến một giai đoạn nào đó tài chính được đáp ứng sẽ xuất hiện mục tiêu cá nhân khác như nâng cao trình độ tay nghề, nhu cầu được ghi nhận của doanh nghiệp, xã hội Vì thế nhà quản trị cần nhạy bén nắm bắt được nhu cầu của người lao động để có biện pháp khích lệ và tạo điều kiện hợp lý Ngoài ra nhà quản trị biết kết hợp giữa mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức, hướng mục tiêu cá nhân vào mục tiêu của tổ chức sẽ khiến cho người lao động gắn bó tận tụy hơn với tổ chức, với công việc

- Năng lực, kinh nghiệm làm việc của người lao động

Năng lực và kinh nghiệm làm việc là một trong những nhân tố rất quan trọng ảnh hưởng lớn tới động lực là việc của người lao động

Năng lực: Năng lực làm việc của người lao động (năng lực chuyên môn) liên quan đến động lực lao động ở chỗ giúp cho người lao động tự tin và làm tốt công việc của mình Năng lực làm việc của người lao động bao gồm tất cả các kiến thức, kỹ năng, phẩm chất của người lao động phù hợp với yêu cầu công việc Thông thường, nếu người lao động có trình độ, năng lực làm việc tốt, có khả năng hoàn thành công việc một cách nhanh chóng

và hiệu quả thì yêu cầu họ đặt ra với công việc sẽ cao hơn Chính vì vậy mà động lực lao động của họ cũng cao hơn Năng lực chuyên môn cùng khả năng thích nghi với công việc

và môi trường càng lớn thì người lao động càng nhạy bén trong việc thực hiện các thao tác, thậm chí biết thay đổi khi cần thiết.”

“Kinh nghiệm: Kinh nghiệm của người lao động sẽ giúp con người phần lớn vào các thao tác trong công việc cần đến và dự đoán được các vấn đề có thể xảy ra với công việc

mà mình đang đảm nhận Ở những người lao động có năng lực và kinh nghiệm thì nhu cầu được tôn trọng từ cấp trên và đồng nghiệp, được đánh giá cao, được tôn trọng là những nhu cầu khá quan trọng trong vấn đề tạo động lực trong công việc, đồng thời cá nhân họ là những người có tiếng nói trong đội ngũ lao động Chính vì những sự khác biệt giữa họ và những người lao động bình thường khác mà nhà quản trị cần có biện pháp và chính sách tạo động lực hợp lý, khích lệ người lao động đúng lúc, đúng người, bố trí công việc hợp lý phù hợp với sở trường và kinh nghiệm nhằm tạo cơ hội cho họ phát huy lợi thế công việc của mình trong công việc.”

1.1.4.2 Các yếu tố thuộc về môi trường công việc

- “ Vị thế và vai trò của ngành nghề

Một trong những nhân tố tác động bên ngoài có ảnh hưởng đến người lao động đó chính là vị thế và vai trò ngành nghề mình đang tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh Người lao động sẽ cảm thấy hào hứng với công việc nếu như họ đang đảm nhận công việc

có vị thế quan trọng và được xã hội đánh giá cao và ngược lại Điều này được hiểu như cá nhân người lao động được xem trọng khiến tâm lý họ thỏa mãn và yêu công việc hăng say phấn đấu làm việc Ngược lại nếu công việc họ đảm nhận được ít quan tâm trong xã hội thì dẫn đến tâm lý người lao động chán nản, tự ti, mất đi động lực làm việc, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả và năng suất lao động

Để giúp người lao động cảm thấy được khích lệ, gỡ bỏ được mặc cảm ngành nghề, hăng say làm việc thì nhà quản trị và lãnh đạo cần tạo ra, nâng cao hơn nữa uy tín và chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp, đồng thời gây dựng thương hiệu, khẳng định vị thế trên thị trường Đây là một quá trình lâu dài, tuy nhiên với một doanh nghiệp đã và đang có sẵn

uy tín và thương hiệu thì việc tạo động lực gỡ bỏ mặc cảm cho người lao động thông qua nhân tố này là một lợi thế Đồng thời nhà quản trị cần nắm bắt yếu tố tâm lý, có biện pháp

khích lệ tinh thần tạo sự hăng say hứng thú trong công việc, tự hào với công việc họ đang thực hiện, bên cạnh đó cần đưa ra các biện pháp nhằm nâng cao vị thế và thay đổi cách nhìn nhận của xã hội đối với ngành nghề

- Đặc điểm công việc người lao động ”

“Công việc người lao động đảm nhận được xem là có ảnh hưởng trực tiếp tới động lực trong quá trình làm việc của người lao động Nếu người lao động không hài lòng với công việc mình đang trực tiếp đảm nhiệm thì sẽ dẫn đến thái độ chán nản và không có nhiệt huyết trong quá trình làm việc và ngược lại Chính vì thế vấn đề bổ nhiệm, phân chia đúng người, đúng việc là vấn đề rất quan trọng từ nhà quản lý nếu muốn đạt được hiệu quả cao Mặc dù vậy, nếu công việc trong thời gian dài vẫn luôn chỉ là một quá trình lặp đi lặp lại không có sự đổi mới thì sẽ dẫn đến tâm lý nhàm chán cho người lao động, đến lúc này kinh nghiệm làm việc chỉ giúp cho người lao động duy trì kết quả hoạt động ở mức độ trung bình chứ không có sự khích lệ, sự thay đổi khác để người lao động có động lực và hứng thú làm việc

Vì thế để công việc luôn tạo sự hứng thú cho người lao động thì nhà quản trị cần quan tâm tới hoạt động phân tích và thiết kế công việc sao cho các nhiệm vụ phải được thiết kế

cụ thể, mang tính thách thức, trách nhiệm phải được xác định rõ ràng, bố trí công việc phù hợp với năng lực và sở trường của người lao động để họ phát huy tối đa năng lực.”

1.1.5 Vai trò của tạo động lực làm việc

1.1.5.1 Vai trò của tạo động lực đối với xã hội

- “Tạo động lực giúp các thành viên trong xã hội có cuộc sống tốt hơn vì các nhu cầu của họ có khả năng được đáp ứng một cách tối đa

- Tạo động lực gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phát triển hơn dựa vào sự phát triển của cá nhân, doanh nghiệp vì mỗi cá nhân hay tổ chức đều là thành viên của xã hội

- Mặt khác tạo động lực giúp cá nhân trong xã hội đạt được mục tiêu mà mình đặt ra

từ đó hình thành nên giá trị xã hội mới

1.1.5.2 Vai trò của tạo động lực đối với tổ chức

- Tạo động lực góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín, thương

hiệu của doanh nghiệp trên thị trường

- Tạo động lực trong doanh nghiệp được sử dụng có hiệu quả sẽ khai thác được tối

ưu khả năng của người lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Ngoài ra nó còn thu hút được lao động giỏi cho doanh nghiệp

1.1.5.3 Vai trò của tạo động lực đối với bản thân người lao động

- Tạo động lực giúp người lao động không ngừng phấn đấu hoàn thiện mình hơn và phát huy tính sáng tạo của người lao động

- Gắn bó người lao động với nhau hơn trong công việc.”

1.2 Các học thuyết về tạo động lực lao động

1.2.1 Học thuyết nhu cầu (Maslow)

Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc:

Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow

- “Các nhu cầu sinh lý: Là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở, chỗ ngủ

và các nhu cầu cơ thể khác

- Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu dược ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các điều

bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ

Nhu cầu tự hoàn thiện

Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý

- Nhu cầu xã hội: Nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và chấp

nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác Nói cách khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp

- Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn

trọng cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình, là nhu cầu được biểu hiện sự tự tin, sự tự trọng, nhu cầu thành đạt và sự công nhận của mọi người đối với sự thành đạt đó

- Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các

năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo

Học thuyết cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Sự thỏa mãn nhu cầu của cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có nhu cầu nào có thể thỏa mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực Vì thế, theo Maslow, để tạo động lực cho khách hàng, người quản lý cần phải hiểu người lao động đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó.”

1.2.2 Học thuyết ERG của Alderfer

Theo học thuyết ERG của Alderfer (1969), “nhu cầu cá nhân của con người lại gồm

3 nhóm, đó là: Nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển Giữa chúng tồn tại mối quan hệ thứ bậc từ thấp đến cao Tuy nhiên nếu Maslow cho rằng nhu cầu cá nhân tăng theo cấp bậc khi nhu cầu ở bậc thấp hơn được thỏa mãn thì Alderfer lại nhấn mạnh nếu cá nhân đẩy nhu cầu lên bậc cao hơn (Nhu cầu phát triển) thì nhu cầu thấp hơn (Nhu cầu quan hệ) được thỏa mãn, nhưng nếu nỗ lực để thỏa mãn nhu cầu cao hơn chưa được

đáp ứng thì nhu cầu thấp hơn liền kể vẫn được xem là yếu tố tạo động lực” (Giáo trình

Hành vi tổ chức Chủ biên: PGS.TS Bùi Anh Tuấn PGS.TS Phạm Thúy Hương ) “Học thuyết ERG còn cho rằng mỗi người đồng thời có thể có nhiều nhu cầu một lúc, trong khi học thuyết của Maslow thì tại một thời điểm của con người chỉ tập trung vào một nhu cầu nào đó Học thuyết này khuyên các nhà quản trị phải có cách nhìn nhận con người một cách toàn diện, biện chứng và không bất biến, phải xem mọi người lao động đều có khả

năng học tập và phát triển để từ đó xác định chính sách nhân lực sao cho mọi người đều có thể phát huy cao nhất động lực làm việc.”

1.2.3 Thuyết nhu cầu của David C.Mc Clelland

Theo Mc Clelland (1940), “con người có 3 loại nhu cầu căn bản: Thành đạt, Liên kết

và Quyền lực Nhu cầu thành đạt là sự khao khát của cá nhân để đạt được hay vượt qua những mục tiêu của cá nhân đã được xác định hay vươn tới các thành tựu và đạt được thắng lợi mới trong công việc và cuộc sống Nhu cầu liên kết là mong muốn thiết lập quan hệ xã hội một cách thân thiện và hài hòa với người khác Nhu cầu quyền lực là mong muốn có thể tác động và kiểm soát người khác, trội hơn đồng nghiệp, tác động đến hoàn cảnh và

làm thay đổi hoàn cảnh” (Giáo trình Hành vi tổ chức Chủ biên: PGS.TS Bùi Anh Tuấn

PGS.TS Phạm Thúy Hương) “Học thuyết này khuyên các nhà quản trị khi xây dựng chính sách nhân lực, đặc biệt với nhóm lao động quản lý, để tạo động lực thì bên cạnh thỏa mãn các nhu cầu khác, cần nhấn mạnh việc đáp ứng những nhu cầu thành đạt và quyền lực của

họ

1.2.4 Học thuyết kì vọng (Victor Vroom)

Học thuyết này cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào mức độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất địnhvà tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân Học thuyết này gồm các mối liên hệ chính: mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả, mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng, tính hấp dẫn của phần thưởng Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người được quyết định bởi nhận thức của con người về những kì vọng của họ trong tương lai, người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ về các mối liên hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa, phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.”

“Người lao động sẽ nỗ lực làm việc nếu biết rằng việc làm đó sẽ dẫn tới kết quả tốt hoặc những phần thưởng đối với họ có giá trị cao Chẳng hạn, một người muốn thăng tiến

và họ được cho biết rắng nếu chăm chỉ làm việc sẽ có thành tích trong công việc và thành tích đó sẽ dẫn tới thăng tiến, thì nhận thức đó sẽ thúc đẩy họ chăm chỉ làm việc để đạt được

ước vọng của bản thân Chính kì vọng này đã tạo động lực cho người lao động làm việc hăng say, đem hết khả năng của mình vào công việc Con người sẽ tự quyết định chọn cho mình một mức nỗ lực để đạt mục tiêu của tổ chức tùy thuộc vào mức độ kì vọng và kết quả, phần thưởng họ nghĩ sẽ nhận được và mức độ quan trọng của phần thưởng với

họ Chính vì vậy, để tạo động lực cho người lao động, các nhà quản lý cần phải cho họ hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực – thành tích; thành tích – kết quả, phần thưởng, không những thế cần tạo nên sự hấp dẫn đối với các kết quả, phần thưởng đó

1.2.5 Học thuyết hai yếu tố (F Herzberg)

Theo Herzberg, các yếu tố dẫn tới sự thỏa mãn công việc là riêng lẻ và không liên quan gì đến các yếu tố dẫn tới sự bất mãn trong công việc Ông chia các yếu tố này thành hai nhóm:”

- “Nhóm 1 bao gồm: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến Đây là các yếu tố then chốt để tạo động lực

và sự thỏa mãn trong công việc

- Nhóm 2 bao gồm: các chính sách và chế độ quản trị của doanh nghiệp, sự giám sát công việc, tiền lương, các quan hệ con người, các điều kiện làm việc Đây là các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức, có tác dụng duy trì, ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc Mặc dù vậy, nếu chỉ có riêng các yếu tố đó thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc.”

“Từ đó, Herzberg cho rằng nếu chúng ta muốn tạo động lực cho mọi người trong công việc thì hãy nhấn mạnh đến thành tích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm, sự thăng tiến Đây là đặc điểm mà người lao động cảm thấy có “sự tương thưởng” bên trong

1.2.6 Một số học thuyết động lực khác

- Học thuyết công bằng (S Adams)

Theo học thuyết này thì mỗi người lao động đều mong muốn được đối xử công bằng

và họ luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp và quyền lợi của họ với sự đóng góp và quyền lợi của người khác nhận được trong doanh nghiệp Điều đó có nghĩa là người lao động so

sánh những gì họ bỏ vào công việc với những gì họ nhận được từ công việc đó và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của người khác.”

“Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với những người khác thì họ cho rằng công bằng

và ngược lại họ cho là bất công Họ sẽ cảm nhận được sự công bằng nếu:

Các quyền lợi của cá nhân

Sự đóng góp của cá nhân =

Các quyền lợi của những người khác

Sự đóng góp của những người khácChính vì vậy, để có động lực cho nhân viên, các nhà quản lý cần phải tạo ra và duy trì sự công bằng giữa sự đóng góp của các cá nhân và quyền lợi của các cá nhân trong tổ chức

- Học thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner”

“Học thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner cho rằng có những hành vi của cá nhân nên được thúc đẩy, các hành vi nên được hạn chế bằng các công cụ như phần thưởng, hình phạt hoặc làm lơ Các hành vi được thưởng có xu hướng được nhắc lại, không được thưởng hoặc bị phạt có xu hướng giảm dần, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành

vi và thời điểm tiến hành thưởng phạt càng ngắn thì càng có tác dụng làm thay đổi hành vi Hình phạt có tác dụng hạn chế các hành vi mang lại kết quả không mong muốn nhưng có thể gây ra những phản kháng từ phía người lao động, cần phải gắn hành vi phạt đi liền với hành vi thưởng để giảm thiểu những biến cố này

Như vậy, có nhiều các học thuyết tạo động lực và mỗi học thuyết đều có những mặt tích cực và những mặt hạn chế của nó Vì vậy, khi vận dụng các học thuyết trên vào thực tiễn ta không nên chỉ sử dụng một học thuyết mà nên vận dụng một cách tổng hợp các học thuyết nhằm đưa ra được các biện pháp hiệu quả nhất để khuyến khích người lao động trong doanh nghiệp.”

Kết luận: Từ các học thuyết trên ta thấy rằng muốn tạo động lực cho người lao động

chúng ta cần phải thừa nhận các thành tích của người lao động và có sự khen thưởng động viên kịp thời đồng thời cũng cần có các chế tài đủ mạnh để hạn chế các yếu tố tiêu cực của người lao động

1.3 Các mô hình nghiên cứu có liên quan đến động lực lao động

Có nhiều nghiên cứu liên quan đến động lực lao động của người lao động cũng như nghiên cứu các công cụ tạo động lực làm việc Các nghiên cứu trước theo các học thuyết như Học thuyết nhu cầu của Maslow, thuyết nhu cầu của David C.McClelland, học thuyết

kì vọng (Victor Vroom) hay các nghiên cứu như của Carolyn Wiley (1997) đã cho thấy có

10 nhóm yếu tố có thể giúp nâng cao động lực làm việc của nhân viên như (1) An toàn công việc, (2) Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động, (3) Trung thành cá nhân với tổ chức, (4) Thích thú công việc, (5) Điệu kiện làm việc tốt, (6) Kỷ luật tổ chức hợp lý, (7) Lương/ Thu nhập cao, (8) Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (9) Cảm nhận bổn phận của cá nhân với tổ chức, (10) Được đánh giá cao các thành quả đã đóng góp

1.3.1 Các nghiên cứu quốc tế

Các nghiên cứu của tập thể tác giả Smith, Kendall và Hulin (1969) của trường Đại học Cornell về sự thỏa mãn công việc thông qua chỉ số mô tả công việc JDI (Job Descriptive index) liên qua đến các nhu cầu của nhân viên tại nơi làm việc, bao gồm: (1) bản chất công việc, (2) tiền lương, (3) thăng tiến, (4) đồng nghiệp và (5) sự giám sát của cấp trên

Nghiên cứu của Michelle Botterweck (2007) về tác động của các yếu tố động viên tác động lên sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Nghiên cứu này khám phá mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực làm việc và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức được thể hiện qua lòng trung thành và sự cống hiến đối với tổ chức Trong đó, các yếu tố động viên được tác giả quan tâm gồm: nhận thức sự đa dạng về

kỹ năng, nhận thức về mạng lưới xã hội tại nơi làm việc, nhận thức về cơ hội phát triển bản thân, nhận thức sự gần gũi với nhân viên của người quản lý Đối tượng khảo sát là các nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ Nghiên cứu được thực hiện dựa trên kết quả phỏng vấn 66 nhân viên

Nghiên cứu “Antecedents and Consequences of Employee Engagement” (Tạm dịch: Tiền đề và kết quả của sự gắn kết nhân viên) của Saks (2006) đề cập cụ thể các yếu tố ảnh

hưởng đến sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp Mục đích của nghiên cứu này

là để kiểm tra một mô hình của các tiền đề và hậu quả của các gắn kết công việc và tổ chức dựa trên lý thuyết trao đổi xã hội Một cuộc khảo sát đã được hoàn thành bởi 102 nhân viên

làm việc trong nhiều công việc và tổ chức khác nhau Độ tuổi trung bình là 34 và 60% là

nữ Mô hình lý thuyết dựa trên các nghiên cứu của Kahn (1990), Maslach và cộng sự (2001), Bates (2004), Frank và cộng sự (2004), Colquitt và cộng sự (2001), Rhoades và cộng sự (2001) với sáu thành phần độc lập gồm: (1) Đặc điểm công việc (Job Characteristics); (2) Khen thưởng và công nhận (Rewards and Recognition); (3) Sự hỗ trợ

từ tổ chức (Perceived Organizational Support); (4) Sự hỗ trợ từ cấp trên (Perceived Supervisor Support); (5) Công bằng phân phối (Distributive Justice); (6) Công bằng thủ tục (Procedural Justice) và 4 thành phần phụ thuộc gồm: (1) Thỏa mãn công việc (Job Satisfaction), (2) Gắn kết tổ chức (Organizational Commitment), (3) Ý định rời bỏ (Intention to Quit), (4) Thành viên trung thành (Organizational Citizenship Behavior) Kết quả cho thấy động lực của người lao động có ý nghĩa rất lớn đến sự phát triển của tổ chức

Cheah và cộng sự (2016) với nghiên cứu “Một nghiên cứu thực nghiệm về các yếu

tố ảnh hưởng đến gắn kết tổ chức giữa các thế hệ X” nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng

đến gắn kết tổ chức của nhân viên Với 300 nhân viên có kinh nghiệm làm việc tham gia vào khảo sát của nghiên cứu Tác giả sử dụng phương pháp bình phương tối thiểu một phần (PLS), được sử dụng để kiểm tra mô hình kết cấu và mô hình đo lường cho các cấu trúc Kết quả của nghiên cứu này cho thấy rằng có 5 yếu tố ảnh hưởng đáng kể đến gắn kết tổ chức của những nhân viên có kinh nghiệm làm việc, bao gồm: (1) Chia sẻ kiến thức, (2) Định hướng nhiệm vụ, (3) Bồi dưỡng và khuyến khích, (4) Đào tạo và phát triển, (5) Công bằng trong tổ chức Nghiên cứu này về gắn kết của tổ chức đã tập trung vào một số khía cạnh như đào tạo và phát triển, công bằng tổ chức, định hướng nhiệm vụ, chia sẻ kiến thức

và bồi dưỡng và khuyến khích Các mô hình hành vi của người lao động có trình độ đã được xác định rõ ràng trong nghiên cứu này Kết quả cho thấy tất cả 5 yếu tố đang ảnh hưởng đáng kể đến người lao động có trình độ đối với gắn kết của tổ chức Nghiên cứu đã cung cấp ý nghĩa có giá trị cho tất cả các tổ chức và người sử dụng lao động để giữ chân người lao động của họ, đặc biệt là người lao động có trình độtại địa phương thay vì phụ thuộc nhiều vào lao động nước ngoài

1.3.2 Các nghiên cứu tại Việt Nam

Tại Việt Nam, nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) đã

đề xuất mô hình 4 yếu tố gồm công việc phù hợp, chính sách chế độ đãi ngộ hợp lý, quan

hệ tốt trong công việc và thương hiệu doanh nghiệp trong mối quan hệ với động viên nhân viên Hay nghiên cứu của Hồ Thị Thanh Hiền (2012) có đề cập các yếu tố tạo động lực lao động cho nhân viên, bao gồm: (1) Cải thiện môi trường làm việc, (2) Sự thăng tiến hợp lý, (3) Thay đổi vị trí làm việc, (4) Công tác đào tạo phát triển, (5) Tiền lương, (6) Chính sách đãi ngộ, phúc lợi, (7) Các hình thức thưởng

Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Trang (2013) với đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng tới việc động viên nhân viên tại Công ty Dịch vụ công ích quận 10, thành phố Hồ Chí Minh” Nghiên cứu sử dụng lý thuyết động viên để phân tích và lượng hóa các nhân tố ảnh

hưởng tới việc động viên nhân viên tại Công ty Dịch vụ công ích quận 10 Kết quả nghiên cứu cho thấy trong tám nhân tố được xác định chỉ có bốn nhân tố ảnh hưởng có ý nghĩa động viên nhân viên, bao gồm: lương bổng và đãi ngộ tài chính, cơ hội đào tạo và phát triển, phong cách lãnh đạo, mối quan hệ với đồng nghiệp Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng

đề xuất một số chính sách mang tính gợi ý trong việc cải thiện mức độ động viên nhân viên tại Công ty Dịch vụ Công ích quận 10

Nghiên cứu của Nguyễn Lưu Phương (2016) với đề tài: “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân tại Công ty Cổ phần Giày Bình Định” Nghiên cứu đã

kết luận có 08 yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại doanh nghiệp này là: (1) Thu nhập, (2) Phúc lợi, (3) Mối quan hệ với cấp trên, (4) Cân bằng cuộc sống và công việc, (5) Điều kiện làm việc, (6) Cảm nhận vai trò cá nhân trong công việc, (7) Công nhận thành tích, (8) Đồng nghiệp Trong đó, thu nhập và phúc lợi là hai yếu tố tác động mạnh nhất

Nghiên cứu của Lê Thanh Dũng (2013) đã nghiên cứu các yếu tố động viên nhân viên quản lý bậc trung và bậc cao cũng đã sử dụng mô hình của Carolyn Wiley và hiệu chỉnh phù hợp với điều kiện trong nước Theo kết quả nghiên cứu của ông thì 3 yếu tố: mức độ an toàn công việc, kỷ luật tổ chức, bổn phận cá nhân bị loại ra khỏi mô hình Hồ Thị Thanh Hiền (2012) về giải pháp tạo động lực thúc đẩy cho nhân viên công ty cổ phần

DINCO đã đưa ra các yếu tố tạo động lực là yếu tố tinh thần bao gồm: (1) Cải thiện môi trường làm việc, (2) Sự thăng tiến hợp lý, (3) Thay đổi vị trí làm việc, (4) Công tác đào tạo phát triển và yếu tố vật chất bao gồm: (5) Tiền lương, (6) Chính sách đãi ngộ, phúc lợi, (7) Các hình thức thưởng

Hay nghiên cứu của Nguyễn Khắc Hoàn (2010) về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Nghiên cứu trường hợp tại ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu, chi nhánh Huế đã đưa ra mô hình gồm 5 yếu tố: (1) môi trường làm việc, (2) lương thưởng và phúc lợi, (3) cách thức bố trí công việc, (4) hứng thú trong công việc và (5) triển vọng phát triển

Xét theo góc độ động lực làm việc với sự gắn kết, cam kết hay sự trung thành với

công việc, nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Tình (2012) về “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp” ứng dụng linh hoạt các lý thuyết

về sự động viên của F.W Taylor (1915), Herzberg (1976), lý thuyết về nhu cầu của Maslow (1943) để xây dựng các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ đối với doanh nghiệp Mô hình nghiên cứu đề xuất tám nhân tố cần quan tâm: Thu nhập, Mục tiêu nghề nghiệp, Điều kiện làm việc, Quan hệ với đồng nghiệp, Quan hệ với lãnh đạo, Mức độ trao quyền, Khen thưởng phúc lợi, Cơ hội thăng tiến tác động đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Kết quả nghiên cứu cho thấy có năm nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên đối với tổ chức mà họ làm việc đó là: Cơ hội thăng tiến, Chính sách khen thưởng và phúc lợi, Quan hệ với lãnh đạo, Điều kiện làm việc, và Mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp Trong đó, cơ hội thăng tiến là yếu tố tác động mạnh nhất Kết quả có được từ nghiên cứu là một gợi ý quan trọng cho các tổ chức trong việc xây dựng các chiến lược và kế hoạch phù hợp nhằm duy trì tốt hơn nguồn nhân lực trẻ cho đơn vị của mình

Hay nghiên cứu về “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết với tổ chức”

thực hiện điều chỉnh và kiểm định thang đo JDI (Job Descriptive Index) của Smith (1969) được bổ sung thêm một thành phần (thỏa mãn với phúc lợi) tạo thành thang đo AJDI với sáu yếu tố: Bản chất công việc, Cơ hội đào tạo – thăng tiến, Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Tiền lương, Phúc lợi tác động đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên Thang đo gắn kết tổ

chức được thực hiện theo Mowday & cộng sự (1979) với ba thành phần: Lòng trung thành, Niềm tự hào về tổ chức và Ý thức nỗ lực cố gắng để phù hợp với điều kiện thực tiễn của Việt Nam

1.3.3 Tổng hợp các nghiên cứu trước

Dựa trên việc phân tích các nghiên cứu trước về các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên ở trên, bảng tổng hợp các nghiên cứu trước được xây dựng để có cái nhìn tổng quát về tình hình nghiên cứu trước để xác định cơ sở xây dựng mô hình nghiên cứu cũng như các giả thuyết nghiên cứu

Bảng 1.1 Tổng kết các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài

Nghiên cứu

Yếu tố

Michelle Botterweck (2007)

Vandemberghe

& Tremblay (2008)

Alimohamaddi

& Neyshabor (2013)

Trần Kim Dung (2005)

Đỗ Phú Trần Tình

& cộng sự (2012)

Đồng nghiệp x x Mức độ trao

Môi trường

Nguồn: Tác giả tổng hợp

1.4 Các yếu tố tạo động lực cho nhân viên

Theo nghiên cứu của Trần Kim Dung và cộng sự (2011), các yếu tố tạo động lực lao động cho nhân viên gồm: Quan hệ công việc, đặc tính công việc, chế độ đãi ngộ và thương hiệu doanh nghiệp Trong khi các nghiên cứu sau như nghiên cứu của Kovach (1987), Nguyễn Phượng Lưu (2016), Đỗ Phú Trần Tình (2012), Nguyễn Thị Thu Trang (2013) đã chi tiết hóa và bổ sung một số yếu tố khác Trên cơ sở phân tích, tổng hợp mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung và cộng sự cùng kết hợp với tổng hợp các nghiên cứu trước trong bảng 1.1, tác giả tổng hợp và đề xuất những yếu tố cơ bản tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Xí nghiệp như sau :

1.4.1 Quan hệ công việc

Theo Trần Kim Dung và ctg (2011), quan hệ công việc gồm 2 góc độ, quan hệ với lãnh đạo và quan hệ với đồng nghiệp

1.4.1.1 Mối quan hệ với cấp trên

Kovach (1987) cho rằng để tạo động lực cho nhân viên thì cấp trên phải tôn trọng và tin cậy nhân viên, xem nhân viên là thành viên quan trọng trong tổ chức Khi cần góp ý, phê bình nhân viên, cấp trên phải thể hiện sự khéo léo, tế nhị Đồng thời cấp trên phải thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ nhân viên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên Khi nhân viên cảm thấy tổ chức không quan tâm đến họ, nhân viên bắt đầu không quan tâm đến công việc của họ Khi lãnh đạo quan tâm, lắng nghe ý kiến của nhân viên và hiểu được nhu cầu của họ, việc đó sẽ làm tăng chất lượng công việc và sẽ có tác động tích cực vào tổ chức

1.4.1.2 Quan hệ với đồng nghiệp

Nghiên cứu của tổ chức Cedefop (2012) chứng minh rằng làm việc riêng lẻ trong tổ chức không khuyến khích nhân viên nâng cao kĩ năng cũng như không tạo động lực học tập, từ đó làm giảm động cơ làm việc của nhân viên Đối với phần lớn các công việc thì thời gian mỗi nhân viên làm việc với đồng nghiệp của mình là nhiều hơn so với thời gian làm việc với cấp trên Do vậy, cũng như mối quan hệ với cấp trên, mối quan hệ của từng nhân viên với đồng nghiệp cũng ảnh hưởng đến động lực làm việc trong công việc Tương

tự mối quan hệ với cấp trên, nhân viên cũng cần có sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp Đồng thời, từng nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm, đáng tin cậy với công việc để đạt được kết quả tốt

1.4.2 Đặc tính công việc

Theo Trần Kim Dung và cộng sự (2011), đặc tính công việc hiện tại là tổng những thái độ người nhân viên nhận được từ các khía cạnh của công việc và các chính sách của doanh nghiệp Khi một người đánh giá công việc của họ nhàm chán, buồn tẻ thường thì họ không có động lực với công việc hiện tại Ngược lại người nhân viên yêu thích công việc

họ đang làm thì họ cảm thấy thú vị, công việc đó cho họ thể hiện năng lực và khả năng của bản thân thì có tác động tích cực lên động lực làm việc của nhân viên Một người đi làm vì rất nhiều nguyên nhân nhưng tính chất công việc thú vị, hấp dẫn chính là một trong những nguyên nhân quan trong nhất giữ chân nhân viên của doanh nghiệp

1.4.3 Chế độ đãi ngộ

“Theo Trần Kim Dung và cộng sự (2011), chế độ đãi ngộ được thể hiện thông qua các khía cạnh như lương, thưởng, phúc lợi, chính sách thăng tiến, phát triển cá nhân, đào tạo nghề nghiệp

Tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận Tiền lương bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác Mức lương của người lao động không được thấp hơn mức lương tối thiểu do Chính phủ quy định Tiền lương trả cho người lao động căn cứ vào năng suất lao động và chất lượng công việc Người sử dụng lao động phải

bảo đảm trả lương bình đẳng, không phân biệt giới tính đối với người lao động làm công việc có giá trị như nhau

Tiền thưởng: Đây là những khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động do

họ có những thành tích và đóng góp vượt trên mức độ mà chức trách quy định Tiền thưởng cùng với tiền lương tạo nên khoản thu nhập bằng tiền chủ yếu của người lao động Vì vậy, tiền thưởng cũng góp phần giúp người lao động có thể thỏa mãn các nhu cầu vật chất và tinh thần của bản thân và gia đình ở mức độ cao hơn Từ đó có thể thấy, tiền thưởng là một trong những biện pháp tạo động lực có hiệu quả nhất đối với người lao động, nhất là những người còn tiềm ẩn nhiều năng lực làm việc Tiền thưởng có nhiều loại, bao gồm: Thưởng năng suất, chất lượng tốt; Thưởng do tiết kiệm vật tư, nguyên liệu; Thưởng do sáng kiến, cải tiển kỹ thuật; Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh; Thưởng do hoàn thành tiến

độ sớm so với quy định… Hiện nay, các doanh nghiệp còn áp dụng những chương trình cá biệt hóa tiền thưởng để tạo động lực cho những đối tượng lao động có năng lực và đang khan hiếm trên thị trường Tiền thưởng có thể được trả theo định kì hoặc đột xuất.”

“Phúc lợi: Phúc lợi được cung cấp cho người lao động để họ có thêm động lực làm việc, để họ có điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống và sinh hoạt của gia đình Phúc lợi

có hai phần chính: phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc lợi do các doanh nghiệp

tự nguyện áp dụng

Phúc lợi theo quy định của Pháp luật do Nhà nước quy định nhằm đảm bảo quyền lợi cho người lao động ở mức độ tối thiểu do họ ở vào thế yếu hơn so với người sử dụng lao động Tùy theo đặc điểm của mỗi quốc gia mà những phúc lợi này được quy định trong luật hay các văn bản dưới luật

Phúc lợi tự nguyện được các doanh nghiệp áp dụng nhằm kích thích nhân viên gắn

bó với doanh nghiệp cũng như thu hút những người có tài năng về làm việc Phúc lợi tự nguyện phụ thuộc nhiều vào khả năng tài chính của doanh nghiệp, nó bao gồm: ”

- Bảo hiểm y tế (ngoài bảo hiểm y tế bắt buộc theo quy định của pháp luật)

- Chương trình bảo vệ sức khỏe

- Bảo hiểm nhân thọ theo nhóm

- “Các loại dịch vụ như: xe đưa đón đi làm, phòng tập thể dục, thể thao, bãi đỗ xe, đảm bảo chăm sóc trẻ em…

Phúc lợi có tác dụng hậu thuẫn, phát huy công năng, kích thích tiềm năng, có ảnh hưởng trực tiếp tới phân phối lợi nhuận của doanh nghiệp. ”

“Nhà quản trị cần phải quan tâm đến các nhu cầu học tập và phát triển của người lao động ở các vị trí, chức danh công việc khác nhau Đối với người lao động mới vào nghề hoặc những người lao động giản đơn, việc nâng cao trình độ học vấn và nhận thức sẽ là cơ

sở để họ làm chủ những công việc họ đảm nhận hàng ngày, đây cũng là cách thức để chứng

tỏ với người lao động là doanh nghiệp đang đầu tư vào người lao động và tạo điều kiện để

họ sát cách với doanh nghiệp Vì vậy, tổ chức, doanh nghiệp cần lên kế hoạch cho đào tạo, bồi dưỡng cho người lao động về văn hóa, chuyên môn nghiệp vụ vừa để tạo động lực cho người lao động và vừa để đáp ứng nhu cầu sản xuất khi cần thiết Đồng thời, đối với người lao động có năng lực chuyên môn nghiệp vụ hay những nhân lực có năng lực quản lý, tổ chức doanh nghiệp cần phải phát hiện kịp thời và có kế hoạch phát triển họ theo lộ trình công danh phù hợp Việc tạo cơ hội thăng tiến, phát triển cho người lao động phải đảm bảo dựa trên đánh giá thành tích, kết quả thực chất và năng lực thực sự của người lao động chứ không phải là những yếu tố trục lợi khác (như do thân quen) để người lao động thấy được

và có động lực làm việc tốt, tự đem lại những cơ hội cho chính mình.”

1.4.4 Thương hiệu Công ty

Theo nghiên cứu của Tavassoli (2008) và Trần Kim Dung và cộng sự (2011), thương hiệu truyền thông làm cho thương hiệu sống động thông qua nguồn nhân lực sẽ tạo kết quả

là nhân viên có niềm tự hào hơn, cảm nhận tốt hơn về mục đích chung và động viên cao hơn Theo Trần Kim Dung và cộng sự (2011) thương hiệu Công ty gồm các góc độ như niềm tự hào, sự tin tưởng về tương lai của Công ty và đánh giá cao sản phẩm, dịch vụ của Công ty

1.4.5 Đào tạo, phát triển và thăng tiến

“Đào tạo: là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, giúp họ

có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp Đồng thời giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết

Phát triển nhân sự là sự thăng tiến, đề bạt người dưới quyền vào các nhiệm vụ công tác cao hơn hoặc là giao cho nhân viên làm những công việc quan trọng hơn, đòi hỏi chuyên môn cao hơn

1.4.6 Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc là tổng thể các yếu tố kỹ thuật, tổ chức lao động, kinh tế, xã hội,

tự nhiên, môi trường và văn hoá xung quanh con người nơi làm việc Điều kiện lao động thể hiện qua quá trình công nghệ, công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lực của người lao động và sự tác động qua lại giữa các yếu tố trên tạo nên điều kiện làm việc của con người trong quá trình lao động sản xuất Như vậy các quá trình lao động khác nhau sẽ tạo nên môi trường lao động rất khác nhau, và do đó mức độ tác động của chúng đến người lao động cũng sẽ khác nhau

Các yếu tố điều kiện làm việc bao gồm: Các yếu tố kỹ thuật, tổ chức lao động, kinh

tế, xã hội, tự nhiên, văn hóa; Các yếu tố tâm sinh lý lao động; Các yếu tố môi trường lao động.”

Bảng 1.2 Tổng hợp các thang đo các nhân tố

Đào tạo, phát triển và thăng tiến

Tổ chức có chính sách đào tạo và phát triển nghề nghiệp

cho nhân viên

Điều khoản kỷ luật hướng tới cách tổ chức, tiến trình và

trách nhiệm công việc của từng người, từng bộ phận

Các điều khoản trong kỷ luật của tổ chức là hợp lý

Thương hiệu Niềm tự hào về thương hiệu Xí nghiệp Trần Kim Dung

và cộng sự (2011)

Sự tin tưởng vào tương lai phát triển của Xí nghiệp

Tự hào giới thiệu với mọi người về sản phẩm, dịch vụ Xí

Được cung cấp đầy đủ các công dụng cụ làm việc

Nơi làm việc an toàn

Quan hệ công việc Mọi người phối hợp với nhau làm việc Trần Kim Dung

và cộng sự (2011)

Có được sự tôn trọng và tin cậy từ phía lãnh đạo

Lãnh đạo giúp đỡ và hỗ trợ trong việc giải quyết các vấn

đề cá nhân, công việc

Chế độ đãi ngộ Tiền lương được trả công bằng giữa các nhân viên