Giải pháp giảm tình trạng nghỉ việc tại công ty TNHH chăn nuôi hòa phước

Bảng 1.1 Bảng phân loại khái niệm nghỉ việc Nghỉ việc bắt buộc Quyết định cho nhân viên nghỉ việc từ phía công ty, nhân viên bị công ty sa thải Hom và Griffeth,1995; Lee và Mithchel, 199

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS LÊ THANH HÀ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn “GIẢI PHÁP GIÁM TÌNH TRẠNG NGHỈ VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH CHĂN NUÔI HÒA PHƯỚC” là công trình nghiên cứu của

riêng cá nhân tôi Kết quả của bài nghiên cứu chưa từng được công bố tại bất kỳ công trình nghiên cứu nào Còn số liệu trong bài nghiên cứu đảm bảo tính trung thực và có nguồn gốc rõ ràng

TP Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2019

Học viên

Đinh Khánh Ly

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

TÓM TẮT

ABSTRACT

TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẤN ĐỀ NGHỈ VIỆC 5

1.1 Khái niệm về nghỉ việc của người lao động 5

1.1.1 Khái niệm về nghỉ việc 5

1.1.2 Quá trình ra quyết định nghỉ việc 6

1.1.3 Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên 8

1.1.4 Ảnh hưởng của vấn đề nghỉ việc đối với tổ chức 9

1.2 Một số nghiên cứu liên quan 10

1.3 Các nhân tố tác động đến quyết định nghỉ việc của nhân viên 14

1.3.1 Sự phù hợp 14

1.3.2 Thu nhập 15

1.3.3 Đào tạo và phát triển nghề nghiệp 17

1.3.4 Tính chất công việc 18

1.3.5 Mối quan hệ với lãnh đạo 18

1.3.6 Mối quan hệ với đồng nghiệp 19

1.3.7 Đánh giá kết quả lao động 19

1.3.8 Cơ hội phát triển và thăng tiến 20

1.3.9 Cơ hội có công việc thay thế (yếu tố bên ngoài tổ chức) 20

1.3.10Môi trường 21

1.3.11 Thuyết bậc thang nhu cầu của A.Maslow: 22

Tóm tắt chương 1 24

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ NGHỈ VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH CHĂN NUÔI HÒA PHƯỚC 25

2.1 Giới thiệu chung về tập đoàn Hòa Phát và công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước 25

2.1.1 Tập đoàn Hòa Phát 25

2.1.2 Giới thiệu công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước 27

2.2.1.Đối tượng thực hiện khảo sát tại công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước trong năm

2018 32

2.2.2.Thực trạng về tình trạng nghỉ việc tại công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước 34

2.3.2 Đào tạo và phát triển nhân viên 37

2.3.3 Lương thưởng và các chế độ phúc lợi xã hội 38

2.3.3.1 Chính sách tiền lương, thưởng 38

2.3.3.2 Phúc lợi 41

2.3.4 Môi trường làm việc của công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước 51

Tóm tắt chương 2 57

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP GIẢM NGHỈ VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH CHĂN NUÔI HÒA PHƯỚC 58

3.1 Mục tiêu nguyên tắc và đề xuất giải pháp 58

3.1.1 Mục tiêu đề xuất giải pháp 58

3.1.2 Nguyên tắc đề xuất giải pháp 58

3.2 Giải pháp đề xuất 59

3.2.1 Giải pháp cho yếu tố thu nhập và phúc lợi 59

3.2.1.1 Cơ sở đề xuất giải pháp 59

3.2.1.2 Nội dung giải pháp 59

3.2.2 Đào tạo và phát triển nhân viên 61

3.2.2.1 Cơ sở đề xuất giải pháp 61

3.2.2.2 Nội dung giải pháp 62

3.2.3 Môi trường làm việc 64

3.2.3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp 64

3.2.3.2 Nội dung giải pháp 64

3.3 Một sô kiến nghị 66

KẾT LUẬN CHUNG 69

TÀI LIỆU KHAM KHẢO 1

PHỤ LỤC 2

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

2 CBCNV Cán bộ công nhân viên

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Bảng phân loại khái niệm nghỉ việc 6 Bảng 2.2 Mức độ hài lòng của nhân viên công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước 35 Bảng 2.3 Đánh giá mức độ hài lòng của CBCNV với đối với mức lương hiện tại của Hòa Phước 40 Bảng: 2.1 Tỷ lệ nghỉ việc của công ty từ năm 2016-2018 34 Bảng 2.4 Tiền phòng áp dụng đối với trường hợp công tác nhiều hơn một ngày trong nước 42 Bảng 2.4 Đánh giá mức độ hài lòng của CBCNV môi trường của Hòa Phước 52 Bảng 2.5 Đánh giá mức độ hài lòng của CBNV môi trường Hòa Phước………50

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1Quá trình ra quyết định nghỉ việc của nhân viên theo Mobley 7 Hình 2.1 Sơ đồ mô hình hoạt động Tập đoàn Hòa Phát 25 Hình 3.2 Thâm niên làm việc của lao động tại công ty năm 2018 36 Hình 3.3 Cơ cấu của nhân viên công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước theo trình độ 37

ty không chỉ còn là nhận lương mà còn vì nhiều yếu tố khác mong muốn công ty đáp ứng Trong thị trường kinh tế hiện nay, doanh nghiệp không đơn thuần chỉ còn cạnh tranh về các sản phẩm dịch vụ của mình mà còn cạnh tranh về chất lượng nguồn nhân lực, thu hút nguồn nhân tài và giữ chân nhân viên Công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước luôn coi nguồn nhân lực là một trong những vấn đề cần quan tâm hàng đầu, tuy nhiên hiện tại tình trạng nghỉ việc của công ty diễn ra khá cao Gây ảnh hưởng nhất định đến công ty Từ những hiểu biết trên cùng với những kiến thức đã học nên đề

tài:“ Giải pháp giảm tình trạng nghỉ việc tại công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước” đã được tác giả chọn làm đề tài nghiên cứu

2 Mục tiêu nghiên cứu

➢ Xác định các nguyên nhân chính gây nên ý định nghỉ việc của nhân viên tại công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước

➢ Đề xuất những giải pháp cụ thể nhằm giảm tình trạng nghỉ việc của nhân viên công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước

3 Phương pháp nghiên cứu

➢ Cách thức tiếp cận và giải quyết vấn đề:

• Không gian nghiên cứu: Nhân sự nghỉ việc tại tự nguyện và không tránh khỏi của Công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước

• Thời gian nghiên cứu: Dữ liệu được sử dụng trong bài là số liệu về nhân sự của Công ty trong khoảng thời gian từ năm 2016 – 2018

➢ Phương pháp nghiên cứu được sử dụng: Phỏng vấn trực tiếp; Hỏi ý kiến chuyên gia; Phân tích tổng hợp

4 Kết quả nghiên cứu

➢ Luận văn đi sâu phân tích và làm rõ thực trạng về tình trạng nghỉ việc tại công

ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước

➢ Kết quả giải quyết vấn đề nghiên cứu: Chỉ ra những ưu điểm, nguyên nhân của hạn chế và cách khắc phục

5 Kết luận và hàm ý nghĩa

Đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm giảm tình trạng nghỉ việc của nhân viên tại công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước trong thời gian tới

1 Reason for writing

The role of human resources is increasing appreciated together with the economic growth Nowadays, human resources is deem one of the key sources in

an organization Salary is no longer the only one motivation that employees want

to apply for a job Nowadays, enterprises do not only compete their products and service but also human resources quality, attracting and keeping talented persons Hoa Phuoc Breeding Co., Ltd regards human resources as one of the most important issues; however, the company’s turnover rate is rather high which

mostly affects the company The topic “Solutions to the issue of staff quitting job at Hoa Phuoc Breeding Company Limited” is decided based on the author’s

➢ Way to approach and solve the problems:

• Research space: at Hoa Phuoc Breeding Company Limited

• Time of research: Data used is figures of quitting job status at Hoa Phuoc Company Limited from 2016 - 2018

➢ Research methods: Directing interview; Asking expert opinion; Analysis and synthesis

4 Results

➢ The study analyses and clarifies the status of quitting job at Hoa Phuoc breeding Company Limited

➢ Results of solving research problems: Specifying advantages, reasons of

drawbacks and solutions

5 Conclusion

➢ Propose some approaches with a view to decease the turnover rate at Hoa Phuoc Company Limited in the future

TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI

1 Lý do chọn đề tài

Nguồn nhân lực ở bất cứ thời đại nào cũng là tài sản vô giá của mọi tổ chức từ cơ quan quản lý nhà nước hay doanh nghiệp tư nhân, từ một quốc gia đến một địa phương Kinh tế ngày càng phát triển kéo theo sự gia tăng của các doanh nghiệp thuộc mọi loại hình kinh tế đã khiến cho thị trường lao động hình thành và phát triển một cách nhanh chóng Một biểu hiện dễ nhận thấy là sự di chuyển nhân lực giữa các loại hình doanh nghiệp ngày càng nhiều Tình trạng những nhân viên có năng lực và trình

độ cao thường xuyên chuyển sang những nơi có lương cao hơn, chế độ đãi ngộ tốt hơn Hiện nay, tình trạng nhân viên chuyển việc diễn ra mọi ngành nghề lĩnh vực như ngân hàng, chức khoán, xây dựng, nông nghiệp, nó đang trở thành một vấn đề chung, làm đau đầu hầu hết các doanh nghiệp

Công ty TNHH Chăn nuôi Hòa Phước hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp cụ thể là chăn nuôi heo cũng không ngoại lệ Số lượng nhân viên nghỉ việc cao Ta có bảng tỷ lệ nghỉ việc của công ty từ năm 2016-2018 như sau:

Tỷ lệ nghỉ việc của công ty từ năm 2016-2018

Khối Trang trại

Số lượng nhân viên Khối trang trại (người) 235 292 301

Tỷ lệ nghỉ việc của khối trang trại (%) 10.% 10.90 % 13.8%

Tỷ lệ nghỉ việc của toàn công ty (%) 12% 13.14% 16.87%

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước, 2018)

Tuy nhân viên mới được tuyển dụng để thay thế các nhân viên nghỉ việc, nhưng đây là một tổn thất to lớn cho công ty về mặt nguồn nhân lực, vì để thay thế số lượng nhân viên nghỉ việc công ty đã bỏ ra khá nhiều chi phí để tuyển dụng, đào tạo Mặt

khác, việc này còn gây ảnh hưởng đến hiệu quả công việc và tinh thần làm việc của các nhân viên khác Vậy, đâu là nguyên nhân khiến cho nhân viên Công Ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước không còn muốn gắn bó với doanh nghiệp nữa?

Một điều dễ nhận thấy là khi một nhân viên xin nghỉ việc, sẽ có rất nhiều lý do được nhân viên đưa ra chẳng hạn: Cảm thấy không thỏa mãn với nhu cầu của công việc, năng lực của mình không phù hợp, công việc không thích hợp, không hòa đồng được với văn hóa hoặc môi trường ở công ty Ngoài ra, còn có những lý do cá nhân như: Muốn nghỉ việc ở nhà để có thời gian chăm lo cho con cái, lập gia đình, muốn đi học thêm, nhà cửa và rất nhiều điều khác

Bên cạnh đó, khi chúng ta mải mê tìm kiếm các bí quyết tuyển dụng hoặc phát hiện nhân tài, chúng ta lại quên mất việc tìm hiểu tại sao những nhân viên tài giỏi trong công ty lại ra đi và làm thế nào để giữ chân họ lại

Tầm quan trọng của yếu tố con người trong bất kì doanh nghiệp nào từ quy mô nhỏ hay lớn đến đâu là điều hiển nhiên không thể phủ nhận được Sự thành bại của bất

kì doanh nghiệp nào cũng không thể bỏ qua yếu tố tổ chức, kỷ luật và sắp xếp nhân sự phù hợp để phát huy hết năng lực của từng cá nhân

Với công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước nguồn lao động luôn là vấn đề mà công

ty quan tâm hàng đầu Tuy nhiên, trong thực tế tình trạng nghỉ việc của nhân viên vẫn diễn ra khá nhiều nó ảnh hưởng trực tiếp đến văn hóa và hiệu quả hoạt động của công

ty

Từ những hiểu biết trên cùng với những kiến thức đã học nên đề tài:“ Giải pháp giảm tình trạng nghỉ việc tại công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước” đã

được tác giả chọn làm đề tài nghiên cứu

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát: Thông qua việc tìm hiểu về những yếu tố tác động đến ý định nghỉ việc của nhân vên, những nghiên cứu và mô hình liên quan và phân tích thực trạng hiện tại đề tai sẽ đưa ra những giải pháp nhằm giảm tình trạng nghỉ việc của công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước với các mục tiêu như sau:

➢ Giới thiệu cơ sở lý luận về các khái niệm nghỉ việc, quá trình ra quyết định nghỉ việc, nguyên nhân dẫn đến nghỉ việc

➢ Phân tích thực trạng vấn đề về trình trạng nghỉ việc tại Công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước

➢ Tìm ra và phân tích các yếu tố tác động đến nghỉ việc của nhân viên tại công

ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước

➢ Đề xuất giải pháp cụ thể nhằm giúp giảm tình trạng nghỉ việc tại công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

➢ Đối tượng nghiên cứu của đề tài:

• Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố tác động đến quyết định nghỉ việc tại công ty

• Phạm vi nghiên cứu: Tìm hiểu nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên công

ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước Từ đó tìm ra những hạn chế, tồn tại trong hoạt động của công ty, chính sách nhân sự dành cho nhân viên kỹ thuật và đưa

ra giải pháp nhằm giảm tình trạng nghỉ việc tại công ty

➢ Phạm vi nghiên cứu đề tài:

• Không gian nghiên cứu:Nhân sự nghỉ việc tại tự nguyện và không tránh khỏi của Công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước

• Thời gian nghiên cứu: Dữ liệu được sử dụng trong bài là số liệu về nhân

sự của Công ty trong khoảng thời gian từ năm 2016 – 2018

4 Nguồn dữ liệu và phương pháp nghiên cứu

Tài liệu thu thập

➢ Nguồn dữ liệu thứ cấp:

Thu thập từ những bài báo, bài nghiên cứu liên quan đến vấn đề nghỉ việc, bảng điều tra mức độ hài lòng của nhân viên năm 2018 những số liệu từ phòng hành

chính nhân sự công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước bao gồm số nhân viên nghỉ việc qua các năm

Nguồn dữ liệu từ bên ngoài: Báo đài, internet, sách,

➢ Nguồn dữ liệu sơ cấp:

Được thu thập từ những, cán bộ công nhân viên làm việc tại công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước, về những đóng góp giải pháp cải thiện tình trạng nghỉ việc Phỏng vấn trực tiếp nhân viên đã nghỉ việc của công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước

Phương pháp thu thập số liệu:

➢ Phương pháp phỏng vấn trực tiếp

➢ Phương pháp hỏi ý kiến chuyên gia

➢ Phương pháp nghiên cứu phân tích tổng hợp

6 Kết cấu của khóa luận

Nội dung chính của đề tài được trình bày trong 3 chương:

Đề tài được kết cấu như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận

Chương 2: Phân tích thực trạng về nghỉ việc tại công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước

Chương 3: Một số giải pháp giảm nghỉ việc tại công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẤN ĐỀ NGHỈ VIỆC

1.1 Khái niệm về nghỉ việc của người lao động

1.1.1 Khái niệm về nghỉ việc

Có rất nhiều lý do để một người thay đổi công việc, tuy nhiên vẫn có những nguyên nhân chung cho việc quyết định ra đi khỏi tổ chức hay doanh nghiệp, một nơi thoạt nhìn có thể là lý tưởng, những nguyên nhân đó đôi khi không phải tiền bạc hay

vị trí Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu khoa học từ trước đến nay cho thấy rất nhiều khái niệm và ý kiến về vấn đề này

Nghỉ việc là khi nhân viên chấm dứt thời kỳ là thành viên của một tổ chức (Levin

và Kliener,1992), Macy và Mirvis(1983) định nghĩa nghỉ việc là một hành động rời khỏi một tổ chức vĩnh viễn Định nghĩa này dễ hiểu và giúp phân biệt được nghỉ việc tạm thời và nghỉ việc vĩnh viễn, thăng chức hoặc chuyển công tác nên đề tài sẽ sử dụng định nghĩa này khi nói về nghỉ việc

Nghỉ việc phân loại thành nghỉ việc bắt buộc và nghỉ việc tự nguyện, tương ứng với quyết định nghỉ việc được đưa ra từ phía công ty hoặc phía nhân viên (Hom và Grifffrth, 1995) Cả hai khía cạnh này đều được các nhà nghiên cứu quan tâm khi bàn

về nghỉ việc, tuy nhiên phần lớn các nghiên cứu đều tập trung vào khía cạnh nghỉ việc

tự nguyện (Lee và Mitchell, 1994) Các nhà nghiên cứu đã phân tích sâu hơn và phân loại các khái niệm nghỉ việc tự nguyện thành nghỉ việc có thể tránh khỏi và không thể tránh khỏi (Egan và các cộng sự, 2004) Nghỉ việc đề cập tới việc rời bỏ tổ chức của nhân viên liên quan đến sự thiếu sự gắn kết với tổ chức và không thỏa mãn trong công việc (Egan, Yang & Barlett, 2004) Còn nghỉ việc không tránh khỏi là khi nhân viên nghỉ việc gặp các vấn đề sức khỏe, chuyện về gia đình, di chuyển nơi ở, kết hôn và theo đuổi việc học (Kane-Sellers, 2007)

Đa số các công ty đều tập trung vào việc hạn chế nghỉ việc có thể tránh khỏi và phớt lờ vấn đề nghỉ việc liên quan đến sa thải, bệnh tật, qua đời hay di chuyển nơi ở (Joinson,2000) Trong các trường hợp nhân viên công ty nghỉ vì lí do không tránh khỏi Công ty không nên tìm cách ngăn chặn nó mà nên tập trung tìm cách giảm thiểu những mất mát và ảnh hưởng do những trường hợp nghỉ việc như thế này gây ra

Bảng 1.1 Bảng phân loại khái niệm nghỉ việc

Nghỉ việc bắt buộc Quyết định cho nhân viên nghỉ việc từ phía

công ty, nhân viên bị công ty sa thải (Hom và Griffeth,1995; Lee và Mithchel, 1994)

Nghỉ việc tự

nguyện

Có thể tránh khỏi

Nhân viên quyết định nghỉ việc hay rời bỏ tổ chức do không thỏa mãn trong việc và thiếu sự gắn kết với tổ chức (Egan, Yang & Barlett,

2004, van Dam,2005)

Không thể tránh khỏi

Nhân viên nghỉ việc khi gặp các vấn đề sức khỏe, chuyện về gia đình, di chuyển nơi ở, kết hôn và theo đuổi việc học (Kane-Sellers, 2007)

(Nguồn: Owolabi,2012;Toby,2004; Yang&Barlett)

1.1.2 Quá trình ra quyết định nghỉ việc

Mobley là một trong những nhà tiên phong trong vấn đề nghỉ việc của nhân viên Mobley đã chỉ ra được quá trình ra quyết định nghỉ việc của nhân viên từ khi bất mãn trong công việc đến khi ra quyết định nghỉ việc chính thức (hình 1.1)

Theo Mobley, quyết định nghỉ việc của nhân viên là cả một quá trình, nó bắt đầu khi nhân viên có những hành vi bất mãn với công việc, sau đó sẽ có ý định nghỉ việc

và cuối cùng là quyết định nghỉ việc chính thức Qua đó cho ta thấy nguyên nhân chính của tình trạng nghỉ việc không chỉ là việc không hài lòng hài lòng với công việc

mà nó còn phải qua nhiều bước, người lao động sẽ so sánh, đánh giá lợi ích của công việc hiện tại và công việc mới, so sánh các chi phí khi nghỉ việc, lợi ích của các công việc hiện tại và các công việc mới

Trong quá trình so sánh, đánh giá, nhân viên nhận thấy việc nghỉ việc sẽ có những thiệt hại và công việc mới sẽ không bù đắp được những thiệt hại đó, những lợi ích

công việc hiện tại thì tốt hơn những lợi ích của công việc mới mới mang lại, thì nhân viên sẽ tăng mức độ hài lòng với công việc hiện tại, ý định nghỉ việc sẽ giảm đi Trong trường hợp ngược lại, nhân viên nhận thấy rằng công việc mới sẽ mang lại các

cơ hội và lợi ích tốt hơn công việc cũ, nhân viên sẽ duy trì ý định nghỉ việc đến một thời điểm nào đó sẽ ra quyết định nghỉ việc chính thức Trường hợp ý định nghỉ việc của nhân viên không đủ mạnh, nhân viên sẽ tiếp tục tìm kiếm các công việc mới, so sánh, đánh giá các lợi ích của công việc đang tìm kiếm và công việc hiện tại Trong lúc này, họ sẽ chấp nhận các bất mãn trong công việc hiện tai, họ cũng suy nghĩ nhiều hơn đến việc nghỉ việc và tìm kiếm các công việc mới

Hình 1.1: Quá trình ra quyết định nghỉ việc của nhân viên theo Mobley

(Nguồn: Mobley, 1997)

1.1.3 Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên

Một trong những chỉ tiêu dùng để đo lường về vấn đề nghỉ việc chính là tỷ lệ nghỉ việc (Employee turnover rate) Theo Joinson (2000), tỷ lệ nghỉ việc bằng số nhân viên nghỉ việc chia cho tổng số nhân viên của công ty hoặc bộ phận, phòng ban cần quan sát Tỷ lệ nghỉ việc là phần trăm số nhân viên nghỉ việc so với tổng số nhân viên trung bình tại một công ty (Hater và các công sự, 2002) Tỷ lệ nghỉ được tính bằng cách lấy

số lượng nhân viên rời bỏ tổ chức chia cho số nhân viên trung bình trong tổ chức trong thời thời điểm cụ thể và số nhân viên nghỉ việc bao gồm cả nghỉ việc tự nguyện

và nghỉ việc bắt buộc (Price, 1977)

Ngoài ra, nghỉ việc còn được định nghĩa theo một cách khác là sự di chuyển của người lao động ra khỏi biên giới thành viên của một tổ chức Do đó, tỷ lệ nghỉ việc được tính toán theo công thức sau:

Công thức tính tỷ lệ nghỉ việc:

Công thức tính tỷ lệ nghỉ việc tự ngyện:

Ý nghĩa của tỷ lệ nghỉ việc đối với nhà quản lý: Căn cứ trên tỷ lệ nghỉ việc nhà quản lý sẽ ước lượng được số lượng nhân viên cần tuyển dụng và đào tạo để thay thế nhân viên nghỉ việc trong năm tới Từ đó, ước lượng được chi phí cho tuyển dụng và đào tạo cho năm tiếp theo

Mỗi tổ chức sẽ có các tỷ lệ nghỉ việc khác nhau Tỷ lệ nghỉ việc ở khu vực kinh tế

tư nhân thường cao hơn nhà nước và cũng khác nhau giữa các vùng, khu vực Tỷ lệ nghỉ việc cao ở khu vực có tỷ lệ thất nghiệp thấp vì tỷ lệ thất nghiệp thất người lao động dễ dàng tìm thấy môi trường làm việc mới phù hợp với yêu cầu của họ

Vậy tỷ lệ thất nghiệp bao nhiêu là hợp lý? Nếu nhà quản lý đặt mục tiêu là tỷ lệ thất nghiệp bằng 0, điều này chỉ mang lại sự thất vọng cho nhà quản lý Vì đến một

lúc nào đó thì nhân viên sẽ nghỉ việc với nhiều lý do khác nhau bao gồm nghỉ việc có thể tránh được và không thể tránh được Để đưa ra một tỷ lệ nghỉ việc hợp lý công ty thường nhìn vào tỷ lệ nghỉ việc chung của ngành đang hoạt động Tổ chức có thể giữ

tỷ lệ nghỉ việc của doanh nghiệp mình thấp hơn tỷ lệ nghỉ việc trung bình của toàn ngành là hợp lý Tuy nhiên, ở một số đất nước không dễ để xác định tỷ lệ nghỉ việc chung của một ngành công nghiệp nào đó (Tạp chí Education-Portal, 2017)

1.1.4 Ảnh hưởng của vấn đề nghỉ việc đối với tổ chức

Các nhà nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc nhân viên nghỉ việc đem lại cả những ảnh hưởng tiêu cực và tích cực Tích cực là khi các nhân viên làm việc kém hiệu quả rời khỏi tổ chức, kể cả tự nguyện hay bắt buộc, sẽ tạo cơ hội cho tổ chức tìm những người mới giỏi hơn, mang lại những kiến thức và kỹ năng mới cho công ty (Levin và Kliener, 1992) Khi những nhân viên kém hiệu quả nghỉ việc tại tổ chức, việc này sẽ tạo điều kiện và cơ hội thăng tiến cho các nhân viên có năng lực ở lại và kích thích những thay đổi trong chính sách thực tiễn tại tổ chức Hơn nữa, nhân viên mới thường nhiệt tình và hăng hái với công việc, nỗ lực nhiều hơn so với những nhân viên đã làm viêc lâu năm (Kane-Sellers, 2007)

Tuy nhiên, khi nhân viên nghỉ việc sẽ đem lại ảnh hưởng tiêu cực nhiều hơn những ảnh hưởng tích cực Đầu tiên, có thể thấy rõ nhất là những chí phí hữu hình khi nhân viên nghỉ việc tại tổ chức Theo nghiên cứu của Finnegan (2009) chi phí khi nhân viên nghỉ việc được ước tính khoảng 1.5 lần mức lương hàng năm nếu nhân viên

đó làm việc bán thời gian, 2 lần khi nhân viên đó làm việc toàn thời gian và 5 lần mức lương khi đó là quản lý, điều hành nghỉ việc Những chi phí này bao gồm chi phí trước khi nghỉ việc, chi phí nghỉ việc, chi phí chức vụ bị trống, chi phí tuyển dụng và chi phí thuê người mới (Joinson,2000) Chi phí trước nghỉ việc là những chi phí khi nhân viên bắt đầu có ý định nghỉ việc, họ sẽ giảm năng suất làm việc do thiếu động lực, đi trễ, nghỉ làm, sẽ ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của những người khác trong nhóm, sụt giảm quan hệ với khách hàng và chi phí những biện pháp để giám sát cải thiện năng suất làm việc đó Chi phí khi chức vụ bị trống bao gồm chi phí làm thêm giờ cho những người ở lại làm bù của nhân viên nghỉ việc căng thẳng công việc dẫn đến nghỉ phép, suy giảm tinh thần và giảm chất lượng dịch vụ khách hàng Chi phí

trước nghỉ việc và chi phí thiếu người khó định lượng hơn chi phí tuyển dụng nhân viên mới Chi phí tuyển dụng bao gồm chi phí đăng quảng cáo cho vị trí còn trống, chi phí di chuyển khi tuyển dụng, kiểm tra đánh giá, thời gian phỏng vấn, kiểm tra lý lịch,… Chi phí lựa chọn nhân viên mới bao gồm chi phí đào tạo, cung cấp trang thiết

bị làm việc, định hướng và năng suất làm việc thấp trong thời gian thử việc

Khi nhân viên nghỉ việc, bên cạnh những chi phí hữu hình, tổ chức còn phải mất thêm các tổn thất vô hình như: Kinh nghiệm, kiến thức của nhân viên đó (Mitchell, Holtom, &Lê,2001) Bên cạnh đó, nhân viên nghỉ việc khiến cho những người ở lại mất tinh thần, do mất đi những người đồng nghiệp thân thiết và hơn nữa những người

ở lại gánh thêm phần việc của nhân viên nghỉ việc, trong khi các công việc của họ cũng rất căng thẳng (Mowday và các công sự, 1982) Trong một số trường hợp khác, các nhân viên giỏi, nghiệp vụ tốt và có năng lực cao thường tự tin vào bản thân, họ tin rằng sẽ có nhiều cơ hội tốt hơn công việc hiện tại, họ thường sẵn sàng rời bỏ tổ chức hơn những nhân viên kém năng suất (Kane-Srllers,2007) Điều này vô cùng nguy hại cho tổ chức khi những người giỏi thường sẵn sàng rời bỏ tổ chức, còn những người năng lực kém thì thường ở lại gắn bó với tổ chức

1.2 Một số nghiên cứu liên quan

Theo Rezaul Hasan Shumon (2012), nhân viên có thể nghỉ việc từ nhiều lý do khác nhau Đôi khi công việc mới hấp dẫn, lôi kéo nhân viên từ bỏ công việc cũ Mối quan hệ không tốt với quản lý có thể là nguyên nhân nghiêm trọng dẫn đến nhân viên rời bỏ công việc Thiếu chương trình huấn luyện và phát triển nhân viên cũng là một

lý do chính để nhân viên quyết định nghỉ việc Chính sách trả lương thưởng không tương xứng với sức lao động cũng là nguyên nhân khác dẫn đến quyết định tiếp tực công việc hay không của nhân viên

Theo kết quả nghiên cứu của Rezaul Hasan Shumon, về nguyên nhân và hậu quả của vấn đề nhảy việc của nhân viên ở các ngành công nghiệp khác nhau ở Banladesh cho rằng các nguyên nhân xuất phát từ tổ chức dẫn đến quyết định nghỉ việc của nhân viên như sau:

➢ Tính chất công việc: Sự hấp dẫn của công việc bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố tính chất công việc, bao gồm tính thách thức, nguy hiểm, nhận thức tầm quan trọng và khả năng nhận thức gợi cảm giác hoàn thành công việc

➢ Phân công bố trí công việc: Sự không phù hợp giữa kỹ năng của nhân viên và công việc Người lao động bị đặt vào vị trí công việc quá khó hoặc kỹ năng của họ không được sử dụng trong công việc Do đó, họ cảm thấy chán nản và từ bỏ công việc

➢ Môi trường làm việc không tốt: Nếu mối quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo không tốt cũng là nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên Nếu làm việc trong điều kiện không đạt tiêu chuẩn hoặc thiếu những cơ sở vật chất quan trọng như hệ thống đèn không hoàn chỉnh, nội thất, nhà vệ sinh và những điều kiện sức khỏe và an toàn không đảm bảo, nhân viên sẽ không sẵn sàng làm việc trong những môi trường không thuận tiện

➢ Thiếu cơ hội thăng tiến và phát triển: Nếu công việc cơ bản là vị trí chết, điều đó phải được giải thích cho người lao động trước khi bắt đầu công việc nên được mô tả chính xác, để người lao động không nuôi hy vọng thăng tiến và phát triển, đây cũng là một nguyên nhân dẫn đến quyết định nghỉ việc của nhân viên

➢ Cảm giác không được đánh giá kết quả công việc hoặc kết quả công việc không công bằng Vì nhân viên muốn làm tốt một công việc, theo sau đó

họ cũng muốn được đánh giá và công nhận cho công việc của họ

➢ Thiếu hoặc bỏ qua đào tạo nhân viên: Nhân viên cần sự hướng dẫn và đào tạo Nhân viên mới cần nhiều sự giúp đỡ để học hỏi một công việc mới Như vậy, sự thiếu vắng những chương trình huấn luyện có thể là nguyên nhân dẫn đến nhân viên không hoàn thành được công việc, thể hiện công việc không như mong đợi và cảm thấy mình không đủ năng lực thực hiện công việc

➢ Cấu trúc lương không công bằng: Thiếu công bằng trong cấu trúc lương hoặc trả lương thấp là nguyên nhân chính dẫn đến sự không hài lòng của nhân viên trong công việc, đem đến quyết định nghỉ việc của nhân viên Một nhân

viên tự hỏi tại sao người ngồi bên cạnh anh ta nhận mức lương cao hơn trong khi công việc như nhau

Theo nghiên cứu của Anntho Raj A Anokasamy (2013) nghiên cứu về nguyên nhân và hậu quả của tỷ lệ nghỉ việc cao tại các tổ chức Malaysia chỉ ra các nguyên nhân dẫn đến nhân viên nghỉ việc như: Sự thỏa mãn trong công việc, lương, cơ hội phát triển nghề nghiệp, phúc lợi khác, lãnh đạo, sự phù hợp công việc, tính cách người lao động

➢ Lãnh đạo: Lãnh đạo là mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên yếu tố ảnh hưởng đến quyết định ở lại với công ty của nhân viên Nghiên cứu chỉ ra rằng những người giám sát và quản lý có vai trò quan trọng trong giữ chân nhân viên Nhân viên mong muốn người quản lý biết, hiểu và tin nhân viên Nhân viên thích người quản lý của họ công bằng, hợp lý và hỗ trợ điều đó làm tăng sự hài lòng của nhân viên Nếu người quản lý quan tâm đến phúc lợi của người lao động, hỗ trợ nhân viên và thông hiểu cảm xúc của nhân viên, nhân viên sẽ cảm thấy thỏa mãn với công việc hơn Giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên

➢ Sự phù hợp trong công việc: Trong quá trình tuyển dụng sự phù hợp giữa những người ứng tuyển và công việc rất quan trọng Sự phù hợp giữa tính cách người ứng tuyển và công việc rất quan trọng Nếu sự phù hợp giữa tính cách người ứng tuyển và công việc càng cao thì mức độ thỏa mãn công việc cao Điều quan trọng là sự phù hợp giữa những gì mà nhà tuyển dụng yêu cầu người ứng tuyển có “hầu như phân nửa nhân viên nghỉ việc tự nguyện trong vòng 1 năm là do không có sự phù hợp trong công việc” Do đó, sự phù hợp là những gì nhân viên muốn và những gì nhân viên nhận được từ công việc chỉ có thể được giải quyết bằng quyết định nghỉ việc hoặc nó sẽ chuyển sang chi phí đào tạo cho nhân viên Nếu công việc không phù hợp thường nhân viên không thể làm việc lâu dài với công ty, hoặc công việc không hiệu quả

Theo nghiên cứu của nhóm sinh viên trường đại học Bryn Mawt tại Mỹ về sự thay đổi công việc, nhóm ính vên này tiến hành phỏng vấn trên 97 nhân viên nữ thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau trong xã hội như: Ngành dệt may, khách sạn, viễn thông, ngân

hàng và các ngành dịch vụ nội địa khác đã đưa ra rát nhiều lý do cho nhân viên quyết định nghỉ việc Mức độ tác động của các yêu tố này cũng khác nhau đối với các ngành nghề khác nhau trên đối tượng khảo sát là nữ Theo đó đưa ra 6 lý do được coi là quan trọng nhất:

Lương và thời gian làm việc cơ bản

Bất mãn với cách thức quản lý của công ty

Bất mã với quy trình vận hành và hoạt động của công ty

Sự đào tạo và huấn luyện

Sự cải thiện điều kiện vệ sinh và chế độ chăm sóc sức khỏe

Sự thăng tiến

Tuy nhiên, yếu tố sự sa thải, giảm biên chế và bệnh tật là những yếu tố bất ngờ không thể tránh khỏi Do đó, nghiên cứu này chỉ ra 6 nguyên nhân từ tổ chức dẫn đến các nhân viên nghỉ việc là: Lương và thời gian làm việc tại cơ quan, bất mãn với quy trình vận hành và hoạt động của công ty, sự đào tạo và huấn luyện, sự cải thiện điều kiện vệ sinh và chế độ chăm sóc sức khỏe và sự thăng tiến

Theo Susan (2011) chuyên gia lĩnh vực quản lý nhân sự cho rằng 10 nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên bao gồm: Mối quan hệ với lãnh đạo, tính thách thức trong công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội để vận dụng kỹ năng và khả năng vào công việc, đống góp của nhân viên vào mục đích công ty, sự tư quản và độc lập trong công việc, ổn định về tài chính của tổ chức, văn hóa hợp tác của tổ chức, sự ghi nhận

về biểu hiện trong công việc của nhân viên

Một số nguyên nhân khiên nhân viên quyết định nghỉ việc mà tổ chức hoàn toàn có thể can thiệp vào như: Sự lãnh đạo yếu kém của người đứng đầu, cơ hội phát triển, học hỏi hoàn toàn bị hạn chế, lương, thưởng không xứng đáng với năng lực, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, áp lực công việc khá lớn, mối quan hệ với lãnh đạo, mối quan hệ với nhân viên (Accenture, 2001; Jardine và Amig, 2001)

Theo nghiên cứu của Janet Cheng Lian Chew về “ ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến việc giữ chân nhân viên chủ chốt của các tổ chức của Úc”(2004)

cho rằng nhân tố ảnh hưởng chính đến nghỉ việc của nhân viên bao gồm: Sự phù hợp(

Sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức và sự phù hợp giữa cá nhân và công việc) Lương, thưởng và sự công nhận thành tíc của nhân viên; Sự huấn luyện và phát triển nghề nghiệp; Sự thách thức trong công việc, hành vi lãnh đao; Quan hệ nơi làm việc, chính sách công ty; Môi trường làm việc

1.3 Các nhân tố tác động đến quyết định nghỉ việc của nhân viên

Tổng hợp các nghiên cứu về nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên được thực hiện

ở các quốc gia khác nhau, trong những lĩnh vực khác nhau Tuy nhiên, về cơ bản các nghiên cứu đều chỉ ra một nhóm các yếu tố tác động đến quyết định nghỉ việc của nhân viên công ty như: Lương, thưởng và phúc lợi, đào tạo và phát triển, cơ hội thăng tiến, quan hệ với lãnh đạo, mối quan hệ với đồng nghiệp,…

1.3.1 Sự phù hợp

Bao gồm sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức, sự phù hợp giữa cá nhân với công việc

Sự phù hợp giữa cá nhân và công việc: Có thể được hiểu là sự phù hợp giữa con

người và công việc hiện tại của họ về kỹ năng, khả năng và nhận thức của cá nhân với công việc mà cá nhân đó đảm nhiệm (Edward,1991) Sự phù hợp này bao gồm nhu cầu cung cấp hoàn hảo và yêu cầu khả năng hoàn hảo Trong đó nhu cầu cung cấp hoàn hảo chính là mong muốn, ước nguyện của cá nhân và những đặc điểm, tính chất công việc làm thỏa mãn những mong muốn đó Theo đó, mong muốn cá nhân bao gồm: Mục tiêu cá nhân (Locke, Shaw, Saari và Latham,1981) nhu cầu tâm lý (Dawis

và Lofquist, 1984) Sự thích thú (Capbell và Hansen,1981) và giá trị nhận được (Locke, 1976) Yêu cầu khả năng hoàn hảo tức là những yêu cầu về công việc với từng cá nhân để hoàn thành tốt nhiệm vụ công việc và khả năng cá nhân đáp ứng được các yêu cầu của công việc đảm nhiệm, yêu cầu công việc bao gồm kiến thức, kỹ năng trình độ, kinh nghiệm và thái độ (Caldwell và O’Reilly,1990)

Sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức: Là sự tương đồng giữa con người và tổ chức,

giữa niềm tin cá nhân với tổ chức hoặc mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức (Kristof, 1996) Theo Barnard (1938) định nghĩa sự phù hợp giữa cá nhân và tổ chức

như là một sự gắn bó của cá nhân và tổ chức vì mong muốn, mục tiêu của cá nhân phù hợp với đường lối, chính sách văn hóa của công ty

Như vậy, những người có sự phù hợp giữa cá nhân với công việc có xu hướng nghỉ việc ít hơn những người không có sự phù hợp nhiều giữa công việc và tổ chức

1.3.2 Thu nhập

Thu nhập là số tiền mà cá nhân, tổ chức, khu vực, quốc gia,… có được từ việc làm, đầu tư hoặc kinh doanh Trong nghiên cứu này thì thuận ngữ thu nhập chính là số tiền mà cá nhân có được từ việc làm công cho một doanh nghiệp, tổ chức nào đó, thu nhập này không bao gồm các khoản thu nhập khi họ làm công việc khác (Không liên quan đến doanh nghiệp, tổ chức họ làm thuê) Theo đó, khoản thu nhập này sẽ bao gồm các khoản lương cơ bản, các khoản trợ cấp (nếu có), các loại thường bao gồm cả thưởng định kỳ và thưởng không định kỳ, hoa hồng (nếu có) và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ công việc hiện tại của nhân viên Phần thu nhập này bao gồm từ các khoản phúc lợi từ công ty (Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, các loại bảo hiểm khác,…)

Theo Tổ chức Lao động Quốc Tế (ILO) Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính như thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc theo quy định của pháp luật, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay

sẽ phải thực hiện hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm

Ở Việt Nam, hiện nay có sự phân biệt các yếu tố trong tổng thu nhập của người lao động từ công việc: Tiền lương (dụng ý chỉ lương cơ bản) phụ cấp, tiền thưởng và phúc lợi Theo bộ Luật lao động năm 2012 “Tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận Tiền lương bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác” “Tiền lương trả cho người lao động căn cứ vào năng suất lao động và chất lượng công việc”

Thu nhập của người lao động bao gồm từ các khoản: Tiền lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi Mỗi yếu tố có ý nghĩa khác nhau trong việc kích thích động viên người lao động hăng hái, tích cực sáng tạo trong công việc và trung thành với doanh nghiệp (Trần Kim Dung)

Tiền lương cơ bản (base pay) được trả cố định cho người lao động do đã thực hiện các trách nhiệm công việc cụ thể Lương cơ bản được tính theo thời gian làm việc (giờ, ngày, tháng, năm) hoặc theo đơn giá sản phẩm và không bao gồm các khoản như lương ngoài giờ, lương khuyến khích,…

Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản Nó bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản như phụ cấp độc hại, nguy hiểm, phụ cấp ngoài giờ,…Tiền phụ cấp có ý nghĩa giúp kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường

Tiền thưởng: Thưởng có nhiều loại, cách tính tiền thưởng rất đa dạng, thông

thường, các loại tiền thưởng năng suất, chất lượng, thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến…Tiền thưởng được coi là một trong những biện pháp khuyến khích vật chất đối với người lao động trong suốt quá trình làm việc Có tác dụng rất tích cực để họ phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn, qua đó nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, rút ngắn thời gian

Phúc lợi: Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ

thuộc nhiều yếu tố khác nhau như quy định của Chính Phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính, các yếu tố và hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: Các khoản tiền bảo hiểm xã hội, tiền hưu trí, tiền lương khi nghỉ phép, nghỉ lễ theo quy định của Chính Phủ và theo mức lương của người lao động Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp

Theo Willis tiền lương, thưởng là vấn đề quan trọng nhất khi nói đến việc giữ chân người lao động Một mức lương công bằng là nền tảng của các thỏa thuận giữa người chủ và người lao động với giả định rằng tiền có thể ảnh hưởng đến hành vi của họ (Parker and Wright, 2001) Chế độ lương thưởng của công ty ảnh hưởng đến tuyển dụng, giữ lại nhân viên và quyết định nghỉ việc của họ Nó đóng một vai trò quan trọng trong quá trình quản lý nhân sự Nhân viên thường có quyết định nghỉ việc khi

họ nhận thấy rằng họ được trả lương thấp và không công bằng Khi nhân viên thấy mình được trả lương công bằng, lương thưởng cao, thì họ sẽ được làm việc tốt hơn và hài lòng với công việc hiện tại.Theo nghiên cứu Mercer (2003), nhân viên không có ý định nghỉ việc và sẽ ở lại, nếu họ được tổ chức, lãnh đạo công nhận thành tích, kết quả, sự nỗ lực của họ, sự công nhận dựa vào năng suất làm việc của họ Nhân viên dự định gắn bó với tổ chức khi họ cảm thấy năng lực làm việc, sự nỗ lực và kết quả của

họ được ghi nhận một cách xứng đáng và được khen thưởng công bằng (Davies 2001) Sự cảm nhận về thu nhập tổ chức chi trả càng thấp, không công bằng thì quyết định càng cao

1.3.3 Đào tạo và phát triển nghề nghiệp

Đào tạo được xem là một hình thức đầu tư cho nguồn vốn con người của một tổ chức hoặc cá nhân (Wetland, 2003) Các công ty, tổ chức hy vọng khi những nhân viên khi tham gia vào các chương trình đào tạo nhằm nâng cao kỹ năng và kiến thức, sau đó những kiến thức và kỹ năng này sẽ được áp dụng vào công việc cũng như chia

sẻ nó với đồng nghiệp khác (Noe, 1999) Các công ty đã nhận ra rằng nhân viên thường có xu hướng gắn bó với công ty hơn khi họ được huấn luyện nhiều hơn Hơn nữa, những kiến thức học được sau các chương trình đào tạo giúp nhân viên gia tăng doanh số bán hàng (Jamrog, 2002)

Các công ty hàng đầu đã thừa nhận rằng chìa khóa cho việc thu hút và giữ lại nguồn nhân lực chủ chốt chính là việc cung cấp cho nhân viên các cơ hội về nghiệp và phát triển kỹ năng (Accenture, 2001; Bassi & Buren, 1999) Huấn luyện và phát triển nghề nghiệp được coi là sự cam kết của tổ chức với người lao động, nó cũng phản ánh việc gia tăng giá trị hơn là việc hạ thấp chi phí

1.3.4 Tính chất công việc

Tính chất công việc là cảm nhận của người lao động về nhiệm vụ công việc, bao gồm công việc có tính thách thức, thú vị mà người lao động có thể sử dụng nhiều kỹ năng hơn là làm các công việc lặp đi lặp lại, tăng tính trách nhiệm với nhiệm vụ Nhân viên thường sẽ thiếu đi sự gắn bó của tổ chức khi họ cảm nhận tổ chức không tạo điều kiện, công việc không có tính thách thức, không có sự hứng thú, tự do sáng tạo trong công việc, cơ hội phát triển những kỹ năng mới, sự tự quản và kiểm soát cá nhân Nhân viên sẽ có quyết định nghỉ việc cao hơn khi những lời hứa, cam kết của tổ chức liên quan đến việc phát triển cũng như những phần thưởng và cơ hội phát triển bị phá vỡ (Phillips, 1997)

Nhân viên khi làm việc cần tạo ra các thử thách để kích thích họ làm việc Trong một môi trường có hiệu suất cao, doanh nghiệp phải cho nhân viên những công việc

có tính thách thức, nêu các phương phức thực hiện và mong muốn kết quả đạt được như thế nào Khi nhân viên làm chủ các kỹ năng mới, họ sẽ hài lòng và gắn bó với doanh nghiệp hơn

1.3.5 Mối quan hệ với lãnh đạo

Lãnh đạo hay còn được gọi là cấp trên, được định nghĩa là người có vị trí cao hơn trong một tổ chức

Hành vi lãnh đạo là một quá trình khi người lãnh đạo gây ảnh hưởng và tác động đến nhân viên với bốn nhiệm vụ: Tạo khối đoàn kết trong tổ chức và tập thể, định hướng hoạt động của người thừa hành, xây dựng điều khoản cam kết và giải quyết những vấn đề phát sinh và thách thức (Risher và Stopper,2002) Quan hệ lãnh đạo được định nghĩa là khi mọi người trong tổ chức đều hướng tới một một tiêu chung trên tinh thần tự nguyện dựa trên những hành vi cả người đứng đầu khi họ chỉ đạo, phối hợp các hoạt động của mọi người trong tổ (Bryman,1992) Nhà lãnh đạo thường

là người có vị trí dẫn đầu tại cấp độ lãnh đạo mà họ đảm nhiệm trong công ty Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên có mối quan hệ nghịch chiều với nghỉ việc Các biến được quan sát bao gồm: Sự trao đổi giữa lãnh đạo và các thành viên và sự hài lòng với cấp trên trực tiếp Nhân viên sẽ xem xét mối quan hệ với cấp trên để ở lại tổ

chức khi cân nhắc về nghỉ việc (Griffeth và cộng sự, 2000) Ngoài ra, theo một nghiên cứu được tiến hành bởi Gentry và cộng sự (2006) Khi các nhà quản lý giao tiếp tốt, cởi mở với cấp dưới, công nhận hỗ trợ, chăm lo lợi ích của nhân viên thì nhân viên không có ý định rời khỏi tổ chức có xu hướng gắn bó hơn

Hành vi của lãnh đạo có tác động trực tiếp đến nhận thức, quan điểm, niềm tin của nhân viên và với văn hóa tổ chức Lãnh đạo là người chịu trách nhiệm và đảm bảo hiệu quả, hành vi của nhân viên và là người ảnh hưởng đến kết quả của tổ chức

1.3.6 Mối quan hệ với đồng nghiệp

Mối quan hệ với đồng nghiệp chính là các quan hệ giữa các đồng nghiệp ở nơi làm việc trong cùng một tổ chức Quan hệ nơi làm việc tốt nghĩa là nhân viên cảm nhận được rằng có sự phối hợp trong công việc và họ được sự giúp đỡ từ đồng nghiệp điều đó giúp họ tự tin để hoàn thành công việc tốt hơn

Hiện nay, các tổ chức đều khuyến khích làm việc theo nhóm, việc thực hiện các dự

án thì đều có sự liên quan, gắn chặt giữa nhiều nhân viên với nhau (Marchington, 2000) Sự gắn bó này thể hiện qua tinh thần đồng đội trong công việc

Tinh thần đồng đội của nhân viên được biểu hiện bằng việc đoàn kết với đồng nghiệp trong cùng một tổ chức, sự phối hợp hài hòa, ý thức hợp tác, đặt lợi ích của doanh nghiệp làm trọng và yêu nghề

Quan hệ đồng nghiệp tốt đề cập đến sự thân thiết và mức độ quan tâm lẫn nhau Điều này có tác động tâm lý đến mỗi người, khi nhân viên trong công ty có mối quan

hệ gắn bó tốt đẹp với những đồng nghiệp họ thường sẽ ở lại với công ty (Clarke, 2001) Theo Jablin (1987) Nhân viên sẽ ở lại tổ chức khi họ có mối quan hệ tốt với các đồng nghiệp nơi họ làm việc, quan hệ nơi làm việc tốt giúp giảm căng thẳng trong công việc cũng như giải quyết các vấn đề phát sinh trong công việc Ngược lại, nếu họ cảm nhận mối quan hệ nơi làm việc không tốt họ sẽ không có động lực để phấn đấu cho môi trường đó và dễ dẫn tới quyết định nghỉ việc

1.3.7 Đánh giá kết quả lao động

Kết quả thực hiện các công việc của cá nhân CBCNV là khối lượng công việc được hoàn thành tương ứng với chất lượng công việc và thời gian thực hiện cụ thể

Đánh giá kết quả thực hiện công việc (per-formance appraisal hoặc performance evaluation) là xác định mức độ hoàn thành công việc của tập thể hoặc cá nhân so với các tiêu chuẩn đã đề ra hoặc so sánh với công việc của tập thể hoặc cá nhân khác cùng thực hiện công việc (Trần Kim Dung)

Đánh giá kết quả lao động tác động lên cả nhân viên và tổ chức Hệ thống đánh giá kết quả lao động rõ ràng, chính xác sẽ tạo tiền đề cho các chính sách khen thưởng công bằng, ghi nhận và khen thưởng xứng đáng với năng lực làm việc của mỗi người Nếu thực hiện tốt kết quả đánh giá lao động sẽ tạo động lực cho nhân viên làm việc,

và giữ chân nhân viên tốt hơn (Trần Kim Dung)

Ngoài ra, đánh giá kết quả lao động còn giúp doanh nghiệp đánh giá năng lực của nhân viên chính xác có những định hướng cho sự phát triển hợp lý

1.3.8 Cơ hội phát triển và thăng tiến

Một trong những nguyên nhân khi nhân viên rời bỏ tổ chức là khi họ không thể đạt

vị trí cao hơn trong hiện tại, nhưng nó có thể có cơ hội tại một tổ chức mới (Kane- Sellers,2007) Theo nghiên cứu của Griffeth và các cộng sự (2000), ý định nghỉ việc của nhân viên có mối quan hệ nghịch chiều rõ rệt với cơ hội thăng tiến trong tổ chức Một trong những yếu tố ảnh hưởng đến quyết định nghỉ việc là việc tổ chức không cung cấp những cơ hội để phát triển cá nhân và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên

Sự thôi việc của những lao động trí thức có xác định liên quan đến sự phát triển sự nghiệp của họ (Horwwitz,2003) Để làm gia tăng sự gắn kết với tổ chức hay tạo động lực cho nhân viên ở lại, tổ chức có thể nâng cao các cơ hội phát triển nghề nghiệp (Mayer,2013) Một yếu tố tác động đến nghỉ việc chính là cơ hội phát triển hay khả năng đạt được vị trí cao hơn trong tổ chức (Hausknecht,2009)

1.3.9 Cơ hội có công việc thay thế (yếu tố bên ngoài tổ chức)

Nhân viên khi tìm việc họ thường cân nhắc những lợi ích và chi phí nếu nghỉ việc khi nhận công việc mới, họ cũng so sánh công việc mới với công việc hiện tại (Grufferh và các cộng sự, 2000) Nếu nhân viên nhận thấy khả năng khi có công việc mới sẽ được các lợi ích cao hơn các chi phí nghỉ việc, họ sẽ có động lực rời bỏ tổ chức cao hơn (JR.và Griffeth,2004) Mặt khác, những nhân viên giỏi, có năng lực làm

việc cao, họ sẽ tự tin vào bản thân và cảm thấy còn nhiều cơ hội bên ngoài thị trường, khi đó sự gắn bó với tổ chức thấp hơn và họ dễ có ý định nghỉ việc hơn những nhân

viên làm việc kém (Kane- Sellers, 2007)

Một trong những xuất phát điểm dẫn đến quyết định nghỉ việc của nhân viên là khi người lao động tìm kiếm các công việc mới họ sẽ tìm thấy những cơ hội và việc làm thay thế cho công việc hiện tại (Mobbey, 1979) Nhân viên sẽ có xu hướng ít gắn kết với tổ chức hơn, dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc cao hơn khi ngoài thị trường có nhiều công việc thích hợp để thay thế hơn (Iverson và Pullman, 2000) Khi nhân viên có thâm niên thấp hoặc còn trẻ, sự thỏa mãn trong công việc thấp thì ý định tìm công việc thay thế mạnh mẽ hơn (Mobley,1979) Theo Griffeth (2000) thì khi nhân viên nghỉ việc sẽ trải qua hai bước là: Chuẩn bị tìm việc và hành vi tìm việc Bước chuẩn tìm việc bao gồm: Thu thập các thông tin công việc thay thế từ các nguồn khác nhau như các trang tuyển dụng hoặc các cơ hội được giới thiệu bởi đồng nghiệp, bạn bè, chuẩn bị hồ sơ

cá nhân…Tiếp theo là bước tìm việc bao gồm gửi mail hồ sơ cá nhân cho các công ty, liên lạc với các đơn vị tuyển dụng

1.3.10 Môi trường

Môi trường làm việc là một yếu tố về vật chất và tinh thần dành cho nhân viên khi làm việc, nó hỗ trợ cho nhân viên có tinh thần làm việc tốt hơn, thoải mái hơn Môi trường làm việc tốt sẽ giúp nhân viên có được sự hỗ trợ tốt nhất để làm việc và sáng tạo hơn Theo nhà nghiên cứu Brough & Frame (2004) thì môi trường làm việc bao gồm nơi làm việc, bản chất công việc, các công cụ và trang thiết bị cũng như chính sách quy định của công ty Cơ sở vật chất bao gồm: Văn phòng làm việc, bàn ghế làm việc nơi nghỉ ngơi, ăn uống, hệ thống điều hòa nhiệt độ Có điều kiện làm việc tốt nhân viên sẽ tập trung trong công việc, thoải mái khi thư giãn giữa giờ với hiệu quả làm việc được cải thiện Các công cụ hỗ trợ bao gồm: Máy vi tính, các phần mềm hỗ trợ, máy in, máy fax, máy scan, điện thoại bàn, mạng internet,…Về vị trí địa lý, người lao động luôn có xu hướng lựa chọn những nơi làm việc với khả năng, phương tiện đi lại, cũng như thời gian tiêu tốn để đến nơi làm việc Người lao động sẽ có xu hướng gắn bó với những nơi làm việc thuận lợi về đi lại, đặc biệt là những người đã có gia đình và chỗ ở ổn định

1.3.11 Thuyết bậc thang nhu cầu của A.Maslow:

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với nhà quản trị

đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời đảm bảo các mục tiêu của tổ chức

Hình 1.1 – Tháp nhu cầu A.Mashlow

(Nguồn: Bí Quyết Tuyển Dụng Và Đãi Ngộ Người Tài, Brian Tracy)

Tầng 1: Nhu cầu thể lý (physiological) bao gồm các nhu cầu cơ bản nhất của con

người về thức ăn, nước uống, nơi ở, tâm sinh lí

Tầng 2: Nhu cầu an toàn (safety) là yêu cầu mong muốn có cảm giác yên tâm về

thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe và tài sản

Tầng 3: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc (love/belonging) thể

hiện mong muốn được tham gia vào một nhóm cộng đồng, muốn có gia đình hạnh phúc, bạn bè thân hữu tin cậy

Tầng 4: Nhu cầu được tôn trọng (esteem) là mong muốn có cảm giác được mọi

người xung quanh tôn trọng, kính mến và tin tưởng

Tầng 5: Nhu cầu tự thể hiện bản thân (self - actualization) là mong muốn sáng tạo,

thể hiện khả năng của bản thân, trình diễn trước mọi người và có được sự công nhận là thành công

Qua học thuyết này, ta có thể thấy để có thể làm hài lòng và giữ chân nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần phải thỏa mãn được các nhu cầu của người lao động từ cơ bản đến mức độ cao nhất chính là nhu cầu mong muốn được tôn trọng, đề cao và tin tưởng của cả tổ chức đối với bản thân họ Do đó, ngoài chính sách đãi ngộ hợp lí thì các doanh nghiệp cần lưu ý quan tâm đến đời sống tinh thần, tâm tư và tình cảm của người lao động để kịp thời chăm lo và có biện pháp giải quyết hiệu quả

Tóm tắt chương 1

Trong chương I, tác giả đã trình bày các khái niệm về vấn đề nghỉ việc, các đặc điểm của vấn đề nghỉ việc, các yếu tố tác động đến quyết định nghỉ việc của nhân viên như: Sự phù hợp, thu nhập, đào tạo và phát triển nghề nghiệp, tính chất công việc, mối quan hệ với lãnh đạo, đồng nghiệp, đánh giá kết quả lao động, tạo tiền đề để phân tích nguyên nhân nghỉ việc của nhân viên công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa

Phước

Trong chương 2, nghiên cứu sẽ phân tích nguyên nhân nghỉ việc của công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước trên cơ sở dữ liệu thứ cấp và sơ cấp thu thập được

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ NGHỈ VIỆC TẠI CÔNG TY

TNHH CHĂN NUÔI HÒA PHƯỚC 2.1 Giới thiệu chung về tập đoàn Hòa Phát và công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước

Sơ đồ tổ chức mô hình hoạt động của Tập đoàn Hòa Phát:

Hình 2.1 Sơ đồ mô hình hoạt động Tập đoàn Hòa Phát

(Nguồn: Tập đoàn Hòa Phát)

Tập đoàn Hòa Phát chủ yếu hoạt động tập trung vào các lĩnh vực: Nội thất, Sắt thép xây dựng, các ngành nghề điện lạnh, ống thép và tôn mạ, máy móc thiết bị, Lĩnh vực nông nghiệp gồm sản xuất thức ăn chăn nuôi và chăn nuôi, Bất động sản, gồm Bất động sản Khu công nghiệp, Bất động sản nhà ở Đến thời điểm hiện tại, sản xuất sắt thép là lĩnh vực sản xuất cốt lõi chiếm tỷ trọng trên 80% doanh thu và lợi nhuận toàn Tập đoàn

Tóm tắt các bước phát triển quan trọng của Tập đoàn Hòa Phát

– Công ty TNHH Thiết bị Phụ tùng Hòa Phát – Công ty đầu tiên mang thương hiệu Hòa Phát vào được thành lập 8/1992

– Công ty CP Nội thất Hòa Phát được thành lập 11/1995

– Công ty TNHH Ống thép Hòa Phát được thành lập 8/1996

– Công ty CP Thép Hòa Phát, nay là Công ty TNHH Thép Hòa Phát Hưng Yên được thành lập 10/2000

– Công ty TNHH Điện lạnh Hòa Phát, Công ty CP Xây dựng và Phát triển

Đô thị Hòa Phát được thành lâp 2001

– Công ty TNHH Thương mại Hòa Phát được thành lập 2004

– Tái cấu trúc theo mô hình Tập đoàn, với Công ty mẹ là Công ty CP Tập đoàn Hòa Phát và các Công ty thành viên vào 1/2007

– Công ty CP Thép Hòa Phát Hải Dương, triển khai Khu liên hợp sản xuất gang thép tại Kinh Môn, Hải Dương thành lập 8/2007

– Niêm yết cổ phiếu mã HPG trên thị trường chứng khoán Việt Nam vào Ngày 15/11/2007

– Công ty CP Đầu tư khoáng sản An Thông trở thành Công ty thành viên Hòa Phát vào tháng 6/2009:

– Liên hợp Gang thép Hòa Phát hoàn thành đầu tư giai đoạn 1 được thành lập Tháng 12/2009:

– Cấu trúc mô hình hoạt động Công ty mẹ với việc tách mảng sản xuất và kinh doanh thépvào Tháng 1/2011:

– Hòa Phát tròn 20 năm hình thành và phát triển, đón nhận Huân chương Lao động Hạng Ba của Chủ tịch nước Tháng 8/2012:

– Khu Liên hợp Gang thép Hòa Phát hoàn thành đầu tư giai đoạn 2, nâng tổng công suất thép Hòa Phát lên 1,15 triệu tấn/năm vào tháng 10/2013,

– Công ty TNHH MTV Thương mại và sản xuất thức ăn chăn nuôi Hòa Phát nay là Công ty TNHH Thức ăn chăn nuôi Hòa Phát Hưng Yên, đánh dấu bước phát triển mới trong lịch sử Tập đoàn khi đầu tư vào lĩnh vực nông nghiệp ra mắt vào tháng ngày 9/3/2015:

– Công ty CP Phát triển Nông nghiệp Hòa Phát, quản lý, chi phối hoạt động của tất cả các công ty trong nhóm nông nghiệp (gồm thức ăn chăn nuôi, chăn nuôi) Thành lập tháng 2/2015:

– Công ty TNHH Tôn Hòa Phát, bắt đầu triển khai dự án Tôn mạ màu, tôn mạ kẽm, mạ lạnh các loại công suất 400.000 tấn/năm thành lập tháng 4/2016

– Hoàn thành đầu tư Giai đoạn 3 – Khu liên hợp gang thép Hòa Phát , nâng công suất thép xây dựng Hòa Phát lên 2 triệu tấn/năm vào tháng 2/2016:

– Công ty CP Thép Hòa Phát Dung Quất, triển khai Khu Liên hợp Gang thép Hòa Phát Dung Quất tại tỉnh Quảng Ngãi, quy mô 4 triệu tấn/năm với tổng vốn đầu tư 52.000 tỷ đồng, đánh dấu bước ngoặt phát triển mới của Tập đoàn Hòa Phát thành lập tháng 2/2017

2.1.2 Giới thiệu công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước

Năm 2015, công ty TNHH Chăn nuôi Hòa Phước chính thức thành lập, trực thuộc công ty Công ty Cổ phần Phát triển chăn nuôi Hòa Phát, với quyết tâm đưa sản phẩm của người Việt đến được người Việt, thực hiện việc sản xuất và kinh doanh tại phía

nam Công ty đặt mục tiêu sẽ cung cấp thịt heo cho các tỉnh phía nam và tiến đến xây dựng nhà máy giết mổ

Công ty chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm liên quan đến thịt heo

Tên công ty: CÔNG TY TNHH CHĂN NUÔI HÒA PHƯỚC

Trụ sở chính : Tổ 2, Ấp Đồng Dầu, Xã Minh Đức Huyện Hớn Quản Tỉnh Bình Phước Văn phòng đại diện: 643 Điện Biên Phủ, Phường 25, Quận Bình Thạnh, Tp Hcm Loại hình doanh nghiệp: Công Ty TNHH Hai Thành Viên Trở Lên

Ngành nghề kinh doanh: Chăn nuôi heo

Vốn điều lệ: 500 tỷ

Sơ đồ tổ chức

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính công ty TNHH Chăn Nuôi Hòa Phước)

DIỄN GIẢI SƠ ĐỒ:

BAN GIÁM ĐỐC:

➢ Xây dựng kế hoạch phát triển phù hợp với định hướng của HĐQT Tập đoàn

➢ Quản lý nhân sự, tài chính, kinh doanh, vật tư

➢ Số lượng: Giám đốc điều hành chung, 1 Phó Giám đốc sản xuất, 1 Phó giám đốc hỗ trợ các công việc liên quan