Tác động của sự trao đổi lãnh đạo – nhân viên đến sự chia sẻ kiến thức vai trò trung gian của sự mâu thuẫn quan hệ với đồng nghiệp

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sĩ kinh tế “Tác động của sự trao đổi lãnh đạo – nhân viên đến sự chia sẻ kiến thức: vai trò trung gian của sự mâu thuẫn quan hệ với đồng nghiệ

NGUYỄN THỊ MAI PHƯƠNG

TÁC ĐỘNG CỦA SỰ TRAO ĐỔI LÃNH ĐẠO – NHÂN VIÊN ĐẾN SỰ CHIA SẺ KIẾN THỨC: VAI TRÒ TRUNG

GIAN CỦA SỰ MÂU THUẪN QUAN HỆ

VỚI ĐỒNG NGHIỆP

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh - Năm 2019

NGUYỄN THỊ MAI PHƯƠNG

TÁC ĐỘNG CỦA SỰ TRAO ĐỔI LÃNH ĐẠO – NHÂN

VIÊN ĐẾN SỰ CHIA SẺ KIẾN THỨC: VAI TRÒ TRUNG

GIAN CỦA SỰ MÂU THUẪN QUAN HỆ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sĩ kinh tế “Tác động của sự trao đổi lãnh đạo – nhân viên đến sự chia sẻ kiến thức: vai trò trung gian của sự mâu thuẫn quan hệ với đồng nghiệp” là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng dẫn trực tiếp của

TS Trần Mai Đông

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến những người đã hỗ trợ, giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này Trước tiên, tôi xin chân thành cảm ơn giáo viên hướng dẫn, TS Trần Mai Đông, đã tận tình chỉ bảo, hướng dẫn và động viên tôi thực hiện đề tài này Nếu không có sự khuyến khích, động viên của Thầy, tôi khó lòng mà hoàn thành đề tài này Ngoài ra, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến tất cả những đáp viên đã tham gia trả lời phỏng vấn, cũng như những anh chị đã đóng góp ý kiến và nhận xét, giúp tôi hoàn thiện luận văn này

Các kết quả, dữ liệu phân tích trong luận văn đều được tác giả thu thập và xử lý một cách thực tế, trung thực, khách quan và không sao chép của bất cứ công trình nghiên cứu nào trước đây Các tham khảo, trích dẫn dùng trong luận văn đều được dẫn chiếu rõ ràng tên tác giả và tên công trình

Người thực hiện luận văn

Nguyễn Thị Mai Phương

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

TÓM TẮT - ABSTRACT

CHƯƠNG 1 – TỔNG QUAN 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 4

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

1.4 Phương pháp nghiên cứu 5

1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu 6

1.6 Kết cấu của luận văn 6

CHƯƠNG 2 – CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 7

2.1 Lý thuyết trao đổi xã hội 7

2.2 Lý thuyết trao đổi lãnh đạo – nhân viên 8

2.3 Sự chia sẻ kiến thức 17

2.4 LMX và sự chia sẻ kiến thức ngụ ý 19

2.5 Sự mâu thuẫn quan hệ 21

2.6 LMX và sự mâu thuẫn quan hệ 23

2.7 Sự mâu thuẫn quan hệ và sự chia sẻ kiến thức ngụ ý 25

CHƯƠNG 3 – PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 29

3.1 Phương pháp luận 29

3.2 Thiết kế nghiên cứu 30

3.3 Chọn mẫu và kích cỡ mẫu 32

3.4 Quy trình thu thập dữ liệu 34

3.5 Kỹ thuật phân tích thông tin 37

3.6 Thang đo 38

3.6.1 Thang đo LMX 38

3.6.2 Thang đo sự mâu thuẫn quan hệ 40

3.6.3 Thang đo sự chia sẻ kiến thức 41

CHƯƠNG 4 – KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN 44

4.1 Giới thiệu và mô tả chung 44

4.1.1 LMX chất lượng cao 46

4.1.2 LMX chất lượng thấp 55

4.2 LMX và sự chia sẻ kiến thức ngụ ý 56

4.3 LMX và sự mâu thuẫn quan hệ 62

4.4 Sự mâu thuẫn quan hệ và sự chia sẻ kiến thức ngụ ý 65

4.5 Thảo luận kết quả nghiên cứu 69

CHƯƠNG 5 – KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT 75

5.1 Kết luận 75

5.2 Đóng góp của đề tài 76

5.3 Hàm ý quản trị 77

5.4 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo 78 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ TỪ VIẾT TẮT

FDI Foreign direct investment Đầu tư trực tiếp nước

thương Việt Nam

thương Việt Nam

Nam Thịnh Vượng

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Các công trình nghiên cứu trước đây có liên quan

đến đề tài

Trang 11 Bảng 3.1 Mô tả mẫu phỏng vấn định tính Trang 36

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

TÓM TẮT

a) Tiêu đề: Tác động của mối quan hệ trao đổi lãnh đạo – nhân viên (LMX) đến

sự chia sẻ kiến thức: vai trò trung gian của sự mâu thuẫn quan hệ với đồng nghiệp

b) Tóm tắt

 Lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu: LMX được cho là có ảnh hưởng tích cực đến sự chia sẻ kiến thức của nhân viên (Su và cộng sự, 2013; Kim và cộng sự, 2017; Sharifkhani và cộng sự, 2016) nhưng chưa có nghiên cứu nào kiểm tra ảnh hưởng của sự mâu thuẫn quan hệ đến tác động tích cực của LMX đối với sự chia sẻ kiến thức (Kim và cộng sự, 2017) Ngoài ra, chưa có nghiên cứu nào kiểm tra mối quan hệ giữa LMX và sự chia sẻ kiến thức ngụ ý Bên cạnh đó, cho đến nay có rất ít nghiên cứu về tác động của mối quan hệ LMX đến sự mâu thuẫn quan hệ với đồng nghiệp, đặc biệt là trong bối cảnh văn hóa tập thể phương Đông Do đó, tác giả mong muốn thực hiện đề tài này để kiểm tra mối quan hệ giữa ba yếu tố: LMX, sự chia sẻ kiến thức ngụ ý và sự mâu thuẫn quan hệ với đồng nghiệp thông qua lăng kính văn hóa phương Đông

 Mục tiêu nghiên cứu: Nghiên cứu mối quan hệ giữa 3 yếu tố: LMX, sự chia sẻ kiến thức, và sự mâu thuẫn quan hệ

 Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu được tiến hành bằng phương pháp định tính thông qua kỹ thuật phỏng vấn bán cấu trúc với số lượng mẫu phỏng vấn chuyên sâu là 10 người

 Kết quả nghiên cứu: Đề tài đã cho thấy: (i) LMX có ảnh hưởng tích cực đến hành vi chia sẻ kiến thức ngụ ý của nhân viên, (ii) LMX có tác động ngược chiều đến sự mâu thuẫn quan hệ cá nhân của nhân viên đối với các đồng nghiệp, (iii) sự mâu thuẫn quan hệ có ảnh hưởng tiêu cực đến hành

vi chia sẻ kiến thức ngụ ý của nhân viên

 Kết luận và hàm ý: Nghiên cứu này đóng góp thêm về mặt lý thuyết cho

sự hiểu biết về mối quan hệ giữa giữa các yếu tố LMX, sự chia sẻ kiến

thức ngụ ý và sự mâu thuẫn quan hệ cá nhân với đồng nghiệp Kết quả của nghiên cứu này có thể được ứng dụng bởi các nhà quản lý tại tổ chức nơi mà tác giả đang làm việc để khuyến khích hành vi chia sẻ kiến thức của các nhân viên

c) Từ khóa: lý thuyết trao đổi lãnh đạo – nhân viên, LMX, sự chia sẻ kiến thức,

sự mâu thuẫn quan hệ

 Problem: Aim at investigating the relationships among LMX, knowledge sharing and relationship conflicts among employees

 Methods:This is a qualitative research made by semi-structure interview method with sample size of 10 interviewees

 Results: The result of this study showed that: (i) LMX has a positive impact on behaviour of sharing knowledge among employees; (ii) LMX has a reversal impact on personal conflicts among employees; (iii) Personal conflicts has an adverse affect on behavior of sharing implicit knowledge among employees

 Conclusion: This study is made a contribution to further learning of the relationship of LMX, implicit knowledge sharing and interpersonal

relationship conflicts at workplace The findings of this study is intended

to be utilized by managers of the author’s company for the encouragement of knowledge sharing behavior among employees

c) Keywords: LMX, knowledge sharing, implicit knowledge, relationship conflict

CHƯƠNG 1 – TỔNG QUAN 1.1 Lý do chọn đề tài

Lý thuyết trao đổi lãnh đạo – nhân viên (LMX) đã trở thành đề tài nghiên cứu bất tận của các nhà nghiên cứu trong vài thập kỷ qua (Graen và Dansereau, 1972; Graen và Scandura, 1987; Liden và cộng sự, 1993; Graen và Uhl-Bien, 1995; Gestner và Day, 1997; Liden và Maslyn, 1998; Ilies và cộng sự, 2007; Grant và cộng sự, 2011; Su và cộng sự, 2013; Cheng, 2017) Kể từ khi ra đời vào những năm

1970, thời điểm mà các tổ chức được đặc trưng bởi khoảng cách quyền lực cao, và quyền lực tập trung chủ yếu ở những nhà lãnh đạo; các học giả đã giúp cho hệ thống

lý thuyết về thuyết trao đổi lãnh đạo – nhân viên ngày càng trở nên hoàn thiện hơn

Lý thuyết LMX cho rằng mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và nhân viên là một kiểu quan hệ liên kết đôi bên (Graen và Dansereau, 1972), trong đó nhà lãnh đạo phát triển những mối quan hệ có chất lượng khác nhau với các nhân viên của họ (Liden

và Graen, 1980) và là một phong cách lãnh đạo hiệu quả hơn những lý thuyết lãnh đạo hành vi trước đó thông qua việc phát triển và duy trì những mối quan hệ trưởng thành (Graen và Uhl-Bien, 1995) Từ việc định nghĩa lý thuyết về thuyết trao đổi lãnh đạo – nhân viên là gì, quá trình phát triển của mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên, làm thế nào để đo lường nó, cho đến những nguyên nhân và kết quả của nó trong tổ chức đều được đưa vào nghiên cứu Mặc dù vậy, cho đến tận bây giờ, đại dương kiến thức về lý thuyết trao đổi lãnh đạo – nhân viên vẫn còn gợi mở cho chúng ta những hướng nghiên cứu mới

Trong các nghiên cứu gần đây về lý thuyết trao đổi lãnh đạo – nhân viên, LMX được cho là có ảnh hưởng tích cực đến sự chia sẻ kiến thức của nhân viên (Su

và cộng sự, 2013; Kim và cộng sự, 2017; Sharifkhani và cộng sự, 2016) Ngoài ra, Polanyi (1966) đã phân loại kiến thức thành kiến thức hiện hữu và kiến thức ngụ ý Bock và cộng sự (2005) cũng đã phân biệt sự chia sẻ kiến thức hiện hữu và kiến thức ngụ ý Tuy nhiên, ít có nghiên cứu kiểm tra tác động trực tiếp của LMX đến sự chia sẻ kiến thức ngụ ý, loại kiến thức chỉ tồn tại trong tâm trí của người chia sẻ và chỉ có thể được truyền lại thông qua sự hướng dẫn hay chia sẻ chứ không phải bằng

văn bản, quy trình Theo Osterloh và Frey (2000), sự chia sẻ kiến thức có thể được khuyến khích bằng những động cơ bên trong Ngoài ra, niềm tin có thể là nhân tố quan trọng nhất thúc đẩy sự chia sẻ kiến thức ngụ ý giữa các nhân viên trong cùng một tổ chức (Yang và Farn, 2009) Khi mối quan hệ LMX đạt đến chất lượng cao, nhà lãnh đạo không chỉ nhận được sự tin tưởng lớn hơn từ nhân viên mà họ còn mong muốn các nhân viên sẽ quan tâm đến lợi ích tập thể hơn là lợi ích ngắn hạn, lợi ích cá nhân (Graen và Uhl- Bien, 1995; Wang và cộng sự, 2005) Do đó, bằng nghiên cứu này tác giả mong muốn kiểm tra tác động của chất lượng mối quan hệ trao đổi lãnh đạo – nhân viên đến sự chia sẻ kiến thức ngụ ý

Một trong những hướng tiếp cận mới nữa đó là việc kiểm tra mối quan hệ trao đổi giữa đồng nghiệp ảnh hưởng như thế nào đến tác động tích cực của LMX đến sự chia sẻ kiến thức (Kim và cộng sự, 2017), chẳng hạn như sự mâu thuẫn quan hệ của nhân viên với đồng nghiệp Chúng ta biết rằng chất lượng LMX có liên quan đến thái độ và hành vi tích cực trong công việc của nhân viên Tuy nhiên, chúng ta biết rất ít về thời điểm và nguyên nhân tại sao những người nhân viên cảm thấy đố kỵ, ghen tỵ, hoặc cảm thấy tiêu cực về những người đồng nghiệp, những nhân viên khác có mối quan hệ trao đổi chất lượng cao với lãnh đạo của họ Do đó, việc nghiên cứu ảnh hưởng của chất lượng LMX đến cảm xúc, hành vi và phản ứng của nhân viên đối với các đồng nghiệp khác là một lĩnh vực nghiên cứu đáng chú ý Liệu các nhân viên có mối quan hệ trao đổi chất lượng cao với lãnh đạo của họ có được săn đón bởi những đồng nghiệp khác? Hay là họ sẽ bị xa lánh bởi vì họ bị xem như “cục cưng” của nhà lãnh đạo? Và điều này có thể dẫn tới mâu thuẫn trong mối quan hệ với đồng nghiệp của họ hay không?

Lý thuyết LMX được rất nhiều học giả nghiên cứu (Graen và Scandura, 1987; Liden và Maslyn, 1998; Ilies và cộng sự, 2007; Su và cộng sự, 2013; Cheng, 2017) tuy nhiên phần lớn những nghiên cứu này được tiếp cận ở góc nhìn văn hóa cá nhân

và văn hóa phương Tây; ít được tiếp cận từ khía cạnh văn hóa phương Đông (Byun

và cộng sự, 2017) Một trong những điểm nhấn của cách tiếp cận LMX trong văn hóa phương Đông đó là bài nghiên cứu của nhóm tác giả Zhou và Shi (2014) tại

Trung Quốc Nghiên cứu này cho thấy có tồn tại sự mâu thuẫn trong nhóm do sự khác biệt trong mối quan hệ trao đổi giữa lãnh đạo – nhân viên Tuy nhiên, theo như

sự hiểu biết của tác giả, ít có nghiên cứu nào kiểm tra tác động trực tiếp của LMX đến sự mâu thuẫn quan hệ với đồng nghiệp, đặc biệt là trong bối cảnh văn hóa tập thể tại Việt Nam Những nhân viên có mối quan hệ LMX chất lượng cao có thể nhận được cơ hội đào tạo, tài nguyên, thông tin và sự hỗ trợ nhiều hơn (Liden và cộng sự, 2000; Scandura và cộng sự, 1986), từ đó có khả năng làm việc tốt hơn, cơ hội thăng tiến cao hơn so với những người khác (Feldman, 1986; Breevaart và cộng

sự, 2015; Sharifkhani và cộng sự, 2016; Choy và cộng sự, 2016) Điều này có thể dẫn đến sự ghen tị của các nhân viên khác không có mối quan hệ LMX chất lượng cao với cấp trên (Kim và cộng sự, 2010; Nandedkar, 2016; Shu và Lazatkhan, 2017) Sự ghen tị, sau đó có thể làm tổn thương các mối quan hệ xã hội, chẳng hạn như làm cho một người ghét các đồng nghiệp vì họ được được thăng tiến (Schaubroeck và Lam, 2004) Mặt khác, Eissa và Wyland (2016) đã chứng minh sự mâu thuẫn quan hệ đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ tích cực giữa sự ghen

tị và sự phá hoại xã hội Vì vậy, dựa trên các nghiên cứu này, tác giả kỳ vọng kiểm tra tác động của chất lượng mối quan hệ trao đổi lãnh đạo – nhân viên đến sự mâu thuẫn quan hệ giữa nhân viên với đồng nghiệp của họ

Mặc dù sự mâu thuẫn cũng như những nguyên nhân và kết quả của mâu thuẫn

đã trở thành một đề tài khá quen thuộc với các nhà nghiên cứu, tuy nhiên, tác động của sự mâu thuẫn đến việc chia sẻ kiến thức của nhân viên vẫn chưa nhận được nhiều sự quan tâm của các học giả Trong một nghiên cứu mới đây, sự mâu thuẫn đã được chứng minh rằng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực cho tổ chức, như thúc đẩy hành vi che giấu kiến thức của nhân viên (Semerci, 2018) Ở đây, hành vi che giấu kiến thức được định nghĩa là “sự nỗ lực có chủ đích nhằm giữ lại hay giấu diếm kiến thức” (Connelly và cộng sự, 2012); định nghĩa này nhấn mạnh đến sự cố

ý, nó khác với việc không chia sẻ kiến thức bởi vì không có kiến thức (Semerci, 2018) Trong khi đó, kiến thức ngụ ý thường được đúc kết từ ý kiến chuyên gia và kinh nghiệm nên việc chia sẻ kiến thức ngụ ý thường phụ thuộc vào sự sẵn sàng và

động cơ bên trong chứ không phải vì thiếu hụt/không có kiến thức để chia sẻ Do

đó, tác giả đặt ra câu hỏi liệu sự mâu thuẫn quan hệ có ảnh hưởng tiêu cực đến sự chia sẻ kiến thức ngụ ý hay không, và mong muốn kiểm tra mối quan hệ trên thông qua nghiên cứu này

Tóm lại, nhiều nhà nghiên cứu đã chứng minh rằng LMX có ảnh hưởng đến sự chia sẻ kiến thức của nhân viên (Su và cộng sự, 2013; Kim và cộng sự, 2017; Sharifkhani và cộng sự, 2016) nhưng chưa có nghiên cứu nào kiểm tra ảnh hưởng của sự mâu thuẫn quan hệ đến tác động tích cực của LMX đối với sự chia sẻ kiến thức (Kim và cộng sự, 2017) Bên cạnh đó, kiến thức được phân loại thành kiến thức hiện hữu và kiến thức ngụ ý Bock và cộng sự (2005) cũng đã phân biệt sự chia

sẻ kiến thức hiện hữu và kiến thức ngụ ý nhưng chưa có nghiên cứu nào kiểm tra mối quan hệ giữa LMX và sự chia sẻ kiến thức ngụ ý Hơn nữa, cho đến nay ngoài nghiên cứu của Zhou và Shi (2014) thì có rất ít nghiên cứu về tác động của mối quan hệ LMX đến sự mâu thuẫn quan hệ giữa các đồng nghiệp, đặc biệt là trong bối cảnh văn hóa tập thể phương Đông Trong khi đó, sự mâu thuẫn quan hệ có thể dẫn đến việc “cố ý” che giấu kiến thức (Semerci, 2018) Chính vì những lý do trên, tác giả mong muốn thông qua nghiên cứu này để kiểm tra mối quan hệ đồng thời giữa ba yếu tố: LMX, sự chia sẻ kiến thức ngụ ý và sự mâu thuẫn quan hệ với đồng nghiệp thông qua cách tiếp cận từ lăng kính văn hóa phương Đông

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung: xây dựng mô hình và kiểm tra mối quan hệ giữa các yếu tố:

sự trao đổi lãnh đạo – nhân viên (LMX), sự chia sẻ kiến thức và sự mâu thuẫn quan

hệ với đồng nghiệp trong bối cảnh văn hóa phương Đông

Mục tiêu cụ thể:

- Hệ thống hóa các khái niệm lý thuyết về sự trao đổi lãnh đạo – nhân viên (LMX), sự chia sẻ kiến thức (ngụ ý) và sự mâu thuẫn quan hệ với đồng nghiệp

- Lập luận và xây dựng mô hình lý thuyết về mối quan hệ giữa 3 yếu tố: sự trao đổi lãnh đạo – nhân viên (LMX), sự chia sẻ kiến thức (ngụ ý) và sự mâu thuẫn

quan hệ với đồng nghiệp

- Khám phá và kiểm tra mối quan hệ giữa sự trao đổi lãnh đạo – nhân viên (LMX), sự chia sẻ kiến thức ngụ ý và sự mâu thuẫn quan hệ với đồng nghiệp trong văn hóa phương Đông Cụ thể:

 Kiểm tra, đánh giá tác động của LMX đến sự chia sẻ kiến thức

 Kiểm tra, đánh giá tác động của LMX đến sự mâu thuẫn với đồng nghiệp

 Kiểm tra, đánh giá tác động của sự mâu thuẫn với đồng nghiệp đến sự chia sẻ kiến thức

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Mối quan hệ giữa các yếu tố: LMX và sự chia sẻ kiến thức, và sự mâu thuẫn với đồng nghiệp Trong đó, sự chia sẻ kiến thức trong nghiên cứu này chỉ giới hạn trong phạm vi sự chia sẻ kiến thức ngụ ý và sự mâu thuẫn với đồng nghiệp trong nghiên cứu này chỉ giới hạn trong phạm vi mâu thuẫn quan hệ Đối tượng khảo sát: Nhân viên có kinh nghiệm, chuyên viên, quản lý cấp trung làm việc cho các ngân hàng thương mại

Phạm vi nghiên cứu:

- Về không gian: Nghiên cứu được thực hiện trong bối cảnh văn hóa phương Đông với mẫu được lấy theo phương pháp thuận tiện tại VietinBank Đồng Nai

- Về thời gian: nghiên cứu được thực hiện trong vòng 6 tháng

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được tiến hành bằng phương pháp định tính, là phương pháp được khuyên dùng trong lĩnh vực nghiên cứu về lãnh đạo nhằm thăm dò, khám phá tác động của LMX đến sự chia sẻ kiến thức ngụ ý của nhân viên và vai trò trung gian của sự mâu thuẫn quan hệ với đồng nghiệp ảnh hưởng như thế nào đến mối quan hệ giữa LMX và sự chia sẻ kiến thức ngụ ý

Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua kỹ thuật phỏng vấn bán cấu trúc với đối tượng phỏng vấn là các nhân viên có kinh nghiệm, các chuyên viên và quản lý cấp trung (trưởng phó phòng) tại các ngân hàng thương mại Số lượng mẫu

được lựa chọn để thực hiện phỏng vấn chuyên sâu là 10 người Kết quả của nghiên cứu định tính nhằm khám phá, tìm hiểu nhận thức của người trả lời về LMX, mối quan hệ giữa LMX – sự mâu thuẫn quan hệ – sự chia sẻ kiến thức ngụ ý

1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu

 Về mặt lý thuyết: đóng góp thêm vào lý thuyết LMX thông qua việc kiểm tra

tác động, ảnh hưởng của LMX đến sự chia sẻ kiến thức ngụ ý, cũng như vai trò trung gian của sự mâu thuẫn quan hệ đến mối quan hệ này trong môi

trường văn hóa phương Đông

 Về mặt thực tiễn: kết quả phân tích về tác động của LMX đến sự chia sẻ kiến

thức ngụ ý, cũng như ảnh hưởng của sự mâu thuẫn quan hệ sẽ là cơ sở khoa học để các nhà lãnh đạo, nhà quản lý ứng dụng vào công tác quản trị thực tiễn nhằm khuyến khích sự chia sẻ kiến thức ngụ ý giữa các nhân viên, để từ đó

tăng cường hiệu quả hoạt động của tổ chức

1.6 Kết cấu của luận văn

Kết cấu đề tài nghiên cứu gồm năm chương:

Chương 1: Tổng quan

Trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Trình bày cơ sở lý thuyết về sự trao đổi lãnh đạo – nhân viên, sự chia sẻ kiến thức,

sự mâu thuẫn quan hệ với đồng nghiệp, tóm tắt các nghiên cứu đã thực hiện có liên quan đến vấn đề nghiên cứu, từ đó đề xuất mô hình và các giả thuyết nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Trình bày quy trình, phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Trình bày phương pháp phân tích và kết quả nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

Tóm tắt những kết quả chính của nghiên cứu, những đóng góp, những hạn chế của nghiên cứu và gợi ý một số hướng phát triển nghiên cứu trong tương lai

CHƯƠNG 2 – CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Lý thuyết trao đổi xã hội

Nguồn gốc của lý thuyết trao đổi xã hội bắt nguồn từ năm 1958, khi George Homans, một nhà xã hội học người Mỹ đề cập đến khái niệm hành vi xã hội, rằng bất kỳ sự tương tác xã hội nào giữa con người đều liên quan đến chi phí và phần thưởng Ban đầu, ông sử dụng thuật ngữ hành vi xã hội, sau này được đổi thành sự trao đổi xã hội Theo đó, hành vi xã hội là một sự trao đổi, có thể là vật chất hoặc phi vật chất, chẳng hạn như sự ủng hộ hoặc uy tín (Homans, 1958); hoặc là một sự trao đổi hoạt động giữa hai người, hữu hình hoặc vô hình, và ít nhiều đều có phần thưởng hoặc tốn kém chi phí (Homans, 1961) Thibaut và Kelley (1959) đều tập trung vào khái niệm tâm lý của hành vi trao đổi xã hội, cố gắng sử dụng những nguyên lý tâm lý để giải thích và củng cố lý thuyết này, ngược lại, Blau (1964) lại nhấn mạnh đến việc phân tích khía cạnh kinh tế của sự trao đổi xã hội

Mặt khác, trong khi Homans (1961), Thibaut và Kelley (1959) viết về việc ứng dụng lý thuyết trao đổi xã hội cho hành vi trong nhóm hoặc tổ chức, thì lý thuyết này cũng có thể áp dụng cho các mối quan hệ giữa các cá nhân Blau (1964) định nghĩa sự trao đổi xã hội là hành động tự nguyện của những cá nhân được thúc đẩy bởi lợi ích mà họ dự kiến sẽ đạt được Định nghĩa trên nhấn mạnh rằng hành động này là “tự nguyện” để phân biệt nó với hành vi bị ép buộc Theo lý thuyết này, các cá nhân điều chỉnh các tương tác của họ với các cá nhân khác dựa trên phân tích

cá nhân về chi phí và lợi ích của sự tương tác đó Mọi người tìm cách tối đa hóa lợi ích của họ và giảm thiểu chi phí khi trao đổi nguồn lực với người khác (Molm, 2001) So với định nghĩa của Homans (1961), định nghĩa này nhấn mạnh mọi người

có ý thức đánh đổi chi phí với mong muốn nhận được phần thưởng Phần thưởng

mà một người nhận được trong một sự trao đổi xã hội có thể là phần thưởng bên trong (tình cảm) hoặc bên ngoài (sự trợ giúp trong công việc) Mục tiêu cá nhân của một người chỉ có thể được đáp ứng thông qua tương tác với người khác (Blau, 1964)

Cũng theo Molm (2003) có 2 loại trao đổi xã hội là sự trao đổi có qua có lại hoặc trao đổi thương lượng Trao đổi qua lại xảy ra khi một người đánh đổi chi phí với kỳ vọng một lúc nào đó sẽ đạt được những phần thưởng Những sự trao đổi như vậy thường là tự nguyện và xảy ra do kết quả của các mối quan hệ được thiết lập bởi các trao đổi thành công trước đó (Mitchell và cộng sự, 2012) Trong khi đó, đối với sự trao đổi thương lượng, các bên liên quan sẽ thảo luận và đàm phán về những thứ được trao đổi

2.2 Lý thuyết trao đổi lãnh đạo – nhân viên (LMX)

Trong khi các lý thuyết lãnh đạo hành vi như lý thuyết lãnh đạo chuyển dạng, lãnh đạo phụng sự, lãnh đạo trao quyền… tập trung vào việc nghiên cứu các nhà lãnh đạo cần phải làm gì thì lý thuyết trao đổi lãnh đạo – nhân viên (LMX) tập trung chủ yếu vào những mối quan hệ khác nhau được hình thành giữa nhà lãnh đạo với các nhân viên khác nhau trong cùng một nhóm, một đơn vị hay một tổ chức Khái

niệm LMX được đề cập lần đầu tiên bởi Graen và Dansereau (1972) rằng mối quan

hệ giữa nhà lãnh đạo và nhân viên là một kiểu quan hệ liên kết đôi bên, nghĩa là các

nhà lãnh đạo không áp dụng một phong cách lãnh đạo duy nhất cho tất cả các nhân viên Thay vào đó, họ hành xử khác nhau đối với từng nhân viên khác nhau trong nhóm Bằng một nghiên cứu thực nghiệm vào năm 1975, Dansereau và các cộng sự

đã phát hiện ra rằng có hai loại quan hệ trao đổi khác nhau, “trong nhóm” và “ngoài nhóm”, sau này được biết đến như là sự trao đổi “chất lượng cao” và “chất lượng thấp”

Mặc dù các tác giả tỏ ra hoài nghi về quan điểm rằng sự tồn tại nhiều loại quan

hệ khác nhau trong một đơn vị tổ chức là không thể tránh khỏi, hầu hết các nhà lãnh đạo sẽ thực sự xây dựng những mối quan hệ khác nhau với những nhân viên khác nhau trong cùng một đơn vị tổ chức Trong một nghiên cứu của mình vào năm

1980, Liden và Graen đã nhận thấy rằng có 11 trong số 12 đơn vị tổ chức được nghiên cứu có sự phân nhóm thành hai hoặc nhiều hơn hai nhóm có sự trao đổi khác nhau Trong thập kỷ 80 của thế kỷ 20, cách tiếp cận “trong nhóm – ngoài nhóm” nói

trên đã được đặt tên là lý thuyết trao đổi lãnh đạo – nhân viên (LMX), và được phát triển theo hai hướng tiếp cận khác nhau

Theo Dansereau và cộng sự (1975), quá trình LMX bắt đầu ngay khi một nhân viên mới gia nhập vào một tổ chức Giai đoạn mở đầu này, thường được gọi là giai đoạn tham gia vai trò, là quá trình mà trong đó các nhân viên gia nhập vào nhóm và người lãnh đạo đánh giá kỹ năng của họ và xác định vị trí của họ trong tương lai Nhà lãnh đạo có thể cho nhân viên mới này những cơ hội để thể hiện khả năng đồng thời là cơ hội để nhà lãnh đạo kiểm tra khả năng của nhân viên Giai đoạn thứ hai, thường được biết đến với tên gọi giai đoạn hình thành vai trò, được thể hiện qua việc xây dựng niềm tin (Graen và cộng sự, 1982) Trong giai đoạn này, người cấp trên và cấp dưới tham gia vào một quá trình thương lượng ngầm, trong đó nhà lãnh đạo và nhân viên của họ điều chỉnh vai trò, cố gắng đưa vị trí và mối quan hệ của trở nên có lợi hơn cho các kỹ năng và nhu cầu cá nhân Niềm tin là tối quan trọng trong giai đoạn này khi mỗi bên đánh giá bên còn lại về trách nhiệm và cụ thể hơn, người lãnh đạo đang theo dõi và đánh giá sự đồng hóa của nhân viên, từ đó, định dạng và xác định sự thân thiết hơn trong mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên trong tương lai (Graen, 1976) Ở giai đoạn thứ ba, các chuẩn mực trong mối quan hệ được hình thành và duy trì (Dansereau và cộng sự, 1975; Graen và Cashman, 1975; Graen, 1976; Graen và cộng sự, 1982) Giai đoạn này thường được duy trì trong suốt phần còn lại của mối quan hệ bởi vì vai trò và địa vị của cả nhà lãnh đạo và nhân viên đã được thiết lập trong các giai đoạn tham gia và hình thành vai trò trước

viên sẽ nhận được “nguồn lực, sự hỗ trợ, và những chỉ dẫn cần thiết để tự quản lý một cách hiệu quả”

Hướng tiếp cận lý thuyết trao đổi lãnh đạo – nhân viên của Graen (1991, 1995) cho rằng mối quan hệ giữa lãnh đạo – nhân viên phát triển thông qua ảnh hưởng của quá trình trao đổi xã hội Theo Graen và Uhl-Bien (1995), sự giới hạn và thời gian

và nguồn lực đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải phát triển những nhóm nòng cốt, những phụ tá được tin cậy để giúp họ quản lý đơn vị Để đổi lại sự hỗ trợ đó, các phụ tá được tin cậy này nhận được sự chú ý đặc biệt, sự ghi nhận cũng như hỗ trợ trong công việc Đa số các lãnh đạo chỉ xây dựng mối quan hệ trao đổi chất lượng cao với một vài nhân viên, điều này dẫn đến việc phân chia thành các nhóm chất lượng cao (trong nhóm) và chất lượng thấp (ngoài nhóm) Mối quan hệ trao đổi chất lượng cao đòi hỏi cả hai bên phải chia sẻ những lợi ích chung và đồng ý theo đuổi những mục tiêu chung Một mối quan hệ trao đổi chất lượng cao được đặc trưng bởi niềm tin,

sự trung thành, và những hành vi nằm ngoài hợp đồng lao động; trong khi đó, một mối quan hệ trao đổi chất lượng thấp chỉ gói gọn trong khuôn khổ hợp đồng lao động và nhân viên chỉ làm những việc được giao, chứ không thực hiện những hành

vi ngoài vai trò

Lý thuyết trao đổi lãnh đạo – nhân viên đã trở thành đề tài nghiên cứu vô tận cho các học giả, từ việc nghiên cứu các tiền tố dự báo mối quan hệ LMX cho đến những kết quả liên quan đến nhân viên trong mối quan hệ LMX như thái độ đối với công việc (sự hài lòng, cam kết), hành vi (ý định nghỉ việc, kết quả làm việc, hành

vi công dân tổ chức)… Những nghiên cứu gần đây về lý thuyết trao đổi lãnh đạo – nhân viên đã chuyển hướng từ việc nghiên cứu các hành vi trong vai trò sang nghiên cứu các hành vi ngoài vai trò của nhân viên, trong đó có hành vi chia sẻ kiến thức của nhân viên

Các nghiên cứu có liên quan được tóm tắt ở Bảng 2.1

Năm Tác giả Bài báo Kết quả nghiên cứu Hạn chế/gợi ý nghiên cứu

Nhà lãnh đạo không thể có đủ nguồn lực, thời gian và công sức

để giám sát tất cả các nhân viên của mình thực hiện chức năng của họ Do đó, với một số nhân viên được lựa chọn, người lãnh đạo phát triển mối quan hệ trao đổi trong khi với những người còn lại, nhà lãnh đạo chỉ phát triển mối quan hệ giám sát

Cấp trên hình thành những mối quan hệ có chất lượng khác nhau với những cấp dưới của mình

Những nhân viên có mối quan

hệ chất lượng cao với cấp trên sẽ đảm nhận trách nhiệm công việc nhiều hơn, đóng góp cho đơn vị nhiều hơn, và được xem là làm hiệu quả hơn so với những nhân viên có mối quan hệ chất lượng thấp với cấp trên

Relationship-to Leadership:

Development of Leader-Member Exchange (LMX) Theory

of Leadership over 25 Years:

Applying a Multi-Level Multi-Domain Perspective

 Hệ thống 4 giai đoạn phát triển lý thuyết về LMX: giai đoạn 1: khám phá các nhóm khác nhau – giai đoạn 2:

nghiên cứu các đặc điểm của mối quan hệ LMX và ý nghĩa của nó đối với tổ chức – giai đoạn 3: mô tả quá trình hình thành mối quan hệ hợp tác đôi bên – giai đoạn 4: nghiên cứu tổng hợp các mối quan hệ trao đổi khác nhau ở cấp độ nhóm

 Đưa ra cách tiếp cận mới đối với lý thuyết lãnh đạo: cách tiếp cận lãnh đạo dựa trên mối quan hệ

2013 Su và cộng sự

Interaction Between Chinese Employees’

Traditionality and LMX in Relation to Knowledge- Sharing Behaviors

 LMX có tương quan cùng chiều với sự chia sẻ kiến thức

 LMX không phải luôn luôn dẫn đến sự chia sẻ kiến thức, nhưng ảnh hưởng của LMX đến sự chia sẻ kiến thức giữa các nhân viên sẽ khác nhau tùy thuộc vào cấp độ tư tưởng truyền thống của mỗi người

Nghiên cứu trong tương lai nên tập trung nghiên cứu kỹ hơn về việc chia sẻ kiến thức của nhân viên thông qua việc nghiên cứu thêm các biến khác như sự cạnh tranh giữa các nhân viên

2014 Zhou và Shi

Blaming leaders for team relationship conflict? The roles of leader- member exchange differentiation and ethical leadership

 Sự khác biệt trong mối quan

hệ LMX có liên quan cùng chiều với mâu thuẫn trong quan hệ nhóm

 Phong cách lãnh đạo đạo đức

 Đưa thêm các biến trung gian – điều tiết khác vào mô hình để hiểu rõ hơn về cơ chế tác động của sự khác biệt trong mối quan hệ LMX đến mâu thuẫn trong nhóm

2016 Sharifkhani và

cộng sự

The impact of leader-member exchange on knowledge sharing and performance: an empirical investigation in the oil and gas industry

 LMX tác động trực tiếp đến

sự chia sẻ kiến thức

 Sự chia sẻ kiến thức ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả công việc của nhân viên

 Chỉ ra cơ chế mà LMX tác động đến kết quả công việc của nhân viên

 Kết hợp bối cảnh văn hóa với các khái niệm nghiên cứu để tìm hiểu về sự khác nhau của sự tương tác nhóm, và mối quan hệ liên kết trong những hoàn cảnh văn hóa khác nhau

 Singapore là quốc gia đa chủng tộc (TQ, Ấn độ, Malay) Các quốc gia và nền văn hóa khác có thể được khám phá trong tương lai, đặc biệt các nước có mức độ

đa dạng văn hóa cao

 Mở rộng sang các biến khác, ví dụ như sự lãnh đạo nhóm

Năm Tác giả Bài báo Kết quả nghiên cứu Hạn chế/gợi ý nghiên cứu

2017 Kim và cộng

sự

Exchange ideology in supervisor- subordinate dyads, LMX, and knowledge sharing: A social exchange perspective

 Các cá nhân có hệ tư tưởng trao đổi thấp và những cá nhân có mối quan hệ LMX chất lượng cao có khả năng làm việc vượt trội so với yêu cầu công việc và chia sẻ kiến thức của họ với người khác

 Một hệ tư tưởng trao đổi mạnh mẽ không phải lúc nào cũng gây ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng mối quan hệ LMX Thực tế, tư tưởng trao đổi mạnh mẽ của cấp dưới có thể không nhất thiết làm xấu

đi chất lượng của mối quan hệ LMX với điều kiện là tư tưởng trao đổi của cấp trên yếu

 Kiểm tra ảnh hưởng của tính nhạy cảm công bằng đối với việc chia sẻ kiến thức

 Kiểm tra các biến tiềm năng (VD: mối quan hệ trao đổi với đồng nghiệp) để xác định các cơ chế trung gian khác trong việc chia sẻ kiến thức

2017 Son và cộng

sự

The impact of close monitoring

on creativity and knowledge sharing: The mediating role

of member exchange

leader- Sự giám sát chặt chẽ của cấp trên làm giảm sự trao đổi lãnh đạo – nhân viên , từ đó dẫn đến giảm sự sáng tạo cũng như sự chia sẻ kiến thức của nhân viên

 LMX đóng vai trò như một cơ chế trung gian điều chỉnh mối quan hệ giữa sự giám sát chặt chẽ của giám sát viên và sự sáng tạo và chia sẻ kiến thức của nhân viên

 Nghiên cứu sự ảnh hưởng của các hành vi quan sát khác nhau của cấp trên (ngoài sự giám sát chặt chẽ) đến sự sáng tạo và chia sẻ kiến thức của nhân viên

 Sử dụng các phương pháp

đo lường khác để kiểm tra tác động điều tiết trong các mối quan hệ giữa sự giám sát chặt chẽ của kiểm soát viên với sự sáng tạo của nhân viên; và Sự giám sát chặt chẽ của kiểm soát viên với sự chia sẻ kiến thức của nhân viên

The mediating effect of social interaction

 Chất lượng của mối quan hệ LMX có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả của việc chuyển giao kiến thức

 Những mối quan hệ LMX chất lượng cao hơn dẫn đến sự tương tác xã hội nhiều hơn

 Sự tương tác xã hội đóng vai trò trung gian trong mối quan

hệ giữa LMX và sự chuyển giao kiến thức

 Áp dụng mô hình đánh giá đào tạo bốn cấp (Kirkpatrick, 1959) để đánh giá hiệu quả của sự chuyển giao kiến thức

 Sự chia sẻ kiến thức còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác, ví dụ như mối quan hệ với đồng nghiệp

 LMX và sự tương tác xã hội còn liên quan đến nhiều kết quả khác như sự hài lòng công việc, cam kết với tổ chức và ý định nghỉ việc

2018 Liao, S., Chen,

C và Hu, D

The role of knowledge sharing and LMX to enhance employee creativity in theme park work team: a case study of Taiwan

 Sự chia sẻ kiến thức ở mức độ cao hơn có ảnh hưởng nhiều hơn đến sự sáng tạo và LMX

 Sự ảnh hưởng của ý định chia

sẻ kiến thức ở cấp độ nhóm đến LMX rõ rệt hơn so với ý định chia sẻ kiến thức ở cấp

độ cá nhân Nghĩa là, hành vi trao đổi kiến thức rất quan trọng trong việc phát triển chất lượng của mối quan hệ giữa cấp trên – cấp dưới

 Nghiên cứu chỉ kiểm tra sự sẵn sàng chia sẻ kiến thức, chứ không phải hành vi thực

tế Mặc dù về mặt lý thuyết

sự sẵn sàng chia sẻ kiến thức cũng được xem như hành vi chia sẻ kiến thức, nhưng việc đo lường hành

vi thực tế sẽ đem lại những kết luận thuyết phục hơn

 Nghiên cứu cho thấy sự chia

sẻ kiến thức có ảnh hưởng đến LMX Sự chia sẻ kiến thức cũng có thể bị tác động bởi LMX Các nghiên cứu trong tương lai có thể mối quan hệ hai chiều này

2018 Semerci

Examination of knowledge hiding with conflict, competition and personal values

 Sự mâu thuẫn quan hệ và mâu thuẫn nhiệm vụ có ảnh hưởng trực tiếp và tích cực đến hành

vi không chia sẻ kiến thức

 Sự cạnh tranh được nhận thức không có ảnh hưởng đáng kể đến mối quan hệ giữa hành vi không chia sẻ kiến thức và không đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa sự mâu thuẫn quan hệ/nhiệm vụ với hành vi không chia sẻ kiến thức

 Những giá trị cá nhân (chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể) có vai trò điều tiết mối quan hệ giữa sự mâu thuẫn nhiệm vụ và hành vi không chia sẻ kiến thức

 Không có mối quan hệ điều tiết nào được tìm thấy giữa giá trị cá nhân, sự mâu thuẫn nhiệm vụ và hành vi không chia sẻ kiến thức

 Các nghiên cứu thực nghiệm và nghiên cứu chiều dọc nên được thực hiện để kiểm tra tính nhân quả một cách chính xác hơn

 Việc kiểm tra các biến kiểm soát như như giới tính, nhiệm kỳ làm việc, hay trình

độ giáo dục có thể tiết lộ những kết quả toàn diện hơn

 Các nghiên cứu trong tương lai có thể nghiên cứu ảnh hưởng của sự mâu thuẫn nhiệm vụ đến sự mâu thuẫn quan hệ, từ đó thiết kế lại

mô hình nghiên cứu

2018 Liao, S và

Chen, C

Leader-member exchange and employee creativity:

Knowledge sharing: the moderated mediating role

of psychological contract

 Sự chia sẻ kiến thức là một cơ chế mà có thể nhờ đó mối quan hệ LMX chất lượng cao dẫn đến sự sáng tạo nhiều hơn

 LMX là yếu tố quyết định cho việc chia sẻ kiến thức và sự sáng tạo của nhân viên

 Nhận thức về giao ước tâm lý

là biến trung gian giữa LMX

và sự sáng tạo của nhân viên

Khi mối quan hệ LMX chất lượng cao tồn tại giữa người cấp trên và cấp dưới, hiệu suất sáng tạo của cấp dưới đạt đến mức cao hơn khi người cấp dưới đó có nhận thức thấp hơn

về giao ước tâm lý

 Nghiên cứu cho thấy ý định chia sẻ kiến thức có ảnh hưởng đến LMX và từ đó tác động đến sự sáng tạo của nhân viên Tuy nhiên, sự chia sẻ kiến thức cũng có thể bị ảnh hưởng bởi LMX

Do đó, đòi hỏi các nghiên cứu đảo chiều trong tương lai để xác nhận mối quan hệ nhân quả 2 chiều giữa các yếu tố này

 Nghiên cứu khảo sát ý định, chứ không phải hành vi chia

sẻ kiến thức Việc đo lường hành vi thực tế sẽ đem lại những kết luận giá trị hơn

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Hình 2.1 Lịch sử nghiên cứu về LMX

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

2.3 Sự chia sẻ kiến thức

Việc chia sẻ kiến thức giữa các đồng nghiệp là điều cần thiết trong một tổ chức bởi vì nó giúp cho tổ chức tiết giảm chi phí, tối ưu hóa quy trình, đạt được lợi thế cạnh tranh, tạo ra sự sáng tạo, kết quả và hiệu quả làm việc (Hsu, 2008; Law và Ngai, 2008) Do đó, không có gì ngạc nhiên khi sự chia sẻ kiến thức trở thành một

đề tài rộng lớn cho các nhà nghiên cứu về quản trị tri thức

Sự chia sẻ kiến thức (Chen và cộng sự, 2012, Cummings, 2004, Dyer và Nobeoka, 2000) là một tập hợp các hành vi thông qua đó nhân viên chia sẻ kiến thức chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm, giá trị, mạng lưới và sự hiểu biết về quy trình công việc Còn theo Lee (2001) và McAdam và cộng sự (2012), sự chia sẻ kiến thức đề cập đến hoạt động thông qua đó kiến thức (trong các hình thức khác nhau) được chuyển giao, trao đổi hoặc phổ biến từ một người, nhóm, hoặc tổ chức tới một người, nhóm, hoặc tổ chức khác Sự chia sẻ kiến thức tập trung vào quá trình thu thập và phổ biến kiến thức, trao đổi kiến thức, ứng dụng, sáng tạo và cuối cùng là năng lực tri thức của tổ chức (Wang và cộng sự, 2014) Mặc dù sự chia sẻ kiến thức được định nghĩa bởi nhiều nhà nghiên cứu khác nhau nhưng nhìn chung,

sự chia sẻ kiến thức không chỉ đơn giản là chia sẻ thông tin, thay vào đó, sự chia sẻ kiến thức là quá trình mà qua đó một cá nhân sẵn sàng giúp đỡ người khác đạt được những khả năng mới; nó bao gồm việc chia sẻ, giảng dạy và học tập

Sự chia sẻ kiến thức đóng một vai trò quan trọng trong việc sáng tạo kiến thức,

sự học tập tổ chức và hiệu quả của tổ chức Nếu các nhân viên của một tổ chức không chia sẻ kiến thức của họ, hiệu quả hoạt động tổng thể của tổ chức sẽ giảm đi (Bartol và Srivastava, 2002) Trong một nghiên cứu về tác động của chia sẻ kiến thức đối với hoạt động của doanh nghiệp và vai trò trung gian của vốn trí tuệ, Wang

và cộng sự (2014) đã nhận thấy rằng, kiến thức hiện hữu có tác động lớn hơn đến hiệu quả tài chính hơn là hiệu quả hoạt động, trong khi kiến thức ngụ ý có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động hơn là hiệu quả tài chính của tổ chức Do đó, các nhà quản lý có thể cải thiện hiệu quả của doanh nghiệp thông qua sự đẩy mạnh chia sẻ kiến thức

Các học giả nghiên cứu về quản trị tri thức đã cố gắng để hiểu được sự chia sẻ của hai loại kiến thức khác nhau: kiến thức hiện hữu và kiến thức ngụ ý Polanyi (1966) là một trong những người đầu tiên phân loại kiến thức thành kiến thức hiện hữu và kiến thức ngụ ý Sau đó, việc phân loại này đã được sử dụng bởi nhiều người khác cho đến khi được định nghĩa chính thức bởi Nonaka và Takeuchi (1995) trong cuốn sách The Knowledge-Creating Company như sau:

 Kiến thức hiện hữu (know-that/explicit knowledge): kiến thức được mã hóa và số hoá trong sách, tài liệu, báo cáo, bản ghi nhớ, … Thông tin tài liệu

có thể hỗ trợ hành động Kiến thức được định nghĩa, chia sẻ và sử dụng dễ dàng

 Kiến thức ngụ ý (know-how/implicit knowledge): kiến thức được lưu trữ trong tâm trí con người thông qua kinh nghiệm và công việc Bí quyết và bài học được hình thành trong tâm trí của mọi người Trí tuệ và kinh nghiệm cá nhân, bối cảnh cụ thể thì khó để chuyển tải và mã hóa hơn Kiến thức ngụ ý bao gồm cả sự thấu hiểu và trực giác

Nhìn chung, kiến thức hiện hữu có thể dễ dàng được chuyển giao bằng từ ngữ, bằng văn bản hay được định nghĩa trong khoa học Trong khi đó, kiến thức ngụ ý thì khó nắm bắt hơn bởi vì kiến thức ngụ ý không thể được chuyển tải trực tiếp bằng lời nói hay viết thành văn bản mà đòi hỏi những phương thức chuyển giao khác như thông qua sự hướng dẫn hay chia sẻ kinh nghiệm Kiến thức ngụ ý là tri thức bên trong tâm trí con người, nhưng tri thức đó chưa được làm rõ ràng Theo Bennet và các cộng sự (2015), kiến thức ngụ ý là kiến thức mà con người chưa nhận thức được ngay lập tức, và do đó không dễ dàng để tiếp cận được nó Nhưng nó có thể được kích hoạt (tự khám phá) và sau đó trở thành kiến thức hiện hữu

Gibbert và Krause (2002) định nghĩa việc chia sẻ kiến thức là “sự sẵn sàng của các cá nhân trong một tổ chức để chia sẻ kiến thức mà họ đã học được được hoặc sáng tạo ra" Định nghĩa này nhấn mạnh tầm quan trọng của "sự sẵn sàng" Lý do là bởi vì kiến thức tồn tại trong tâm trí con người Mặc dù con người đã rất nỗ lực để

mã hóa kiến thức thành các tài liệu, văn bản hoặc trong một hệ thống quản lý tri

thức, thì vẫn có rất nhiều kiến thức tiềm ẩn và không thể mã hóa được Việc tiếp cận loại kiến thức này chỉ có thể đạt được thông qua sự tham gia tích cực của những người nắm giữ những kiến thức này Do đó, theo Gibbert và Krause (2002) việc chia sẻ kiến thức không thể bị ép buộc, mà chỉ có thể được khuyến khích và tạo điều kiện

2.4 LMX và sự chia sẻ kiến thức ngụ ý

Nhiều nhà nghiên cứu đã chứng minh mối quan hệ giữa LMX và sự chia sẻ kiến thức Theo đó, mối quan hệ LMX có ảnh hưởng tích cực đến sự chia sẻ kiến thức của nhân viên (Su và cộng sự, 2013; Kim và cộng sự, 2017; Sharifkhani và cộng sự, 2016) Khi mối quan hệ LMX đạt đến chất lượng cao, nhà lãnh đạo không chỉ nhận được sự tin tưởng lớn hơn từ nhân viên mà họ còn mong muốn các nhân viên sẽ quan tâm đến lợi ích tập thể hơn là lợi ích ngắn hạn, lợi ích cá nhân (Graen

và Uhl- Bien, 1995; Wang và cộng sự, 2005) Vì vậy, để có được sự tin tưởng và hỗ trợ từ nhà lãnh đạo, các nhân viên sẽ nỗ lực hơn, trong đó bao gồm cả một hành vi công dân tổ chức có ích là chia sẻ kiến thức Nói cách khác, sự trao đổi xã hội khuyến khích việc chia sẻ kiến thức (Hu và cộng sự, 2012) Ngược lại, khi mối quan

hệ LMX có chất lượng thấp, các nhà lãnh đạo thiếu sự kết nối với nhân viên, từ đó dẫn đến hành vi công dân tổ chức ít hơn và nhân viên có ít động lực hơn để chia sẻ kiến thức Tuy nhiên, đến nay vẫn chưa có nghiên cứu nào đi sâu vào khai thác ảnh hưởng của chất lượng mối quan hệ trao đổi lãnh đạo – nhân viên đến sự chia sẻ kiến thức ngụ ý

Như đã phân tích ở trên, kiến thức ngụ ý tồn tại trong tâm trí con người và không thể mã hóa thành văn bản, tài liệu, quy trình Do đó, việc chia sẻ kiến thức này không thể bị ép buộc, mà chỉ có thể được khuyến khích và tạo điều kiện (Gibbert và Krause, 2002) Vì thế, các yếu tố động lực rất quan trọng trong việc chia sẻ đối với kiến thức ngụ ý Ngoài ra, việc chia sẻ kiến thức được xem là một hành động có thể gây rủi ro cho người cung cấp kiến thức (Rutten và cộng sự, 2016), bởi vì người đó có nguy cơ mất đi lợi thế cạnh tranh so với người khác khi

họ tiết lộ những kiến thức giá trị Người nhận sự chia sẻ kiến thức cũng có thể gặp

rủi ro, vì họ không thể chắc chắn về chất lượng của thông tin, hay kiến thức có thể được truyền đạt với mục đích xấu Szulanski (1995) cho rằng nếu nguồn kiến thức không được coi là đáng tin cậy, thì những lời khuyên và kiến thức đó có thể gặp phải sự kháng cự Điều này có nghĩa là một đồng nghiệp cần phải tin tưởng vào các

kỹ năng và khả năng của một đồng nghiệp khác để chấp nhận rủi ro và thực sự ứng dụng những kiến thức đã được chia sẻ

Một trong những đặc trưng trong văn hóa lãnh đạo của Việt Nam, văn hóa tập thể, là kết quả của hơn 1000 năm chịu sự đô hộ và ảnh hưởng từ văn hóa Trung Quốc Pan và Zhang (2003) phát hiện rằng văn hóa Trung Hoa có rất ít đặc trưng của văn hóa cá nhân mà thay vào đó là những đặc trưng của một nền văn hóa tập thể điển hình với ba đặc điểm chính được nêu bởi Hofstede (2001) là: (i) mối quan hệ giữa nhân viên với công ty như là một gia đình, (ii) quyết định của tập thể có giá trị cao hơn ý kiến cá nhân, và (iii) các nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm tạo ra không khí tích cực và đẩy mạnh sự hợp tác và hòa nhập trong nhóm Do đó, những người theo chủ nghĩa tập thể sẵn sàng hạ thấp cá nhân để phục vụ cho mục tiêu chung của tập thể và sẵn sàng chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm của mình với người khác vì sự phát triển của tổ chức (Liao và cộng sự, 2010; Hofstede, 2001); điều này có thể giúp cho mọi người vượt qua nỗi sợ hãi về rủi ro để chia sẻ những kiến thức ngụ ý của mình với người khác Ngoài ra, trong văn hóa tập thể sự giao tiếp diễn ra thường xuyên hơn nên những người theo chủ nghĩa tập thể có ý định và cơ hội nhiều hơn để chia sẻ những kỹ năng và kinh nghiệm của mình (Hofstede, 1991) Vì vậy, đặc trưng văn hóa tập thể trong bối cảnh văn hóa Việt Nam có thể là điều kiện thuận lợi

để việc chia sẻ kiến thức ngụ ý diễn ra hiệu quả hơn

Đối với kiến thức ngụ ý, Bock và cộng sự (2005) cũng đã chỉ ra rằng các cá nhân sẽ không chia sẻ kiến thức nếu kiến thức đó quan trọng hay có giá trị bởi vì nỗi sợ đánh mất lợi thế tiềm ẩn của họ Theo Osterloh và Frey (2000), sự chia sẻ kiến thức ngụ ý có thể được khuyến khích bằng những động cơ bên trong Do đó, niềm tin có thể là nhân tố quan trọng nhất thúc đẩy sự chia sẻ kiến thức ngụ ý giữa các nhân viên trong cùng một tổ chức (Yang và Farn, 2009) Mặt khác, Levin và

Cross (2004) đã tìm ra mối quan hệ tác động tích cực đáng kể của niềm tin đến sự chia sẻ kiến thức ngụ ý Trong khi đó, mối quan hệ trao đổi lãnh đạo – nhân viên chất lượng cao được đặc trưng bởi niềm tin, sự trung thành, và dẫn đến những hành

vi công dân tổ chức ngoài vai trò

Trên cơ sở những phân tích trên, tác giả đề xuất giả thuyết nghiên cứu như sau:

LMX có tác động tích cực đến sự chia sẻ kiến thức ngụ ý trong bối cảnh văn hóa phương Đông (H1)

2.5 Sự mâu thuẫn quan hệ

Rất nhiều định nghĩa và khái niệm về sự mâu thuẫn đã được đề xuất bởi các học giả (Boulding, 1962; Wall, 1995; Amanson, 1996; Barki và Hartwick, 2004) Boulding (1963) định nghĩa mâu thuẫn là nhận thức của các bên liên quan về sự khác biệt, những mong muốn không tương thích, hoặc những khát khao không thể hòa hợp Tương tự, Jameson (1999) cho rằng mâu thuẫn xuất hiện khi có những bất đồng trong mục tiêu và kết quả cá nhân, những bất đồng này hình thành do những khác biệt trong nhận thức và tâm lý của mỗi người Trong khi đó, Wall (1995) cho rằng mâu thuẫn là “một quá trình trong đó một bên nhận thấy lợi ích của họ bị xung đột hoặc ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác” Barki và Hartwick (2004) đã tổng hợp các định nghĩa này và xác định ba đặc trưng liên quan đến mâu thuẫn, đó là sự bất đồng, sự can thiệp đến việc đạt được mục tiêu cá nhân và cảm xúc tiêu cực, mỗi một đặc trưng này tương ứng với sự biểu hiện về mặt nhận thức, thái độ và tình cảm của mâu thuẫn; cùng với hai loại mẫu thuẫn cá nhân, đó là mâu thuẫn nhiệm vụ và mâu thuẫn quan hệ giữa các cá nhân Mâu thuẫn cá nhân được định nghĩa là một quá trình động xảy ra giữa những cá nhân có mối quan hệ phụ thuộc hoặc tương tác lẫn nhau, và thường xuất hiện khi những cá nhân này có sự khác biệt về niềm tin và giá trị (Barki và Hartwick, 2004) và thường liên quan đến sự thiếu giao tiếp, tính tự cao, sự đa cảm, thiếu tin tưởng, sự chống đối hay thất vọng (Barki và Hartwrick, 2001; Scott, 2007)

Guetzkow và Gyv (1954) đã tiên phong trong việc phân loại mâu thuẫn thành mâu thuẫn liên quan đến nhiệm vụ mà nhóm đang thực hiện (mâu thuẫn cấp bậc) và mâu thuẫn liên quan đến tình cảm, cảm xúc và các mối quan hệ cá nhân trong nhóm (mâu thuẫn tình cảm) Tương tự, Wall và Nolan (1987) cũng phân biệt hai loại mâu thuẫn: mâu thuẫn tập trung vào mâu thuẫn giữa con người và mâu thuẫn tập trung vào nội dung của nhiệm vụ Gần đây hơn, Priem và Price (1991) đã mô tả hai loại mâu thuẫn: mâu thuẫn nhận thức, là mâu thuẫn liên quan đến nhiệm vụ và mâu thuẫn cảm xúc – xã hội, là những mâu thuẫn nảy sinh từ những bất đồng cá nhân không liên quan đến nhiệm vụ

Dựa trên những nghiên cứu này, Jehn (1995, 1997) đã nêu ra ba loại mâu thuẫn: mâu thuẫn nhiệm vụ, mâu thuẫn quan hệ và mâu thuẫn quy trình

 Mâu thuẫn nhiệm vụ là nhận thức về sự khác biệt trong quan điểm và ý kiến liên quan đến nhiệm vụ của nhóm (Jehn,1995) Nó liên quan đến mâu thuẫn về ý tưởng và sự khác biệt trong quan điểm về nhiệm vụ, tương tự như khái niệm mâu thuẫn nhận thức được đề cập bởi Amason

và Sapienza (1997) Mâu thuẫn nhiệm vụ có thể xảy ra trong các cuộc thảo luận sôi nổi và sự phấn khích cá nhân, nhưng không tồn tại những cảm xúc tiêu cực mạnh mẽ, điều thường thấy trong mâu thuẫn mối quan

hệ

 Mâu thuẫn quan hệ là nhận thức về sự không tương thích giữa các cá nhân, bao gồm các thành phần tình cảm như cảm giác căng thẳng và sự xích mích Mâu thuẫn mối quan hệ liên quan đến các vấn đề cá nhân như

sự không ưa thích giữa các nhân viên nhóm và cảm xúc như cảm giác bực mình, thất vọng, tức giận và không thích Định nghĩa này phù hợp với cách phân loại mâu thuẫn trong quá khứ là mâu thuẫn nhận thức và mâu thuẫn tình cảm (Amason, 1996; Pinkley, 1990)

 Sau đó, trong một nghiên cứu của mình về mối quan hệ giữa mâu thuẫn trong nhóm và kết quả làm việc của nhóm, Jehn và cộng sự (1997) đã đề cập đến một khái nhiệm mới, đó là mâu thuẫn quy trình Mâu thuẫn quy

trình được định nghĩa là sự nhận thức về các cuộc tranh luận về việc làm thế nào để hoàn thành nhiệm vụ (Jehn, 1997; Jehn và cộng sự, 1997) Cụ thể hơn, mâu thuẫn quy trình liên quan đến các vấn đề về phân quyền nhiệm vụ và nguồn lực như ai nên làm gì hoặc mỗi người nên có bao nhiêu nguồn lực Ví dụ, khi các nhân viên nhóm không đồng ý về trách nhiệm của từng người để hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể, họ đang trải qua mâu thuẫn quy trình

Mâu thuẫn được đề cập trong nghiên cứu này là mâu thuẫn không liên quan đến nhiệm vụ (công việc), mà đó là mâu thuẫn quan hệ (Jehn, 1995; Wall, 1995; Barki và Hartwick, 2004) giữa nhân viên với đồng nghiệp của mình

2.6 LMX và sự mâu thuẫn quan hệ

Theo lý thuyết LMX của Gerstner và Day (1997), thì các nhà lãnh đạo phát triển những mối quan hệ trao đổi khác nhau với từng nhân viên khác nhau trong cùng một nhóm; với một số cấp dưới, người lãnh đạo phát triển những mối quan hệ LMX chất lượng cao, trong khi với một số người khác, họ chỉ chia sẻ những mối quan hệ LMX chất lượng thấp Những nhân viên có mối quan hệ LMX chất lượng cao có thể nhận được những nhiệm vụ mang tính thử thách, cơ hội đào tạo, tài nguyên, thông tin và sự hỗ trợ nhiều hơn so với những người khác (Liden và cộng

sự, 2000; Scandura và cộng sự, 1986) Do đó, nhân viên trong các mối quan hệ LMX chất lượng cao thực sự có thể làm việc tốt hơn bởi vì họ nhận được cơ hội, sự

hỗ trợ, và nguồn lực nhiều hơn (Feldman, 1986; Breevaart và cộng sự, 2015; Sharifkhani và cộng sự, 2016; Choy và cộng sự, 2016) Và trong hầu hết các tổ chức, sự thăng tiến và khen thưởng đều được dựa trên kết quả công việc, do đó các nhân viên trong cùng một nhóm có thể nhận ra rằng nhân viên nào đang nhận được lợi thế bởi sự thân thiết của cấp trên đối với họ Do đó, các nhân viên sẽ so sánh những gì họ nhận được so với những gì các nhân viên khác nhận được (Kim và cộng sự, 2010) Và bởi vì mâu thuẫn là một quá trình trong đó một bên nhận thấy lợi ích của họ bị xung đột hoặc ảnh hưởng tiêu cực bởi một bên khác (Wall, 1995)

Vì vậy, dựa trên lý thuyết trao đổi lãnh đạo – nhân viên và lý thuyết so sánh xã hội,

tác giả cho rằng nhân viên trong các mối quan hệ LMX chất lượng thấp có thể cảm thấy mâu thuẫn với đồng nghiệp (có mối quan hệ chất lượng cao với cấp trên), những người nhận được cơ hội, sự hỗ trợ, đào tạo…nhiều hơn, qua đó làm việc hiệu quả hơn và có cơ hội thăng tiến tốt hơn

Ngoài ra, một vài nghiên cứu gần đây đã chứng minh rằng LMX có tác động ngược chiều đến sự ghen tị của nhân viên ở nơi làm việc (Kim, 2010; Nandedkar, 2016; Shu và Lazatkhan, 2017) Cụ thể đó là chất lượng của mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên thấp có thể dẫn tới cảm giác ghen tị của nhân viên, và ngược lại

Sự ghen tị có thể dẫn đến những hậu quả tiêu cực, chẳng hạn như làm cho một người không muốn hợp tác với những người giỏi hơn họ (Parks và cộng sự, 2002), hoặc làm tổn thương các mối quan hệ xã hội Nghiên cứu của Schaubroeck và Lam (2004) đã cung cấp bằng chứng cho thấy các nhân viên của một ngân hàng không thích các đồng nghiệp được thăng tiến và sự không thích đó được thúc đẩy bởi sự ghen tị (Schaubroeck và Lam, 2004) Mặt khác, Eissa và Wyland (2016) đã chứng minh sự mâu thuẫn quan hệ đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ tích cực giữa

sự ghen tị và sự phá hoại xã hội Vì vậy, dựa trên các nghiên cứu này, tác giả cho rằng LMX sẽ có tác động trái chiều đến sự mâu thuẫn cá nhân giữa các nhân viên Bên cạnh đó, văn hóa lãnh đạo tại Việt Nam ngoài đặc trưng văn hóa tập thể thì còn mang định hướng gia đình Trong đó, các nhà lãnh đạo được cho là sẽ bảo

vệ, hướng dẫn và chăm sóc cho cấp dưới của mình, còn những cấp dưới này sẽ trung thành và làm theo hướng dẫn của các nhà lãnh đạo (Low, 2013; dẫn từ Trần Mai Đông, 2016) Người lao động Việt Nam thích các nhà lãnh đạo của họ duy trì một mối quan hệ hài hòa giống như gia đình với họ và xem mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo với nhân viên cấp dưới giống như một mối quan hệ cha – con Trong khi

đó, nguyên lý cơ bản của lý thuyết trao đổi lãnh đạo – nhân viên là các nhà lãnh đạo không đối xử với tất cả các nhân viên như nhau, và chất lượng của các mối quan hệ này có thể thấp, hoặc cũng có thể cao (Graen và Uhl-Bien, 1995; Liden và cộng sự, 1997) Như vậy, sự phân biệt đối xử trong mối quan hệ LMX có chất lượng cao và chất lượng thấp có thể được bộc lộ rõ ràng hơn trong nền văn hóa lãnh đạo mang

định hướng gia đình tại Việt Nam, nơi mà khoảng cách giữa cuộc sống công việc và

cá nhân bị mờ đi Chẳng hạn như, những nhà lãnh đạo sẵn sàng tha thứ cho các lỗi lầm của nhân viên và cho họ cơ hội sửa chữa sai lầm đối với các nhân viên có mối quan hệ trao đổi chất lượng cao với họ, những người được xem như con cháu trong nhà Và điều này có thể làm cho tác động của LMX đến sự mâu thuẫn trong quan hệ giữa các nhân viên tăng lên

Trên cơ sở những phân tích trên, tác giả đề xuất giả thuyết nghiên cứu như sau:

LMX có tác động trái chiều đến sự mâu thuẫn quan hệ trong bối cảnh văn hóa phương Đông (H2)

2.7 Sự mâu thuẫn quan hệ và sự chia sẻ kiến thức ngụ ý

Mâu thuẫn là vấn đề chung của tất cả các tổ chức và dường như ngày càng trở nên mạnh mẽ hơn trong tương lai (De Dreu và cộng sự, 2004) Sự mâu thuẫn có thể gây ra những hậu quả tiêu cực cho cả nhân viên và tổ chức Trong các nghiên cứu trước đây về mâu thuẫn quan hệ, một số kết quả khác nhau như hiệu quả làm việc chung của tổ chức (Shaukat và cộng sự., 2017), kết quả làm việc nhóm (Jehn và Mannix, 2001) và sự hài lòng của các nhân viên (Amason và Sapienza, 1997; Jehn, 1995; Wall và Nolan, 1987) đã được kiểm chứng

Dựa trên giả định của lý thuyết trao đổi xã hội, sự mâu thuẫn quan hệ, là một

sự tương tác tiêu cực, dường như thúc đẩy sự ích kỷ của nhân viên và cản trở ý định chia sẻ kiến thức Ở góc độ cá nhân, sự mâu thuẫn có thể ảnh hưởng đến xu hướng của nhân viên đối với việc trả thù người khác Do đó, khi mâu thuẫn gia tăng, người

ta có xu hướng suy luận những hành vi của người khác là ác ý (cố ý) nhiều hơn, từ

đó dẫn đến những phản ứng tiêu cực Khi có nhận thức về sự mâu thuẫn nảy sinh, người nhân viên có thể từ chối chia sẻ kiến thức và họ cũng có thể cho rằng mình đúng trong việc từ chối chia sẻ kiến thức Do đó, các nhân viên có nhận thức về sự mâu thuẫn nhiệm vụ và/hoặc sự mâu thuẫn quan hệ với các đồng nghiệp của họ sẽ

có xu hướng không chia sẻ kiến thức (Semerci, 2018) Kết quả nghiên cứu cho thấy

sự mâu thuẫn quan hệ có ảnh hưởng trực tiếp và tích cực đến hành vi che giấu kiến thức

Đồng thời, niềm tin trong nhóm có thể giúp cải thiện sự giao tiếp, cộng tác và hợp tác giữa các nhân viên trong nhóm và khuyến khích các nhân viên trong nhóm làm việc cùng nhau (Dayan và cộng sự, 2009; Greer và cộng sự, 2007; Parayitam và Dooley, 2009) Ngoài ra, Dayan và cộng sự (2009) cũng chỉ ra rằng niềm tin tạo ra một môi trường mà các nhân viên trong nhóm có thể tham gia vào các hoạt động học tập, giao tiếp, trao đổi kiến thức và cộng tác Trong khi đó, mâu thuẫn cá nhân thường liên quan đến sự thiếu giao tiếp, thiếu tin tưởng, sự chống đối hay thất vọng (Barki và Hartwrick, 2001) Do đó, sự mâu thuẫn quan hệ có thể ảnh hưởng tiêu cực đến sự chia sẻ kiến thức giữa nhân viên với đồng nghiệp

Mặt khác, sự hạn chế về nguồn lực có thể làm gia tăng ý định không chia sẻ kiến thức trong điều kiện tồn tại sự mâu thuẫn quan hệ Bởi vì, theo lý thuyết bảo tồn tài nguyên được phát triển bởi Hobfoll (1989), nhận thức của một cá nhân về việc thiếu hay giảm nguồn lực có thể gây ra sự căng thẳng và làm gia tăng ý thức tự bảo vệ Từ đó, nhân viên có thể cảm thấy việc che giấu (không chia sẻ) kiến thức là một hành động tự bảo vệ bản thân và bởi vì nỗi lo về việc chia sẻ kiến thức, đặc biệt

là kiến thức ngụ ý, có thể làm giảm lợi thế cạnh tranh của họ

Theo Hofstede (1991), sự giao tiếp diễn ra thường xuyên hơn trong chủ nghĩa văn hóa tập thể so với chủ nghĩa văn hóa cá nhân Đồng thời, sự mâu thuẫn quan hệ làm cản trở sự giao tiếp rõ ràng và hiệu quả trong các tổ chức (Yang và Mossholder, 2004; De Dreu và Weingart, 2003) Do đó, ảnh hưởng của việc mâu thuẫn đến sự giao tiếp hiệu quả trong tổ chức trong bối cảnh văn hóa tập thể tại Việt Nam có thể

rõ ràng và mạnh mẽ hơn Trong khi đó, việc chia sẻ kiến thức, đặc biệt là kiến thức ngụ ý, đòi hỏi sự sẵn sàng của người chia sẻ bởi vì kiến thức ngụ ý chủ yếu tồn tại trong trí óc con người và khó có thể chuyển tải bằng văn bản mà chủ yếu thông qua

sự chỉ dẫn, chia sẻ Vì thế, sự mâu thuẫn quan hệ có thể ảnh hưởng tiêu cực đến hành vi chia sẻ kiến thức ngụ ý giữa các nhân viên trong bối cảnh văn hóa Việt Nam

Trên cơ sở những phân tích trên, tác giả đề xuất giả thuyết nghiên cứu như sau:

Sự mâu thuẫn quan hệ có tác động tiêu cực đến sự chia sẻ kiến thức trong bối cảnh văn hóa phương Đông (H3)

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Tác giả tự tổng hợp

Sự mâu thuẫn quan hệ

kiến thức

H1 (+)

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Trong chương này, tác giả trình bày các khái niệm về lý thuyết trao đổi lãnh đạo – nhân viên, sự chia sẻ kiến thức ngụ ý, mâu thuẫn quan hệ cũng như mối quan

hệ giữa các yếu tố, đồng thời tóm tắt các nghiên cứu liên quan trước đó Lý thuyết

trao đổi lãnh đạo – nhân viên cho rằng mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên phát triển thông qua ảnh hưởng của quá trình trao đổi xã hội Tuy nhiên, sự giới hạn về thời gian và nguồn lực đòi hỏi nhà lãnh đạo chỉ xây dựng các nóm chất lượng cao với một vài nhân viên (nhóm nòng cốt) (Graen và Uhl-Bien, 1995, 1997)

Nhiều nhà nghiên cứu đã chứng minh rằng LMX có ảnh hưởng đến sự chia sẻ kiến thức của nhân viên (Su và cộng sự, 2013; Kim và cộng sự, 2017; Sharifkhani

và cộng sự, 2016) nhưng chưa có nghiên cứu nào kiểm tra ảnh hưởng của sự mâu thuẫn quan hệ đến tác động tích cực của LMX đối với sự chia sẻ kiến thức Bên cạnh đó, kiến thức được phân loại thành kiến thức hiện hữu và kiến thức ngụ ý Bock và cộng sự (2005) cũng đã phân biệt sự chia sẻ kiến thức hiện hữu và kiến thức ngụ ý nhưng chưa có nghiên cứu nào kiểm tra mối quan hệ giữa LMX và sự chia sẻ kiến thức ngụ ý Bên cạnh đó, các nghiên cứu trước đây về LMX phần lớn tập trung vào những kết quả tích cực mà LMX có thể đem lại như sự hài lòng trong công việc, kết quả công việc, sự gắn kết với tổ chức… nhưng ít có nghiên cứu nào khai thác những khía cạnh tiêu cực của LMX như sự mâu thuẫn quan hệ giữa các nhân viên Ngoài nghiên cứu của Zhou và Shi (2014) thì cho đến nay có rất ít nghiên cứu về tác động của mối quan hệ LMX đến sự mâu thuẫn trong mối quan hệ giữa các đồng nghiệp, đặc biệt là trong bối cảnh văn hóa tập thể phương Đông Mặt khác, sự mâu thuẫn quan hệ có thể dẫn đến những kết quả tiêu cực, một trong số đó

là việc “cố ý” che giấu kiến thức Semerci (2018)

Chính vì những lý do trên, tác giả mong muốn thông qua nghiên cứu này để kiểm tra mối quan hệ đồng thời giữa ba yếu tố: LMX, sự chia sẻ kiến thức ngụ ý và

sự mâu thuẫn quan hệ với đồng nghiệp thông qua cách tiếp cận từ lăng kính văn hóa phương Đông, văn hóa tập thể Mô hình nghiên cứu này sẽ được kiểm chứng ở các chương tiếp theo