Cải tiến tạo động lực cho người lao đông tại công ty cổ phần phát triển nhân trí việt nam

Trong tiến trình hội nhập kinh tế với thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam đang phải đối mặt với nhiều cơ hội và thách thức. Để khẳng định mình và có chỗ đứng trên thị trường các doanh nghiệp cần luôn luôn đổi mới, biết tận dụng những thế mạnh của mình nhằm tối ưu hoá sản xuất, nâng cao chất lượng, tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm… Để làm được tất cả những việc này các doanh nghiệp cần biết được điểm mạnh của mình để phát huy, và khắc phục những điểm yếu. Mà một trong số những yếu tố để công ty có thể khẳng định mình, nâng cao khả năng cạnh tranh của mình chính là nguồn lực con người. Bởi vậy vấn đề tạo động lực cho người lao động là vấn đề rất quan trọng với các tổ chức. Cũng vì thế Công ty Cổ phần Phát triển Nhân trí Việt Nam cũng lấy đây là yếu tố quan trọng cần được quan tâm. Khi Công ty đang phải đối mặt với tình trạng nhân viên không gắn bó với tổ chức. Hiện tượng này đã và đang xảy ra tại công ty trong nhiều tháng nay, làm công việc trong công ty đảo lộn, không ổn định, khiến năng suất giảm sút đáng báo động. Đây cũng là lí do làm cho hiệu quả công việc mà các nhân viên thực hiện không cao. Mặc dù đã áp dụng nhiều phương thức khuyến khích tạo động lực cho người lao động nhưng tình trạng trên vẫn không có chuyển biến. Chính vì thế em đã chọn đề tài: “ Cải tiến tạo động lực cho người lao đông tại Công ty Cổ phần Phát triển Nhân trí Việt Nam”

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Đối tượng nghiên cứu 1

3 Mục đích nghiên cứu 1

4 Phạm vi nghiên cứu 2

5 Phương pháp nghiên cứu 2

6 Nội dung và kết cấu của chuyên đề thực tập tốt nghiệp 2

NỘI DUNG 4

Chương 1 Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong các tổ chức 4

1.1 Một số khái niệm 4

- Tạo động lực 5

1.2 Lợi ích của việc tạo động lực trong các tổ chức 6

1.2.1 Lợi ích cho tổ chức 6

1.2.2 Lợi ích cho cá nhân 7

1.2.3 Lợi ích cho xã hội 7

1.3 Vận dụng các học thuyết vào công tác tạo động lực 8

1.3.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow 8

1.3.2 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 10

1.3.3 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams 11

1.4 Những nhân tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho người lao động 12

1.4.1 Nhóm yếu tố thuộc về công việc 12

1.4.2 Nhóm yếu tố thuộc về cá nhân người lao động 14

1.4.3 Nhóm yếu tố thuộc về tổ chức 14

1.5 Các phương pháp tạo động lực cho người lao động trong tổ chức 15

1.5.1 Kích thích tài chính: 15

1.5.2 Kích thích phi tài chính 17

1.5.3 Xác định nhiệm vụ và các tiêu chuẩn thực hiện công việc 19

1.5.4 Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ 19

1.5.5 Tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí đúng người, đúng việc 19

1.6 Sự cần thiết cải tiến tạo động lực cho người lao động ở Công ty Cổ phần Phát triển Nhân trí Việt Nam 20

Chương 2 Đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần và Phát triển Nhân trí Việt Nam 21

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Phát triển Nhân trí Việt Nam 21

2.1.1 Giới thiệu sơ bộ về Công ty Cổ phần và phát triển Nhân trí Việt Nam 21

2.1.2 Các loại dịch vụ mà Công ty cung cấp 24

2.1.3 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 25

2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh 26

2.3 Những đặc điểm và các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Phát triển Nhân trí Việt Nam 27

2.3.1 Đặc điểm cơ cấu tổ chức tác động đến tạo động lực 27

2.3.2 Đặc điểm của từng phòng ban ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động 31

2.3.3 Đặc điểm sản phẩm kinh doanh tác động đến tạo động lực 32

2.3.4 Đặc điểm đội ngũ nhân lực ảnh hưởng đến tạo động lực 33

2.3.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động 37

2.4 Đánh giá thực trạng tạo động lực tại Công ty Cổ phần Phát triển Nhân trí Việt Nam 40

2.4.1 Xác định nhiệm vụ và về các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người

lao động .40

2.4.2 Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ 43

2.4.3 Những biện pháp kích thích người lao động 51

2.5 Đánh giá chung tạo động lực tại tổ chức 59

Chương 3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần và Phát triển Nhân trí Việt Nam 59

3.1 Phương hướng đổi mới và phát triển trong tương lai của Công ty 59

3.2 Những quan điểm hoàn thiện tạo động lực 59

3.3 Các biện pháp tạo động lực 59

3.3.1 Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động 59

3.3.2 Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ 59

3.3.3 Tạo động lực thông qua kích thích tài chính 59

3.3.4 Hoàn thiện công tác khen thưởng 59

3.3.5 Làm cho nội dung công việc thú vị và có ý nghĩa hơn 59

3.3.6 Một số giải pháp khác 59

KẾT LUẬN 59

Phụ lục 74

Danh mục bảng biểu, sơ đồ

Bảng 1.1: Tên các cổ đông sáng lập Công ty và tỷ lệ cổ phần 21Bảng 2.2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần phát triểnnhân trí Việt Nam trong giai đoạn 2007-2009 26Bảng 2.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Brainwork Vietnam 28Bảng 2.3.4.1 Cơ cấu lao động theo trình độ của Công ty năm 2007, 2008, 2009 33Bảng 2.3.4.2 Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty năm 2007, 2008, 2009 .34Bảng 3.1.1 Bảng dự kiến kết quả sản xuất kinh doanh năm 2010 của Brainwork 59

Biểu đồ 2.3.4.3: Cơ cấu lao động theo tuổi của công ty Brainwork Vietnam 36Biểu đồ 2.3.5.1 Áp lực công việc tại công ty Brainwork Vietnam 37Biểu đồ 2.3.5.2 Mức độ hài lòng của nhân viên với chính sách khuyến khích khenthưởng của công ty Brainwork Vietnam 38Biểu đồ 2.3.5.3 Cơ cấu lao động theo giới tính của công ty Brainwork Vietnam quacác năm 2007,2008,2009 39Biểu đồ 2.4.1.1: Tình hình nhân viên nắm rõ mục tiêu, phương hướng hoạt động của

tổ chức mình 41Biểu đồ 2.4.1.2 Những cách để nhân viên biết nhiệm vụ cụ thể của mình 43Biểu đồ 2.4.2.2: Nhân viên đánh giá về công tác đánh giá thưc hiện công việc tạicông ty 46Biểu đồ 2.4.2.3 Sự đánh giá của nhân viên về công tác tuyển dụng và bố trí nhân lực 50Biểu đồ 2.4.2.4: Đánh giá của nhân viên về mức lương hiện tại của mình 55Biểu đồ 2.4.2.5: Mối quan hệ giữa cán bộ cấp trên với nhân viên trong Công ty 58Biểu đồ 2.4.2.6 Mối quan hệ giữa đồng nghiệp trong Công ty 58

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài.

Trong tiến trình hội nhập kinh tế với thế giới, các doanh nghiệp Việt Namđang phải đối mặt với nhiều cơ hội và thách thức Để khẳng định mình và có chỗđứng trên thị trường các doanh nghiệp cần luôn luôn đổi mới, biết tận dụng nhữngthế mạnh của mình nhằm tối ưu hoá sản xuất, nâng cao chất lượng, tăng năng suấtlao động, hạ giá thành sản phẩm…

Để làm được tất cả những việc này các doanh nghiệp cần biết được điểm mạnhcủa mình để phát huy, và khắc phục những điểm yếu Mà một trong số những yếu tố

để công ty có thể khẳng định mình, nâng cao khả năng cạnh tranh của mình chính lànguồn lực con người Bởi vậy vấn đề tạo động lực cho người lao động là vấn đề rấtquan trọng với các tổ chức Cũng vì thế Công ty Cổ phần Phát triển Nhân trí ViệtNam cũng lấy đây là yếu tố quan trọng cần được quan tâm Khi Công ty đang phảiđối mặt với tình trạng nhân viên không gắn bó với tổ chức Hiện tượng này đã vàđang xảy ra tại công ty trong nhiều tháng nay, làm công việc trong công ty đảo lộn,không ổn định, khiến năng suất giảm sút đáng báo động Đây cũng là lí do làm chohiệu quả công việc mà các nhân viên thực hiện không cao Mặc dù đã áp dụng nhiềuphương thức khuyến khích tạo động lực cho người lao động nhưng tình trạng trên

vẫn không có chuyển biến Chính vì thế em đã chọn đề tài: “ Cải tiến tạo động lực cho người lao đông tại Công ty Cổ phần Phát triển Nhân trí Việt Nam”

2 Đối tượng nghiên cứu.

Với đề tài: “ Cải tiến tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần Pháttriển Nhân trí Việt Nam” đối tượng nghiên cứu chính của em là tạo động lực chongười lao động Tất cả các hoạt động nghiên cứu sẽ xoay quanh hoặc liên quan đếnvấn đề tạo động lực cho người lao động

3 Mục đích nghiên cứu.

Mục đích nghiên cứu đề tài này của em trước hết là để hệ thống hóa đượckhung lý thuyết trên cơ sở thống nhất một số khái niệm Qua khảo sát thực tế emphân tích thực trạng vấn đề tạo động lực tại công ty cổ phần phát triển nhân trí ViệtNam từ đó tìm ra những nguyên nhân mà người lao động không hứng thú với côngviệc, gây giảm sút năng suất lao động, nhiều nhân viên không muốn gắn bó với

công ty Ngoài ra em còn muốn tìm hiểu các nguyên nhân gây ra những hiện tượngnày có liên quan đến các hoạt động quản trị nhân lực khác như: tuyển mộ, tuyểnchọn, đánh giá kết quả thực hiện công việc,….Qua đó rút ra những ưu điểm vànhược điểm, ta có thể biết được hoạt động nào còn yếu, cần khắc phục và hoạt đôngnào tốt cần được phát huy Tất cả quá trình nghiên cứu này nhằm mục đích cải tiếntạo động lực tại công ty, tìm ra những giải pháp hợp lý giúp công ty phát triển bềnvững, ngày càng có uy tín cao trên thị trường.

4 Phạm vi nghiên cứu.

Với đề tài cải tiến tạo động lực cho người lao động trong công ty cổ phần pháttriển nhân trí Việt Nam, phạm vi nghiên cứu của em không phải là với tất cả cáccông ty mà chỉ trong phạm vi hoạt động của công ty cổ phần phát triển nhân trí ViệtNam Và nghiên cứu tạo động lực với tất cả các nhân viên trong công ty cổ phầnphát triển nhân trí Việt Nam trong thời gian từ năm 2007-2009 Thời gian băt đầukhảo sát tại công ty của em là tháng 1 năm 2010

5 Phương pháp nghiên cứu.

Để phục vụ việc nghiên cứu và thu thập các thông tin có liên quan em đã sửdụng nhóm các phương pháp thu thập thông tin và nhóm các phương pháp nghiêncứu Đối với các phương pháp thu thập thông tin chúng ta có thu thập thông tin thứcấp qua sử dụng tài liệu sẵn có tại các phòng ban của công ty mà chủ yếu là phònghành chính nhân sự của công ty, hay thu thập các tài liệu tại thư viện, và những báocáo liên quan đến nội dung nghiên cứu hoặc liên quan đến sản xuất Về các thôngtin sơ cấp thì có thể thu thập qua lập bảng hỏi, phát phiếu điều tra, phỏng vấn trựctiếp Để thu thập thông tin sơ cấp em đã lập bảng hỏi và phát phiếu điều tra Đểnđiều tra em đã phát đi 64 phiếu điều tra và thu được 55 phiếu gửi tất cả các phòngban tại công ty cổ phần phát triển nhân trí Việt Nam

Qua các thông tin thứ cấp và sơ cấp thu được, em xử lý các thông tin này bằngcác phương pháp nghiên cứu như phương pháp phân tích, phương pháp thống kê,phương pháp tổng hợp

6 Nội dung và kết cấu của chuyên đề thực tập tốt nghiệp.

Nội dung và kết cấu của chuyên đề thực tập tốt nghiệp của em gồm ba chương

- Chương 1 Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong các tổ

- Chương 2 Đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty

Cổ phần và Phát triển Nhân trí Việt Nam

- Chương 3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực chongười lao động tại Công ty Cổ phần và Phát triển Nhân trí Việt Nam

NỘI DUNG Chương 1 Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động

- Động cơ.

“Động cơ được phân chia thành động cơ lao động và động cơ máy móc Động

cơ lao động hay động cơ máy móc đều có đặc điểm chung là tạo ra sự hoạt động.Nhưng ở động cơ lao động thì chúng ta khó thấy được, không theo qui trình và mụcđích chính là từ bản thân con người

Động cơ chính là những gì tiềm ẩn bên trong con người, được thể hiện thôngqua các hoạt động của con người nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ Mỗi người cónhững động cơ khác nhau và nó thường xuyên thay đổi theo từng thời kỳ tùy thuộcvào nhu cầu của họ”(2)

- Nhu cầu.

“Nhu cầu là tất cả đòi hỏi, mong ước của con người, xuất phát từ nguyên nhânkhách quan, do tâm sinh lý xã hội Nhu cầu có thể được phân loại như sau: nhu cầuvật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu chính đáng, nhu cầu không chínhđáng.v.v…”(2)

“Nhu cầu là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và

tinh thần để tồn tại và phát triển Tùy theo trình độ nhận thức, môi trường sống,những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau Nhu cầu làcảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được.

Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động Nhu cầu càng cấp bách thìkhả năng chi phối con người càng cao Về mặt quản lý, kiểm soát được nhu cầuđồng nghĩa với việc có thể kiểm soát được cá nhân (trong trường hợp này, nhậnthức có sự chi phối nhất định: nhận thức cao sẽ có khả năng kiềm chế sự thoả mãnnhu cầu)

Nhu cầu là tính chất của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt của chính

cá thể đó và do đó phân biệt nó với môi trường sống Nhu cầu tối thiểu hay còn gọi

là nhu yếu đã được lập trình qua quá trình rất lâu dài tồn tại, phát triển và tiếnhóa.”(4)

- Lợi ích.

“Lợi ích là tổng thể các giá trị vật chất và tinh thần mà mỗi cá nhân nhậnđược từ tổ chức hay xã hội, là sự thõa mãn nhu cầu của cá nhân trong một điềukiện nhất định, được biểu hiện trước, trong và sau quá trình lao động.”(5)

- Mối quan hệ giữa động lực với nhu cầu, lợi ích.

“Lợi ích là động lực trực tiếp thúc đẩy con người Trong bất kì hoạt động nàonếu chúng ta thấy chúng ta có lợi thì chúng ta sẽ thích làm, có động lực để làm tốt.Nếu lợi ích càng nhiều thì càng hăng hái làm việc

Lợi ích là hình thức biểu hiện của nhu cầu Nhu cầu là cốt vật chất là nộidung.”(2)

- Tạo động lực.

Tạo động lực cho người lao động là việc áp dụng tất cả các biện pháp mànhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo cho người lao động sự thỏamãn, nỗ lực, tự nguyện, tích cực làm việc Ví dụ như: thiết lập nên những mục tiêuthiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao động vừa thoả mãn được mụcđích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinhthần…

1.2 Lợi ích của việc tạo động lực trong các tổ chức

1.2.1 Lợi ích cho tổ chức.

Lợi ích hữu hình: Từ công tác tạo động lực đã được thực hiện trong các tổ

chức chúng ta có thể thấy được lợi ích to lớn của nó Một tổ chức có phương pháptạo động lực đúng đắn, khoa học, kịp thời có thể đạt được những kết quả như sau:Tăng năng suất lao động Nhân viên trong tổ chức có phương pháp tạo độnglực đúng đắn sẽ thích được là việc, được đóng góp Họ cảm thấy vui vẻ khi đượclàm việc, có động lực để thực hiện công việc tốt hơn vì mọi người cảm nhận đượclợi ích họ nhận được khi làm việc tốt Mặc dù là xuất phát từ lợi ích bản thân,nhưng điều này lại mang lại cả lợi ích cho tổ chức đó là năng suất lao động tăng lên.Tăng doanh thu Cùng với việc tăng năng suất lao động tổ chức đồng thời tăngđược doanh thu và lợi nhuận cho mình

Tăng chất lượng dịch vụ Có thể thông qua các biện pháp kích thích tạo độnglực với mục đích khác nhau, với các qui định khác nhau, tổ chức có thể đạt đượcmục đích của mình là tăng doanh thu hoặc tăng chất lượng sản phẩm dịch vụ

Lợi ích vô hình: Nhờ có các phương pháp tạo động lực cho người lao động

nên tổ chức không chỉ có những lời ích hữu hình mà còn cả những lợi ích vô hình.Những lợi ích này cũng đóng vai trò không nhỏ tạo nên lợi ích hữu hình cho tổ chứcnhư:

Mối quan hệ trong tổ chức được cải thiện Những quan hệ trong tổ chức nhưquan hệ giữa nhân viên với lãnh đạo, quan hệ đồng nghiệp,… đều có chiều hướngtốt nếu người lãnh đạo có phong cách lãnh đạo đúng đắn và tạo động lực làm việccho nhân viên kịp thời Nhân viên sẽ cảm thấy vui sướng khi được làm việc, đượcnhận phần thưởng, trong môi trường công bằng, minh bạc Từ đó là quí trọng lãnhđạo, mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo tốt đẹp lại chính là động lực để nhânviên làm việc thật tốt Ngoài ra mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau tốt đẹp,mọi người cùng muốn phấn đấu, không khí làm việc sẽ sôi nổi, thân thiện, mọingười cùng cảm thấy thoải mái Như vậy công việc sẽ tốt hơn

Tinh thần làm việc, trách nhiệm được nâng cao Khi những người lao độngđược khuyến khích làm việc, họ sẽ nhận thấy tầm quan trọng của việc mình hoànthành công việc này tốt, nên người lao động sẽ có trách nhiệm hơn với công việc

của mình Mỗi người lao động có trách nhiệm hơn cũng giúp công ty tiết kiệm được

các chi phí về quản lý hay hư hỏng, cùng làm lợi cho tổ chức

1.2.2 Lợi ích cho cá nhân.

Việc tạo động lực cho người lao động trong các tổ chức quả thực rất quantrọng và mang lại nhiều ích lợi cho cả người sử dụng lao động và người lao động.Đối với người lao động nếu được tạo động lực bởi những khuyến khích về vật chấthoặc tinh thần sẽ có những ích lợi sau đây:

Người lao động có hứng thú làm việc: được làm việc với sự thoải mái thíchcống hiến người lao động sẽ có được trạng thái tinh thần tốt, không bị căng thẳngthần kinh nhiều, không ảnh hưởng đến sức khỏe

Tái tạo sức lao động cho người lao động: Khi người lao động được nhậnnhững phần thưởng khuyến khích về vật chất như tiền thưởng thì đây cũng là mộtkhoản tiền giúp tái tạo sức lao động, họ có thể sử dụng nó cho việc nghỉ ngơi hoặcmua sắm những thứ họ cần, cũng làm cho người lao động có tinh thần tốt hơn, vàmuốn nhận được thêm những phần thưởng đó họ lại càng cố gắng Cùng với sự cốgắng của người lao động là hiều quả công việc ngày một nâng cao, chính nhờ sự cốgắng của mỗi người lao động họ sẽ cùng nhau cố gắng tạo nên môi trường làm việcnăng động, hiệu quả, điều này lại tác động vào người lao động khiến họ được cốnghiến sức lao động trong môi trường chuyên nghiệp, con người sẽ phát triển, năngđộng và sáng tạo hơn Trong khi người lao động đang cố gắng để tạo thêm thu nhậpcho mình thì họ cũng đã làm cho môi trường làm việc của họ ngày càng tốt hơn.Mỗi người sẽ có trách nhiệm với công việc hơn, và thi đua cùng nhau cố gắng

1.2.3 Lợi ích cho xã hội.

Khi tổ chức sử dụng các phương pháp tạo động lực cho người lao động vớinhiều khuyến khích vật chất cũng như tinh thần ngươi lao động sẽ cảm nhận được

sự đãi ngộ tốt khi mình cố gắng lao động Mặc dù việc này chỉ xuất phát từ mụcđích tổ chức muốn nâng cao năng suất lao động, nhưng sẽ khiến nhiều người kháctrong xã hội cũng muốn được cố gắng học hỏi, được đi làm để cống hiến và nhậnđược sự đãi ngộ đó Điều này sẽ đóng góp không nhỏ cho xã hội khi số người muốnlao động tăng thêm vừa tạo thêm của cải cho xã hội vừa giảm nhiều tệ nạn xã hội.Mặt khác việc tạo động lực cho người lao động còn góp phần nâng cao hứng

1 2 3 4 5

thú làm việc của người lao động giảm mâu thuẫn tranh chấp giữa người lao động vàngười sử dụng lao động, đó cũng là giảm bớt mất trật tự xã hội

Như vậy việc khuyến khích người lao động đem lại rất nhiều lợi ích không chỉcho tổ chức và người lao động mà còn cho cả xã hội Như vậy những nhà quản trịcần rất quan tâm đến công tác này

1.3 Vận dụng các học thuyết vào công tác tạo động lực.

1.3.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow.

Giới thiệu tác giả Maslow: “Abraham Maslow sinh ngày 1/4/1908 tạiBrooklyn, New York, Mỹ

Là tiến sỹ tâm lý học thuộc trường Đại học Tổng hợp Wisconsin.Vào năm 1954, Abraham Maslow đã đưa ra quan điểm về nhu cầu của con người vànhu cầu này được sắp xếp theo các thứ bậc khác nhau Học thuyết của ông được dựatrên những con người khoẻ mạnh, sáng tạo, những người sử dụng tất cả tài năng,tiềm năng và năng lực trong công việc Vào thời điểm đó, phương pháp này khácbiệt với các công trình nghiên cứu tâm lý con người khác được dựa trên việc quansát con người bị chi phối bởi các phiền muộn là chủ yếu.”(6)

Sau đây là nội dung học thuyết nhu cầu của Maslow:

5 Nhu cầu tự hoàn thiện

4 Nhu cầu được tôn trọng

3 Nhu cầu xã hội

2 Nhu cầu an toàn

1 Các nhu cầu sinh lý

“Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khátđược thỏa mãn Maslow chia các nhu cầu đó thành 5 loại và sắp xếp theo thứ bậcnhư sau:

- Các nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở vàngủ và các nhu cầu cơ thể khác.

- Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi cácđiều bất chắc, hoặc nhu cầu tự bảo vệ

- Nhu cầu xã hội: nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện vàchấp nhận tình cảm, sự chăm soc và sự hiệp tác Hay nói cách khác là nhu cầu bạn

bè, giao tiếp

- Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận

và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình

- Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, đươcbiến các năng lực của mình hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và

có ý nghĩa

Nhu cầu sáng tạo học thuyết cho rằng: Khi mỗi một nhu cầu trong số các nhucầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Sự thỏa mãn nhucầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầunào có thể được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bảnthì không còn tạo ra động lực Vì thế, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên,người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này làhướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó.”(3)

Học thuyết giúp cho các nhà quản trị tại Việt Nam rút ra được nhiều kinhnghiệm, cũng như những phương pháp tạo động lực cho người lao động như:

Các nhà quản lý cần quan tâm đến vấn đề tiền lương của nhân viên, vì tiền cóthể giúp cho người lao động thỏa mãn nhiều nhu cầu khác của họ, nên những nhàquản lý cần trả lương hợp lý cho người lao động để họ có thể đảm bảo cuộc sốngcho mình cũng như gia đình mình

Với nhu cầu an toàn, tại các nhà máy sản xuất hay những công trường xâydựng ở Việt Nam dường như chưa quan tâm đến vấn đề này Hàng ngày và hànggiờ ở nước ta vấn thường xuyên xảy ra các vụ tai nạn lao động Người chủ sở hữulao động vẫn chưa thực sự quan tâm đến vấn đề này Nhưng hiện nay, khi đất nướcngày càng phát triển đời sống nhân dân ngày càng nâng cao thì nhu cầu an toànngày càng quan trọng đối với người lao động Bởi vậy đây cũng là một khía cạnh

giúp các nhà quản lý tạo động lực cho nhân viên của mình.

Với nhu cầu xã hội các nhà quan trị cần quan tâm đến vấn đề như giao tiếp,bạn bè, các mối quan hệ, luôn luôn giữ cho quan hệ đồng nghiệp, cấp dưới và cấptrên tốt đẹp, đây cũng là một yếu tố giúp người lao động có tinh thần thoải mái, và

sẽ làm việc hiệu quả hơn

Đối với hai nhu cầu còn lại là nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện

là hai nhu cầu cao cấp của con người Khi con người cảm thấy mình được tôn trọng,điều này đồng nghĩa với khi con người có nhu cầu về uy tín và quyền lực Nhu cầunày thường xuất hiện ở những người lao động xuất sắc, muốn thăng tiến trong côngviệc, và muốn mình có ảnh hưởng lớn đến mọi người Khi được thỏa mãn nhu cầunày người lao động sẽ ngày càng trách nhiệm với công việc của mình hơn Còn vớinhu cầu tự hoàn thiện, là khi con người luôn mong muốn mình hiểu biết hơn, khôngchỉ những lĩnh vực chuyên ngành mà còn trên nhiều phương diện khác nữa

Nhưng ở đây các nhà quản trị cần lưu ý là nhu cầu của mỗi người đều khácnhau, không tuân theo quy luật nhất định nên chúng ta cần tìm hiểu rõ nhu cầu củatừng người để tạo động lực được hiệu quả

1.3.2 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom.

“Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân

sự (OB), bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow bên cạnhthuyết công bằng

Thuyết kỳ vọng này do Victor Vroom; giáo sư Trường Quản trị Kinh doanhYale (và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan) đưa ra, cho rằng một

cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kếtquả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân Mô hình này do V Vroomđưa ra vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, baogồm cả các học giả Porter và Lawler (1968).”(7)

“Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cáigì? Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng:một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫnđến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn Học thuyết này gợi ý chocác nhà quản lý rằng: cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực

tiếp giữa nỗ lực – thành tích: thành tích- kết quả/ phần thưởng cũng như cần tạo nên

sự hấp dẫn của các kết quả/ phần thưởng với người lao động”(3)

Động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân: một nỗ lực sẽ đem đếnthành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến phần thưởng như mong muốn.Qua đây các nhà quản trị có thể nhận thấy để tạo động lực cho người lao độngchúng ta cần quan tâm xem phần thưởng mà người lao động muốn nhận được là gì,những phần thưởng này phải có ích với người lao động, sau đó là kết quả để thựchiện công việc cần đề ra một mục tiêu phù hợp, không được quá sức với người laođộng, những mục tiêu đề ra phải khiến người lao động cảm nhận là họ cố gắng và sẽthực hiện được

Với học thuyết của Vroom tôi sẽ sử dụng để đưa ra những giải pháp cho việctạo động lực tại tổ chức mà mình nghiên cứu Việc đề ra những mục tiêu để nhânviên đạt được nên được áp dụng tại đây như một biện pháp để tạo động lực Bởi tại

tổ chức này thì hình thức này lại chưa được áp dụng

1.3.3 Học thuyết công bằng của J Stacy Adams.

“Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John StaceyAdams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963 Cũng nhưnhiều thuyết động viên nổi tiếng khác (Tháp cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslowhay thuyết Hai yếu tố động viên của Frederick Herzberg) Thuyết Công Bằng củaAdams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận

và đánh giá của nhân viên về công ty và công việc của họ.”(8)

Theo sách quản trị nhân lực thì nội dung của học thuyết này là:

“J Stacy Adams đề cập đến vần đề nhận thức của người lao động về mực độđược đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Giả thiết cơ bản của học thuyết

là mọi người đều muốn đối xử công bằng: các cá nhân trong tổ chức có xu hướng sosánh sự đõng góp của họ và quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyềnlợi của những người khác

Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyềnlợi/ đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở người khác Tư tưởng đó đượcbiểu diễn như sau:

Các quyền lợi của cá nhân Quyền lợi của những người kSi= S1xKi =

Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của những người khác

Do đó để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cần bằng giữa sựđóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà các cá nhân đó được hưởng.”(Sách quảntrị nhân lực)

Theo học thuyết này thì học thuyết đã mang lại cho các nhà quản trị thêm mộtyếu tố để tạo động lực đó là sự công bằng Mặc dù vậy không phải người lao độngnào cũng coi đó là yếu tố quan trọng nhất

Như vậy các nhà quản trị có thể thấy rằng để tạo động lực cho người lao độngthì sự công bằng cũng rất quan trọng

Trong nghiên cứu này của mình tôi sẽ sử dụng học thuyết này để đưa ra nhữnggiải pháp cho Công ty cổ phần phát triển Nhân trí Việt Nam

1.4 Những nhân tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho người lao động.

1.4.1 Nhóm yếu tố thuộc về công việc

Trong nhóm yếu tố thuộc về công việc có rất nhiều khía cạnh ảnh hưởng đếncông tác tạo động lực Nên việc tìm hiểu các nhân tố này sẽ giúp các nhà quản trị rấtnhiều trong việc lực chọn cách thức tạo động lực, đối tượng tạo động lực…Sau đây

là những yếu tố thuộc về công việc:

Thứ nhất là độ phức tạp của công việc Đối với mỗi công việc dù đơn giản hayphức tạp thì các nhà quản lý đều cần tạo động lực cho người lao động Bởi vì vớicông việc càng phức tạp thì sẽ gây càng nhiều áp lực cho người lao động, để thựchiện công việc đó họ cần phải bỏ nhiều công sức và thời gian hơn so với các côngviệc khác, và đặc biệt đối với những công việc này cũng yêu cầu người lao động cótrình độ nhất định để hoàn thành công việc Nên những người lao đông này rất cầntạo động lực để họ giảm bớt căng thẳng khi làm việc và luôn luôn tràn trề sức cốnghiến cho công việc Nhưng ngay cả đối với những công việc cực kỳ đơn giản thì tạođộng lực cũng rất cần thiết Bởi vì ngay cả những công việc đơn giản nhưng lại rất

dễ gây cảm giác nhàm chán, bởi lặp đi lặp lại công việc nhiều lần, khiến người lao

đông bị ức chế thần kinh, căng thẳng, chính từ những lí do như vậy nên các nhàquản lý cũng cần quan tâm đến tạo động lực cho những công việc dù là đơn giản.Thứ hai là mức ý nghĩa của công việc Khi công việc của người lao động mà

có ảnh hưởng lớn đến người xung quanh thì họ sẽ thích thú hơn Bởi như chúng tabiết trong nhu cầu của con người thì quyền lực cũng là một nhu cầu mà nhiều ngườilao động mong muốn, nếu người lao động cảm thấy công việc của họ rất quan trọng

sẽ gây ảnh hưởng lớn đến những người xung quanh thì họ sẽ có trách nhiệm vớicông việc hơn

Một yếu tố khác cũng ảnh hưởng đến tạo động lực đó là sự tự chủ trong côngviệc Trong bất cứ công việc nào thì sự tự chủ vẫn là quan trọng Bởi người laođộng có thể thực hiện công việc theo cách mà họ thích, họ cảm thấy làm như thế sẽnhanh hơn, hoặc tốt hơn Sự tự chủ trong công việc khiến người lao động có nhữnglợi thế như: Hoàn thành công việc trong tâm trạng thoải mái theo cách của mình.Người lao động sẽ cảm thấy không bị gò bó, tự tin vào bản thân, hoàn toàn chịutrách nhiệm với những gì mình đang làm Ngoài ra, người lao động sẽ phát huyđược tính sáng tạo Như vây, sự tự chủ chính là động lực lớn cho người lao độnglàm việc tốt hơn

Đối với một số người lao động khác thì sự ổn định tương đối của công việcmới là yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ Đối với một số người cóđược công việc ổn định là điều mà họ rất mong muốn, có thể là những người phụ nữmuốn chăm soc gia đình nhiều, nên họ muốn có công việc ổn định, không chịu áplực thay đổi công việc, hay phải đi đào tạo để phù hợp với công việc mới, khôngphải làm quen với môi trường mới, những người đồng nghiệp mới Khi làm côngviệc mà người lao động cảm thấy công việc này không có tính chất ổn định, mangtính thời vụ cao họ sẽ không muốn học hỏi thêm hay cố gắng cho công việc Hiệuquả làm việc sẽ thấp, chất lượng công việc không cao Nếu công việc không ổnđịnh, chỉ mang tính thời vụ người lao động sẽ không có động lực làm việc

Cuối cùng một điểm cũng rất quan trọng đó là sự phản hồi kịp thời giữa lãnhđạo và nhân viên, giữa người bị đánh giá và người đánh giá Nhờ có sự phản hồithông tin giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa người bị đánh giá và người đánh giá màngười lao động hiểu được việc làm của mình là đúng hay sai, tốt hay không tốt và

có ngay sự sửa chữa kịp thời Việc này vừa có lợi cho tổ chức vừa có lợi cho người

lao động Nếu sự phản hồi là khen thưởng một hành vi suất xắc thì sẽ mang tính kịpthời giúp người lao động hưng phấn trong làm việc và muốn đóng góp làm thêmnhiều việc tốt hơn nữa Còn nếu sự phản hồi là nhắc nhở một hành vi không tốtcũng mang tính kịp thời giúp người lao động nhận ra lỗi của mình và sửa chữangay Đây cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động, việcnày phải manh tính kịp thời, người lao động sẽ hiểu rằng họ luôn luôn được quantâm và sẽ hứng khởi khi làm việc.

1.4.2 Nhóm yếu tố thuộc về cá nhân người lao động.

Đầu tiên là hệ thống nhu cầu của con người: Mỗi cá nhân có một hệ thống nhucầu riêng và ở mỗi thời điểm khác nhau con người sẽ có những nhu cầu khác nhaunhưng nhu cầu mạnh nhất của hệ thống nhu cầu sẽ thúc đẩy cá nhân đó hành động.Đây là nhân tố quan trọng nhất tạo nên động lực cho người lao động

Thứ hai là năng lực của từng cá nhân: mỗi người đều có đặc điểm riêng củamình (như thông minh, nhanh nhẹn, tính tình vui vẻ, hoạt bát, chăm chỉ hoặc lườibiếng ) do vậy khả năng thích ứng với công việc của mỗi người là khác nhau Điềunày ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Những người có nănglực thường cần có động lực làm việc cao hơn

Thứ ba là tính cách của từng người, đối với những người lạc quan vui vẻ, luônhòa đồng với mọi người thì tạo động lực cũng sẽ dễ dàng hơn một người khó tính,xét nét

Thứ tư là hệ thống giá trị cá nhân: Trong quá trình hoạt động mỗi người đều cómục tiêu riêng của mình Với cùng một công việc hay một vấn đề như nhau nhưngđối với mỗi cá nhân khác nhau thì có sự khác nhau về mục tiêu và giá trị thực hiệnnên sẽ tạo ra động lực cao thấp khác nhau

1.4.3 Nhóm yếu tố thuộc về tổ chức.

Thứ nhất là cơ cấu tổ chức: một công ty có cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ giúp ngườilao động thấy rõ được quyền lợi và nghĩa vụ của mình, việc thông tin giữa các cấp

sẽ nhanh chóng, kịp thời, người lao động sẽ có được sự tự chủ trong công việc từ đó

sẽ có động lực làm việc tốt hơn Nếu cơ cấu tổ chức chồng chéo, thông tin giánđoạn sẽ khiến người lao động bị động, không nắm rõ được mục tiêu chung khiếnnăng suất lao động giảm sút

Thứ hai là các chính sách của tổ chức: gồm các quy định pháp luật, các chínhsách và phúc lợi xã hội đối với người lao động Nhờ đó mà người lao động nắmđược quyền và lợi ích của mình và yên tâm làm việc.

Thứ ba là tác phong lãnh đạo: là một trong những nhân tố ảnh hưởng lớn đếntinh thần, thái độ làm việc của người lao động hay bầu không khí tâm lý chung của

tổ chức Phong cách lãnh đạo tự do, dân chủ có thể kích thích, khai thác được tiềmnăng, sức sáng tạo của người lao động với công việc và ngược lại

Thứ tư là các chính sách về nhân sự: bao gồm một hệ thống các chính sách như:tuyển dụng, đào tạo, tiền lương, tiền thưởng, thuyên chuyển, luân chuyển, đề bạt,đánh giá thực hiện công việc… Các chính sách phù hợp, hợp lý, công bằng kháchquan sẽ là nhân tố kích thích người lao động tích cực làm việc

Cuối cùng là văn hóa tổ chức: mỗi tổ chức có những nét văn hóa riêng tạo nênbầu không khí tâm lý chung của tổ chức đó Một tổ chức có văn hoá Công ty vữngmạnh sẽ tạo ra một bầu không khí cởi mở, đầm ấm, thân thiện, có tác dụng cuốn hútngười lao động tích cực để làm việc hăng say còn ngược lại sẽ tạo cảm giác chánnản không hứng thú với công việc trong lao động

1.5 Các phương pháp tạo động lực cho người lao động trong tổ chức.

1.5.1 Kích thích tài chính:

Để tạo động lực cho người lao động có rất nhiều phương pháp và một trongnhững phương pháp đem lại hiệu quả cao đó là sử dụng các biện pháp kích thích vềtài chính Đối với người lao động thì kích thích tài chính là một phần thưởng thiếtthực nhất đối với người lao động Bởi tiền thưởng có thể giúp người lao động thỏamãn thêm các nhu cầu của họ

Trước hết là kích thích tài chính trực tiếp: Như chúng ta đã biết động lực làmviệc của người lao động chính là lợi ích, nhưng lợi ích mà người lao động quan tâmhơn cả là lợi ích kinh tế tổ chức có thể sử dụng các biện pháp như tăng tiền lương,hay có những khoản tiền thưởng tùy theo mức độ người lao động hoàn thành côngviệc

- Tiền lương:

“Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động

và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc Mực lươngcủa người lao động không được thấp hơn mức lương tối thiểu do nhà nước quiđịnh.” (1)

Tiền lương có tác dụng giúp người lao động và gia đình họ trong việc chi tiêu,sinh hoạt và các dịch vụ cần thiết, ngoài ra nó còn ảnh hưởng đến địa vị của ngườilao động trong gia đình, doanh nghiệp cũng như trong toàn xã hội Khi tiền lươngcao hơn sẽ tạo động lực thúc đẩy người lao động học tập và làm việc hăng say hơn.Như vậy tiền lương ngoài mục đích đảm bảo cuộc sống cho người lao động cònmang một ý nghĩa tinh thần lớn đối với người lao động Chính vì thế việc kích thíchbằng tiền lương là cần thiết

Để tiền thưởng trở thành một công cụ kích thích người lao động làm việc thìtiền thưởng phải đảm bảo các nguyên tắc sau: Thưởng phải có căn cứ rõ ràng, tiềnthưởng phải đủ lớn để mang tính chất kích thích, phải kịp thời, hợp lý và công bằng.Với việc kích thích tài chính trực tiếp sẽ làm người lao động nỗ lực làm việc thìviệc kích thích tài chính gián tiếp lại khiến người lao động gắn bó với doanh nghiệphơn Sau đây phúc lợi chính là một khoản kích thích tài chính gián tiếp Phúc lợi làkhoản tiền bù đắp khác tiền lương, tiền thưởng, nó có tác dụng động viên tinh thầnngười lao động vì thông qua các khoản phúc lợi càng làm cho người lao động làmviệc tích cực, gắn bó với doanh nghiệp hơn

- Phúc lợi gồm có: các loại bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, tiền lương trong thời

gian không làm việc, các khoản trợ cấp

Việc áp dụng hình thức tạo động lực này tuy mang lại hiệu quả làm việc không

cao bằng kích thích tài chính nhưng lại không thể thiếu Tùy từng điều kiện và hoàncảnh cụ thể mà mỗi tổ chức đã áp dụng những loại hình phúc lợi xã hội nhất định đểkhuyến khích người lao động gắn bó với tổ chức và làm việc hiệu quả hơn.

1.5.2 Kích thích phi tài chính

Ngày nay cung sự phát triển của đất nước trình độ con người cũng được nângcao kèm theo đó là những nhu cầu cũng cao cấp hơn Chính vì thế kích thích tàichính còn chưa đủ mà người lao động còn cần được kích thích cả về tinh thần Tùyvào từng thời điểm, điều kiện và hoàn cảnh cụ thể mà mỗi hình thức khuyến khích

có vai trò, vị trí khác nhau Sau đây là một số hình thức kích thích về mặt tinh thần:

- Đảm bảo sự công bằng trong đánh giá cũng như khen thưởng

Công bằng là nhu cầu không thể thiếu của người lao động trong một tậpthể.Thỏa mãn nhu cầu công bằng thực chất là tôn trọng người lao động và trở thànhđộng lực tinh thần khuyến khích có hiệu quả cao Do vậy, tổ chức cần thực hiệncông bằng trong đánh giá, công bằng trong trả lương và trả thưởng, công bằng trongkhen và chê

- Thưởng, phạt phải kịp thời.

Nghệ thuật của nhà quản lý giỏi là phải biết thưởng, phạt, khen chê công bằng,nghiêm minh, đúng nơi đũng chỗ nhưng vẫn tế nhị để nhân viên nhận ra cái sai củamình mà không cảm thấy tự ái hoặc e sợ trước sự nghiêm khắc thái quá của cấptrên Trong giao tiếp với nhân viên không phải lúc nào lời khen ngợi cũng có tácdụng tốt Với những nhân viên lười lao động, ỷ lại, thường xuyên cố ý mắc lỗi thìkhông thể dùng những hình thức nhắc nhở nhẹ nhàng Nếu biện pháp thưởng có tácdụng động viên con người thì biện pháp phạt sẽ giúp họ có trách nhiệm về nhữnghành vi của mình để họ không lặp lại sai lầm nữa Việc lãnh đạo tuyên dươngnhững thành tích, những kết quả nhỏ bé mà cấp dưới đạt được một cách kịp thời vàtrước tập thể thể hiện sự ghi nhận và quan tâm tới nhân viên, nó có tác dụng độngviên người lao động ngay cả khi tiền thưởng mà họ nhận được là rất nhỏ

- Tạo bầu không khí vui tươi lành mạnh kích thích tinh thần làm việc của mọi người trong doanh nghiệp.

Nếu như người lao động làm việc trong một bầu không khí tập thể vui tươi lànhmạnh, mọi người quan tâm giúp đỡ lẫn nhau, không có sự đố kỵ ghen ghét, nhiệm

vụ trách nhiệm của từng người, từng công việc được giao quy định một cách rõ ràng

sẽ tạo ra cho người lao động một tâm lý thoải mái, hồ hởi với công việc, từ đó họ sẽlàm việc hăng say và tích cực hơn Như vậy, bầu không khí tập thể có vai trò quantrọng đối với quá trình hoạt động lao động của con người

- Tổ chức các phong trào thi đua để khuyến khích những người lao động.

Thi đua sẽ động viên tinh thần người lao động không ngừng nâng cao năng suấtlao động, triệt để tiết kiệm các nguồn vật chất, nâng cao chất lượng sản phẩm vàhiệu quả kinh tế của sản xuất Thi đua còn thu hút rộng rãi nhiều lao động tham giavào quá trình quản lý sản xuất Thông qua thi đua còn giáo dục quan hệ lao động,nâng cao trách nhiệm của cá nhân đối với tập thể và quan hệ giữa con người với conngười trong xã hội Thi đua sẽ kích thích tinh thần sáng tạo của người lao động

- Tạo hứng thú trong nội dung công việc

Bên cạnh áp dụng cá biện pháp thi đua khen thưởng thì biện pháp tích cực vàhiệu quả là làm giàu thêm chính nội dung công việc Bởi nếu một công việc quánhàm chán, thì những biện pháp kích thích trên cũng không đạt hiệu quả cao Cácnhà quản trị có thể áp dụng các hình thức như luân chuyển, thuyên chuyển trongcông việc, giúp người lao động hứng thú với những công việc mới

- Tạo những cơ hội được đi đào tạo hay thăng tiến cho người lao động.

Đây cũng là một phương pháp khuyến khích người lao động nhằm thỏa mãnnhững nhu cầu của họ Đối với nhiều người lao động thì nhu cầu tự hoàn thiện bảnthân, hay nhu cầu có quyền lực lại rất quan trọng, nên chúng ta cũng cần tạo cho họ

có những cơ hội để họ nỗ lực làm việc hơn

Khuyến khích tinh thần đối với lao động không chỉ bằng những biện pháp

tổ chức thi đua, tặng danh hiệu, bằng khen mà chủ yếu là phải áp dụng cácbiện pháp thỏa mãn nhu cầu tinh thần của người lao động Đó là vấn đề tổnghợp, phức tạp nhưng biết tổ chức thì sẽ tạo ra động lực tinh thần to lớn khôngkém động lực vật chất

1.5.3 Xác định nhiệm vụ và các tiêu chuẩn thực hiện công việc

Việc người lao động hiểu rõ được mục tiêu hoạt động của tổ chức cũng nhưcủa từng cá nhân sẽ giúp công việc hoạt động hài hòa, không chồng chéo lên nhau.Giúp người lao động thuận tiện trong hoạt động của mình cũng tạo được động lựccho người lao động Muốn làm được điều này các tổ chức cần thiết lập hệ thốngphân tích công việc Lập bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản mô tả công việc

để xác định rõ ràng nhiệm vụ của từng nhân viên Sau đó cần đảm bảo mọi nhânviên đều nắm rõ được công việc của mình Một lưu ý đó là nhiệm vụ cần được xácđịnh rõ ràng cụ thể, dễ hiểu, nhanh chóng kịp thời

1.5.4 Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ

Công ty nên cung cấp đầy đủ các trang thiết bị và phương tiện làm việc,phương tiện đi lại thuận tiện và an toàn, để giúp người lao động hoàn thành congviệc được dễ dàng hơn

Ngoài ra tổ chức cần xây dựng chế độ giờ giấc làm việc - nghỉ ngơi hợp lý,đảm bảo vệ sinh công nghiệp, nhiệt độ, độ ẩm, ánh sáng, khí hậu, tiếng ồn phùhợp với nhu cầu và giới hạn sinh lý của người lao động

Có hỗ trợ cho người lao động trong công việc, giúp người lao động hoàn thànhcông việc nhanh chóng và đạt hiệu quả cao

1.5.5 Tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí đúng người, đúng việc

Công tác tuyển mộ, tuyển chọn lao động vô cùng quan trọng Nếu doanhnghiệp tìm được những người thực sự phù hợp với công việc thì không chỉ doanhnghiệp mà cả người lao động đều có lợi Doanh nghiệp có nguồn nhân lực phù hợpvới công việc, có thể hoàn thành tốt công việc được giao, góp phần thúc đẩy sự pháttriển của doanh nghiệp Còn người lao động khi tìm được công việc phù hợp vớinăng lực sở trường của bản thân sẽ hăng say làm việc, tận tâm với công việc vànhanh chóng hoàn thành công việc đặt ra Nhưng nếu doanh nghiệp tuyển chọn saingười thì người đó sẽ trở thành gánh nặng đối với doanh nghiệp, làm trì trệ hoạtđộng của tổ chức

Tuyển dụng đã khó nhưng sau khi đã tuyển dụng cần phải bố trí công việc phùhợp với khả năng cũng như trình độ của người lao động để họ có thể phát huy hiệu

quả cao nhất trong công việc Đây cũng là một cách thức để tạo động lực mạnh mẽcho người lao động Nếu bố trí lao động phù hợp với công việc thì sẽ khai thác đượcnăng lực của người lao động, tạo động cao trong quá trình làm việc Còn nếu bố tríkhông hợp lý thì sẽ dẫn đến nhiều hậu quả xấu cho công ty, người lao động sẽ chánnản làm việc, năng suất giảm, thiệt hại cho tổ chức.

Tìm hiểu những nhu cầu của người lao động và khuyến khích người lao động kết hợp cà khuyến khích vật chất lẫn tinh thần

1.6 Sự cần thiết cải tiến tạo động lực cho người lao động ở Công ty Cổ phần Phát triển Nhân trí Việt Nam.

Tạo động lực luôn luôn là một công tác quan trọng trong mọi tổ chức Thực tế

đã cho thấy một tổ chức có công tác tạo động lực tốt thì hiệu quả làm việc sẽ cao.Như chúng ta đã biết tạo động lực hiệu quả sẽ đem lại nhiều lợi ích cho cả doanhnghiệp và người lao động như năng suất lao động tăng, doanh thu và lợi nhuận tăng,môi trường làm việc tốt hơn… Mặc dù vậy lại chưa có nhiều tổ chức hiểu điều nàyhay chỉ áp dụng máy moc các phương pháp tạo động lực hoặc việc tạo động lựckích thích bằng lương, thưởng luôn theo một cơ chế cứng nhắc từ trước Mà tại mỗithời điểm người lao động sẽ có những nhu cầu khác nhau cần được quan tâm vàthỏa mãn nên tạo động lực dù ở bất kì tổ chức nào, thời gian nào cũng cần đượcquan tâm đến

Điều này lại cũng đang xảy ra tại tổ chưc mà tôi nghiên cứu Thực tế đang diễn

ra tại tổ chức là hiện tượng nhân viên không gắn bó với doanh nghiệp, công ty cóthêm nhiều nhân viên mới, hiệu quả công việc chưa cao Chúng ta có thể phát huyđược hơn nữa tiềm năng của con người, nhưng phát huy như thế nào thì tại tổ chứclại chưa quan tâm Việc tạo động lực mắc dù đã được thực hiện nhưng tại sao tìnhtrạng nhân viên bỏ việc lại vẫn tiếp diễn? Tôi nghĩ rằng tạo động lực sẽ cần phảiluôn luôn thay đổi cho phù hợp với thời điểm và hoàn cảnh, bởi tại công ty việc tạođộng lực vẫn còn thiếu xót, và phương pháp tạo động lực vẫn chủ yếu là kích thích tàichính Chính vì vậy chúng ta cần nhìn nhận đúng đắn vấn đề này và luôn luôn cónhững cải tiến trong tạo động lực cho người lao động Bởi cải tiến tạo động lực khôngchỉ mang lại lợi ích cho người lao động mà còn rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp.Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này sau đây tôi sẽ đi sâu vào phântích thực trạng tại công ty cổ phần phát triển nhân trí Việt Nam để có những giải

pháp cải tiến tạo động lực cho người lao động.

Chương 2 Đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động

tại Công ty Cổ phần và Phát triển Nhân trí Việt Nam.

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Phát triển Nhân trí Việt Nam

2.1.1 Giới thiệu sơ bộ về Công ty Cổ phần và phát triển Nhân trí Việt Nam.

Công ty được thành lập với sự đóng góp cổ phần của các cổ đông sau:

STT Tên các cổ đông sáng lập Trụ sở chính Tỷ lệ cổ phần

1

Công ty Tài chính Bưu điện

Đại diện: Ông Trần Bá Trung -

Chủ tịch HĐQT

Số 57 Huỳnh Thúc Kháng,

2 Công ty TNHH Cavico Việt Nam.

Đại diện: Ông Trần Mạnh Hùng

Công ty Cổ phần Cavico Việt

Nam khai thác mỏ và xây dựng

Đại diện: Ông Hứa Thanh Bình

Tòa nhà CT5 Khu đô thị

Mỹ Đình – Mễ Trì, đường Phạm Hùng, xã Mỹ Đình, huyện Từ Liêm – Hà Nội

3%

4 Ông Lê Chí Quân

Khu tập thể Yên Lãng, phường Thịnh Quang, quận

5 Ông Phạm Mạnh Vũ

Ngõ Quỳnh, Bạch Mai, phường Thanh Nhàn, quận Hai Bà Trưng, Hà Nội 1%

6

Công ty Cổ phần Leantek Việt Nam

Đại diện:Ông Nguyễn Thanh

Hoàn

Khu chung cư Vimeco, đường Phạm Hùng, phường Trung Hòa, quận Cầu Giấy,

(Nguồn: Điều lệ Công ty Cổ phần Phát triển Nhân trí Việt Nam)

Tên tiếng việt: Công ty Cổ phần Phát triển Nhân trí Việt Nam

Tên giao dịch quốc tế: Brainwork Vietnam Inc

Tên viết tắt: Brainwork Vietnam

Địa chỉ: Tòa nhà 101 Láng Hạ, Đống Đa, Hà Nội

Người đại diện theo pháp luật của công ty là giám đốc

Công ty được thành lập vào tháng 1/2005 Công ty Cổ phần Phát triển Nhân trí

Việt Nam có tư cách pháp nhân phù hợp với pháp luật Việt Nam kể từ ngày cấpgiấy chứng nhận đăng kí kinh doanh theo giấy phép kinh doanh số 0103015305 do

Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Nội cấp

Công ty có thể thành lập các công ty con, chi nhánh, văn phòng đại diện ởtrong nước và ngoài nước theo qui định của pháp luật

Thời hạn hoạt động của công ty là vĩnh viễn kể từ ngày cấp giấy chứng nhận

đăng kí kinh doanh

Chức năng chính của Công ty:

Nhằm tôn vinh trí tuệ và sức sáng tạo của con người Việt Nam, phát triển đểtrở thành cầu nối giữa học sinh, sinh viên của các trường Đại học với các tổ chức,doanh nghiệp tại Việt Nam qua việc cung cấp dịch vụ đào tạo, tư vấn quản lý vàcung ứng nguồn nhân lực chất lượng cao Đào tạo nguồn nhân lực có kiến thức và

kỹ năng theo tiêu chuẩn quốc tế cho các doanh nghiệp tại Việt Nam nhằm đáp ứngđược các yêu cầu bức thiết về nguồn nhân lực chất lượng cao trong tiến trình hộinhập, công nghiệp hóa, hiện đại hóa của Việt Nam.và xu thế toàn cầu hóa trên thếgiới Tạo ra lợi nhuận cho cổ đông và việc làm cho xã hội

Nhiệm vụ:

Công ty để thực hiện tốt các chức năng trên cần làm tốt các nhiệm vụ sau:Chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị, nghiên cứu thị trường và qui luật cungcầu trên thị trường về giáo dục, thỏa mãn tốt nhu cầu về khách hàng Tổ chức triểnkhai các hoạt động nhằm thu hút khách hàng Quảng bá về hình ảnh của Công ty,

gây thiện cảm với mọi đối tượng, tìm kiếm các khách hàng tiềm năng và mau chóngtạo dựng uy tín với khách hàng Xây dựng nghiên cứu tìm hiểu thêm nhiều sảnphẩm dịch vụ Tạo thêm lợi nhuận cho Công ty đồng thời giải quyết vấn đề việc làmcho xã hội Mau chóng tìm hiểu nhu cầu thị hiếu của mọi đối tượng để tìm kiếmnhiều sản phẩm đáp ứng nhu cầu đó Tuân thủ nghiệm ngặt các quy trình đào tạo đãđược bàn bạc và thông qua Ban lãnh đạo Tìm hiểu các quy trình đào tạo mới vàtiên tiến trên thế giới để áp dụng vào các khoá đào tạo của mình.

Công ty được phép kinh doanh không giới hạn bởi các ngành nghề sau đây:

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các ngành công nghiệp, nôngnghiệp, xây dựng, cơ khí, điện, điện tử, viễn thông, tin học

Tư vấn đầu tư, tư vấn quản trị doanh nghiệp

Tư vấn quản trị và phát triển nguồn nhân lực

Dịch vụ giới thiệu việc làm trong nước: tuyển dụng, đào tạo, giới thiệu, cungứng lao động cho các doanh nghiệp trong nước (không bao gồm tuyển chọn, cungứng cho các doanh nghiệp có chức năng xuất khẩu lao động)

Tư vấn giáo dục, tư vấn du học

Dịch vụ quảng cáo, môi giới, xúc tiến thương mại

Tổ chức sự kiện, hội nghị, hội thảo, hội chợ triển lãm

Đối tác trong nước của Công ty gồm có:

Công ty Tài chính Bưu Điện Học viện CN Bưu chính Viễn thông Đại học Kinh tếQuốc dân, Đại học Ngoại Thương, Học viện Ngân hàng, Đại học Bách khoa HàNội, Công ty Cổ phần sách Alpha (Alphabooks), Trung tâm Đào tạo và Tư vấnQuản lý (CRC).v v

Đối tác nước ngoài gồm có:

Global Knowledge (Singapore), Telecommunications Research Association (TRA),Huawei University (Trung Quốc), Lean Enterprise Institute (LEI) – Hoa Kỳ ,Internaltional Business Training Association (IBTA), Học viện Phát triển Quản lýSingapore (MDIS), Information Technology Risk Solution (ITRS) v v

Khách hàng chủ yếu tiêu biểu của Brainwork:

Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam, Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam(VNPost), Cục bưu điện trung ương, Viễn thông Hà Nội, Công ty thông tin di động(VMS), Công ty dịch vụ viễn thông (Vinaphone) v v

2.1.2 Các loại dịch vụ mà Công ty cung cấp

- Dịch vụ Đào tạo cho doanh nghiệp gồm các chương trình đào tạo sau:

Chương trình đào tạo nhân viên mới gồm có:Đào tạo nhân viên mới tuyểndụng, nhân viên, cán bộ thuyên chuyển nội bộ.Chương trình đào tạo tuân thủ bắtbuộc: Đào tạo hiểu biết về luật pháp, qui định của Nhà nước, an toàn vệ sinh laođộng

Chương trình đào tạo các kỹ năng làm việc hiệu quả gồm có: Đào tạo quản lýthời gian, lập kế hoạch và tổ chức công việc, giao tiếp trong công việc, đàm phán,giải quyết vấn đề, làm việc với người khác và làm việc nhóm, tổ chức hội họp, tổchức sự kiện, thích ứng với thay đổi, kỹ thuật văn bản, IT văn phòng, tiếng Anhgiao tiếp trong công việc, quản lý bản than, tổ chức nơi làm việc tinh gọn

Đào tạo nâng cao năng lực quản lý và lãnh đạo: Đào tạo quản lý & làm việcvới con người, tạo động lực, đánh giá hiệu quả công việc, phân công và ủy tháccông việc, thiết lập và sử dụng quyền lực, lập kế hoạch và Giám sát thực thi, giámsát, đào tạo và phát triển nhân viên, thuyết trình, quản lý thay đổi, tài chính chongười quản lý, quản lý dự án, giải quyết xung đột , chỉ đạo và hỗ trợ nhân viên,truyền thông và Xây dựng hình ảnh tổ chức và cá nhân Đào tạo chuyên môn,nghiệp vụ và chuyên ngành: Đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ chung gồm có: chiếnlược kinh doanh, lập và triển khai kế hoạch kinh doanh, quản lý thay đổi, quản lýTài chính đào tạo và Phát triển Nguồn nhân lực, nghiên cứu thị trường, marketingsản phầm & dịch vụ, định vị Thương hiệu, phát triển kênh phân phối, quản lýQuảng cáo, bán hàng và chăm sóc Khách hang, tài chính cho người quản lý , kếtoán cho người quản lý, quản trị sản xuất, quản trị rủi ro, quản lý nhân sự

Đào tạo theo chuyên ngành gồm: bưu chính, viễn thông, công nghệ thông tin,ngân hang, năng lượng - dầu khí

Đào tạo kỹ năng làm việc thiết yếu cho sinh viên sắp ra trường và sinh viênmới đi làm: Đào tạo kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng làm việcthiết yếu, giải quyết vấn đề, kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức công việc, kỹ năngquản lý bản thân, kỹ năng tin học và căn phòng, thực tập tại doanh nghiệp.

- Dịch vụ Tư vấn Nâng cao năng lực Quản trị doanh nghiệp:

Tư vấn về hệ thống pháp chế doanh nghiệp, hệ thống quản lý tài chính doanhnghiệp, hệ thống quản lý nhân sự doanh nghiệp, tuyển dụng Tư vấn hướng nghiệpcho sinh viên Tư vấn nghề và phát triển sự nghiệp, tư vấn đào tạo kỹ năng, tư vấnthực tập và việc làm

2.1.3 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

Qua thời gian, những người sáng lập công ty đã thấy được thị trường rộng lớn

và đầy tiềm năng của dịch vụ đào tạo và tư vấn, chính vì vậy Brainwork Việt Nam

đã ra đời Công ty Cổ phần Phát triển Nhân trí Việt Nam ra đời vào năm 2005 vớivốn điều lệ ban đầu là 5.000.000.000 đồng Chỉ mới phát triển trong thời gian ngắnnhưng Brainwork Việt Nam đã sớm có được nhiều sản phẩm dịch vụ hấp dẫn như:Các chương trình đào tạo bổ sung kiến thức về quản trị kinh doanh, hay chươngtrình tư vấn du học v v Với tuổi đời còn trẻ, nhưng Brainwork Việt Nam đã chiếmđược sự tin tưởng của nhiều khách hàng, đặc biệt là các công ty viễn thông với nhucầu đào tạo lớn đã trở thành bạn hàng quen thuộc của Brainwork Và Công ty đangphát triển không ngừng để mở rộng nhiều mặt hàng kinh doanh đáp ứng nhu cầucủa khách hàng Đặc biệt Việt Nam ta vừa trải qua thời kì khủng hoảng đó là năm2008-2009 thì nhu cầu đào tạo lại càng gia tăng Đây cũng chính là thời gian màBrainwork chứng tỏ mình với rất nhiều hợp đồng được kí kết và số lượng kháchhàng tăng lên không ngừng Sau đây chúng ta cùng điểm lại quá trình phát triển củaBrainwork Việt Nam:

Khi mới thành lập công ty chỉ có gần 20 nhân viên và chỉ mới phát triển kinhdoanh trên một số loại hình dịch vụ chính như: đào tạo các kĩ năng làm việc hiệuquả, đào tạo nhân viên mới, đào tạo tuân thủ bắt buộc, tư vấn du học Sau một nămhoạt động, dựa vào kết quả kinh doanh công ty đã nhận thấy rằng sản phẩm tiềmnăng và chiếm ưu thế hơn cả đó chính là những dịch vụ đào tạo Khi đã chuẩn bịchiến lược kỹ lưỡng để khai thác mảng dịch vụ này Công ty quyết định tung ra thịtrường nhiều dịch vụ đào tạo trong nội bộ doanh nghiệp hấp dẫn, giá cả cạnh tranh

Chính vì thế chỉ trong thời gian ngắn với sự năng động của đội ngũ nhân viên cũngnhư uy tín của công ty ngày càng được khẳng định Nhận thấy tầm quan trọng củađào tạo công ty quyết định phát triển thêm 1 số loại dịch vụ khác như: Đào tạochuyên môn ngiệp vụ và chuyên ngành, đào tạo nâng cao năng lực quản lý và lãnhđạo, đào tạo kỹ năng làm việc thiết yếu cho sinh viên mới ra trường và sinh viênmới đi làm.Tư vấn hướng nghiệp cho sinh viên… Và các chương trình này đềunhận được sự ủng hộ nhiệt tình của các khách hàng Đến cuối năm 2009 số nhânviên làm việc chính thức tại Công ty là 64 nhân viên

Một lần nữa để khẳng định sự thành công của công ty chúng ta có thể thấy sốnhân viên của công ty đã tăng lên: 64 nhân viên, và vốn điều lệ đã tăng lên là7.000.000.000 vào năm 2009 Hiện tại công ty có bốn phòng ban đó là phòng kinhdoanh, phòng hành chính nhân sự, phòng kế toán và phòng phát triển chương trình.Cùng đó Công ty đang có dự định phát triển thêm 1 số loại hình dịch vụ khác nhưđào tạo về ngôn ngữ cho sinh viên, hay mở thêm một số trung tâm đào tạo chinhánh để thu hút thêm nhiều đối tượng khách hàng

2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh.

VI Năng suất lao động bình quân 243,936 282,916 284,30

Bảng 2.2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần phát

triển nhân trí Việt Nam trong giai đoạn 2007-2009

(Nguồn: Phòng kinh doanh của Công ty Brainwork Vietnam)

Qua bảng hoạt động kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Pháttriển Nhân trí Việt Nam ta có thể nhận thấy:

Lợi nhuận năm 2007 là: 2.683,86 triệu đồng, năm 2008 là: 3.132,56 triệuđồng, năm 2009 là: 4.743,88 triệu đồng So với năm 2007 lợi nhuận năm 2008 đãtăng 16,72% và so với năm 2008 lợi nhuận năm 2009 đã tăng 51,44% Những con

số này có thể nói lên rằng mặc dù tuổi đời của công ty chưa lâu nhưng công ty đangrất phát triển và đang đi đúng hướng Lợi nhuận của Công ty năm 2007 đến năm

2009 luôn là giá trị dương Cũng cần nhấn mạnh đó là năm 2008, 2009 đất nướcchúng ta ít nhiều cũng đã chịu tác động của khủng hoảng kinh tế chính vì thế hầuhết các công ty đều gặp khó khăn, chính vì thế các nhu cầu về đào tạo tại nhiềucông ty cũng gia tăng, các công ty đang cần nhũng hướng đi mới, cải tiến đội ngũnhân viên để giúp tổ chức của mình vượt qua khủng hoảng Đây cũng chính là dịch

vụ mà Brainwork cung cấp và đã được sự tin tưởng của nhiều bạn hàng nên trongnăm 2008, 2009 doanh thu và lợi nhuận của Công ty không hề suy giảm mà lại cóphần phát triển

Bên cạnh đó chúng ta còn nhận thấy rằng công ty Cổ phần Phát triển Nhân tríViệt Nam cung cấp dịch vụ đào tạo rất rộng trên nhiều lĩnh vực ngành nghề, nhiềuđối tượng và ngoài ra công ty cũng có những dịch vụ khác khá hấp dẫn như: tư vấn

du học, tư vấn cho sinh viên mới ra trường…v.v Chính vì thế việc doanh thu củaCông ty tăng lên trông thấy qua các năm không phải là một điều đáng ngạc nhiên Ngoài ra chúng ta cũng cần ghi nhận việc công ty cũng đã cố gắng trong việctiết kiệm các chi phí không đáng có, hoặc do việc sắp xếp tổ chức hoạt động hợp lý

và tạo động lực cho người lao động trong công việc Nhìn vào bảng kết quả hoạtđộng sản xuất kinh doanh ta có thể thấy chi phí của Công ty cho quản lý năm 2008

đã tăng hơn 119,42% so với năm 2007 Và năm 2009 lại tăng 8,43% so với năm

2008 Qua đây chúng ta có thể thấy chi phí cho công tác quản lý không ngừng tănglên điều này chứng tỏ công ty đã quan tâm nhiều hơn đối với công tác quản lý

2.3 Những đặc điểm và các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người

lao động tại Công ty Cổ phần Phát triển Nhân trí Việt Nam.

2.3.1 Đặc điểm cơ cấu tổ chức tác động đến tạo động lực.

Dưới đây là mô hình cơ cấu tổ chức của công ty Cổ phần Phát triển Nhân tríViệt Nam Qua mô hình này chúng ta có thể thấy đây là cơ cấu theo trực tuyến chức

năng Cơ cấu này là sự kết hợp giữa hai mô hình cơ cấu theo trực tuyến và cơ cấutheo chức năng theo đó mối liên hệ giữa cấp dưới và cấp trên là một đường thẳng(trực tuyến), còn những bộ phận chức năng thì mỗi bộ phận đảm nhận một mảngchức năng riêng biệt Qua lý thuyết thì đây là loại cơ cấu có nhiều ưu điểm và dễdàng cho quản lý Một trong những chỉ tiêu để đánh giá một cơ cấu có hợp lý haykhông đó chính là việc kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty tù năm 2007 đếnnăm 2009 luôn luôn tăng lên không ngừng Đây là một bằng chứng xác thực choviệc Công ty có một cơ cấu tốt và có ảnh hưởng rất lớn đến vấn đề tạo động lực cho

người lao động Sau đây là sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần phát triển nhân

trí Việt Nam:

Bảng 2.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Brainwork Vietnam.

Đại hội đồng cổ đông

Giám đốc Hội đồng quản trị

Phòng

kế toán

Phòng nhân sự

Ban kiểm soát

: Quan hệ chỉ đạo

: Quan hệ phối hợp

: Quan hệ kiểm soát

( Nguồn: phòng hành chính nhân sự)

Nhìn vào sơ đồ ta có thể thấy đây là cơ cấu trực tuyến- chức năng Một ưuđiểm lớn của loại cơ cấu theo trực tuyến- chức năng là luồng thông tin chu chuyểntrong công ty, từ cấp trên xuống cấp dưới là rất nhanh chóng Đây là một lợi thế đểthực hiện việc phản hồi, một yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người laođộng Khi chúng ta thực hiện những chương trình đánh giá nhân viên, nhân viên vàngười đánh giá có sự phản hồi nhanh chóng về kết quả đánh giá sẽ giúp cho ngườilao động nhanh chóng khắc phục hay nhận ra những khiếm khuyết của mình Hoặcviệc khen thưởng kịp thời đối với những nhân viên xuất sắc cũng tăng thêm độnglực làm việc cho người lao động

Ngoài ra nhờ việc thông tin được chu chuyển nhanh chóng mà mọi mệnh lệnh của cấp trên đều được thực hiện kịp thời Khi có một chiến lược kinh doanh mới hay một sự thay đổi trong công ty những thông tin đến nhanh và kịp thời luôn giảm bớt rủi ro và giúp nhân viên hiểu rõ được nhiệm vụ chiến lược mới của công ty, nhân viên sẽ không bị bỡ ngỡ Đây cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động mà tôi đã trình bày ở trên đó là yếu tố: xác định nhiệm vụ và các tiêu chuẩn thực hiện công việc

Sau đây tôi xin giới thiệu qua về chức năng nhiệm vụ của các phòng ban tạiCông ty cổ phần phát triển nhân trí Việt Nam

- Phòng phát triển chương trình:

Hiện tại phòng gồm có 50 nhân viên, trong đó người lãnh đạo trực tiếp là trưởngphòng và phó phòng Ngoài ra phòng còn có những cộng tác viên giúp cho các hoạtđộng hỗ trợ khóa học, trợ giảng Tùy theo từng thời điểm số cộng tác viên có thểbiến động từ 10-20 người Chức năng của phòng là:

Tham mưu cho Ban điều hành trong việc xây dựng và đề ra các chính sách,giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty trong từng giai đoạn cụthể

Tham mưu cho Ban điều hành trong việc chỉ đạo hoạt động kinh doanh hàngngày, tối đa hoá lợi nhuận của công ty

Tham mưu cho Ban điều hành trong việc phát triển mạng lưới hoạt động; nângcao năng lực cạnh tranh cũng như quảng bá hình ảnh của Công ty trên thị trường

Làm đầu mối trong việc phối kết hợp giữa các Phòng, Ban, Chi nhánh để triểnkhai thực hiện một chính sách kinh doanh cụ thể hoặc việc cải tiến, phát triển mộtsản phẩm - dịch vụ mới.

Thực hiện các chức năng kinh doanh

- Phòng hành chính nhân sự:

Hiện tại phòng gồm có 4 người trong đó người chịu trách nhiệm chính là trưởngphòng nhân sự Chức năng của phòng là:

Tổ chức việc quản lý nhân sự toàn công ty

Thực hiện công tác tuyển dụng nhân sự đảm bảo chất lượng theo yêu cầu,chiến lược của công ty

Xây dựng chế độ lương thưởng và các biện pháp khuyến khích người lao độngtrong công ty

Nghiên cứu, soạn thảo và trình duyệt các quy định áp dụng trong công ty, xâydựng cơ cấu tổ chức của công ty- các bộ phận và tổ chức thực hiện

Phục vụ các công tác hành chính để ban giám đốc thuận tiện trong chỉ điều hành, phục vụ hành chính để các bộ phận khác có điều kiện hoạt động tốt

đạo-Hỗ trợ bộ phận khác trong việc quản lý nhân sự và là cầu nối giữa ban giám

đốc và người lao động trong công ty

- Phòng kế toán:

Theo tổng kết năm 2009 thì phòng gồm có 4 nhân viên và chịu trách nhiệmchính là kế toán trưởng Là đơn vị chuyên môn tham mưu, giúp việc cho Hội đồngquản trị và giám đốc Công ty trong các lĩnh vực: Thực hiện công tác kế toán tàichính đối với hoạt động kinh doanh của Công ty Tổ chức công tác kế toán và tàichính doanh nghiệp, với chức năng giám đốc, phân phối và tổ chức luân chuyểnvốn Xây dựng kế hoạch tài chính để chủ động cân đối vốn phục vụ có hiệu quả chosản xuất, kinh doanh và đầu tư phát triển Tổ chức phân tích hoạt động kinh tế tàichính Tổ chức kiểm tra công tác kế toán, kiểm tra quyết toán và kiểm tra việc sửdụng vốn và tài sản trong Công ty Theo dõi, quản lý đề xuất biện pháp quản lý vốncủa Công ty Thực hiện các công việc do Lãnh đạo Công ty giao phó

Phát triển thị trường trong nước và nước ngoài dựa trên chiến lược của Công

và thời kì phù hợp với chỉ đạo của lãnh đạo

2.3.2 Đặc điểm của từng phòng ban ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động

Với phòng phát triển chương chúng ta có thể nhận thấy đây là phòng có sốlượng nhân viên đông nhất trong công ty chính vì thế tạo động lực tại phòng này làmột công tác cần thiết Từ các chức năng chính của phòng ta có thể nhận thấynhững nhân viên trong phong này chính là những người đem đến dịch vụ, thực hiện,phục vụ dịch vụ, mang hình ảnh cũng như thương hiệu của Công ty đến với kháchhàng chính vì thế đội ngũ nhân viên ở đây cũng cần được tuyển chọn rất kỹ lưỡng.Với số lượng nhân viên đông để đáp ứng được tất cả các nhu cầu của mỗi nhânviên là một vấn đề khó khăn nhưng chúng ta vẫn có thể áp dụng nhiều biện pháp thiđua, khen thưởng tạo bầu không khí sôi nổi trong nhân viên

Cùng với việc thực hiện tổ chức các khóa học những nhân viên tại phòng nàythường xuyên phải di chuyển địa điểm đến những nơi công ty phục vụ đáp ứng yêucầu của khách hàng Áp lực đối với những nhân viên tại phòng này cũng rất lớnchính vì thế việc tạo động lực cho những nhân viên của phong phát triển chươngtrình là một vấn đề cần được coi trọng

Với phòng hành chính nhân sự Như chúng ta đã biết phòng hành chính nhân

sự chính là phòng chủ chốt trong việc giúp các nhà quản trị quản lý nhân viên củamình Chính vì thế việc tuyển chọn những nhân viên tại phòng này phải rất chặtchẽ, và cũng không kém phần quan trọng đó là cần tạo động lực cho những nhânviên tại phòng này

Với phòng kế toán tuy số lượng nhân viên ít nhưng đây cũng là một bộ phậnquan trọng trong tổ chức dù số người lao động nhỏ nhưng chúng ta cũng cần tạođộng lực tốt cho những nhân viên này

Phòng kinh doanh là phòng đặc biệt trong công ty, nhân viên của phòng đều lànhững người có trình độ cao và phòng luôn luôn chịu nhiều áp lực Bởi những nhânviên tại phòng phải luôn luôn tìm kiếm thị trường và khách hàng mới cũng nhưchăm sóc những khách hàng thân thuộc tại công ty Mỗi nhân viên tại phòng nàyđều chịu sức ép công việc nặng nề, bởi công việc của họ bị thúc ép bởi mục tiêu,mỗi người đều phải hoàn thành chi tiêu như một tháng cần tìm kiếm tối đa baonhiêu khóa học Như vậy việc tạo động lực cho những nhân viên này là rất cần thiết

và phải kết hợp nhiều biện pháp

2.3.3 Đặc điểm sản phẩm kinh doanh tác động đến tạo động lực

Như chúng ta đã biết sản phẩm kinh doanh của công ty là những dịch vụ về tư vấn và đào tạo như: Đào tạo nhân viên mới tuyển dụng, nhân viên, cán bộ thuyên chuyển nội bộ, chương trình đào tạo các kỹ năng làm việc hiệu quả, Đào tạo nâng cao năng lực quản lý và lãnh đạo Đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ và chuyên ngànhĐào tạo theo chuyên ngành Đào tạo kỹ năng làm việc thiết yếu cho sinh viên sắp ra trường và sinh viên mới đi làm

Tư vấn nghề và phát triển sự nghiệp, tư vấn đào tạo kỹ năng, tư vấn thực tập

và việc làm Tư vấn hướng nghiệp cho sinh viên Tư vấn về hệ thống pháp chếdoanh nghiệp, hệ thống quản lý tài chính doanh nghiệp, hệ thống quản lý nhân sựdoanh nghiệp, tuyển dụng…

Như vậy loại hình kinh doanh của công ty là về dịch vụ và mặt hàng mà công

ty cung cấp chính là những dịch vụ đào tạo Đây là một lại hình kinh doanh cao cấp.Công ty sẽ là người đứng ra sắp xếp tổ chức các khóa học, mời các giảng viên danhtiếng về tham dự , thuê địa điểm tổ chức các khóa học… Để có thể cung cấp được

loại hình dịch vụ này công ty phải cần những nhân viên có trình độ cao, từ đại họctrở lên, những người này phải am hiểu về giáo dục đào tạo, phải có mối quan hệrộng rãi có khả năng thuyết phục Việc cung cấp loại hình dịch vụ này cần đáp ữngkhách hàng ở nhiều nơi trên tỉnh thành phố khác nhau cũng như ở các quốc gia khácnhau, nên nhân viên cũng chịu nhiều sức ép công việc cũng như sự mệt mỏi.

Với đặc điểm của sản phẩm dịch vụ mà công ty cung cấp việc tạo động lực chonhững người làm trong tổ chức này cũng không thể đơn giản mà phải tìm hiều nhucầu, nguyện vọng vủa từng nhân viên, kết hợp kích thích cả về tài chính và phi tàichính, cả về vật chất cũng như tinh thần như tăng lương, thưởng, biểu dương thànhtích… Đối với những nhân viên phải đi làm việc công tác xa thường xuyên thì cầntạo động lực có những kích thích tài chính phù hợp như có công tác phí, hỗ trợ chonhân viên mọi điều kiện thuận lợi cho công tác Hay đối với những nhân viên cóthành tích mang lại nhiều hợp đồng cho công ty cũng cần có các biện pháp kíchthích hay thi đua để họ có động lực làm việc, hăng hái mang lại nhiều hợp đồng chocông ty có tiền thưởng khuyến khích nhân viên đạt thành tích tốt trong công việc

2.3.4 Đặc điểm đội ngũ nhân lực ảnh hưởng đến tạo động lực

độ đại học chiếm 83,33% năm 2007; 85,45% năm 2008; 85,94% năm 2009 Phần

lớn đều là những người có trình độ đại học và trên đại học Đây cũng là một yếu tốảnh hưởng lớn đến tạo động lực cho người lao động trong công ty Việc tạo độnglực cho những người trình độ cao sẽ khó khăn hơn tạo động lực cho những lao độngphổ thông Bởi nhu cầu của lao động phổ thông thì hầu hết đều là tiền lương haynhững khoản kích thích tài chính Nên khi tạo động lực ở những người lao động phổthông thì hầu hết sử dụng biện pháp kích thích tài chính đều hiệu quả Nhưng ởnhững lao động có trình độ thì nhu cầu của họ cũng rất cao và đa dạng Ngoài việc

họ lao động để có tài chính thì họ còn muốn có công việc ổn định, môi trường làmviệc tốt, những mối quan hệ cấp trên cấp dưới, đồng nghiệp với nhau cũng tốt đẹp,

có thể là làm việc để có những cơ hội đào tạo, đối với họ ngoài những phần thưởng

về vật chất còn cần có kích thích về tinh thần nhiều

Chính vì thế đây có thể gọi là đặc điểm riêng có của người lao động tại công tynày Chúng ta cần hiểu rõ nhu cầu người lao động là gì để tìm biện pháp kích thích.Theo như tháp nhu cầu của Maslow thì những người lao động này cần được thỏamãn những nhu cầu bậc cao Đó là nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu

tự khẳng định mình Ngoài những khuyến khích vật chất còn cần có những khuyếnkhích về tinh thần và sự công bằng trong khen thưởng cũng như xử phạt

Ngoài việc đặc trưng về trình độ thì đội ngũ người lao động tại công ty cũng

có đặc điểm riêng về giới tính cũng rất ảnh hưởng đến tạo động lực cho người laođộng

Chỉ tiêu Số lượng

(người)

Tỷ trọng (%)

Số lượng (người)

Tỷtrọng (%)

Số lượng (người)

Tỷtrọng (%)

Việt Nam ta có thể nhận thấy tỉ lệ lao động nữ luôn luôn chiếm đa số Năm 2007 tỷ

lệ lao động nữ là 85,4%; năm 2008 tỷ lệ lao động nữ là 81,8%; và năm 2009 tỷ lệlao động nữ là 78,1% Dù cũng có sự thay đổi nhưng lao động nữ vẫn chiếm tỷtrọng lớn trong công ty đây là một đăc trưng tại công ty này Chúng ta có thể nhậnthấy trong công việc tại công ty về mảng kinh doanh thì phái nữ bao giờ cũng có sựmềm dẻo trong cách giao tiếp, nên rất phù hợp cho coong việc kinh doanh Còn vềmảng làm phát triển chương trình, trợ giảng cho các khóa học, chuẩn bị cho cáckhóa đào tạo thì đặc điểm cẩn thận phái nữ luôn chiếm ưu thế hơn Chính vì thế đặcthù tại công ty sẽ có nhiều nhân viên nữ hơn nhân viên nam

Do sự khác biệt này mà việc tạo động lực cho người lao động tại công ty nàycũng có những điểm khác biệt riêng Đối với nhân viên nữ họ cần kích thích về tinhthần vì người lao động nữ thường nhạy cảm hơn nam giới Họ cần môi trường làmviệc chuyên nghiệp nhưng cũng không kém phần tình cảm, mối uan hệ giữa đồngnghiệp với nhau hay giữa cấp trên với cấp dưới phải tốt đẹp Đối một số lao động

nữ khác họ lại muốn có một công việc ổn định, người lao động nữ tại Việt Nam vẫn

có một đặc trưng là vướng bận nhiều cho gia đình, nên nhiều lao động nữ chấp nhậnlàm một công việc lương thấp nhưng đổi lại có sự ổn định hơn là làm công việcluôn luôn thay đổi không có sự ổn định

Như vậy khi tạo động lực cho người lao động tại Công ty những nhà quản lýcần chú ý tạo động lực cho lao động nữ khác với lao động nam Với đặc trưng là laođộng nữ nếu công ty có những phúc lợi hay trợ cấp cho lao động nữ như trợ cấpsinh con và nuôi con nhỏ hay những ngày nghỉ khi gia đình có việc bận, con ốm,…

sẽ kích thích được nhiều cho người lao động nữ Còn với lao động nam thì họthường quan tâm nhiều đến cơ hội thăng tiến, hay cơ hội được học hỏi, được đàotạo, từ những đặc điểm khác nhau như vậy thì các nhà quản trị công ty cần chú ýtìm phương pháp tạo động lực thích hợp cho lao động nam và lao động nữ

Ngoài ra còn một số yếu tố khác cũng ảnh hưởng đến tạo động lực cho ngườilao động tại công ty cổ phần phát triển nhân trí Việt Nam đó là thâm niên của ngườilao động Như chúng ta biết thực trạng tại công ty đang xảy ra đó là nhân viênkhông gắn bó với công ty, vậy các nhà quản trị cần có biện pháp nào để kích thíchnhân viên găn bó thêm với công ty Những người đã làm việc ở công ty lâu năm thìđược sự đãi ngộ như thế nào so với những người ít thâm niên hơn Điều này công typhải có chính sách rõ ràng hợp lý Ví dụ như: nhưng người có thâm niên thì sẽ có

thêm hệ số lương thâm niên hay những người có thâm niên thì sẽ có cơ hội đượcthăng tiến hay được đi đào tạo…Việc đó sẽ khuyến khích nhân viên gắn bó vớicông ty hơn.

Khi tạo động lực cho người lao động các nhà quản trị còn nên quan tâm đếnyếu tố tuổi tác

Biểu đồ 2.3.4.3: Cơ cấu lao động theo tuổi của công ty Brainwork Vietnam

Nhìn vào biểu đồ chúng ta thấy rằng phần lớn đội ngũ nhân lực tại công ty lànguồn nhân lực trẻ với nhiều sức sáng tạo, năng động, nhiệt tình, các nhà quản trịnên quan tâm đến động cơ làm việc của nhóm nhân lực trẻ này, phần lớn là nhữngkhuyến khích về tài chính như tăng lương, thưởng sẽ tạo động lực lớn cho nhómngười này, hay thường xuyên có những buổi dã ngoại, nghỉ mát, đi chơi vừa tăngthêm sự gắn bó giữa các nhân viên vừa giúp nhân viên thỏa mãn được nhu cầu xã hội,lấy lại tinh thần làm việc Còn đối với nhóm người từ 35 tuổi trở lên, mặc dù chiếm tỷ lệnhỏ nhưng hầu hết đều là những người nắm vị trí then chốt trong công ty Việc tạo độnglực cho nhóm đối tượng này khác với nhóm tuổi từ 21-35, bởi với độ tuổi từ 35 trở lên,hầu hết mọi người đều có gia đình riêng, việc kích thích chỉ bằng tài chính trực tiếp sẽkhông thể thỏa mãn nhu cầu của nhóm lao động này, họ cần công việc ổn định, cácchính sách đãi ngộ cao, hay những cơ hội thăng tiến Các nhà quản trị cần căn cứvào những đặc điểm khác nhau để tìm ra biện pháp kích thích thích hợp