Hoàn thiện Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel

Từ những nhận định trên và qua thời gian thực tập tại công ty em đã lựa chọn đề tài “Hoàn thiện Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel”, khóa luận đư

TÓM LƯỢC

Tổng công ty cổ phần bưu chính Viettel là một công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ bưu chính như chuyển phát thư từ hàng hóa, logistics, sim thẻ,… Với tình hình kinh tế ngày càng phát triển như hiện nay, dịch vụ bưu chính ngày càng được sử dụng nhiều hơn kéo theo là sự cạnh tranh gay gắt của thị trường, công ty không khỏi có nhiều cơ hội hơn để phát triển nhưng cũng có những khó khăn từ môi trường bên trong, bên ngoài công ty Để nâng cao sức cạnh tranh và phát triển bền vững công ty cần có những chiến lược kinh doanh vượt trội so với đối thủ của mình.

Từ những nhận định trên và qua thời gian thực tập tại công ty em đã lựa chọn đề tài

“Hoàn thiện Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel”, khóa luận được kết cấu thành các phần:

Phần mở đầu

Trong chương này, khóa luận khẳng định tính cấp thiết của đề tài từ đó xác lập về tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài, các mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và kết cấu khóa luận.

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về chiến lược và hoạch định chiến lược cạnh tranh.

Trong chương 1, khóa luận đưa ra một số lý thuyết, khái niệm về chiến lược và hoạch định chiến lược cạnh tranh nhằm lấy đó làm cơ sở lý thuyết cho khóa luận.

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel

Chương 2 vận dụng cơ sở lý thuyết đã đưa ra ở chương 1 và qua các phương pháp thu thập dữ liệu, phân tích dữ liệu thực tế, khóa luận mô tả, phân tích và đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, nguyên nhân công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng công ty cổ phần bưu chính Viettel

Chương 3: Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel

Từ những thực trạng và phân tích đánh giá ở chương 2, trong chương 3 khóa luận đưa ra các đề xuất nhằm giải quyết các vấn đề trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng công ty cổ phần bưu chính Viettel.

Kết luận

Khẳng định và chốt lại vấn đề nghiên cứu của khóa luận.

LỜI CẢM ƠN

Trước hết em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy cô giáo trong trường Đại học Thương Mại, đặc biệt là sự hướng dẫn và chỉ bảo tận tình của thầy giáo Th.S Phan Đình Quyết đã giúp em hoàn thành bài khóa luận này.

Trong thời gian thực tập, em đã được tiếp xúc với môi trường làm việc thực tế và rút ra được nhiều kinh nghiệm cho bản thân Em xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo cùng toàn thể Tổng công ty cổ phần bưu chính Viettel đã giúp đỡ và tạo điều kiện cho

em trong suốt quá trình thực tập tại công ty.

Cuối cùng em xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè đã luôn bên cạnh ủng hộ

và giúp đỡ em hoàn thành bài khóa luận này.

Mặc dù có nhiều cố gắng nhưng khóa luận không thể tránh khỏi thiếu sót, em mong nhận được sự giúp đỡ và góp ý của thầy cô giáo và các bạn độc giả để khóa luận của em được hoàn thiện hơn.

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày 5/12/2018

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Hoàng Quân

MỤC LỤC

TÓM LƯỢC i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU v

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đền đề tài 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 3

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

5 Phương pháp nghiên cứu 4

6 Kết cấu đề tài 5

CHƯƠNG I NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI 6

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN 6

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản 6

1.1.2 Một số lý thuyết cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp thương mại 9

1.2 PHÂN TÍCH NỘI DUNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 18

1.2.1 Sáng tạo tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp 18

1.2.3.3 Hoạch định triển khai chiến lược cạnh tranh 30

1.2.4 Xác định những chính sách và biện pháp thực hiện 31

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL 32

2.1 Khái quát chung về Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel 32

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel 32 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty 34

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty 35

2.2 Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty 37

2.2.1 Về công tác kinh doanh 37

2.2.2 Công tác quản lý 40

2.2.2.4Công tác tổ chức nhân sự và công tác khác 41

2.2.3 Về công tác quản lý , khai thác sử dụng tài sản của công ty 42

2.2.4 Nội dung của tiến trình hoạch định kinh doanh của công ty 42

2.2.5 Đánh giá chung về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty 49 CHƯƠNG III MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL TRONG THỜI GIAN TỚI 51

3.1 Một số quan điểm và phương hướng hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh 51

3.1.1 Quan điểm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty 51

3.1.2 Phương hướng hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh 52

3.1.3 Mục tiêu đặt ra cho công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel 53

3.2 Các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel 55

3.2.1 Hoạch định nội dung chiến lược 55

3.2.2 Các giải pháp liên quan đến việc phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh 56

3.2.2.1 Giải pháp phân tích và đánh giá các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài 56

3.2.3 Giải pháp lựa chọn mô hình chiến lược kinh doanh phù hợp 63

3.2.4 Lựa chọn chiến lược và phương án chiến lựơc 66

3.2.5 Một số giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức hoạch định chiến lược kinh doanh ở Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel 68

KẾT LUẬN 70 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Ma trận EFAS 16

Bảng 1.2: Ma trận IFAS 17

Bảng 1.3: Cấu trúc phân tích TOWS CLKD 17

DANH MỤC BIỂU Biểu 2.1: Tình hình cung cấp các loại hình dịch vụ cho khách hàng trong giai đoạn 2016-2018 37

Biểu 2.1 Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2017 39

Biểu 2 3 Doanh Thu 2016 – 2018 của công ty 39

Biểu 2.4: Tổng mức và cơ cấu vốn của Công ty 40

DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ: 2.1 quy trình nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp: 18

Sơ đồ 1.2: Các bước xây dựng ma trận phân tích ngoại vi (Ma trận EFE) 26

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của công ty được thể hiện qua sơ đồ sau: 36

Sơ đồ 11: Cơ cấu tổ chức của Công ty 36

DANH MỤC HÌNH Hình 1.1: Cấu trúc ma trận BCG 14

Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh 22

Hình 1.3: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp 23

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong những năm gần đây nền kinh tế Việt Nam đang chuyển đổi sang nền kinh

tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa và mở cửa hội nhập với nền kinh tế thế giới mở ra nhiều cơ hội cũng như thách thức cho các công ty sản xuất kinh doanh Sự

mở cửa hội nhập đã góp phần tạo ra một thị trường rộng lớn hơn cho các doanh nghiệp đồng thời cũng tạo ra sự canh tranh gay gắt hơn, cạnh tranh không chỉ giữa các doanh nghiệp trong nước mà còn có sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh nước ngoài Chính vì vậy, để tồn tại và phát triển được các doanh nghiệp cần có hướng đi mới cho mình, ứng phó linh hoạt trước những sự thay đổi của môi trường kinh doanh.

Chuyển sang nền kinh tế mở, Việt Nam đang từng bước hội nhập vào xu thế tự

do hóa thương mại toàn cầu, trong đó việc tham gia AFTA của Việt Nam được coi là bước khởi đầu quan trọng nhất Nhưng việc gia nhập này lại tạo ra rất nhiều thách thức đối với các doanh nghiệp trong nước Sự miễn giảm thuế quan xuống còn 0 – 5% sẽ thu hút các doanh nghiệp nước ngoài Khi đó các doanh nghiệp của Việt Nam không chỉ phải cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước mà còn cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài đặc biệt là các doanh nghiệp của Trung Quốc Để vượt qua cơn bão kinh tế này đòi hỏi các doanh nghiệp cần có tiềm lực về tài chính, con người, công nghệ kỹ thuật,… cũng như sự nhạy bén với những hướng đi mới, chiến lược mới Tuy nhiên, thị trường hiện nay đang mang tính cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp đều đang cố gắng tìm mọi cách để lôi kéo khách hàng về phía mình, do vậy để nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn này doanh nghiệp cần phải có những kế hoạch, chiên lược đúng đắn, kịp thời và phù hợp.

Tổng công ty cổ phần bưu chính Viettel là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ bưu chính như chuyển phát thư từ hàng hóa, logistics, sim thẻ,… Với tình hình kinh tế ngày càng phát triển như hiện nay, dịch vụ bưu chính ngày càng được sử dụng nhiều hơn kéo theo là sự cạnh tranh gay gắt của thị trường, công ty không khỏi có nhiều cơ hội hơn để phát triển nhưng cũng có những khó khăn từ môi trường bên trong, bên ngoài công ty Để nâng cao sức cạnh tranh và phát triển bền vững công ty cần có những chiến lược kinh doanh vượt trội so với đối thủ của mình để

từ đó mở rộng và phát triển thị trường, tăng khả cung cấp dịch vụ từ đó tăng doanh thu

và lợi nhuận.

Qua quá trình tìm hiểu và tiếp xúc thực tế tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel, tôi nhận thấy rằng công ty chưa quan tâm đến

vấn đề hoạch định chiến lược kinh doanh Nhận thức được tầm quan trọng của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh đồng thời mong muốn góp phần hoàn thiện quá

trình kinh doanh của công ty một cách hiệu quả tối ưu, tôi đã chọn đề tài: “Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel ” làm

khóa luận tốt nghiệp của mình.

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đền đề tài

Hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược từ lâu không còn là vấn đề nghiên cứu mới Từ trước đến nay, trên thế giới đã có nhiều tác giả với nhiều công trình nghiên cứu khác nhau Trong đó có một số công trình như sau:

2.1 Tình hình nghiên cứu đề tài ở Việt Nam

[1]“Giáo trình quản trị chiến lược”- Đại học kinh tế quốc dân- PGS.TS Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm Cuốn sách đưa ra tổng quát chung về quản trị chiến lược như: xây dựng chiến lược bao gồm các hoạt động phân tích môi trường của doanh nghiệp, xây dựng các lợi thế cạnh tranh, giới thiệu các loại chiến lược Thực hiện chiến lược bao gồm cá hoạt động phân tích, lựa chọn chiến lược và đánh giá chiến lược bao gồm các hoạt động kiểm soát đánh giá và điều chỉnh chiến lược Ngoài ra cuốn sách còn đề cập đến chiến lược kinh doanh toàn cầu và ứng dụng của quản trị chiến lược vào doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Cuốn sách [2]“Chiến lược kinh doanh quốc tế”- Đại học Thương Mại, GS.TS Nguyễn Bách Khoa đưa ra các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược, các phương thức cạnh tranh trên thị trường quốc tế, các phương thức thâm nhập thị trường quốc tế như thị trường châu Âu châu Á.

[3]“Slide bài giảng quản trị chiến lược” – Đại học Thương Mại, Bộ môn Quản trị chiến lược tổng hợp một cách khái quát nhất các kiến thức cơ bản về quản trị chiến lược, các lý thuyết liên quan đến quản trị chiến lược, quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh và quy trình hoạch định chiến lược phát triển thị trường.

[4]Luận văn “Hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội của công ty

CP Đa Phong Cách” – Đại học Thương Mại – Phạm Thu yến, 2011 Luận văn tập trung vào thực trạng hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường Hà Nội của công ty.

Từ đó đưa ra nhận định và giải pháp kiến nghị góp phần đẩy mạnh hoạt động thâm nhập thị trường Hà Nội của công ty.

[5]Luận văn “Hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường tiêu thụ của công ty cổ phần Tràng An” – Đại học Thương Mại – Nguyễn Mạnh Hà, 2007 Luận văn phân tích tình hình hoạch định chiến lược phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm tại công ty cổ phần Tràng An Qua đó chỉ ra những yếu kém, hạn chế của công tác hoạch định chiến

lược phát triển thị trường và đưa ra các đề xuất, giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này tại công ty.

[6]Luận văn “Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư xây dựng và thương mại Tân Phát” – Đại học Thương Mại – Nguyễn Thị Hạnh, 2011 Luận văn đề cập và tập trung phân tích tình hình hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty, đưa ra những nhận định và giải pháp góp phần đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của công ty.

2.2 Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới

[7]Fred R.David (2000), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Hà Nội là một cuốn sách trình bày những kiến thức cơ bản về quản trị chiến lược Cuốn sách trình bày một cách hệ thống những khái niệm chung cho đến phân tích từng vấn

đề cụ thể về chiến lược Cuốn sách này cũng phân tích rõ giai đoạn hoạch định chiến lược gồm ba hoạt động cơ bản là tiến hành nghiên cứu, hòa hợp trực giác và phân tích, đưa ra quyết định.

Gary D.Smith đã đưa ra những kiến thức rất cơ bản và cần thiết từ khái niệm chiến lược , sách lược kinh doanh đến phân tích môi trường ngành cụ thể trong cuốn [8]“Chiến lược và sách lược kinh doanh” Cuốn sách này chỉ ra cách thức hoạch định chiến lược, sách lược kinh doanh cho các tập đoàn kinh tế lớn và ở cấp doanh nghiệp thành viên, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lược, sách lược kinh doanh đó.

3 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài khóa luận hướng tới các mục tiêu cụ thể sau:

Một là hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của công

ty kinh doanh.

Hai là thông qua đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng

công ty cổ phần Bưu chính Viettel để chỉ ra những thành công, hạn chế và nguyên nhân dẫn đến thực trạng đó.

Ba là đề xuất một số giải pháp nhằm thực hiện công tác hoạch định chiến lược

kinh doanh của công ty cùng một số vĩ mô với nhà nước để tạo môi trường cho quá trình thực hiện những đề xuất của hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng công ty

cổ phần Bưu chính Viettel.

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu: các nhân tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc của các nhân tố môi trường bên ngoài, bên trong có ảnh hưởng đến quá trình hoạt động kinh doanh của Công ty.

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về nội dung đề tài: Đưa ra các nhân tố, điều kiện, lực lượng, nguồn

lực ảnh hưởng đến hoạt động hoạch định chiến lược cạnh tranh của công ty Từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty.

- Phạm vi về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu liên quan đến thị trường

trong nước và quốc tế về dịch vụ bưu chính.

- Phạm vi về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu tại Tổng công ty cổ phần

Bưu chính Viettel trong những năm gần đây, tập trung và giai đoạn năm 2016-2018.

Từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả của hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty giai đoạn 2019-2021.

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp định tính

Thông qua các dữ liệu đã thu thập, tiến hành thống kê, phân tích tổng hợp và đưa

ra các nhận xét, kết luận về các vấn đề liên quan đến hoạch định cạnh tranh của Công ty.

5.2 Phương pháp định lượng

Xử lý dữ liệu thông tin từ phiếu điều tra thu được bằng các phần mềm Words, Excel, vẽ biểu đồ, sử dụng các phương pháp so sánh, phương pháp phân tích tổng hợp, phân tích đánh giá các dữ liệu đã thu thập được qua các năm để thấy được tình hình hoạt động của Công ty

5.3 Phương pháp thu thập dữ liệu:

5.3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:

Phương pháp quan sát trực tiếp; phương pháp phát phiếu điều tra để thu thập thông tin từ nhân viên, phỏng vấn nhà quản trị các cấp để tìm hiểu công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh và thực trạng của việc áp dụng phân tích Tows hoạch định chiến lược cạnh tranh của công ty.

5.3.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:

báo cáo tài chính, thống kê nhân lực, báo cáo thành tich, kết quả hoạt động, thông tin công bố trên website công ty Số liệu từ trang web của Tổng cục thống kê…

5.4 Phương pháp xử lý dữ liệu:

Phương pháp mô hình hóa các nội dung, dữ liệu, thông tin dưới dạng các mô hình, hình vẽ, sơ đồ; phương pháp tư duy kinh tế để nhìn nhận, đánh giá các vấn đề dưới góc độ kinh tế; phương pháp diễn giải quy nạp để đánh giá vấn đề một cách rõ ràng, tổng quát.

6 Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, khóa luận gồm 3 chương nội dung chính:

- Chương 1: Một số lý luận cơ bản về chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

- Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel.

- Chương 3: Đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel.

CHƯƠNG I NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH TRONG DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản

- Khái niệm:

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chiến lược tổng quát, toàndiện, được thiết lập nhằm bảo đảm cho việc hoàn thành sứ mệnh và đạt được cácmục tiêu của doanh nghiệp

Hay nói cách khác, chiến lược là:

+ Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn ( phương hướng)?+ Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt độngnào doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó( thị trường, quy mô)?

+ Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnhtranh trên những thị trường đó( lợi thế)?

+Những nguồn lực nào( kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực

kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được( các nguồn lực)?+Những nhân tố từ môi trường bên ngoài có ảnh hường tới khả năng cạnhtranh của doanh nghiệp( môi trường)?

+ Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong vàngoài doanh nghiệp cần là gì ( các nhà góp vốn)?

- Nội dung:

Với tư cách là một kế hoạch lớn, định hướng, chiến lược bao hàm những nộidung cơ bản sau:

Phương án sản phẩm của doanh nghiệp:

Phương án sản phẩm quy định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp Nó trảlời cho câu hỏi: Doanh nghiệp có thể làm được gì, muốn làm gì và cần phải làm gì?Điều đó có nghĩa là trong thời kỳ chiến lược , doanh nghiệp sẽ cung cấp cho thịtrường sản phẩm gì, đó có phải là sản phẩm hiện có hay là một sản phẩm mới, khácbiệt hoàn toàn so với sản phẩm hiện có, hay chỉ đơn thuần chỉ là một sự cải tiến so

với nó Xác định đúng đắn sản phẩm của chiến lược kinh doanh cho phép tập trungtoàn bộ nỗ lực vào việc thực hiện những mục tiêu đã định.

Thị trường của doanh nghiệp:

Sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp sẽ được đem bán vào thị trường nào,trong nước hay nước ngoài? Và khách hàng mục tiêu của nó là ai? Ở đâu? Trongchiến lược kinh doanh phải làm rõ điều đó Trong thời kỳ chiến lược, doanh nghiệp

có thể tiếp tục kinh doanh trên thị trường truyền thống của mình được không, haytrên một thị trường mới mẻ hoặc cả hai

Hai nội dung trên của chiến lược tạo nên cặp sản phẩm- thị trường, có tácdụng định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp trong một thời gian dài Việcthay đổi một trong hai yếu tố đó hoặc cả hai, sẽ làm cho định hướng chiến lượckinh doanh của doanh nghiệp thay đổi

Véc tơ tăng trưởng của kinh doanh :

Véc tơ tăng trưởng của doanh nghiệp mô tả quy mô tăng trưởng, tốc độ tăngtrưởng và hướng tăng trưởng của doanh nghiệp Trong thời kỳ chiến lược, cần xácđịnh rõ để hàon thành mục tiêu đã định, cần phải tăng quy mô đến mức nào, và đểđạt được quy mô đó sau một thời gian nhất định thì tốc độ tăng trưởng hàng năm làbao nhiêu Trên thực tế quy mô tăng trưởng có thể nhỏ hơn quy mô ban đầu và tốc

độ tăng trưởng âm Điều này xảy ra khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược thu nhỏhay chiến lược cắt giảm

Các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Chiến lược và quản trị chiến lược thường quan tâm nhiều hơn trong điều kiệncạnh tranh gay gắt Vì vậy trong chiến lược, các nhà quản trị cần phải chỉ ra các lợithế- vũ khí cạnh tranh của mình Trong những giai đoạn cụ thể so với các đối thủcạnh tranh của mình, doanh nghiệp có thể có các lợi thế khác nhau như sự dồi dào

về vốn, công nghệ hiện đại, trình độ tay nghề cũng như tinh thần làm việc của độingũ nhân viên., năng lực quản trị, khả năng của bộ phận nghiên cứu và phát triển( các sáng chế và phát minh), uy tín của sản phẩm và doanh nghiệp nói chung…Việc sử dụng các lợi thế đó như thế nào trong thời kỳ chiến lược và làm thế nào đểcác lợi thế đó trở thành những điểm mạnh thực sự của doanh nghiệp? Điều này cầnđược các nhà hoạch định chiến lược trình bày cụ thể trong chiến lược kinh doanh.Các biện pháp tạo ra sức mạnh dồng bộ của doanh nghiệp

Bên cạnh những lợi thế, điểm mạnh, các doanh nghiệp cũng cần phải biếtcách khai thác các yếu tố khác một cách hợp lý và mang lại hiệu quả cao để tạo rasức mạnh tong cạnh tranh Điều này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với nhữngdoanh nghiệp nhỏ và yếu hay mới thành lập, khi mà các đối thủ cạnh tranh cónhững lợi thế mạnh hơn Với những yếu tố sẵn có với một sự sắp xếp và sử dụnghợp lý sẽ tạo ra cho doanh nghiệp “ tính trồi” đó chính là sức mạnh tổng hợp củadoanh nghiệp.

- Vai trò

Chiến lược kinh doanh có vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triểncủa doanh nghiệp Trong quản lý doanh nghiệp hiện đại, người ta đặc biệt chú trọngđến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp theo chiến lược Bởi vì chiến lượckinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích kinh doanh và hướng đi của mình.Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp lắm bắt được các cơ hội thị trường vàtạo ra được lợi thế cạnh tranh trên thị trường bằng cách sử dụng các nguồn lực cóhạn của doanh nghiệp một cách có hiệu quả để đạt đựơc mục tiêu đề ra

- Chiến lược kinh doanh cho phép doanh nghiệp tự nhận thức được những ưutiên cũng như tận dụng đựơc các cơ hội để đưa ra những chỉ dẫn tốt hơn cho tổchức về “ Cái gì mà doanh nghiệp cần cố gắng thực hiện và đạt tới ”

- Nhìn nhận khách quan hơn về khả năng thực hiện mục tiêu quản trị, không

bị hạn chế bởi ý chí khách quan

- Chiến lựơc kinh doanh cho phép tăng cường sự hợp tác và kiểm soát nhữngcải tiến hoạt động của doanh nghiệp

- Tối thiểu hoá tác động có hại

- Cho phép đưa ra những quyết định quan trọng có hiệu quả để hỗ trợ cho cácmục tiêu đề ra

- Chiến lược kinh doanh cho phép doanh nghiệp phân phối hiệu quả thời gian

và các nguồn lực cho các cơ hội, mục tiêu đã xác định Cho phép nhà quản lý kiểmsoát được mức độ hợp lý của ngân sách cạnh tranh

- Khuyến khích những ý tưởng táo bạo và mạo hiểm trong tương lai

- Chiến lược kinh doanh kích thích tư duy tích cực đối với sự đổi mới doanhnghiệp để thích ứng nhanh với các tình thế gặp phải Với những lợi ích như vậy,

hiệu quả quản lý sẽ tăng ổn định, bền vững trong môi truờng cạnh tranh đầy biếnđộng.

1.1.2 Một số lý thuyết cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp thương mại

- Các giai đoạn của quản trị chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp thương mại

Quản trị chiến lược kinh doanh được hiểu là quá trình hoạch định , triển khaithực hiện và kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Quá trìnhnày bao gồm một tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sựthành công lâu dài đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Như vậy quản trị là hoạt động của các nhà quản trị (mà thông thường làcác nhà quản trị cấp cao) nhằm xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch tổngquát, toàn diện mang tính hiệu quả lâu dài cho doanh nghiệp Quản trị chiến lượctập trung vào việc hợp nhất quá trình sản xuất, tài chính, marketing, tiêu thụ sảnphẩm, nhân sự, nghiên cứu và phát triển để đạt được sự thành công cho doanhnghiệp Trong thời kỳ quản trị chiến lược mọi nỗ lực đều hướng tâm vào quản trịchiến lược

Quản trị chiến lược tuy có phạm vi áp dụng rộng rãi nhưng không phải làcông cụ vạn năng để đi đến thành công hay là một phương thuốc chữa bách bệnh.Cần phải lưu ý một số vấn đề sau đây:

Thứ nhất: Chiến lược không phải là một khuôn mẫu cứng nhác cho tương lai,bởi vì các điều kiện của môi trường kinh doanh luôn thay đổi và tương lai càng dàithì sự thay đổi càng lớn và khó nhận biết trước Khi xây dựng chiến lược, các nhàquản trị cấp cao cố gắng nhận biết được tương lai của doanh nghiệp và cố gắng đạtđược các mục tiêu đề ra nhờ vào các phương án cụ thể

Thứ hai: quản trị chiến lược không đơn thuần chỉ là sự dự báo một kết quảnào đó rồi mới tìm cách đạt được kết quả dự báo Cần phải làm rõ những vấn đềmang tính nền tảng như hướng đi của doanh nghiệp, mục tiêu cơ bản, tình hình thịtrường

Thứ ba: Quản trị chiến lược không phải là phương pháp luận, một sơ đò côngnghệ hay thủ pháp được định ra một các cứng nhắc Quản trị chiến lược bao gồmcác hình thức, cách thức, các công cụ khác nhau của kế hoạch hoá được sử dụng

đan xen và là bộ phận không thể tách rời trong toàn bộ quá trình quản trị kinhdoanh.

Quá trình quản trị kinh doanh được chia làm ba giai đạn: hoạch định chiếnlược, triển khai và kiểm tra, đánh giá thực hiện chiến lược

- Giai đoạn hoạch định chiến lược bao gồm: phân tích hoạt động kinh doanh

để nhận biết các cơ hội và nguy cơ, các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp:Xác định chức năng nhiệm vụ chủ yếu và các mục tiêu dài hạn, phân tích và lựachọn các phương án chiến lược

- Giai đoạn thực hiện chiến lược: Giai đoạn này đòi hỏi doanh nghiệp phải cụthể hoá cac mục tiêu dài hạn thành các mục tiêu hàng năm, các mục tiêu tổng quátthành các mục tiêu bộ phận, đề ra các chính sách động viên nhân viên, phối hợphành động để đảm bảo thực hiện được chiến lược đè ra với kết quả cao nhất có thểđược Quản trị chiến lược giai đoạn này còn bao hàm cả việc duy trì văn hoá, hỗ trợcho việc thực hiện chiến lược, tạo ra hay điều chỉnh một cơ cấu tổ chức có hiệuquả, xây dựng hệ thống thông tin

- Giai đoạn kiểm tra đánh giá chiến lược: Giai đoạn này sẽ đánh giá các kếtquả của các quá trình trên, cần phải kiểm tra chiến lược xem có tiến hành đúng như

dự định không Trong trường hợp không thì cần áp dụng những điều chỉnh chiếnlược nào Giai đoạn này bao gồm việc đo lường, xác định các kết quả, thành tíchcủa các nhân đơn vị, phát hiện sai lầm và áp dụng các biện pháp sửa chữa sai lầm

- Khái niệm hoạch định chiến lược

Hoạch định chién lược là quá trình liên quan đến tư duy và ý chí của conngười, bắt đầu bằng việc xác định mục tiêu, định rõ chiến lược, chính sách, quy tắc,thủ tục, các kế hoạch chi tiết và các vấn đè kinh doanh nhằm đạt được mục tiêukinh doanh của doanh nghiệp, đây là sự liên kết tất cả mọi nỗ lực hoạt động củacông ty vào việc thoả mãn khách hàng, hoàn thiện chất lượng và đạt được các mụctiêu kinh doanh của công ty

Khi triển khai các kế hoạch chiến lược các nhà quản trị và các thành viên ápdụng các phương pháp tiếp cạn toàn bộ tổ chức Nhiệm vụ chung của kế hoạchchiến lược và quản trị là hướng toàn bộ nỗ lực cua công ty vào khách hàng, nhằmthoả mãn tối đa nhu cầu của họ, qua đó thúc đẩy sự bền vững của con người, tuy

nhiên để thực hiện được chiến lược đề ra cần phải có kế hoạch tác nghiệp thực hiệntốt công viêc tốt hơn.

- Vai trò của hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là công việc của ccá nhà quản trị cấp cao đồng thờiviệc hoạch định chiến lược phụ thuộc vào chủ quan người đề ra, tuy nhiên hoạchđịnh vẫn rất cần thiết bởi nó có vai trò quan trọng:

- Hoạch đinh chiến lược giúp cho nhà quản trị nhận diện được các thời cơkinh doanh trong tương lai để từ đó điều chỉnh các hoạt dộng ở hiện tại nhằmhướng về mục đích rong tương lai

- Trong quá trình hoạch định chiến lược, các quản trị gia dự kiến trước đượccác sự kiện, biến cố có thể xảy ra, nếu biến cố đó là có lợi nhà hoạch định chiếnlược sẽ đưa ra chiến lược hợp lý nhằm tận dụng một cách tốt và có hiệu quả caonhất Nếu như đó là một sự cố, những biến cố thay đổi không có lợi cho doanhnghiệp thì nhà quản trị sẽ dự định những chiến lược nhằm tránh khỏi những thiệthại không đáng có hoặc chí ít cũng làm giảm nhẹ mức độ thiệt hại khi biến cố bấtlợi đó xảy ra

- Nhờ có việc nghiên cứu và phân tích môi trường kinh doanh cộng với việcbiết rõ nỗ lực của mình, nhà hoạch định sẽ đưa ra chiến lược nhằm tận dụng cơ hộicũng như khả năng, nguồn lực của mình biến cơ hội thành kết quả Đồng thời nhờ

có hoạch định chiến lược nhà quản trị có sự đối phó kịp thời khi môi truờng kinhdoanh tiếp tục biến đổi và triển khai đúng các chương trình hành động của mình

- Những nguyên tắc hoạch định chiến lược kinh doanh

Trong bất kỳ doanh nghiệp nào đều phải tuân theo những nguyên tắc nhấtđịnh của nó, đặc biệt là công tác hoạch định Một số nguyên tắc cơ bản trong hoạtdộng hoạch định bao gồm:

- Nguyên tắc tập trung dân chủ:

Hoạch định chiến lược kinh doanh phỉa dựa trên cơ sở các giá trj chung củadoanh nghiệp để đảm bảo sự chấp thuận của đông đảo thành viên Trong hoạchđịnh luôn phải xuất phát từ lợi ích đại cục, phục vụ cho sự phát triển của doanhnghiệp Như vậy phải lựa chọn các ưu tiên, hy sinh các mục tiêu ngắn hạn cho cácmục tiêu dài hạn

Hoạch định chiến lược kinh doanh phải được tiến hành một cách tập trung, từtrung tâm đầu não: Ban giám đốc, hội đồng quản trị nhưng tựu chung lại phải pháthuy được tính dân chủ, huy động đông đảo thành viên tham gia nhưng vẫn phảiđảm bảo được tính tập trung.

- Nguyên tắc hài hoà lợi ích:

Một chiến lược kinh doanh chỉ có thể được thực hiện tốt khi được thực hiệnmột cách tự giác, do đó phải được đa số chấp thuận Do vậy, hoạch định chiến lượcphải đảm bảo được sự cân bằng hài hoà giữa các lợi ích kinh tế, chính trị của cáctác nhân có liên quan như người lao động, các cổ đông, chủ đầu tư, giới quản trị…đặc biệt trong doanh nghiệp tư nhân, nguyên tắc này rất cần xem trọng vì ràng buộcgiữa các bên trong doanh nghiệp tư nhân rất lỏng lẻo

- Nguyên tắc khoa học và thực tiến:

Nguyên tắc này cần được tuân thủ trong suốt quá trình hoạch định chiến lược,bởi đây là nguyên tắc đảm bảo tính khách quan và tính khả thi Nguyên tắc khoahọc và thực tiễn yêu cầu phải xuất phát từ thực tiễn tình hình của môi trường kinhdoanh bên ngoài cũng như nội lực bên trong của doanh nghiệp và dùng các phươngtiên,tư duy khoa học để hoạch định chiến lược kinh doanh Hoạch định chiến lược

là mộ quá trình tư duy của con người do đó cần tránh sự can thiệp chủ quan duy ýchí

- Nguyên tắc liên tục:

Hoạch định chiến lược kinh doanh không phải là một hành vi mà là một quátrình, chính vì vậy phải thực hiện liên tục Hoạch định chiến lược kinh doanh cònphải tiếp tục ngay cả khi chiến lược đã được hình thành, bởi môi trường luôn thayđổi, thông tin cho hoạch định cũng vậy, luôn phải bổ xung thay đổi cho phù hợp.Đặc biệt hay xảy ra hiện tượng khủng hoảng của nhiều doanh nghiệp khi quá trungthành với chiến lược kinh doanh, khi nó đã không còn phù hợp nữa Trong khi đócác đối thủ cạnh tranh đã ra sự thay đổi chiến lược trong môi trường nhiều biếnđộng

- Nguyên tắc toàn diện:

Hoạch định chiến lược kinh doanh phải tuân thủ cơ cấu hệ thống, nghĩa là cácchiến lược dự kiến phải làm lợi cho toàn cục mặc dù có thể làm tổn thương một vài

bộ phận nhỏ Vì vậy, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh phải được thựchiện trong tổng thể, hướng đến tầm nhìn bao qáut tổng thể trong một thời gian dài.

Từ những nguyên tắc cơ bản trên, có thể đúc kết những yêu cầu cho côngtác hoạch định chiến lược kinh doanh như sau:

Cầu thị: Hoạch định chiến lược kinh doanh phải xuất phát từ thực tiễn , học

hỏi không ngừng, thông qua thực tiễn để kiểm nghiệm Không máy móc, khuônsáo dẫn tới giáo điều, đặc biệt không được dựa nhiều vào kinh nghiệm và trực giácdẫn đến bảo thủ Thực tế cho thấy có nhiều doanh nghiệp có bề dày thành tíchnhưng lại dễ bị tổn thương và suy thoái

Khái lược: Hoạch định chiến lược kinh doanh là phác thảo những nét lớn như

triển khai các chức năng mới, tiếp nhận những năng lực mới hay dịch chuyển cáclinh vực, quyền hạn Hoạch định chiến lược kinh doanh không thể chi tiết, vì kếhoạch không thể chi tiết cho những khoảng thời gian dài- một phần của mục tiêuhoạch định Tuy nhiên, khái lược phải thể hiện được phương hướng và có thể cảmnhận được

Sáng tạo: Hoạch định chiến lược kinh doanh là công việc tư duy của con

người do vậy đòi hỏi phải có tính sáng tạo cao Sự sáng tạo thể hiện trong khâu cụthể của quá trình, từ dự báo tình hình đến đạt mục tiêu, phương châm chiến lược.Đây là yêu cầu tiên quyết bởi vì hoạch định chiến lược kinh doanh không chỉ đơnthuần là khớp nối giữa mục tiêu phi thường với những nỗ lực phi thường

Nhìn xa trông rộng và nhất quán: Hoạch định chiến lược kinh doanh không

chỉ nhằm vào thời gian mà còn phải thể hiện tầm nhìn chiến lược nữa tức là phảithể hiện khả năng nhìn xa trông rộng của nhà quản trị Hoạch định chiến lược kinhdoanh phải dựa trên các dự đoán sâu sắc về các xu hướng công nghệ, dân số, quychế và lối sống như VNPT thấy được viễn cảnh điện thoại di đọng tại Việt Nam,Bill Gates thấy được tương lai cảu thời đại số Hoạch định chiến lược kinh doanhcòn phải được thực hiện một cách nhất quán: Chiến lược tổng thể, chiến lược bộphận, mục tiêu, phương châm,chính sách… hợp thành thực thể thống nhất

Kịp thời: Hoạch dịnh phải đáp ứng đòi hỏi của doanh nghiệp, do đó tính kịp

thời là quan trọng Không được phép chờ cho chiến lược kinh doanh cũ bắt đầu lỗithời mới bắt đầu hoạch định, càng không thể kéo dài quá trình hoạch định cho đếnkhi cần có một chiến lược thay thế mà vẫn chưa hoàn thành

Năng động: Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh phải đảm bảo tính

năng động để thích ứng với một môi trường kinh doanh bất định Tính năng độngthể hiện ở chỗ hoạch định chiến lược phải nhanh chóng nắm bắt tín hiệu của sựthay đổi, đưa ra các nhận định chính xác phục vụ cho tiến trình hoạch định Có nhưvậy mới đảm bảo quá trình hoạch định thành công

1.1.2.1 Các công cụ phân tích chiến lược

Tính khả thi của một chiến lược được doanh nghiệp lựa chọn phụ thuộc rất nhiều vào quá trình phân tích môi trường bên ngoài, bên trong doanh nghiệp và sự lựa chọn chiến lược của lãnh đạo doanh nghiệp đó Các công cụ phân tích hình thành chiến lược thường được sử dụng bao gồm: ma trận BCG, mô hình QSPM, ma trận IFAS, ma trận EFAS.

Ma trận BCG

Mục tiêu của ma trận BCG (mô thức nhóm tư vấn Boston) là đánh giá vị thế cạnh tranh của các hoạt động kinh doanh chiến lược Ma trận BCG thể hiện tình thế của các SBU trên cùng một mặt phẳng và gồm có 4 phần của ma trận là: Ngôi sao, Dấu hỏi,

Bò tiền và Con chó

Hình 1.1: Cấu trúc ma trận BCG

(Nguồn: Bài giảng quản trị chiến lược)

 SBU – Ngôi sao

SBU – Ngôi sao là những SBU có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng trưởng cao Có lợi thế cạnh tranh và cơ hội phát triển, chúng chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năng tăng trưởng trong dài hạn Tuy nhiên, các SBU-ngôi sao đang hình thành thường cần được cung ứng một lượng vốn đầu tư lớn, nhằm củng cố

vị thế dẫn đầu.

 SBU – Dấu chấm hỏi

Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh tương đối yếu, có thị phần tương đối thấp Tuy vậy, chúng ở trong những ngành tăng trưởng cao, có triển vọng về lợi nhuận và tăng trưởng cao trong dài hạn SBU-dấu chấm hỏi có thể trở thành SBU-ngôi sao nếu được đầu tư tốt.

 SBU – Bò tiền

Đây là những SBU trong những ngành tăng trưởng thấp ở giai đoạn trưởng thành nhưng lại có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh Thế mạnh trong cạnh tranh thường xuất phát từ ưu thế về chi phí, do đạt được kinh tế nhờ quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm.

 SBU – con chó

Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong những ngành tăng trưởng chậm Triển vọng của những SBU này rất kém, có thể chúng đòi hỏi lượng vốn đầu tư lớn xong chỉ để duy trì một thị phần thấp, rất ít cơ hội tăng trưởng.

Mô hình QSPM

Mô hình QSPM biểu thị sự hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn.

Nó cung cấp cơ sở khách quan để xem xét và quyết định lựa chọn chiến lược sản phẩm thích hợp nhất.

Quy trình thiết lập ma trận QSPM gồm các bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa và điểm mạnh/yếu cơ bản vào cột bên trái của

ma trận QSPM.

Bước 2: Xác định thang điểm cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong và bên ngoài.

Bước 3: Xem xét lại các mô thức trong giai đoạn 2 và xác định các chiến lược thế

vị mà công ty quan tâm thực hiện.

Bước 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn.

Bước 5: Tính điểm tổng cộng của tổng điểm hấp dẫn.

Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng nhất) đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng nhân tố đến vị thế chiến lược hiện tại của DN Tổng độ quan trọng của tất cả các nhân tố này = 1 Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với các nhân tố này Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định số điểm quan trọng của từng nhân tố

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định tổng số điểm quan trọng của DN Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0 (Kém) và 2.5 là giá trị trung bình

Bảng 1.1: Ma trận EFAS

Các yếu tố chiến lược

bên ngoài

Mức độ quan trọng Xếp loại Tổng điểm quan trọngYếu tố 1

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp.

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố.

Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ vào đặc điểm hiện tại của DN đối với nhân tố đó

Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm xác định điểm quan trọng cho từng biến số.

Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của DN bằng cách cộng điểm quan trọng của từng biến số Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4,0 (tốt) đến 1,0 (kém) và 2,5

là giá trị trung bình.

Bảng 1.2: Ma trận IFAS

Các yếu tố chiến lược

bên ngoài

Mức độ quan trọng Xếp loại Tổng điểm quan trọngYếu tố 1

Ma trận phân tích môi trường (hay còn gọi là ma trận TOWS) là tên gọi tắt của

ma trận gồm thách thức (T- Threats), cơ hội (O – Opportunities), điểm yếu (W – Weaknesses), điểm mạnh (S – Strenghts).

Ma trận TOWS là ma trận dùng để thực hiện đánh giá, phân tích các yếu tố, hoàn cảnh môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp để nhận biết các

cơ hội, các đe dọa và các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó nhà quản trị hoạch định chiến lược phù hợp với doanh nghiệp và thị trường.

Bảng 1.3: Cấu trúc phân tích TOWS CLKD.

Strengths Các điểm mạnh

Weaknesses Các điểm yếu Opportunities

1.2 PHÂN TÍCH NỘI DUNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.2.1 Sáng tạo tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiếnlược của doanh nghiệp

Sơ đồ: 2.1 quy trình nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp:

Sáng tạo tầm nhìn: Một tầm nhìn không phải là một sứ mệnh Một tầm nhìn

là một tổng thể các ý tưởng mô tả trạng thái tương lai Tầm nhìn phải mang đến cảm giác khát vọng, trải dài sự tưởng tượng Chúng phải mô tả trạng thái của

tổ chức doanh nghiệp, xuyên suốt mọi chức năng, không quá ngắn gọn Mỗi bộ phận trong doanh nghiệp có thể có những tầm nhìn khác nhau.

Hoạch định sứ mạng kinh doanh: Sứ mệnh của doanh nghiệp là những

tuyên bố của doanh nghiệp về lí do ra đời, tồn tại và phát triển của nó cũng như

mô tả những nhiệm vụ cao cả nhất mà nó theo đuổi để tạo ra các giá trị chokhách hàng, cộng đồng Việc xác định xứ mạng đúng đắn có một ý nghĩa quantrọng đối với công tác quản trị nói chung và quản trị chiến lược nói riêng Có thểnói sứ mạng là xương sống của mỗi tổ chức nó định hướng cho việc xác địnhcác thành phần còn lại cho bản tuyên bố xứ mệnh, đặc biệt sứ mệnh có vai trò

Sáng tạo tầm nhìn

Hoạch định sứ mạng kinh doanh

Mục tiêu chiến lược

Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên trong

Lựa chọn và ra quyết định chiến lược

rất lớn trong việc hình thành mục tiêu chiến lược: sứ mệnh lớn sẽ nảy sinh mụctiêu cao Sứ mệnh tạo nên sự gắn kết của các thành viên đối với tổ chức, khơigợi và củng cố niềm tin của họ đối với tổ chức và thúc đẩy họ cố gắng vì mụctiêu chung.

Xác định mục tiêu chiến lược: Xác định nhiệm vụ kinh doanh và mục tiêu

chiến lược là bước đi logic tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược kinhdoanh trong doanh nghiệp thương mại Trên cơ sở phân tích và đánh giá môitrường kinh doanh mà xác định nhiệm vụ mục tiêu và ngược lại Nhiệm vụ kinhdoanh và mục tiêu định hướng cho việc nghiên cứu tiếp theo, ở mức độ chi tiết

và sâu hơn, ảnh hưởng của môi trường đến hoạt động của doanh nghiệp

Nhiệm vụ kinh doanh của một doanh nghiệp hay còn gọi là nhiệm vụ chủyếu, sứ mệnh của doanh nghiệp là cơ sở để giải thích cho lý do tồn tại của doanhonghiệp Đó là một sự trình bày về các nguyên tắc kinh doanh Mục đích, triết lý

và các niềm tin hoặc sứ mệnh của doanh nghiệp từ đó xác định lĩnh vực kinhdoanh, mặt hàng kinh doanh chủ yếu, thị trường mục tiêu nhóm khách hàngtrọng điểm Đó là mệnh đề cố định về mụch đích của doanh nghiệp, phân biệtdoanh nghiệp với các hãng tương tự khác Nói một cách ngắn gọn, xác địnhnhiệm vụ kinh doanh là trả lời cho câu hỏi “ công việc kinh doanh của doanhnghiệp là gì? ”

Việc xác định nhiệm vụ kinh doanh không chỉ là công việc của các nhàquản trị ở các doanh nghiệp mới khởi nghiệp Mặc dù các nhà kinh doanh khikhởi nghiệp tin rằng họ sẽ được thị trường chấp nhận, vì cung cấp cho ngườitiêu dùng một hay một số sản phẩm hàng hóa và dịch vụ mà người tiêu dùngcần Xác định nhiệm vụ kinh doanh là công việc thường xuyên và cần thiết ởmọi doanh nghiệp, bởi vì việc xem xét lại những ý tưởng và niềm tin trong kinhdoanh là điều hết sức cần thiết Mặc dù những ý tưởng và niềm tin ban đầu rấtđúng đắn và tốt đẹp Vì vậy bắt đầu một thời kỳ chiến lược, việc xem xét và xácđịnh lại nhiệm vụ kinh doanh lại được đặt ra với ban quản trị cấp cao trong cácdoanh nghiệp

Nội dung của nhiệm vụ kinh doanh bao gồm những nội dung định hướng

và thể hiênj quan điểm kinh doanh, trên cơ sở đó để thiết lập các mục tiêu cụthể Nhiệm vụ kinh doanh được xác định tốt sẽ định rõ mục đích kinh doanh,

khách hàng, sản phẩm và thị trường Theo Vern Mcginnis thì nội dung của mộtbản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh thường phải nêu được những điều sau:

+ Xác định rõ tổ chức là gì? và tổ chức đó mong muốn trở nên như thếnào?

+ Được giới hạn đủ để loại bỏ một số công việc kinh doanh và cũng đủlớn cho phép triển khai sự sáng tạo

+ Phân biệt tổ chức này với tổ chức khác

+ Phục vụ với vai trò cơ cấu để đánh giá các hoạt động hiện tại và tương lai.+ Nêu ra đủ và rõ ràng để các thành viên trong tổ chức đều có thể hiểu được.Xác định đúng đắn nhiệm vụ kinh doanh có ý nghĩa rất lớn đối với việcđịnh hướng khách hàng Các doanh nghiệp thương mại cần phải thay việc có sẵncác nhà cung cấp hay nguồn hàng rồi sau đó mới cố đi tìm thị trường, kháchhàng để tiêu thụ bằng việc chú trọng đến việc tìm hiểu nhu cầu tiêu dùng củakhách hàng rồi mới xác định mặt hàng kinh doanh phù hợp với nhu cầu đó

Mục tiêu là những kết quả và trạng thái mà doanh nghiệp mong muốn đạttới ttrong tương lai Mục tiêu là cái đích mà dianh nghiệp muốn đạt đến sau mỗi

kỳ nhất định Tuy nhiên nếu chỉ là cái doanh nghiệp muốn đạt được thì đó chưaphải là một mục tiêu được xác định đúng Một mục tiêu tốt phải là sự kết hợpcủa cái mà doanh nghiệp muốn với cái doanh nghiệp cần và cái mà doanhnghiệp có thể đạt được Một mục tiêu đúng phải đạt được sáu yêu cầu sau đây:

cụ thể, linh hoạt, định lượng, khả thi ,nhất quán và chấp nhận được

Một doanh nghiệp thương mại có mục tiêu tổng quát là lợi nhuận, cungứng hàng hoá và dịch vụ, nâng cao trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh.Tuy nhiên, trong từng giai đoạn phát triển cũng như trong thời kỳ chiến lược,doanh nghiệp sẽ xác định cho mình những mục tiêu cụ thể khác nhau Về mặtthời gian các mục tiêu được chia thành các mục tiêu dài hạn và các mục tiêungắn hạn Độ dài thời gian để coi mục tiêu là ngắn hạn hay dài hạn không cốđịnh mà phụ thuộc chu kỳ ra quyết định Mục tiêu được coi là dài hạn nếu thờigian cần thiết để đạt được nó lớn hơn một chu kỳ ra quyết định ( thường là mộtnăm)

Các mục tiêu chiến lược là các mục tiêu dài hạn do tính chất dài hạn củacác kế hoạch chiến lược Hay nói đúng hơn các mục tiêu dài hạn biểu thị các kết

quả mong đợi cảu việc theo đổi một chiến lược nào đó, còn chiến lược biểu thịnhững biện pháp để thực hiện mục tiêu dài hạn đó Trong quá trình xây dựngchiến lược, các mục tieu dài hạn có thể do ban quản trị cấp cao đề ra một cáchtập trưng thống nhất ( phuơng pháp đi từ trên xuống) hoặc có thể dựa vào cácmục tiêu bộ phận do các nhà quản trị cấp thấp hơn xây dựng cho bộ phận mình,

từ đó mà hình thành nên các mục tiêu chung ( phương pháp từ dưới lên)

Phân tích môi trường bên ngoài:

 Môi trường vĩ mô

Để phân tích tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài đến hoạt động của công ty, công ty cần sử dụng mô hình PESTEL

PESTEL nghiên cứu các tác động của các yếu tố trong môi trường vĩ mô đó là:

Thứ nhất, Thể chế- Luật pháp

Sự ổn định về chính trị cho phép doanh nghiệp bao bì giấy xây dựng được chiến lược kinh doanh lâu dài, hạn chế rủi ro về mặt chính trị Để đảm bảo cạnh tranh công bằng cho các doanh nghiệp thì luật pháp đóng vai trò rất quan trọng Sự thay đổi luật

về thuế xuất khẩu, luật đầu tư, luật môi trường… có ảnh hưởng rất nhiều tới các doanh nghiệp sản xuất bao bì Do đó, các doanh nghiệp cần thương xuyên cập nhật và nắm rõ luật để hạn chế nguy cơ do yếu tố này mang lại.

Thứ hai, kinh tế

Các chỉ tiêu liên quan đến yếu tố kinh tế: Tốc độ phát triển kinh tế hằng năm, các yếu tố lạm phát, tỷ giá hối đoái, chính sách tiền tệ,… Các hoạt động, chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc gia trong từng thời kỳ, chúng ảnh hưởng trực tiếp đến các doanh nghiệp

từ đó làm thay đổi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Thứ ba, văn hóa- xã hội

Những thay đổi về văn hóa như nhân khẩu, thói quen tiêu dùng, phong tục tập quán, mật độ dân số, trình độ dân trí, thu nhập của người tiêu dùng … có ảnh hưởng quan trọng đến hầu hết các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp thương mại nói riêng Chính vì vậy, các doanh nghiệp thương mại nên nghiên cứu và phân tích các yếu

tố văn hóa xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra, cũng như nắm bắt được xu hướng của thị trường Mỗi sự thay đổi của lực lượng văn hóa có thể tạo ra một sản phẩm mới nhưng cũng có thể xóa đi một sản phẩm đang kinh doanh trên thị trường.

Thứ tư, công nghệ - kỹ thuật

Sự phát triển như vũ bão của công nghệ - kỹ thuật và việc áp dụng công nghệ kỹ thuật ngày càng nhiều để phục vụ hoạt động thương mại trong những thập niên gần đây đã tạo ra rất nhiều cơ hội cũng như thách thức cho các doanh nghiệp Ngày nay, doanh nghiệp nào biết cách áp dụng các thành tựu của khoa học công nghệ một cách đúng đắn thì sẽ có nhiều lợi thế trong quản lý cũng như kinh doanh, từ đó nâng cao sức cạnh tranh của mình.

Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố này là các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp và ngành, doanh nghiệp và ngành phải chịu tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan Các doanh nghiệp dựa trên các tác động sẽ đưa ra những chính sách hoạt động kinh doanh phù hợp.

 Môi trường vi mô

M.Potter đã đưa ra mô hình 5 lực lượng cạnh tranh để phân tích Ảnh hưởng của các lực lượng này càng lớn thì công ty càng bị hạn chế trong việc thu thêm lợi nhuận.

Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh

(Nguồn:Bài giảng quản trị chiến lược) Đối thủ cạnh tranh trong ngành: Bàn về cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong

một ngành sản xuất ta thường nói tới các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra Do vậy, mỗi doanh nghiệp cần tìm kiếm thông tin, phân tích đánh giá chính xác khả năng của những đối thủ cạnh

SẢN PHẨM THAY

THẾ

Quyền thương Lượng của người mua

Quyền thương lượng

tranh, đặc biệt là những đối thủ chính để xây dựng cho mình chiến lược cạnh tranh thích hợp với môi trường chung.

Đối thủ cạnh tranh tiềm năng: Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng là các doanh

nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại Chính vì thế doanh nghiệp kinh doanh cần phải theo dõi tình hình biến động của thị trường để có những chiến lược và biện pháp thích hợp.

Khách hàng: Khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của hầu hết các doanh

nghiệp Mỗi doanh nghiệp cần xác định tập khách hàng nào là mối quan tâm hàng đầu

mà doanh nghiệp muốn hướng tới Làm hài lòng khách hàng là mục tiêu mà doanh nghiệp theo đuổi, cố gắng đáp ứng nhu cầu đó một cách nhanh chóng và thỏa mãn nhất.

Nhà cung ứng: Mỗi doanh nghiệp nên lựa chọn nhiều nhà cung ứng để giảm

thiểu rủi ro trong kinh doanh Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng cần ưu tiên các nhà cung cấp truyền thống để được hưởng chiết khấu và các điều kiện khác.

Sản phẩm thay thế: Doanh nghiệp có thể thay thế các sản phẩm đang kinh doanh

ở giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống bằng sản phẩm có tính năng, công dụng tương đương hoặc đã được cải tiến để doanh nghiệp có thể tồn tại trên thị trường.

Phân tích môi trường bên trong: Để phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp doanh nghiệp cần sử dụng mô hình chuỗi giá trị.

Hình 1.3: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

(Nguồn: Bài giảng quản trị chiến lược)

Chuỗi giá trị là tập hợp một chuỗi các hoạt động có liên kết theo chiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho khách hàng.

Trong chuỗi giá trị, mô hình Porter khoanh thành hai mảng chính cho kinh doanh: Hoạt động bổ trợ và hoạt động chính Về cơ bản, tổng thể có 9 nhóm hoạt động

tạo ra giá trị trong toàn chuỗi Nhóm hoạt động chính thì bao gồm dãy 5 loại hoạt động: đưa nguyên vật liệu vào kinh doanh; vận hành, sản xuất- kinh doanh; vận chuyển ra bên ngoài; marketing và bán hàng; cung cấp các dịch vụ liên quan.

Nhóm bổ trợ chứa các hoạt động tạo ra giá trị bao gồm: Hạ tầng, quản trị nhân lực, công nghệ và thu mua Các hoạt động bổ trợ xảy ra bên trong từng loại hoạt động chính.

Lựa chọn và ra quyết định chiến lược:

Giai đoạn thu thập thông tin:

Sau khi phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên trong và bên ngoài, cácthông tin về chúng là quan trọng và cần thiết cho việc xây dựng chiến lược xếp vàocác bảng hay gọi là ma trận: Ma trận các yếu tố bên ngoài, ma trận các yếu tố bêntrong và ma trận hình ảnh cạnh tranh Các yếu tố bên ngoài thể hiện các cơ hội vànguy cơ mà doanh nghiệp có thể gặp phải trong thời kỳ chiến lược, các yếu tố bêntrong thể hiện những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Việc xác địnhđúng đắn các yếu tố này cho các nhà quản trị hình thành chiến lược một cách hiệuquả hơn

Giai đoạn kết hợp: đây là giai đoạn tập trung vào vào việc đưa ra các phương

án chiến lược khả thi và lựa chọn một hoặc một vài phương án chiến lược tốt nhất

để đưa ra quyết định về một phuơng án chiến lược cuối cùng Giai đoạn này cácnhà quản trị có thể lựa chọn một trong các kỹ thuật sau để phân tích:

+ Ma trận SWOT ( ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức).Đây là công cụ kết hợp quan trọng để giúp các nhà quản trị hình thành và phát triểnbốn loại chiến luợc sau: Chiến lược SO (điểm mạnh và cơ hội), chiến lựoc W/O(điểm yếu và cơ hội), chiến lược S/T (điểm mạnh và nguy cơ), và chiến lược W/T(điểm yếu , nguy cơ)

O: Những cơ hộiT: Những rủi roS: Các điểm mạnhW: Các điểm yếu

Chiến lược S/O được hình thành trên cơ sở kết hợp các điểm mạnh chủ yếucủa doanh nghiệp với những cơ hội do môi trường tạo ra, hay nói cách kháctrọng tâm của chiến lược là tận dụng các điểm mạnh để khai thác cơ hội.

Chiến lược W/O là phương án cải thiện những điểm yếu bằng cách tậndụng nhưng cơ hội kinh doanh lớn

Chiến lược S/T sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để hạn chế ảnhhưởng của những nguy cơ xuất hiện từ bên ngoài

Chiến lược W/T là loại chiến lược mang tính chất phòng thủ nhằm hạn chếnhững điểm yếu của doanh nghiệp và tránh khỏi những nguy cơ bên ngoài.Mục đích của việc xây dựng ma trận SWOT là đề ra các phương án chiếnlược khả thi có thể lựa chọn, chứ không phải là lựa chọn hay quyết định phương

án chiến lược theo đuổi Vì vậy các chiến lược hình thành trong ma trận SWOTchỉ là những khả năng kết hợp có thể chọn lựa

+ Ma trận BCG ( ma trận tăng trưởng và phần chia thị trường) do nhóm tưvấn Boston Consulting Group (BCG) đề xuất Từ phân tích danh mục vốn đầu

tư, trên cơ sở nghiên cứu đường cong kinh nghiệm các chuyên gia tư vấn BCG

đã đưa ra kỹ thuật dùng ma trận tăng trưởng và phân tích thị trường để xây dựngcác phương án chiến lược

Ma trận BCG được xây dựng trên cơ sở phân tích số liệu về hoạt động kinhdoanh của các đơn vị kinh doanh chiến lược trong quá khứ Tuy nhiên trongtương lai doanh nghiệp có thể có những mong đợi khác đối với các đơn vị, đặcbiệt là những đơn vị đang hoạt động trong những ngành có tốc độ tăng trưởngcao, nơi mà các mong đợi có thể khác xa với kết quả đạt được trong quá khứ.Những mong đợi này cần được tính đến khi xây dựng ma trận

Ưu điểm lớn nhất của ma trận BCG là thu hút sự quan tâm của các nhàquản trị đến vấn đề lưu thông tiền mặt, đặc điểm đầu tư và nhu cầu của nhiều bộphận khác nhau trong doanh nghiệp Vì vậy kỹ thuật này được các doanh nghiệplớn sử dụng phổ biến trong thời gian gần đây Tuy nhiên, cũng có thể chỉ ra một

số điểm hạn chế của nó Thứ nhất là nó khó áp dụng cho những doanh nghiệpmới vì không biết bắt đầu từ đâu, thứ hai nó không cho phép đề xuất mộtphương án chiến lược cụ thể , tiếp theo là tầm quan trọng của thị phần được thể

hiện trên ma trận không tương ứng với bản thân thị phần đó Cuối cùng nếukhông có cơ hội tăng trưởng thì ma trận này không thích hợp.

evaluation-Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt

và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị,chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Có năm bước trong quá trìnhphát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và được biểu thị như sau:

Sơ đồ 1.2: Các bước xây dựng ma trận phân tích ngoại vi (Ma trận EFE)

NGÔI SAO(STAR)

DẤU HỎI(QUESTION MARK)

BÒ SỮA(CASH COW)

CHÚ CHÓ(DOG)

Xác định yếu tố ngoại vi

Đo mức độ quan trọng của từng yếu tố

Cho hệ số từng yếu tố

Tính điểm cho từng yếu tố

Tổng hợp điểm số của từng yếu tố

(1) Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết đinh đối với sự thành côngnhư đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài gồm từ 10 đến

20 yếu tố, trong đó có cả những cơ hội và mối đe doạ đối với doanh nghiệp vàngành kinh doanh

(2) Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 ( rất quantrọng) cho mỗi yếu tố Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe doạ,tuy vậy mối đe doạ cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu có đặc biệtnghiêm trọng hay mang tính đe doạ Tổng số các mức phân loại được ấn địnhcho các nhân tố này phải bằng 1,0

(3) Phân loại từ 1 đến 4 cho môic yếu tố quyết định sự thành công để chothấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này.Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trungbình, 1 là phản ứng ít Sự phân loại này mang tính chất tương đối phụ thuộc vàoquan điểm xem xét của công ty

(4) Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định sốđiểm về tầm quan trọng

(5) Cộng tổng điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số xác định tổng sốđiểm quan trọng cho tổ chức

+ Xây dựng ma trận nội vi (Internal Factors Evaluation- IFE)

Ma trận IFE tóm tắt và đánh gía những mặt mạnh, mặt yếu và tầm quantrọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cung cấp cơ sở để xác định

và đánh giá mối quan hệ giữa những bộ phận này Để phát triển một ma trận IFEthì nhận xét trực giác là cần thiết, ma trận IFE cũng được phát triển theo 5 bước: (1) Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quy trìnhkiểm soát nội bộ Sử dụng tất cả từ 10 đến 20 yếu tố bên trong, bao gồm cảnhững điểm mạnh và điểm yếu

(2) Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 ( không quan trọng)tới 1,0 ( quan trọng nhất ) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này dựa trên cơ sởngành Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0

(3) Phân loại từ 1 đên 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố đó có đại diệncho điểm yếu lớn nhất ( phân loại bằng 3) hay điểm mạnh lớn nhất ( phân loạibằng 4) hay không Sự phân loại này dựa trên cơ sở công ty

(4) Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xácđịnh số điểm quan trọng cho mỗi biến số.

(5) Cộng tất cả các điểm số quan trọng cho mỗi biến số để xác định sốđiểm quan trọng tổng cộng của tổ chức

Giai đoạn đưa ra quyết định:

Đây là giai đoạn sử dụng các thông tin ở giai đoạn nhập vào để đánh giákhách quan các phương án chiến lược có thể lựa chọn ở giai đoạn kết hợp Đểquyết định việc lựa chọn, các nhà quản trị chiến lược cần phải kết hợp phân tíchthông tin với khả năng cảm nhận trực giác Vì vậy khi lựa chọn, các nhà quảntrị cấp cao thường tham khảo ý kiến của các chuyên gia, các nhân viên tham giaphân tích Những người tham gia có thể đánh giá các phương án chiến lược theocách sắp xếp chúng thành bốn loại:

+ Không nên thực hiện

+ Có thể thực hiện

+ Có nhiều khả năng thực hiện

+ Hoàn toàn nên thực hiện

Cách này sẽ giúp cho các nhà hoạch định có được một danh sách phương

án đã được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên để từ đó tìm ra phương án tốt nhất phảnánh trí tuệ tập thể

1.2.3.1 Phân tích tình thế chiến lược kinh doanh

Vị thế của doanh nghiệp

Sức mạnh của doanh nghiệp co với các đôis thủ cạnh tranh ảnh hưởng lớn tớiviệc lựa chọn chiến lược Nếu doanh nghiệp có vị thế yếu hơn các đối thủ cạnhtranh thì thường phải lựa chọn chiến lược nào đó để có thể tăng cường sức mạnh,đảm bảo sự tồn tại của doanh nghịêp, nếu không doanh nghiệp sẽ phải rút lui khỏicuộc cạnh tranh Ngược lại nếu doanh nghiệp có vị thế tốt hơn đối thủ thì thườnglựa chọn chiến lược tăng trưởng nhanh để tranh thủ vị thế của mình

Nguồn lực tài chính của doanh nghiệp

Nguồn lực tài chính cũng có thể gây sức ép đối với việc lựa chịn chiến lựơc.Nếu doanh nghiệp dồi dào tài chính thì dễ dàng chuyển đổi khả năng theo đuổi các

cơ hội kinh doanh khác nhau Ngược lại do nguồn lực tài chính eo hẹp mà doanh

nghiệp đôi khi phải từ bỏ cuộc chơi không thể theo đuổi cơ hội này hay cơ hộikhác.

Vai trò của nhà quản trị cấp cao

Hệ thống giá trị và ước vọng của những người đứng đầu doanh nghiệp ảnhhưởng không nhỏ đến việc lựa chọn chiến lược Ý kiến của các nhà quản trị cấpcao nhất thường đóng vai trò quyết định vì bản thân nhà quản trị đó không muốn ýkiến của mình đưa ra phải xem xét lại Nhà quản trị quan niệm cái gì đúng, cái gìsai, cái gì nên làm và cái gì không nên làm, điều đó thể hiện rất rõ trong phương ánchiến lược mà họ đề xuất

Yếu tố chính trị

Một người nào đó có thể nói rằng anh ta chỉ biết “làm ăn” chứ không quantâm tới chính trị, nhưng mọi tổ chức đều liên quan đến chính trị Trong một doanhnghiệp những thành kiến chính trị và sự thiên vị cá nhân nhiều khi ảnh hưởng quámức vào các quyết định chiến lược Việc phân tích các yếu tố khách quan và mụctiêu kinh doanh phần nào bớt ảnh hưởng của yếu tố chính trị trong việc hình thành

và lựa chọn phương án chiến lược

Phản ứng của những bên có liên quan

Phản ứng của các bên có liên quan như nhà cung cấp, khách hàng…cũng cónhững ảnh hưởng nhất định đến việc lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp Nhiềukhi doanh nghịêp phải chọn một chiến lược mà đáng ra không nên chọn nếu nhưđiều đó là cần thiết, để duy trì mối quan hệ liên minh với các đối tác như nhà cungcấp hay khách hàng Vì vậy, khi lựa chọn phương án chiến lược cần phải tính đếncác yếu tố này

1.2.3.2 Lựa chọn chiến lược cạnh tranh

Theo phân tích TOWS (bản 1.3) như trên, doanh nghiệp sẽ đánh giá ưu điểm, nhược điểm của mỗi phương án chiến lược rồi chọn cho mình chiến lược phù hợp Quy trình thiết lập ma trận TOWS bao gồm 8 bước:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội Cơ hội kinh doanh là những yếu tố, sự kiện hoàn cảnh tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp thực hiện các hoạt động kinh doanh hay thực hiện một mục tiêu nào đó có hiệu quả

- Bước 2: Liệt kê các thách thức Thách thức là tập hợp những hoàn cảnh, yếu

tố, sự kiện gây khó khăn cho việc thực hiện các hoạt động kinh doanh hoặc mục tiêu nào đó, hoặc sẽ dẫn đến một kết cục không mong đợi cho doanh nghiệp.

- Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong.

- Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong.

- Bước 5: Định hướng chiến lược SO (chiến lược điểm mạnh - cơ hội): các chiến lược này sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài.

- Bước 6: Định hướng chiến lược WO (chiến lược điểm yếu - cơ hội): các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong doanh nghiệp bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.

- Bước 7: Định hướng chiến lược ST (chiến lược điểm mạnh - thách thức): các chiến lược này sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của môi trường bên ngoài.

Bước 8: Định hướng chiến lược WT (chiến lược điểm yếu - thách thức): là những chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa

từ môi trường bên ngoài.

1.2.3.3Hoạch định triển khai chiến lược cạnh tranh

Sau khi lựa chọn cho mình chiến lược phù hợp, các doanh nghiệp cần tiến hành hoạch định triển khai chiến lược như sau:

- Lựa chọn sản phẩm, thị trường mục tiêu, khách hàng mục tiêu: Mỗi một sản phẩm, thị trường và khách hàng khác nhau đều có những đặc trưng khác nhau Chính

vì vậy, cá doanh nghiệp nên lựa chọn cho mình sản phẩm, thị trường và khách hàng phù hợp với chiến lược kinh doanh của mình.

- Thiết lập các mục tiêu chiến lược: Với mỗi một chiến lược thì doanh nghiệp sẽ theo đuổi những mục tiêu riêng Do đó, doanh nghiệp cần thiết lập cho mình mục tiêu

cụ thể để triển khai nguồn lực và hành động một cách phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đề ra.

- Xây dựng lợi thế cạnh tranh: Mặc dù có nhiều quan điểm khác nhau về lợi thế cạnh tranh nhưng các nhà kinh tế đều cho rằng mục đích cao nhất của việc xây dựng

chiến lược kinh doanh là đảm bảo cho doanh nghiệp giành được thế bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh và làm tăng sức mạnh của doanh nghiệp so với các đối thủ của

họ một cách có hiệu quả nhất

- Xây dựng phương án Marketing và nhân sự: Để thực hiện chiến lược kinh doanh thì các doanh nghiệp cần có các chính sách và phương án Marketing và nhân sự một cách kịp thời và phù hợp.

1.2.3.4 Hoạch định ngân sách thực thi chiến lược

Các chiến lược được triển khai đều yêu cầu nhà quản trị hoạch định ngân sách để xem xét thực thi kế hoạch Dự toán ngân sách cần phải được chấp thuận,phê chuẩn và nó chính là nền tảng để phát triển những kế hoạch về thu mua nguyên vật liệu, tiến độ sản xuất, tuyển dụng nhân viên và những hoạt động Marketing

1.2.4 Xác định những chính sách và biện pháp thực hiện

Chính sách của doanh nghiệp là các công cụ quan trọng nhằn thực hiện chiếnlược kinh doanh Trong thực hiện chiến lược, các chính sách được hiểu theo nghĩarộng, đó là các nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp, thủ tục, quy tắc hình thứcđược thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy công việc theo các mục tiêu đã đề ra

Các chính sách thiết lập nhằn mục đích:

Xác định giới hạn, phạm vi và cơ chế bắt buộc cho các hoạt động

Hướng dẫn phân công trách nhiệm giức các bộ phận và các quản trj viên trongquá trình thực hiện chiến lược

Tổ chức thực hiện và kiển tra đánh giá tình hình thực hiện chiến lược theo cácnục tiêu và chiến thậy nhất định

Mỗi chính sách có một phạm vi áp dụng và có tác dụng nhất định và trongmột giai đoạn phát triển nhất định Chính sách càng cụ thể càng dễ triển khai trênthực tế

Trên đây là những vấn đề lí luận chung về hoạch đinh chiến lược kinh doanhtrong doanh nghiệp thương mại trong nền kinh tế thị trường Muốn tạo ra được mộtchiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tạp phẩm và Bảo hộ lao động thì ta phỉ

đi sâu vào phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh cũng như quá trình hoạchđịnh chiến lược kinh doanh ở công ty trong thời gian qua, từ đó tìm ra những giảipháp nhằm hoàn thiện và nâng cao công tác hoạch định chiến lược kinh doanh củacông ty

CHƯƠNG II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL

2.1 Khái quát chung về Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel

Tổng công ty cổ phần Bưu chính Viettel (ViettelPost) là một thành viêntrong Tập đoàn Viễn thông quân đội Viettel Tổng công ty cổ phần Bưu chínhViettel hoạt động công ích cùng các đơn vị thành viên khác trong một dâychuyền công nghệ bưu chính, chuyển phát liên hoàn, thống nhất cả nước, có mốiliên hệ với nhau về tổ chức mạng lưới, lợi ích kinh tế tài chính, phát triển dịch

vụ để thực hiện những mục tiêu của Nhà nước

Công ty hoạt động theo Luật Doanh Nghiệp, các quy định khác của phápluật, Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tập Đoàn Công ty có tư cách pháp nhân,

có con dấu riêng theo tên gọi, được đăng ký kinh doanh, mở tài khoản tiền đồngViệt Nam và ngoại tệ tại các ngân hàng và tại kho bạc nhà nước theo quy địnhcủa pháp luật, được cấp vốn, đất đai, được Tổng công ty giao quyền quản lý vốn,tài sản phục vụ sản xuất kinh doanh và có trách nhiệm sử dụng, bảo toàn và pháttriển vốn

Công ty có trụ sở chính tại số 10 ĐCT08, Mễ Trì, Từ Liêm, Hà Nội

Ngày 1/7/1997, ViettelPost được thành lập là một Trung tâm Bưu chính với

5 người, 1 dịch vụ và 10 khách hàng đầu tiên là các đơn vị quân đội Giờ đâyquy mô của Viettelpost đã tăng lên hơn 1.400 người, 13 dịch vụ được cấp phépkinh doanh và 30.000 khách hàng sử dụng dịch vụ Mạng lướicủa Viettelpost trải rộng với 4 Công ty thành viên (Công ty Bưu chính Viettel HàNội, Công ty Bưu chính Viettel tp HCM, Công ty Bưu chính Liên tỉnh Viettel;Công ty Bưu chính Viettel Cambodia), 85 chi nhánh tỉnh, hệ thống gần 680 bưucục cùng gần 5000 nhân viên và 14.000 cộng tác viên viễn thông làm nhiệm vụkinh doanh trên toàn quốc

Với một Công ty thành viên đang kinh doanh tại Campuchia từ năm

2009, ViettelPost trở thành doanh nghiệp bưu chính Việt Nam đầu tiên mạnh dạnđầu tư kinh doanh ra thị trường nước ngoài

Cùng với quy mô và mạng lưới, doanh thu của ViettelPost trong nhữngnăm qua cũng không ngừng tăng trưởng theo cấp số nhân Năm 2006, Trungtâm Bưu chính được nâng cấp lên thành Công ty TNHH NN MTV Bưu chínhViettel, doanh thu tăng 36,6 lần so với năm 2000 5 năm sau, năm 2011, sau 2năm hoạt động theo mô hình Công ty cổ phần, doanh thu của ViettelPost tiếp tụctăng lên gấp 6,5 lần song quân số chỉ tăng 0,2 lần so với năm 2006 Năm 2012,đánh dấu bước chuyển mình của ViettelPost khi chuyển sang hoạt động với môhình Tổng công ty Đây là Tổng công ty đầu tiên trong Tập đoàn Viettel Doanhthu tăng trưởng 147% so với năm trước đó Sang năm 2013, Viettelpost đặt chỉtiêu kế hoạch doanh thu 1.050 tỷ đồng Hết tháng 9/2013, doanh thu củaViettelPost đã đạt gần 80% kế hoạch năm và bằng hơn 90% kế hoạch của năm

2012 Như vậy, quyết tâm bước vào câu lạc bộ doanh nghiệp 1.000 tỷ đồngcủa ViettelPost trong năm nay là hoàn toàn thuyết phục

Bên cạnh đó, kinh doanh tại thị trường Campuchia của Viettelpost cùng đã

tự hạch toán và có lãi.Đây sẽ trở thành “phvòng thí nghiệm” thực tế sống động

để Viettelpost có những kinh nghiệm về hợp tác đầu tư và đầu tư trực tiếp ranước ngoài trong thời gian tới Những con số biết nói trên phần nào khẳng địnhhướng đi đúng đắn của Viettelpost trong điều hành và phát triển kinh doanh.Cùng với đó là những giải thưởng mà ViettelPost đã nhận được như: Sao Vàngđất Việt (2013); Huân chương Lao động hạng Ba, Thương hiệu mạnh và pháttriển bền vững (2012); Doanh nghiệp vì Cộng đồng (2009,2011 – giải thưởng 2năm xét 1 lần); Doanh nghiệp vừa và nhỏ ứng dụng CNTT hiệu quả nhất,Thương hiệu nổi tiếng nhất ngành hàng Bưu chính tại Việt Nam (2010);Tin&Dùng (2009) càng khẳng định vị thế của ViettelPost trên thị trường cũngnhư uy tin đối với khách hàng trong những năm qua

Những năm gần đây, nền kinh tế thế giới và trong nước vẫn chưa hoàn toànphục hồi sau khủng hoảng, lạm phát duy trì cao, nhiều doanh nghiệp bưu chínhphải cắt giảm nhân công, thu nhỏ quy mô hoạt động, hoặc chỉ kinh doanh tại địa