Tạo động lực làm việc tại công ty cổ phần xây dựng số 9

Một số doanh nghiệp đã chú trọng đến vấn đề tạo động lực cho nhân viên của mình, nhưng chưa thật sự đạt hiệu quả khi mà họ mới chỉ chú trọng đến một vài yếu tố như tăng lương hoặc cải th

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN THỊ HÕA

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 9

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN THỊ HÕA

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 9

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi và viết dưới

sự hướng dẫn của TS Đinh Việt Hòa Các tài liệu trong luận văn là trung thực, các thông tin được trích dẫn đã ghi rõ nguồn gốc và chưa từng được công bố dưới bất kỳ công trình nghiên cứu nào

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Hòa

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy, cô giáo tại

Trường Đại học Kinh tế và khoa Quản trị kinh doanh đã tận tình giảng dạy,

hướng dẫn tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu

Đặc biệt tôi xin trân trọng cảm ơn TS Đinh Việt Hòa, người đã trực tiếp

hướng dẫn, chỉ bảo tận tình và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá

trình nghiên cứu và thực hiện luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn các cô chú, anh chị hiện đang làm việc tại Công ty

cổ phần xây dựng số 9 – Vinaconex 9 đã gắn bó, động viên, giúp đỡ tôi trong

quá trình nghiên cứu

Mặc dù đã cố gắng hoàn thiện luận văn với tất cả sự nỗ lực của bản thân

nhưng không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được sự đánh giá,

góp ý, chỉ bảo của các thầy cô, bạn bè, đồng nghiệp để luận văn được hoàn thiện

hơn

Xin trân trọng cảm ơn!

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Hòa

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG i

DANH MỤC SƠ ĐỒ ii

LỜI NÓI ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 5

1.1 Tổng quan nghiên cứu của đề tài 5

1.1.1 Các nghiên cứu trên thế giới 5

1.1.2 Các nghiên cứu ở Việt Nam 5

1.2 Khái niệm liên quan đến động lực làm việc 10

1.3 Một số học thuyết về tạo động lực làm việc 11

1.3.1 Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow 12

1.3.2 Lý thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg 14

1.3.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 16

1.3.4 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam 19

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại Vinaconex 9 21

1.4.1 Các nhân tố ảnh hưởng 21

1.4.2 Mô hình nghiên cứu đề nghị 26

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 29

2.1 Quy trình nghiên cứu: 29

2.2 Phương pháp nghiên cứu: 31

2.2.1 Nghiên cứu định tính 31

2.2.2 Nghiên cứu định lượng 32

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI 39

3.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần xây dựng số 9 39

3.1.1 Sự hình thành và phát triển công ty 39

3.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty : 41

3.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 42

3.1.4 Cơ cấu lao động 43

3.2 Thống kê kết quả nghiên cứu: 47

3.2.1 Thông tin mẫu nghiên cứu: 47

3.2.2 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha 49

3.2.3 Phân tích khám phá nhân tố 53

3.2.4 Điều chỉnh các giả thuyết nghiên cứu: 55

3.2.5 Xây dựng phương trình hồi qui 57

3.2.6 Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm lao động 59

3.3 Kết luận về kết quả nghiên cứu: 61

CHƯƠNG 4: GỢI Ý MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG SỐ 9 62

4.1 Mục tiêu của công ty 62

4.2 Gợi ý một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm việc62 4.3.2 Công ty cần chú ý đến phong cách lãnh đạo ở các cấp, các bộ phận 66

4.3.3 Xây dựng quy chế khen thưởng cụ thể, rõ ràng, đảm bảo sự công bằng 66 4.3.4 Hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc phù hợp với từng vị trí làm cơ sở đánh giá kết quả công việc của người lao động 67

KẾT LUẬN 70

TÀI LIỆU THAM KHẢO 72

PHẦN PHỤ LỤC 74

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Danh sách các thang đo xác định các nhân tố tác động đến động lực

làm việc của người lao động tại Vinaconex9 33

Bảng 3.1: Đặc điểm lao động chính thức năm 2014 43

Bảng 3.2: Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh 42

Bảng 3.3: Giới tính 47

Bảng 3.4: Độ tuổi 47

Bảng 3.5: Thời gian làm việc 48

Bảng 3.6: Chức vụ 48

Bảng 3.7: Kết quả kiểm định sự tin cậy thang đo “lương và phúc lợi” 49

Bảng 3.8: Kiểm định sự tin cậy thang đo “chính sách khen thưởng” 50

Bảng 3.9: Kiểm định sự tin cậy thang đo “môi trường làm việc” 50

Bảng 3.10: Kiểm định sự tin cậy thang đo “công việc” 51

Bảng 3.11: Kiểm định sự tin cậy thang đo “đào tạo và thăng tiến” 52

Bảng 3.12: Kiểm định sự tin cậy thang đo “phong cách lãnh đạo” 52

Bảng 3.13: Tổ hợp các biến sau khi đánh giá Cronbach Alpha 53

Bảng 3.14: KMO and Bartlett's Test (biến độc lập) 54

Bảng 3.1: KMO and Bartlett's Test (biến phụ thuộc) 51

Bảng 3.16: KMO and Bartlett's Test 54

Bảng 3.17: Total Variance Explained 55

Bảng 3.18: Kết quả phân tích nhân tố EFA 55

Bảng 3.19: Kết quả phân tích nhân tố EFA 57

Bảng 3.20: Hệ số hồi quy chuẩn hóa của phương trình 58

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức công ty Vinaconex 9 41

Sơ đồ 3.2: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 56

LỜI NÓI ĐẦU 1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, với tốc độ phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ, trang thiết bị ngày càng hiện đại đã giúp năng suất lao động tăng lên rất nhiều lần so với trước đây Nhưng trang thiết bị, máy móc dù có hiện đại tới đâu cũng không thể thay thế hoàn toàn được con người, vẫn cần phải có con người vận hành để

có thể hoạt động tốt Do vậy, ngày nay các doanh nghiệp ngoài việc cạnh tranh nhau bằng dây chuyền công nghệ, bằng kĩ thuật còn cạnh tranh nhau cả về nguồn nhân lực Thực tế cho thấy, việc sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp luôn được coi là chìa khóa dẫn tới thành công cho doanh nghiệp, là một trong những nhân tố quan trọng nhất để doanh nghiệp cạnh tranh với các doanh nghiệp khác Khai thác nguồn nhân lực sẽ giúp doanh nghiệp đứng vững trong môi trường cạnh tranh Do đó, một vấn đề lớn đặt ra cho các doanh nghiệp hiện nay là làm thế nào để có thể khai thác tối đa hiệu quả nguồn nhân lực, nâng cao khả năng làm việc của người lao động? Để tăng cường hiệu quả hoạt động lao động, tạo ra năng suất cao cần có những lao động làm việc tích cực và sáng tạo Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà người quản lý sử dụng để tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp của mình

Người lao động làm việc trong một doanh nghiệp đều có những quan tâm và mong muốn riêng được thể hiện qua các mối quan hệ Xét trên tổng thể, việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người lao động sẽ tạo động lực giúp họ

có tinh thần làm việc tốt - đây là yếu tố quan trọng để khuyến khích người lao động Mức độ thỏa mãn các mong muốn của người lao động được đánh giá bằng

sự so sánh với những mong muốn cần đạt được khi thực hiện công việc với thực

tế mà người lao động đạt được Khuyến khích người lao động là yếu tố căn bản nhất để người lao động gắn bó với công việc và làm việc tốt hơn Do đó, đòi hỏi nhà quản lý cần quan tâm hơn đến việc xác định nhóm yếu tố tác động đến động lực làm việc, góp phần thỏa mãn nhu cầu cho người lao động Điều này sẽ giúp

cho họ có động lực để phát triển, làm việc tích cực và sáng tạo hơn Việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ giúp nâng cao thành tích lao động và tạo ra các thắng lợi lớn hơn trong tổ chức Trên thực tế, ở Việt Nam hiện nay, có nhiều doanh nghiệp chưa thực sự coi trọng công tác này, doanh nghiệp mới chỉ quan tâm đến hiệu quả sử dụng vốn, doanh thu hay lợi nhuận Một số doanh nghiệp đã chú trọng đến vấn đề tạo động lực cho nhân viên của mình, nhưng chưa thật sự đạt hiệu quả khi mà họ mới chỉ chú trọng đến một vài yếu tố như tăng lương hoặc cải thiện môi trường làm việc… cho nhân viên, mà chưa có giải pháp mang tính đồng bộ để thực sự nâng cao hiệu quả cho công tác tạo động lực làm việc cho người lao động

Qua quá trình tìm hiểu thực tế tại Công ty cổ phần xây dựng số 9 – Vinaconex-9, bản thân tôi nhận thấy công tác tạo động lực làm việc, thúc đẩy người lao động đã và đang được lãnh đạo công ty quan tâm Công ty đã ban hành, thực hiện một số chính sách và đã đạt được một số kết quả nhất định Tuy nhiên, trong bối cảnh hội nhập, cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, công ty đang phải đối mặt với những thách thức, khó khăn trong công tác quản lý nhân sự nói chung và công tác tạo động lực làm việc cho người lao động nói riêng Điều đó

đã ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, có nhiều lao động cảm thấy không được thoải mái, không có động lực khi làm việc tại công ty Xuất phát từ thực tế trên, tôi đã chọn đề tài “Tạo động lực làm việc tại Công ty cổ phần xây dựng số 9” làm luận văn tốt nghiệp với mong muốn xây dựng một bộ thang đo chuẩn, đo lường nhận định của người lao động về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động Trên cơ sở đó, đề xuất một số giải pháp nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho công ty

Đề tài cần xác định để trả lời một số câu hỏi nghiên cứu sau:

- Xác định các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao

động tại công ty?

- Từ việc phân tích, đánh giá sự khác biệt trong việc tạo động lực làm việc của người lao động để xác định mức độ ảnh hưởng đến động lực làm việc

của họ, tác giả có những gợi ý gì hữu ích nhằm nâng cao công tác tạo động lực

làm việc tại công ty?

1.2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

1.2.1 Mục đích

- Tìm hiểu những vấn đề lý luận liên quan tới tạo động lực làm việc để làm

cơ sở nghiên cứu, xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại công ty

- Phân tích nhận định của người lao động về công tác tạo động lực tại công

ty, đánh giá sự khác biệt trong việc tạo động lực làm việc để xác mức độ ảnh hưởng đến động lực làm việc, cụ thể như: Giới tính, độ tuổi, thời gian công tác, chức vụ

- Qua đó gợi ý một số giải pháp nhằm hoàn công tác tạo động lực làm việc trong công ty Cổ phần xây dựng số 9 – vinaconex9

1.2.2 Nhiệm vụ

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến động lực làm việc

- Nghiên cứu, thu thập và xây dựng mô hình tạo động lực làm việc tại công ty

- Phân tích các số liệu của bảng hỏi dành cho người lao động, xác định các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao động

- Gợi ý một số giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực làm việc tại công ty

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu:

Nghiên cứu về động lực làm việc thông qua 880 lao động chính thức (những lao động được ký hợp đồng và được công ty đóng BHXH) tại Công ty cổ phần Xây dựng số 9

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi về nội dung: Nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc tại công

ty thông qua các nhận định của người lao động làm việc chính thức tại công ty

- Phạm vi về thời gian: Số liệu nghiên cứu sơ cấp để phục vụ đề tài từ tháng 01 đến 3/2015; Số liệu thứ cấp để phục vụ đề tài nghiên cứu trong 2 năm (2013, 2014)

1.4 Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, đề tài được chia thành 4 chương:

Chương 1 Tổng quan nghiên cứu và cở sở lý luận về tạo động lực làm việc Chương 2 Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương 3 Phân tích kết quả nghiên cứu

Chương 4 Gợi ý một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc tại công

ty Cổ phần xây dựng số 9

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 1.1 Tổng quan nghiên cứu của đề tài

1.1.1 Các nghiên cứu trên thế giới

Vấn đề tạo động lực cho người lao động từ lâu đã thu hút được sự quan tâm nghiên của các nhà khoa học, nhà nghiên cứu, các học giả trong nước Đã có rất nhiều các công trình nghiên cứu, các học thuyết tạo động lực ra đời Khi nói về các học thuyết về tạo động lực lao động, điển hình phải kể đến như: các học thuyết về nội dung (của Maslow, Alderfer, McClelland, Herzberg) chỉ ra cách tiếp cận với các nhu cầu của người lao động; và nhóm học thuyết về quá trình (của Adams, Vroom, Skinner, E.A.Locker) tìm hiểu lý do mà mỗi người thể hiện hành động khác nhau trong công việc Vận dụng các học thuyết trên, một vài nghiên cứu đã chỉ ra được các yếu tố tạo động lực và cách thực hiện Zimmer (1996) nhấn mạnh cần tuyển đúng và đối xử công bằng, coi trọng đào tạo Gracia (2005) nhấn mạnh cần giúp nhân viên thấy rõ xu hướng, kỹ thuật mới nhất trong ngành, tạo điều kiện để họ phát huy sáng kiến và ứng dụng trong công việc Apostolou (2000) nhấn mạnh quan hệ giữa tạo động lực với sự lôi cuốn cấp dưới Kovach (1987) chỉ ra 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực, trong đó công việc thích thú càng quan trọng khi thu nhập tăng, còn lương cao quan trọng hơn trong nhóm có thu nhập thấp

1.1.2 Các nghiên cứu ở Việt Nam

1.1.2.1 Các công trình nghiên cứu dưới dạng các báo cáo nghiên cứu khoa học, các bài tạp chí

Bài viết của Trương Minh Đức “Ứng dụng mô hình định lượng đánh giá

mức độ tạo động lực làm việc cho nhân viên Công ty TNHH Ericsson tại Việt Nam” (2011) dựa vào học thuyết của Maslow, tác giả đã xây dựng mô hình

nghiên cứu phù hợp với tình hình hoạt động của công ty

Nghiên cứu đã ứng dụng mô hình định lượng đánh giá mức độ tạo động lực làm việc, kết quả mô hình hồi quy tuyến tính bội:

DL= -0,730 + 0,672X1 + 0,130X2 + 0,538X3 Theo đó, động lực làm việc của nhân viên được tác động bởi 3 nhân tố, nhân

tố quan trọng nhất là nhân tố vật chất và điều kiện làm việc (0,672), nhân tố quan trọng thứ hai là nhân tố nhu cầu giao tiếp và năng lực bản thân (0,538), nhân tố quan trọng cuối cùng là nhân tố thuộc về khuyến khích động viên và đảm bảo an toàn trong công việc (0,130) Kết quả kiểm định cho thấy, 3 nhân tố này có vai trò quan trọng trong viêc tạo động lực cho nhân viên trong công ty Kết quả nghiên cứu cho thấy lãnh đạo công ty lựa chọn biện pháp khuyến khích động viên là chưa chính xác công ty cần chú ý tác động nhiều tới nhân tố vật chất và điều kiện làm việc và nhân tố nhu cầu giao tiếp và năng lực bản thân vì nó có sức ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của người lao động trong công ty

Cũng nghiên cứu về vấn đề tạo động lực nhưng nhóm tác giả bài viết

“Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong khách sạn”

tạp chí Khoa học ĐHSP TP Hồ Chí Minh (2013) đã đề xuất mô hình từ thuyết hai nhân tố của Herzberg và bảng hỏi của Teck-Hong và AmmaWaheed:

Sơ đồ 1.3: Mô hình nghiên cứu của Herzberg và bảng hỏi của

Teck-Hong và AmmaWaheed

Kết quả nghiên cứu, phân tích cho thấy chỉ có 4 trong số 11 biến động lực có

sự tác động đáng kể đối với nhân viên làm việc trong khách sạn từ 3 đến 5 sao tại TP HCM, đó là: mối quan hệ với cấp trên, phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc, bản chất công việc Trong đó, nhân tố phát triển nghề nghiệp có tác động đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên Trên cơ sở đó, tác giả đã đƣa

ra một số khuyến nghị nhằm tạo động lực làm việc, khuyến khích nhân viên thuộc cấp làm việc hiệu quả hơn

Nghiên cứu của hai tác giả Hoàng Thị Hồng Lộc, Nguyễn Quốc Nghi về “Xây

dựng khung lý thuyết về động lực làm việc ở khu vực công tại Việt Nam” (2014) đã

đề cập đến bối cảnh thực trạng lao động làm việc tại khu vực công tại Việt Nam

Trên cơ sở học thuyết Maslow, nghiên cứu đã xây dựng mô hình nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc ở khu vưc công ở Việt Nam Mô hình đó được nhóm tác giả

đề xuất nhằm mục đích xây dựng thang đo cụ thể cho 5 nhu cầu:

+ Nhu cầu xã hội

+ Nhu cầu sinh học

+ Nhu cầu an toàn

+ Nhu cầu được tôn trọng

+ Nhu cầu tự thể hiện

Tương ứng với các nhân tố trên là 26 biến thành phần Thông qua mô hình nghiên cứu, nhà quản lý sẽ phát hiện những yếu tố có tác động mạnh mẽ đến mong muốn được cống hiến cho nền công vụ quốc gia của người lao động làm việc ở khu vực công tại Việt Nam

Nhóm tác giả Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào trong bài viết “Quản

trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động đối với doanh nghiệp”

(2013) đã khảo lược lý thuyết cả trong và ngoài nước về quản trị nguồn nhân lực nhằm đưa ra cái nhìn tổng quát nhất về lĩnh vực này Thông qua lý thuyết đó, nhóm tác giả đã sử dụng các phương pháp để xây dựng mô hình và kiểm định các nhân tố của thực tiễn quản trị nhân lực có ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp Chứng thực nghiên cứu bằng mẫu trên 200 cán bộ nhân viên tại công ty cổ phần Đông Á (Khánh Hòa) Kết quả nghiên cứu cho thấy cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ, lương thưởng và hệ thống bản mô tả công việc cập nhật là ba nhân tố quan trọng tác động cùng chiều đến sự trung thành hay gắn kết của nhân viên Đặc biệt thông qua nghiên cứu các tác giả đưa ra được ba giải pháp cho công ty Cổ phần Đông Á hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp đặc biệt là công tác tạo động lực cho người lao động

1.1.2.2 Các công trình nghiên cứu dưới dạng các đề án, luận văn

Có rất nhiều công trình nghiên cứu về tạo động lực làm việc và sự ảnh hưởng của nó đến hoạt động của các tổ chức, có thể kể đến như:

Đề tài khoa học độc lập cấp nhà nước (2000) “Phát triển lao động kỹ thuật ở

Việt Nam giai đoạn 2001-2010” do Đỗ Minh Cương làm chủ nhiệm Trong đó,

đề tài nêu lên cơ sở lý luận phát triển lao động kỹ thuật gắn với quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, đồng thời đã đưa ra các đánh giá về thực trạng phát triển lao động kỹ thuật ở Việt Nam Đề tài đã đề cập đến đối tượng lao động kỹ thuật là những lao động được đào tạo trong hệ thống giáo dục nghề nghiệp của hệ thống giáo dục quốc dân Các lao động này đáp ứng được yêu cầu của thị trường lao động và có các kỹ năng hành nghề để thực hiện các công việc

có độ phức tạp với công nghệ khác nhau, phù hợp với ngành nghề ở các trình độ khác nhau, trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ quốc kế dân sinh Tuy nhiên, đề tài hầu như chỉ quan tâm đến các chính sách phát triển lao động để hướng đến một nền kinh tế vững mạnh chứ không đề cập đến những giải pháp nhằm tạo động lực cho nhóm lao động này trong doanh nghiệp Điều này cũng là phù hợp với quy mô của một đề tài nghiên cứu khoa học cấp nhà nước

Quan tâm đến vấn đề tạo động lực làm việc trong một tổ chức cụ thể,

Nguyễn Nam Vũ trong luận văn thạc sỹ “Tạo động lực làm việc cho người lao

động tại công ty TNHH Tiến Thu” (2014) Luận văn đã hệ thống hóa các lý

thuyết có liên quan đến tạo động lực cho người lao động, phản ánh thực trạng hoạt động tạo động lực tại công ty TNHH Tiến Thu Trên cơ sở đó, luận văn đã đưa ra những ưu và nhược điểm trong công tác tạo động lực Nghiên cứu đã vận dụng lý luận vào thực tiễn để đưa ra các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động áp dụng riêng cho công ty TNHH Tiến Thu góp phần củng cố đội ngũ nhân sự, tạo thế mạnh trong quá trình phát triển theo định hướng của công ty như là: xây dựng hệ thống trả lương kích thích hơn, thiết kế hệ thống đánh giá đảm bảo sự tham gia của người lao động Xây dựng giải pháp giúp người lao động tự tạo động lực làm việc cho mình trong một

tổ chức tinh gọn, học hỏi và cải tiến liên tục trên cơ sở vận dụng triết lý Kaizen của người Nhật và phương thức quản trị Toyota Khả năng ứng dụng trong thực

tiễn: có khả năng ứng dụng vào hoạt động của công ty TNHH Tiến Thu và đem lại hiệu quả cho công tác tạo động lực cho người lao động

Luận văn thạc sỹ “Phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm việc của

cán bộ, giáo viên Trường Cao đẳng Phương Đông - Quảng Nam” của Nguyễn

Quý Mạnh trên cơ sở tổng hợp các lý luận, tác giả đã thực hiện điều tra khảo sát thực tế thông qua bảng hỏi động lực làm việc của cán bộ giáo viên trường Cao đẳng Phương Đông - Quảng Nam và đưa ra các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc bao gồm: công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, thu nhập, lãnh đạo, đồng nghiệp Thông qua đó, luận văn đã đưa ra hai nhóm giải pháp chính là nhóm giải pháp liên quan đến tài chính như lương, thưởng và nhóm giải pháp phi tài

chính tập trung vào giải quyết hạn chế một số chính sách của nhà trường hiện tại

1.2 Khái niệm liên quan đến động lực làm việc

Có nhiều quan niệm khác nhau về động lực làm việc:

Theo từ điển tiếng Anh Longman (năm 1755): “Động lực làm việc là một động lực có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu mong đợi”

Quan điểm của Herzberg thì cho rằng “Động lực làm việc là sự khao khát và

tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức”

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm - Nguyễn Ngọc Quân (năm 2012) “Động lực làm việc là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó.”

Theo giáo trình hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn (năm 2009) “Động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”

Trong các quan niệm trên, tác giả ủng hộ quan điểm về động lực làm việc của Herzberg: “Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức”

Như vậy, tạo động lực làm việc có thể hiểu là tất cả các biện pháp của những nhà quản lý áp dụng vào lao động nhằm tạo ra động cơ, mục tiêu khuyến khích, động viên người lao động để họ tự nguyện nâng cao hiệu quả làm việc của mình, đạt được mục tiêu cá nhân thông qua đó đạt được các mục tiêu mà tổ chức đã đặt ra

Động lực làm việc có thể thay đổi bởi nó không chỉ phụ thuộc vào đặc điểm, kiến thức kỹ năng và khả năng của cá nhân mà còn phụ thuộc vào các nhân tố bên ngoài như đặc điểm công việc, quan hệ xã hội, môi trường kinh tế - xã hội

và đặc điểm tổ chức nơi cá nhân làm việc Chính vì vậy mà các nhà quản trị có thể tác động để tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp mình, giúp đạt hiệu quả lao động từ đó đạt được các mục tiêu chung của tổ chức

1.3 Một số học thuyết về tạo động lực làm việc

Vấn đề tạo động lực làm việc đã có rất nhiều học thuyết nghiên cứu và đưa

ra nhiều quan điểm khác nhau, do đó việc tìm ra được động lực làm việc cho phù hợp với đặc điểm của từng doanh nghiệp, và vận dụng có hiệu quả thì phải biết

thể áp dụng trong công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty

Cổ phần xây dựng số 9

1.3.1 Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow

Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát dược thỏa mãn, từng cấp nhu cầu phải lần lượt được thoả mãn một cách cơ bản trước khi cấp nhu cầu tiếp theo được kích hoạt và rằng một nhu cầu khi đã được thoả mãn thì nó không còn là động cơ thúc đẩy

Biểu đồ 1.1 Thứ bậc nhu cầu của Maslow

 Nhu cầu cơ bản:

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, không khí để thở, các nhu cầu làm cho con người thoải mái…đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người Trong hình, ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất

Maslow cho rằng những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế ngự, hối thúc, giục giã một người hành động khi nhu cầu cơ bản này chưa đạt được

 Nhu cầu an toàn:

Trong đó:

1: Nhu cầu cơ bản 2: Nhu cầu an toàn 3: Nhu cầu giao tiếp 4: Nhu cầu được tôn trọng 5: Nhu cầu phát triển

Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, khi đó các nhu cầu về

an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt Nhu cầu an toàn và an ninh này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần

Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏi các nguy hiểm Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ… Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự

ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội

có pháp luật, có nhà cửa để ở…Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chí nh là việc tìm kiếm sự

an toàn về mặt tinh thần

Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiết kiệm…cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này

 Nhu cầu giao tiếp:

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia các câu lạc

bộ, làm việc nhóm…

 Nhu cầu được tôn trọng:

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng vì nó thể hiện hai cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân,

và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân Sự đáp ứng và đạt được nhu cầu này

có thể khiến cho một đứa trẻ học tập tích cực hơn, một người trưởng thành cảm thấy tự do hơn

Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người được khích lệ, tưởng thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn Nhu cầu này được xếp sau nhu cầu “thuộc về một tổ chức”, nhu cầu xã hội phía trên Sau khi đã gia nhập một tổ chức, một đội nhóm, chúng ta luôn muốn được mọi người trong nhóm nể trọng, quý mến, đồng thời chúng ta cũng phấn đấu để cảm thấy mình có “vị trí” trong nhóm đó

 Nhu cầu phát triển:

Đây là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực hoặc nhu cầu đạt được cái thành tích mới và có ý nghĩa Không phải ngẫu nhiên mà nhu cầu này được xếp đặt ở mức độ cao nhất Maslow mô tả nhu cầu này như sau: nhu cầu của một cá nhân mong muốn được

là chính mình, được làm những cái mà mình “sinh ra để làm” Nói một cách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình

để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội

Theo quan điểm về động lực, lý thuyết của Maslow có thể phát biểu rằng, mặc dù không một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn triệt để, song nhu cầu được thỏa mãn một cách căn bản không còn tạo ra động lực nữa

Học thuyết nhu cầu của Maslow đã được công nhận rộng rãi, đặc biệt là trong giới quản lý điều hành Nó được chấp nhận do tính logics và tính dễ dàng

mà nhờ đó người ta có thể dung trực giác để hiểu lý thuyết này Để tạo động lực cho nhân viên thì cần hiểu được họ đang ở đâu trong hệ thống nhu cầu trên và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó Hệ thống thứ bậc nhu cầu này được nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn trong việc tạo động lực cho người lao động

1.3.2 Lý thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg

Herzberg cho rằng quan hệ của một cá nhân với công việc là yếu tố cơ bản

và rằng thái độ của một người đối với đối với công việc rất có thể quyết định sự

thành bại, Herzberg đã xem xét kỹ câu hỏi “Mọi người muốn gì từ công việc của mình?” Qua nghiên cứu, Herzberg đã phát hiện ra hai nhóm yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động

Bảng 1.1 Mô hình hai nhóm yếu tố của Herzberg

Các yếu tố thúc đẩy Các yếu tố duy trì

Thành tích Chính sách và chế độ quản trị của tổ chức

Công việc có tính thử thách Điều kiện làm việc

Trách nhiệm được gia tăng Những mối quan hệ giao tiếp trong tổ chức

Phát triển bản thân từ công việc Đời sống cá nhân

Địa vị Công việc ổn định

* Nhóm những yếu tố duy trì

Bất kì một doanh nghiệp nào khi muốn tạo động lực cho người lao động làm việc lâu dài và hiệu quả thì đầu tiên cần phải giảm và xóa bỏ các yếu tố gây ra bất mãn Nhóm yếu tố bất mãn có thể không làm tăng động lực làm việc cho lao động, nhưng nếu không chú trọng thì nó sẽ làm giảm hiệu quả làm việc từ đó ảnh hưởng đến mục tiêu chung của doanh nghiệp

* Nhóm các yếu tố thúc đẩy

Đây là nhóm những yếu tố tạo động lực làm việc chủ yếu cho người lao động Trong công tác tạo động lực, các nhà quản lý cần đánh giá các nhân tố này đúng tình hình để có thể nâng cao hiệu quả của việc tạo động lực cho lao động ở doanh nghiệp

Những nhân tố nêu trên có ảnh hưởng và tác động trực tiếp đến việc làm tăng động lực cho người lao động Khi không có những nhân tố này thì người lao động vẫn làm việc bình thường, nhưng nếu các nhân tố thúc đẩy này được đảm

bảo và thực hiện tốt thì sẽ đảm bảo người lao động nỗ lực làm việc và sự thỏa mãn cao hơn

Những nhân tố trên tác động trực tiếp và gián tiếp đến tạo động lực lao động trong các doanh nghiệp Đối với từng đơn vị cụ thể, bộ phận phòng ban hay cá nhân lao động cụ thể thì các nhân tố này có thể vẫn tiềm ẩn hay biểu hiện rõ nét

Vì vậy, khi phân tích các nhân tố này tại doanh nghiệp có thể nó đan xen giữa các nhân tố lớn hay chưa biểu hiện cụ thể tại bộ phận ta đang phân tích Do đó việc phân tích thực trạng các nhân tố này tại một doanh nghiệp cần phân tích trong thực tế tại doanh nghiệp và nó tác động đến hiệu suất, động lực lao động ra sao, từ đó có những giải pháp khắc phục kịp thời, nhằm làm giảm bất mãn, tăng động lực lao động, từ đó đạt được các mục tiêu chung của tổ chức

Học thuyết hai yếu tố của Herzberg chỉ ra rằng: những nhà quản trị không những phải đảm bảo những yếu tố duy trì, mà phải chú ý nhiều đến các yếu tố mang lại sự thỏa mãn về công việc cho người lao động Trước hết, các nhà quản trị phải tìm cách loại bỏ những yếu tố làm cho người lao động bất mãn, tức phải đảm bảo các yếu tố duy trì trên cơ sở đáp úng đầy đủ cắc nhu cầu cơ bản của nhân viên; sau đó tìm các phương pháp thỏa mãn những nhu cầu bậc cao hơn để tạo động lực thúc đây người lao động làm việc

Hai học thuyết trên mới chỉ lý giải việc thỏa mãn nhu cầu làm phát sinh động lực của người lao động, chưa giải thích rõ tại sao con người lại có nhiều cách khác nhau đế thỏa mãn nhu cầu và đạt được mục tiêu của họ Xuất phát từ quá trình hình thành động lực thúc đẩy nhân viên để lý giải việc người lao động lựa chọn các hành vi để thỏa mãn các nhu cầu của họ như thế nào

1.3.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Cơ sở lý thuyết đãi ngộ và nâng cao thành tích nhân viên ngày nay được coi

là toàn diện nhất về động cơ là thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Thuyết kỳ vọng cho rằng một cá nhân có xu hướng hành động theo một cách nhất định dựa trên những kỳ vọng rằng hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả cho trước và dựa

trên mức độ hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân này Thuyết này gồm ba biến số hay mối quan hệ:

Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực - thành tích là khả năng mà một nhân viên

nhận thức rằng việc bỏ ra mức nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất định

Phương tiện hay quan hệ thành tích - phần thưởng: là mức độ cá nhân tin

rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn

Chất xúc tác hay mức độ hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng

mà nhân viên đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong công việc Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên

Sơ đồ 1.2: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa

Thứ nhất người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả gì cho mình? Kết quả có thể là tích cực: Lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng và quan hệ tương tác Mặt khác người lao động cũng có thể coi những kết quả là tiêu cực: mệt mỏi, nhàm chán, thất vọng, lo âu, giám sát khắc nghiệt, đe dọa đuổi việc

Thứ hai, người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào? Liệu

họ có đánh giá tích cực, tiêu cực hay trung lập Cá nhân nào thấy một kết quả nào đó hấp dẫn – nghĩa là được đánh giá tích cực - sẽ mong muốn đạt được kết quả Những người khác có thể thấy kết quả này là tiêu cực, vì vậy lại không muốn đạt được nó Những người khác nữa có thể nhìn nhận trung lập

Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạt được những kết quả? Những kết quả này dường như không thể có bất kỳ tác động nào đối với kết công việc của cá nhân đó trừ phi nhân viên đó biết một cách rõ ràng và đích xác mình phải làm gì để đạt được chúng

Cuối cùng người lao động nhìn nhận ra sao về những cơ hội làm những gì được yêu cầu? Sau khi đã xem xét các tài năng và khả năng kiểm soát các biến

số quyết định sự thành công của mình, người lao động sẽ xác định xác suất thành công là bao nhiêu?

Lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực cho người lao động Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng những phần thưởng mà tổ chức đưa ra

có mối liên quan đến những gì các nhân viên muốn Vì vậy các nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần thưởng; Các nhà quản lý cần thưởng cho các cá nhân những thứ mà họ đánh giá một cách tích cực Thứ hai, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng Các nhà quản lý cần phải để cho người lao động biết được tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao Cuối cùng, lý thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng cá nhân

của người lao động Những kỳ vọng của bản thân người lao động như kết quả làm việc, phần thưởng và các kết quả đầu tư thỏa mãn mục tiêu của họ

Như vậy, điều cốt lõi của thuyết này là hiểu được mục tiêu cá nhân và mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng và cuối cùng

là giữa phần thưởng và sự thỏa mãn mục tiêu cá nhân Nó nhấn mạnh sự đánh đổi hay phần thưởng Kết quả là các nhà quản trị phải tin rằng phần thưởng một

tổ chức đưa ra phải phù hợp mong muốn mỗi cá nhân Thuyết kỳ vọng chỉ ra rằng không có một nguyên tắc chung nhất nào để giải thích điều gì sẽ là động lực cho mỗi cá nhân và do đó các nhà quản trị phải hiểu tại sao nhân viên xem một kết quả nào đó là hấp dẫn hoặc không hấp dẫn Sau cùng, các nhà quản trị muốn thưởng cho nhân viên những thứ họ đánh giá là tích cực Thuyết kỳ vọng nhấn mạnh đến hành vi được kỳ vọng Các nhân viên có biết họ đựơc mong đợi những

gì và được đánh giá như thế nào? Cuối cùng, thuyết này liên quan đến vấn đề nhân thức Nhận thức của mọi cá nhân về thành tích, phần thưởng, sự thỏa mãn mục tiêu - chứ không phải chỉ có mỗi mục tiêu - sẽ quyết định động cơ của người đó (mức độ nỗ lực )

1.3.4 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam

J.Stacy Adam đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức

có xu hướng so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì

họ nhân được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào - đầu

ra của họ với tỷ suất đầu vào - đầu ra của người khác Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta nói rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng Nếu tỷ suất này không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để điều chỉnh chúng

Học thuyết cũng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho sự nỗ lực của bản thân mình,

mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì người khác nhận được Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái

mà họ coi là công bằng và thỏa đáng

Khi hình dung mình không được đối xử công bằng, nhân viên có thể có những hành vi tiêu cực, ảnh hưởng đến công việc và tổ chức, doanh nghiệp mà

họ đang làm Họ có những và lựa chọn khác nhau như:

- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của người khác

- Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ

- Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ

- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh

- Trường hợp xấu có thể bỏ việc

Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối Khi các nhân viên nhận thức được một sự bất công, họ sẽ có những hành động điều chỉnh tình hình này Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện Mức độ hành động này tùy thuộc vào sự điều chỉnh hay quyết định của người quản lý Khi họ nỗ lực làm việc và làm việc đạt kết quả cao thì kèm theo đó là quyền lợi nhận được của họ sẽ tốt hơn Đáp ứng được tâm lý và thấy thỏa mãn thì nó sẽ là một động lực lơn trong quá trình

làm việc của mỗi nhân viên Nhưng nếu quyền lợi đó không thỏa đáng sẽ dẫn đến tâm lý chán nản, không muốn đóng góp sức lực của mình cho tổ chức, doanh nghiệp đó nữa

Như vậy, để tạo động lực làm việc, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại Vinaconex 9

Đề tài hướng đến nghiên cứu đối tượng là nhóm lao động chính thức đang làm việc tại công ty để xác định các nhân tố tác động đến động lực làm việc Nghiên cứu đưa ra động lực làm việc tại công ty ảnh hưởng bởi các nhân tố sau:

1.4.1 Các nhân tố ảnh hưởng

1.4.1.1 Lương và phúc lợi

Tiền lương đó là phần thù lao mà người lao động nhận được hàng tháng cho kết quả làm việc và những cống hiến của họ Thông qua hệ thống thang bảng lương và những quy định, chính sách tiền lương, phúc lợi đã được phổ biến đối với từng lao động Việc trả lương đúng hạn, đầy đủ được xem là quyền lợi tất yếu nằm trong dự tính của người lao động do đó không có tác dụng thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn Tuy nhiên nếu việc chỉ trả thiếu hay trả chậm, nợ lương thì điều này rõ ràng sẽ gây tác động tâm lý, ảnh hưởng xấu đến tinh thần làm việc của người lao động Trong doanh nghiệp thường có quy định tăng lương định kì và có một số cơ hội được tăng lương vượt kế hoạch thì sẽ có tác dụng thúc đẩy người lao động làm việc Nhưng qua nhiều nghiên cứu và thực tế thì giá trị lợi ích cận biên của nhân tố này giảm đi nhanh chóng và gần như không còn khi người lao động coi đó là bình thường và không quan tâm đến tiền lương nữa Người lao động thường có xu hướng so sánh, quan tâm nhiều đến chênh lệch thu nhập của mình với người khác hơn là mức lương mà mình thực nhận Và khi

họ nhận thấy rằng tiền lương của mình thấp hơn những người khác trong khi công việc và trách nhiệm đảm nhận lại lớn hơn, khi đó họ cảm thấy không công

bằng và suy nghĩ tiêu cực sẽ không muốn tiếp tục làm việc và cống hiến mà chỉ làm việc chống đối

Ngoài ra, phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của người lao động như: bảo hiểm sức khỏe; bảo đảm xã hội; tiền lương hưu; tiền trả cho những ngày nghỉ; nghỉ lễ, nghỉ phép; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên trong tổ chức Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của công ty đến đời sống người lao động, có tác dụng kích thích người lao động trung thành, gắn bó với công ty

Nhân tố “lương và phúc lợi” trong nghiên cứu này được xem xét dưới những khía cạnh:

- Phù hợp với năng lực

- Phù hợp với đóng góp với công ty

- Công khai, minh bạch

- Thể hiện sự quan tâm của công ty

- Người lao động có hài lòng với mức thu nhập và phúc lợi như hiện nay

1.4.1.2 Chính sách khen thưởng

Chính sách khen thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường vào cuối quý hoặc cuối năm) Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thới hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc có sáng kiến cải tiến có giá trị Ngoài ra, chính sách khen thưởng là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Trong thực tế, các doanh nghiệp có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng: thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu, thưởng tăng năng suất, thưởng sáng kiến, thưởng hoàn thành vượt kế hoạch, thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới; thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp

Ngoài tiền lương thì tiền thưởng là một trong những yếu tố góp phần khuyến khích người lao động giỏi, những người cống hiến nhiều mang lại nguồn lợi cho doanh nghiệp Bên cạnh đó tiền thưởng cũng là mục tiêu phấn đấu của mỗi người lao động

Nhân tố “chính sách khen thưởng” trong nghiên cứu này được xem xét dưới những khía cạnh:

- Chính sách khen thưởng có phù hợp với đóng góp của người lao động

- Chính sách khen thưởng theo kết quả làm việc

- Chính sách khen thưởng có kịp thời, rõ ràng, công bằng

- Thể hiện sự quan tâm chu đáo của công ty

- Đa dạng hóa, áp dụng nhiều hình thức khen thưởng khác nhau

- Nhất quán trong việc thực thi các chính sách khen thưởng và ghi nhận thành tích

1.4.1.3 Môi trường làm việc

Môi trường làm việc là nơi mà người lao động gắn bó trong suốt thời gian làm việc, nơi diễn ra quá trình thực hiện công việc của người lao động

Đó là toàn bộ cơ sở vật chất, môi trường của tổ chức Người lao động sẽ rất quan tâm họ đang làm trong một môi trường như thế nào? Họ sẽ không thể sáng tạo, hăng say làm việc trong một môi trường nhàm chán, căng thẳng hay quá thiếu thốn các phương tiện vật chất Một môi trường làm việc thuận lợi là một môi trường: Thoải mái, đầy đủ, tiện nghi, không gò ép, tập thể hoà đồng, bình đẳng, lãnh đạo quan tâm, không gian làm việc phù hợp, kích thích người lao động hăng say làm việc, sáng tạo và tổ chức phục vụ nơi làm việc khoa học Duy trì, kết hợp hài hoà giữa công việc và cuộc sống cá nhân của người lao động, tạo

ra mối quan hệ đồng cảm hiểu biết lẫn nhau cần phải tạo lập mộtmôi trường cởi

mở, tin tưởng lẫn nhau, tranh luận nhưng không mâu thuẫn, tăng cường sự hiểu biết và hoà nhập giữa các thành viên để tạo sự nhất trí cao, thống nhất mục tiêu chung của tổ chức

Một môi trường làm việc tốt có vai trò quan trọng trong việc tạo động lực lao động: Người lao động sẽ tự hào được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, năng động đó, họ có tinh thần trách nhiệm cao hơn và họ sẽ góp phần tạo dựng uy tín, hình ảnh của doanh nghiệp

Nhân tố “môi trường làm việc” trong nghiên cứu này được xem xét dưới những khía cạnh:

- Các đồng nghiệp cởi mở và trung thực với nhau

- Các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt

- Đồng nghiệp sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm trong công việc

- Người lao động được cung cấp đầy đủ phương tiện, máy móc và thiết bị phục vụ cho công việc

- Không gian xung quanh giúp người lao động tập trung làm việc

1.4.1.4 Công việc

Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động

Mỗi người có cá tính khác nhau sẽ thích những công việc có tính chất khác nhau như: một công việc ổn định hay linh hoạt, khuôn mẫu hay sáng tạo, qui tắc hay tự do phù hợp với cá tính của họ Nếu nhân viên được giao công việc phù hợp với chuyên môn, cá tính của họ thì năng lực làm việc sẽ được phát huy cao nhất Nhân tố “công việc” trong nghiên cứu này được xem xét dưới những khía cạnh:

- Công việc phù hợp với năng lực chuyên môn

- Được giao quyền hạn phù hợp tương ứng với trách nhiệm trong công việc

- Công việc cho phép phát huy khả năng cá nhân

- Công việc phù hợp với tính cách và năng lực

- Sự phân chia công việc trong công ty là hợp lý

1.4.1.5 Đào tạo và thăng tiến

Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện rõ rệt, trình

độ văn hóa, chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp của người lao động được nâng cao, người lao động mong muốn không chỉ có các yếu tố vật chất mà còn muốn được có những cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, được thực hiện những công việc có tính thách thức, thú vị…

Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động

có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn Thông qua đào tạo, tổ chức tạo ra được đội ngũ lao động giỏi, duy trì và thu hút được lao động giỏi đến với tổ chức, nhờ đó có thể tạo lập và nâng cao lợi thế cạnh tranh Nhờ có đào tạo, năng suất, chất lượng và hiệu quả lao động sẽ tăng, người lao động được hưởng thù lao cao hơn và uy tín hơn trong con mắt đồng nghiệp Bên cạnh đó, mức độ hài lòng của người lao động đối với công việc sẽ tăng, người lao động sẽ có động lực làm việc và gắn bó hơn với tổ chức

Thăng tiến là khả năng phát triển của người lao động vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức Vì vậy, để người lao động gắn bó với tổ chức, nhà quản trị cần nhận thức rõ tầm quan trọng của việc phát huy động lực tinh thần, sự hứng phấn, cơ hội thăng tiến cho người lao động

Nhân tố “đào tạo và thăng tiến” trong nghiên cứu này được xem xét dưới những khía cạnh:

- Được đào tạo chuyên môn đầy đủ

- Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho lao động có năng lực

- Công ty tạo cho tôi nhiều cơ hội phát triển cá nhân

- Chính sách đào tạo và thăng tiến rất công bằng

1.4.1.6 Phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh đạo được hình thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm

lý chủ quan của người lãnh đạo và yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản

lý Những người lãnh đạo có phong cách dân chủ, tạo nhiều thiện cảm từ người lao động có thể thúc đẩy họ làm việc và giảm các bất mãn trong công việc khi được động viên đúng lúc, tạo cho họ có động lực làm việc hơn, và làm việc đạt hiệu quả cao

Nhân tố “phong cách lãnh đạo” trong nghiên cứu này được xem xét dưới những khía cạnh:

- Được chủ động trong công việc

- Nhận được sự giúp đỡ của lãnh đạo khi cần thiết

- Luôn ghi nhận sự đóng góp của tôi cho công ty

- Bảo vệ quyền lợi hợp lý cho mọi người trong công ty

- Luôn khéo léo, tế nhị khi phê bình

1.4.2 Mô hình nghiên cứu đề nghị

Trên cơ sơ các nghiên cứu trước kết hợp với phương pháp định tính, tác giả xây dựng thang đo thông qua 6 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại công ty như sau:

Sơ đồ : Mô hình nghiên cứu

Như vậy, người lạo động có động lực làm việc tức là có sự thích thú, mong muốn được làm việc, do đó nghiên cứu đưa ra các giả thuyết sau:

H1: Lương và phúc lợi tác động tích cực tới động lực làm việc của người lao động trong công ty

H2: Chính sách khen thưởng có tác động tích cực tới động lực làm việc của người lao động trong công ty

H3: Môi trường làm việc có tác động tích cực tới động lực làm việc của người lao động trong công ty

H4: Công việc có tác động tích cực tới động lực làm việc của người lao động trong công ty

H5: Đào tạo và thăng tiến có tác động tích cực tới động lực làm việc của người lao động trong công ty

H6: Phong cách lãnh đạo có tác động tích cực tới động lực làm việc của người lao động trong công ty

Nói tóm lại, qua quá trình tìm hiểu và nghiên cứu thực trạng công tác tạo

động lực làm việc tại Công ty cổ phần xây dựng số 9, tác giả nhận thấy có thể áp

H 1

dụng học thuyết hai yếu tố của Fridetick Herzberg làm nền tảng cho việc phân tích công tác tạo động lực làm việc tại công ty Thực tế cho thấy, có rất nhiều nhân tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc, nhưng không tạo ra động lực thúc đẩy mà chỉ làm cản trở, triệt tiêu động lực làm việc, làm tăng sự bất mãn đối với người lao động Các nhân tố này có thể tạo động lực cục bộ, tức trong một thời gian ngắn, nhưng sau một thời gian người lao động lại thấy đây là tất yếu họ được nhận khi làm việc, khi đó sẽ không tạo ra động lực thúc đẩy nữa mà chỉ mang nhân tố duy trì động lực làm việc Các nhân tố đó liên quan đến vấn đề tài chính, và điều kiện để người lao động thực hiện các công việc/nhiệm vụ được giao: Lương và phúc lợi; môi trường làm việc; chính sách khen thưởng Các nhân tố thực sự thúc đẩy tạo động lực làm việc cho lao động, đó là các nhân tố thuộc về bản thân công việc mà người lao động đảm nhiệm, thực hiện như: cơ hội phát triển, sự công nhận kết quả làm việc, sự phân công bố trí công việc; đào tạo và thăng tiến, phong cách lãnh đạo vấn đề này phù hợp với lý thuyết hai yếu

tố của Herzberg

Do vậy, kế thừa kết quả nghiên cứu của các tác giả trên và căn cứ điều kiện thực tiễn của Công ty cổ phần xây dựng số 9, tác giả lựa chọn sử dụng học thuyết hai yếu tố của Fridetick Herzberg làm cơ sở lý luận cho việc nghiên cứu

luận văn “Tạo động lực làm việc tại Công ty cổ phần xây dựng số 9” nhằm

xây dựng thang đo động lực làm việc, từ đó gợi ý một số giải pháp nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho lao động trong công ty

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 2.1 Quy trình nghiên cứu:

Tác giả tiến hành thu thập thông tin, tài liệu nghiên cứu để từ đó xây dựng tổng quan cơ sở lý luận liên quan đến nghiên cứu này

Quan sát hoạt động của công ty dựa vào những hiểu biết có được trong thời gian đến làm việc với công ty và thông qua các cuộc thảo luận nhóm đã thực hiện

Dựa trên khung cơ sở lý luận đã được xây dựng, tác giả thiết kế bảng câu hỏi làm rõ hơn vấn đề cần nghiên cứu

Bảng hỏi tập trung vào các nội dung liên quan đến các vấn đề:

Đề tài nghiên cứu thực hiện theo quy trình sau:

Sơ đồ 2.1: Quy trình nghiên cứu

2.2 Phương pháp nghiên cứu:

Trong nghiên cứu này, phương pháp nghiên cứu chính được sử dụng là phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng để thu thập thông tin

và phỏng vấn cán bộ chính thức của công ty, sử dụng các nghiên cứu trước để làm cơ sở cho việc xây dựng mô hình nghiên cứu, điều chỉnh cách đo lường động lực làm việc tại công ty Vì vậy, thông qua nghiên cứu định tính, các nhân

tố, các biến trong thang đo được thừa kế các nghiên cứu trước sẽ được hiệu chỉnh, bổ sung cho phù hợp lĩnh vực hoạt động của công ty

Tác giả thực hiện thảo luận nhóm nhằm thu thập dữ liệu thông qua việc thảo luận nhóm các nhân viên làm việc tại phòng tổ chức hành chính của công ty về một số vấn đề: các chính sách, chế độ đang thực hiện tại công ty; mối quan hệ đồng nghiệp, lãnh đạo; …

Thực hiện thảo luận nhóm với các lao động chính thức là công nhân, cán bộ phận quản lý đang làm việc tại công trình Green Stars (huyện Từ Liêm), thảo luận về một số vấn đề như: Lương, khen thưởng, chế độ phúc lợi, mối quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiêp, với công việc đang đảm nhiệm hiện nay, khả năng phát triển công việc…

Phỏng vấn trực tiếp người lao động để thu thập những góp ý thực tế hoặc tìm hiểu thêm nhu cầu, nguyện vọng của người lao động đang làm việc tại công ty Qua quá trình nghiên cứu định tính, tác giả xây dựng bảng câu hỏi khảo sát

để tiến hành thu thập dữ liệu phục vụ cho nghiên cứu phân tích định lượng

2.2.2 Nghiên cứu định lượng

Đây là phương pháp sử dụng chính để xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trong công ty Việc thu thập thông tin trực tiếp từ người lao động bằng cách gửi bảng hỏi đến người lao động Phương pháp phân tích định lượng chính sử dụng là phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy và tương quan

Trong phạm vi nghiên cứu này luận văn chủ yếu tập trung nghiên cứu về 6 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Đó là các nhân tố: Lương và phúc lợi, chính sách khen thưởng, môi trường làm việc, công việc, đào tạo và thăng tiến và phong cách lãnh đạo

Phân tích dữ liệu: Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS 22.0 Sau khi được mã hóa và làm sạch, sẽ thực hiện các phân tích sau: thống kê mô tả, đánh giá độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố, phân tích phương sai và phân tích hồi quy