Personlichkeit und motivation im unternehmen anwendung der psi theorie in personalauswahl und entwicklung

Vielmehr kann es sich auch dann um eingetragene Warenzeichen oder sonstige geschtzte Kennzeichen handeln, wenn sie nicht eigens als solche gekennzeichnet sind... Eine solche Grundvorauss

Julius Kuhl, David Scheffer, Bernhard Mikoleit und Alexandra Strehlau

Persçnlichkeit und Motivation im

Unternehmen

Anwendung der PSI-Theorie in Personalauswahl

und -entwicklung

Verlag W Kohlhammer

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Die Wiedergabe von Warenbezeichnungen, Handelsnamen und sonstigen Kennzeichen in diesem Buch berechtigt nicht zu der Annahme,

dass diese von jedermann frei benutzt werden drfen Vielmehr kann es sich auch dann um eingetragene Warenzeichen oder sonstige geschtzte

Kennzeichen handeln, wenn sie nicht eigens als solche gekennzeichnet sind.

Vorwort 9

1 Motivation und Persçnlichkeit: Basiskonzepte 11

1.1 Flow: Die Passung zwischen Anforderungen und Fhigkeiten 11

1.2 Die Korrelationsfalle: Hngt Verhalten von der Situation oder der Person ab? 16

1.2.1 Zur Bedeutung von Persçnlichkeitsunterschieden in der Wirtschaftswelt 18

1.2.2 Gibt es einen konsistenten Einfluss von Persçnlichkeits-merkmalen auf das Verhalten? 19

1.2.3 Der Aggregationsansatz: Korrelation und Faktorenanalyse 23

1.2.4 Synthese: Situatives Modell und Trait-Modell 24

1.2.5 Wann sind Persçnlichkeitstests keine guten Prdiktoren fr Arbeitsverhalten? 25

1.3 Vom Aggregationsansatz zur Funktionsanalyse persçnlicher Kompetenzen 27

1.3.1 Starke und schwache Situationen 27

1.3.2 Grnde fr die Wiederentdeckung der Persçnlichkeit 28

1.3.3 Forschung zur Persçnlichkeit 30

1.3.4 Funktionsanalyse persçnlicher Kompetenzen 30

2 Vom Flow zur Interaktion psychischer Systeme 37

2.1 Funktionsanalyse des Flow-Erlebens 38

2.2 Job-Charakteristika 39

2.2.1 Das Entwicklungsquadrat 40

2.2.2 Verstand versus Gefhl 43

2.3 Die PSI-Theorie: Vier motivationale Erkenntnissysteme und deren Verschaltung 44

2.3.1 Die resultatorientierte Motivationsform (R) 52

2.3.2 Die entwicklungsorientierte Motivationsform (E) 55

2.3.3 Die integrative Motivationsform (I) 56

2.3.4 Die wirkungsorientierte Motivationsform (W) 60

3 Anwendungsbeispiele: Die vier Motivationstypen in Aktion 63

3.1 Zusammenfassung der Motivationstypen 64

3.1.1 Welche Aufgaben motivieren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am meisten? 64

3.1.2 Was sind die Strken der verschiedenen Motivationstypen? 65 3.1.3 Welche Managementmethode passt am besten? 70

3.1.4 Motivation und Fhrung 71

3.2 Die praktische Anwendung auf eine Berufsgruppe – Eine Verkufertypologie 72

3.2.1 Allgemeine Beschreibung des resultatorientierten Verkuferprofils (R-Typ) 72

3.2.2 Allgemeine Beschreibung des entwicklungsorientierten Verkuferprofils (E-Typ) 75

3.2.3 Allgemeine Beschreibung des integrativen Verkuferprofils (I-Typ) 77

3.2.4 Allgemeine Beschreibung des wirkungsorientierten Verkuferprofils (W-Typ) 79

4 Vertiefung der PSI-Theorie: Erkenntnissysteme, Affekte und Bedrfnisse 83

4.1 Die vier handlungsrelevanten Erkenntnissysteme 84

4.1.1 Intentionsgedchtnis (IG) 84

4.1.2 Intuitive Verhaltenssteuerung (IVS) 84

4.1.3 Extensionsgedchtnis (EG) 85

4.1.4 Objekterkennungssystem (OES) 86

4.2 Die Modulationsannahmen 86

4.2.1 Erste Modulationsannahme 87

4.2.2 Zweite Modulationsannahme 87

4.3 Bedrfnisse: Stimulation und Sicherheit 90

4.3.1 Das Bedrfnis nach Stimulation 91

4.3.2 Das Bedrfnis nach Sicherheit 96

4.4 Systemkonfigurationen im Berufsleben 99

4.4.1 Sensibilitt und Interesse fr Mitarbeiter-/Kundenbelange 101

4.4.2 Interesse an Kommunikation und Mitarbeiter-/Kunden-kontakten 102

4.4.3 Zwischenmenschliche Anpassungsfhigkeit 102

4.4.4 Entscheidungsfreude 103

4.4.5 Interesse an der Kontrolle von Vorgaben 103

4.4.6 Interesse an Fhrungsverantwortung 104

4.4.7 Interesse an strategischer Planung 104

4.4.8 Interesse am Umsetzen von Projekten 105

4.4.9 Interesse an Struktur und Ordnung 105

4.4.10 Risikobereitschaft 105

4.4.11 Unternehmerische Orientierung und bersicht ber das Branchenumfeld 106

4.5 Die Wirkung von impliziten Motiven 106

4.5.1 Der Gestalter im Hintergrund(Resultatorientierter Stil) 107

4.5.2 Der personalisierende Gestalter(Integrativer Stil) 108

5 Entwicklungsorientierte Systemdiagnostik 111

5.1 Entwicklungsorientierte Systemdiagnostik (EOS): Die Suche nach dem Angelpunkt 113

5.1.1 Der Motiv-Umsetzungs-Test (MUT) 115

5.1.2 Der Operante Motiv-Test (OMT) 116

5.1.3 Skalen fr die explizite und implizite Befindlichkeit (BEF und IPANAT) 119

5.1.4 Das Persçnlichkeits-Stil-und-Stçrungs-Inventar (PSSI) und die Skalen fr emotionale und kognitive Stile (SEKS) 121

5.1.5 Das Selbststeuerungs-Inventar (SSI) 123

5.2 Ausfhrliche Fallbeispiele 125

5.2.1 Fallbeispiel 1: Herr A., 65, Geschftsfhrer im Ingenieur-bereich (resultatorientierter Stil) 128

5.2.2 Fallbeispiel 2: Herr M., 24, Student (entwicklungsorientierter Stil) 136

5.2.3 Fallbeispiel 3: Frau B., 41, Unternehmensberaterin (integrativer Stil) 145

5.3 EMOSCAN: Ein objektives Verfahren 151

5.3.1 Leistungsmotivation 154

5.3.2 Machtmotivation 156

5.3.3 Beziehungsmotivation 157

5.3.4 Fallbeispiel 4: Herr S., 52, Unternehmer (wirkungsorientierter Stil) 159

6 Zusammenfassung: Motivation und Persçnlichkeit in der Personalauswahl und -entwicklung 164

Literatur 167

Stichwortverzeichnis 173

Inhalt

Die Mitarbeitermotivation ist in modernen Wissensgesellschaften das wichtigsteKapital von Unternehmen Ohne Motivation gibt es keine Leistung und Zufrie-denheit – auch nicht bei ausgesprochen qualifizierten Mitarbeitern Ganz beson-ders gilt dies in allen kreativen und stark wissensbasierten Berufen Die Motiva-tion ist hier fr den Erfolg entscheidend (wie auch immer man diesen definiert).Mit den immer flacher werdenden Strukturen in den Unternehmen und derAusweitung der Aufgabenbereiche aufgrund einer schrumpfenden Personaldeckeverndert und erweitert sich das Aufgabenprofil von Fach- und Fhrungskrften.Die fr einen Arbeitsplatz bisher zentrale Aufgabe wird ergnzt um neue,vielfltige Management- und Steuerungsaufgaben Dabei spielt beispielsweisedie konzeptorientierte Leitung von Teams und die Koordination eines interdis-ziplinren Netzwerkes eine zentrale Rolle Zunehmend wichtiger wird die Kom-petenz, Abteilungen oder ganze Unternehmen in kurzer Zeit auf ein neues Ziel,eine neue Aufgabe auszurichten

In diesem Buch mçchten wir eine Vorgehensweise aufzeigen, mit der sich dieMotivation von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nachhaltig steigern lsst.Unser Beitrag versteht sich als Fortfhrung und Erweiterung unserer Gedanken,die wir in dem Buch „Erfolgreich Motivieren“ formuliert haben (Scheffer &Kuhl, 2006) Wir mçchten dabei unsere zahlreichen Erfahrungen und Rck-meldungen zu unserer Vorgehensweise, die wir aus der Unternehmenspraxiserhalten haben, einfließen lassen Insbesondere wollen wir den Wunsch vielerPraktiker aufgreifen, die Modelle und Theorien zur Persçnlichkeit und Motiva-tion von Menschen aus einer ganzheitlichen Perspektive zu integrieren und damitanwendbarer zu machen Wie schon in unserem letzten gemeinsamen Werk lassenwir uns dabei von dem Ausspruch Kurt Lewins, dem Begrnder der modernenPsychologie, inspirieren: „Es gibt nichts Praktischeres als eine gute Theorie“.Whrend wir bei unserer Arbeit mit der hier beschriebenen Theorie derPersçnlichkeits-System-Interaktionen (Kuhl, 2001) und den auf dieser Theoriebasierenden Instrumenten normalerweise auf sehr differenzierte Weise individu-elle Entwicklungspotentiale suchen, ist es in diesem Buch nun unser Ziel, ganzbewusst eine fr die Personalentwicklung praktikable Vereinfachung in Formeiner Typologie darzustellen Der Unterschied zu den blichen typologischenAnstzen liegt darin, dass sich die hier beschriebene Typologie nicht an Struktur-parametern orientiert (wie zum Beispiel Extraversion/Introversion), sondernInteraktionen zwischen den fr persçnliche Kompetenzen relevanten psychischen

Systemen bercksichtigt Auf diese Weise entsteht ein dynamisiertes typologischesKonzept, das Praktikern der Personalentwicklung die Anwendung einer integra-tiven Persçnlichkeitstheorie auf çkonomische Weise ermçglicht und wertvolleHinweise zur Passung zwischen Jobmerkmalen und Persçnlichkeit gibt.

In der Persçnlichkeitspsychologie finden Typenanstze seit einem halben hundert wenig Zuspruch Das liegt daran, dass man Typenanstze fr unver-einbar hlt mit den wissenschaftlich attraktiveren „dimensionalen“ Anstzen, dieMenschen nicht in „Schubladen“ stecken (Kategorien oder Typen), sonderndavon ausgehen, dass Persçnlichkeitsmerkmale auf kontinuierlichen Dimensio-nen abbildbar sind (d h jemand ist z B nicht entweder extra- oder introvertiert,sondern hat eine bestimmte Ausprgung der Extraversion, die irgendwo zwischenden Polen „hohe Extraversion“ vs „hohe Introversion“ liegt)

Jahr-Heute kçnnen wir davon ausgehen, dass sich Typen und Dimensionen nichtausschließen Mit der Theorie nichtlinearer Systeme lsst sich zeigen: Vernde-rungen einer Variablen in einer kontinuierlichen (oft nicht beobachtbaren)Dimension („Genotyp“) kçnnen ab einer kritischen Intensitt zu qualitativenSprngen im beobachtbaren Erscheinungsbild („Phnotyp“) fhren (Haken &Schiepek, 2006) Aus diesem Grund wenden wir in diesem Buch die Bezeichnun-gen „Stil“ und „Typ“ fr dieselben Persçnlichkeitsmerkmale an Das Wort Stilverweist dann auf die latente(n) Dimension(en), die gemß der hier angewendetenPersçnlichkeitstheorie (PSI-Theorie) zu den phnotypischen Eigenschaften einesbestimmten Persçnlichkeitstyps fhren So bildet sich z B ab einer Mindeststrke

an Selbstberuhigungskompetenz (latente Dimension) der Typus des orientierten heraus Auch wenn man einen „Typus“ nicht als chronisch auf einbestimmtes Verhaltensmuster festgelegt auffassen muss, so lsst sich doch gutbegrnden, dass ausgeprgte Persçnlichkeitsmerkmale auf der phnotypischenEbene (d h in ihrem Erscheinungsbild) eine sich selbst stabilisierende Dynamikentwickeln und dadurch ihre Konturen schrfen Dies entspricht dem bekanntenPhnomen, wenn eine Figur sich von ihrem Hintergrund herauszulçsen scheintund die Konturen verstrkt werden, sodass die Figur strker hervortritt, als es denobjektiven Verhltnissen entspricht Die erwhnten nichtlinearen Modelle (z B.Selbstorganisations-Theorie) erklren, wie diese Trennung von Phnotyp undGenotyp geschehen kann: Die Typenbildung kann im Erscheinungsbild statt-finden, ohne dass sich die Ausprgung des entsprechenden Persçnlichkeitsmerk-mals auf der latenten Dimension verndert

Handlungs-Die Anwendung dieses typologischen Konzepts im Bereich der Passung veranschaulichen wir anhand von Fallbeispielen Bei deren Beschreibungzeigen wir außerdem, welchen zustzlichen Nutzen eine komplexere, ber dasTypenkonzept hinausgehende Betrachtung der Persçnlichkeit bei der Frage nachder Person-Job-Passung schaffen kann

Person-Job-1 Motivation und Persçnlichkeit:

Um die Motivation im Unternehmen nachhaltig zu steigern, mssen die sçnlichkeitsunterschiede beachtet werden Denn Motivation entsteht dort, wo dierichtige Person am richtigen Platz ist Hierfr ist es essenziell, die Motivation undPersçnlichkeit der Bewerber, Mitarbeiter und Fhrungskrfte genau zu beleuch-ten Nur, wenn die Persçnlichkeitsunterschiede bercksichtigt werden, kann einePerson im Unternehmen so platziert werden, dass sie dauerhaft motiviert ist

Per-In diesem Kapitel beschreiben wir diese wesentliche Determinante der Motivation: die Passung zwischen den Anforderungen des Jobs und den relevan-ten persçnlichen Fhigkeiten

Fhigkeiten

Mit einer guten und umfassenden Theorie der Persçnlichkeit und Motivationkçnnen Human-Resources-Abteilungen auch ohne teure Seminare, in denenselbst ernannte Motivationsexperten einer staunenden Gemeinde Zauberwçrterund Wunderstrategien anpreisen, die Motivation und Leistung von Fach- undFhrungskrften strken Ein wissenschaftlich fundierter Ansatz, um Menschendauerhaft zu motivieren, ist, sie in ein Arbeitsumfeld zu bringen, das optimal zu

ihnen passt Oder anders ausgedrckt, eine Passung zu ermçglichen (Holland,1997; Scheffer & Kuhl, 2006) In der Persçnlichkeits- und Motivationspsycho-logie wurden in den letzten Jahren wichtige Erkenntnisse darber gewonnen, wasdiese Passung fçrdert Fr ein Unternehmen lohnt es sich, diese Erkenntnisse zubercksichtigen, weil es an allen Stellen mit Menschen zusammenarbeitet, die vonPassung profitieren: Kunden, Fachkrfte, Fhrungskrfte und Kooperationspart-ner.

Bei einer guten Passung entsteht Flow – der wohl wichtigste Anreiz desMenschen, um zu arbeiten (Csikszentmihalyi, 1997; v Cube, 2003; Rheinberg,2006) Werden Menschen optimal beansprucht, also weder ber- noch unter-fordert, dann geraten sie in einen Zustand des Glcks und der Leistungsfhigkeit.Flow kann als der Goldstandard der Motivationspsychologie in Organisationengelten, denn nichts scheint Menschen nachhaltiger zur Arbeit zu bewegen DiesenZustand zumindest phasenweise zu erreichen, ist eines der wichtigsten Ziele aufindividueller wie auf Team-Ebene Das Flow-Konzept integriert auf einzigartigeWeise die idealistischen Visionen einer humanistischen Psychologie und das aufProfit ausgerichtete betriebswirtschaftliche Denken

Zwei Hauptmerkmale zeichnen Menschen im Flow aus:

l Sie fhlen sich mit ihrer Arbeit eins und haben große Freude an ihr; sie glauben, die Arbeit unter Kontrolle zu haben und fhlen sich durch sie gleichzeitig angeregt und sicher.

l Unabhngig von der Berufsrolle scheinen Menschen im Zustand des „Flow“ ihre Arbeit mit hçchstem nachhaltigem Erfolg zu erledigen.

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Abb 1.1: Modell der Person-Job-Passung

Abbildung 1.1 verdeutlicht das Gesagte Bei guter bereinstimmung zwischenden Merkmalen der Person und den Anforderungen des Jobs bzw der Arbeitentsteht Flow, und zwar umso mehr, je strker die Person-Job-Merkmale aus-

geprgt sind, d h je strker die Anforderungen des Jobs und die dazu passenden(„relevanten“) Fhigkeiten sind Haben sowohl Job- als auch Personenmerkmaleeine starke Ausprgung (beispielsweise den Wert 4), so besteht die Mçglichkeit, inden stark ausgeprgten Flow-Kanal zu gelangen (s Abb 1.1) Die Person erlebtdamit lngere Phasen, in denen konzentriertes, interessantes und als erfllendempfundenes Arbeiten mçglich ist Haben beide Merkmale dagegen nur eineschwache Ausprgung (beispielsweise den Wert 1), dann entsteht bei hinreichen-der Passung zwar auch Flow, jedoch nur in begrenztem Ausmaß Die ganzeBandbreite an Verhaltensweisen, die mit Flow einhergehen, kann man nur beistarken Ausprgungen sowohl auf der Job- als auch auf der Personenachseerwarten (d h., wenn die Anforderungen hoch und die relevanten Fhigkeitenentsprechend gut ausgeprgt sind) (Die Skalierungen der Achsen von 0 bis 5 sindnatrlich nur Beispiele Man htte genauso gut auch Werte von 0 bis 100 nehmenkçnnen Die Skalierungen variieren, je nachdem, welches Instrument man fr dieMessung der beiden Achsen verwendet.)

Bei mangelnder Passung impliziert dieses Modell ber- bzw Unterforderung,die im Extremfall schließlich in das Gegenteil von Motivation, in Stagnation,

bergeht Wer aus den Abweichungen vom optimalen Flow-Korridor nicht mehr

„herauskommt“, verfllt in Stagnation – gert in einen Teufelskreis, aus dem erallein nur noch schwer zurck zum Flow-Kanal findet Ein Beispiel fr eineungengende Passung ist eine sehr analytische und sachliche Person mit einemstarken Bedrfnis nach konkreten Zielvorgaben, die in einem Call-Center stndigmit zum Teil ganz unvorhersagbaren und emotionalen Kundenbeschwerden kon-frontiert ist Die Fhigkeiten dieser Person passen nicht zu den Anforderungen desJobs, die Person ist berfordert hnlich ist die Situation fr einen emotional-empathisch orientierten Controller, der langsam, aber sicher in ein Burn-out-Syn-drom gert, wenn er den ganzen Tag seine ganze Emotionalitt an zu kontrollie-renden Zahlenkolonnen auszuleben versucht Auch hier passen die Fhigkeitendes Controllers nicht zu dem, was in seinem Job gefragt ist Im Gegensatz dazulge eine Passung vor, wenn die sehr analytische und sachliche Person mit einemstarken Bedrfnis nach konkreten Zielvorgaben aus dem ersten Beispiel in einemJob arbeiten wrde, der klare Strukturen bietet, und wenn eine emotional-em-pathisch orientierte Person ihre Fhigkeiten in einer Aufgabe ausleben kçnnte, diegenau diese Orientierung fordert Unter solchen Bedingungen ist Flow durchPerson-Job-Passung mçglich

Eine allgemeine Definition von Motivation bei der Arbeit

Die Motivation, die Menschen aus ihrer Arbeit schçpfen, ist darauf ausgerichtet, Flow

zu erleben Dieses Ziel gibt dem Verhalten nachhaltig Energie, Richtung und Ausdauer.

Unsere Erfahrungen und die Rckmeldungen aus der Praxis zeigen deutlich: AlleMenschen in den Unternehmen wollen Flow erleben Selbst diejenigen, dievordergrndig nur auf Geld verdienen und Macht aus sind, genießen durchausdie Phasen, in denen ihr zielgerichtetes Handeln wie von selbst und mit hçchsterEffizienz abluft Sie spren, dass dieser Zustand umso strker erlebt wird, jestrker ihre Motive und Eigenschaften aktiviert sind und je strker die Heraus-

1.1 Flow: Die Passung zwischen Anforderungen und Fhigkeiten

forderungen vonseiten der Umwelt ausfallen Passt beides auch nur kurzzeitigperfekt zusammen, dann will man dieses Flow-Gefhl immer wieder erleben undschçpft daraus Kraft fr den Alltag Aus Abbildung 1.1 lassen sich die zweifolgenden, wichtigen Motivationskonzepte ableiten.

Wie kann Flow erreicht werden?

l Motivation (Flow) braucht nicht durch wundersame Techniken mhsam induziert zu werden Ganz im Gegenteil: Die Menschen sind von selbst motiviert, Flow zu erleben, d h eine Passung zwischen der eigenen Persçnlichkeit und den Anforde- rungen des Jobs herzustellen Motivieren heißt daher, Menschen dabei zu helfen, fr sich und die Team-Mitglieder eine optimale Passung zu den Anforderungen des Jobs zu finden.

l Eine optimale Person-Job-Passung und damit Flow herzustellen, setzt weise die Diagnostik der Persçnlichkeitsmerkmale und der Jobmerkmale voraus Personen zu motivieren bedeutet demnach zuallererst, Motivationsdiagnostik zu betreiben, d h herauszufinden, was eine Person motiviert, um dann auf dieser Basis

notwendiger-zu erarbeiten, was sie in ihrem Job konkret notwendiger-zur Motivierung bençtigt.

Zur Diagnostik persçnlicher Motivationsquellen werden Tests, Methoden undInstrumente eingesetzt Wer diese sicher anwendet, kann ein wirksamer Moti-vator werden Zusammen mit einer guten Diagnostik kçnnen „Zauberwçrter“und „Wunderstrategien“ sogar regelrecht von falschen Versprechungen hin zuuntersttzenden Maßnahmen mutieren So kann der Hinweis auf die Allmachtdes „positiven Denkens“ oder der „Selbstwirksamkeitsberzeugungen“ („Justbelieve in yourself“) zwar einerseits die fehlenden Kompetenzen nicht ersetzen(Kuhl, 1981; Martens & Kuhl, 2008) Andererseits kann jedoch schon dieSuggestionskraft solcher Schlsselkonzepte die Wirkung neu gewonnener Kom-petenzen verstrken, wenn diese zusammen mit einer umfassenden Diagnostikeingesetzt werden, die die entwicklungsfhigen Kompetenzen identifiziert undden Arbeitsschwerpunkt einer darauf aufbauenden Intervention festlegt (Bera-tung, Coaching, Training oder Therapie) Analoge Erfahrungen gibt es auch inanderen Berufen: Der gute Ruf einer Heilpflanze, eines Medikaments oder einerBehandlungsmethode kann durchaus deren Wirkung verstrken, wenn er miteiner sicheren Diagnostik und den darauf aufbauenden Maßnahmen zusammen-trifft Entscheidend ist, dass untersttzende Maßnahmen zur Motivierung einerPerson auf deren individuelle Persçnlichkeit zugeschnitten sind Menschen benç-tigen unterschiedliche berufliche Rahmenbedingungen und Anforderungen, ummotiviert zu sein – Motivationsmaßnahmen, die nach dem Gießkannenprinzipauf alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bezogen werden, sind daher wenigsinnvoll

Ohne eine Diagnostik der relevanten Person- und Jobmerkmale besteht dieGefahr, dass es zwischen den Merkmalen einer Person und ihrem Job zur Nicht-Passung kommt Ein eher analytischer und rationaler Mitarbeiter kann beispiels-weise in einem Job mit klaren Strukturen und konkreten Zielvorgaben sehrmotiviert und erfolgreich sein Wird dieser Mitarbeiter jedoch in ein vçlligunstrukturiertes Umfeld versetzt, in dem es keine klaren Arbeitsauftrge, keineindeutiges Feedback und auch keine Zielvereinbarungen gibt, ist keine Passung

mehr zwischen Person- und Jobmerkmalen gegeben Auch wenn diese Personnoch so gut fr ihre Aufgabe qualifiziert ist, wird Demotivation die Folge sein.Entsprechend wird es einem Mitarbeiter ergehen, der es gewohnt ist, objektiv undlogisch zu entscheiden, von dem aber im Job subjektive Gefhlsarbeit abverlangtwird Es gibt im Alltag viele solcher Beispiele, von denen wir einige in diesemBuch anhand konkreter Fallbeschreibungen diskutieren werden.

Das Erkennen und Beseitigen von Demotivation kann sich schwierig gestalten,

da deren Bedingungen oft unbewusst sind So mag eine Person davon berzeugtsein, in ihrem Arbeitsumfeld subjektive Gefhlsarbeit zu verrichten und mit ihrerPersçnlichkeit auch zu diesem Job zu passen Zuweilen kann dies jedoch durchausein Irrtum sein: Es gibt heute klare Hinweise darauf, dass Menschen nicht seltendazu neigen, sich hinsichtlich bestimmter Persçnlichkeitseigenschaften falscheinzuschtzen Dies liegt letztlich daran, dass das bewusste Selbstkonzept einesMenschen nur eines von mehreren Erkenntnissystemen im „Universum“ desmenschlichen Geistes ist Neben den bewussten Konzepten, die Menschen bersich und die Welt bilden, gibt es andere Systeme im Gehirn, die berwiegend

„nicht bewusst“ arbeiten Immer wenn die Erkenntnisse eines Systems nichtexpliziert werden kçnnen (d h nicht sprachlich oder nonverbal ausgedrcktwerden kçnnen), dann sprechen wir heute von impliziten Prozessen Hierzugehçren vor allem Motive, und berhaupt viele Prozesse, von denen die Artund Weise abhngt, wie wir Informationen wahrnehmen, beurteilen und Hand-lungen initiieren (Kuhl, 2001; McClelland, 1985; Scheffer, 2005) Wir werdenuns spter noch eingehend mit der Diagnostik von Motiven befassen Motive sindbesonders wichtig fr das Coaching und die Beratung, da sie unbewusste Kraft-quellen der Motivation darstellen (Cox & Klinger, 2004; Schultheiss & Brun-stein, 2005) Eine Person, der ihr hohes implizites Machtmotiv bislang nichtbewusst war, kann, indem sie sich ihrer unbewussten Machtmotivation bewusstwird und die positiven Seiten ihrer Machtmotivation entdeckt, lernen, sichMçglichkeiten zu schaffen, um zu fhren und zu entscheiden und somit ihreMachtmotivation als unbewusste Kraftquelle viel besser nutzen Als vorlufigeBegriffsbestimmung kçnnen wir festhalten: Motive entstehen als Reaktion aufSozialisationsbedingungen, die immer im Rahmen der Persçnlichkeitsdispositio-nen von Individuen variiert, d h die Ausprgung persçnlicher Motive ist zum Teilangeboren, aber zum Teil auch Ausdruck der individuellen frhkindlichen Erfah-rung mit der Art und Weise, wie Bedrfnisse (zum Beispiel nach Beziehung,Leistung und Macht) befriedigt oder frustriert wurden Sie sind in einer vor-begrifflichen, bildhaften Sprache gespeichert und wirken sich besonders auf diespontane Wahrnehmung der Mçglichkeiten aus, in einer konkreten Situation einvorherrschendes Bedrfnis zu befriedigen

1.1 Flow: Die Passung zwischen Anforderungen und Fhigkeiten

1.2 Die Korrelationsfalle: Hngt Verhalten von der

Situation oder der Person ab?

Bevor wir die theoretischen und diagnostischen Grundlagen im Einzelnen chen, ist es sinnvoll, einige Missverstndnisse zu klren, die auch heute noch vielePraktiker davon abhalten, die Fortschritte der modernen Persçnlichkeits- undMotivationspsychologie zu nutzen Wo steht die Diagnostik von Persçnlichkeitund Motivation heute und warum steht sie dort?

bespre-Wenn wir diese Frage ehrlich beantworten wollen, dann kommen wir nichtumhin zu konstatieren, dass die Diagnostik von Persçnlichkeit und die darangekoppelten Anwendungen in der Praxis hufig einen erstaunlich geringen Stel-lenwert haben Das ist in anderen Lebensbereichen anders: Wer meint, von einerErnhrungsberatung zu profitieren, wer zum Arzt geht oder sein Auto in dieWerkstatt bringt, erwartet eine fundierte Diagnose und nicht blindes Herum-probieren Warum ist dies anders, wenn es um die eigene Persçnlichkeit geht? Wiekommt es, dass das, was in anderen Bereichen selbstverstndlich ist, nicht genutztwird, wenn es um die Motivation und andere persçnliche Kompetenzen geht,deren Bedeutung fr den beruflichen Erfolg nicht angezweifelt wird? Es lohntsich, einige Grnde fr diese Situation etwas nher zu betrachten

Bei unseren Diskussionen in den Unternehmen sind uns drei Sorgen besondersoft begegnet: Eindringen in den Privatbereich der Person (Grenzberschreitung),Reduktion der Person auf einige starre Kategorien (Schubladendenken) undAufdecken der eigenen Schwchen (Defizitorientierung) Diese drei Sorgen mçgenauf manche Tests (oder den Umgang damit) zutreffen, passen aber nicht auf diehier gemeinten neuen Methoden einer entwicklungsorientierten Diagnostik (Ent-wicklungsorientierte Systemdiagnostik: EOS und Visual Questionnaire: ViQ).Nehmen wir die Sorge um die Grenzberschreitung: Viele Menschen verbindenPersçnlichkeitsdiagnostik mit einem Eindringen in die zu schtzende Privatsph-

re Als die Entwicklungsorientierte Systemdiagnostik (EOS) zum ersten Mal der

ffentlichkeit vorgestellt wurde, titelte eine Mnchner Boulevardzeitung mit

„Der glserne Mensch“ und traf damit eine Grundangst vieler Menschen voreiner Durchleuchtung des Seelenlebens Diese Sorge beruht jedoch auf einemMissverstndnis: Die Systemdiagnostik untersucht – im Unterschied zu manchenklassischen Persçnlichkeitstests – nicht persçnliche berzeugungen, sondernKompetenzen, die man zur Umsetzung der eigenen Fhigkeiten in erfolgreichesHandeln braucht Dabei ist weder EOS noch ViQ auf die Feststellung statischerStrukturmerkmale der Person ausgerichtet, sondern auf die Ermittlung entwick-lungsfhiger Kompetenzen Damit ist auch die Gefahr der Defizitorientierunggebannt Die Diagnostik ist in dem Sinne ressourcenorientiert, dass gezielt nachden latenten Kompetenzbereichen gesucht wird, bei denen das grçßte Entwick-lungspotential der Person zu vermuten ist

Die Tatsache, dass das Denken in Persçnlichkeitskategorien historisch nochsehr jung ist, mag zum Teil auch mit den genannten drei Grnden zusammen-hngen Sicherlich gibt es weitere Grnde, die in der Unternehmenskultur und in

gesellschaftlichen Grundberzeugungen verwurzelt sind Die gnostik hat zwar im Personalbereich seit den 1980er Jahren durchaus einezunehmende Verbreitung gefunden, insgesamt aber in der Wirtschaftswelt einennach wie vor marginalen Einfluss In der Marktforschung und im Marketing, aberauch in der Produktentwicklung werden so gut wie nie Persçnlichkeitsvariablenbercksichtigt Dabei lge es nahe, die unterschiedliche Wahrnehmung undMotivation verschiedener Zielgruppen in diese Entscheidungsprozesse einzube-ziehen So achten manche Menschen bei Produkten mehr auf Details und spezi-fische Informationen, whrend andere Menschen sie mehr intuitiv und ganz-heitlich wahrnehmen und durch Details eher irritiert oder sogar abgestoßenwerden.

Persçnlichkeitsdia-Das zuletzt genannte Beispiel konnten wir auch auf unsere eigene Arbeitanwenden Eine der wichtigsten Rckmeldungen, die wir beim praktischen Ein-satz unserer Theorie in den Unternehmen erhielten, war der Hinweis, dassmanche Praktiker zwar die Theorie der Persçnlichkeits-System-Interaktionen(PSI-Theorie) hervorragend verstanden, ihre Relevanz ganz klar erkannt hattenund auch mit den Instrumenten der PSI-Theorie bestens umgehen konnten, dieerhoffte Wirkung in ihrem Unternehmen aber dennoch nicht erzielten (whrendandere Praktiker rasche Anwendungserfolge berichteten) Wir fragten uns, worandieses Transferproblem liegen kçnnte und kamen zu dem Schluss: Oft argumen-tierten wir zu sehr aus dem Detail heraus, und zwar aus einer sehr spezifischenpersçnlichkeitspsychologischen Perspektive, die vieles voraussetzt, was bei denMitgliedern von Wirtschaftsorganisationen nicht als selbstverstndlich voraus-gesetzt werden kann

Eine solche Grundvoraussetzung, ber die wir gar nicht gesprochen hatten,weil sie uns selbstverstndlich erschien, ist die Annahme, dass individuelleUnterschiede und damit Persçnlichkeit wirklich wichtig ist im Arbeitsleben.Zwar wird dieser Aussage prinzipiell niemand direkt widersprechen, aber gelebteWirklichkeit ist die Beachtung von Persçnlichkeitsunterschieden deswegen nochlange nicht – weder in Unternehmen noch in der Gesellschaft als Ganzes.Zum Abschluss dieses Kapitels wollen wir daher folgende Frage ausfhrlichuntersuchen: „Ist die Beachtung von Persçnlichkeitsunterschieden eigentlichwichtig?“ Erst wenn diese Frage nicht nur als Lippenbekenntnis, sondern ausvoller berzeugung positiv beantwortet wird, kann damit gerechnet werden, dassEntscheider in den Unternehmen die Fortschritte der Motivations- und Persçn-lichkeitsforschung nutzen und die Job-Person-Passung optimieren Auf dieseUntersttzung durch die Unternehmensfhrung kommt es natrlich an, damitder hier beschriebene Ansatz wirklich gelebt und nachhaltig wirksam werdenkann

1.2 Die Korrelationsfalle: Hngt Verhalten von der Situation oder der Person ab?

1.2.1 Zur Bedeutung von Persçnlichkeitsunterschieden in der

Wirtschaftswelt

Warum sind interindividuelle Unterschiede und Persçnlichkeitsmerkmale heutefr Unternehmen so eminent wichtig? Darauf gibt es zwei Antworten Die ersteAntwort ist nach außen gerichtet und nimmt den Kunden in den Blick, der immerindividueller angesprochen werden will Die Individualisierung von Produktenund Dienstleistungen bezeichnete der russische konom Nikolai Kondratieff(1892 – 1938) als den Mega-Trend des 21 Jahrhunderts Tatschlich wird esimmer wichtiger, Kundengruppen nicht nur nach soziodemographischen, sondernzustzlich nach Persçnlichkeitsmerkmalen zu segmentieren Marketingexpertenfordern eindringlich, dass Firmen eine lernende Beziehung zum Kunden aufbauen– ihn besser und persçnlicher kennenlernen Hierfr braucht eine OrganisationExperten, die sich mit den Persçnlichkeitsmerkmalen ihrer Kunden auskennenund diese Erkenntnisse in die Geschftsprozesse implementieren

Allerdings spielen Persçnlichkeitsmerkmale des Kunden immer noch einegeringe Rolle Die Marktforschung verlsst sich heute vor allem auf Variablenwie Geschlecht und Alter, einige soziodemographische Kennwerte wie Einkom-men und hçchstens noch auf eng an soziale Milieus gekoppelte Werthaltungen.Persçnlichkeitsmerkmale im differentiellen Sinn spielen in der Praxis keine Rolle.Das hat weitreichende Folgen: Dort, wo es im Unternehmen um Geld geht, ist diePersçnlichkeit des Menschen eine unbekannte Dimension Sie fristet in denPersonalabteilungen ein Schattendasein, aus dem sie aufgrund mangelnder Rele-vanz nicht heraustreten kann, um im Unternehmen zu wirken

Eine auf Persçnlichkeitsmerkmalen beruhende Kundenzentrierung kann eineerheblich verbesserte Kommunikation und damit einhergehend einen signifikanthçheren Umsatz bewirken, vor allem, wenn Vertriebskrfte sowie andere Mitarbei-terinnen und Mitarbeiter mit Kundenkontakt geschult werden, sensibler auf diePersçnlichkeitsunterschiede von Kunden zu achten, um besser auf die charakteris-tischen Persçnlichkeitsmerkmale ihrer Kernzielgruppe eingehen zu kçnnen.Die zweite Antwort auf die Frage, warum interindividuelle Unterschiede undPersçnlichkeitsmerkmale heute fr Unternehmen so eminent wichtig sind, fokus-siert die Mitarbeiterfhrung So werden natrlich auch die Mitarbeiter strkermotiviert, wenn Fhrungskrfte individuell fhren – durch die Beachtung vonPersçnlichkeitsmerkmalen wird eine optimale Person-Job-Passung und eine zumPersçnlichkeitstyp passende Zielsetzung erreicht Diese Zusammenhnge lassensich in Unternehmen oft wirksamer darstellen, wenn man den Umweg ber dieMarktforschung bzw das Marketing nimmt Fr ein Unternehmen erwchstdaraus die Chance, die Aktivitten dieser Abteilungen mit denen der Personal-abteilung zu koordinieren Es kann dann durchaus passieren, dass auch weitereAbteilungen plçtzlich an dem Thema Persçnlichkeit interessiert sind, wenn etwadie Abteilung Forschung & Entwicklung ihre Produkte auf die Persçnlichkeit derZielgruppe abstimmen will

Persçnlichkeitsmerkmale („Traits“) werden nach Allport (1937) als hafte, neuropsychische Strukturen der Person definiert, die in einer Vielzahl

dauer-von Situationen in konsistenter Weise deutlich erkennbar werden Die Art undWeise, wie Menschen handeln und denken, reflektiert jedoch nicht nur ihre

„Persçnlichkeit“ im engeren Sinne Auch andere Faktoren, wie die soziale kunft und damit verbundene Einstellungen, beeinflussen das Verhalten DieAbgrenzung dieser und anderer Einflsse ist nicht einfach Meistens ist dasVerhalten eine Funktion verschiedener Einflsse, bei der die Persçnlichkeitsmerk-male fast immer eine zentrale Rolle spielen Die Organisations- und Personal-psychologie beschftigt sich mit Persçnlichkeitsmerkmalen mit dem Ziel, Vorher-sagen zu arbeitsrelevanten Fragen wie Arbeitsleistung, Motivation oderArbeitszufriedenheit von Mitarbeitern sowie den Erwartungen und Bedrfnissenvon Kunden treffen zu kçnnen

Her-Besonders in sogenannten „schwachen“, mehrdeutigen und unsicheren tionen kommt verschiedenen Persçnlichkeitsvariablen eine Schlsselrolle zu, alsodann, wenn das individuelle Verhalten weniger stark durch die Umwelt determi-niert ist Die zunehmende Globalisierung und Individualisierung sowie derrasante technologische Wandel machen viele Alltagssituationen immer hufiger

Situa-zu „schwachen“ Einflussgrçßen, d h., sie lassen viel Spielraum fr individuelleUnterschiede in der Wahrnehmung und Beurteilung handlungsrelevanter Infor-mationen Konsumenten in Deutschland mssen beispielsweise aus mehr als

50 000 aktiv beworbenen Marken auswhlen, und das tun sie auch aufgrundunbewusster Filter, die durch ihre Persçnlichkeit gesteuert werden Mitarbeitermotivieren und fhren bedeutet daher zunehmend, sie auf die differenzierendenPersçnlichkeitsmerkmale von verschiedenen Kundengruppen auszurichten.Persçnlichkeitsmerkmale bieten also eine Struktur, die in Zeiten, in denenandere Strukturen zunehmend verfallen, immer wichtiger wird Wenn Service-mitarbeiter wissen, dass eine bestimmte Kundengruppe sich durch einen emo-tionalen Entscheidungsstil signifikant von anderen Gruppen unterscheidet, kanndies sehr hilfreich sein, da es die Art und Weise der Kommunikation erleichtert(eine emotionale, persçnliche Ansprache der Kunden ist wichtig)

Natrlich hat jeder Mensch eine einzigartige Ausprgung von verschiedenenPersçnlichkeitsmerkmalen Trotzdem kann es sinnvoll sein, diese Einzigartigkeitdurch die Bildung von Typen oder Gruppenprofilen handhabbarer zu machen.Bestimmte Marken werden tatschlich auch aufgrund bestimmter Persçnlich-keitsmerkmale gekauft (Scheier & Held, 2007), sodass es durchaus Sinn macht,bestimmte Kufergruppen beispielsweise als „einflussmotiviert“ oder „emotio-nal“ zu charakterisieren

1.2.2 Gibt es einen konsistenten Einfluss von

Persçnlichkeitsmerkmalen auf das Verhalten?

Die Idee, dass dauerhafte charakteristische Merkmale („Traits“) der Person dasVerhalten erklren, war im Verlauf der Geschichte der Psychologie keineswegsimmer gleichermaßen einflussreich Ganz im Gegenteil: Ein alternativer Erkl-rungsansatz, der besagt, dass Verhalten unter der direkten, unmittelbaren Kon-

1.2 Die Korrelationsfalle: Hngt Verhalten von der Situation oder der Person ab?

trolle von Situationen bzw soziodemographischen Einflssen steht und Traitshçchstens marginal eingreifen, war zumindest die letzten 100 Jahre wesentlicheinflussreicher – sowohl in der Psychologie als Wissenschaft als auch in derGesellschaft als Ganzes Abbildung 1.2 zeigt das „Auf und Ab“ dieser beidenkomplementren Erklrungsanstze, wobei der Verlauf der Variablen „Einfluss“

ber die Zeit (1900 – 2010) bei beiden Kurven natrlich eine grobe Annherungist und keine exakte Quantifizierung Im Prinzip stellt sich der Verlauf so dar, dassdie Bedeutung des Trait-Ansatzes zu Anfang des letzten Jahrhunderts allmhlichanstieg, ab den 1950er Jahren dann aber so erheblich an Einfluss verlor, dass manvon einer großen Krise der Persçnlichkeitsforschung sprechen kann Der Einflussdes eher situativen bzw soziodemographischen Erklrungsansatzes war immerhçher, ganz besonders in der Marktforschung

Neurosciences Marx

Die Rivalitt der beiden komplementren Erklrungsanstze wurde im Laufeder Zeit mit unterschiedlichen Schlagwçrtern umschrieben: „Situation versusPerson“, „nature versus nurture“ (Anlage oder Umwelt) oder „state versus trait“(kurzlebiger Zustand oder berdauernde Eigenschaft) Allen diesen Schlagwçr-tern ist gemeinsam, dass sie die komplizierte Wirklichkeit hinter der Komple-

mentaritt nicht vollstndig erfassen So verkennt der Gegensatz „Situationversus Person“, dass situative Einflsse natrlich auch intern reprsentiert seinkçnnen, beispielsweise in Form von Einstellungen und Werthaltungen, die einePerson im Laufe ihrer Sozialisation angenommen hat Auch das Gegensatzpaar

„state versus trait“ (Zustand versus Eigenschaft) ist missverstndlich, da esnahelegt, Eigenschaften seien unvernderbar Eigenschaften (traits) sind aber,trotz ihrer definitionsgemßen Stabilitt, nicht statisch Sie lassen sich, innerhalbeines gewissen festgelegten Rahmens, durchaus verndern (zum Beispiel durcheinschneidende Erfahrungen, durch Coaching, durch Therapie)

Oft meint man, aus ideologischen Grnden Eigenschaften und andere sçnlichkeitseinflsse ablehnen zu mssen, da das Hervorheben von Persçnlich-keitsmerkmalen weniger Raum fr politische und gesellschaftliche Vernderun-gen lasse als das Fokussieren auf situative Einflsse, die man verndern kçnne.Situative Bedingungen sind allerdings nicht immer leicht zu verndern: Dass einKind kranke Eltern hat, dass es in einer Bibliothek relativ ruhig ist und in einerDisco oft laut, lsst sich nicht ohne Weiteres ndern Manche Situationen werdenrelativ stabil, indem sie zu internen Reprsentationen werden Ein Beispiel sindfrhe Bindungserfahrungen, die sich als „sichere“ oder „unsichere“ Bindungs-reprsentationen das ganze Leben ber auswirken (Ainsworth et al., 1978).Natrlich kann man mit gewissem Recht einwenden, dass verinnerlichte Situa-tionen Teil der Persçnlichkeit sind Letztlich wird man die beiden Kurven inAbbildung 1.2 deshalb nicht wirklich als strenge Gegenstze ansehen, sondern sie

Per-in ePer-iner dialektischen Beziehung zuePer-inander verstehen mssen

Am besten beschreibt noch das Schlagwort „nature versus nurture“ das vonuns Gemeinte (Anlage versus Umwelt) Traits sind in erheblichem Maße genetischdeterminiert Sie werden nach heutigem Wissen so gut wie gar nicht durchFaktoren beeinflusst, die fr alle Geschwister gleich sind, wie zum Beispiel derSchicht, dem Erziehungsstil und den gelebten Normen und Werten der Eltern, derKultur usw Tatschlich verweisen Befunde aus der Verhaltensgenetik darauf, dass

ca 50 Prozent der Varianz innerhalb stabiler Persçnlichkeitsmerkmale genetischbedingt ist und die restlichen Anteile der Varianz offenbar auf das Konto nochwenig verstandener Umwelteinflsse gehen, die den Geschwistern nicht gemein-sam sind (Loehlin, 1982, 1989) Auch ist die empirische Evidenz gegen denEinfluss der Erziehung durch die Eltern durchaus fundiert – Kinder sind vielresistenter gegenber den Erziehungsversuchen ihrer Eltern, was deren charakte-ristische Merkmale und Vorlieben angeht, als gedacht (Plomin, 1986) MancheForscher gehen sogar so weit zu sagen, dass eher die Eltern auf das „Tempera-ment“ des Kindes reagieren, als dass sie dessen Temperament beeinflussen (Har-ris, 1995)

Letztlich ist das Erleben und Verhalten immer eine Interaktion zwischenSituation und Person Auch Gene kçnnen selbstverstndlich ohne Umwelt keineWirkung erzielen, denn sie brauchen dazu Proteine, die ihnen ber die Außenwelt(zum Beispiel Nahrung) zugefhrt werden Trotzdem gibt es aber sog „starkeSituationen“, die das Erleben und Verhalten von Menschen nahezu vollstndigkontrollieren Diese Auffassung wird paradigmatisch von der Marx’schen Grund-idee verdeutlicht, dass das „Sein das Bewusstsein bestimmt“

1.2 Die Korrelationsfalle: Hngt Verhalten von der Situation oder der Person ab?

Andere mchtige Bewegungen haben diesen Erklrungsansatz immer einflussreichgehalten Man denke nur an die Philosophie des Behaviorismus, die besagt, dassdas Verhalten vollstndig eine Funktion von externen Belohnungs- und Bestra-fungserfahrungen ist und intrapsychische Vorgnge als „Blackbox“ ausgeklam-mert werden mssen Wie extrem dieser Ansatz gemeint war, verdeutlich einZitat, das Watson zugeschrieben wird, und sinngemß besagt, dass man dreizufllig ausgewhlte, gesunde Jungen nach Belieben zu einem Genie, einemVerbrecher oder einem Bettler machen kann Der Behaviorismus war nichteinfach eine fr sich isolierte Denkschule, sondern hat in breiten Teilen derPsychologie lange Zeit als Denkbasis gedient: Individuelles Handeln wirdbestimmt von sozialen Umstnden.

Vorbereitet wurde diese Denkschule durch die berhmten dien, welche die Macht des Umfeldes in Arbeitssituationen belegten DieExperimente von Milgram (1974) und Zimbardo (1969) zeigten den enormenEinfluss von Konformitt erzeugenden Situationen in schockierender Weise auf.Abhngig davon, welches Verhalten belohnt bzw bestraft wird, kann offenbar

Hawthorne-Stu-so gut wie jeder Mensch zu einem Folterknecht gemacht werden! Die duelle Persçnlichkeit erscheint in allen diesen Studien als zu vernachlssigendeEinflussgrçße

indivi-Die komplementre Auffassung, dass Krfte innerhalb des Individuums dasVerhalten steuern, ging zu Anfang des 20 Jahrhunderts zunchst vor allem auf

C G Jung zurck, war aber natrlich von anderen auch schon vorher vertretenworden Jung erklrte das Erleben und Verhalten als eine Funktion von stabilenintrapsychischen Strukturen Spter formulierten Allport und Cattell die ame-rikanische Sichtweise und trugen dazu bei, weite Bevçlkerungskreise vom Einflussverschiedener Persçnlichkeitseigenschaften zu berzeugen

Auslçser der großen Krise der Persçnlichkeitsforschung war das paradox Der intuitive Beobachter menschlichen Verhaltens ist davon berzeugt,dass er selbst und andere Personen sich ber verschiedene Situationen und Zeit-punkte hinweg in hohem Maße konsistent verhalten Diese sogenannte „trans-situative Konsistenz“ ist ein zentrales Bestimmungsstck der Definition vonPersçnlichkeit Sobald man jedoch diese Erwartung empirisch zu besttigensuchte, fand man eine enttuschend geringe Konsistenz des Verhaltens (zusam-menfassend Scheffer & Heckhausen, 2005) Mischel (1968) meinte daher, dem

Konsistenz-„gesunden Menschenverstand“ widersprechen zu mssen, und behauptete, dieVorstellung von einer stabilen „Persçnlichkeit“ sei eine Einbildung

Persçnlichkeitsvariablen wurden aufgrund des „Konsistenzparadox“ in derPsychologie sptestens seit einem epochalen Beitrag von Guion und Gottier(1965) bis in die 1990er Jahre – also fast 30 Jahre lang – als nicht mehrakzeptabel angesehen In dieser Zeit war es eine „Weltanschauung“, dass dieSituation – und nicht die Persçnlichkeit – das Verhalten determiniert Und diesewar oft verbunden mit der optimistischen Auffassung, man msse nur dieUmstnde verndern, um im Nu den „neuen Menschen“ in einer humanerenArbeitswelt zu schaffen Erst spter wurde in der Organisations- und Personal-psychologie zunehmend erkannt, dass die differentielle Psychologie mit ihrenPersçnlichkeitstheorien einen wichtigen Beitrag zur Lçsung organisationspsycho-

logischer Probleme leisten kann Dieser gedanklichen Neuorientierung gingenallerdings Diskussionen ber viele Jahre voraus.

Es gab auch weitere Auslçser der „Krise des Persçnlichkeitsansatzes“ VieleKritiker warfen diesem traitbezogenen Ansatz – insbesondere in Europa – einenpathologisierenden Bias (Verzerrung) vor Tatschlich beschftigten sich vielePersçnlichkeitsforscher mit krankhaften Merkmalen der Persçnlichkeit oderbenannten Persçnlichkeitsdimensionen mit pathologisierenden Begriffen wieNeurotizismus Dies kann durchaus dazu beigetragen haben, dass Persçnlich-keitstests in Richtung sozialer Erwnschtheit verflscht werden Niemand mçchtegerne als neurotisch oder unvertrglich dastehen, erst recht nicht, wenn der Test

im Rahmen von Auswahlverfahren angewendet wird Schließlich wurde demTrait-Ansatz auch die unbersichtliche Vielfalt verschiedener Skalen und theo-retischer Anstze zum Verhngnis, die in dessen Bltezeit nach dem ZweitenWeltkrieg wie Pilze aus dem Boden geschossen waren Als man versuchte, mithilfeeiner in der Intelligenztestforschung entwickelten Methode (Faktorenanalyse) ausdem Dilemma einer immer unbersichtlicheren Vielfalt von Persçnlichkeitsmerk-malen durch das Zusammenfassen korrelierender Merkmale herauszufinden,geriet die Persçnlichkeitsforschung in eine noch tiefere Sackgasse

1.2.3 Der Aggregationsansatz: Korrelation und

Faktorenanalyse

Da die meisten der heute verwendeten Persçnlichkeitstests mithilfe der analyse entwickelt wurden, wollen wir kurz erklren, wo sich die EOS-Methodikvon der Logik der Faktorenanalyse abgrenzt Das Prinzip der Faktorenanalyse istrecht einfach: Persçnlichkeitsmerkmale, die korrelieren, werden zu Faktorenzusammengefasst, die man im Sinne von Persçnlichkeitsdimensionen oder Eigen-schaften interpretiert Wenn Menschen, die sich selbst als sehr gesellig beschrei-ben, oft auch ihre Tatkraft und Unternehmungslust hoch einschtzen, vermutetman, dass Geselligkeit, Tatkraft und Unternehmungslust zu einem gemeinsamenFaktor gehçren, der als Persçnlichkeitsdisposition oder -eigenschaft interpretiertwird (in diesem Beispiel: Extraversion) Korrelationen zwischen zusammenhn-genden Merkmalen kçnnen durchaus auf Gemeinsamkeiten aufmerksam machen,insbesondere wenn man die Faktorenanalyse theoriegeleitet einsetzt Ohne Theo-rie ist jedoch das Risiko erhçht, korrelierende Merkmale zusammenzufassen, diegar nicht auf einer gemeinsamen Dimension beruhen So ist beispielsweise dieKorrelation zwischen Kçrpergrçße und -gewicht viel hçher als die Korrelationzwischen Merkmalen, die zu Persçnlichkeitsfaktoren zusammengefasst werden.Dennoch wird man mit diesem Befund keinen Physiker davon berzeugen, dassKçrpergrçße und -gewicht dieselbe physikalische Dimension darstellen

Faktoren-In der Psychologie wird immer noch eine Methode angewendet, die auf diesemDenkfehler beruht: Korrelieren zwei Tests, dann wird ihr zufolge angenommen,dass diese dasselbe Konstrukt messen und einer der beiden Tests eigentlich ber-flssig (redundant) ist Korrelieren zwei Tests nicht, so scheinen sie demnach

1.2 Die Korrelationsfalle: Hngt Verhalten von der Situation oder der Person ab?

Unterschiedliches zu messen Beide Annahmen sind falsch Zwei Tests kçnnen hochkorrelieren, ohne eine gemeinsame Dimension zu messen Beispiele sind dieerwhnte hohe Korrelation zwischen Kçrpergrçße und -gewicht, wie auch dieKorrelation zwischen dem Geschwindigkeits- und dem Hçhenanzeiger eines Flug-zeugs (bei zunehmender Flughçhe wird ein Flugzeug meist schneller) Auf eines derbeiden Messgerte zu verzichten, weil es „redundant“ sei, kann fatale Folgenhaben, wie der Absturz eines Flugzeugs der Birgen-Air in der Karibik vor einigerZeit veranschaulicht (damals ignorierte der Pilot die Warnung des Kopiloten, dasszwei sonst korrelierende Anzeigen widersprchliche Informationen lieferten).Andererseits kçnnen sich hinter Nullkorrelationen durchaus gesetzmßige Zusam-menhnge verbergen: Wenn man etwa herausfindet, dass die Menge des kon-sumierten Koffeins nicht mit der Leistung bei einer bestimmten Aufgabe korreliert,muss das nicht heißen, dass diese beiden Variablen nichts miteinander zu tun haben– Koffein hat z B auf manche Menschen einen leistungssteigernden, auf andereaber einen leistungssenkenden Einfluss (solche Zusammenhnge wurden auchtatschlich beobachtet: Anderson & Revelle, 1994).

Bei der Anwendung unserer Systemdiagnostik sehen wir tglich Beispiele dafr,dass Merkmale, die hufig zusammengehen (korrelieren), bei einer konkretenPerson auseinandergehen (dissoziieren) Meist sind gerade diese Dissoziationensonst korrelierender Merkmale diagnostisch besonders aufschlussreich So kçn-nen beispielsweise emotionale Erst- und Zweitreaktionen, die durchaus korrelie-ren, im individuellen Fall voneinander abweichen, wenn zum Beispiel etwa einExtravertierter auf die meisten Situationen sehr tatkrftig und unternehmungs-lustig reagiert, aber dann, wenn er sich in einer schwierigen Situation befindet,doch „einknickt“ und aus seiner passiv-introvertierten Zweitreaktion schlechterherauskommt als sein introvertierter Kollege Dies ist dann ein Hinweis darauf,dass bei diesem Extravertierten die positive emotionale Sensibilitt und dieFhigkeit zur Wiederherstellung positiver Emotionen (Emotionsregulation) aus-einanderklaffen (dissoziieren) Einer hohen Bereitschaft, auf die jeweils angetrof-fene Situation positiv und tatkrftig zu reagieren (hoch extravertierte Erstre-aktion), kann demnach durchaus eine geringe Fhigkeit gegenberstehen, diepositive, handlungsbahnende Stimmung wiederherzustellen, wenn diese einmalverloren geht (niedrig „extravertierte“ Zweitreaktion)

1.2.4 Synthese: Situatives Modell und Trait-Modell

Die im vorigen Abschnitt erluterte Erkenntnis, dass aus Nullkorrelationen nichtauf das Fehlen eines Zusammenhangs geschlossen werden kann, hat auch einewichtige Implikation fr die Frage, ob Verhalten mehr von situations- oderpersonseitigen Einflssen abhngt In der erwhnten Kritik an der Eigenschafts-theorie hatte Mischel (1968) gerade aus den niedrigen Korrelationen zwischenIndikatoren fr dieselbe Eigenschaft (die man mit unterschiedlichen Tests odermit demselben Test in verschiedenen Situationen gemessen hatte) geschlossen,dass Eigenschaften das Verhalten nicht beeinflussen, und damit den situatio-nistischen Ansatz lanciert Aus diesen niedrigen Korrelationen kann man nicht

auf die Unwirksamkeit von Persçnlichkeitseigenschaften schließen, da eine sçnlichkeitseigenschaft erst in Wechselwirkung mit Situationsmerkmalen (undanderen Persçnlichkeitsmerkmalen) das Verhalten beeinflusst So sind Extraver-tierte nicht immer hellwach und aktiv: Morgens sind sie sogar oft wenigeraufmerksam als Introvertierte (Anderson & Revelle, 1994).

Per-Wenn einer Person in einem Test ein starkes Leistungsmotiv zugeschriebenwird, dann muss dieser Befund nicht falsch sein, nur weil ich diese Person aufeiner Party ber Freunde statt ber Leistungsthemen erzhlen hçre Babys habenmeist mit acht Monaten bereits gelernt, dass ein Ball immer noch da ist, auchwenn er gerade nicht sichtbar ist (etwa weil er unter ein Sofa gerollt ist) Mitdieser Erkenntnis, dass etwas durchaus noch da sein kann, wenngleich auchmomentan nicht sichtbar („Objektpermanenz“), tun sich Psychologen schwer,die sich einer Schule verpflichtet fhlen, die sehr einseitig auf das beobachtbareVerhalten fokussiert (Behaviorismus) In dem erwhnten Party-Beispiel kann essein, dass das Leistungsmotiv gerade nicht angeregt ist (weil der Gesprchs-partner sich fr Leistung gar nicht interessiert) oder dass es gerade „gesttigt“ist (weil die Person mit dem starken Leistungsmotiv gerade in der letzten Woche

so viel Leistung zeigen konnte, dass jetzt einmal ein anderes Bedrfnis zu seinemRecht kommen darf)

Vertreter des „situativen Modells“, wie Mischel und Guion, glaubten, halten sei am besten vorhersagbar, wenn man die Situation, in der sich die Personbefindet, bestimmt Vertreter des „Trait-Modells“, wie Allport und Cattell, warenhingegen der Ansicht, das Verhalten einer Person kçnne am besten vorhergesagtwerden, wenn ihre Persçnlichkeitseigenschaften gemessen werden Aufgrund derbisherigen Analyse ist es nicht schwer, diese Kontroverse zu berwinden DieLçsung liegt in einer interaktionistischen Perspektive, die beide Aspekte alsDeterminanten menschlichen Verhaltens bercksichtigt Allerdings: Obwohl invielen Fllen sowohl die Situation als auch die Person an dem beobachtbarenVerhalten beteiligt sind, gibt es Beispiele, in denen fast alle Personen gleichhandeln (d h das Verhalten vollstndig von der Situation abzuhngen scheint),und andere Flle, in denen das Verhalten ganz von der Person abzuhngen scheint(z B, wenn in einer Situation alle beobachteten Personen anders reagieren).Abgesehen von diesen speziellen Beispielen ist das menschliche Verhalten ins-gesamt eine Funktion von Persçnlichkeit und Umwelt Damit ist klar, dassberuflicher Erfolg weder allein mit situativen noch allein mit persçnlichen Fakto-ren erklrt werden kann

Ver-1.2.5 Wann sind Persçnlichkeitstests keine guten Prdiktoren

fr Arbeitsverhalten?

Wir haben beschrieben, dass es Flle gibt, in denen das Verhalten ganz von derSituation abzuhngen scheint Wenn zum Beispiel Gruppennormen sehr einfluss-reich sind, dann scheint das Verhalten nur durch die Situation bestimmt zu seinund Personenunterschiede keinen Einfluss zu haben Die Wrter in dem von

1.2 Die Korrelationsfalle: Hngt Verhalten von der Situation oder der Person ab?

Zimbardo simulierten Gefngnis etwa verhielten sich fast alle gleich, da eineextreme Gruppendynamik kaum individuelle Abweichungen zuließ BenjaminSchneider sieht in seiner ASA-Theorie (1990, 2000) analoge Gefahren fr Unter-nehmen, insbesondere in dem durch Homogenitt entstehenden „Gruppen-Den-ken“ Auch wenn „Autorittspersonen“ anwesend sind, kann der Situationsein-fluss dominieren Fast alle Versuchsleiter in den Elektroschock-Experimenten vonMilgram verabreichten berhçhte Schock-Intensitten, weil eine von allen Ver-suchspersonen akzeptierte Respektperson in weißem Kittel dies verlangte Bei derAnwesenheit so mancher Chefs kann man ebenfalls eine Homogenisierung derDenk- und Verhaltensweisen von Mitarbeitern beobachten.

berwiegen kann der Situationseffekt auch bei einer sehr starken rung der Arbeitssituation Die Arbeiter an einem Fließband haben kaum dieMçglichkeit, einen individuellen Stil zu zeigen Und auch viele andere Beispielevon „task performance“ sind hoch standardisiert und lassen sich daher kaumdurch Persçnlichkeitsvariablen vorherbestimmen (was allerdings nicht bedeutet,dass die Persçnlichkeit ausgelçscht ist und in anderen Zusammenhngen nichtdoch starke Wirkung zeigen kçnnte)

Strukturie-Der wahre Einfluss von Persçnlichkeitsfaktoren wird oft betrchtlich unterschtzt,

z B dann,

l wenn zu starre externe Bedingungen das Arbeitsverhalten einengen (z B nicht vernderbare Arbeitsbedingungen), sodass Persçnlichkeitsfaktoren keinen Spiel- raum erhalten.

l wenn einzelne Charaktereigenschaften gemessen werden, das Verhalten aber von mehreren Faktoren abhngt, die dann auch gemessen werden sollten.

l wenn ein Test sehr viele Merkmale zusammenfasst, die separat gemessen werden sollten (z B die emotionale Erst- und Zweitreaktion oder die Merkmale, die zum Faktor Extraversion aggregiert werden).

l wenn das Instrument eine schwache Reliabilitt hat (z B geringes Cronbach’s Alpha).

l wenn Persçnlichkeitsvariablen Moderatorvariablen sind und keine direkten toren des Arbeitsverhaltens: In diesem Fall hngt ihr Einfluss von vielen anderen Variablen ab.

Prdik-l wenn die „falschen“ Eigenschaften gemessen wurden – die abhngige Variable (z B verkaufte Versicherungspolicen) zum Beispiel schlichtweg keine Beziehung zur gemessen Persçnlichkeitseigenschaft hat (z B Ehrgeiz oder Gewissenhaftigkeit), vielleicht aber zu anderen Persçnlichkeitsmerkmalen.

l wenn Stichprobenprobleme vorliegen, die eine existierende Beziehung waschen“ (z B wenn die Mitarbeiter und Fhrungskrfte immer persçnlichkeits- homogener werden [Schneider, 1987], dann zeigt sich natrlich durch die einge- schrnkte Varianz auch kein starker Effekt der Persçnlichkeit mehr).

„aus-l wenn es an Wahlalternativen mangelt: Persçnlichkeit kann sich nur ausdrcken, wenn es Freiheitsgrade gibt Der Persçnlichkeitsforscher McClelland hat deshalb gefordert, „operante“ Methoden fr die Messung von Persçnlichkeitseigenschaften einzusetzen, da diese eine grçßere Bandbreite an Reiz-Reaktions-Mçglichkeiten zulassen und so erst die Persçnlichkeit zur Entfaltung bringen (der Operante Motiv-Test als ein Beispiel fr eine operante Methode wird im Kapitel 5.1.2 behan- delt).

1.3 Vom Aggregationsansatz zur Funktionsanalyse

persçnlicher Kompetenzen

Die Wissenschaftsgeschichte hat immer wieder gezeigt, dass bedeutsame schritte in einem Forschungsbereich gerade dann gemacht werden, wenn manlernt, die richtigen Fragen zu stellen Große Fortschritte in den klassischenNaturwissenschaften waren mçglich, als man aufhçrte, sich auf die Beschreibungdes Vorfindbaren zu reduzieren Die Frage, wo auf der Erde wie viel Wasservorkommt und wie hufig es mit anderen Stoffen vermischt ist, trgt wenig dazubei, dessen Moleklstruktur oder Thermodynamik zu verstehen Analog hilft dasKartographieren der Hufigkeit des gemeinsamen Auftretens von Persçnlichkeits-merkmalen (Aggregationsansatz) wenig, wenn es darum geht, psychologischeGesetzmßigkeiten zu ergrnden Stattdessen kçnnen Gesetzmßigkeiten ofterst erklrt werden, wenn man die in der Natur hufig auftretenden Verbindun-gen auflçst (oder die seltenen Flle sucht, in denen die Bestandteile separatbeobachtbar sind) In der Persçnlichkeitspsychologie war die Ablçsung vomAggregationsansatz besonders schwierig, weil Korrelationen zwischen Persçnlich-keitsmerkmalen oft so stark sind, dass die Analyse der an einem Merkmalsbndelbeteiligten Funktionen eine ganz besondere Herausforderung ist

Fort-In den folgenden Abschnitten wollen wir den Weg skizzieren vom onsansatz hin zur Analyse der an einer Leistung beteiligten Funktionen („Funk-tionsanalyse“) Diesen Weg kennzeichnen vor allem zwei Strategien: DichotomesSchwarz-Weiß-Denken wird durch integratives Systemdenken ersetzt und dieBeschreibung des Vorfindbaren wird immer mehr durch die Analyse des nichtunmittelbar Beobachtbaren ergnzt Dieser bergang erfordert allerdings eineAbkehr von der auf das Vorfindbare und unmittelbar Beobachtbare reduzierteWissenschaftsphilosophie (methodologischer Behaviorismus) in Richtung auf eineWiederbelebung der Theorieentwicklung

Aggregati-1.3.1 Starke und schwache Situationen

Ein Beispiel fr den bergang zum Systemdenken ist die Abkehr von der Frage,

ob Verhalten situations- oder personenbedingt ist, hin zu der Frage, wann dasVerhalten mehr von der Situation abhngt und wann mehr von der Person DieDichotomie „Situation oder Person“ wurde durch die Frage nach dem Zusam-menwirken von Situation und Person ersetzt Ein Schritt in diese Richtung warder Vorschlag von Mischel (1977), Situationen zuerst dahingehend zu spezifizie-ren, welche Einengungen und Restriktionen sie dem Verhalten im Hinblick aufdessen Varianten auferlegen, die als „angemessen“ erachtet werden (vgl Peters etal., 1985; Beaty et al., 2000) Ganz allgemein gilt: Je strker die Situation ist,desto weniger kann das Verhalten durch Persçnlichkeitsvariablen bestimmt wer-den und je schwcher Situationen sind, desto mehr Raum lassen sie fr dieWirksamkeit von Persçnlichkeitsmerkmalen (s Kasten)

1.3 Vom Aggregationsansatz zur Funktionsanalyse persçnlicher Kompetenzen

Ein Beispiel fr eine „starke“ Situation ist eine stark reglementierte, strukturierteSituation mit akzeptierten Regeln des Verhaltens und uniformen Erwartungen Insolchen Situationen gibt es nur wenige Unterschiede zwischen dem Verhaltenverschiedener Personen Wenn der Chef (oder das System) fast jeden Vorgangreglementiert, bleibt kein Raum fr individuelle Initiative Starke Situationenerzeugen relativ gleich bleibende Erwartungen im Hinblick auf angemessenesVerhalten In starken Situationen ist nur ein bestimmtes Verhalten erwnscht.Diese Einschrnkung der Freiheitsgrade kann vermittelt werden durch Belohnung

„korrekter“ Reaktionen, durch normative Erwartungen und durch ein Umfeld,das przise vorgibt, wie erwnschtes Verhalten ausgefhrt werden soll In solchenSituationen haben Messungen von Persçnlichkeitsunterschieden nur einen gerin-gen Vorhersagewert

„Schwache“ Situationen sind dagegen offen und wenig eindeutig Sie legenweniger Erwartungen und Belohnungen fest und stehen mehr unter der persçn-lichen Kontrolle (zum Beispiel erlauben sie ein hohes Maß an persçnlicherAutonomie) Unter diesen Bedingungen sind grçßere Unterschiede zwischenverschiedenen Personen zu erwarten Eine schwache Situation liefert keine festenRegeln und keine Sanktionen fr regelwidriges Verhalten In dieser Art vonSituation haben die Personen keine normierte Auffassung davon, welches Ver-halten von ihnen erwartet wird Persçnlichkeitskonstrukte eignen sich in schwa-chen Situationen gut als Prdiktoren Hier ist daher das Wissen ber die Positioneiner Person auf einer Persçnlichkeitsdimension von besonderem Interpretations-wert Diese Schlussfolgerung konnten Monson et al (1982) in mehreren Experi-menten besttigen (vgl Larsen & Branscombe, 1986)

1.3.2 Grnde fr die Wiederentdeckung der Persçnlichkeit

Neben dieser zunehmend differenzierten Auseinandersetzung mit einem gen Situationismus gab es noch weitere Grnde fr die Wiederentdeckung derPersçnlichkeit ab den 1980er Jahren Einige sollen hier kurz aufgefhrt werden.Studien mit eineiigen und zweieiigen Zwillingen, Befunde aus den Neurowissen-schaften und bahnbrechende Erkenntnisse aus der Suglingsforschung ließen diesubstantielle Rolle von genetischen Faktoren und stabilen Dispositionen auf diemenschliche Entwicklung immer klarer werden Die spektakulren Erfolge derNeurowissenschaften weckten wieder das Interesse der ffentlichkeit an neuro-psychischen Strukturen und deren Einfluss auf das Verhalten

einseiti-Ebenfalls eine Rolle spielten Strukturvernderungen von der Industrie- hin zurDienstleistungsgesellschaft Damit wandelten sich die Kriterien, Definitionen undMessmethoden fr die Arbeitsleistung Die sogenannte Contextual Performance(Borman & Motowidlo, 1997 a, b; Van Scotter & Motowidlo, 1996), bei der esbeispielsweise um die Untersttzung von Kollegen und anderer Abteilungen geht,scheint enger mit Persçnlichkeitsvariablen zusammenzuhngen als die sogenannteTask Performance (Beaty, Cleveland & Murphy, 2000) Der Begriff Task Perfor-mance (Aufgabenperformanz) umfasst alle auf die Arbeit selbst bezogenen Hand-lungen, die zum „technischen“ Ziel einer Organisation beitragen Der Begriff

Contextual Performance (Kontextperformanz) ist ein systemischer Begriff: Ererweitert den Blick auf alle Handlungen eines Mitarbeiters, die ber die eigent-liche Aufgabe hinausgehen Dazu zhlt zum Beispiel die freiwillige Untersttzungvon Kollegen oder generell altruistisches Handeln Die Kontextperformanz trgtdazu bei, die soziale und psychologische Umwelt der Organisation, in der dertechnische Kern „funktioniert“, aufrechtzuerhalten In diesem erweiterten Krite-rienbereich werden Persçnlichkeitsvariablen als Prdiktoren in Zukunft eineerhebliche Rolle bei der Personalauswahl spielen Reprsentativ fr die kontextu-elle Performanz ist der Begriff der „Dienstleistungsorientierung“, der fr diePersçnlichkeitsvariablen einen hohen Stellenwert einnimmt.

Darber hinaus wurde die Persçnlichkeitsdiagnostik auch durch die der-)Einfhrung einiger populrer Persçnlichkeitstests wieder strker bercksich-tigt In der Praxis waren besonders die Tests erfolgreich, die mehr auf derGrundlage klassischer Persçnlichkeitstheorien basierten, weniger dagegen dieaus der empirischen Aggregationslogik abgeleiteten Mithilfe relativ einfacheraber durchaus wirkungsvoller Persçnlichkeitsmodelle und -tests konnten Trainerund Coachs beachtliche Erfolge erzielen Insbesondere der auf der Jung’schenTypentheorie aufbauende Myers-Briggs-Typen-Indikator (MBTI) wurde weltweitmillionenfach in Seminaren angewandt und berzeugte auch viele Nicht-Psycho-logen von der Bedeutung von Persçnlichkeitsmerkmalen Heute existiert einebeeindruckende, zwar populr geschriebene, aber durchaus hilfreiche Literaturzum Themengebiet Persçnlichkeit in der Arbeitswelt Die Typologie des MBTIvermeidet die pathologische Verzerrung (Bias) einiger anderer Persçnlichkeitstests(z B „Neurotizismus“ als Bezeichnung fr emotionale Sensibilitt bei den BigFive) Jungs Typologie beruhte auf einer theoretischen Unterscheidung von viersehr unterschiedlichen Erkenntnisfunktionen der Psyche (analytisches Denken,ganzheitliches Fhlen, an konkrete Wahrnehmungen gebundenes Empfinden und

(Wie-„bersinnliches“ Intuieren)

Die im nchsten Kapitel dargestellte PSI-Theorie ist keine direkte wicklung dieser Theorie (sie entstand aus dem Versuch, mçglichst viele, zum Teilwidersprchliche Befunde der experimentellen Motivations- und Persçnlichkeits-psychologie zu erklren) Umso erstaunlicher sind die Berhrungspunkte zwi-schen den beiden Theorien, die so deutlich sind, dass die PSI-Theorie wie einemotivationspsychologische Weiterentwicklung der Theorie von Jung wirkt Zuden wichtigsten Unterschieden zwischen den beiden Persçnlichkeitstheorien gehç-ren vor allem: 1 die Ergnzung der Erkenntnisfunktionen Jungs um handlungs-theoretisch wichtige Systeme (z B Intentions- und Extensionsgedchtnis und dieIntuitive Verhaltenssteuerung), 2 die Ausarbeitung sehr differenzierter Funk-tionsprofile zu jedem dieser Systeme vor dem Hintergrund des heutigen Wissensaus den Kognitions- und Neurowissenschaften und 3 die Modulationswirkungvon Affekten auf die Interaktion zwischen den motivationalen Erkenntnissyste-men Jung hatte sich mit seiner kognitiven Typologe von antiken Affekttypologienexplizit abgegrenzt: Persçnlichkeit sei nicht durch das dumpfe Wirken vonAffekten bestimmt (wie den negativen Affekten der Melancholiker oder denpositiven Affekten der Sanguiniker) Nach Jung wird man den Besonderheitender Persçnlichkeit eher gerecht, wenn man die fr eine Person charakteristische

Weiterent-1.3 Vom Aggregationsansatz zur Funktionsanalyse persçnlicher Kompetenzen

Form der Informationsverarbeitung beachtet (z B ob die Person Informationenanalytisch oder ganzheitlich verarbeitet) Die PSI-Theorie ermçglicht es, die mitdem MBTI messbaren kognitiven Funktionen in eine umfassende Theorie per-sçnlicher Kompetenzen zu integrieren, die alle in der Tabelle 1.1 (S 35) dar-gestellten Systemebenen der Persçnlichkeit und ihre Interaktionen bercksichtigt.

1.3.3 Forschung zur Persçnlichkeit

Die Frage, ob die Persçnlichkeitseigenschaften einer Person als valide Prdiktorenfr berufliche Leistung und Erfolg dienen kçnnen, ist mittlerweile unter ver-schiedenen Gesichtspunkten untersucht und positiv beantwortet worden (vgl Tett

et al., 1991; Hogan et al., 1996) Insbesondere Assessment-Center-Studien runter auch Lngsschnittstudien) haben gezeigt, dass Persçnlichkeitsvariablen zurVorhersage von Leistung und Karriereverlauf sowie zur Frherkennung vonTalenten eingesetzt werden kçnnen (vgl Howard, 1984; Bray & Howard, 1983;McClelland, 1984; Goldberg, 1993; Weinert & Scheffer, 2006) Meta-Analysenbelegten auch die transsituative Validitt von aggregierten Traits wie Extraversionund Gewissenhaftigkeit im Arbeitsleben (Barrick & Mount, 1991)

(da-Die Organisations- und Persçnlichkeitspsychologie hat sich in den letztenJahren methodisch und konzeptionell verstrkt damit beschftigt, unter welchenBedingungen Persçnlichkeitsmessungen eine hçhere prdiktive Validitt (unddamit eine hçhere Verwendbarkeit) erreichen kçnnen Hierzu gibt es inzwischeneine ganze Reihe von Anstzen Beispielsweise beschrieb Strauss (1974 a, 1974 b),dass Mitarbeiter sich sehr stark darin unterscheiden, wie sie ihr Arbeitslebensehen und dass dies zu unterschiedlichen Reaktionen gegenber derselben Arbeitfhrt (Arbeitsorientierung) Es gibt Personen, die ihre Arbeit instrumentell ver-stehen, d h die Arbeit ist fr sie ein Mittel zum Erreichen anderer Ziele (z B vonBezahlung) Und es gibt Personen, fr die ihre Arbeit erlebnisorientiert und

„expressiv“ ist; sie mçchten etwas lernen, sich durch die Arbeit verwirklichen.Diese zwei Arbeitsorientierungen beruhen auf unterschiedlichen Persçnlichkeits-eigenschaften, von denen die Prferenz fr die Art der Arbeit abhngt (zumBeispiel herausfordernd oder nicht herausfordernd) Damit ist ein Interaktions-effekt zwischen Arbeitsorientierung und der Art der Arbeit angesprochen

1.3.4 Funktionsanalyse persçnlicher Kompetenzen

Die beiden im vorigen Abschnitt genannten persçnlichen Orientierungen sen auf zwei ganz unterschiedliche Funktionssysteme, die auf dem Weg zu einersystemanalytischen Persçnlichkeitstheorie bercksichtigt werden mssen Seit derAntike wird die Psyche in zwei Bereiche unterteilt Der eine Bereich ist auf dasHandeln ausgerichtet (vita activa), der andere auf das Erleben (vita contemplati-va) In den Persçnlichkeitstheorien ist diese wichtige Zweiteilung allerdings nichtimmer konsequent beachtet worden Manche Theorien fokussieren einseitig aufdas Verhalten (vor allem die behavioristischen Lerntheorien), andere mehr auf das

verwei-Erleben Dies gilt zum Beispiel fr die sogenannten humanistischen Theorien(Maslow, 1954; Rogers, 1961), in denen das emotionale Erleben und die Selbst-erfahrung im Mittelpunkt stehen Erich Fromm (1976) hat in seiner Schrift berzwei verschiedene Existenzweisen (Haben oder Sein) herausgearbeitet, dass dieExistenzweise des Seins die absichtslose, nicht auf konkrete Zwecke ausgerichteteSelbsterfahrung sucht, whrend die Existenzweise des Habens mit handlungs-orientierten Mittel-Zweck-Kategorien operiert Jungs Typologie ist eine erlebnis-zentrierte Theorie, die – wie Jung am Ende seiner Schrift ber die psychologischenTypen einrumt – es versumt, Persçnlichkeitsunterschiede auszuarbeiten, diedirekt an der Handlungssteuerung beteiligt sind.

Abgesehen von der Einteilung nach handlungs- und erlebnisorientierten ten lsst sich die Persçnlichkeit auch nach verschiedenen Funktionsebenen glie-dern Die experimentelle Motivations- und Persçnlichkeitspsychologie untersuch-

Aspek-te in den letzAspek-ten fnf JahrzehnAspek-ten eine Vielzahl von Forschungsthemen, die unserWissen ber die Grundlagen des Erlebens und Verhaltens enorm erweitert haben,wenngleich auch berwiegend auf relativ einfachen Funktionsebenen wie demTemperament oder der Sensibilitt fr positiven oder negativen Affekt Dieuntersuchten Themen waren nicht an einer einheitlichen und umfassenden Theo-rie der Persçnlichkeit orientiert, sodass die vielen Forschungsergebnisse auchnicht ohne Weiteres systematisch miteinander verknpft werden konnten Dieverschiedenen Forschungsthemen (und Funktionsebenen) wurden getrennt von-einander untersucht und hatten auch sehr unterschiedliche Menschenbilder (s.Tab 1.1, S 35) Jede dieser Theorien versuchte, die ganze Persçnlichkeit miteinem ihrer Teilbereiche zu erklren Man kann die verschiedenen Teilbereichedes „Systems Persçnlichkeit“ in drei elementare und drei hçhere Ebenen einteilen:Die elementaren Bereiche (Gewohnheiten, Aktivierung und Affekte) bestimmendas Verhalten weitgehend automatisch, d h ohne die mehr oder weniger bewuss-

te Kontrolle der hçheren (geistigen) Ebenen (Motive, analytisches und heitliches Denken und Selbststeuerung) Ob die unteren (elementaren) oder diehçheren Funktionsebenen der Person das Sagen haben, hngt in erster Linie vonder Stressbewltigung ab Kann bermßiger Stress nicht herabreguliert werden,dann dominieren die elementaren Systemebenen – das Verhalten wird impulsiver,rigider und irrationaler Seit Freud nennt man die Schwchung hçherer („ratio-naler“) Systemebenen auch Regression

ganz-Wie wichtig die Unterscheidung der Systemebenen der Persçnlichkeit in derPraxis ist, sollte man sich immer wieder an konkreten Beispielen aus dem Alltagdeutlich machen Die Ursache dafr, ob ein Mitarbeiter motiviert ist, kann injeder der sieben Systemebenen liegen (s Tab 1.1) Ein Disponent etwa kann seineganze Motivation aus seinen Gewohnheiten beziehen, was zum Beispiel daran zuerkennen ist, dass er seine Tatkraft verliert, sobald er sich auf vçllig neue Ablufeumstellen muss Ein Außendienstmitarbeiter kann seine ganze Motivation aus derKomponente des Temperaments beziehen, die alle Prozesse energetisiert, die frdas Handeln wichtig sind (vgl die in Abb 1.3 von dem Kstchen „Aktivierung“nach oben gerichteten Pfeile, S 33) Da das Temperament eine globale Ener-giequelle ist, die aus allen wahrnehmbaren inneren und ußeren Anregungengespeist wird (z B den netten Leuten, mit denen er gerade redet, dem guten

1.3 Vom Aggregationsansatz zur Funktionsanalyse persçnlicher Kompetenzen

Wetter, dem Gedanken an das gute Geschft, das er abschließen kçnnte u v m.),wird seine Motivation sehr stark abhngen von seiner Tagesform und allem, was

er in der jeweiligen Situation gerade vorfindet Mit „Temperament“ sind alleEinflsse gemeint, die ganz global die Wachheit (das „Erregungsniveau“) oder dieHandlungsbereitschaft („Aktivierungsniveau“) steigern Starke Temperaments-abhngigkeit kann sehr viel Flexibilitt und Anpassungsfhigkeit bedeuten,aber auch als Wankelmtigkeit, Opportunismus oder sogar Unzuverlssigkeiterscheinen, weil das Verhalten eines „temperamentsabhngigen“ Mitarbeiterssich schlagartig ndert, sobald sich der Anregungsgehalt der Situation ndert(z B wenn Personen weggehen oder dazukommen, wenn das Wetter sich ndertoder ein paar Sachen schiefgehen)

Wer das Verhalten temperamentsgesteuerter Menschen verstehen will, tut gutdaran, die psychologischen Grundlagen dieser Motivationsquelle nher zubetrachten In Abbildung 1.3 ist das wichtigste Charakteristikum des Tempera-ments angedeutet: Temperamentvolle Menschen werden durch eine Vielzahl vonEinflssen der ußeren (und inneren) Umgebung beeinflusst, und die jeweilsangeregte Energie wirkt sich ganz global auf alle mçglichen Verhaltensroutinenbzw Wahrnehmungsleistungen aus „Global“ bedeutet hier also, dass die Moti-vation nicht einer bestimmten Verhaltensweise oder einem bestimmten Objektzugutekommt (mit dem man frher schon einmal gute Erfahrungen gemacht hat),sondern dass die Motivation nach dem „Gießkannenprinzip“ wirkt Dies kannden Eindruck erwecken, die Person drehe ihr Fhnchen nach dem gerade vorherr-schenden Wind, gehe also ganz opportunistisch auf die Gelegenheiten zu, die eineSituation gerade bietet, ohne Rcksicht zu nehmen auf frher gemachte Erfah-rungen in hnlichen Situationen (s Abb 1.3) Psychologisch betrachtet ergibt sichdie „Globalisierungstendenz“ des Temperaments aus einer fehlenden Bindung anspezifische Objekte oder Verhaltensweisen: Die globale Energetisierung (d h das

„Temperament“) wirkt sich ganz unspezifisch aus – entweder als motorischeAktivierung auf die Intensivierung aller verhaltensbahnenden Prozesse (vgl inAbb 1.3 die aufsteigenden Pfeile in Richtung auf erlernte Verhaltensroutinen,positiven Affekt oder Handlungsziele) oder als sensorische Erregung auf dieSensibilitt fr Objekte in der Umgebung, auf die Intensivierung von negativemAffekt und die Selbstwahrnehmung Da die globale Energetisierung auf alleverfgbaren Verhaltensroutinen bzw angetroffenen Objekte wirkt, profitiertjeweils das Verhalten oder das Objekt, das momentan gerade besonders hervor-sticht Hierauf beruhen somit die Flexibilitt und der Opportunismus des tem-peramentsgesteuerten Verhaltens: Sobald in einer bestimmten Situation ein ande-res Verhalten oder ein anderes Objekt in den Vordergrund rckt, kann sich dasVerhalten eines temperamentsgesteuerten Menschen ganz abrupt verndern.Abbildung 1.3 zeigt auch, dass Temperament (d h Aktivierung und Erregung)nicht nur unspezifisch wirkt (nach oben gerichtete Pfeile), sondern zudem unspe-zifisch beeinflusst wird: Die handlungsbahnende Energie („motorische Aktivie-rung“) wird ganz unspezifisch von allen positiven Gefhlen, jedem gerade akti-vierten Ziel und jedem in der Ausfhrung befindlichen Verhalten intensiviert (vgl.die nach unten gerichtete Pfeile in Abb 1.3) Das bedeutet, dass der Tatendrangoder die Impulsivitt eines „temperamentvollen“ Menschen besonders ansteigt,

wenn er sich Ziele setzt, etwas Positives erlebt oder sich einfach nur bewegt DieSensibilitt einer leicht erregbaren Person kann entsprechend besonders starkgesteigert werden, indem sie sich mit sich selbst beschftigt (d h durch dieSelbstwahrnehmung) oder negative Erfahrungen macht, besonders wenn diesemit ganz bestimmten Objekten verbunden sind, die in ihrer Umgebung wahr-nehmbar sind (s Abb 1.3: nach unten weisende Pfeile ganz rechts).

MotorischeAktivierung

SensorischeErregung

Objekt-Positiver Affekt

Negativer Affekt

Ziele Absichten

wahrnehmung

Selbst-Abb 1.3: Modell der globalen Energetisierung durch zwei Temperamentsformen

(Akti-vierung und Erregung)

Ganz anders als der temperamentsgesteuerte Außendienstmitarbeiter mag seineKollegin als außerordentlich zuverlssig gelten, in manchen Situationen aber auchweniger flexibel als er Das kann zum Beispiel daran liegen, dass ihre Motivationnicht von allen mçglichen Einflssen, sondern von ganz bestimmten Anreizen inihrer Umgebung bestimmt wird: Sie ist eher anreizabhngig Anreize sind Objek-

te, die positive oder negative Affekte auslçsen, je nachdem, ob sie bestimmteBedrfnisse erfllen oder frustrieren Diese feste Affektbindung an bestimmteObjekte (Dinge, Handlungsergebnisse oder Personen) fhrt zu einer erhçhtenKonsistenz und Zuverlssigkeit des Verhaltens: Immer wenn zum Beispiel einpositiv besetztes „Objekt“ vorhanden ist, also ein bestimmter Kunde, einebestimmte Verkaufssituation oder ein bestimmtes Produkt (mit dem man schoneinmal gute Erfahrungen gemacht hat), dann entsteht automatisch dieselbepositive Motivationslage (egal, wie das Wetter ist oder sonstige aktuelle Kontext-merkmale aussehen) Der Unterschied zwischen dem Außendienstmitarbeiter undseiner Kollegin ist also: Der Außendienstmitarbeiter wird global durch seinTemperament energetisiert, durch aktuelle Gegebenheiten, seine Kollegin dagegendurch ganz bestimmte Anreize, die sich in ihrer Lerngeschichte herausgebildethaben

Die „Anreizautomatik“ hat nicht nur den Vorteil einer hçheren keit, sondern unter Umstnden auch den Nachteil einer geringeren Flexibilitt

Zuverlssig-1.3 Vom Aggregationsansatz zur Funktionsanalyse persçnlicher Kompetenzen

Sollen einmal aufgrund neuer Instruktionen aus der Geschftsleitung oder neuereigener Einsichten bestimmte Produkte oder Kunden anders behandelt werden,kann den anreizmotivierten Mitarbeitern die Umstellung schwerer fallen alsMitarbeitern, deren Motivation stark vom Temperament oder von den hçherenSystemebenen gespeist wird Von den hçheren Ebenen aus kann der Einfluss vonGewohnheiten, Temperament und Anreizen nach Bedarf außer Kraft gesetztwerden: Dann wird das Verhalten „von oben nach unten“ bestimmt, z B durchEinsichten, Absichten, Ziele, taktische Erwgungen und Instruktionen, aber auchdurch umfassende Motive, die aus einer großen Lebenserfahrung schçpfen und inder Selbstwahrnehmung abrufbar sind Je weiter man von den unteren zu denhçheren Systemebenen aufsteigt, desto flexibler wird die Handlungssteuerung,

d h desto kreativer kann sie sich immer neuen Situationen anpassen

In Tabelle 1.1 sind sieben verschiedene Ebenen der Persçnlichkeit dargestellt.Wer diese Steuerungsebenen versteht, begreift ohne Schwierigkeit, was mit „Wil-lensfreiheit“ gemeint ist In den letzten Jahren wurde ja mit Hinweis auf dieFortschritte der Hirnforschung immer wieder behauptet, die Rede vom freienWillen sei unsinnig, weil das Verhalten und Erleben immer durch das, was imGehirn eines Menschen abluft, determiniert werde Damit wre die Grundlagefreiheitlicher Demokratien, aber auch die Rede von Entscheidungsfreiheit, (freier)Verantwortungsbernahme bis hin zum Schuldprinzip in der Rechtsprechungerschttert („Herr Richter, ich darf fr den Mord nicht bestraft werden, ichwar es nicht, es war mein Gehirn“).Willensfreiheit bedeutet aber eigentlich garnicht, dass ein Verhalten nicht determiniert ist, sondern dass es durch eine Ebeneder Persçnlichkeit zustande gekommen ist, die gegenber den elementaren Steue-rungsebenen viele Freiheitsgrade hat (s Tab 1.1) Gewohnheiten haben diegeringsten Freiheitsgrade, da sie ganz bestimmte Reaktionen festlegen, sobaldder passende Reiz auftaucht (z B wenn ein Mann am Sonntag automatisch mitdem Auto den gewohnten Weg zur Arbeit fhrt, statt zum Kino, wo er sichverabredet hat) Mit dem Temperament wird die Zahl einsetzbarer Handlungs-alternativen vergrçßert, wenngleich auf eine relativ blinde Art und Weise: Durchdie globale Energetisierung aller mçglichen Verhaltensweisen stehen mehr Hand-lungsmçglichkeiten zur Verfgung als beim reinen Gewohnheitshandeln, aber dasHandeln wird mehr durch „zufllig“ angetroffene Situationsmerkmale als durcheigene Ziele oder Entscheidungen gesteuert Anreize legen das Verhalten nur aufbestimmte Objekte fest, lassen aber große Freiheit, was die Reaktion angeht, mitder man das Objekt erlangt bzw vermeidet Wie man das Anreizobjekt bekommt,ist gleichgltig, solange man ihm nur irgendwie nher kommt Die hçherengeistigen Funktionen bieten demgegenber eine enorme Ausweitung der Frei-heitsgrade So sind Ziele nicht einmal auf bestimmte Objekte festgelegt: JedesObjekt, das die Distanz zum Ziel verringert (bzw bei Vermeidungszielen ver-grçßert) kommt infrage Auf der hçchsten Ebene der Selbstbestimmung (vgl.Abb 1.3: Selbstwahrnehmung) nehmen die Freiheitsgrade immense Dimensionen

an Hier ist jede Handlung, jedes Objekt und auch jedes Ziel recht, wenn es nur indas riesige Netzwerk persçnlich akzeptabler Werte und Bedrfnisse hineinpasst(Selbstkongruenz)

Tab 1.1: berblick ber sieben Systemebenen der Persçnlichkeit, die in unterschiedlichen

Theorien zur Erklrung des Erlebens oder Verhaltens herangezogen werden Funktionsebene Handlungsorientiert Erfahrungsorientiert

1 Automatisches Verhalten

und Erkennen

(Skinner, Bandura)

Intuitive steuerung (IVS)

Verhaltens-Objekterkennung (OES)

2 Temperament

(Eysenck)

Motorische Aktivierbarkeit Sensorische Erregbarkeit

3 Affekte und Anreize

Erfahrungsorientierte Motive

(Anschluss, freies Selbstsein)

6 Denken und Fhlen

(Kelly, Jung)

Analytisches Denken (sequentiell)

Ganzheitliches Fhlen (parallel)

7 Selbstwachstum und Wille

(Rogers)

Ich-Kontrolle (z B Selbstbeherrschung, Disziplin)

Selbstregulation und bestimmung

Selbst-(z B Selbstwahrnehmung, Sinn)

Aus heutiger Sicht ist es erstaunlich, dass sich die meisten Persçnlichkeitstheorienauf eine der sieben Systemebenen (s Tab 1.1) konzentrierten und die gesamtePersçnlichkeit mit der jeweils ausgewhlten Ebene erklren wollten Fr beha-vioristische Lerntheorien (z B Bandura, 1986; Mischel, 1973; Skinner, 1953)besteht die Persçnlichkeit im Wesentlichen aus der erlernten Hierarchie vonGewohnheiten (Reiz-Reaktions-Verknpfungen): Menschen fhren oft unbe-wusst Handlungen aus, die aufgrund erlernter Reiz-Reaktions-Verknpfungenvon der jeweiligen Situation ausgelçst werden (subjektive Erklrungen des Han-delns durch hçhere Motive werden u U sogar als Erfindungen aufgefasst: Wegner

& Wheatley, 1999) In den Lerntheorien werden heute hçhere Prozesse wie dieSelbstregulation zwar zugelassen, sie bleiben allerdings eng an das assoziatio-nistische Paradigma des sozialen Lernens gekoppelt (z B., wenn Ziele wie erlernteGewohnheiten aufgefasst werden) Diese Denkschule wird der Kreativitt, Flexi-bilitt und Unabhngigkeit von situativen Auslçsern nicht in vollem Umfanggerecht Im Unterschied zu den Lerntheorien, in denen erlernte Gewohnheiten imVordergrund stehen, erklren Aktivierungstheorien die Persçnlichkeit aufgrundindividueller Unterschiede im Erregungsniveau (arousal): Extravertierte suchensoziale Kontakte, um ihr schon zu niedriges Erregungsniveau zu erhçhen (Ey-senck, 1967) Andere Theorien (Gray, 1987) stellten Unterschiede in der Sensi-bilitt fr positiven und negativen Affekt (Belohnung und Bestrafung) in denMittelpunkt: Extravertierte suchen soziale Kontakte, weil sie die positiven Anrei-

ze, die der Kontakt zu anderen Menschen liefert, genießen kçnnen (s Tab 1.1)

1.3 Vom Aggregationsansatz zur Funktionsanalyse persçnlicher Kompetenzen

Die verschiedenen Systemebenen der Persçnlichkeit wurden in den keitstheorien implizit als miteinander vernetzt angesehen, ohne dass die Art dieserVernetzung nher ausgearbeitet worden wre In Abbildung 1.3 sind einigeVerbindungen durch Pfeile von den unteren Ebenen in Richtung der hçheren(Bottom-up) und umgekehrt (Top-down) angedeutet Wir haben einige dieserPfeile bereits erklrt Die senkrechten Pfeile, die von der Temperamentebene(Aktivierung und Erregung) auf die darber liegenden Ebenen zeigen, veranschau-lichen die Tatsache, dass es sich hier um eine allgemeine (unspezifische) Ener-getisierung handelt Das Temperament „temperamentvoller“ (d h nervçser bzw.impulsiver) Menschen sammelt alle Stimulationsquellen aus der Umgebung bzw.den eigenen Bewegungen und nutzt sie zur Intensivierung von Affekten, Zielenund Absichten bis hin zur Selbstwahrnehmung Die Modulationswirkungen vonAffekten bilden das Kernstck der PSI-Theorie und werden im nchsten Kapitelausfhrlich behandelt.

Persçnlich-Eine besondere Bedeutung fr die Wechselwirkungen zwischen den ebenen hat die vierte Ebene Hier entscheidet sich, ob die drei hçheren oder diedrei elementaren Ebenen das Erleben und Handeln bestimmen Die hçheren(rationalen) Funktionen kçnnen nur so lange ihre Modulationswirkung auf dieelementaren Ebenen fortsetzen, wie das aktuelle Stressniveau unter eine kritischeGrenze gehalten werden kann Bei bermßigem Stress wird das Verhalten rigider(d h starre Gewohnheiten dominieren) und impulsiver (d h Menschen sind dannauf einzelne Lustobjekte fixiert, die zufllig in der jeweiligen Situation auftau-chen) Freud (1938) betrachtete rckblickend die Regression auf eine frhereEntwicklungsstufe als das Herzstck seiner Persçnlichkeitstheorie Der Rck-schritt auf eine infantile Entwicklungsstufe, den Freud bei seinen neurotischenPatienten beobachtete, entspricht einer Schwchung der Ich-Kontrolle Die Steue-rung des Erlebens und Handelns unter der Regie des Ich brachte Freud mit demanalytischen Denken (vgl Tab 1.1; Ebene 6) und dem bewussten Wollen (Ebene7: Ich-Kontrolle) in Verbindung Wenn diese Kontrolle durch ein bermaß anaktuellem oder frherem Stress geschwcht ist, versagt die Top-down-Steuerung,

System-d h Gewohnheiten kçnnen zu Zwngen werden (Ebene 1 in Tab 1.1) undAnreize zu Affekthandlungen fhren (Ebenen 2 und 3), die das Ich auch dannnicht abstellen kann, wenn die hçheren psychischen Funktionen die automati-schen Impulse der drei unteren Systemebenen fr wenig situationsangemessenhalten Freud dachte bei dieser rationalen Steuerung des Erlebens und Handelns

an das analytische Denken und die Ich-Kontrolle, whrend Jung und Rogers auchdas ganzheitliche Fhlen und die Selbstverwirklichung als wichtige Quellenrationalen Handelns betrachteten (s Tab 1.1; Selbstregulation)

2 Vom Flow zur Interaktion psychischer

Systeme

Zu Beginn des vorigen Kapitels hatten wir darauf hingewiesen, dass eine liche Determinante der Job-Motivation die Passung zwischen den Anforderungenund den relevanten persçnlichen Fhigkeiten ist In diesem Kapitel geht es nundarum, die Bedingungen fr diese Passung etwas genauer zu bestimmen, undzwar sowohl in Bezug auf die passungsrelevanten Jobmerkmale als auch in Bezugauf die persçnlichen Kompetenzen, zu denen die Jobmerkmale passen mssen,damit sich eine optimale Mitarbeitermotivation ergibt

wesent-Mit den sieben Funktionsebenen der Persçnlichkeit hatten wir schon in einerersten Annherung konkretisiert, was mit „relevanten persçnlichen Fhigkeiten“gemeint ist Das Passungsprinzip kann auf jeder Ebene des Systems „Persçnlich-keit“ separat angewendet werden (s Tab 1.1) Flow kann entstehen, wennjemand ausreichende Routinen und Gewohnheiten fr seine Ttigkeit entwickelthat, ein Rest aber auch fr hçhere Systemebenen bleibt, ohne den sich baldRigidisierung und Langeweile einstellen wrden Auch das zum Temperamenteines Menschen passende Anregungspotential ist wichtig Fr introvertierte odersensible Menschen muss es niedriger sein als fr extravertierte und robustePersonen Auch auf der Ebene der Affekte kann man fr Passung sorgen: Einstark affektbetonter Mensch braucht mehr „Lustmomente“ in seiner tglichenArbeit als jemand, dessen Motivation strker aus anderen Systemebenen gespeistist Flow ist natrlich auch von der Passung auf den hçheren Systemebenenabhngig Ein sehr zielorientierter Mensch braucht mehr klar strukturierte Zieleals ein stark sinnorientierter, fr den wiederum die Vernetzung seiner Arbeit mitmçglichst vielen persçnlichen und berpersçnlichen Werten wichtig ist Schließ-lich bençtigt ein Mensch, fr den Authentizitt und Selbstbestimmung vorrangigsind, entsprechend mehr freie Gestaltungsmçglichkeiten als jemand, bei demdiese Bedrfnisse weniger stark ausgeprgt sind (s Ebene 7 in Tab 1.1) JederMensch bringt eine fr ihn typische Systemkonfiguration mit Diese kann sichzwar ndern, definiert aber, solange sie wirksam ist, seine optimalen Motivations-bedingungen Bevor wir uns solche Systemkonfigurationen nher ansehen, wollenwir zunchst einige Details der Motivation durch Job-Person-Passung (Flow)besprechen

2.1 Funktionsanalyse des Flow-Erlebens

Ein charakteristisches Merkmal des Flow-Erlebens ist die „Selbst-Vergessenheit“,die man wohl besser Ich-Vergessenheit nennen kçnnte: Das bewusste Ich stehtnicht im Vordergrund des Geschehens Aus psychologischer Sicht bedeutet dies,dass wir introspektiv wenig ber die Grundlagen von Flow sagen kçnnen, wenig

ber die Prozesse, die diesen Zustand ermçglichen, und wenig ber die Vorgnge,die die besondere Motivationslage des Flow verhindern (Kuhl & Koole, 2005).Auch der Motivationsverlust ist somit introspektiv schwer zu erklren VielenMenschen ist es nicht mçglich, die tatschlichen Ursachen ihrer Demotivation zubenennen, was nicht selten zu Verlegenheitserklrungen bis hin zu mehr oderweniger plausiblen Erfindungen fhrt (Konfabulationen) Den Motivationsverlustselbst jedoch kçnnen wir ebenso wie den besonderen Motivationszustand desFlow bei uns und anderen ohne Weiteres diagnostizieren Wir wissen, wie es sichanfhlt, zu einem Job zu passen oder nicht Diese Alltagseinsicht hat Csiks-zentmihalyi (2003) untersucht Flow ist fr ihn ein Zustand hçchster Motivation,

in dem einem die Arbeit zwar leicht und mit Freude, jedoch auch unter vollerAnspannung und Konzentration „wie von selbst“ von der Hand geht Im Zustanddes Flow haben wir unsere Ttigkeit voll unter Kontrolle, wir sind, bildlichgesprochen, voll im Fluss Merkmale von Flow sind der Verlust des Zeitgefhlsund die Ausblendung aller fr die Ttigkeit unwichtigen Begleitumstnde Flowtritt ebenso bei einfachen Fließbandarbeiten wie bei hochkomplexen chirurgi-schen Ttigkeiten auf: Er entspricht einem optimalen Rhythmus bei der Arbeit,mit dem auch eine monotone Ttigkeit mit hçchster Effizienz und Freude aus-gefhrt wird

Flow lsst sich mit Rheinberg (2006) einfach diagnostizieren Die meisten derfolgenden zehn Fragen sollten zumindest phasenweise von den Mitarbeiterinnenund Mitarbeitern mit „Ja“ beantwortet werden kçnnen:

1 Ich fhle mich optimal beansprucht

2 Meine Gedanken bzw Aktivitten laufen flssig und glatt

3 Ich merke gar nicht, wie die Zeit vergeht

4 Ich habe keine Mhe, mich zu konzentrieren

5 Mein Kopf ist vçllig klar

6 Ich bin ganz vertieft in das, was ich gerade mache

7 Die richtigen Gedanken/Bewegungen kommen wie von selbst

8 Ich weiß bei jedem Schritt, was ich zu tun habe

9 Ich habe das Gefhl, den Ablauf unter Kontrolle zu haben

10 Ich bin vçllig selbstvergessen (ganz auf die Ttigkeit fokussiert)

Flow ist also eine Aktivitt, bei der Menschen durch optimale Beanspruchung inein Fluss-Erleben geraten, das es ihnen ermçglicht, auch schwierige Aufgabenglatt und flssig zu lçsen Angemerkt werden muss hierbei natrlich, dass Flowkeinesfalls durchgngig bei der Arbeit auftreten kann (selbst in besonders heraus-fordernden und spannenden Jobs) Wo Flow jedoch gar nicht mehr auftritt, istetwas mit der Motivation schief gelaufen

Fr die Personalverantwortlichen in Unternehmen ist dies eine wichtige lungsfrage hinsichtlich der Motivation der Mitarbeiter: Wenn davon ausgegangenwird, dass die Mitarbeiter selbst dann Flow erleben kçnnen, wenn sie im Grundenur auf die Bezahlung aus sind, wird dies eine ganz andere Herangehensweiseimplizieren, als die berzeugung, dass die Mitarbeiter im Grunde ihres Herzensihre Arbeit verabscheuen Diese beiden Menschenbilder oder „Theorien“ hatMcGregor bereits 1960 postuliert.

Einstel-Menschenbilder der Motivation nach McGregor

Theorie X besagt, dass Menschen arbeitsscheu und faul sind Wenn sie nicht stndig kontrolliert und angetrieben werden, strecken sie alle Viere von sich.

Theorie Y besagt, dass Menschen im Grunde gern arbeiten wollen, weil dies ihrem Leben Sinn und Struktur gibt Solange sie nicht demotiviert werden, suchen Menschen daher nach neuen Herausforderungen.

Nach McGregors „Theorie Y“ sind alle Menschen von Natur aus motiviert zuarbeiten, weil die Arbeit ihnen Bezogenheit, Struktur und Gemeinschaft gibt.Schon die Universalitt des Flow-Phnomens scheint dieser Auffassung Recht zugeben Dazu ist jedoch anzumerken, dass „Theorie Y“ nur dann zutreffen kann,wenn Mitarbeiter das Glck haben, aufgrund einer guten Person-Job-Passung

berhaupt auf die Voraussetzungen fr Flow zu treffen Auch wenn Flow verstndlich kein Dauerzustand sein kann und nicht selten auch unangenehmeDinge erledigt werden mssen, sollte Flow bei der Arbeit zumindest zeitweisemçglich sein

selbst-Ein konkreter Tipp fr Personalverantwortliche

Mit wenig Aufwand ist es mçglich, ab und zu eine Flow-Diagnostik einzusetzen, zum Beispiel in Form einer Mitarbeiterbefragung (vgl den Fragenkatalog von Rheinberg) Den Mitarbeitern lsst sich mit einer solchen Befragung vermitteln, dass es den Verantwortlichen durchaus ein Anliegen ist, dass jeder von ihnen zumindest phasen- weise Flow erlebt und dass dieses Erleben fr die erfolgreiche Erledigung der Auf- gaben wichtig ist Natrlich kann man eine solche Befragung auch zum Anlass nehmen, an Arbeitspltzen, an denen es schwer ist, Flow zu erleben, zu erçrtern, wie es den Mitarbeitern in dieser Situation damit geht und ob es Mçglichkeiten gibt,

in lngeren Phasen ohne Flow kompensatorische Maßnahmen auszuprobieren.

Mitarbeiter sind dauerhaft motiviert, wenn ihre Jobs zu ihrer Persçnlichkeitpassen und so (immer wieder) das Erleben von Flow ermçglichen Daraus folgt:Fr die Motivierung von Mitarbeitern bedarf es einer (einfachen) Diagnostik derJob-Charakteristika und der Personenmerkmale Im folgenden Abschnitt werdenvier Kerndimensionen von Job-Charakteristika kurz beschrieben, an denen dieDiagnostik ansetzen sollte Natrlich sind je nach Kontext auch viele andere

2.2 Job-Charakteristika