Chiến lược kinh doanh sản phẩm nước uống đóng chai của công ty TNHH nước uống tinh khiết sài gòn

Các chiến lược chức năng được phát triển nhằm thực hiện thànhcông chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và từ đó thực hiện thành công chiếnlược cấp công ty.* Chiến lược cấp công ty Chiến lược

BÙI THỊ TRÂM OANH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM NƯỚC UỐNG ĐÓNG CHAI CỦA CÔNG

TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NƯỚC

UỐNG TINH KHIẾT SÀI GÒN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: GS.TS LÊ THẾ GIỚI

Đà Nẵng - Năm 2016

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn này là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng và chưa từng được ai công bố trong bất cứ một công trình khoa học nào khác.

Tác giả luận văn

Bùi Thị Trâm Oanh

1 Lý do nghiên cứu 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục của luận văn 2

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC 5

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 5

1.1.2 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp 7

1.1.3 Mối quan hệ giữa các cấp chiến lược 9

1.2 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 11

1.2.1 Khái niệm và vai trò chiến lược kinh doanh 11

1.2.2 Các loại chiến lược kinh doanh 13

1.3 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 17

1.3.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp 17

1.3.2 Phân tích đánh giá các yếu tố của môi trường kinh doanh 19

1.3.3 Phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp 31

1.3.4 Phân đoạn thị trường, lựa chọn và định vị trên thị trường mục tiêu .37

1.3.5 Phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh 39

1.3.6 Xây dựng các chính sách và biện pháp chủ yếu để thực hiện chiến lược kinh doanh 41

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 43

SÀI GÒN (SAPUWA) 44

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NƯỚC UỐNG TINH KHIẾT SÀI GÒN (SAPUWA) 44

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Nước Uống Tinh Khiết Sài Gòn (SAPUWA) 44

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Nước Uống Tinh Khiết Sài Gòn (SAPUWA) 46

2.1.3 Cơ cấu, sơ đồ tổ chức và bộ máy quản lý của Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Nước Uống Tinh Khiết Sài Gòn (SAPUWA) 48

2.1.4 Quy trình sản xuất sản phẩm (Xem phụ lục đính kèm) 48

2.2 CÁC NGUỒN LỰC CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NƯỚC UỐNG TINH KHIẾT SÀI GÒN (SAPUWA) 51

2.2.1 Nguồn nhân lực 51

2.2.2 Khả năng tài chính và nguồn vốn của Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Nước Uống Tinh Khiết Sài Gòn (SAPUWA) 53

2.2.3 Dây chuyền công nghệ 54

2.2.4 Uy tín thương hiệu SAPUWA 55

2.3 KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NƯỚC UỐNG TINH KHIẾT SÀI GÒN ( SAPUWA) THỜI GIAN QUA 56

2.3.1 Sản Lượng 57

2.3.2 Doanh Thu 58

2.3.3 Chi phí 59

2.3.4 Lợi nhuận 60

2.5 PHÂN TÍCH ĐỐI TƯỢNG KHÁCH HÀNG CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NƯỚC UỐNG TINH KHIẾT SÀI GÒN ( SAPUWA) 64

2.5.1 Đối tượng khách hàng 64

2.5.2 Mức thu nhập 66

2.6 THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM NƯỚC UỐNG ĐÓNG CHAI CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NƯỚC UỐNG TINH KHIẾT SÀI GÒN ( SAPUWA) 67

2.6.1 Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu hiện tại của công ty 67

2.6.2 Phân tích chiến lược hiện tại về sản phẩm nước uống đóng chai của Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Nước Uống Tinh Khiết Sài Gòn (SAPUWA) 69

2.6.3 Đánh giá chiến lược hiện tại của công ty 71

CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NƯỚC UỐNG TINH KHIẾT SÀI GÒN (SAPUWA) GIAI ĐOẠN 2015-2020 74

3.1 TẦM NHÌN, SỨ MỆNH, MỤC TIÊU CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI 74

3.1.1 Tầm nhìn 74

3.1.2 Sứ mệnh 74

3.1.3 Mục tiêu 75

3.2 ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 76

3.2.1 Môi trường vĩ mô 76

3.2.2 Đánh giá môi trường cạnh tranh 81

3.2.3 Nhận diện cơ hội và thách thức trong hoạt động kinh doanh

3.4 PHÂN ĐOẠN THỊ TRƯỜNG, LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU

89

3.4.1 Phân đoạn thị trường 89

3.4.2 Thị trường mục tiêu cho các sản phẩm 92

3.4.3 Hình thành và lựa chọn thị trường mục tiêu 92

3.5 XÂY DỰNG CÁC CHÍNH SÁCH CHỦ YẾU ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TỐI ƯU CHO CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NƯỚC UỐNG TINH KHIẾT SÀI GÒN ( SAPUWA) 102

KIẾN NGHỊ 108

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 109

KẾT LUẬN 110

TÀI LIỆU THAM KHẢO 111 PHỤ LỤC

2.1 Tình hình tài chính của SAPUWA giai đoạn 2012 -2014 53

3.2 Ma trận phát triển và khai thác năng lực cốt lõi 93

2.1 Sản lƣợng của SAPUWA giai đoạn 2011 -2014 57

2.3 Các chi phí của SAPUWA giai đoạn 2011 -2014 59

MỞ ĐẦU

1 Lý do nghiên cứu

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế xã hội thị trường nước khoáng,nước uống đóng chai Việt Nam hiện nay hết sức sôi động với mức tăngtrưởng bình quân khá cao khoảng 26%/ năm và chiếm tỷ trọng 22% năm Sựhấp dẫn của thị trường đã thu hút doanh nghiệp trong và ngoài nước thamgia, làm cho thị trường cạnh tranh ngày càng khóc liệt hơn

Là một trong những công ty hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất

và kinh doanh nước uống đóng chai, Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn NướcUống Tinh Khiết Sài Gòn (SAPUWA) đã bắt đầu hòa nhập vào thị trườngnước uống đóng chai từ năm 1992 và đã gạch hái được nhiều thành quả đángkhích lệ Tuy nhiên với cơ chế thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, đồngthời với xu thế hội nhập vào nền kinh tế thế giới SAPUWA sẽ phải đươngđầu với môi trường kinh doanh mới không ngừng biến đổi phức tạp, vớinhiều rủi ro tiềm ẩn không lường trước được Bỏ qua các yếu tố ngẫu nhiênthì vấn đề quyết định ảnh hưởng đến thành công của SAPUWA là lựa chọnmột hướng đi đúng, xác định được một chiến lược kinh doanh cho hợp lý.Với nhận thức về tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinhdoanh cũng như mong muốn đóng góp vào sự phát triển của doanh nghiệp

trong ngành nước khoáng, nước uống đóng chai tôi đã chọn đề tài: “Chiến

lược kinh doanh sản phẩm nước uống đóng chai của Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Nước Uống Tinh Khiết Sài Gòn (SAPUWA)”.

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hoá lý luận về chiến lược kinh doanh

- Trình bày thực trạng hoạt động kinh doanh và chiến lược hiện tại củaChiến lược kinh doanh sản phẩm nước uống đóng chai của Công Ty Trách

Nhiệm Hữu Hạn Nước Uống Tinh Khiết Sài Gòn (SAPUWA).

- Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Nước Uống Tinh Khiết Sài Gòn (SAPUWA) giai đoạn 2015-2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và thực trạng xâydựng chiến lược tại Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Nước Uống Tinh KhiếtSài Gòn (SAPUWA)

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Nội dung nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về xây dựng

chiến lược kinh doanh của Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Nước Uống TinhKhiết Sài Gòn (SAPUWA) giai đoạn 2015 – 2020

Phạm vi không gian: Tại Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Nước Uống

Tinh Khiết Sài Gòn và thị trường tiêu thụ sản phẩm SAPUWA

Phạm vi thời gian: Hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2009 - 2014,

chiến lược kinh doanh của công ty giai đoạn 2015 – 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu chủ yếu là thống kê, phântích, so sánh, đánh giá dữ liệu và kết quả Bên cạnh đó, luận văn còn kết hợpvới tham khảo ý kiến chuyên gia nhằm tìm ra hướng giải quyết đúng đắn cho

đề tài

5 Bố cục của luận văn

Luận văn gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh và chiến lược kinh doanh của Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Nước Uống Tinh Khiết Sài Gòn

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công Ty Trách Nhiệm

Hữu Hạn Nước Uống Tinh Khiết Sài Gòn giai đoạn 2015 – 2020.

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Với chủ đề trọng tâm là xây dựng chiến lược phát triển công ty, tác giả

đã tìm hiểu và nghiên cứu về một số tài liệu về quản trị chiến lược Ý tưởng

và nội dung của luận văn này được hình thành và hoàn thiện đựa trên cácnguồn tài liệu trong và ngoài nước đặc biệt là cuốn Quản Trị Chiến Lược của

GS TS Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm- ThS Trần Hữu Hải (2007),Nhà xuất bản Thống Kê

* Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter ( Quản trị

kinh doanh Harvard).

Mô hình Porter Five Fores được xuất bản lần đầu trên tạp trí HavardBusiness Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuậntrong kinh doanh Mô hình này được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả đểtìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận Quan trọng hơn cả mô hình này cung cấp cácchiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận

* Bài viết “Năng lực cốt lõi” trong tạp chí Havard Business Review

năm 1990 của C.K.Prahalad và Gary Hame.

Hai ông cho rằng “Năng lực cốt lõi” là một trong những nguồn lực quantrọng nhất để tạo nên sự độc quyền và đây là một lợi thế mang tính chất nềntảng giúp công ty đứng vững trên thị trường vì nó rất khó bị các đối thủ cạnhtranh sao chép nhầm gây ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của công ty

* Nghiên cứu tác động của công nghệ tới sự hài lòng của khách

hàng và các mối quan hệ kinh doanh của doanh nghiệp từ các ngành công nghiệp nước giải khát - Dryding – Tạp chí bán lẻ và dịch vụ tiêu dùng, 2010 – Elsevier.

Mục đích của nghiên cứu này là để kiểm tra sự tác động của công nghệ mới vào việc cải thiện các mối quan hệ khách hàng và sự hài lòng của khách

hàng trong tổng thể ngành công nghiệp bán hàng.

* Những ảnh hưởng của chiển lược về mối quan hệ định hướng thị

trường và hiệu quả kinh doanh - K Matsuno, JT Mentzer - Tạp chí marketing, 2000 - journals.ama.org.

Trong bài viết này tác giả thực nghiệm xem xét vai trò của chiến lượckinh doanh như một thay thế, chiến lược kinh doanh điều hành tiềm năng củamối quan hệ định hướng thị trường hiệu suất Bằng cách sử dụng một sốphiên bản cải tiến của Kohli và Jawors, tác giả đã tìm thấy bằng chứng hỗ trợtác động điều hòa của loại chiến lược kinh doanh trên sức mạnh của mối quan

hệ giữa định hướng thị trường và hiệu quả kinh doanh

* Mô hình kinh doanh, chiến lược kinh doanh và sự đổi mới - DJ

Teece - Long range planning, 2010 – Elsevie.

Mục dích của nghiên cứu này là để hiểu được ý nghĩa của mô hình kinhdoanh và khám phá các kết nối của họ với chiến lược kinh doanh, đổi mớiquản lý,và lý thuyết kinh tế

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ Hy Lạp và được sử dụng đầu tiêntrong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ

sở tin chắc cái gì đối phương có thể làm và các gì đối phương không thể làm.Thông thường người ta hiểu chiến lược là kế hoạch và nghệ thuật chỉ huyquân sự

Ngày nay, thuật ngữ chiến lược được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnhvực khác nhau Trong lĩnh vực kinh doanh, cũng có nhiều cách tiếp cận vềchiến lược

Cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được xem như tổng thểdài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn Nhà nguyên cứu lịch sửquản lý, Alferd D Chandler cho rằng “chiến lược là sự xác định các mục đích cơbản và mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp, xác định các hành động và phân bổcác nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đã lựa chọn”

Khi nói đến chiến lược, người ta hay liên hệ đến sứ mệnh, tầm nhìn củadoanh nghiệp Thực ra không phải như vậy, sứ mệnh và tầm nhìn của doanhnghiệp mặc dù luôn được đưa vào như một phần của chiến lược nhưng nókhông đưa ra một định hướng rõ ràng cho hoạt động của doanh nghiệp.Chiến lược là việc tạo dựng một vị thế duy nhất và có giá trị nhờ việc triểnkhai một hệ thống các hoạt động khác biệt với những gì đối thủ cạnh tranhthực hiện Vậy một chiến lược như thế nào sẽ giúp cho doanh nghiệp tạodựng được vị thế như vậy trên thị trường?

Theo cách tiếp cận hiện nay, chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì

mà doanh nghiệp dự định hay đặt kế hoạch thực hiện Theo quan điểm củaMintzberg, ông cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy cácquyết định và chương trình hành động Mẫu hình có thể là bất kỳ kiểu chiếnlược nào: chiến lược được thiết kế từ trước hay chiến lược đột biến Cáchtiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt trước nhữngbiến động của môi trường kinh doanh và phát huy tính sáng tạo của các thànhviên trong doanh nghiệp Tuy nhiên, nó đòi hỏi người lãnh đạo, quản lý phải

có trình độ, khả năng dự báo được những điều kiện để thực hiện chiến lược

và đánh giá được giá trị của các chiến lược đột biến

Một chiến lược cần bắt đầu bằng việc xác định các kết quả kỳ vọng màchiến lược kinh doanh được xác lập để thực hiện chúng Các mục tiêu chiếnlược sẽ đóng vai trò định hướng cho các hoạt động của doanh nghiệp trongmột số năm Cần phân biệt giữa mục tiêu chiến lược với sứ mệnh, tầm nhìncủa doanh nghiệp Thực tế, nhiều doanh nghiệp có xu hướng nhầm lẫn giữamục tiêu với sứ mệnh của doanh nghiệp Sứ mệnh của doanh nghiệp chỉ ramục đích hay lý do tồn tại của doanh nghiệp vì vậy thường mang tính kháiquát cao Ngược lại, mục tiêu chiến lược cần đảm bảo cụ thể, định lượng và

có thời hạn rõ ràng Việc lựa chọn mục tiêu gì có ảnh hưởng rất lớn đếndoanh nghiệp Một doanh nghiệp lựa chọn lợi nhuận cao là mục tiêu chiếnlược sẽ tập trung vào phục vụ các nhóm khách hàng hay phân khúc thị trườngđem lại lợi nhuận cao bằng các sản phẩm có giá trị gia tăng cao hoặc hiệu suấtchi phi phí vượt trội Ngược lại, việc lựa chọn mục tiêu tăng trưởng có thểdẫn dắt doanh nghiệp phải đa dạng hóa dòng sản phẩm để thu hút các kháchhàng ở nhiều phân đoạn thị trường khác nhau Mục tiêu quan trọng nhất màchiến lược kinh doanh hướng tới là lợi nhuận cao và bền vững Mục tiêuchiến lược thường được đo bằng tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI)nhưng cũng có thể đo bằng các tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

(ROE) hoặc tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA) Doanh nghiệp cũng có thểđưa các mục tiêu khác làm chiến lược như tăng trưởng, thị phần, chất lượng,giá trị khách hàng… Việc lựa chọn mục tiêu nào phụ thuộc vào ngành nghề

và giai đoạn phát triển của mỗi doanh nghiệp, tuy nhiên doanh nghiệp phải rấtthận trọng trong việc lựa chọn mục tiêu tăng trưởng, giá trị cổ phiếu hoặc lợinhuận kế toán hàng năm làm mục tiêu chiến lược vì nó có thể dẫn dắt doanhnghiệp đi theo hướng phát triển không bền vững

Một chiến lược kinh doanh hiệu quả không tập trung vào thỏa mãn tất cảcác nhu cầu ở tất cả các phân khúc thị trường vì nếu làm như vậy doanhnghiệp sẽ phải phân tán nguồn lực và nỗ lực Vì vậy, doanh nghiệp cần phảiđặt ra giới hạn về khách hàng, sản phẩm, khu vực địa lý hoặc chuỗi giá trịtrong ngành để có sự tập trung và thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng – đó

là phạm vi chiến lược Phạm vi chiến lược không nhất thiết phải mô tả chínhxác những gì doanh nghiệp làm nhưng rất cần định rõ và truyền tải cho nhânviên doanh nghiệp sẽ không làm gì Ví dụ, một ngân hàng xác định rõ khôngcấp tín dụng cho khách hàng kinh doanh các mặt hàng mà giá biến động mạnhnhư sắt thép, phân bón Điều này là cần thiết để các nhà quản lý cấp trungkhông dành quá nhiều thời gian vào các dự án mà sau đó sẽ bị bác vì chúngkhông phù hợp với chiến lược Việc lựa chọn phạm vi phải dựa trên nguyêntắc thị trường có nhu cầu thực sự và doanh nghiệp thực sự am hiểu cũng như

có thể đáp ứng được nhu cầu Doanh nghiệp cũng cần tránh đối đầu với cácđối thủ cạnh tranh mạnh hoặc đang đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng

1.1.2 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Chiến lược có thể được quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong một doanhnghiệp nhưng thông thường có các cấp chiến lược cơ bản sau:

* Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược chức năng là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt

động cụ thể của doanh nghiệp Tập trung vào việc quản lý và sử dụng mộtcách có hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vịthành viên Các chiến lược chức năng được phát triển nhằm thực hiện thànhcông chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và từ đó thực hiện thành công chiếnlược cấp công ty.

* Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty xác định các hành động mà công ty thực hiệnnhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạtđộng kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trường sảnphẩm Chiến lược cấp công ty bao hàm định hướng chung của doanh nghiệp

về vấn đề tăng trưởng quản lý các doanh nghiệp thành viên, phân bổ nguồnlực tài chính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này Xácđịnh một cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinhdoanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) màdoanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần được kinh doanhnhư thế nào (ví dụ: liên kết với các chi nhánh khác của công ty hoặc kinhdoanh độc lập…)

* Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU)

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thếcạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong ngành kinhdoanh hoặc là một sự kết hợp các sản phẩm trên thị trường mà doanh nghiệptham gia kinh doanh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnhtranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vịvào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau

có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi ngành Chiến lược cấp đơn

vị kinh doanh phản ánh niềm tin của doanh nghiệp về địa điểm và cách thức

mà nó có thể giành được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh của

mình Điều cốt yếu của chiến lược kinh doanh là “lựa chọn thực hiện các

hành động tạo sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn với đối thủ”.

* Chiến lược toàn cầu

Chiến lược quốc tế toàn cầu là chiến lược trong đó công ty bán sảnphẩm hay dịch vụ của mình ra bên ngoài thị trường nội địa của mình Chiếnlược toàn cầu là chiến lược doanh nghiệp coi thị trường toàn cầu như một thịtrường thống nhất nên doanh nghiệp sản xuất và cung cấp những sản phẩmđược tiêu chuẩn hóa, đồng nhất và giống nhau, như sản phẩm điện tử, thép,giấy, bút, các dịch vụ như dịch vụ vận chuyển bưu kiện… Các doanh nghiệpthực hiện chiến lược này có những sản phẩm toàn cầu, sản xuất trên quy môtoàn cầu tại một số ít các địa điểm phân xưởng hiệu quả cao và thực hiên tiếpthị sản phẩm thông qua một số ít kênh phân phối tập trung Các doanh nghiệpnày giả định rằng không có sự khác biệt gì giữa các nước khi đề cập tới thịhiếu và sở thích của khách hàng, và nếu có sự khác biệt thì khách hàng vẫn bỏqua do có điều kiện mua được sản phẩm có chất lượng tương đối tốt với mộtmức giá thấp

1.1.3 Mối quan hệ giữa các cấp chiến lược

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải thích nghi với chiến lược cấpcông ty, nhưng cụ thể hơn và nhấn mạnh đến việc xây dựng, phát triển và duytrì các lợi thế cạnh tranh trong quá trình thực hiện chiến lược Chiến lượccông ty phải đề ra được hướng phát triển cho các đơn vị kinh doanh đơnngành cũng như đa ngành Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cũng cần đề rađối với các đơn vị đơn ngành và đối với mỗi cơ sở trong các đơn vị đa ngành.Phải làm rõ là đơn vị tham gia cạnh tranh như thế nào và lợi thế cạnh tranh kỳvọng của đơn vị thế nào

* MQH quản lý chiến lược cấp Công ty và Chiến lược đơn vị kinh

doanh (SBU)

Hình 1.1 Mối quan hệ giữa cấp chiến lược công ty và đơn vị kinh doanh

Có một luồng thông tin giữa cấp công ty và cấp đơn vị kinh doanh

Luồng thông tin này thường xuất hiện sớm trong qui trình khi chuyên viên kếhoạch cấp công ty yêu cầu từng đơn vị cung cấp thông tin là cơ sở dữ liệu đầuvào cho quá trình lập kế hoạch Sau đó các mục tiêu, chức năng nhiệm vụ vàchiến lược được chuyển từ cấp công ty sang cấp đơn vị kinh doanh và cungcấp cơ sở đầu vào cho việc lập kế hoạch ở cấp đơn vị kinh doanh Các chiếnlược chức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấpđơn vị kinh doanh và từ đó thực hiện thành công chiến lược cấp công ty

1.2 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.2.1 Khái niệm và vai trò chiến lược kinh doanh

a Khái niệm chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp xácđịnh các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài(5:10 năm ) và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt độngsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp pháttriển bền vững Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dàihạn, có tính định hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việckết hợp giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiếnlược và chiến thuật, giữa ngắn hạn và dài hạn Từ đó mới đảm bảo được hiệuquả kinh doanh và khắc phục được các sai lệch do chiến lược gây ra Mọiquyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện

và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải tập trung vào ngườilãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp Điều này đảm bảo cho tính chuẩn xáccủa các quyết định dài hạn, cho sự bí mật về thông tin Chiến lược kinh doanhluôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh Điều này đòi hỏi trongquá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạngsản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và thườngxuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược Chiến lược kinhdoanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành nghề kinh doanh,các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống thế mạnh của doanhnghiệp Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn vàthực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên những thương trường

đã có chuẩn bị và có thế mạnh

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành độnggiúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực

cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể.

b Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh trước hết thể hiện các quan điểm, tư tưởng tồn tại

và phát triển của doanh nghiệp Các quan điểm phát triển tồn tại và phát triểnkhẳng định vai trò và nhiệm vụ của doanh nghiệp Nó trả lời cho các câu hỏi:

- Doanh nghiệp tồn tại vì mục đính gì?

- Doanh nghiệp tồn tại trong lĩnh vực nào?

- Và định hướng phát triển của doanh nghiệp là gì?

Vai trò hoạch định: Chiến lược kinh doanh sẽ giúp nhà quản trị biết là

phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và lúc nào sẽ đạtđược kết quả mong muốn Định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở vữngchắc cho triển khai hoạt động trong tác nghiệp Thiếu vắng chiến lược hoặcchiến lược không được thiết lập rõ ràng, có luận cứ sẽ làm cho hoạt động mấthướng, chỉ thấy trước mắt không thấy được trong dài hạn, chỉ thấy cái cục bộ

mà không thấy cái toàn thể

Vai trò dự báo: Chiến lược kinh doanh phải dảm bảo sự an toàn kinh

doanh cho doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh phải xác định được vùng antoàn, phạm vi kinh doanh và xác định được độ rủi ro cho phép Để đáp ứngđược yêu cầu này doanh nghiệp phải tiến hành nghiên cứu và dự đoán môitrường kinh doanh trong tương lai Dự đoán càng chính xác, khả năng an toàncủa doanh nghiệp càng cao Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải có một khốilượng thông tin và tri thức nhất định Chiến lược kinh doanh sẽ giúp nhàquản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng được các cơ hội vàgiảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trường

Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và

phân bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cáchhiệu quả các chức năng trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra

Tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu triển khai, đầu tư pháttriển, đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực Trong thực tế phần lớn các sai lầmtrả giá về đầu tư và nghiên cứu triển khai,… có nguồn gốc từ chỗ thiếu vắnghoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược.

1.2.2 Các loại chiến lược kinh doanh

a Chiến lược dẫn đầu chi phí

Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranhbằng cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giáthấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàngmục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn Chiến lược nàythích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng giảm chi phítrong quá trình hoạt động nó cho phép doanh nghiệp qua mặt các đối thủ cạnhtranh bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn

Có hai lợi thế phát sinh từ chiến lược này:

Thứ nhất, vì có chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn

đối thủ nhưng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ Nếu các doanh nghiệp trongngành đặt giá như nhau cho sản phẩm của họ thì doanh nghiệp có chi phí thấp

sẽ thu được lợi nhuận cao hơn

Thứ hai, nếu như cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu

cạnh tranh về giá, doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựngđược sự cạnh tranh tốt hơn các doanh nghiệp khác

Với cả hai lý do này, doanh nghiệp có chi phí thấp có thể kiếm được lợinhuận cao hơn mức trung bình Nhưng làm thế nào để doanh nghiệp trở thànhngười có chi phí thấp? Doanh nghiệp đạt tới vị trí này bằng những lựa chọn

về sản phẩm/thị trường/năng lực khác biệt nhằm có được lợi thế cạnh tranh.Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp không chú ý đến phân đoạnthị trường và thường cung cấp sản phẩm cho các khách hàng trung bình Lý

do doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp có lựa chọn này là vì đáp ứngcác nhu cầu khác nhau trong các thị trường khác nhau sẽ rất tốn kém Mặc dùkhông khách hàng nào hoàn toàn hài lòng với sản phẩm của Doanh nghiệp,nhưng trên thực tế doanh nghiệp vẫn thu hút được khách hàng vì nó đặt giáthấp hơn các đối thủ cạnh tranh.

Bên cạnh đó doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp còn phảitập trung vào các chức năng khác tạo ra năng lực khác biệt của doanh nghiệp

để đáp ứng yêu cầu của quản lý sản xuất và nguyên vật liệu Ví dụ, chức năngbán hàng có thể phát triển năng lực, thu hút được nhiều và ổn định đơn đặthàng của khách hàng Sau đó nó cho phép khâu sản xuất hoạt động nhiều hơn

và vì vậy đạt được tính kinh tế nhờ quy mô và giảm chi phí Chức năng quản

lý nhân lực có thể tập trung vào các chương trình đào tạo và hệ thống lươngthưởng để làm giảm chi phí do nâng cao năng suất lao động Và chức năngnghiên cứu và phát triển có thể tập trung vào việc cải tiến sản phẩm để giảmchi phí sản xuất

b Chiến lược khác biệt hóa

Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóadịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh Mục tiêu của chiến lượckhác biệt hoá sản phẩm là có được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sảnphẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chấtđộc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhaucủa doanh nghiệp

Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặctính, tính năng kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh

Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là: chất lượng, đổi mới, độ tincậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm, và rất nhiều các yếu tốkhác nữa

Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này có khả năng thoả mãn nhu cầukhách hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm được, do đódoanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn trung bình ngành Khả năng tăng thunhập bằng cách đặt giá cao (chứ không phải là bằng cách giảm chi phí giốngnhư doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp) cho phép doanh nghiệp theochiến lược khác biệt vượt các đối thủ và có được lợi nhuận cao hơn trungbình Thông thường giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến lược này caohơn giá của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp rất nhiều nhưng kháchhàng vẫn sẵn sàng trả vì họ tin tưởng rằng các đặc tính khác biệt của sảnphẩm xứng đáng với giá đó Vì thế giá bán của sản phẩm dịch vụ được tínhtrên cơ sở bao nhiêu và bao lâu thị trường còn chịu đựng được.

Nhìn chung, doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt thường chọn cáchphân chia thị trường thành những thị trường nhỏ Doanh nghiệp cung cấp sảnphẩm thiết kế cho từng thị trường nhỏ và quyết định trở thành doanh nghiệpkhác biệt rộng lớn, Tuy nhiên doanh nghiệp cũng có thể chọn phục vụ một vàithị trường nhỏ, nơi mà doanh nghiệp có lợi thế khác biệt đặc biệt

Về phương diện tiếp thị, chiến lược chuyên biệt hoá sản phẩm thường

đi đôi với chiến lược tiếp thị phân biệt (differentiated marketing strategy).Trong việc chọn năng lực khác biệt nào doanh nghiệp theo đuổi, doanhnghiệp theo chiến lược khác biệt hoá tập trung vào các bộ phận chức năng cókhả năng tạo thuận lợi cho sự khác biệt của mình như bộ phận R&D, tiếp thị

và bán hàng để tạo ưu thế cạnh tranh trên thị trường Sự khác biệt trên cơ sởđổi mới và năng lực công nghệp phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu và pháttriển, hiệu quả của việc cải tiến dịch vụ khách hàng dựa vào chất lượng củamột bộ phận bán hàng

Vì vậy, doanh nghiệp cần phải kiểm soát tất cả chi phí mà không tạo ralợi thế khác biệt để làm sao giá sản phẩm không vượt quá mức khách hàng

sẵn sàng trả Việc kiểm soát chi phí và tối đa hoá doanh thu sẽ cho phépdoanh nghiệp có được lợi nhuận lớn hơn Lợi nhuận lớn cho phép doanhnghiệp có thể chi trả cho việc kiểm soát chi phí, tuy nhiên không nên tìm cáchtối thiểu chi phí tới mức làm mất đi nguồn của sự khác biệt.

c Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược tập trung vào thị trường

mà doanh nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác (ưu thế chiphí thấp nhất hay khác biệt hoá sản phẩm) Nói cách khác, chiến lược tậptrung trọng điểm chuyên tâm vào việc phục vụ một hốc hoặc ngách thị trườngđặc biệt được phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phânkhúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm đặc thù Thí dụ: chúng ta có thể ấn địnhngách địa lý theo vùng hoặc địa phương Chọn ngách thị trường theo hàngkhách hàng có thể chỉ phục vụ cho những người rất giàu hoặc cho sinh viên.Mục tiêu của chiến lược này là tập trung đáp ứng cầu của 1 nhóm hữuhạn người tiêu dùng hay đoạn thị trường

Chiến lược tăng trưởng tập trung khác với hai chiến lược trên ở chỗdoanh nghiệp theo đuổi chiến lược này chỉ phục vụ nhu cầu của một số nhómkhách hàng hoặc phân đoạn thị trường nào đó Doanh nghiệp theo đuổi chiếnlược tập trung chủ yếu phục vụ thị trường hẹp, có thể đó là một vùng, mộtloại khách hàng hoặc một loại sản phẩm

Một khi doanh nghiệp đã lựa chọn giai đoạn thị trường, doanh nghiệp theođuổi chiến lược tập trung bằng cách hoặc là khác biệt hoá sản phẩm hoặc là cóchi phí thấp Nhưng vì quy mô nhỏ nên rất ít doanh nghiệp theo chiến lược tậptrung có thể có được sự khác biệt sản phẩm và chi phí thấp cùng một lúc Cácdoanh nghiệp theo chiến lược tập trung trọng điểm thường biết rõ các nhómkhách hàng nhỏ hoặc các vùng khác nhau hơn các doanh nghiệp khác do đó cónhiều cơ hội thành công trong cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn

theo đuổi chiến lược khác biệt hóa hay dẫn đầu về chi phí.

Đối với doanh nghiệp theo chiến lược tăng trưởng tập trung thì sự khácbiệt có thể là cao hoặc thấp vì doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược chiphí thấp hoặc chiến lược khác biệt

Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung có thể tập trung phát triểnbất cứ năng lực đặc biệt nào mình có nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình,hoặc là sự khác biệt hoặc là lợi thế về chi phí Vì vậy, doanh nghiệp có thể tìmkiếm lợi thế chi phí và tạo ra hiệu quả cao hơn trong sản xuất với chi phí thấptrong một vùng Hoặc doanh nghiệp có thể tạo ra những kỹ năng tốt hơn trongviệc đáp ứng yêu cấu khách hàng dựa vào khả năng của doanh nghiệp phục vụnhu cầu của khách hàng trong vùng theo những khách hàng mà doanh nghiệptheo chiến lược khác biệt không thể làm được hoặc có làm cũng bị chi phícao

1.3 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.3.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp

a Tầm nhìn (viễn cảnh)

Viễn cảnh thể hiện các mục đích mong muốn cao nhất và khái quát nhấtcủa tổ chức Viễn cảnh mô tả khát vọng của tổ chức về những gì mà nó muốnđạt tới Viễn cảnh cực kỳ quan trọng vì nó tựu trung sự tưởng tượng của conngười trong tổ chức và động viên mọi nỗ lực của tổ chức để đạt được cácmục đích, sự nghiệp và ý tưởng cao hơn Viễn cảnh cần có một sự cuốn hútđầy xúc cảm, khuyến khích dốc toàn tâm toàn lực của mình để đạt được lýtưởng Mỗi viễn cảnh nêu lên một ý nghĩa tồn tại độc đáo

Theo James Collins và jerry Porras cấu trúc của viễn cảnh có thể baogồm hai bộ phận cơ bản là: tư tưởng cốt lõi và các hoài bão chiến lược

 Các giá trị cốt lõi: những điều mà tổ chức cho rằng có giá trị, có ýnghĩa, và tôn thờ Các mục đích cốt lõi: những điều mà công ty muốn hướng

tới để đạt được

 Các hoài bão chiến lược: ước mơ về tương lai, ý nghĩa của sự tồn tại

Viễn cảnh thường cao quý và thậm chí còn được bao bọc bởi cái vẻ duytâm và lãng mạn Nó còn được mô tả như giấc mơ về tương lai của công ty.Viễn cảnh cung cấp một sự kiên định về mục đích mà vì nó tổ chức tồn tại.Tuy nhiên, viễn cảnh không thể hiện các chiến lược, bước đi, hay phươngpháp mà tổ chức dùng để theo đuổi mục đích Sứ mệnh như là một cơ sở đểđáp ứng cho viễn cảnh

b Sứ mệnh (nhiệm vụ)

Bản tuyên bố sứ mệnh là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một

tổ chức nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan

Nhiệm vụ của doanh nghiệp là tập hợp những định hướng về nhữngcông việc, những mong muốn và những phương pháp mà các thành viêntrong doanh nghiệp cần thực hiện với những nỗ lực tối đa nhằm có đượcnhững lợi ích khác nhau

Nhiệm vụ của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở những khả năngtiềm tàng trong nội bộ kết hợp với những cơ hội mà doanh nghiệp có khảnăng nắm bắt và những rủi ro cần ngăn chặn hoặc hạn chế trong môi trườngbên ngoài “Chúng ta sẽ làm gì để có được các lợi ích vật chất và tinh thầncho doanh nghiệp, những thành viên có liên quan ở bên trong và ngoài doanhnghiệp?” Câu hỏi này sẽ được trả lời trong Bản mô tả nhiệm vụ của doanhnghiệp (bản tuyên bố sứ mạng của doanh nghiệp) và các bộ phận chức năng

Ý tưởng về việc hình thành văn bản nhiệm vụ của doanh nghiệp đã được nhànghiên cứu Peter Drucker đưa ra từ giữa những năm 1970 sau khi ông cónhững cuộc khảo sát ở công ty General Motors và nhiều công trình nghiêncứu khác Theo Drucker, bản mô tả nhiệm vụ là bản tuyên bố lý do tồn tại củadoanh nghiệp, giúp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, đồng

thời là cơ sở quan trọng để các nhà quản trị thiết lập các mục tiêu và lựa chọncác chiến lược có hiệu quả.

c Mục tiêu

Mục tiêu được hiểu khái quát nhất là cái “đích” cần đạt tới Mỗi doanhnghiệp cũng như từng bộ phận của nó đều có mục tiêu của mình Mục tiêucủa doanh nghiệp có thể được xác định cho toàn bộ quá trình tồn tại và pháttriển và cũng có thể chỉ gắn với từng giai đoạn phát triển nhất định của nó Hệthống mục tiêu chiến lược là các tiêu đích mà doanh nghiệp xác định trongmột thời kỳ chiến lược xác định

Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp mang đặc điểm chung là thể hiệnmong muốn phải đạt tới các kết quả nhất định và luôn gắn với một thời kỳ cụthể nhất định Hệ thống mục tiêu chiến lược thể hiện các mong muốn phải đạttới các kết quả cụ thể nhất định trong thời kỳ chiến lược Theo PhilipteLasserre thì mục tiêu chiến lược gồm tất cả những gì liên quan đến khốilượng công việc như quy mô kinh doanh, mức tăng trưởng, thị phần, , tất cảnhững gì liên quan đến lãi như doanh thu, chi phí, lãi và tất cả những gì liênquan đến quy mô, mạo hiểm, sở hữu,

Mục tiêu tức là trạng thái tương lai mà công ty cố gắng thực hiện hay làkết quả cuối cùng của các hành động được hoạch định

1.3.2 Phân tích đánh giá các yếu tố của môi trường kinh

doanh a Môi trường vĩ mô

* Môi trường chính trị- pháp luật

Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ,

hệ thống luật pháp hiện hành Sự tác động của môi trường chính trị và phápluật đối với doanh nghiệp như sau:

Luật pháp: Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lànhmạnh hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh

tế Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảmbảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp buộc các doanhnghiệp phải kinh doanh chân chính, có trách nhiệm Pháp luật đưa ra nhữngquy định cho phép, không cho phép hoặc những đòi hỏi buộc các doanhnghiệp phải tuân thủ Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong hệ thống luật phápnhư thuế, đầu tư sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp.

Chính phủ: Chính phủ có vai trò to lớn trong việc điều tiết vĩ mô nền

kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trìnhchi tiêu của mình Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp chính phủ vừađóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm,hạn chế vừa đóng vai trò khách hàng quan trọng đối với doanh nghiệp (trongchương trình chi tiêu của chính phủ) và sau cùng chính phủ đóng vai trò lànhà cung cấp các dịch vụ cho doanh nghiệp như cung cấp thông tin vĩ mô,các dịch vụ công cộng khác Để tận dụng được cơ hội, giảm thiểu nguy cơcác doanh nghiệp phải nắm bắt cho được những quan điểm, những quy định,

ưu tiên những chương trình chi tiêu của chính phủ và cũng phải thiết lập mộtquan hệ tốt đẹp, thậm chí có thể thực hiện sự vận động hành lang khi cần thiếtnhằm tạo ra 1 môi trường thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp

* Môi trường kinh tế

Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhàquản trị Sự tác động của các yếu tố của môi trường này có tính chất trực tiếp vànăng động hơn so với một số các yếu tố khác của môi trường tổng quát Nhữngdiễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đedoạ khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnhhưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp Có rất nhiều các yếu tốcủa môi trường vĩ mô nhưng có thể nói các yếu tố sau có ảnh

hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp.

Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ

tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp, ngược lại khi nền kinh tế sa sút sẽ dẫn đếngiảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng lực lượng cạnh tranh Thôngthường sẽ gây nên chiến tranh giá cả trong ngành

Lãi suất và xu hướng của lãi xuất trong nền kinh tế: Lãi suất và xu

hướng của lãi xuất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu thế của tiết kiệm,tiêu dùng và đầu tư và do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh nghiệp.Lãi xuất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động sảnxuất kinh doanh, ảnh hưởng tới mức lời của các doanh nghiệp Đồng thời khilãi xuất tăng cũng sẽ khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiềuhơn và do vậy làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống

Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái: Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối

đoái cũng có thể tạo vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể là nguy

cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp đặc biệt nó tác động điều chỉnh quan hệxuất nhập khẩu Thông thường chính phủ sử dụng công cụ này để điều chỉnhquan hệ xuất nhập khẩu theo hướng có lợi cho nền kinh tế

Lạm phát: Lạm phát cũng là một nhân tố quan trọng cần phải xem xét và

phân tích Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nềnkinh tế Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ranhững rủi ro lớn cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hộicũng bị giảm sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ Trái lại thiểu phát cũnglàm cho nền kinh tế bị trì trệ Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tácdụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng

Hệ thống thuế và mức thuế: Các ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với

các ngành được cụ thể hoá thông qua luật thuế Sự thay đổi của hệ thống thuế

hoặc mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi.

* Môi trường văn hóa xã hội

Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị nàyđược chấp nhận và tôn trọng, bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể Sựthay đổi của các yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâuđài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với cácyếu tố khác Một số những đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là sự tácđộng của các yếu tố văn hoá xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn sovới các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được Mặt khác,phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá xã hội thường rất rộng: "nó xác địnhcách thức người ta sống làm việc, sản xuất, và tiêu thụ các sản phẩm và dịchvụ" Như vậy những hiểu biết về mặt văn hoá - xã hội sẽ là những cơ sở rấtquan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở cácdoanh nghiệp Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnhhưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: (l) Những quan niệm vềđạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; (2) Những phong tục, tậpquán, truyền thống; (3) Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; Trình độ nhậnthức, học vấn chung của xã hội

Dân số là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi

trường tổng quát, đặc biệt là yếu tố xã hội và yếu tố kinh tế Những thay đổitrong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trườngkinh tế và xã hội và ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.Những thông tin của môi trường dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng chocác nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thịtrường, chiến lược tiếp thị, phân phối và quảng cáo Những khía cạnh cần quantâm của môi trường dân số bao gồm: (l) Tổng số dân của xã hội, tỷ

lệ tăng của dân số, (2) Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác,giới tính, dân tộc nghề nghiệp, và phân phối thu nhập; (3) Tuổi thọ và tỷ lệsinh tự nhiên; (4) Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng

* Môi trường tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên;đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyênrừng biển, sự trong sạch của môi trường, nước và không khí, Có thể nói cácđiều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của conngười (đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác nó cũng làmột yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nôngnghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải Trong rất nhiều trườnghợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hìnhthành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ

Tuy nhiên, trong những thập niên gần đây, nhân loại đang chứng kiến sựxuống cấp nghiêm trọng của các điều kiện tự nhiên, đặc biệt là: Sự ô nhiễmmôi trường tự nhiên ngày càng tăng; Sự cạn kiệt và khan hiếm của các nguồntài nguyên và năng lượng; Sự mất cân bằng về môi trường sinh thái Nhữngcái giá mà con người phải trả do sự xuống cấp của môi trường tự nhiên là vôcùng to lớn, khó mà tính hết được Ngày nay dư luận của cộng đồng cũngnhư sự lên tiếng của các tổ chức quốc tế về bảo vệ môi trường đang đòi hỏiluật pháp của các nước phải khắt khe hơn, nhằm tái tạo và duy trì các điềukiện của môi trường tự nhiên Trong bối cảnh như vậy, chiến lược kinhdoanh của các doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu sau:

Một là, ưu tiên phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc dịch

vụ nhằm khai thác tốt các điều kiện và lợi thế của môi trường tự nhiên trên cơ

sở bảo đảm sự duy trì, tái tạo, đặc biệt nếu có thể góp phần tăng cường hơnnữa các điều kiện tự nhiên

Hai là, phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài

nguyên thiên nhiên, đặc biệt cần phải làm cho các nhà quản trị có ý thức trongviệc chuyển dần từ việc sử dụng các nguồn tài nguyên không thể tái sinhtrong tự nhiên sang sử dụng các vật liệu nhân tạo

Ba là, đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm góp

phần bảo vệ môi trường môi sinh, giảm thiểu tối đa những tác động gây ônhiễm môi trường do hoạt động của doanh nghiệp gây ra

b Môi trường vi mô

Theo Porter có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vingành, đó là: (1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; (2)Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành; (3) Sức mạnhthương lượng của người mua; (4) Sức mạnh thương lượng của người bán;(5) Đe dọa của các sản phẩm thay thế

* Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Đối thủ tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranhnhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai Sự xuất hiện của đối thủtiềm ẩn cũng làm tăng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành Khảnăng cạnh tranh của đối thủ tiềm tàng được đánh giá qua ý niệm "rào cản”ngăn chặn của sự ra nhập vào ngành kinh doanh Rào cản này bao hàm ýnghĩa 1 doanh nghiệp cần phải tốn kém rất nhiều để có thể tham gia vào mộtngành nghề kinh doanh nào đó Phí tổn này càng cao thì rào cản càng cao vàngược lại

Các rào cản chính ngăn chặn sự gia nhập:

- Sự khác biệt của sản phẩm khiến cho khách hàng trung thành với nhãnhiệu sản phẩm của các công ty có vị thế, uy tín vững vàng hoặc đã đứng vững.Thông thường các công ty này có ưu thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm,

về dịch vụ hậu mãi hoặc về khả năng chuyên biệt hoá sản phẩm Sự trung

thành với nhãn hiệu là nguồn rào cản khiến cho các doanh nghiệp mới thamgia khó lòng giành giật thị phần trên thương trường Các doanh nghiệp cótiềm năng phải tốn kém rất nhiều để có thể bẻ gãy lòng ưu ái đã được củng cốcủa khách hàng đối với nhãn hiệu đã có uy tín trước đó.

- Lợi thế tuyệt đối về giá thành: Có thể phát sinh

từ + Công nghệ sản xuất cao cấp

+ Do quá trình kinh nghiệm lâu năm

+ Do bằng sáng chế hoặc bí quyết công

nghệ + Do chi phí lao động, nguyên vật liêu

thấp + Hoặc do những kỹ sảo trong quản lý

Với những lợi thế trên, một công ty đã có vị thế vững vàng không phảiquá bận tâm với những nguy cơ từ phía các đối thủ tiềm tàng gây ra trong tương lai

- Tác dụng giảm chi phí theo quy mô

+ Do sản xuất đại trà những sản phẩm đã được tiêu chuẩn hoá

+ Do giá chiết khấu với số lượng lớn vật tư nguyên vật liệu ở đầu vào sản xuất

+ Hoặc do quảng cáo đại trà (giúp hạ thấp chi phí quảng cáo trên từng sản phẩm)

Nếu tổng gộp những thuận lợi giảm phí này là đáng kể thì các công ty đãvững mạnh có nhiều lợi thế trong việc cản trở các đối thủ tiềm năng muốntham gia cạnh tranh công khai Trong trường hợp này, các công ty mới nhậpngành sẽ phải lâm vào tình thế hoặc chấp nhận sản xuất nhỏ và khi đó sẽ phảichịu bất lợi lớn về giá thành cao kéo theo lợi nhuận ít hoặc chấp nhận mạohiểm trên quy mô lớn với vốn đầu tư khổng lồ mà những rủi ro khác chưa thểnào lường trước được hết

- Ngoài ra còn một số rào cản khá quan trong đối với các doanh nghiệp mới xâm nhập ngành đó là chính sách quản lý vĩ mô, vốn đầu tư…

* Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành

Tác lực thứ 2 trong 5 tác lực cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter

là các công ty cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trongcùng một ngành nghề kinh doanh Số lượng, quy mô và sức mạnh của từngđối thủ cạnh tranh đều có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng nhưchiến lược của doanh nghiệp Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranhcàng giảm kéo theo lợi nhuận giảm Do đó yếu tố cạnh tranh về giá là mộtnguy cơ đối với lợi nhuận của công ty

Có 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công tyhoạt động cùng một lĩnh vực kinh doanh như nhau, đó là:

Cơ cấu cạnh tranh

Cơ cấu cạnh tranh là sự phân bố số lượng và tầm cỡ các công ty cạnhtranh trong cùng ngành kinh doanh

Rào cản ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành

Khi các hoạt động kinh doanh trong ngành không còn thuận lợi nữa,doanh thu giảm mạnh, hàng hoá ứ đọng mà không có hướng giải quyết thoảđáng sự cạnh tranh về giá ngày càng gay cấn (do phải tranh thủ bán giảm giá

để giải phóng gấp hàng tồn đọng), các công ty muốn rút lui ra khỏi ngành.Tuy nhiên điều đó không phải là đơn giản vì phải chịu mất mát khá nhiều Sựmất mát càng cao thì rào cản càng cao hay ngược lại

Những rào cản điển hình ngăn chặn sự rút lui khỏi ngành gồm:

- Giá trị tài sản thu hồi thấp do thiết bị quá chuyên môn hoá hoặc lỗi thờikhó bán được giá

- Những ràng buộc với nhà nước nhất là những doanh nghiệp nhà nước

- Nghĩa vụ đạo lý và pháp lý đối với khách hàng với nhân viên, với chủ nợ

- Các trở lực tình cảm do gắn bó với ngành lâu nay

- Không có nhiều cơ hội chọn lựa khác nhau

Bước sang thế kỷ 21, trước xu thế toàn cầu hoá và hội nhập, việc nghiêncứu đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa rất quan trọng đối với các doanh nghiệp.Thông tin về từng đối thủ cụ thể tại mỗi khu vực thị trường là cơ sở để doanhnghiệp xác định được nhiệm vụ và các mục tiêu cạnh tranh, là căn cứ để hoạchđịnh các chiến lược cạnh tranh thích hợp và có hiệu quả trong từng thời kỳ

* Khách hàng

Khách hàng là những cá nhân tổ chức có nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ

mà doanh nghiệp cung cấp Mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng làmối quan hệ giữa người mua và người bán là mối quan hệ tương quan thế lực.Khách hàng là đối tượng có ảnh hưởng rất mạnh trong các chiến lược kinhdoanh, quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của các doanh nghiệp Trongnền kinh tế thị trường, khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của các doanhnghiệp, mọi nỗ lực của doanh nghiệp đều hướng vào khách hàng nhằm thu hút

sự chú ý, kích thích sự quan tâm, thúc đẩy khách hàng đến với sản phẩm hoặcdịch vụ của doanh nghiệp Khi nghiên cứu môi trường kinh doanh để hoạch địnhcác chiến lược, thông tin về khách hàng được các nhà quản trị thu thập, phântích và đánh giá đầu tiên Qua đó, nhà quản trị có cơ sở lựa chọn khách hàng mụctiêu, phát triển các chính sách và chương trình hành động nhằm đáp ứng tốt cácnhu cầu, mong muốn của khách hàng trong từng thời kỳ Mặt khác, hiểu biếtkhách hàng còn giúp doanh nghiệp không ngừng

hoàn thiện tại các hoạt động marketing, xây dựng mối quan hệ lâu dài vớikhách hàng hiện tại phát triển được khách hàng mới.

Những thông tin cơ bản về khách hàng mà nhà quản trị chiến lược cần thuthập bao gồm nhiều nội dung tuỳ theo mục tiêu của việc nghiên cứu và đặc điểmcủa khách hàng mục tiêu nhà quản trị sẽ chọn thông tin thích hợp như:

- Khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp là ai và họ có những đặc điểm gì?

- Quy mô nhu cầu hiện tại và tiềm năng

- Khách hàng có mong muốn gì khi mua sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp?

- Khả năng thanh toán hay tình trạng kinh tế của khách hàng

- Những yếu tố ảnh hưởng đến hành vi của khách hàng và tiến trình quyết định mua

- Khách hàng có đủ thông tin về sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệpchưa?

- Khách hàng có phản ứng như thể nào đối với hoạt động marketing của doanh nghiệp của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu?

- Lợi thế trong thương lượng của khách hàng là gì?

- Những hoạt động chủ yếu của khách hàng?

- Khách hàng đang mua hàng của những nhãn cạnh tranh nào và tại sao

sản xuất và cung cấp các yếu tố đầu tư vào như: Máy móc thiết bị nhàxưởng, nguyên vật liệu các loại phụ tùng thay thế, vốn các loại dịch vụ laođộng, thông tin năng lượng; phương tiện vận chuyển v v cho doanh nghiệp.

Số lượng, chất lượng, chủng loại, giá cả, các điều kiện cung cấp v v của cácyếu tố đầu vào ảnh hưởng trực tiếp đến nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh,tiến trình hoạt động của các bộ phận, chi phí sản xuất, hiệu quả hoạt động củadoanh nghiệp trong từng kỳ v v

Các nhà cung cấp có khả năng gây áp lực cho doanh nghiệp trong cáctrường hợp sau:

-Số lượng nhà cung cấp ít

-Tính chất thay thế các yếu tố đầu vào là khó

- Ngành kinh doanh của công ty không quan trọng đối với nhà cung cấp hoặc sốlượng mua chiếm tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp

- Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp

-Khi các nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước

Vì vậy, thông tin về các nhà cung cấp là những dữ liệu cần thiết mà nhàquản trị chiến lược cần phải có và cập nhật thường xuyên để định hướngchiến lược kinh doanh lâu dài, đảm bảo các quá trình sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp tiến triển liên tục v.v Tuỳ loại yếu tố đầu vào cụ thể như, thiết

bị nguyên liệu , thông tin, vốn, năng lượng lao động v v những thông tinchủ yếu cần thu thập phân tích như:

- Có bao nhiêu nhà cung cấp sản phẩm, dịch vụ trên thị trường mà doanh nghiệp có thể lựa chọn?

- Nhà cung cấp nào đang giữ thế độc quyền bán trên thị trường? Doanhnghiệp gặp những bất lợi nào khi mua hàng của các nhà cung cấp độc quyền?

Xu hướng độc quyền sẽ còn tiếp tục trong bao lâu

Mỗi loại thông tin về nhà cung cấp có ý nghĩa riêng và ảnh hưởng tích

cực hay tiêu cực đối với hoạt động của doanh nghiệp Hiểu biết từng nhà cungcấp và có những thông tin đầy đủ, kịp thời về họ sẽ giúp cho doanh nghiệpchọn nhà cung cấp đáng tin cậy, tận dụng các cơ hội và có biện pháp thíchnghi để ngăn chặn rủi ro.

* Sản phẩm thay thế

Xét trên diện rộng, các doanh nghiệp trong một ngành phải cạnh tranhvới các doanh nghiệp ở các ngành khác có sản phẩm có thể thay thế các sảnphẩm của ngành Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng củamột ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công tytrong ngành có thể kinh doanh có lãi Điều này thể hiện qua độ co giãn củacầu theo giá chéo Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến

sự cạnh tranh trên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyếnkhích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Khả năng lựa chọngiá cả của sản phẩm thay thế càng hấp dẫn thì ngưỡng chặn trên đối với lợinhuận của ngành càng vững chắc hơn

Ảnh hưởng của sản phẩm thay thế đối với doanh nghiệp:

- Sản phẩm thay thế có ưu thế hơn về chất lượng

- Sản phẩm thay thế có ưu thế hơn về giá

Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế doanh nghiệp cần phải có các giảipháp cụ thể như:

- Phải luôn chú ý đến khâu đầu tư đổi mới kỹ thuật- công nghệ;

- Có các giải pháp đồng bộ nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranhvới các sản phẩm thay thế;

- Luôn chú ý đến các giải pháp khác biệt hoá sản phẩm

Trong từng giai đoạn phát triển cụ thể phải biết tìm và rút về phân đoạn thị trường hay thị trường "ngách" phù hợp

Chẳng hạn Truyền thông điện tử đang tăng trưởng nhanh một cách vững

chắc hơn thư tín thông thường (truyền thông trên giấy), mặc dù thư tín thôngthường vẫn tiếp tục tăng tuyệt đối trong từng thời kỳ xác định Như vậy, cácdoanh nghiệp cũng cần tìm ra các thị trường ngách thích hợp một cách hiệuquả cho thư tín thông thường khi doanh số còn đang tăng nhanh hơn là bùđắp doanh thu mất đi bằng chính sản phẩm điện tử thay thế.

1.3.3 Phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và vô hình,tồn tại trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức và ảnhhưởng trực tiếp đến tiến trình quản trị chiến lược Mỗi doanh nghiệp có môitrường nội bộ khác nhau, có cả điểm mạnh lẫn điểm yếu và thay đổi theo thờigian Một nguồn lực hay một loại hoạt động chuyên môn nào đó của doanhnghiệp được đánh giá là mạnh trong thời điểm này, nhưng nếu các thành viêntrong tổ chức bằng lòng với hiện tại, bằng lòng với thành tích đã có, v.v trong khi các đối thủ cạnh tranh phấn đấu liên tục thì điểm mạnh có thể trởthành điểm yếu tại thời điểm khác, và doanh nghiệp sẽ dễ dàng mất đi các lợithế cạnh tranh đã có trên thị trường

Vì vậy, phân tích môi trường nội bộ là nhu cầu cần thiết đối với mọi loạihình tổ chức trong nền kinh tế đây là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ các điểmmạnh và các điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh; đồng thời, giúpnhà quản trị biết được khả năng nắm bắt các cơ hội thị trường trong từng kỳ.Trong tiến trình phân tích môi trường nội bộ, nhà quản trị sẽ liệt kê theo thứ tựmột danh mục các điểm mạnh cơ bản nhất mà doanh nghiệp có thể phát huy tốt

để nắm bắt các cơ hội và ngăn chặn hay hạn chế các nguy cơ bên ngoài; đồngthời, liệt kê những điểm yếu cốt lõi mà doanh nghiệp cần phải giảm bớt để tránhrủi ro trong quá trình hoạt động Như vậy, để có thể quản lý môi trường kinhdoanh có hiệu quả việc hiểu biết môi trường bên ngoài cần nhưng chưa đủ nhàquản trị các doanh nghiệp cần nắm bắt kịp thời những

thông tin cốt lõi về các nguồn lực kể cả nguồn lực vô hình và các quá trìnhhoạt động của các bộ phận chức năng trong nội bộ nhằm tận dụng điểm mạnh

để khai thác các cơ hội thị trường đồng thời giảm điểm yếu để tránh các nguy

cơ bên ngoài Việc phân tích điểm mạnh và điểm yếu của môi trưòng nội bộđược thực hiện thông qua những nội dung cơ bản sau đây:

a Phân tích nguồn lực

* Nguồn lực hữu hình

Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: vốn sản xuất, nhàxưởng máy móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinhdoanh v.v Mỗi doanh nghiệp có các đặc trưng về các nguồn lực vật chấtriêng, trong đó có cả điểm mạnh lẫn điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranhtrong ngành

Trong thực tế nhà quản trị thực hiện việc phân tích các nguồn lực thôngqua những hoạt động chủ yếu như:

Thứ nhất: Phân loại nguồn lực vật chất hiện có của doanh nghiệp: các

nguồn vốn bằng tiền, máy móc thiết bị, nhà xưởng, kho tàng, đất đai, vật tư

dự trữ

Thứ hai: Xác định qui mô cơ cấu, chất lượng và các đặc trưng của từng

nguồn lực vật chất

Thứ ba: Đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế của từng nguồn lực

trong các chương trình hành động của các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệptừng kỳ

Thứ tư: Đánh giá và xác định các điểm mạnh, điểm yếu về từng nguồn

lực vật chất so với những đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành và trên thịtrường theo khu vực địa lý

Tuỳ theo loại nguồn lực, việc phân tích này cần tiến hành thường xuyênđịnh kỳ hoặc đột xuất để phục vụ nhu cầu ra quyết định của các nhà quản trị