ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG VIỆC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC TẠI PHÒNG KINH DOANH BẢN QUYỀN – TRUNG TÂM QUẢNG CÁO VÀ DỊCH VỤ TRUYỀN HÌNH

Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard và chỉ số hiệu suất KPI hiện nay được ứng dụng vào để quản lý mục tiêu, xây dựng chiến lược cho một doanh nghiệp theo Scorecard BSC và KPI để áp dụng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG VIỆC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC TẠI PHÒNG KINH DOANH BẢN QUYỀN – TRUNG TÂM QUẢNG CÁO

VÀ DỊCH VỤ TRUYỀN HÌNH

Chuyên ngành: Qu ản trị Kinh doanh

PHẠM SƠN TÙNG

Hà N ội – 2019

B Ộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG VIỆC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC TẠI PHÒNG KINH DOANH BẢN QUYỀN – TRUNG TÂM QUẢNG CÁO

VÀ DỊCH VỤ TRUYỀN HÌNH

Ngành: Kinh doanh Chuyên ngành: Qu ản trị Kinh doanh

Mã s ố: 8340101

Họ và tên học viên: Phạm Sơn Tùng

Người hướng dẫn: PGS TSKH Nguyễn Văn Minh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu của bản thân tôi Cơ

khách quan

Ph ạm Sơn Tùng

LỜI CẢM ƠN

Thời gian hai năm tham gia chương trình Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh do Đại học Ngoại thương (FTU) tổ chức đã cung cấp cho tôi kiến thức tiên tiến nhất về quản lý kinh doanh Tôi muốn nhân cơ hội này để gửi lời cảm ơn đến tất cả các giảng viên đã nhiệt tình dẫn dắt tôi trong tất cả các môn học quan trọng mà qua

đó tôi đã được trang bị nhiều cách suy nghĩ khoa học và giải quyết vấn đề Kiến thức và kỹ năng mà tôi đã học được từ chương trình đã giúp tôi rất nhiều trong công việc hiện tại và tương lai

giúp đỡ tôi rất nhiều và cung cấp cho tôi điều kiện thuận lợi và bầu không khí học tập thân thiện, cởi mở Bên cạnh đó, chúng tôi cũng trao đổi kinh nghiệm làm việc trong các lĩnh vực khác nhau, điều này cũng rất hữu ích trong tương lai cho công việc của mỗi người

Tôi muốn bày tỏ lòng biết ơn đến các đồng nghiệp của tôi trong Trung tâm Quảng cáo và Dịch vụ Truyền hình đã chia sẻ với tôi ý kiến và kiến thức về công

ty

Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, tôi xin chân thành cảm ơn

M ỤC LỤC

L ỜI CAM ĐOAN a

L ỜI CẢM ƠN b DANH M ỤC CHỮ VIẾT TẮT e DANH M ỤC CÁC BẢNG, BIỂU f DANH M ỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ g

TÓM T ẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN i

L ỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 6

1.1 Khái quát v ề chiến lược và thực thi chiến lược 6

1.1.1 Khái ni ệm chiến lược 6

1.1.2 Th ực hiện chiến lược 7

1.2 T ổng quan về Thẻ điểm Cân bằng BSC 8

1.2.1 Gi ới thiệu chung về Thẻ điểm Cân bằng 8

1.2.2 Ưu điểm và nhược điểm của Thẻ điểm Cân bằng 10

1.2.3 C ấu trúc của Thẻ điểm Cân bằng 11

1.2.4 M ục tiêu, thước đo của Thẻ điểm cân bằng 19

1.2.5 Vai trò c ủa thẻ điểm cân bằng trong việc thực thi chiến lược 20

1.2.6 Các điều kiện cần thiết để doanh nghiệp áp dụng BSC: 23

1.3 Các bước xây dựng và triển khai chiến lược bằng Thẻ điểm cân bằng 27

1.3.1 Năm bước cơ bản khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng 27

1.3.2 Chín bước khi xây dựng và thực hiện Thẻ điểm Cân bằng 29

1.3.3 Các y ếu tố cần xem xét để xây dựng Thẻ điểm Cân bằng ứng dụng trong vi ệc thực hiện chiến lược 33

CHƯƠNG 2: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI PHÒNG KINH DOANH BẢN QUYÈN – TRUNG TÂM QU ẢNG CÁO VÀ DỊCH VỤ TRUYỀN HÌNH B ẰNG CÔNG CỤ BSC 35

2.1 T ổng quan về Trung tâm Quảng cáo và Dịch vụ Truyền hình 35

2.1.1 L ịch sử hình thành 35

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của TVAd 38

2.1.3 Các l ợi thế cạnh tranh của TVAd 40

2.2 Tri ển khai xây dựng chiến lược tại TVAd và Phòng KDBQ 41

2.2.1 T ầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi và chiến lược 41

2.2.2 Kh ảo sát hiện trạng của TVAd 42

2.2.3 Xây d ựng chiến lược – Khung chiến lược 44

2.2.4 Xác định mục tiêu chiến lược 45

2.2.5 Xây d ựng bản đồ chiến lược 47

2.2.6 Xây d ựng Thước đo kết quả - Chỉ tiêu đo lường 48

2.2.7 Xây d ựng Thẻ điểm cân bằng tại TVAd ở các cấp 54

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT TRIỂN KHAI ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG VI ỆC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC TẠI PHÒNG KINH DOANH B ẢN QUYỀN – TRUNG TÂM QUẢNG CÁO VÀ DỊCH VỤ TRUYỀN HÌNH.64 3.1 Tri ền khai áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong việc thực hiện chiến lược 65 3.1.1 H ỗ trợ từ các nhà quản lý chính 65

3.1.2 Nhu c ầu của TVAd và Phòng KDBQ cho hệ thống quản lý chiến lược mới65 3.1.3 Ph ạm vi tổ chức 66

3.1.4 D ữ liệu sẵn có 67

3.1.5 Tài nguyên s ẵn có 68

3.2 Đánh giá khó khăn, thuận lợi của TVAd và Phòng KDBQ để áp dụng BSC trong vi ệc thực hiện chiến lược 69

3.2.1 Kh ảo sát Ban Giám đốc 69

3.2.2 Các thu ận lợi và khó khăn 71

3.3 Đề xuất cho việc áp dụng Thẻ điểm cân bằng trong việc thực hiện chiến lược tại TVAd và Phòng KDBQ 72

3.3.1 M ục tiêu chính của việc áp dụng BSC trong TVAd và Phòng KDBQ 72

3.3.2 Khuy ến nghị duy trì BSC 74

PH ẦN KẾT LUẬN 79

DANH M ỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 80

PH Ụ LỤC A

Ph ụ lục 1: Các câu hỏi phỏng vấn sâu cho giám đốc và người quản lý A

Ph ụ lục 2 : Bảng câu hỏi khảo sát cho người quản lý và nhân viên C

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Đài Truyền hình Việt Nam

Ban Giám đốc

VTV TVAd Phòng KDBQ

BSC

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 1.1: Các thước đo tài chính thường được sử dụng 13

Bảng 1.2: Các thước đo viễn cảnh khách hàng thường được sử dụng 15

Bảng 1.3: Các thước đo quy trình kinh doanh nội bộ thường được sử dụng 17

Bảng 1.4: Các thước đo đào tạo và phát triển nhân viên thường được sử dụng 19

Bảng 2.1: Thông tin nhân sự của TVAd 41

Bảng 2.2: Kết quả kinh doanh của TVAd từ năm 2015 đến năm 2017 44

Bảng 2.3: Thước đo Viễn cảnh Tài chính của TVAd 51

Bảng 2.4: Thước đo Viễn cảnh Khách hàng của TVAd 52

Bảng 2.5: Thước đo Viễn cảnh Quy trình nội bộ của TVAd 53

Bảng 2.6: Thước đo Viễn cảnh Học hỏi và Phát triển của TVAd 56

Bảng 2.7: Thẻ điểm cân bằng tại TVAd 56

Bảng 3.1: Kết quả tiêu chí thực hiện chiến lược của TVAd 68

Bảng 3.2: Tình trạng nhân viên tại TVAd và Phòng KDBQ 71

Bảng 3.3: TVAd và Phòng KDBQ sẵn sàng áp dụng BSC 72

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Thực hiện chiến lược với thẻ điểm cân bằng 8

Hình 1.2: Mô hình thẻ điểm cân bằng biến chiến lược thành hành động 9

Hình 1.3 Cấu trúc của Thẻ điểm Cân bằng 11

Hình 1.4: Các mục tiêu trong Viễn cảnh khách hàng 14

Hình 1.5: Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ 16

Hình 1.6: Mối quan hệ nhân quả giữa các Viễn cảnh của mô hình BSC 18

Hình 1.7: Thẻ điểm cân bằng - khung chiến lược cho hành động 20

Hình 1.8: Các tiêu chuẩn lựa chọn khi bắt đầu Thể điểm Cân bằng 23

Hình 1.9 Các dấu hiệu cần một Hệ thống Đo lường Hiệu suất mới 26

Hình 1.10: Khung 9 bước để triển khai Thẻ điểm Cân bằng 29

Hình 1.11: Sử dụng Thẻ điểm Cân bằng để tìm kiếm các thông tin 30

Hình 2.1: Thị phần thị trường truyền hình năm 2017 36

Hình 2.2: Cơ cấu Tổ chức của TVAd 38

Hình 2.3: Biểu đồ thể hiện sự gia tăng doanh thu từ năm 2015 đến 2017 44

Hình 2.4: Sơ đồ chiến lược TVAd năm 2020 48

Hình 3.1: Mục tiêu chính của việc áp dụng BSC trong TVAd và Phòng KDBQ 74

Hình 3.2 Hệ thống báo cáo dựa trên BSC và KPI 79

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN

Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard và chỉ số hiệu suất KPI hiện nay được ứng dụng vào để quản lý mục tiêu, xây dựng chiến lược cho một doanh nghiệp theo

Scorecard (BSC) và KPI để áp dụng Thẻ điểm Cân bằng trong việc thực hiện chiến lược tại Phòng Kinh doanh Bản quyền – Trung tâm Quảng cáo và Dịch vụ Truyền hình” bao gồm 03 chương:

Chương 1: Luận văn trình bày các khái niệm, bản chất của chiến lược và việc

đồ chiến lược, các chỉ số KPI trong các phương diện tài chính, khách hàng, quy

Chương 2

Chương 2: Luận văn đã trình bày cách tiến hành xây dựng chiến lược tại

chương này còn đưa ra các thước đo và hành động để thực hiện chiến lược tại Phòng KDBQ và TVAd

Chương 3: Luận văn đã đưa ra đề xuất để áp dụng Thẻ điểm Cân bằng trong việc thực hiện chiến lược tại Phòng KDBQ – TVAd và phân tích được nhu cầu, tính sẵn sàng của TVAd trong việc thực hiện chiến lược bằng Thẻ điểm Cân bằng Từ

các kết quả, đánh giá BSC để thấy được điểm mạnh, điểm yếu để phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu, tìm ra các giải pháp điều chỉnh phù hợp

Để thực hiện được các nhiệm vụ trên thì luận văn sử dụng các phương pháp

mà công ty đang sử dụng để đo lường các mục tiêu trên các viên cảnh và luận văn

đã đưa ra được bản đồ chiến lược của công ty Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, tôi có đưa ra đề xuất ứng dụng BSC để triển khai thực hiện chiến lược của công ty trong giai đoạn 2020 và mong muốn có được sự ủng hộ của lãnh đạo công

LỜI MỞ ĐẦU 1.1 Lí do ch ọn đề tài:

đề này Hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard: BSC) được ra đời và phát

đo cụ thể xoay quanh bốn Viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh

Thẻ điểm cân bằng - The Balanced Scorecard (BSC) - là một hệ thống đo lường và lập kế hoạch chiến lược hiện đại, được R.Kaplan và D.Norton thuộc trường Kinh doanh Harvard giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1992 Thực chất Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức, doanh nghiệp

một cơ cấu cho việc lựa chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất quan trọng, bổ sung

của tất cả các bộ phận và cá nhân hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Với mục đích là sắp xếp các hoạt động kinh

bằng của 4 viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quá trình hoạt động nội bộ, hoạt động nghiên cứu phát triển thông qua việc xây dựng các mục tiêu, các thước đo,

Trung tâm Quảng cáo và Dịch vụ Truyền hình (TVAd) - Trung tâm chức năng

thay đổi rất nhiều khi được thực hiện trong thực tế dẫn đến việc các thành quả đạt được cá nhân và đơn vị Phòng không phù hợp với các tiêu chí công ty Các vấn đề

năm trước tuy nhiên thời điểm hiện tại khi mà thị trường quảng cáo và thị trường

Đo lường, giao tiếp và thực hiện chiến lược và thể hiện các nhiệm vụ, chiến lược thành các thước đo và mục tiêu để giúp việc thực hiện dễ dàng hơn Áp dụng công

1.2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là Áp dụng Thẻ điểm cân bằng cho việc thực

– 2017

Về mặt không gian, hiện nay TVAd có 02 chi nhánh, phần khảo sát tập trung

1.3 M ục tiêu và nhiệm vụ của luận văn:

thực hiện chiến lược tại Phòng Kinh doanh Bản quyền - Trung tâm Quảng cáo và Dịch vụ Truyền hình

1 4 Phương pháp nghiên cứu

1.4.1 Mô hình Lý thuy ết

Để xây dựng kế hoạch cho TVAd và Phòng KDBQ áp dụng BSC, mô hình chín bước của Balanced Scorecard Institute (là tổ chức đào tạo và tư vấn hàng đầu

1.4.2 Thu th ập dữ liệu

Thu th ập dữ liệu thứ cấp

- Báo cáo của TVAd: Để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu và tình hình thực tế của công ty

Thu th ập dữ liệu sơ cấp

1.4.3 Phân tích d ữ liệu

Để đạt được các kết quả chính xác, phần mềm Excel sẽ được sử dụng để phân

1.5 Ý nghĩa của luận văn:

ty

1.6 C ấu trúc luận văn

chương:

- Chương 2: Xây dựng chiến lược tại Phòng Kinh doanh Bản quyền và Trung

Phòng KDBQ và TVAd

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

1.1 Khái quát về chiến lược và thực thi chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược

chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ "Chiến lược kinh

đơn vị kinh doanh; Chiến lược chức năng; Chiến lược kinh doanh quốc tế và

nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó"

lược cho rằng chiến lược là việc chọn lọc một tập hợp các hoạt động mà tổ chức

trường Sự khác biệt bền vững có thể là việc tạo ra giá trị lớn hơn cho khách

tổ chức thể hiện phương thức dự kiến tạo giá trị của nó cho các cổ đông khách hàng và dân chúng"

Theo đó, chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu

cơ bản cùng các chính sách, các giải pháp, nhằm sử dụng một cách tốt nhất mọi

1.1.2 Thực hiện chiến lược

Thực hiện chiến lược được hiểu là tập hợp các hành động và quyết định cần thiết cho việc triển khai biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực

Thực hiện chiến lược là một giai đoạn có ý nghĩa quan trọng đảm bảo sự

đầu tư quá nhiều thời gian vào lựa chọn và quyết định chiến lược nhưng dường như lại cho rằng chiến lược đó sẽ diễn ra một cách đương nhiên Theo nghiên cứu của tạp chí Fortune cho thấy: "70% sự thất bại của các giám đốc điều

không có khả năng thực thi chiến lược"

chức thực hiện chúng Chừng nào việc triển khai thực hiện chưa được tiến hành một cách khoa học và có hiệu quả thì các chiến lược vẫn chỉ dừng lại trên giấy tờ

Về mặt bản chất, thực thi chiến lược là quá trình chuyển các ý tưởng chiến lược đã được hoạch định thành các hành động cụ thể của tổ chức, hay nói cách

hoạch" (Kaplan, R.S and Norton, D.P,1996)

Tổ chức thực thi chiến lược không dừng lại ở các ý tưởng mà phải biến các ý tưởng chiến lược thành các chính sách, kế hoạch cụ thể, phù hợp thực tiễn và biến chúng thành hiện thực Tổ chức thực hiện chiến lược là khó khăn và phức tạp hơn so với hoạch định chiến lược vì nó bao gồm nhiều công việc từ hình

trình này là đưa các mục tiêu, các quyết định chiến lược đã chọn lựa vào thực hiện

1.2 Tổng quan về Thẻ điểm Cân bằng BSC

1.2.1 Giới thiệu chung về Thẻ điểm Cân bằng

David P Norton vào đầu những năm 1990 từ một nghiên cứu được tài trợ bởi Viện Norton Nolan BSC ban đầu được dùng như các công cụ đo lường hiệu suất, sau đó được phát triển thành công cụ thực hiện chiến lược và giao tiếp chiến lược

để tăng cường giao tiếp bên trong và bên ngoài và khảo sát việc thực hiện của tổ

Đồng thời một số phần mềm quản trị cũng áp dụng nó để thiết lập nên hệ thống

System Inc…

một số công ty tư vấn nước ngoài và trong nước như Deloit, MCG, … đã bắt đầu

Trạng thái tương lai kỳ vọng

Các hành động khác biệt

Những việc phải làm tốt để thực hiện

chiến lược

Chiến lược thành công được

đo lường và theo dõi

Hình 1.1: Th ực hiện chiến lược với thẻ điểm cân bằng

(Ngu ồn: Paul N Riven, Balanced Scored, step by step)

Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và học hỏi - phát triển

Bốn phương diện này tạo thành một khung mẫu cho thẻ điểm cân bằng được thể hiện qua sơ đồ ở hình 1.2 sau:

Tầm nhìn

Chiến lược

Mục tiêu:

Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội

bộ, Học hỏi và phát triển nhân viên

Thước đo:

Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học

hỏi và phát triển nhân viên

Hình 1.2: Mô hình thẻ điểm cân bằng biến chiến lược thành hành động

(Ngu ồn: Robert S Kaplan and David P Norton,The Balanced Scorecard, translating strategy in to action, Havard Business School Press, 1996)

1.2.2 Ưu điểm và nhược điểm của Thẻ điểm Cân bằng

Ưu điểm:

đánh giá việc thực hiện chiến lược Nó sẽ đưa tới rất nhiều lợi ích mà không thể đạt được bởi bất kỳ phương thức nào khác như:

Tăng cường chia sẻ thông tin và tổ chức hành động bằng cách đạt tới các mục

đích chung Thẻ điểm cân bằng BSC là một hình thức để thuyết phục và động

phương pháp hợp lý

như là: chiến lược đào tạo, phát triển nhận thức doanh nghiệp Thẻ điểm cân

thác khách hàng, đó là cơ sở cho thành công về tài chính – một mục tiêu quan

Nhược điểm:

(Paul R Niven 2009)

1.2 3 Cấu trúc của Thẻ điểm Cân bằng:

Hình 1.3 Cấu trúc của Thẻ điểm Cân bằng

(Ngu ồn: Trường Đại học Ngoại Thương – Viện Kinh tế và Thương mại Quốc

t ế, Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng – Nguồn gốc và sự phát triển của Thẻ điểm cân bằng 2013)

tương ứng với các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến Tương ứng

được, thước đo (KPI) cho biết có đạt được mục tiêu hay không, chỉ tiêu cho biết

1.2.3.1 S ứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi

S ứ mệnh

Mỗi một doanh nghiệp ra đời đều mang một sứ mạng, sứ mạng là một bản

của một tổ chức Khi đó các thành viên sẽ dễ dàng hơn trong việc ra quyết định

sẽ làm gì và làm như thế nào để cùng doanh nghiệp đi đúng hướng

Tầm nhìn

Tầm nhìn là bức tranh tổng thể trong tương lai mà doanh nghiệp mong muốn đạt tới, tầm nhìn sẽ trả lời cho câu hỏi doanh nghiệp sẽ đạt được gì và đi tới đâu? Tầm nhìn cho thấy mục đích, phương hướng chung để dẫn tới hành động thống nhất, hướng mọi thành viên trong doanh nghiệp chung sức, nỗ lực đạt được trạng thái đó

Giá trị cốt lõi

Các giá trị là nguyên tắc tồn tại mãi mãi để dẫn dắt một tổ chức, chúng đại diện cho những niềm tin sâu sắc trong tổ chức và được thể hiện thông qua cách đối

xử hàng ngày của nhân viên điều này tạo nên lợi thế cạnh tranh của tổ chức Mỗi

tổ chức phải xác định giá trị cốt lõi tạo nên bản chất của tổ chức mình và coi trọng những giá trị đó Bởi vì, quy trình, cách thức và chiến lược sẽ thay đổi theo thời gian nhưng giá trị cốt lõi của một tổ chức sẽ không thay đổi nó giữ vai trò là nguồn sức mạnh và hiểu biết lâu dài của một tổ chức Thẻ điểm cân bằng là giải pháp tốt nhất cho việc tuyên truyền, xem xét giá trị cốt lõi này theo thời gian và tạo ra sự nhất quán từ trên xuống dưới, qua đó cho nhân viên thấy được các hoạt động của chính họ có phù hợp với giá trị cốt lõi của tổ chức hay không và việc thực hiện những giá trị đó sẽ đóng góp cho sự thành công của tổ chức như thế nào

1.2.3.2 Vi ễn cảnh tài chính:

bằng Các mục tiêu và thước đo trong yếu tố này cho chúng ta biết chiến lược

nếu chúng ta không chỉ ra những tác động tích cực đến lợi nhuận tài chính của tổ

chức thì chúng chỉ có giá trị hạn chế mà thôi Thông thường chúng ta quan tâm tới

quả kinh doanh đo lường được từ các hoạt động thực hiện trong kỳ Chỉ tiêu tài

hiện để cải tiến quá trình hoạt động

Bảng 1.1: Các thước đo tài chính thường được sử dụng

Nguồn: Paul R.Niven, Balanced Scorecard Step by step, 2003, trang 278

1.2.3.3 Vi ễn cảnh khách hàng:

Yếu tố khách hàng dùng để đánh giá doanh nghiệp có thực hiện tốt việc

thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và thị trường tiêu thụ hay không? Một

đổi chiến lược và nhiệm vụ của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể về khách

Tổng tài sản

Tổng tài sản/nhân viên

Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản thuần

Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản

Lợi nhuận trên từng nhân viên

Doanh thu

Tổng chi phí

Nợ trên vốn

Nhóm thước đo trọng tâm về khách hàng:

Để đạt được ảnh hưởng tối đa, năm thước đo này cần phải điều chỉnh theo

tăng trưởng và khả năng sinh lời lớn nhất Những thước đo quan trọng này được

Hình 1.4: Các m ục tiêu trong Viễn cảnh khách hàng

(Ngu ồn: Nguyễn Văn Mình, Hội thảo ứng dụng BSC & KPI trong quản trị Doanh nghi ệp, CLB Doanh nhân Keieijuku, tháng 3/2011)

Thị phần: là phần thị trường tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp chiếm

lĩnh Bằng doanh số bán hàng của doanh nghiệp trên tổng doanh số của thị trường hay bằng số sản phẩm bán ra của doanh nghiệp trên tổng sản phẩm

nghiệp dự đoán khả năng phát triển trong tương lai từ đó cân bằng những kết quả tài chính với việc thực thi chiến lược

Giữ chân khách hàng: Theo dõi một cách tuyệt đối hay tương đối tỉ lệ

lệ mà một doanh nghiệp thu hút, giành được những khách hàng mới hay các

Thỏa mãn khách hàng: Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng

Lợi nhuận từ khách hàng: Đo lãi ròng từ một khách hàng hay một phân

khúc sau khi tính tới các khoản chi tiêu riêng biệt cần thiết để hỗ trợ khách hàng

đó

Bảng 1.2: Các thước đo viễn cảnh khách hàng thường được sử dụng

Nguồn: Paul R.Niven, Balanced Scorecard Step by step, 2003, trang 289 1.2.3.4 Vi ễn cảnh quy trình nội bộ

Viễn cảnh về quy trình nội bộ sau khi hình thành các mục tiêu và thước đo cho Viễn cảnh về tài chính và khách hàng Trình tự này cho phép doanh nghiệp tập

nhằm tạo nên các giá trị cho khách hàng và lợi ích cổ đông

Mỗi doanh nghiệp đều có quy trình nội bộ riêng Mô hình chuỗi giá trị

Sự hài lòng của khách hàng

Thị phần

lần liên lạc đầu tiên

Thời gian phản hồi trên mỗi yêu

cầu khách hàng

Tổng chi phí khách hàng

Sự duy trì khách hàng

Tỉ lệ giành được khách hàng

Tỉ lệ % doanh thu từ khách hàng mới

kinh doanh nội bộ sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra các mục tiêu và chỉ tiêu đánh giá

động và quá trình dịch vụ sau bán hàng

Hình 1.5 : Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ

Nguồn: Robert S Kaplan & David P Norton

sản phẩm, dịch vụ mới thích hợp với nhu cầu thị trường nhằm mục đích chủ yếu

phẩm dịch vụ chấp nhận được, tiếp đến là khai thác chu trình kinh doanh nội bộ

để đạt được nhu cầu của khách hàng

tiếp nhận đơn đặt hàng đến khi hoàn thành việc giao hàng cho khách hàng Mục đích quản lý các hoạt động này nhằm kiểm soát chất lượng các đầu ra và các

chữa, bảo trì sản phẩm, xử lý các lỗi hay hàng bán bị trả lại, tạo ra giá trị cho

Bảng 1.3: Các thước đo quy trình kinh doanh nội bộ thường được sử

phải hoàn thiện những khâu nào để đạt hiệu quả cao, cần phải gắn kết những vấn

đề đó với từng con người Đào tạo và phát triển gồm 3 nguồn chính: nguồn nhân lực, hệ thống và quy trình tổ chức

Mục tiêu của yếu tố đào tạo và phát triển gồm:

Nếu doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên giỏi, năng động, giao tiếp tốt

của hệ thống thông tin sẽ giúp tổ chức ngày càng vững mạnh Do đó Lãnh đạo doanh nghiệp cần phải nắm bắt tâm tư, nguyện vọng đồng thời trao quyền

Sự tham gia vào cộng đồng

Hệ số sản phẩm mới trên tổng số sản

phẩm

Tỉ lệ tận dụng lao động

Cơ sở dữ liệu khách hàng sẵn cóThời gian hòa vốn

Sự cải thiện liên tục

Giảm lãng phí Thời gian để tiếp thị các dịch vụ mới

Số câu chuyện tích cực trên các phươngtiện thông tin đại chúng

Hình 1.6: M ối quan hệ nhân quả giữa các Viễn cảnh của mô hình BSC

Ngu ồn: Kaplan, R.S và Norton, D.P, 1992

B ảng 1.4: Các thước đo đào tạo và phát triển nhân viên thường được sử dụng

Nguồn: Paul R.Niven, Balanced Scorecard Step by step, 2003, trang 304

1.2.4 Mục tiêu, thước đo của thẻ điểm cân bằng:

Mục tiêu của Thẻ điểm (KPO - Key Performance Ojective):

Sự tham gia của nhân viên vào các hiệp

hội chuyên môn hoặc thương mại

Sự đầu tư đào tạo trên từng khách hàng

Số năm phục vụ trung bình

Tỷ lệ % nhân viên có văn bằng cấp cao

Tỷ lệ thay thế nhân viên

Sự hài lòng của nhân viên

Chất lượng môi trường làm việcNăng suất của nhân viên

Sự đạt được mục tiêu cá nhân

Sự phát triển thuật lãnh đạo

Tỷ lệ % nhân viên có máy tính

Mục tiêu là một đại diện định lượng của thước đo hiệu suất tại một thời điểm nào đó trong tương lai nghĩa là mức độ hiệu suất tương lai mong muốn của

mục tiêu tháng, quý hoặc năm, hoặc chúng ta có thể phát triển đánh giá dài hạn cần

đến sự nỗ lực và kết quả bổ sung (Paul R.Niven, 2006, trang 337)

Thước đo trên Thẻ điểm (KPI - Key Performance Indicator):

dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả của chức danh đó Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân Trên thực tế có rất nhiều chỉ số đo lường được nhưng không có nghĩa chúng đều là chìa khóa

thận trọng chọn ra những chỉ số thật sự cần thiết và có thể giúp cho đơn vị đạt

Thương Thành phố Hồ chí Minh, 2013)

1.2.5 Vai trò của thẻ điểm cân bằng trong việc thực thi chiến lược

Th ẻ điểm cân bằng như một hệ thống đo lường:

hiện trong bản đồ chiến lược, thứ mà bản thân nó đóng vai trò diễn giải trực tiếp

đích chiến lược, trong khi những thước đo hiệu suất bên trong Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược:

lược đã đặt ra từ trước Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức áp dụng Thẻ điểm

của công ty

Hình 1.7: Th ẻ điểm cân bằng - khung chiến lược cho hành động

Nguồn: Robert S Kaplan và Dadvid P Norton, 1996

Thẻ điểm cân bằng giúp vượt qua rào cản tầm nhìn: Thẻ điểm cân bằng được

đưa ra với ý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong

phải xác định cụ thể những gì còn chưa rõ ràng và mơ hồ trong những lời tuyên

bố về tầm nhìn và hướng chiến lược ví dụ như “Dịch vụ vượt trội” Thông

“Dịch vụ vượt trội” có nghĩa là 95% giao hàng đúng hẹn cho khách hàng Như vậy toàn thể nhân viên của tổ chức giờ đây có thể tập trung nỗ lực trong

dụng Thẻ điểm Cân bằng như là cơ sở để giải thích rõ ràng chiến lược, tạo ra một ngôn ngữ mới để đo lường nhằm hướng các hành động của tất cả nhân viên

để đạt được những phương hướng đã được tuyên bố

Việc phân tầng Thẻ điểm giúp vượt qua rào cản con người: Để thực thi chiến lược thành công thì bản thân chiến lược cần phải được hiểu rõ và được thực

hiện tại mọi cấp của tổ chức Việc phân tầng Thẻ điểm có nghĩa là đưa nó đến mọi

bộ phận, phòng ban của tổ chức và tạo ra cho người lao động có cơ hội thể hiện các hoạt động hàng ngày của mình đóng góp vào chiến lược của tổ chức Mọi cấp độ đều nhận ra vai trò, vị trí và các hoạt động tạo giá trị của mình

mục tiêu của các cấp cao hơn Nhờ phân tầng, Thẻ điểm Cân bằng còn cung cấp

cấp quản lý của phòng ban điều hành tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục của việc thực thi chiến lược

Việc phân bổ tài nguyên giúp vượt qua rào cản nguồn lực: Như chúng ta

biết, nguồn lực là một vấn đề rất quan trọng của tổ chức, hầu hết các công ty đều

Việc phát triển Thẻ điểm Cân bằng mang lại cơ hội tuyệt vời để gắn kết những

mục tiêu, thước đo và từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn Viễn cảnh mà còn xem xét một

thẻ điểm Nguồn lực tài chính và con người thực sự cần thiết trong việc đạt được

Việc đào tạo chiến lược giúp vượt qua rào cản quản lý: Ngày nay chúng ta

phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó chúng

tế về các chỉ số tài chính để đưa ra các quyết định chiến lược Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin

Một trong những vấn đề quan trọng nhất trong việc đảm bảo thành công của

tổ chức chính là trao đổi thông tin Trao đổi thông tin ở đây bao gồm 2 chiều:

từ phía nhà quản lý tới người lao động và ngược lại, từ phía người lao động tới

thức trong tổ chức Nét đặc trưng phổ biến của tất cả những hệ thống này là muốn kiến thức tiềm ẩn bên trong của người lao động phải được bộc lộ ra, sẵn

hệ thống hóa và kiểm soát tri thức của người lao động Peter Druckerđã gọi quản lý tri thức người lao động một cách hiệu quả là một thách thức lớn nhất

thiết trong tương lai

Hiểu chiến lược của công ty có thể mở ra những khả năng tiềm tàng, có thể lần đầu tiên được biết tổ chức đangở đâu và họ sẽ đóng góp như thế nào Một

tổ chức ở nước ngoài đã tiến hành khảo sát nhân viên trước và sau khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng Trước khi thực hiện dưới 50% người lao động nhận thức và hiểu về chiến lược của tổ chức Một năm sau khi thực hiện Thẻ điểm cân bằng

1.2.6 Các điều kiện cần thiết để doanh nghiệp áp dụng BSC:

Theo Các bước Xây dựng Thẻ điểm Cân bằng của Paul R Niven, có 07 yếu tố nên được quan tâm khi bắt đầu xây dựng Thẻ điểm Cân bằng và cũng là điều kiện

để công ty áp dụng Thẻ điểm Cân bằng

Hình 1.8: Các tiêu chu ẩn lựa chọn khi bắt đầu Thể điểm Cân bằng

Ngu ồn: Paul N Riven Chi ến lược

đo lường Không có nền tảng chiến lược, chúng ta sẽ không thể tạo ra một hệ thống

đo lường hiệu quả được kết nối với nhau để hình thành toàn cảnh chiến lược của

lược bằng quy trình phát triển Thẻ điểm

Các hoạt động khác nhau: Chiến lược là việc chọn các hoạt động khác nhau từ đối thủ cạnh tranh, suy nghĩ mới mẻ nhất trong chiến lược là: tập trung vào điểm

Đánh đổi: Một công ty không thể cố gắng trong mọi thứ cho mọi người Một

đổi chiến lược nhưng chiến lược tổng quát sẽ không nên được tạo mới liên tục do

cho công ty

Quy trình suy nghĩ đa dạng: Chiến lược bao gồm không chỉ các phân tích chi

tích

H ỗ trợ từ người tham gia

đưa đưa vào tất cả các cấp thông qua quá trình xếp tầng, việc căn chỉnh và tập trung

giải về việc thể hiện sự không chắc chắn trong việc hỗ trợ chương trình Khi chọn tổ

D ữ liệu

đơn vị có lịch sử đáng tin cậy về đo lường hiệu suất Thứ hai, đơn vị có thể cung

và chưa được xác định

Ngu ồn lực

Ph ạm vi tổ chức

Đơn vị được chọn phải là đơn vị có tập hợp các hoạt động trong chuỗi giá trị

Nhu c ầu

Hình 1.9 Các d ấu hiệu nhận biết về nhu cầu cần một Hệ thống Đo lường

Hi ệu suất mới

(Source: Paul.N Riven) Tài tr ợ thực hiện

1.3 Các bước xây dựng và triển khai chiến lược bằng Thẻ điểm cân bằng

1.3.1 Năm bước cơ bản khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng

Bước 1: Xây dựng mối liên kết chiến lược: yêu cầu nắm bắt chiến lược hiện có

gia vào việc thỏa thuận về con đường phía trước

Bước 2: Xác định các chỉ số thành công: Thẻ điểm tốt bắt đầu bằng các chỉ số

Bước 3: Xác định các quy trình, kế hoạch & đo lường: Khả năng của thẻ điểm

điểm nào phải là mối liên kết giữa chiến lược và những gì chúng ta thực hiện - các

nhưng cung cấp hỗ trợ kém là các rủi ro về mặt hiệu suất cho tổ chức

Bước 4: Xây dựng các quy trình ghi điểm: Để nhận được tất cả các lợi ích mà thẻ điểm mang lại, các nhà quản lý cần phải học một số kỹ thuật mới Thẻ điểm cần (từ từ)

Bước này yêu cầu mô tả nơi xuất phát dữ liệu, ai viết đánh giá, khi nào đến

Bước 5: Khởi chạy: Điều quan trọng là phải đưa thẻ điểm vào thực hiện trong

bản trình bày được trao cho toàn bộ tổ chức (liên tục), hỗ trợ công khai thẻ điểm từ

1.3.2 Chín bước khi xây dựng và thực hiện một Thẻ điểm Cân bằng

Khung 9 bước thể xây dựng thành công Thẻ điểm Cân bằng của Balanced

nhau Sau khi đánh giá bên trong và bên ngoài, các tổ chức sẽ phác thảo ra một

lường được dưới dạnh một kế hoạch chiến lược để truyền đạt được tầm nhìn và

Hình 1.10: Khung 9 bước để triển khai Thẻ điểm Cân bằng

Ngu ồn: Howard Rohm, David Wilsey, Gail Stout Perry, Dan Montgomery