CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÍ ĐIỆN TỬ CỦA CÔNG TY VIETTEL TANZANIA (HALOTEL) TRÊN THỊ TRƯỜNG TANZANIA

Với Công ty Viettel Tanzania, việc phát triển, mở rộng dịch vụ ví điện tử của riêng mình là yêu cầu bắt buộc để cạnh tranh với các đối thủ trực tiếp trong ngành viễn thông nói chung và t

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

HỌ TÊN HỌC VIÊN: CHỬ QUỐC HOÀN

Hà Nội - 2019

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

Mã số: 83.40.101

Họ tên học viên: CHỬ QUỐC HOÀN Người hướng dẫn: TS NGUYỄN THỊ THU TRANG

Hà Nội - 2019

của Công ty Viettel Tanzania (Halotel) trên thị trường Tanzania”, là công trình nghiên

cứu của riêng bản thân tôi, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết và khảo sát thực tiễn Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học nào đảm bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ Những số liệu, nội dung sử dụng tham khảo đều đã được trích dẫn đầy đủ trong danh mục tài liệu tham khảo

Tôi xin chịu trách nhiệm về đề tài nghiên cứu của mình

Hà Nội, ngày tháng năm 2019

Tác giả luận văn

Chử Quốc Hoàn

học cùng lãnh đạo các phòng, ban, khoa của trường đại học Ngoại Thương Hà Nội Cảm

ơn quý thầy cô đã tận tình giảng dạy, tạo điều kiện thuận lợi giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu tại trường

Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến TS Nguyễn Thị Thu Trang, người đã tận tình hướng dẫn, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện và hoàn thiện luận văn của mình

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo Công ty, các phòng ban chức năng, cùng toàn thể CBCNV Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel và Công ty Viettel Tanzania đã giúp tôi hoàn thành công trình nghiên cứu này

Tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, đồng nghiệp, bạn bè đã động viên, hỗ trợ, tạo điều kiện để tôi tham gia học tập và nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu tôi còn gặp khá nhiều khó khăn, bên cạnh đó là do trình độ còn hạn chế và những nguyên nhân khác nên không tránh khỏi những thiếu sót

Vì vậy, tôi rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô giáo

Những ý kiến đóng góp của các thầy cô sẽ giúp tôi nhận ra hạn chế qua đó có thể khắc phục những sai sót và khuyết điểm của mình và đồng thời có thêm những tư liệu mới trên con đường học tập, nghiên cứu sau này

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2019

Tác giả luận văn

DANH MỤC BẢNG BIỂU 2

DANH MỤC TỪ NGỮ VIẾT TẮT 3

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN 4

MỞ ĐẦU 5

1 Tính cấp thiết của đề tài 5

2 Mục tiêu nghiên cứu 6

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 6

4 Phương pháp nghiên cứu 7

5 Kết cấu của luận văn 7

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 8

1.1 Khái niệm Chiến lược kinh doanh 8

1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 9

1.3 Phân loại chiến lược trong kinh doanh 10

1.3.1 Phân loại theo cấp độ chiến lược 10

1.3.2 Phân loại theo định hướng hoạt động 11

1.3.3 Phân loại theo phạm vi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 12

1.3.4 Phân loại theo cách thức cạnh tranh 13

1.4 Phương pháp phân tích, lựa chọn chiến lược 14

1.4.1 Hoạch định chiến lược 14

1.4.1.1 Xác định mục tiêu chiến lược 15

1.4.1.2 Phân tích môi trường 16

1.4.2 Lựa chọn phương án chiến lược 24

1.4.2.1 Phân tích SWOT 25

1.4.2.4 Ma trận các chiến lược chính 30

CHƯƠNG 2 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÍ ĐIỆN TỬ CỦA CÔNG TY HALOTEL TẠI THỊ TRƯỜNG TANZANIA 32

2.1 Khái quát về Công ty Halotel 32

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty 32

2.1.2 Những lĩnh vực hoạt động của công ty 32

2.1.3 Các nguồn lực chủ yếu của công ty 33

2.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty và chức năng nhiệm vụ 34

2.1.5 Sứ mệnh của Halotel 35

2.1.6 Tầm nhìn Halotel 35

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh tại thị trường Tanzania 35

2.2.1 Môi trường vĩ mô (PESTEL) 35

2.2.1.1 Chính trị - Political (P) 35

2.2.1.2 Kinh tế - Economic (E) 36

2.2.1.3 Văn hóa Xã hội – Sociocultural (S) 37

2.2.1.4 Công nghệ - Technoloty (T): 38

2.2.1.5 Môi trường - Environment (E) 38

2.2.1.6 Pháp luật - Legal (L) 39

2.2.2 Môi trường ngành (5 áp lực cạnh tranh Michael Porter) 39

2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh 39

2.2.2.2 Khách hàng 44

2.2.2.3 Các đối thủ tiềm ẩn 46

2.2.2.4 Các nhà cung cấp 46

2.2.2.5 Sản phẩm thay thế 47

2.2.3 Phân tích SWOT 47

2.3.1.1 Khái niệm về Ví điện tử 48

2.3.1.2 Chức năng của Ví điện tử 49

2.3.1.3 Quy trình thanh toán bằng Ví điện tử 50

2.3.1.4 Lợi ích của Ví điện tử 51

2.3.2 Các yếu tố chính ảnh hưởng tới Dịch vụ Ví điện tử 52

2.3.2.1 Một số nghiên cứu về Ví điện tử 52

2.3.2.2 Kết luận 53

2.3.3 Lựa chọn phương án chiến lược 55

2.3.3.1 Mục tiêu chiến lược 55

2.3.3.2 Chiến lược kinh doanh Halotel lựa chọn 56

2.3.4 Thực hiện chiến lược 59

2.3.4.1 Thiết lập mục tiêu 59

2.3.4.2 Đề ra các chính sách 60

2.3.4.3 Triển khai các hoạt động chức năng 61

2.4 Đánh giá chung về chiến lược kinh doanh Ví điện tử của Công ty Halotel tại Tanzania 65

2.4.1 Thành tựu 65

2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân 67

2.4.2.1 Hạn chế 67

2.4.2.2 Nguyên nhân 68

CHƯƠNG 3 CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÍ ĐIỆN TỬ CỦA CÔNG TY HALOTEL TẠI TANZANIA 71

3.1 Phương hướng phát triển của công ty Halotel trong thời gian tới 71

3.1.1 Thuận lợi 71

3.1.2 Khó khăn 71

Halotel tại Tanzania 72

3.2.1 Điều chỉnh về pháp lý 72

3.2.2 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 74

3.2.3 Điều chỉnh chiến lược tiếp cận khách hàng mục tiêu 75

3.2.4 Điều chỉnh chiến lược Marketing 75

3.2.5 Đẩy mạnh công nghệ lõi về Ví điện tử 77

3.2.6 Đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ theo nhu cầu người sử dụng 78

3.2.7 Tối ưu chi phí 79

KẾT LUẬN 81

TÀI LIỆU THAM KHẢO 82

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Mô hình phân loại theo cấp độ chiến lược 10

Hình 1.2: Mô hình Quy trình quản trị chiến lược 15

Hình 1.3: Mô hình ba giai đoạn lựa chọn chiến lược 25

Hình 1.4: Ma trận chiến lược và đánh giá hành động 27

Hình 1.5: Ma trận phân tích danh mục đầu tư BCG 28

Hình 1.6: Ma trận các chiến lược chính 30

Hình 2.1 Mô hình tổ chức bộ máy của Công ty Halotel 34

Hình 2.2 Quy trình thanh toán qua Ví điện tử 51

Hình 3.1 Dự kiến mô hình Công ty ví điện tử VTE 73

Hình 3.2 Mô hình Digital Marketing 77

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Bảng phân tích, đánh giá các yếu tố bên ngoài 21

Bảng 1.2: Bảng phân tích, đánh giá các yếu tố bên trong 24

Bảng 1.3 Ma trận phân tích SWOT 25

Bảng 2.1 Thông tin sơ bộ các đối thủ chính trên thị trường 40

Bảng 2.2 Các tính năng chính trong Ví điện tử của đối thủ chính 40

Bảng 2.3 So sánh với đối thủ dựa trên các yếu tố thành công cơ bản 43

Bảng 2.4 Biểu phí giao dịch của Halopesa 57

Bảng 2.5 Kế hoạch doanh thu, lợi nhuận 5 năm của Ví Halopesa 61

DANH MỤC TỪ NGỮ VIẾT TẮT

Mobile Communications Association)

Group)

Economist (Economist Intelligence Unit)

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN

Trong bối cảnh toàn cầu hóa với sự bùng nổ của Internet và Công nghệ, sự phát

triển mạnh mẽ của thương mại điện tử đã thúc đẩy hệ thống thanh toán trên thế giới nói

chung và ở Châu Phi nói riêng Trong đó, sự xuất hiện của ví điện tử đã mang tới cho

người dùng những trải nghiệm mới mẻ cùng nhiều tiện ích Các giao dịch tài chính trên

điện thoại được phát triển và trở thành phương tiện phổ biến của đa số người tiêu dùng

Tanzania là thị trường đi đầu thế giới về dịch vụ Ví điện tử khi có đến 3 nhà cung

cấp lớn là Vodacom, Tigo, Airtel cùng tham gia, trong đó, Vodacom với M-Pesa được

biết như cha đẻ của dịch vụ Ví điện tử ngày nay Tại Tanzania, chỉ có hơn 01 triệu tài

khoản ngân hàng nhưng có đến hơn 16 triệu tài khoản Ví điện tử của các nhà mạng Theo

GSMA, tổng giá trị chuyển tiền Ví điện tử tại Tanzania số liệu năm 2018 đạt 1,7 tỷ USD

Giá trị giao dịch trung bình là 24,5 USD (GSMA, 2018)

Với Công ty Viettel Tanzania, việc phát triển, mở rộng dịch vụ ví điện tử của riêng

mình là yêu cầu bắt buộc để cạnh tranh với các đối thủ trực tiếp trong ngành viễn thông

nói chung và thương mại điện tử nói riêng, không những vậy, đây chính là công cụ góp

phần tăng doanh thu, lợi nhuận, là hướng đi mới rất tiềm năng tại thị trường này

Bằng các phương pháp nghiên cứu khoa học như phân tích, tổng hợp lý thuyết,

phương pháp tổng hợp kinh nghiệm, bài luận văn đã khái quát hóa lý thuyết về chiến

lược kinh doanh của doanh nghiệp Bên cạnh đó, bài luận văn cũng đã phân tích chiến

lược kinh doanh ví điện tử Halopesa của Công ty Viettel Tanzania (Halotel) để từ đó đưa

ra những nhận xét, đánh giá về chiến lược đang áp dụng của doanh nghiệp

Cuối cùng, dựa trên những mặt hạn chế cần khắc phục, bài luận văn đã đưa ra một

số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh ví điện tử của Công ty Halotel tại

Tanzania Các biện pháp này sẽ góp phần gia tăng doanh thu, lợi nhuận, tạo hướng đi

đúng cho doanh nghiệp Tôi hy vọng các biện pháp này sẽ nhận được sự quan tâm của

ban lãnh đạo công ty và cân nhắc áp dụng vào thực tế doanh nghiệp để góp phần xây

dựng sản phẩm Ví điện tử Halopesa ngày một lớn mạnh và phát triển

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh toàn cầu hóa với sự bùng nổ của Internet và Công nghệ, sự phát triển mạnh mẽ của thương mại điện tử đã thúc đẩy hệ thống thanh toán trên thế giới nói chung và ở Châu Phi nói riêng Trong đó, sự xuất hiện của ví điện tử đã mang tới cho người dùng những trải nghiệm mới mẻ cùng nhiều tiện ích Các giao dịch tài chính trên điện thoại được phát triển và trở thành phương tiện phổ biến của đa số người tiêu dùng, giúp người dùng có thể chuyển tiền, nhận tiền, rút tiền, thanh toán online, thanh toán hóa đơn các loại, nạp tiền điện thoại… nhanh chóng và dễ dàng

Tính đến 2013, tại Châu Phi đã có 720 triệu người sử dụng điện thoại và 167 triệu người có thể truy cập vào mạng Internet(James Manyika, 2013)

Trước xu thế phát triển của ví điện tử, nhận thấy sự tiện lợi cũng như để tối ưu hóa trải nghiệm cho khách hàng, nhiều công ty ở các nước trên thế giới đã bước vào lĩnh vực này bằng nhiều hình thức độc lập hoặc liên kết, đặc biệt là tại các quốc gia đang phát triển do cơ sở hạ tầng thanh toán còn hạn chế, hệ thống ngân hàng tại đây còn chưa thể tiếp cận được tới hầu khắp người dân

Tanzania là thị trường đi đầu thế giới về dịch vụ ví điện tử khi có đến 3 nhà cung cấp lớn là Vodacom, Tigo, Airtel cùng tham gia, trong đó, Vodacom với M-Pesa được biết như cha đẻ của dịch vụ ví điện tử ngày nay Tại Tanzania, chỉ có hơn 01 triệu tài khoản ngân hàng nhưng có đến hơn 16 triệu tài khoản ví điện tử của các nhà mạng Theo GSMA, tổng giá trị chuyển tiền ví điện tử tại Tanzania năm 2018 đạt 1,7 tỷ USD Giá trị

giao dịch trung bình là 24,5 USD (GSMA, 2018)

Trong giai đoạn 2015-2016, mô hình dịch vụ ví điện tử tại Tanzania bước vào giai đoạn bùng nổ và phát triển mạnh mẽ Với việc xuất hiện nhiều hình thức mua bán và cửa hàng online thì việc thanh toán qua ví điện tử là nhu cầu thiết yếu đối với khách hàng sử dụng di động Giai đoạn 2018-2020 dự báo là giai đoạn phát triển tốt của Tanzania khi tình hình kinh tế và chính trị đang có những chuyển biến tốt, GDP dự kiến tăng 21% đạt

khoảng 983$/người/năm, lạm phát duy trì ở mức 4.3%, tỷ lệ thất nghiệp 10.3%

(Woldbank, 2019)

Tình hình thị trường còn nhiều khó khăn và thách thức nhưng cũng đang mở ra cơ hội lớn trong việc kinh doanh viễn thông tại Tanzania.Trước xu hướng và tiềm năng này, tận dụng các nguồn lực sẵn có của tại thị trường, Công ty Viettel Tanzania đã chủ động nghiên cứu, phân tích để đưa ra chiến lược thâm nhập vào thị trường thương mại điện tử thông qua Ví điện tử Halopesa

Với những luận điểm trên, nhận thấy tính cấp thiết của vấn đề, tôi đã lựa chọn đề

tài “Chiến lược kinh doanh Ví điện tử của Công ty Viettel Tanzania (Halotel) trên

Thị trường Tanzania” làm đề tài tốt nghiệp Luận văn Thạc sỹ của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hoá các vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh

- Xu thế phát triển của thương mại quốc tế và thanh toán điện tử qua Ví điện tử tại

Tanzania

- Phân tích môi trường vĩ mô, môi trường vi mô của Tanzania, các nguồn lực bên

trong và bên ngoài của Công ty Halotel về dịch vụ ví điện tử

- Chiến lược phát triển ví điện tử của Công ty Halotel theo các giai đoạn

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh ví điện tử cho Công

ty Halotel

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh Dịch vụ ví điện tử và Chiến lược phát triển ví điện tử của công ty Viettel Tanzania

+ Về thời gian: Chiến lược kinh doanh ví điện tử của Halotel trong giai đoạn từ 2016-2018

4 Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng việc so sánh dữ liệu về doanh thu, tập khách hàng, thành tựu, công nghệ… của đối tượng nghiên cứu (Viettel Tanzania) với đối thủ tại thị trường

- Phương pháp phân tích dữ liệu:

Tác giả sử dụng các dữ liệu từ tốc độ tăng trưởng, dự kiến nhu cầu sử dụng dịch vụ trên thế giới và tại Tanzania để đánh giá tiềm năng thị trường, thuận lợi, rủi ro nếu triển khai dự án và đưa ra chiến lược đề xuất

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài lời nói đầu, mục lục, tài liệu tham khảo, luận văn gồm ba chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Chương 2: Chiến lược kinh doanh ví điện tử của Công ty Halotel tại thị trường Tanzania

- Chương 3: Các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh ví điện tử của Công ty Halotel tại Tanzania

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm Chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh hướng tới mục tiêu để các nguồn lực của công ty đáp ứng được những cơ hội và thách

thức từ bên ngoài (Lê Thế Giới, 2007)

Như vậy, theo định nghĩa trên thì điểm đầu tiên của chiến lược kinh doanh có liên quan tới các mục tiêu của công ty Tuy nhiên, để xác định việc xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh hướng tới mục tiêu là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng tới mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào

để đạt được mục tiêu đó Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng lẻ, đơn giản Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho công

ty Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành dộng và quyết định hành động liên quan chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết một vấn đề cụ thể của công ty nhằm đạt được mục tiêu đề ra Như vậy hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn hơn Điều mà có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành động không đâu khác chính là mục tiêu của công ty Điểm thứ

ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường Điều đó sẽ giúp cho các nhà quản trị của công ty tìm được những ưu thế cạnh tranh và khai thác được những cơ hội nhằm đưa công ty chiếm được vị thế chắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh Điểm cuối cùng là chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là khác nhau tùy thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ Do vậy các nhà quản trị phải xây dựng thật chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của môi trường kinh doanh Bởi nó là nhân

tố ảnh hưởng rất lớn đến mục tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn

Tóm lại thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” chính là phác thảo hình ảnh tương lai của công ty “Chiến lược kinh doanh” có ba ý nghĩa chính là:

- Xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu dài hạn và cơ bản của công ty

- Tập hợp đưa ra các chương trình hành động tổng quát cho từng thời kỳ

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Trong nền kinh tế thị trường có cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn thành công phải có một chiến lược, nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải nắm được xu thế đang thay đổi trên thị trường, tìm ra được nhân tố then chốt cho thành công, biết khai thác những

ưu thế của doanh nghiệp, hiểu được điểm yếu của doanh nghiệp, hiểu được đối thủ cạnh tranh, mong muốn của khách hàng, biết cách tiếp cận với thị trường từ đó mới đưa ra được những quyết định đầy sáng tạo nhằm triển khai các hoạt động hoặc cắt giảm bớt hoạt động ở những thời điểm và địa bàn nhất định Chính những cố gắng trên nhằm đưa

ra được một chiến lược tối ưu, nó có tác dụng cụ thể đến các chức năng cơ bản của kinh doanh là: Chiến lược kinh doanh được coi là công cụ quan trọng bậc nhất của quản trị doanh nghiệp Cung cấp cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cụ thể, có hiệu quả, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động chức năng của doanh nghiệp Giúp cho doanh nghiệp phát huy lợi thế cạnh tranh, tăng cường sức mạnh cho doanh nghiệp, phát triển thêm thị phần Chiến lược kinh doanh đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Nó giúp cho doanh nghiệp giữ được thể chủ động trong sản xuất - kinh doanh Bởi lẽ doanh nghiệp vừa có khả năng nắm bắt kịp thời các thời cơ, phát huy các mặt mạnh; vừa có khả năng ngăn ngừa, hạn chế các nguy cơ và khắc phục các mặt yếu kém của mình trong sản xuất - kinh doanh Ngoài ra chiến lược kinh doanh vừa góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực hiện có và sẽ có, vừa góp phần nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển liên tục, bền vững với hiệu quả cao Chiến lược kinh doanh tạo ra tiền đề hay cơ sở vững chắc cho việc đề

ra các quyết định quản trị thích hợp như: Xây dựng kế hoạch trung hạn và ngắn hạn; mua

sắm vật tư; đổi mới dây chuyền công nghệ và thiết bị, máy móc; đầu tư mở rộng doanh nghiệp; đào tạo và bồi dưỡng nhân sự; hoàn thiện và cải tiến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị; đổi mới hoạt động tài chính và tiêu thụ sản phẩm

1.3 Phân loại chiến lược trong kinh doanh

1.3.1 Phân loại theo cấp độ chiến lược

Tùy theo quy mô hoạt động, doanh nghiệp được tổ chức theo nhiều cấp độ khác nhau Phân theo cấp độ thì chiến lược của doanh nghiệp gồm: Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp chức năng

Hình 1.1: Mô hình phân loại theo cấp độ chiến lược

(Lê Thế Giới, 2007)

 Chiến lược cấp công ty: Là chiến lược bao trùm toàn bộ các chương trình hành

động nhằm xác định:

- Những lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp nên tham gia hoặc muốn tham gia vào

- Xác định kế hoạch phối hợp và phân bổ các nguồn lực giữa các lĩnh vực kinh doanh

- Dựa vào kỹ thuật phân tích để đánh giá khả năng thực hiện chiến lược, xem xét các chiến lược đang theo đuổi có phù hợp với bối cảnh hoạt động của công ty hay không

- Hiện thực hóa nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính

- Chiến lược cấp công ty xác định cách thức mà công ty sẽ tiến hành hoạt động và vai trò của mỗi đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp trong việc theo đuổi cách thức hoạt động đó

 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:

Xác định xem công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với đối thủ cạnh tranh trong ngành Mỗi đơn vị doanh nghiệp có thể được tổ chức như một đơn vị kinh doanh chiến lược chuyên kinh doanh một nhóm sản phẩm dịch vụ tương tự nhau Ban quản trị cấp cao của công ty thường coi mỗi đơn vị kinh doanh đó như là một đơn vị tương đối độc lập có quyền phát triển chiến lược riêng cho mình để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp công ty Đối với các công ty nhỏ chỉ hoạt động trong một ngành kinh doanh, hay những công ty lớn không phân chia hoạt động kinh doanh theo nhiều loại sản phẩm hay thị trường khác nhau, thì chiến lược cấp công ty trùng với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Tuy nhiên, đối với các công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực, mỗi bộ phận đều có chiến lược, sản phẩm hay dịch vụ cung ứng riêng, đối tượng khách hàng riêng Những lĩnh vực hoạt động độc lập với nhau theo chiến lược riêng này thường gọi là các đơn vị kinh doanh chiến lược

 Chiến lược cấp chức năng:

Là các chiến lược hướng vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận chức năng cụ thể của doanh nghiệp trong từng đơn vị kinh doanh chiến lược như: Chiến lược Marketing, tài chính, nhân sự, sản xuất Các chiến lược chức năng có mối liên hệ mật thiết với nhau và là cơ sở để doanh nghiệp thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp công ty Chiến lược này có vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả, chất lượng, đổi mới và qua đó xây dựng, duy trì lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

1.3.2 Phân loại theo định hướng hoạt động

 Chiến lược ổn định:

Là chiến lược mà doanh nghiệp không có những thay đổi đáng kể trong hoạt động

nghĩa là doanh nghiệp sẽ tiếp tục những gì mà đã và đang làm và cho rằng không có lý

do gì phải thay đổi Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược ổn định khi họ cho rằng hoạt

động của doanh nghiệp mình là thỏa đáng, môi trường kinh doanh có vẻ ổn định và không thay đổi Chiến lược ổn định không đem lại sự phát triển nên không phải là chiến lược hấp dẫn các doanh nghiệp Tuy nhiên, khi không có điều kiện để tiếp tục phát triển bền vững hoặc khi có nguy cơ suy giảm hoạt động như ngành hoạt động đang chững lại hoặc chậm phát triển, quy mô sản xuất nhỏ, tiềm lực yếu thì doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược này để duy trì thế cân bằng trong một khoảng thời gian nhất định

 Chiến lược phát triển:

Là chiến lược nhằm tìm kiếm những cách thức để làm tăng mức độ hoạt động của

tổ chức Chiến lược này bao gồm việc đưa ra những biện pháp nhằm gia tăng về mặt số lượng như doanh số bán hàng, số lượng nhân viên và thị phần Phát triển có thể đạt được thông qua việc mở rộng trực tiếp, hội nhập dọc, hội nhập ngang hoặc đa dạng hóa

 Chiến lược suy giảm:

Là chiến lược nhằm mục đích giảm quy mô hoặc mức độ đa dạng các hoạt động

của doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường theo đuổi chiến lược suy giảm khi gặp phải

sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, ảnh hưởng đến hoạt động của họ Khi doanh nghiệp gặp khó khăn trong hoạt động kinh doanh, chiến lược suy giảm giúp cho doanh nghiệp tập trung vào nhiệm vụ chính, củng cố các nguồn lực và năng lực sản xuất, sẵn sàng để tiếp tục cạnh tranh Phát triển là mục tiêu nhưng không phải lúc nào doanh nghiệp cũng

có đủ điều kiện để thực hiện mục tiêu này Chiến lược suy giảm sẽ phù hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng trưởng hiệu quả khi trong ngành không còn cơ hội để tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế rơi vào trạng thái không ổn định Khi thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp có thể cắt giảm chi phí đầu tư vào một bộ phận nào đó, bán hoặc đóng cửa một số đơn vị kinh doanh của mình hoặc lựa chọn phương án giải thể

1.3.3 Phân loại theo phạm vi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

 Chiến lược kinh doanh nội địa:

Là các chiến lược nhằm tập trung các nguồn lực của doanh nghiệp để phát huy năng

lực của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển và chiến thắng các đối thủ cạnh tranh

trên thị trường nội địa Doanh nghiệp chỉ hoạt động trong phạm vi thị trường quốc gia

và các chiến lược của doanh nghiệp được xây dựng trên cơ sở xem xét môi trường kinh doanh cùng các yếu tố cạnh tranh trên thị trường nội địa

 Chiến lược kinh doanh quốc tế:

Là chiến lược của doanh nghiệp nhằm mở rộng hoạt động ra thị trường quốc tế trên

cơ sở huy động, phân bổ các nguồn lực nhằm ứng phó với những biến động và thách thức trên thị trường quốc tế và đạt được các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Khi một doanh nghiệp quyết định tham gia hoạt động trên thị trường quốc tế, doanh nghiệp có thể triển khai hoạt động kinh doanh của mình tại một hoặc một vài thị trường nước ngoài

và khi đó doanh nghiệp được xem là một doanh nghiệp cạnh tranh quốc tế hoặc cạnh tranh trên thị trường đa quốc gia Nếu doanh nghiệp phát triển thị trường ở hầu hết các quốc gia chủ yếu trên thế giới, khắp các lục địa thì được xem như một công ty cạnh tranh toàn cầu Trên thực tế, dù doanh nghiệp triển khai hoạt động của mình ở phạm vi một quốc gia hay toàn cầu, các công ty đều có tham vọng tiếp tục mở rộng thêm thị trường sang nhiều quốc gia hơn trong qua trình phát triển của mình

1.3.4 Phân loại theo cách thức cạnh tranh

Theo hình thức phân loại này, các doanh nghiệp sẽ cạnh tranh với nhau dựa trên cách thức xây dựng và khai thác lợi thế cạnh tranh, những lợi thế riêng biệt về năng lực

và khả năng làm cho doanh nghiệp trở nên nổi trội Lợi thế riêng biệt có được từ khả năng cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp, đó là khả năng doanh nghiệp có thể làm được hoặc làm tốt hơn những việc mà các doanh nghiệp khác không làm được Thành công của doanh nghiệp tùy thuộc vào việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, đó là chi ến lược phải phù hợp với lợi thế cạnh tranh (các nguồn lực và khả năng) của doanh nghiệp cũng như phù hợp với tình hình của ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động

 Chiến lược chi phí thấp:

Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm mọi cách để sản xuất với chi phí thấp

nhất Doanh nghiệp sẽ cố gắng đạt được hiệu quả trong khâu sản xuất, marketing và các

lĩnh vực hoạt động khác Tổng chi phí sẽ được giữ ở mức tối thiểu và doanh nghiệp sẽ làm mọi cách để cắt giảm chi phí Mặc dù chiến lược chi phí thấp này không đòi hỏi doanh nghiệp chú trọng quá nhiều vào những hoạt động thiết yếu trong quá trình cung cấp sản phẩm hay dịch vụ Thế nhưng những sản phẩm hay dịch vụ này cũng cần phải

có chất lượng tương đương với đối thủ cạnh tranh, hay ít ra cũng phải ở mức mà người mua có thể chấp nhận được

 Chiến lược khác biệt hóa:

Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách cung cấp những sản phẩm độc

đáo, mang tính khác biệt được đông đảo khách hàng đánh giá cao nhằm tạo ra sự khác biệt giữa công ty với các đối thủ khác trong ngành Sự khác biệt hóa có thể thể hiện thông qua việc sản phẩm có chất lượng cao hơn hẳn, hay việc cung cấp dịch vụ đặc biệt, đưa

ra kiểu dáng mới mẻ, công nghệ đột phá hay những biểu tượng thương hiệu mới lạ

 Chiến lược trọng tâm:

Hai chiến lược cạnh tranh trên là nhằm hướng đến việc tạo lợi thế cạnh tranh trên

cả thị trường rộng lớn Nhưng chiến lược trọng tâm lại nhắm vào lợi thế về chi phí hoặc lợi thế khác biệt hóa trên những phân đoạn thị trường hẹp Doanh nghiệp sẽ lựa chọn một phân đoạn thị trường hoặc một nhóm phân đoạn thị trường chứ không tham gia hoạt động trên phạm vi cả thị trường rộng lớn Mục tiêu của chiến lược trọng tâm là khai thác được hết tiềm năng của một phân đoạn thị trường hẹp Chiến lược này thường phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ bởi nguồn lực của họ bị hạn chế, họ không đủ các nguồn lực

để có thể áp dụng thành công một trong hai chiến lược trên, trên phạm vi thị trường lớn

1.4 Phương pháp phân tích, lựa chọn chiến lược

1.4.1 Hoạch định chiến lược

Ở giai đoạn này các nhà quản trị sử dụng các phương pháp, công cụ, phương tiện thích hợp nhằm hoạch định bản chiến lược cho thời kỳ chiến lược cụ thể Nội dung chủ yếu của giai đoạn này là xác định mục tiêu, nghiên cứu các nhân tố bên ngoài, bên trong

doanh nghiệp để xác định mặt yếu, mặt mạnh, thời cơ cũng như thách thức, cuối cùng là lựa chọn và quyết định chiến lược

1.4.1.1 Xác định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược là kết quả, tiêu đích doanh nghiệp mong muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định Các mục tiêu muốn trở thành xác đáng và có tác dụng như là một công cụ đắc lực cho quản trị thì phải thỏa mãn các yêu cầu: Mục tiêu phải cụ thể, phải đặc trưng cho mỗi lĩnh vực, ngành, phải chỉ rõ thời gian thực hiện và kết quả cuối cùng cần phải đạt được là gì?

Mục tiêu phải linh hoạt: Các mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho phù hợp với những diễn biến của môi trường mà khi lập kế hoạch chúng ta chưa lường hết được; Mục tiêu phải có khả năng đo lường được dù cho đó là mục tiêu định tính hay định lượng Có như vậy mới có thể kiểm tra và có tác dụng động viên, hướng dẫn; Mục tiêu phải có tính hiện thực đồng thời phải có tính thách thức; Mục tiêu phải có tính nhất quán Việc xem xét các mục tiêu không thể không dẫn đến 2 câu hỏi trọng tâm sau: Công ty muốn giành được điều gì trên thị trường? Công ty muốn giành được điều gì cho các bên hữu quan – các cổ đông, nhân viên, nhà cung cấp và cộng đồng? Mỗi công ty đều có một

hệ thống ngầm hoặc công khai về các mục tiêu liên quan đến thị trường, tài chính, công nghệ và các mục tiêu khác Có ít nhất bốn cấp độ mục tiêu cần được xem xét:

Hình 1.2: Mô hình cấp độ mục tiêu của doanh nghiệp (Liam Fahey, 2009)

Mục tiêu chiến lược hay tầm nhìn thị trường: Đề cập đến khái niệm lâu dài về việc công ty muốn đạt được những gì trên thương trường liên quan đến sản phẩm, khách hàng

và công nghệ Nhiều công ty thể hiện mục tiêu hay tầm nhìn của mình bằng một tuyên

bố tương tự thế này: Trở thành nhà tiên phong trong việc cung cấp một chủng loại sản phẩm nhất định cho những loại khách hàng nhất định trên phạm vi toàn cầu Đối với một

số công ty, mục tiêu hay tầm nhìn bao gồm cả mục tiêu tái định dạng và tái cấu trúc một ngành hoặc một vài phân khúc ngành

Các chương trình xúc tiến và đầu tư chiến lược: Giúp khằng định sản phẩm quan trọng và các cam kết đầu tư khác mà công ty đang đảm nhận hoặc dự định đảm nhận để thấy được mục đích hay tầm nhìn của công ty trong thời gian từ 3 đến 5 năm (và đôi khi được xét lâu hơn)

Các mục tiêu hoạt động: Đây là những mục tiêu ngắn hạn thường có khả năng đạt được trong vòng một năm được đo lường, xác định và mô tả chi tiết Chúng có thể được xem xét như những thành tựu góp phần đạt được các mục tiêu Những mục tiêu hoạt động điển hình này thu hút các khách hàng chủ chốt trong 1 khoảng thời gian vài tháng; giành được thị phần cụ thể cho từng sản phẩm tại một thị trường địa lý nhất định; làm tăng sự thỏa mãn của khách hàng lên vài phần trăm hoặc tăng thêm vài phần trăm lợi nhuận

Các mục tiêu tạo nên ý nghĩa cho những hoạt động mà công ty thực hiện Tương

tự nó còn giúp cho việc phối hợp giữa các biến động thị trường có tính chất mâu thuẫn hoặc khác biệt nhau trở nên trôi chảy hơn Vì vậy khi được quản lý tốt, các mục tiêu sẽ thôi thúc thành viên trong công ty, các phòng ban phối hợp với nhau để tất cả các bên liên quan có thể góp phần vào việc giành thắng lợi trên thị trường

1.4.1.2 Phân tích môi trường

a) Môi trường bên ngoài doanh nghiệp

 Môi trường vĩ mô

 Nhân tố chính trị và pháp luật

Nhân tố chính trị và pháp luật của Nhà nước luôn luôn được coi là những vấn đề mang tính chất cơ sở, nền tảng cho việc xác định các nhân tố khác trong môi trường kinh doanh quốc gia Các nhân tố này cũng tạo ra thời cơ và gây ra nguy cơ đối với hoạt động chiến lược của các ngành kinh tế - kỹ thuật và các doanh nghiệp thông qua các thành tố của nó như: Sự ổn định về chính trị, đường lối đổi mới, tạo lập các tập đoàn kinh tế, xây dựng các công trình tầm cỡ quốc gia, hệ thống luật pháp và các chế độ, chính sách…

 Nhân tố kinh tế

Thực trạng của nền kinh tế và xu hướng phát triển của nó thông qua các nhân tố kinh tế, có ảnh hưởng vô cùng to lớn đối với hoạt động chiến lược của các ngành và các doanh nghiệp Các thành tố của nhân tố này phải tính đến, đó là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, chính sách lãi xuất ngân hàng, chính sách tiền tệ, tỷ lệ lạm phát, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ thất nghiệp…

 Nhân tố kỹ thuật - công nghệ

Trong môi trường quốc gia, nhân tố kỹ thuật – công nghệ luôn giữ vai trò trung tâm và có ảnh hưởng lớn, trực tiếp, sâu sắc và toàn diện đến hoạt động chiến lược của các ngành và các doanh nghiệp Ngoài ra, nó còn là nhân tố có tầm quan trọng đặc biệt đối với việc tạo ra lợi thế và khả năng cạnh tranh của các đơn vị hoạt động trên thương trường Ngày nay kỹ thuật công nghệ mới phát triển rất nhanh đã chi phối mạnh mẽ sự phát triển kinh tế của các nước

 Nhân tố tự nhiên

Nhân tố này cũng ảnh hưởng khá lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các ngành kinh tế - kỹ thuật và các doanh nghiệp thông qua cá thành tố của nó như: Thời tiết, khí hậu, mưa gió, bão lụt, hạn hán, mùa vụ, môi trường sinh thái, các nguồn tài nguyên thiên nhiên trên mặt đất, trong lòng đất, trong lòng biển, sông ngòi… Các loại tài nguyên phong phú hay nghèo nàn, như các loại mỏ than, thiếc, sắt, cao lanh, vàng,… đều là những yếu tố đầu vào ảnh hưởng trực tiếp đến sản xuất – kinh doanh của các ngành và các doanh nghiệp

Tuy nhiên, nhân tố này cũng chỉ ảnh hưởng có giới hạn, bởi lẽ, ở những nước có nền kinh tế phát triển, có công nghệ tiên tiến và hiện đại, thì những khó khăn về tài nguyên cũng không gây cản trở con đường đi lên của họ

 Nhân tố văn hóa – xã hội

Bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể Sự tác động của nhân tố này đối với hoạt động chiến lược thường được thể hiện qua các thành tố của nó như: Trình độ dân trí, tỷ lệ kết hôn, tỷ lệ sinh đẻ, tỷ lệ tăng dân số, lối sống, phong cách sống, chuẩn mực về đạo đức, sử dụng lao động nữ, phong tục tập quán của các dân tộc, vấn đề tôn giáo và tín ngưỡng, tổ chức hiệp hội của người tiêu dùng…

 Môi trường ngành

 Khách hàng

Khách hàng của doanh nghiệp là những người có cầu về sản phẩm (dịch vụ) do doanh nghiệp cung cấp Đối với mọi doanh nghiệp, khách hàng không chỉ là các khách hàng hiện tại mà phải tính đến cả các khách hàng tiềm ẩn Khách hàng là người tạo ra lợi nhuận, tạo ra sự thắng lợi của doanh nghiệp

Số cầu về sản phẩm dịch vụ trong một thời kỳ nhất định vừa tác động trực tiếp đến việc nghiên cứu quyết định cung doanh nghiệp, lại vừa tác động đến mức độ và cường

độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành

Quyền lực đàm phán của khách hàng được đánh giá thông qua: Số lượng khách hàng, tầm quan trọng của khách hàng, chi phí chuyển đổi khách hàng…

 Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các doanh nghiệp đang kinh doanh cùng ngành nghề và cùng khu vực thị trường với ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp

Khả năng cung ứng của tất cả các đối thủ cạnh tranh trong một ngành tạo ra cung sản phẩm trên thị trường Số lượng, quy mô, sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Theo M.Porter, các vấn đề sau

sẽ ảnh hưởng rất lớn đến sự cạnh tranh giữa các đối thủ:

- Số lượng đối thủ cạnh tranh là nhiều hay ít?

- Mức độ tăng trưởng của ngành là nhanh hay chậm?

- Chi phí lưu kho hay chi phí cố định là cao hay thấp?

- Các đối thủ cạnh tranh có đủ ngân sách để khác biệt hóa sản phẩm hay chuyển hướng kinh doanh không?

- Năng lực sản xuất của các đối thủ có tăng hay không và nếu tăng thì khả năng tăng

ở tốc độ nào?

- Tính chất đa dạng sản xuất - kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh ở mức độ nào?

- Mức độ kỳ vọng của các đối thủ cạnh tranh vào chiến lược kinh doanh của họ và

sự tồn tại các rào cản rời bỏ ngành

 Các đối thủ tiềm ẩn

Là các doanh nghiệp hiện tại chưa hoạt động trong cùng một ngành sản xuất kinh doanh nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ quyết định gia nhập ngành Sự xuất hiện của các đối thủ mới này còn làm thay đổi bức tranh cạnh tranh ngành, dù thay đổi cục diện cạnh tranh kiểu nào thì sự xuất hiện của chúng cũng làm gia tăng mức cạnh tranh của ngành

Theo M.Porter, những nhân tố sau tác động đến quá trình tham gia thị trường của các đối thủ mới: Các rào cản thâm nhập thị trường, hiệu quả kinh tế của quy mô, bất lợi

về chi phí do các nguyên nhân khác, sự khác biệt hóa sản phẩm, yêu cầu về vốn cho sự thâm nhập, chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận đường dây phân phối, các chính sách thuộc quản lý vĩ mô

 Các nhà cung cấp

Các nhà cung cấp hình thành các thị trường cung cấp các yếu tố đầu vào khác nhau bao gồm cả người bán thiết bị, nguyên vật liệu, người cấp vốn và những người cung cấp lao động cho doanh nghiệp Tính chất của các thị trường cung cấp khác nhau sẽ ảnh hưởng ở mức độ khác nhau đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Theo M.Porter, các nhân tố cụ thể dưới đây sẽ tác động trực tiếp và tạo ra sức ép

từ phía các nhà cung cấp: Số lượng các nhà cung cấp ít (nhiều), tính chất thay thế của các yếu tố đầu vào là khó (dễ), tầm quan trọng của yếu tố đầu vào cụ thể đối với hoạt động của doanh nghiệp, khả năng của các nhà cung cấp và vị trí của doanh nghiệp đối với các nhà cung cấp quan trọng đến mức độ nào

 Sản phẩm thay thế

Là các sản phẩm thay thế cùng đáp ứng một loại nhu cầu của khách hàng như các sản phẩm của doanh nghiệp Kĩ thuật – công nghệ càng phát triển sẽ càng tạo ra khả năng tăng số loại sản phẩm thay thế Càng nhiều loại sản phẩm thay thế xuất hiện thì sức ép đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp lớn bấy nhiêu Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế doanh nghiệp cần có các giải pháp cụ thể như: Phải luôn chú ý đến khâu đầu tư đổi mới kĩ thuật – công nghệ, có các giải pháp đồng bộ nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh với các sản phẩm thay thế, luôn chú ý đến giải pháp khác biệt hóa sản phẩm cũng như trong từng giai đoạn phát triển cụ thể phải biết tìm và rút về phân đoạn thị trường hay thị trường “ngách” phù hợp

 Bảng phân tích, đánh giá các yếu tố bên ngoài:

Qua phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp rút ra được những cơ hội (Opportunities_O) và đe dọa (Threats_T) chủ yếu nhất ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp Vì vậy, để xác định xem trong hàng loạt các nhân tố trên thì nhân tố nào

có tác động và ảnh hưởng lớn nhất, bé nhất sắp xếp chúng theo mức độ tác động, để từ

đó tập trung mọi nguồn lực theo chiều hướng có lợi nhất cho doanh nghiệp Bảng phân tích, đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp cho doanh nghiệp thực hiện điều này

Bảng 1.1: Bảng phân tích, đánh giá các yếu tố bên ngoài

Các yếu tố bên ngoài

ảnh hưởng đến DN

Hệ số quan trọng

Mức độ

tác động

Xác xuất xảy ra

Tính chất

xảy ra

Số điểm tổng hợp

- Cột 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp;

- Cột 2: Xác định mức độ quan trọng của yếu tố được đánh giá bằng hệ số quan trọng: Rất quan trọng = 3, quan trọng vừa = 2, ít quan trọng = 1;

- Cột 3: Xác định mức độ tác động của từng yếu tố môi trường bên ngoài đối với doanh nghiệp: Tác động mạnh = 3, tác động trung bình = 2, tác động ít = 1 và không tác động = 0;

- Cột 4: Xác định xác suất xảy ra của từng yếu tố bên ngoài;

- Cột 5: Xác định tính chất tác động của từng nhân tố theo hai hướng: Nếu tác động tích cực lấy dấu cộng (+), còn nếu tác động tiêu cực lấy dấu trừ (-);

- Cột 6: Xác định điểm của từng yếu tố, lấy điểm cột (2) nhân với điểm cột (3) nhân với xác suất ở cột (4) và lấy dấu cột (5)

b) Môi trường bên trong doanh nghiệp

 Các yếu tố sản xuất

Sản xuất là lĩnh vực hoạt động gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, dịch vụ Đây là một lĩnh vực hoạt động chính, có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng thành công của doanh nghiệp nói chung cũng như các lĩnh vực hoạt động khác nói riêng Các vấn đề cần phân tích đối với yếu tố sản xuất là:

Giá cả nguyên vật liệu, chất lượng và tình hình cung cấp nguyên vật liệu, quan hệ với nhà cung cấp; hệ thống tồn kho; lợi thế do sản xuất quy mô lớn; các phương pháp

kiểm tra tác nghiệp như kiểm tra thiết kế, lập kế hoạch tiến độ, kiểm tra chất lượng sản phẩm; hiệu quả của chức năng sản xuất và khả năng cạnh tranh

 Hoạt động Marketing

Chức năng của bộ phận Marketing là phải phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các chương trình liên quan đến việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc hai bên cùng có lợi Thành công của bộ phận Marketing như thế nào phải được phản ánh lên các vấn đề sau:

Hệ thống thông tin Marketing có đưa ra được những thông tin chính xác, đầy đủ và kịp thời về xu hướng phát triển thị trường; hệ thống hoạch định Marketing có hiệu quả không; có định kì phân tích lợi nhuận của từng sản phẩm, đoạn thị trường, và kênh phân phối không? Quản trị các kênh phân phối như thế nào? Định kì xem xét lại chi phí cho marketing; việc nghiên cứu thị trường và phân tích kinh tế trước khi đưa sản phẩm mới

 Tài chính của doanh nghiệp

Xem xét tình trạng tài chính là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của doanh nghiệp và là vấn đề mà các nhà đầu tư vốn vào doanh nghiệp quan tâm nhất Tình trạng tài chính được thể hiện trên một số chỉ tiêu sau đây (các chỉ số tài chính): Các chỉ số về khả năng thanh toán; các chỉ số về đòn cân nợ; các chỉ số về hoạt động; các chỉ số về doanh lợi; các chỉ số về mức tăng trưởng

 Một số yếu tố khác

 Nhân lực và tổ chức quản lý

Chú ý đến chất lượng nhân viên và cán bộ lãnh đạo, cơ cấu ngành nghề, kinh nghiệm, công tác quản trị nhân sự, bộ máy tổ chức quản lý và các chính sách có liên quan đến con người

 Nghiên cứu và phát triển

Phân tích trên sáu kỹ năng chủ yếu là: Kỹ năng nghiên cứu kỹ thuật và khoa học

cơ bản; kỹ năng áp dụng thành tựu khoa học kỹ thuật mới; kỹ năng quản trị dự án; kỹ

năng thiết kế; kỹ năng hợp nhất giữa nghiên cứu phát triển với sản xuất; kỹ năng hợp nhất giữa nghiên cứu phát triển với công tác tiếp thị

 Văn hóa tổ chức

Nền văn hóa của một tổ chức là tập hợp những kinh nghiêm, đặc điểm và phong thái sinh hoạt liên kết với nhau tạo thành hành vi hoặc phong cách ứng xử của tập thể; nhất là trong mối quan hệ với môi trường xung quanh Văn hóa của tổ chức còn bao gồm các chuẩn mực, các giá trị, nguyện vọng và niềm tin cơ bản mà cấp lãnh đạo của tổ chức kiên trì theo đuổi thông qua các chương trình hành động của mình

 Bảng phân tích, đánh giá các yếu tố bên trong

Việc liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu trong doanh nghiệp không chỉ dừng lại ở đó

mà chúng ta cần phân tích mối liên hệ giữa chúng, đánh giá mức độ quan trọng và cường

độ tác động của các yếu tố đó vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Bảng phân tích, đánh giá các yếu tố bên trong giúp cho doanh nghiệp thực hiện điều này

Bảng 1.2: Bảng phân tích, đánh giá các yếu tố bên trong

Các yếu tố bên trọng

ảnh hưởng DN

Hệ số quan trọng

Mức độ tác động

Tính chất tác động

Số điểm tổng hợp

- Cột 1: Lập danh mục các yếu tố bên trong chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp;

- Cột 2: Xác định mức độ quan trọng của yếu tố được đánh giá bằng hệ số quan trọng: Rất quan trọng =3, quan trọng vừa = 2, ít quan trọng =1;

- Cột 3: Xác định mức tác động của các yếu tố môi trường bên trong với doanh nghiệp: Tác động mạnh = 3, tác động trung bình = 2, tác động ít = 1 và không tác động = 0;

- Cột 4: Xác định tính chất tác động của từng nhân tố theo hai hướng: Nếu tác động tích cực lấy dấu cộng (+), còn nếu tác động tiêu cực lấy dấu trừ (-);

- Cột 5: Xác định điểm của từng yếu tố, lấy điểm cột (2) nhân với điểm cột (3) và lấy dấu cột (4)

1.4.2 Lựa chọn phương án chiến lược

Lựa chọn chiến lược là phần nội dung cốt lõi nhất, có ý nghĩa quan trọng và quyết định nhất của toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh Về bản chất, quyết định lựa chọn chiến lược chính là việc trên cơ sở hệ thống mục tiêu đã xác định các nhà hoạch định tiếp tục sử dụng các công cụ thích hợp để hình thành các chiến lược giải pháp Chất lượng của hoạt động này ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động triển khai thực hiện chiến lược và các hoạt động khác như đầu tư, đổi mới tổ chức và đào tạo cán bộ, công nhân… Có thể hình dung tiến trình phân tích lựa chọn chiến lược qua ba giai đoạn

cụ thể theo sơ đồ sau:

Hình 1.3: Mô hình ba giai đoạn lựa chọn chiến lược

(Nguyễn Hoa Khôi, 1999)

Mục đích của phân tích SWOT trên ma trận là để hình dung được các cặp phối hợp logic đáp ứng cho yêu cầu của một phương án chiến lược nào đó Công việc thực hiện một cách khả quan, không gò ép mới có thể làm xuất hiện một vài phương án khả thi Những cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu có liên quan đến doanh nghiệp được chọn đưa vào ma trận phải ảnh hưởng đến việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ và các mục tiêu của doanh nghiệp

Căn cứ các yếu tố trong ma trận SWOT, người vạch chiến lược phải hình dung các phối hợp logic sau đây:

Phối hợp SO là sử dụng những điểm mạnh bên trong để khai thác những cơ hội

Có thể chúng ta có điểm mạnh những không khai thác được cơ hội nào cả thì để trống chứ không nhất thiết các ô giao nhau giữa hàng và cột đều có sự phối hợp

Phối hợp ST là sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để khắc phục hay làm giảm đi những bất lợi và thiệt hại do các mối đe dọa gây ra

Phối hợp WO có thể theo hai hướng: Tận dụng những cơ hội bên ngoài để khắc phục những điểm yếu của doanh nghiệp, hoặc trước khi khai thác một cơ hội cần phải khắc phục những điểm yếu thành công

Phối hợp WT: Sự phối hợp giữa các điểm yếu với các đe dọa sẽ cho nguy cơ rất lớn, cần phải có những kế hoạch chủ động để phòng thủ và hạn chế các nguy cơ

1.4.2.2 Phân tích vị trí chiến lược và đánh giá hành động

Việc xác định vị thế và xu hướng hành động chiến lược hợp lý sẽ được thực hiện trên các trục tọa độ vuông góc như sau:

Hình 1.4: Ma trận chiến lược và đánh giá hành động

(Nguyễn Hoa Khôi, 1999)

 Trên 4 trục đó ta quy định như sau:

- Trục tài chính: Thể hiện sức mạnh tài chính của doanh nghiệp, ứng với hoàn cảnh sức mạnh tài chính tốt nhất sẽ lấy giá trị +6; nếu yếu lấy giá trị +1

1.4.2.3 Phân tích danh mục đầu tư trên ma trận BCG

Ma trận BCG là một công cụ để phân tích danh mục đầu tư do nhóm tư vấn Boston

đề nghị Ma trận chỉ gồm 4 ô nên gọi là ma trận 2*2 Trục hoành của ma trận biểu thị thị phần tương đối của đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) – là những phân đoạn thị trường sản phẩm riêng biệt của doanh nghiệp hoặc một đơn vị bộ phận chức năng riêng biệt có chức năng kinh doanh mà ở đó người ta có thể xác định được thành tích kinh doanh của

nó như: Doanh số, lỗ, lãi

P = QSBU nghiên cứu/Qđối thủ cạnh tranh mạnh nhất (P: Thị phần tương đối; Q: Doanh số) Thị phần tương đối biểu thị sự so sánh giữa doanh số của SBU đang nghiên cứu với doanh số của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất

Hình 1.5: Ma trận phân tích danh mục đầu tư BCG (Phạm Thị Thu Phương, 2007)

Ô “Dấu hỏi” với hàm ý là nghi vấn, cần phải cân nhắc Các SBU được định vị ở này có đặc điểm là: Tốc độ tăng trưởng của thị trường cao, nhưng thị phần tương đối của SBU còn nhỏ Thông thường các SBU này hoạt động chưa có hiệu quả, chưa phát huy được ưu thế của sản xuất khối lượng lớn Ô “Ngôi sao” với hàm ý là rất nhiều lợi thế, triển vọng tốt Các SBU được định vị ở đây có đặc điểm là: tốc độ tăng trưởng của thị trường cao, thị phần tương đối của SBU lớn Vì có những lợi thế như vậy nên các SBU này cần được coi trọng, hiệu quả kinh doanh của nó cao Ô “Bò sữa” với hàm ý là có khả năng sinh lợi cao, và mức lợi nhuận nhiều, đó là nơi làm ra tiền cho doanh nghiệp Tuy nhiên SBU được định vị ở đây đang ở trong một thị trường đã bão hòa hoặc suy thoái nhưng thị phần tương đối của SBU rất cao, doanh số lớn, hiệu quả kinh doanh cao Ô

“Con chó” với hàm ý là nơi phát sinh những khó khăn tốn kém, không có lợi Các SBU được định vị ở đây có đặc điểm là: Tốc độ tăng trưởng thị trường chậm hoặc suy thoái, thị phần tương đối thấp, hiệu quả kinh doanh kém, gây thua lỗ

Với cách định vị các SBU như trên nhóm tư vấn Boston đề nghị áp dụng ba chiến lược phân bổ nguồn vốn đầu tư cho các SBU như sau:

- Chiến lược xây dựng: Chiến lược này nhấn mạnh việc mở đầu tư nhiều cho các sản

phẩm, cho quảng cáo và cho đầu tư cơ sở vật chất để mở rộng thị trường Đồng thời doanh nghiệp phải thực hiện giảm giá để thâm nhập thị trường mạnh hơn và ngăn chặn các đối thủ cạnh tranh mới thâm nhập vào thị trường này Chiến lược được áp dụng cho các SBU ở ô “Dấu hỏi” mà có nhiều triển vọng phát triển thuận lợi sau này, và tất cả các SBU ở ô “Ngôi sao”

- Chiến lược giữ vững: Được sử dụng đối với các SBU ở ô “Bò sữa” Ý đồ của chiến

lược này là bảo vệ vị trí hiện tại của các SBU ở đó, nhằm tranh thủ thời gian khai thác triệt để khả năng làm ra lợi nhuận của chúng

- Chiến lược thu hoạch: Được áp dụng cho các SBU ở ô “Con chó” và một số SBU

ở ô “Dấu hỏi” mà không thấy có triển vọng phát triển thuận lợi Mục đích của chiến lược này là nhanh chóng chấm dứt những khoản thua lỗ, tối đa hóa lượng tiền mặt

có thể thu lại được từ các SBU yếu kém trong một khoảng thời gian ngắn để rồi sau đó bán, thanh lý các SBU này

1.4.2.4 Ma trận các chiến lược chính

Ma trận các chiến lược chính cũng là một công cụ phổ biến để phát hiện các chiến lược khả thi để lựa chọn Tất cả các doanh nghiệp đều được định vị ở 1 trong 4 góc vuông chiến lược của ma trận các chiến lược chính Các SBU của doanh nghiệp cũng thế

Ma trận các chiến lược chính dựa trên hai yếu tố cơ bản sau đây để hình thành: Vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp (hoặc SBU) và mức tăng trưởng thị trường

Hình 1.6: Ma trận các chiến lược chính (Phạm Thị Thu Phương, 2007)

Các doanh nghiệp được định vị ở góc thứ I của ma trận chiến lược chính có vị trí chiến lược rất tốt Đối với các doanh nghiệp này tiếp tục các chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm) là rất thích hợp Các doanh nghiệp ở góc thứ II cần đánh giá lại một cách cẩn thận chiến lược hiện tại của

họ, mặc dù ngành này đang tăng trưởng mạnh nhưng vị thế cạnh tranh của họ bất lợi, cần phải thay đổi như thế nào cho thích hợp với hoàn cảnh của họ Có thể chiến lược tăng trưởng tập trung là sự lựa chọn đầu tiên, nhưng nếu có những lợi thế tương đối nào

đó cho phép thì chiến lược đa dạng hóa có thể là rất hữu hiệu

Các doanh nghiệp được định vị ở ô số III có một hoàn cảnh rất bất lợi, do đó cần

có những thay đổi đáng kể và nhanh chóng để tránh những thất bại lớn hơn và khả năng

bị vỡ nợ Trước hết phải cắt giảm chi phí, sau đó chuyển các nguồn lực vào các lĩnh vực, ngành, sản phẩm khác nếu không được phải đi đến biện pháp cuối cùng là thanh lý Những doanh nghiệp ở góc vuông số IV có đủ sức mạnh để đưa ra các chiến lược đa dạng hóa vào những lĩnh vực mới nhiều triển vọng hơn Các doanh nghiệp có lượng tiền mặt khá lớn nhưng nhu cầu tăng trưởng bên trong rất thấp Bởi vậy doanh nghiệp có thể thực hiện cả chiến lược đa dạng hóa hay hội nhập và cũng có thể liên doanh chuyển sang một ngành khác có mức tăng trưởng cao hơn

CHƯƠNG 2 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÍ ĐIỆN TỬ CỦA CÔNG TY HALOTEL TẠI THỊ TRƯỜNG TANZANIA

2.1 Khái quát về Công ty Halotel

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty

Công ty TNHH Viettel Tanzania, tên kinh doanh là Halotel, là một công ty truyền thông di động cung cấp dịch vụ nói chuyện điện thoại, nhắn tin, dữ liệu và các dịch vụ tập trung ở Tanzania Viettel Tanzania là công ty con của Tổng Công ty Cổ phần Đầu tư Quốc tế Viettel (Viettel Global), là đơn vị nắm cổ phần chi phối 99,99% tại Viettel Tanzania Bắt đầu đi vào kinh doanh từ tháng 10/2015, hiện Viettel Tanzania đang sở hữu 1 hạ tầng mạng lưới viễn thông lớn nhất Tanzania với tổng số km cáp quang là 18.746 km, số vị trí trạm BTS (2G và 3G) là 2.661 vị trí

Các dịch vụ mà công ty đang cung cấp là: Dịch vụ điện thoại di động, dịch vụ Internet, dịch vụ băng rộng, dịch vụ giá trị gia tăng, dịch vụ nội dung

Dar es Salaam, Cộng hòa Thống nhất Tanzania

Hiện nay, Halotel đang hoạt động trong 5 lĩnh vực chính trên thị trường Tanzania

cụ thể như sau: