Nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn mường thanh grand quảng nam

Do đó, nhàquản trị cần phải thường xuyên quan tâm, chú ý đến việc sử dụng các biện pháptạo động lực sao cho phù hợp với từng thời kỳ, với từng nhân viên của mình.Khách sạn Mường Thanh Gr

Với tình cảm sâu sắc, chân thành, cho phép em được bày tỏ lòng biến ơn sâu sắc tới tất cả những cá nhân và cơ quan đã tạo điều kiện giúp đỡ trong quá trình học tập và nghiên cứu đề tài.

Để hoàn thành đề tài luận văn và kết thúc khóa học, em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Khoa du lịch- Đại học Huế đã tạo điều kiện cho em có môi trường học tập tốt nhất trong suốt thời gian học tập tại trường.

Lời đầu tiên, em bày tỏ lòng biết ơn đến quý Thầy, Cô giáo đã nhiệt tình giảng dạy và giúp đỡ em trong suốt bốn năm đại học đầy gian nan vất vả nhưng cũng đầy niềm vui, kĩ niệm và chắc chắn em sẽ không bao giờ quên những năm tháng tuyệt vời này trong suốt cuộc đời của mình.

Em xin gửi lời cám ơn đặc biệt chân thành nhất đến thầy giáo – Thạc sĩ Đàm Lê Tân Anh, giáo viên hướng dẫn trực tiếp đã tận tình chỉ bảo, quan tâm, giúp đỡ và đầy trách nhiệm từ lúc định hướng chọn đề tài cũng như trong suốt quá trình hoàn thiện đề tài Một lần nữa,

em xin chân thành cảm ơn thầy!

Em cũng chân thành cảm ơn toàn bộ các cán bộ nhân viên khách sạn Mường Thanh Grand Quảng Nam, đặc biệt là các anh chị trong bộ phận F&B đã nhiệt tình giúp đỡ, hướng dẫn, chỉ bảo giúp em có nhiều kinh nghiệm quý báu trong suốt thời gian thực tập vừa qua.

Em muốn gửi lời cám ơn sâu sắc đến tất cả bạn bè và đặc biệt là gia đình, đã là nguồn động lực luôn luôn bên cạnh động viên

và giúp đỡ em vượt qua những thời điểm khó khăn nhất để em có thể hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp một cách tốt nhất.

Do còn hạn chế về thời gian, kiến thức cũng như kinh nghiệm nên đề tài không tránh khỏi những thiếu sót Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của các thầy, cô và các bạn để đề tài được hoàn thành tốt hơn.

Em xin chân thành cám ơn!

Thành phố Huế, tháng

5 năm 2019 Sinh viên Lê Thị Xuân Diệp

LỜI CAM ĐOAN

Tơi cam đoan rằng đề tài này do chính tơi thực hiện, các số liệu thu thập vàkết quả phân tích trong đề tài là trung thực, đề tài khơng trùng với bất kỳ đề tàinghiên cứu khoa học nào

Huế, ngày 5 tháng 05 năm 2019

Sinh viên thực hiện

Lê Thị Xuân Diệp

MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN II DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VII DANH MỤC BIỂU ĐỒ VIII DANH MỤC SƠ ĐỒ VIII DANH MỤC BẢNG VIII

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu của khóa luận 6

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 7

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 7

A Cơ sở lí luận 7

1.1 Các vấn đề liên quan đến khách sạn và kinh doanh khách sạn 7

1.1.1 Khái niệm về khách sạn và kinh doanh khách sạn 7

1.1.1.1 Khách sạn 7

1.1.1.2 Kinh doanh khách sạn 8

1.1.2 Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn 8

1.1.3 Đặc điểm của sản phẩm khách sạn 10

1.1.4 Đặc điểm của lao động trong kinh doanh khách sạn 11

1.1.5 Yêu cầu của lao động trong kinh doanh khách sạn 15

1.2 Các vấn đề liên quan đến động lực 16

1.2.1 Khái niệm về động cơ, động lực làm việc, tạo động lực làm việc .16

1.2.1.1 Động cơ 16

1.2.1.2 Động lực làm việc 16

1.2.1.3 Tạo động lực làm việc 18

1.2.2 Vai trò của việc tạo động cơ thúc đẩy làm việc cho người lao động 19

1.3 Các học thuyết liên quan đến động lực thúc đẩy làm việc 20

1.3.1 Hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow (1943) 20

1.3.2 Học thuyết về hệ thống hai yếu tố của F Herzberg (1959) 22

1.3.3 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams (1963) 22

1.3.4 Học thuyết về sự kì vọng của Victor Vroom (1964) 23

1.3.5 Học thuyết về nhu cầu thúc đẩy của David Mc.Clelland (1961) 24

B Cơ sở thực tiễn 25

1.4 Các công trình nghiên cứu có liên quan đến động lực làm việc của nhân viên 25

CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN 31

2.1 Tổng quan về khách sạn 31

2.1.1 Giới thiệu về khách sạn và đặc điểm hoạt động kinh doanh 31

2.1.1.1 Thông tin chung về khách sạn 31

2.1.1.2 Dịch vụ lưu trú 33

2.1.1.3 Dịch vụ ăn uống 35

2.1.1.4 Dịch vụ hội nghị-phòng họp 36

2.1.1.4 Dịch vụ khác 37

2.1.2 Bộ máy quản lý của khách sạn 38

2.1.2.2 Chức năng và nhiệm vụ các bộ phận 39

2.1.3 Thị trường mục tiêu và đặc điểm nguồn khách 40

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn 3 năm gần đây 2016-2018 42

2.2 Thực trạng động lực làm việc của lao động ở khách sạn 43

2.2.1 Quy mô và cơ cấu lao động của khách sạn Mường Thanh Grand Quảng Nam 43

2.2.2 Thực trạng động lực và quá trình tạo động lực làm việc cho lao

động tại khách sạn 45

2.2.2.1 Điều kiện làm việc và mức độ cải thiện điều kiện làm việc 45

2.2.2.2 Đặc điểm công việc 46

2.2.2.3 Lương thưởng và phúc lợi 47

2.2.2.4 Mối quan hệ với đồng nghiệp 49

2.2.2.5 Phong cách lãnh đạo ở khách sạn 50

2.2.2.6 Cơ hội đào tạo và thăng tiến 51

2.2.2.7 Kỷ luật làm việc ở khách sạn 52

2.2.3 Phân tích động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Mường Thanh Grand Quảng Nam 53

2.2.3.1 Mô tả đặc điểm mẫu khảo sát 53

2.2.3.2 Đánh giá của nhân viên về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 59

2.2.3.3 Kiểm định sự khác biệt trong đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên đối với từng nhân tố theo đặc điểm cá nhân 68

2.3 Đánh giá chung về động lực làm việc của người lao động tại khách sạn Mường Thanh Grand Quảng Nam 82

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN MƯỜNG THANH GRAND QUẢNG NAM 84

3.1 Mục tiêu và quan điểm về việc nâng cao công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên của khách sạn Mường Thanh Grand Quảng Nam 84

3.2 Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại khách sạn 85

3.2.1 Giải pháp chung 85

3.2.2 Giải pháp cụ thể 85

3.2.2.1 Giải pháp nâng cao điều kiện làm việc cho người lao động 85

3.2.2.2 Giải pháp về đặc điểm công việc 86

3.2.2.3 Giải pháp về chính sách lương thưởng 87

3.2.2.4 Giải pháp về quan hệ đồng nghiệp 88

3.2.2.5 Giải phải về phong cách lãnh đạo 89

3.2.2.6 Giải pháp về đào tạo và cơ hội thăng tiến 90

3.2.2.7 Giải pháp về kỷ luật lao động 92

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 93

1 Kết luận 93

2 Hạn chế của đề tài 94

3 Kiến nghị 94

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 96 PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ANOVA: Analysis Of VarianceSPSS: Statistical Package for the Social Sciences

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu giới tính của nhân viên được khảo sát 55

Biểu đồ 2.2: Biểu đồ về độ tuổi của nhân viên được khảo sát 55

Biểu đồ 2.3: Biểu đồ về trình độ học vấn của nhân viên được khảo sát 56

Biểu đồ 2.4: Biểu đồ về thâm niên làm việc của nhân viên được khảo sát 57

Biểu đồ 2.5: Biểu đồ về thu nhập bình quân của nhân viên được khảo sát 58

Biểu đồ 2.6: Biểu đồ về bộ phận làm việc của nhân viên được khảo sát 59

DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 27

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của khách sạn Mường Thanh Grand Quảng Nam .38

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Các mức độ của thang đo Likert 4

Bảng 1.2: Ý nghĩa của từng giá trị trung bình đối với thang đo khoảng cách 5

Bảng 2.1: Giá mỗi loại phòng trong khách sạn Mường Thanh Grand Quảng Nam 35

Bảng 2.2: Các phòng họp tại khách sạn Mường Thanh Grand Quảng Nam 36

Bảng 2.3: Lượng khách của khách sạn Mường Thanh Grand Quảng Nam trong 3 năm (2016 -– 2018) 41

Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn 3 năm gần đây 2016-2018 42

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của khách sạn Mường Thanh Grand Quảng Nam 43

Bảng 2.6: Số lượng nhân sự của khách sạn Mường Thanh Grand Quảng Nam giai đoạn 2016-2018 44

Bảng 2.7: Cơ cấu mẫu điều tra 53

Bảng 2.8: Đánh giá của nhân viên về các yếu tố môi trường làm việc 59

Bảng 2.9: Đánh giá của nhân viên về các yếu tố đặc điểm công việc 61

Bảng 2.10: Đánh giá của nhân viên về các yếu tố chính sách lương thưởng 62

Bảng 2.11: Đánh giá của nhân viên về các yếu tố quan hệ đồng nghiệp 64

Bảng 2.12: Đánh giá của nhân viên về các yếu tố phong cách lãnh đạo 65

Bảng 2.13: Đánh giá của nhân viên về các yếu tố cơ hội đào tạo và thăng tiến .66

Bảng 2.14: Đánh giá của nhân viên về các yếu tố kỷ luật 68

Bảng 2.15: So sánh đánh giá của nhân viên được khảo sát về mức độ ảnh hưởng của các nhân tố liên quan đến môi trường làm việc tại khách sạn Mường Thanh Grand Quảng Nam 69

Bảng 2.16: So sánh đánh giá của nhân viên được khảo sát về mức độ ảnh hưởng của các nhân tố liên quan đến đặc điểm công việc tại khách sạn Mường Thanh Grand Quảng Nam 71

Bảng 2.17: So sánh đánh giá của nhân viên được khảo sát về mức độ ảnh

hưởng của các nhân tố liên quan đến chính sách lương thưởngtại khách sạn Mường Thanh Grand Quảng Nam 73Bảng 2.18: So sánh đánh giá của nhân viên được khảo sát về mức độ ảnh

hưởng của các nhân tố liên quan đến quan hệ đồng nghiệp tạikhách sạn Mường Thanh Grand Quảng Nam 75Bảng 2.19: So sánh đánh giá của nhân viên được khảo sát về mức độ ảnh

hưởng của các nhân tố liên quan đến phong cách lãnh đạo tạikhách sạn Mường Thanh Grand Quảng Nam 77Bảng 2.20: So sánh đánh giá của nhân viên được khảo sát về mức độ ảnh

hưởng của các nhân tố liên quan đến cơ hội đào tạo và thăngtiến tại khách sạn Mường Thanh Grand Quảng Nam 79Bảng 2.21: So sánh đánh giá của nhân viên được khảo sát về mức độ ảnh

hưởng của các nhân tố liên quan đến kỷ luật tại khách sạnMường Thanh Grand Quảng Nam 81

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Hiện nay, du lịch đã trở thành một hiện tượng kinh tế - xã hội phổ biến vàđược coi là ngành công nghiệp không khói đem lại nguồn thu rất lớn cho ngânsách nhà nước, giải quyết được công ăn việc làm cho người lao động, góp phầnbảo tồn và phát triển văn hóa mang đậm bản sắc dân tộc Đối với một quốc gia,

du lịch là nguồn thu ngoại tệ quan trọng nhất trong ngoại thương, du lịch đãnhanh chóng trở thành một ngành kinh tế mũi nhọn của nhiều quốc gia trên thếgiới Ngành du lịch rất có tiềm năng và lợi thế để phát triển nhanh, bền vữngcũng như có những đóng góp quan trọng vào nền kinh tế nước ta Tuy nhiên, theonhận xét của nhiều chuyên gia trong lĩnh vực du lịch, một trong những thách thức

cơ bản cho việc phát triển nhanh và bền vững trong ngành du lịch là không chỉloay hoay trong việc đưa ra các giải pháp để tăng trưởng lượng khách du lịch màphải chú trọng đầu tư chiều sâu nhằm khai thác yếu tố con người, một mắt xíchquan trọng đảm bảo sự phát triển bền vững của ngành

Khi nền kinh tế ngày càng phát triển, lao động đóng vai trò hết sức quantrọng, vì chỉ có lực lượng lao động có chất lượng cao mới có khả năng tiếp thu và

áp dụng tiến bộ khoa học kỷ thuật, công nghệ cao, để sử dụng hiệu quả cácnguồn lực vật chất khác trong sản xuất hàng hoá và dịch vụ Đối với các doanhnghiệp, lao động và chất lượng lao động còn là con đường để doanh nghiệp nângcao năng lực cạnh tranh trên thị trường Chính vì vậy, việc quản lý có hiệu quảnguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng trong chiến lược phát triển củacác doanh nghiệp, các ngành và các quốc gia Để làm được điều này đòi hỏi cácnhà quản lý cần phải nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên từ đó có cácbiện pháp nâng cao động lực làm việc cho họ Tạo động lực làm việc cho nhânviên là một kỷ năng rất quan trọng mà bất kỳ người lãnh đạo nào cũng phải có vàthường xuyên duy trì để thúc đẩy nhân viên làm việc đạt hiệu quả, nâng cao năngsuất lao động giúp cho tổ chức,doanh nghiệp có thể đứng vững và phát triển.Trênthực tế, đã có rất nhiều biện pháp về tạo động lực làm việc được các nhà quản lý

áp dụng như: Tăng lương thưởng và phúc lợi, tạo nên môi trường làm việc thoảimái cho nhân viên, xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp và cấp trên,tạo điều kiện thăng tiến trong công việc nhưng không phải nhà quản lý nàocũng đạt được kết quả mong muốn khi áp dụng các biện pháp này Bởi lẽ, đốitượng của quản trị nhân sự chính là con người mà mỗi người lại có những nhucầu khác nhau, rất đa dạng, phức tạp và luôn thay đổi theo thời gian Do đó, nhàquản trị cần phải thường xuyên quan tâm, chú ý đến việc sử dụng các biện pháptạo động lực sao cho phù hợp với từng thời kỳ, với từng nhân viên của mình.

Khách sạn Mường Thanh Grand Quảng Nam là một trong những khách

sạn 4 sao tại Quảng Nam được đầu tư đồng bộ, có quy mô lớn và là địa chỉ quenthuộc của du khách khi đến Quảng Nam Tuy nhiên, sự cạnh tranh giữa cáckhách sạn ngày càng trở nên gay gắt với sự hình thành của nhiều khách sạn cùnghạng và một số khách sạn gần hạng.Trong điều kiện đó, nguồn nhân lực trở thànhlợi thế cạnh tranh của các khách sạn Để có thể duy trì được tốc độ phát triển vànâng cao hơn nữa hiệu quả sản xuất kinh doanh, đòi hỏi khách sạn cần nghiêncứu động lực làm việc của nhân viên để tăng cường nỗ lực làm việc nhằm hướngtới việc đạt được mục tiêu của khách sạn đề ra Xuất phát từ những lí do thực tế

trên, tôi đã chọn đề tài nghiên cứu là: “Nghiên cứu động lực làm việc của nhân

viên tại khách sạn Mường Thanh Grand Quảng Nam” làm đề tài tốt nghiệp.

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao các nhân tố ảnh hưởng đến động lựclàm việc của nhân tại khách sạn Mường Thanh Grand Quảng Nam.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên tại khách sạnMường Thanh Grand Quảng Nam

3.2 Đối tượng điều tra

Nhân viên đang làm việc tại các bộ phận của khách sạn Mường Thanh

Grand Quảng Nam

3.3 Phạm vi nghiên cứu

- Không gian: Khách sạn Mường Thanh Grand Quảng Nam

- Thời gian: Nghiên cứu được tiến hành trong thời gian 1/1/2019 đến30/4/2019

- Nội dung nghiên cứu: Nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên tạikhách sạn Mường Thanh Grand Quảng Nam và đề xuất các giải pháp nhằm nângcao các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

4.1.1 Thu thập số liệu thứ cấp

- Những thông tin tổng quan về khách sạn Mường Thanh Grand Quảng Nam+ Lịch sử hình thành và phát triển của khách sạn

+ Cơ cấu tổ chức bộ máy của khách sạn

+ Quy mô, cơ cấu của khách sạn

- Cơ sở lí thuyết và các thông tin liên quan đến vấn đề quản trị nhân lực

4.1.2 Thu thập số liệu sơ cấp

- Tiến hành phát bảng hỏi đối với nhân viên tại khách sạn Mường ThanhGrand Quảng Nam

- Qui trình điều tra gồm 2 bước:

Bước 1: Thiết kế bảng hỏi

Bước 2: Hoàn chỉnh bảng hỏi và tiến hành phát bảng hỏi

Phiếu điều tra thu được từ việc phát cho nhân viên các bộ phận trong kháchsạn Kết quả thu được từ việc tham khảo ý kiến của các lãnh đạo, giám sát trongcác bộ phận về nhân viên và sự đáp ứng của khách sạn đối với nhân viên của họ.

4.2 Phương pháp phân tích và xử lí số liệu

Các tài liệu sau khi thu thập thì được tiến hành chọn lọc, phân tích, xử lí, hệthống hóa để tính toán các chỉ tiêu phù hợp với đề tài Sử dụng phương phápthống kê để hệ thống và tổng hợp tài liệu Các công cụ và kỷ thuật tính toán được

xử lí trên phần mềm thống kê SPSS 20.0

Phương pháp xử lí số liệu thứ cấp: Sau khi được Khách sạn Mường ThanhGrand Quảng Nam cung cấp số liệu thứ cấp, em tiến hành xử lí số liệu bằng cácphương pháp sau:

- Phương pháp tổng hợp, sàng lọc, sắp xếp để xử lí tài liệu thu thập được

- Phương pháp lập luận quy nạp

- Phương pháp học thuật, khoa học

Phương pháp xử lí số liệu sơ cấp: Sau khi thu thập bảng hỏi từ nhân viênkhách sạn em tiến hành xử lí bảng hỏi bằng phần mềm SPSS 20.0, trong đó em

đã sử dụng một số phương pháp phân tích sau:

Phương pháp thống kê mô tả: Dùng phương pháp Frequencis, mục

đích của phương pháp này là mô tả mẫu điều tra, tìm hiểu đặc điểm của đốitượng điều tra, thống kê các ý kiến đánh giá của nhân viên Kết quả của thống kê

mô tả là cơ sở để đưa ra những nhận định ban đầu và tạo cơ sở đưa ra các giảipháp cho đề tài

Thang đo Likert

Bảng 1.1: Các mức độ của thang đo Likert

1 Rất không yêu thích/ Rất không hài lòng

2 Không yêu thích/ Không hài lòng

3 Trung lập

4 Yêu thích/ Hài lòng

5 Rất yêu thích/Rất hài lòng

Ý nghĩa của từng giá trị trung bình đối với thang đo khoảng (Interval Scale)Giá trị khoảng cách = (Maximum – Minimum) / n

= (5-1)/ 5

= 0.8

Bảng 1.2: Ý nghĩa của từng giá trị trung bình đối với thang đo khoảng cách

1 - 1.8 Rất không yêu thích/ Rất không hài lòng

1.81 – 2.6 Không yêu thích/ Không hài lòng

2.61 - 3.4 Trung lập

3.41 – 4.20 Yêu thích/ Hài lòng

4.21 - 5 Rất yêu thích/Rất hài lòng

Kiểm định Independent – Sample T – test: Để xem xét sự khác nhau

về ý kiến đánh giá giữa các nhân viên theo yếu tố giới tính

Giả thuyết cần kiểm định:

H0: Đánh giá trung bình của nam và nữ bằng nhau trên tổng thể

H1: Đánh giá trung bình của nam và nữ không bằng nhau trên tổng thể Kiểm định Leneve’s (giả thuyết H0: phương sai của hai mẫu (biến) bằngnhau, H1: phương sai của hai mẫu (biến) không bằng nhau) sẽ cho phép kiểmđịnh phương sai hai mẫu có bằng nhau hay không, trong trường hợp này nếu sig.của F (trong kiểm định Leneve’s) < 0,05 ta bác bỏ H0, chấp nhận H1 nghĩa làphương sai của hai mẫu không bằng nhau, do vậy giá trị t mà ta phải tham chiếu

là giá trị t ở phần Equalvariances not assumed

Ngược lại nếu sig ≥ 0,05 thì phương sai của hai mẫu bằng nhau, ta sẽ dùngkết quả kiểmđịnh t ở phần Equal variances assumed

Phân tích phương pháp sai một yếu tố (Oneway ANOVA): Để xem

xét sự khác nhau về ý kiến của nhân viên theo yếu tố: độ tuổi, trình độ học vấn,thâm niên làm việc, thu nhập, bộ phận làm việc

Phương pháp phân tích phương sai cho phép so sánh sự sai khác giữa tham

số trung bình của hai hay nhiều nhóm trong mẫu để suy rộng ra tổng thể

0.05 < Sig (P- value) <= 0.1 (*): Khác biệt có ý nghĩa thống kê thấp

0.01 < Sig (P- value) <= 0.05 (**): Khác biệt có ý nghĩa thống kê trung bìnhSig (P- value) <= 0.01 (***): Khác biệt có ý nghĩa thống kê cao

Sig (P- value) > 0.1 (NS): Không có ý nghĩa thống kê

Ta có: n= 138/ (1+138 * 0.052) = 102.6022305

Vậy quy mô mẫu ít nhất là 103 mẫu

Tuy nhiên, phòng trường hợp nhân viên không đủ thời gian để hoàn thànhbảng hỏi nên tổng số mẫu dự kiến là 120 mẫu để đảm bảo tính khách quan của mẫu

5 Kết cấu của khóa luận

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của

nhân viên tại khách sạn Mường Thanh Grand Quảng Nam

Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao các nhân tố ảnh hưởng đến

động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Mường Thanh Grand Quảng Nam

PHẦN III: KẾT LUẬN

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1:

TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

A Cơ sở lí luận

1.1 Các vấn đề liên quan đến khách sạn và kinh doanh khách sạn

1.1.1 Khái niệm về khách sạn và kinh doanh khách sạn

1.1.1.1 Khách sạn

Theo Chon và Maier (2000) thì:“ Khách sạn là nơi mà bất kì ai cũng có thể

trả tiền để thuê buồng ngủ qua đêm ở đó Mỗi buồng ngủ cho thuê bên trong phải có ít nhất hai phòng nhỏ (phòng ngủ và phòng tắm) Mỗi buồng khách đều phải có giường, điện thoại và vô tuyến Ngoài dịch vụ buồng ngủ có thể có thêm các dịch vụ khác như dịch vụ vận chuyển hành lí, trung tâm thương mại, nhà hàng, quầy bar và một số dịch vụ giải trí Khách sạn có thể được xây dựng ở gần hoặc bên trong các khu thương mại, khu du lịch nghĩ dưỡng hoặc các sân bay”

Theo tập thể tác giả Khoa Du Lịch Trường Đại Học Kinh tế Quốc Dân(2001), Giải thích thuật ngữ trong du lịch và khách sạn đã bổ sung một định

nghĩa có tầm khái quát cao về khách sạn ở Việt Nam: “ Khách sạn là cơ sở cung

cấp các dịch vụ lưu trú (với đầy đủ tiện nghi), dịch vụ ăn uống, phục vụ vui chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết khác cho khách lưu lại qua đêm và thường được xây dựng tại các điểm du lịch”.

Theo Qui định về tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn (Ban hành kèm theoquyết định số 02/2001/QĐ-TCDL ngày 27 tháng 4 năm 2001 của Tổng cục Du

lịch): “Khách sạn là công trình kiến trúc được xây dựng độc lập, có qui mô từ 10

buồng trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch”.

Theo cuốn sách “Hệ thống các văn bản hiện hành của quản lý du lịch- Tổng

cục du lịch Việt Nam 1997” thì: “Khách sạn du lịch là cơ sở kinh doanh phục vụ

khách du lịch quốc tế và trong nước, đáp ứng nhu cầu về các mặt ăn, nghỉ, vui chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết khác trong phạm vi khách sạn”.

Có rất nhiều cách hiểu khác nhau, nhưng nhìn chung có thể hiểu về kháchsạn như sau: “Khách sạn là một cơ sở lưu trú điển hình được xây dựng tại một địađiểm nhất định và cung cấp các sản phẩm dịch vụ cho khách nhằm thu lợi nhuận”.

1.1.1.2 Kinh doanh khách sạn

Ngày 29/4/1995 quy chế quản lý lữ hành của Tổng cục du lịch đã côngnhận thuật ngữ kinh doanh khách sạn và nó được hiểu là “làm nhiệm vụ tổ chứcviệc đón tiếp, phục vụ việc lưu trú ăn uống, vui chơi giải trí, bán hàng cho khách

du lịch”

Tuy nhiên, các chuyên gia trong lĩnh vực du lịch thường sử dụng 2 kháiniệm: kinh doanh khách sạn theo nghĩa rộng và nghĩa hẹp

Theo nghĩa rộng, kinh doanh khách sạn là hoạt động cung cấp các dịch

vụ phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống cho khách

Theo nghĩa hẹp, kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo việc phục vụ nhu cầungủ nghỉ cho khách

Từ những quan điểm khác nhau đó, có thể đưa ra định nghĩa về kinh doanh

khách sạn trên phương diện chung nhất như sau: “Kinh doanh khách sạn là hoạt

động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và dịch vụ bổ sung trong những điều kiện về cơ sở vật chất và mức độ phục vụ nhất định nhằm đáp ứng nhu cầu của du khách khi tiêu dùng này”

1.1.2 Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn

Kinh doanh khách sạn có tính chu kỳ :Kinh doanh khách sạn luôn có tính chu

kì, điều này phụ thuộc vào nhiều yếu tố như tính thời vụ, loại hình hay cấp hạngkhách sạn và thị trường mà khách sạn nhắm đến.Ví dụ như: những khách sạn phục

vụ khách công vụ, thương gia sẽ có tỉ lệ chiếm phòng cao vào các ngày trong tuần

và vắng vào cuối tuần 1 khách sạn nghỉ mát ở vùng biển miền Trung sẽ có kháchđông vào mùa hè và vắng vào mùa đông.Tính chất chu kỳ này ở một số khách sạnrất dễ nhận thấy và nó luôn biểu thị đặc tính tuần hoàn (lặp đi lặp lại), nhưng ởnhiều trường hợp nó gây nên sự biến động lớn, tạo sự khó khăn trong hoạt độngkhách sạn Do đó, đòi hỏi người quản lí phải luôn luôn kiểm soát, điều chỉnh nhằm

có biện pháp tăng cường lượng khách đến trong những dịp vắng khách

Mang tính liên tục: Kinh doanh khách sạn là hoạt động dịch vụ phục vụ liêntục Khách sạn mở cửa 24/24 trong ngày và phục vụ 365 ngày trong năm (8760giờ) Không có gì ngạc nhiên khi những người công tác trong khách sạn mô tảcông việc của họ là: “công việc suốt ngày” và “đó là thế giới thu nhỏ không bao

giờ đóng cửa( Nebel,1991) Chính sự phục vụ liên tục này đòi hỏi khách sạn phải

luôn duy trì sự phục vụ cao độ và quản lí chất lượng tốt nhằm đáp ứng nhu cầucủa du khách.Ví dụ khách sạn luôn có nhân viên thay ca nhau làm việc liên tục

kể cả ca đêm nếu có tình huống gì bất ngờ xảy ra đều có người xử lí kịp thời.Đòi hỏi vốn đầu tư lớn: Đặc điểm này xuất phát từ tính chất cao cấp của cácsản phẩm khách sạn, đòi hỏi các yếu tố thuộc về cơ sở vật chất kỷ thuật củakhách sạn cũng phải cao cấp tương ứng Sự sang trọng của các trang thiết bị lắpđặt bên trong khách sạn chính là một trong những nguyên nhân chính đẩy chi phíđầu tư khách sạn lên cao

Đòi hỏi nhiều nhân công: Đòi hỏi nhiều nhân công kinh doanh khách sạn đòihỏi sử dụng nhiều nhân công: nhiều khâu trong kinh doanh khách sạn phải sử dụngnhiều lao động”sống”, ở các khâu này rất khó áp dụng tiến bộ khoa học kĩ thuật

Có xu hướng chọn lọc đối tượng khách: Tùy thuộc vào cấp hạng, tính chất,

vị trí và chiến lược kinh doanh…mà mỗi khách sạn ngay từ khi xây dựng và hoạtđộng đều nhắm đến một và một vài phân khúc khách hàng nhất định và họ tậptrung khai thác đối tượng đó.Ví dụ: có những khách sạn chuyên phục vụ kháchcông vụ, có những khách sạn chuyên khai thác khách du lịch theo đoàn…

Hoạt động của các bộ phận nghiệp vụ có tính độc lập tương đối trong mộtquy trình phục vụ của khách sạn Do tính chất nghiệp vụ của các bộ phận nghiệp

vụ như buồng, bàn, lễ tân…có tính đặc thù riêng nên hoạt động của các bộ phânnghiệp vụ có tính độc lập tương đối

Có tính trực tiếp và tổng hợp cao: Tính trực tiếp trong kinh doanh khách sạn

do ảnh hưởng bởi đặc thù sản phẩm khách sạn là không thể lưu kho và quá trìnhsản xuất đồng thời với quá trình tiêu dùng sản phẩm Để cung cấp 1 sản phẩmhoàn chỉnh đến du khách trong 1 khách sạn bao gồm sự tham gia của rất nhiều bộphận với rất nhiều công đoạn, do đó nó đòi hỏi tính tổng hợp rất cao để có thể

đáp ứng nhu cầu của khách.Ví dụ: khi khách order đồ ăn thì bếp mới làm thức ănhay khách gọi đồ uống thì quầy bar mới pha chế.

Phục vụ đa dạng đối tượng khách: Mặc dù có xu hướng chọn lọc đối tượngkhách tuy nhiên đối tượng phục vụ của khách sạn là khách du lịch với những dântộc, cơ cấu xã hội (giới tính,tuổi tác,vị trí xã hội…) nhận thức, sở thích, phong tụctập quán,lối sống khác nhau Chính vì vậy, người quản lý phải nắm chắc về nhucầu, tâm lý từng đối tượng khách hàng, đảm bảo cho việc phục vụ được tốt nhất

1.1.3 Đặc điểm của sản phẩm khách sạn

Chủ yếu là sản phẩm dịch vụ: Phần lớn các sản phẩm của các bộ phận trongkhách sạn cung cấp chủ yếu là sản phẩm dịch vụ như sản phẩm của bộ phậnbuồng, nhà hàng…Tất nhiên trong sản phẩm do khách sạn cung cấp có hai yếu tốhàng hóa và dịch vụ, điều quyết định khách hàng mua sản phẩm là yếu tố dịch vụ Chủ yếu tồn tại dưới dạng vô hình: Do sản phẩm khách sạn chủ yếu là dịch

vụ, không tồn tại dưới dạng vật chất do đó nó rất vô hình, không thể nhìn hay sờthấy được Khách hàng không thể kiểm tra chất lượng trước khi mua Dễ dàngsao chép cách bày trí một phòng ngủ hay các quy trình phục vụ đón tiếp

Sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời: Quá trình sản xuất và tiêu dùng cácdịch vụ khách sạn là trùng nhau về không gian và thời gian.Trong khi khách đang

“tiêu dùng” một sản phẩm của khách sạn thì cũng là lúc khách sạn đang “sảnxuất”ra sản phẩm đó.Khác với sản phẩm hàng hóa người ta ko thể vận chuyểnsản phẩm dịch vụ khách sạn được

Không thể tồn kho cất trữ: Do quá trình sản xuất và tiêu dùng các dịch vụkhách sạn là trùng nhau về không gian và thời gian nên sản phẩm của khách sạn

về cơ bản không thể lưu kho cất trữ như hàng hóa thông thường khác

Được thực hiện với sự tham gia của nhiều khâu, nhiều bộ phận trong quytrình phục vụ, có tính tổng hợp cao: Một sản phẩm hoàn chỉnh của khách sạnđược cung cấp đến du khách đó là kết quả của một qui trình phục vụ với rất nhiềukhâu thực hiện và có sự phối hợp của nhiều bộ phân như buồng,nhà hàng, lễ tân,bảo vệ…ngay những sản phẩm của từng bộ phận nghiệp vụ như một bữa ăn của

bộ phận nhà hàng phục vụ khách cũng trải qua một qui trình với nhiều khâu chi

tiết và có sự phối hợp của nhiều bộ phận như bếp chế biến thức ăn, bộ phận nhàhàng phục vụ khách, bộ phận bảo vệ bảo bảo an ninh cho khách….

Chỉ được thực hiện trong điều kiện cơ sở vật chất kỷ thuật nhất định: Để có

đủ điều kiện kinh doanh, các khách sạn phải đảm bảo các điều kiện về cơ sở vậtchất kĩ thuật Các điều kiện này hoàn toàn tùy thuộc vào các qui định của mỗiquốc gia cho từng loại hạng và tùy thuộc vào mức độ phát triển của hoạt độngkinh doanh ở đó

Sản phẩm khách sạn là tổng hợp những kết quả của sự tìm tòi suy nghĩ từviệc nghiên cứu các yếu tố thuộc cầu của khách hàng và các yếu tố hiện hữu vềcung trên thị trường Do thị trường khá rộng và đa dạng, luôn thay đổi cho nêncần phải định vị sản phẩm của mỗi khách sạn trên thị trường cho phù hợp vớikhách hàng mà khách sạn hướng đến

1.1.4 Đặc điểm của lao động trong kinh doanh khách sạn

a/ Lao động trong kinh doanh khách sạn có một số đặc điểm sau:

Sản phẩm là dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn, vì vậy lao động trong khách sạnchủ yếu là lao động dịch vụ

Lao động trong khách sạn đòi hỏi mức độ chuyên môn cao: Xuất phát từtính chất, đặc điểm của sản phẩm trong khách sạn phải đặc biệt, hấp dẫn, thỏamãn được các nhu cầu cao cấp, đa dạng của khách du lịch Do vậy, sản phẩmtrong khách sạn không được phép thử, mà phải có sự hoàn hảo ngay từ đầu Tínhchuyên môn hóa cao được thể hiện rõ nét trong từng khâu, từng bộ phận như: lễtân, buồng, bàn, bếp, bar Mỗi bộ phận đòi hỏi có quy trình công nghệ riêng,hoạt động tương đối độc lập vì vậy yêu cầu về chuyên môn nghiệp vụ của các bộphận cũng rất khác nhau Với đặc điểm này, đòi hỏi các nhà quản lý phải rất chútrọng việc tuyển chọn, đào tạo, bố trí lao động vào đúng vị trí, phù hợp vớinghiệp vụ chuyên môn và năng lực của người lao động

Cường độ lao động không đồng đều mang tính thời điểm cao, đa dạng vàphức tạp: Hầu hết lao động thuộc các bộ phận trong khách sạn đều có quan hệtrực tiếp với khách trong quá trình phục vụ, họ phải thường xuyên tiếp xúc vớinhiều đối tượng khách với các đặc điểm khác nhau về dân tộc, thành phần xã hội,

phong tục tập quán, nhận thức, lối sống, nghề nghiệp, giới tính, tuổi Do đó, đểdịch vụ đạt chất lượng cao, người lao động phải có sức chịu đựng về mặt tâm lý,kìm nén cảm xúc của bản thân để luôn làm hài lòng khách Ngoài ra, ở một số bộphận nhân viên phải làm việc trong môi trường cám dỗ về vật chất và khả năngtruyền nhiễm bệnh tật cao như: phục vụ phòng, tắm hơi, massage Tính phức tạp

đó, đòi hỏi người lao động phải rèn luyện phẩm chất tâm lý xã hội cần thiết, cólòng yêu nghề để điều chỉnh tình cảm trong quá trình phục vụ khách

Thời gian lao động phụ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng: Thời gian làm việctrong khách sạn thường tương ứng với thời gian đến và đi của khách, tính chấtcông việc đòi hỏi phải có người phục vụ liên tục về mặt thời gian: 24 giờ/ngày, 7ngày/tuần, 365 ngày/năm Như vậy, lao động trong khách sạn thường phải làmviệc theo ca, để đảm bảo luôn có người phục vụ khách tại bất kỳ thời điểm nàotrong ngày Tuy nhiên, việc luôn có người phục vụ và người đó phải làm việc hếtcông suất lại thường không đi đôi với nhau Đặc điểm này gây khó khăn cho việcphân công lao động, trong việc chấm công và trả lương một cách chính xác, côngbằng Ngoài ra do tính bất thường khi phát sinh nhu cầu của khách, buộc kháchsạn phải đáp ứng còn ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống riêng tư của người laođộng và gia đình họ, nhất là khi họ muốn tham gia vào các hoạt động xã hộikhác Do đó khách sạn phải có chính sách bố trí lao động, thời gian làm việc, chế

độ lương, thưởng hợp lý để bảo đảm quyền lợi người lao động và để giúp họhoàn thành tốt công việc được giao

Lao động trong khách sạn thường phải sử dụng nhiều nhân viên: Trong tất

cả các bộ phận các khâu của từng quy trình phục vụ đều rất phức tạp, mang tínhnghệ thuật cao và rất khó áp dụng những tiến độ khoa học kỷ thuật Đặc điểmnày yêu cầu người lao động không những phải giỏi tay nghề chuyên môn mà phải

có sự tinh tế, nắm bắt được tâm lý, mới có thể đáp ứng kịp thời, phù hợp với yêucầu của khách

Tính đặc thù của mỗi bộ phận và mối quan hệ giữa chúng: Trong hầu hếtcác khách sạn lớn thì cơ cấu tổ chức được chia theo các bộ phận, mỗi bộ phận cónhững chức năng riêng Sự chuyên môn hóa này thường dẫn đến năng suất và

hiệu quả cao hơn Song nó cũng có những tác động tiêu cực nhất định, đó là sựnhàm chán và đơn điệu trong công việc Khi hưng phấn bị mất đi, động cơ làmviệc không còn nữa thì người lao động trở nên thờ ơ, lãnh đạm, tỷ lệ sai sót tănglên và chất lượng giảm sút hoặc người lao động sẽ làm việc theo cách đối phó,chỉ cần hoàn thành trách nhiệm được giao ở mức độ trung bình mà thiếu tính chủđộng sáng tạo Điều này đòi hỏi các nhà quản lý nhân sự phải xây dựng hệ thốngnội quy, quy chế phù hợp Hệ thống bản miêu tả chức năng, nhiệm vụ của các bộphận chuyên môn cũng như từng vị trí công việc phải được xây dựng một cáchhết sức chi tiết, để làm căn cứ đánh giá chất lượng lao động, qua đó có chính sáchtrả lương, khen thưởng kỷ luật thích hợp Mặt khác, cũng cần có chiến lược đàotạo phát triển để tạo động lực cho người lao động Sản phẩm của khách sạn làmột quá trình mà trong đó sự phối hợp giữa các bộ phận là mắt xích tạo nên chấtlượng tổng hợp của sản phẩm Do đó, việc xây dựng được cơ chế phối hợp chặtchẽ các bộ phận để đảm bảo chất lượng sản phẩm chung của khách sạn là mộttrong những nhiệm vụ quan trọng của công tác quản trị nhân lực.

Cơ cấu lao động trong khách sạn: Có 2 loại cơ cấu xã hội cơ bản trong cơcấu lao động của khách sạn là: Cơ cấu dân cư (dân tộc, tuổi, giới tính, thành phần

xã hội) và cơ cấu về trình độ nghiệp vụ (văn hoá, chuyên môn, ngoại ngữ)

Do đặc điểm hoạt động của khách sạn mà đặc điểm về lao động, về cơ cấulao động trong kinh doanh khách sạn cũng luôn biến động, điều này thể hiện rất

rõ ở tính thời vụ trong kinh doanh khách sạn Mức độ luân chuyển lao động trongkhách sạn thường rất cao, đây là một trong những đặc điểm gây nhiều khó khăncho công tác quản lý

b/ Đặc điểm về cơ cấu dân cư:

Cơ cấu theo độ tuổi: Lao động trong khách sạn có độ tuổi trung bình tươngđối thấp Lao động nữ thường ở độ tuổi từ 20-35 tập trung chủ yếu ở các bộ phận

lễ tân, bàn, bar, phòng Nam giới ở độ tuổi từ 25- 45 thường bố trí ở các bộ phận:lái xe, bếp, sửa chữa bảo trì, bảo vệ Tuy nhiên, độ tuổi còn phụ thuộc vào từngnghiệp vụ, chức vụ Lao động có độ tuổi trung bình cao thường được bố trí ởnhững bộ phận quản lý vì đòi hỏi nhiều kinh nghiệm nghề nghiệp, ở khu vực giao

tiếp trực tiếp với khách người ta sử dụng lao động ở độ tuổi tương đối thấp Tuynhiên, khi tuyển chọn lao động, các nhà quản lý thường chọn lao động có độ tuổichênh lệch nhau để có khả năng bổ sung, kế thừa cho nhau trong công việc Điềunày đòi hỏi họ phải có chiến lược và các biện pháp thực hiện một cách phù hợp

từ khâu tuyển dụng, bố trí phân công lao động một cách hợp lý, để người laođộng có cơ hội phát triển ở từng vị trí công việc

Cơ cấu theo giới tính: Trong kinh doanh khách sạn lao động nữ thườngchiếm tỷ lệ cao hơn Cũng như cơ cấu độ tuổi, cơ cấu về giới tính trong kháchsạn cũng thay đổi theo từng độ tuổi, theo từng nghiệp vụ và chức vụ Có kháchsạn lao động nữ trong bộ phần buồng chiếm 100%, có khách sạn ở bộ phận bàn

tỷ lệ nam nữ như nhau, riêng ở bộ phận bảo vệ lao động nam thường chiếm đa

số, đôi khi là 100% Do đó, tùy theo tính chất kinh doanh của từng khách sạn,từng bộ phận nghiệp vụ mà có sự phân chia lao động theo giới tính cho phù hợp.Đặc điểm cơ cấu về trình độ nghiệp vụ, văn hóa: Xuất phát từ nhu cầu tổng hợpcủa khách du lịch nên kinh doanh khách sạn sử dụng lao động thuộc nhiều ngànhnghề, do đó mà cơ cấu nghiệp vụ trong khách sạn thường được chia làm cácnhóm: Nghiệp vụ đặc trưng cho hoạt động kinh doanh khách sạn như: lễ tân,buồng, bàn, bar, bếp Nghiệp vụ chuyên môn của một số ngành khác có liên quanđến hoạt động kinh doanh khách sạn như: Kế toán, Ngân hàng, Bưu điện, Y tế vàmột số ngành chuyên môn về kỷ thuật như lái xe, sữa chữa điện nước …

c/ Cơ cấu theo trình độ văn hóa, chuyên môn nghiệp vụ trong kinh doanhkhách sạn có những đặc trưng khá khác biệt so với các loại hình sản xuất kinhdoanh khác thể hiện qua các yếu tố sau:Lao động trong kinh doanh khách sạn baogồm lao động trực tiếp và lao động gián tiếp Thông thường lao động gián tiếpyêu cầu trình độ cao hơn so với lao động trực tiếp Tuy nhiên, lao động trực tiếplại chiếm số lượng lớn hơn so với lao động trực tiếp Trình độ văn hóa của laođộng trong kinh doanh khách sạn không đòi hỏi cao lắm vì khách sạn chủ yếu sửdụng lao động chân tay, thường là lao động tốt nghiệp phổ thông trung học sau

đó học nghề Lao động có trình độ đại học thường được bố trí ở các bộ phận quản

lý, lễ tân Về trình độ nghiệp vụ tay nghề, ngoài việc đòi hỏi người lao động có

mức độ thuần thục cao, thì phong cách ứng xử giao tiếp là điều kiện bắt buộctrong kinh doanh khách sạn.

1.1.5 Yêu cầu của lao động trong kinh doanh khách sạn

Yêu cầu về năng lực (nghiệp vụ, kỷ năng và phẩm chất): Do đặc điểm vềtính độc lập tương đối của nhân viên trong quá trình phục vụ khách nên họ phải

có tính sáng tạo, khả năng khắc phục khó khăn, vướng mắc trong quá trình phục

vụ Những phẩm chất cần phải có đối với nhân viên trong khách sạn là: có trí nhớtốt, tư duy nhanh, phản ứng linh hoạt, chính xác trước những yêu cầu của khách,hiểu được ý muốn của khách và khả năng bao quát khu vực do mình phục vụ Để

có được những phẩm chất trên, mỗi lao động phải được đào tạo tốt, để có trình độchuyên môn nghiệp vụ theo đúng yêu cầu của công việc, việc thường xuyên tựhọc và tích lũy kinh nghiệm để nâng cao trình độ tay nghề, ngoại ngữ, các kỷnăng khác là yêu cầu bắt buộc

Yêu cầu về ngoại hình: Trong nghề kinh doanh khách sạn, ngoại hình củanhân viên được coi trọng hàng đầu Từ lúc đón tiếp cho đến khi đưa tiễn đều đòihỏi nhân viên phải tạo cho khách cảm giác thoải mái, dễ chịu Ấn tượng của kháchđối với khách sạn trước hết là ngoại hình và cách ứng xử của nhân viên phục vụ Yêu cầu cầu về trang phục: Nhân viên làm việc trong khách sạn phải mangđồng phục trong giờ làm việc Kiểu dáng, màu sắc, chất liệu của đổng phục phụthuộc vào tính chất công việc, cấp hạng khách sạn và thời tiết khí hậu trong năm.Trang phục phải thuận tiện cho quá trình phục vụ và luôn sạch sẽ Sự đồng nhất vềtrang phục của nhân viên thể hiện trình độ tổ chức, kỷ cương và chất lượng phục

vụ phục vụ của khách sạn, tạo được niềm tin và thiện cảm ban đầu đối với khách.Tóm lại, nguồn nhân lực trong khách sạn có rất nhiều khác biệt so với cácngành khác Hiểu rõ và nắm chắc các đặc điểm này là khởi đầu cho việc xâydựng phương thức tổ chức, quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệpkhách sạn một cách hiệu quả, đạt được mục tiêu đã định

1.2 Các vấn đề liên quan đến động lực

1.2.1 Khái niệm về động cơ, động lực làm việc, tạo động lực làm việc

1.2.1.1 Động cơ

Trong lĩnh vực kinh tế, động cơ là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người

ta suy nghĩ và hành động Theo cách nhìn của nhà quản trị thì một người có động

cơ sẽ: làm việc tích cực, duy trì nhịp độ làm việc tích cực, có hành vi tự địnhhướng vào mục tiêu quan trọng Động cơ làm ảnh hưởng đến hiệu suất công việccủa nhân viên, vì vậy, một phần công việc của nhà quản trị là phải hướng nhữngđộng cơ đó vào việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức Nghiên cứu động cơthúc đẩy làm việc sẽ giúp nhà quản trị hiểu được cái gì đã thôi thúc mọi ngườihành động và tại sao họ kiên trì theo đuổi hành động đó Từ đó định hướng sửdụng các công cụ để động viên họ hăng hái, tích cực và nhiệt tình hơn trong công

việc Tóm lại chúng ta có thể hiểu khái niệm động cơ như sau: “Động cơ là mục

tiêu chủ quan của con người nhằm đáp ứng nhu cầu đặt ra Việc thực hiện công việc của mỗi nhân viên là kết quả của sự kết hợp giữa động cơ thúc đẩy cá nhân

và năng lực của họ Những yếu tố của động cơ thúc đẩy cá nhân bao gồm nhu cầu, sự thỏa mãn, kì vọng và mục tiêu” Động cơ là một quá trình tâm lí hết sức

phức tạp Do đó, trong giới hạn về thời gian và nội dung của để tài tốt nghiệp đạihọc, tác giả không đi vào nghiên cứu quá trình và cơ chế tác động để khơi nguồnđộng cơ mà chỉ tập trung làm rõ các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ thúc đẩylàm việc

1.2.1.2 Động lực làm việc

Khi nói đến động lực làm việc là nói đến các thúc đẩy khác nhau khiến chomột cá nhân nào đó làm việc Các thúc đẩy có thể là: Khiến cho ai đó thực hiệnđiều mà bạn muốn người đó làm; những gì thúc đẩy chúng ta phải làm điều đó;một động lực là những thúc đẩy có ý thức hay vô thức, vì vậy không phải lúc nàochúng ta cũng biết điều gì tạo động lực cho chúng ta Động lực làm việc là sựthôi thúc khiến người ta hành động vì thế nó có một ảnh hưởng rất mạnh, ảnhhưởng này có thể tốt hoặc xấu Vì vậy, các nhà quản lý cần có các biện pháp thúcđẩy lực lượng lao động để họ nỗ lực làm việc và đóng góp tốt nhất vào mục tiêu

chung của tổ chức Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân , 2007, giáo trình

Quản trị nhân lự ,NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân Hà Nội:“ Động lực lao động

là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm

hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức” Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy

Hương, 2013, Theo giáo trình Hành vi tổ chức , NXB Hà Nội: Đại học Kinh tế

Quốc dân: “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thíchcon người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quảcao Biểu hiện của động lực là sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt đượcmục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động” Động lực cá nhân là kếtquả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người, trong môitrường sống và làm việc của con người Do đó, hành vi có động lực (hay hành viđược thúc đẩy, được khuyến khích) trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kếthợp tác động nhiều yếu tố như văn hóa tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổchức và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính sách đó Cácyếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việctạo động lực làm việc cho chính họ, chẳng hạn: nhu cầu, mục đích, các quanniệm về giá trị…

Khi bàn về động lực làm việc của người lao động trong tổ chức, các nhàquản lý thường thống nhất ở một số điểm như sau: Động lực gắn liền với côngviệc, với tổ chức và môi trường làm việc cụ thể và một cá nhân cụ thể Điều này

có nghĩa là không có động lực chung chung, mà với mỗi cá nhân khác nhau, vớimỗi công việc mà họ đảm nhận khác nhau, với mỗi điều kiện lao động khác nhau

mà bản thân người lao động sẽ có những nỗ lực làm việc khác nhau Động lựclàm việc không phải là cố hữu trong mỗi con người, nó thường xuyên thay đổi.Không ai sinh ra mà đã có sẵn động lực làm việc cũng như không có động lựclàm việc Vào thời điểm này động lực làm việc cao nhưng cũng có lúc động lựclàm việc lại thấp và chưa hẳn đã tồn tại trong bản thân người lao động Chínhnhờ đặc điểm này mà nhà quản lý có thể can thiệp, tác động vào người lao động

để họ có thể phát huy được nỗ lực của mình.Động lực lao động mang tính tựnguyện Bản thân mỗi người lao động sẽ tự cảm thấy được nỗ lực làm việc tùy

từng lúc mà họ cảm thấy thoải mái, hứng thú Bản chất của con người là thíchđược chủ động trong mọi công việc chứ không thích bị động Dĩ nhiên, trong một

tổ chức sự chủ động của mỗi cá nhân phải ở trong khuôn khổ Và người quản lýphải biết rõ đặc điểm này để có thể phát huy động lực làm việc của người laođộng một cách có hiệu quả nhất.Động lực làm việc là nguồn gốc dẫn đến tăngnăng suất lao động cá nhân và sản xuất có hiệu quả trong điều kiện các nhân tốkhác không thay đổi Động lực làm việc giống như một sức mạnh vô hình từ bêntrong con người thúc đẩy họ làm việc hăng say hơn, nỗ lực hơn, làm việc khôngbiết mệt mỏi Người lao động dù không có động lực làm việc thì cũng có thểhoàn thành công việc được giao, vẫn có thể đạt được yêu cầu của nhà quản lý,bởi trách nhiệm với công việc, có trình độ, có tay nghề và có nghĩa vụ phải làm

Họ làm việc theo quán tính và khả năng, nhưng khi đó kết quả của công việc lạikhông phản ánh đúng khả năng của họ Khi làm việc có động lực, không nhữngcông việc được hoàn thành mà họ càn làm được tốt hơn rất nhiều, có thể hoànthành công việc sớm hơn thời gian dự kiến và vượt chỉ tiêu đề ra Lúc này, khảnăng tiềm ẩn của họ được bộc lộ, và chính điều này sẽ giúp doanh nghiệp pháttriển, tạo được lợi thế cạnh tranh trên thị trường Như vậy, bản chất của động lựclàm việc là những gì kích thích người lao động hành động để đạt được mục tiêunào đó

1.2.1.3 Tạo động lực làm việc

Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuậtquản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lựctrong công việc Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu củaquản lý Một khi người lao động có động lực làm việc, thì sẽ tạo ra khả năng tiềmnăng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác Xét theo quan điểm nhucầu, quá trình tạo động lực của người lao động bao gồm các bước được trình bàynhư sau:

Bước 1: Nhu cầu không được thỏa mãn

Bước 2: Sự căng thẳng

Bước 3: Các động cơ

Bước 4: Hành vi tìm kiếm

Bước 5: Nhu cầu được thỏa mãn

Bước 6: Giảm căng thẳng

Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh thần mà làm chomột số hệ quả (tức là hệ quả của việc thực hiện nhu cầu) trở nên hấp dẫn

Nhu cầu không được thỏa mãn tạo ra sự căng thẳng, và sự căng thẳngthường kích thích những động cơ bên trong các cá nhân Những động cơ này tạo

ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được, sẽ thỏamãn nhu cầu này và dẫn đến giảm căng thẳng.Các nhân viên được tạo động lựcthường ở trong tình trạng căng thẳng Để làm dịu căng thẳng này, họ tham giavào hoạt động Mức độ căng thẳng càng lớn thì càng cần phải có hoạt động đểlàm dịu căng thẳng Vì vậy, khi thấy các nhân viên làm việc chăm chỉ trong mộthoạt động nào đó, chúng ta có thể kết luận rằng họ bị chi phối bởi một sự mong

muốn đạt được một mục tiêu nào đó mà họ cho là có giá trị (Bùi Anh Tuấn và

Phạm Thúy Hương, 2013, Theo giáo trình Hành vi tổ chức , NXB Hà Nội: Đại

học Kinh tế Quốc dân)

1.2.2 Vai trò của việc tạo động cơ thúc đẩy làm việc cho người lao động

Tạo động lực làm việc cho nhân viên giúp doanh nghiệp có thể tồn tại trướcnhu cầu của thời đại Đặc biệt, là trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiệnnay, để có thể tồn tại và phát triển thì điều tất yếu là các doanh nghiệp buộc phải

có những chính sách thu hút, giữ chân nhân tài và các biện pháp nâng cao năngsuất làm việc của nhân viên

Nhà lãnh đạo không thể tự mình có được kết quả mà cần phải có nhữngngười khác giúp làm điều đó Cách tốt nhất để nhân viên có được kết quả tốtkhông phải là ra lệnh cho họ mà phải tạo động lực cho họ Tăng lương và thăngchức không phải lúc nào cũng có tác dụng tốt trong việc tạo động lực làm việc vàgiữ nhân viên làm việc lâu dài cho doanh nghiệp Bởi vì, nhu cầu của cong ngườirất đa dạng thay đổi theo thời gian Theo Maslow, khi nhu cầu của con ngườithay đổi thì động cơ làm việc của họ cũng thay đổi theo thời gian Vì thế, trongquá trình làm việc sẽ có một lúc nào đó động cơ ban đầu của nhân viên sẽ thay

đổi, nhân viên làm việc sẽ không còn hiệu quả như ban đầu Hậu quả để lại lànhân viên sẽ cảm thấy chán nản, mệt mỏi, bất mãn với tổ chức và sẽ giảm khảnăng đóng góp và dần dần sẽ rời bỏ tổ chức Do vậy, có thể nói tạo động lực làmviệc cho nhân viên là một việc làm rất quan trọng mà bất kỳ nhà lãnh đạo nàocũng phải tìm hiểu và duy trì trong mọi thời gian; là công việc thường xuyên,hàng ngày của người lãnh đạo.

Mặt khác, các nghiên cứu đã chỉ ra rằng năng suất lao động biến động theohai biến số năng lực và động lực làm việc và có thể viết theo công thức sau:

Năng suất = f (khả năng × động lực)

Trong đó, năng lực là tổng hợp của các yếu tố bao gồm giáo dục, đào tạo vàkinh nghiệm Để cải thiện năng lực cần thời gian dài Trái lại, động lực làm việccủa nhân viên có thể được nâng cao nhanh chóng thông qua các chính sách quản

lý và chính sách đãi ngộ Như vậy, khi các cấp quản lý có chính sách đãi ngộ, tạođộng lực làm việc cho nhân viên phù hợp sẽ góp phần to lớn trong việc nâng caohiệu quả hoạt động của toàn công ty

Tóm lại, tạo động lực làm việc cho nhân viên là kỷ năng hết sức cần thiếtđối với bất kỳ nhà lãnh đạo nào và nó là yếu tố tất yếu, để nhà lãnh đạo khuyếnkhích nhân viên đóng góp hết mình cho sự phát triển của doanh nghiệp

1.3 Các học thuyết liên quan đến động lực thúc đẩy làm việc

Nhiều học thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếpcận khác nhau về tạo động lực Tuy nhiên, hầu như các học thuyết đều có một kếtluận chung là: việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nângcao thành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức Sau đây là các họcthuyết cơ bản về tạo động lực lao động:

1.3.1 Hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho cácchính sách của doanh nghiệp gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư củangười lao động Khi đạt được điều này mức độ hài lòng của người lao động vềcông việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên và phần nào cũng tác động đến sựcống hiến của họ đối với tổ chức A.Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu

cầu khác nhau và khao khát được thỏa mãn chúng Ông đã chia những nhu cầu

đó thành 5 loại và sắp xếp theo thứ bậc tăng dần:

- Nhu cầu sinh lý: Gồm các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở,

không khí để thở và các nhu cầu làm cho con người thoải mái,…

Đây là nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người Nhu cầu sinh lý cóthể được đáp ứng thông qua việc trảlương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăntrưa hay đảm bảo các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo các danh hiệu thiđua, thưởng chuyến tham quan, du lịch,…

- Nhu cầu an toàn: Khi con người đã đáp ứng được nhu cầu cơ bản, tức là

các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, khi đónhu cầu được an toàn, ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các điều bất trắchoặc nhu cầu tự bảo vệ sẽ bắt đầu kích hoạt Nhà quản lí có thể đảm bảo điềukiện làm việc thuận lợi, đảm bảo công việc được duy trì ổn định và đối xử côngbằng với nhân viên Các chế độ bảo hiểm xã hội, chế độ khi nghỉ hưu,… cũngchính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này

- Nhu cầu xã hội: Nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện

và chập nhận tình cảm, sự chăm sóc và hợp tác Nhu cầu này thể hiện qua quátrình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, đi làm việc, đi chơi,tham gia các câu lạc bộ,…

- Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng vì

nó thể hiện 2 cấp độ: nhu cầu được người khác quí mến, nể trọng thông qua cácthành quả của bản thân và nhu cầu cảm nhận, quí trọng chính bản thân, danh tiếngcủa mình, có lòng tự trọng, sự tự tin vào khảnăng của bản thân Để thỏa mãn nhucầu này người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất Bên cạnhđược trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũngmong muốn được tôn trọng các giá trị của con người Do đó, các nhà quản lí hoặclãnh đạo cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổbiến kết quảđạt được của cá nhân một cách rộng rãi Chúng ta thường thấy trongcông việc hoặc cuộc sống, khi một người được khích lệ, được thưởng về thành quảlao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn

- Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là nhu cầu cao nhất trong các phân cấp, nhu

cầu này là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được sử dụng hết khả năng,tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm việc và đạt được các thànhquả trong xã hội

1.3.2 Học thuyết về hệ thống hai yếu tố của F Herzberg (1959)

F Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạođộng lực Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trongcông việc thành hai nhóm:

- Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãntrong công việc như: Sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trongcủa công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến Đó là các yếu tố thuộc vềcông việc và về nhu cầu bản thân của người lao động Khi các nhu cầu này đượcthỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc

- Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: Các chínhsách và chế độ quản trị của công ty, sự giám sát công việc, tiền lương, các quan

hệ con người, các điều kiện làm việc Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mangtính chất tích cực thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong côngviệc Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra độnglực và sự thỏa mãn trong công việc Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu

tố tác động tới động lực và sự thỏa mãn của người lao động, đồng thời cũng gâyđược ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty.Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu phê phán rằng học thuyết này không hoàn toànphù hợp với thực tế vì trên thực tế, đối với một người lao động cụ thể, các yếu tốnày hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau như vậy

1.3.3 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams (1963)

S.Adams đề cập tới vấn đề về nhận thức của người lao động về mức độđược đối xử công bằng và đúng đắn trong tình cảm Công bằng là nguyện vọngchính đáng của mỗi cá nhân, là động lực và mục tiêu thúc đẩy sự phát triển của

xã hội Khi công bằng được thiết lập sẽ phát huy vai trò tạo động lực, tạo phongtrào thi đua để mọi người cùng nổ lực hướng tới mục tiêu chung, ngược lại khi

họ nhận thấy thiếu công bằng thì sẽ làm biến dạng thi đua, triệt tiêu động lực kìmhãm sự phát triển của cá nhân và tập thể Khi trong một đơn vị tạo được côngbằng thì mỗi cá nhân sẽ có niềm vui, niềm phấn khởi say mê để phát huy, pháttriển năng lực cá nhân của mình về mọi mặt làm cho năng suất, chất lượng, hiệuquả công việc tốt hơn Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng khi

họ cảm thấy tỉ lệ quyền lợi, đóng góp của mình ngang bằng với tỉ lệ đó ở nhữngngười khác Có hai loại công bằng:

- Công bằng cá nhân: Người lao động có xu hướng so sánh những đóng gópcủa mình với những đãi ngộ, phần thưởng mà họđạt được

- Công bằng xã hội: Người lao động có xu hướng so sánh phần thưởng củamình với phần thường của người khác Trong quá trình so sánh đó người laođộng đánh giá cao công sức của mình đồng thời cũng đánh giá cao công sức củangười khác

1.3.4 Học thuyết về sự kì vọng của Victor Vroom (1964)

Thuyết kì vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân

sự bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của A.Maslow V.Vroom cho rằng một

cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về mộtkết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân

Thuyết kì vọng của V.Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

Trong đó:

Hấp lực (Phần thưởng): Sức hấp dẫn của một mục tiêu nào đó

Mong đợi (Thực hiện công việc): Niềm tin của nhân viên rằng nếu nổ lựclàm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành

Phương tiện (Niềm tin): Niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đềnđáp khi hoàn thành nhiệm vụ

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh

mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra.Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc tăng chức có hấp lựccao đối với nhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng

tiến độ, thì sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mongđợi cao Tuy nhiên, nếu nhân viên biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ cácnguồn ở bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lí chứ không

đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiệnthấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.Ứng dụng lí thuyết này vào thực tiễn cho ta thấy rằng, muốn người lao động

có động lực hướng tới mục tiêu nào đó thì người quản lí phải tạo nhận thức chongười lao động rằng nổ lực của họ sẽ mang lại phần thưởng tương xứng với mongmuốn của họ Muốn phát huy vai trò và tính sáng tạo của người lao động, chúng taphải tìm hiểu động cơ hoạt động, cũng như nhu cầu và lợi ích kinh tế của họ, để từ

đó có những biện pháp hợp lý tạo động lực làm việc cho người lao động

1.3.5 Học thuyết về nhu cầu thúc đẩy của David Mc.Clelland (1961)

David Mc Clelland, nhà tâm lý học người Mỹ đã đề xuất học thuyết vềnhu cầu thúc đẩy làm việc vào năm 1961 Theo ông, trong quá trình làm việccác cá nhân chịu tác động mạnh mẽ bởi ba nhân tố có ảnh hưởng và tác độnglẫn nhau Ba nhân tố này còn được gọi là ba nhu cầu, đó là: thành tựu, quyềnlực và liên minh

Nhu cầu thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theođuổi giải quyết công việc tốt hơn, họ muốn vượt qua các khó khăn trở ngại, họmuốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại là do kết quả từ những hành động

nổ lực trong công việc của họ

 Nhu cầu liên minh: Những người có nhu cầu liên minh này mong muốn

có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung quanh Nhu cầu liênminh làm cho con người cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh,mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau

 Nhu cầu quyền lực: Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến môi trườnglàm việc của người khác

B Cơ sở thực tiễn

1.4 Các công trình nghiên cứu có liên quan đến động lực làm việc của nhân viên

Nguồn nhân lực bao giờ cũng có vai trò quan trọng trong việc phát triển của

tổ chức, doanh nghiệp Tuy nhiên, chỉ phát triển nguồn nhân lực đó không vẫnchưa đủ, vấn đề là phải huy động và phát huy nguồn lực đó trong thực tế hoạtđộng của tổ chức Liên quan đến việc phát huy nguồn lực đó, đã có nhiều côngtrình nghiên cứu của các học giả trong và ngoài nước vì thế tôi đã tiến hành thamkhảo nghiên cứu trong đề tài này như sau:

Một nghiên cứu nổi bật khác là của Trương Minh Đức với tên đề tài: “Ứngdụng mô hình định lượng đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho nhân viênCông ty Trách nhiệm Hữu hạn ERICSSON tại Việt Nam” Trong nghiên cứu này,tác giả đã đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho nhân viên dựa trên cơ sởtháp nhu cầu của Maslow và ánh xạ những nhu cầu này vào môi trường doanhnghiệp để đưa ra các tiêu chí đánh giá phù hợp với 5 nhân tố đánh giá: (1) Nhucầu sinh học cơ bản; (2) Nhu cầu an toàn; (3) Nhu cầu quan hệ xã hội; (4) Nhucầu được tôn trọng; (5) Nhu cầu được thể hiện bản thân

Một số nghiên cứu có đề tài liên quan đến tạo động cơ làm việc cho ngườilao động: “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân

hàng TMCP Á Châu, chi nhánh Huế” của Nguyễn Khắc Hoàn 2010 trên Tạp chí

khoa học Đại học Huế, số 60 Nghiên cứu này chọn đối tượng điều tra đi sâu vào

bộ phận nhân viên văn phòng, với cỡ mẫu tương đối nhỏ là 32 mẫu Kết quả điềutra chỉ ra 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàngnày 5 yếu tố này gồm có: (1) Môi trường làm việc; (2) Lương bổng và phúc lợi;(3) Cách bố trí công việc; (4) Hứng thú trong công việc; (5) Triển vọng pháttriển Cả 5 yếu tố này đều có ảnh hưởng mạnh đến nhân viên của ngân hàng vànhân viên phòng kinh doanh có sự ảnh hưởng mạnh nhất từ các yếu tố này

Ngoài ra, đề tài cũng tham khảo nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng tới việcđộng viên nhân viên tại Công ty dịch vụ công ích Quận 10, thành phố Hồ Chí

Minh” của Nguyễn Thị Thu Trang,2013 (Tạp chí Khoa học Xã hội và Nhân văn.

Số 8).Trong nghiên cứu của mình, tác giả đã khái quát lại các công trình nghiên

cứu trên thế giới có liên quan đến động lực làm việc của nhân viên như: Nghiêncứu của Kenneth S Kovach năm 1987 đưa ra mô hình mười yếu tố động viênnhân viên và Nghiên cứu của Janet Cheng Lian Chew năm 2004 về “Ảnh hưởngcủa quản trị tài nguyên nhân sự trong việc giữ lại các nhân viên chủ chốt của các

tổ chức ở Úc”, một nghiên cứu kinh nghiệm cho rằng động viên nhân viên phụthuộc vào hành vi lãnh đạo, quan hệ nơi làm việc, văn hóa và cấu trúc công ty,môi trường làm việc Dựa trên các lý thuyết về động viên và các mô hình nghiêncứu được tham khảo, Th.S Nguyễn Thị Thu Trang đã đề xuất mô hình nghiên cứu

về các yếu tố động viên người lao động cho Công ty Dịch vụ Công ích Quận 10như sau: (1) Lương bổng và đãi ngộ, (2) Cơ hội đào tạo và phát triển, (3) Điềukiện làm việc, (4) Lãnh đạo, (5) Văn hóa công ty, (6) Sự ổn định trong công việc,(7) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (8)Đặc điểm công việc

Kết quả rút ra được từ nghiên cứu cho thấy trong tám yếu tố được đề xuấtthì chỉ có 4 yếu tố tác động có ý nghĩa và phù hợp với thực tế đối với động viêncủa nhân viên tại khách sạn Mường Thanh Grand Quảng Nam, bao gồm:(1)lương bổng và đãi ngộ tài chính, (2) cơ hội đào tạo và phát triển, (3) phong cáchlãnh đạo, (4) mối quan hệ với đồng nghiệp

Nghiên cứu “Những nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viêntrong khách sạn” của nhóm tác giả Lưu Thị Bích Ngọc, Lưu Hoàng Mai, LưuTrọng Tuấn, Nguyễn Thị Kim Ngân, Trương Thị Ngọc Trâm, Nguyễn Thị Thu

Thảo, Lê Thanh Dung, 2013(Tạp chí khoa học ĐHSP TPHCM, số 49 ) sử dụng

mô hình nghiên cứu được đề xuất từ thuyết hai nhân tố của Herzberg của Hong và Waheed 2011 Nhóm tác giả đã sử dụng 11 biến quan sát về động lựclàm việc đó là: (1) Bản chất công việc, (2) Thăng tiến, (3) Thành đạt, (4) Điềukiện làm việc, (5) Công việc ổn định, (6) Quan hệ với cấp trên, (7) Tiền, (8)Quan hệ với đồng nghiệp, (9) Chính sách công ty, (10) Phát triển nghề nghiệp,(11) Sự công nhận

Teck-Kết quả cho thấy rằng chỉ có 4 trong số 11 biến động lực có sự tác độngđáng kể đối với nhân viên làm việc trong các khách sạn từ ba đến năm sao tại TP

Hồ Chí Minh Các phân tích chứng minh rằng nhân tố tác động đến động lực làmviệc của các nhân viên trong khách sạn đó là: mối quan hệ với cấp trên, phát triểnnghề nghiệp, điều kiện làm việc, bản chất công việc.

Đề tài nghiên cứu luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế về “Nghiên cứu độnglực làm việc của người lao động tại khách sạn Hương Giang” của tác giả TrầnNgọc Quyền nghiên cứu chỉ ra 6 yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhânviên:(1) Phong cách lãnh đạo và đào tạo,(2) Điều kiện làm việc, (3) Đặc điểmcông việc, (4) Cơ hội thăng tiến, (5) Chính sách lương thưởng, (6) Kỷ luật

Chính vì thế, đề tài này tôi xin được phép được kế thừa từ những nghiêncứu của tác giả Trần Ngọc Quyền, và nghiên cứu “Những nhân tố tác động đếnđộng lực làm việc của nhân viên trong khách sạn” của nhóm tác giả Lưu ThịBích Ngọc, Lưu Hoàng Mai, Lưu Trọng Tuấn, Nguyễn Thị Kim Ngân, TrươngThị Ngọc Trâm, Nguyễn Thị Thu Thảo, Lê Thanh Dung, ngoài ra đề tài cũngtham khảo nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng tới việc động viên nhân viên tạiCông ty dịch vụ công ích Quận 10, thành phố Hồ Chí Minh” của Th.S NguyễnThị Thu Trang (2013) Dựa vào điều kiện nghiên cứu thực tế tại khách sạnMường Thanh Quảng Nam để đưa ra mô hình đề xuất nghiên cứu như sau:

Sơ đồ 1.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Động lực làm việc

Môi trường làm việc

Mối quan hệ với đồng nghiệp

Lương thưởng và phúc lợi

Phong cách lãnh đạo

Đặc điểm công việc

Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Kỷ luật làm việc

Trong đó:

Môi trường làm việc

- Môi trường làm việc được hiểu như là một khái niệm rộng bao gồm tất cảnhững gì liên quan, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và sự phát triển, nâng caonăng lực thực hiện công việc của nhân viên Môi trường làm việc bao gồm: cơ sởvật chất, trang thiết bị phục vụ công việc, các yếu tố thời gian, không gian làmviệc… trong một doanh nghiệp, tổ chức

- Xây dựng môi trường làm việc tốt là một trong những nội dung hàng đầu

mà cơ quan, doanh nghiệp phải quan tâm thực hiện Có môi trường làm việc tốtthì mỗi nhân viên mới có điều kiện làm việc tốt, phát huy được khả năng củamình, chung sức thực hiện nhiệm vụ của doanh nghiệp

- Để đo lường mức độ đáp ứng nhân tố động cơ liên quan đến môi trườnglàm việc, cần đánh giá các tiêu chí sau:

+ Sự đáp ứng về phương tiện trang thiết bị

+Sự đáp ứng về không gian làm việc

+Sự đáp ứng về thời gian làm việc

Mối quan hệ với đồng nghiệp: Mối quan hệ đồng nghiệp không phải chỉ

là những câu nói, cử chỉ mang tính chất xã giao mà phải dựa trên sự hợp tác, thúcđẩy cùng hướng tới mục tiêu chung Mọi nhân viên trong doanh nghiệp phải cótinh thần cởi mở, hợp tác với các đồng nghiệp, biết chia sẻ và học hỏi kinhnghiệm lẫn nhau để có được sự phối hợp ăn ý để đạt kết quả tốt nhất trong côngviệc Chỉ khi đó doanh nghiệp mới xây dựng được mối quan hệ tin cậy trong nội

bộ Một tập thể nhân viên đoàn kết thì mới cùng nhau làm việc hiệu quả, mỗinhân viên sẽ phát huy được khả năng của mình, chung sức xây dựng doanhnghiệp vững mạnh

 Lương thưởng và phúc lợi:

- Tiền lương, thưởng và phúc lợi không phải là động cơ duy nhất khích lệnhân viên làm việc cũng như tạo ra sự hài lòng của nhân viên Nhưng đó lại lànguồn thu nhập chính để nhân viên trang trải cuộc sống và yên tâm thực hiệncông việc của mình

- Một nhân viên xác định động cơ làm việc của mình liên quan đến lươngthưởng và phúc lợi nghĩa là nhân viên đó mong muốn có một hệ thống phân phốithu nhập bao gồm tiền lương, cách thức trả lương, thưởng và các chế độ khác phùhợp với điều kiện thị trường hiện tại cũng như yêu cầu và tính chất công việc đặt

ra Phân phối thu nhập được xem là công bằng dựa trên nhu cầu của công việc,cấp độ kĩ năng của cá nhân Trong quá trình làm việc, nhân viên sẽ tự tính ra một

hệ số gọi là hệ số công bằng Mẫu số là hiệu quả công việc cộng với khả nănglàm việc, bao gồm: kiến thức, khả năng, kinh nghiệm và mức độ đóng góp của họcho doanh nghiệp Khi nhân viên cảm thấy hệ số này nhỏ hơn một hay nhỏ hơnnhiều đồng nghiệp khác thì họ sẽ cảm thấy khó chịu và không hài lòng với lãnhđạo, kèm theo đó là không có động cơ làm việc

- Chính sách phân phối thu nhập bao gồm:

+ Chính sách lương bổng là chính sách kích thích, động viên người laođộng nhằm duy trì, củng cố và phát triển lực lượng lao động làm việc lâu dài vớidoanh nghiệp Đây là một chính sách linh động tùy vào hoàn cảnh xã hội, với khảnăng của doanh nghiệp nên chúng ta không thể và cũng không nên áp dụng côngthức tính lương một cách máy móc mà tùy vào từng doanh nghiệp cụ thể

+ Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính.Phúc lợi bao gồm hai thành phần chính: phúc lợi theo quy định của pháp luật vàphúc lợi do các doanh nghiệp tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích, độngviên nhân viên làm việc và một phần nhằm duy trì, lôi cuốn người tài về làm việccho doanh nghiệp Phúc lợi của doanh nghiệp bao gồm: bảo hiểm xã hội, bảohiểm y tế, lương hưu, nghỉ lễ, nghỉphép, …

- Nói tóm lại, vấn đề đặt ra với các nhà quản trị là cần đặt các yếu tố này trongmối liên hệ với năng suất lao động của từng bộ phận và của toàn doanh nghiệp, vừatạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp vừa tạo động lực làm việc cho nhân viên

- Đánh giá nhân tố liên quan đến lương thưởng và phúc lợi dựa trên nhữngtiêu chí sau:

+ Sự đáp ứng về thời hạn, cách thức và mức độ thỏa đáng trong việc chi trả lương + Sự đáp ứng về các chính sách khen thưởng và phúc lợi

Phong cách lãnh đạo: Khả năng lãnh đạo, phong cách lãnh đạo có ảnhhưởng đến động lực làm việc của người lao động Người lao động sẽ cảm thấythỏa mãn với một người lãnh đạo thân thiết, biết lắng nghe và quan tâm tới lợiích của họ Nhân viên sẽ thấy rằng mình luôn được tôn trọng và tin cậy, là mộtthành viên quan trọng của tổ chức, đồng thời nhân viên nhận được sự hỗ trợ củacấp trên trong việc giải quyết các khó khăn, ngoài ra lãnh đạo còn luôn khônkhéo, tế nhị khi cần phê bình nhân viên.

Đặc điểm công việc : Theo Hackman và G.Oldman (1974) một côngviệc sẽ mang đến cho người lao động sự thỏa mãn chung và tạo được hiệu quảcông việc tốt Để có được sự thỏa mãn, người lao động cần được làm một côngviệc phù hợp với năng lực của họ Một công việc phù hợp với năng lực thể hiện

sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc và tạo cơ hội để sử dụng, phát huycác kỷ năng, năng lực cá nhân

Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Nhóm động cơ này liên quan đến những kìvọng của nhân viên về điều kiện học hỏi, được tiếp sức mạnh làm việc từ banlãnh đạo thông qua việc truyền đạt sứ mệnh và nhiệm vụ của tổ chức, được đàotạo và đánh giá đúng kết quả mình làm Đồng thời đối với những nhân viên mộtkhi đã được đáp ứng những nhu cầu về lương, môi trường làm việc thì cơ hộiphát triển nghề nghiệp và thăng tiến trong công việc là mục tiêu để họ làm việc.Điều này cũng đồng nghĩa với việc người lãnh đạo phải hiểu về nhân viên củamình để đưa ra những quyết định hợp lí Quyết định đó phải đảm bảo sự côngbằng, kích thích được động cơ làm việc của nhân viên Đánh giá nhân tố động cơliên quan đến cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến dựa trên các tiêu chí:

- Sự đáp ứng về đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ tại nơi làm việc.

- Sự đáp ứng về mức độ rõ ràng trong tiêu chuẩn và cơ hội thăng tiến.

Kỷ luật làm việc: Kỷ luật làm việc là những quy định của công ty đối vớinhân viên trong việc thực hiện các nội quy làm việc tại công ty Việc đưa ra cáchình thức kỷ luật một mặt là để xử phạt nhân viên vi phạm, mặt khác tạo chonhân viên tính ý thức hơn trong công việc