Nghiên cứu động cơ làm việc của nhân viên tại khách sạn mercure banahills french village

Trong số đó, khách sạn Mercure Banahills French Village là một khách sạn 4 sao, hiện đangkinh doanh hoạt động tại Bà Nà Hills của công ty cổ phần dịch vụ cáp treo Bà Nàthuộc tập đoàn Sun

LỜI CẢM ƠN

Để chuyên đề này đạt kết quả tốt, tôi đã nhận được rất nhiều sự quan tâm, hỗ trợ và giúp đỡ quý giá từ nhiều phía, để từ đó giúp tôi có thể hoàn thành được đề tài “Nghiên cứu động cơ làm việc của nhân viên tại khách sạn Mercure Banahills French Village” của mình.

Trước tiên, tôi xin gửi lời chào, lời chúc và lời cảm ơn sâu sắc nhất đến Ban giám hiệu Khoa Du Lịch – Đại học Huế, cùng toàn thể quý thầy cô giáo trong Khoa đã luôn dạy dỗ tận tình và truyền đạt những kinh nghiệm, những bài học hay, những kiến thức quý báu cho tôi trong suốt chặng đường

4 năm đại học.

Để có kết quả ngày hôm nay, tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành nhất đến thầy giáo - ThS Lê Minh Tuấn, đã quan tâm, giúp đỡ tận tình và hướng dẫn tôi hoàn thành chuyên đề này trong thời gian qua.

Và cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo, quý doanh nghiệp đã hỗ trợ tôi trong công tác thực tập cũng như cũng cấp dữ liệu cần thiết để tôi có thể hoàn thành được đề tài nghiên cứu này.

Tuy đã có nhiều cố gắng nhưng do kiến thức, kinh nghiệm và thời gian hạn chế nên chuyên đề còn những thiếu sót không tránh khỏi Kính mong quý thầy chỉ bảo và đóng góp ý kiến để tôi có điều kiện bổ sung và nâng cao kiến thức cho mình cũng như đề tài được hoàn thiện hơn.

Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn và kính chúc quý thầy cô cùng các anh chị sức khỏe!

Huế, tháng 5 năm 2019 Sinh viên thực hiện

Võ Thị Đức Kiều

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng đề tài này là do chính tôi thực hiện, các số liệu thu thập

và kết quả phân tích trong đề tài là trung thực, đề tài không trùng với bất kỳ đề tàinghiên cứu khoa học nào

Huế, ngày… tháng… năm 2019

Sinh viên thực hiện

Võ Thị Đức Kiều

MỤC LỤC

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng nghiên cứu và Phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Cấu trúc đề tài 6

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 7

Chương I: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 7

1 Cơ sở lý luận 7

1.1 Các khái niệm liên quan 7

1.1.1 Động cơ 7

1.1.2 Các vấn đề liên quan đến kinh doanh khách sạn 9

1.1.2.1 Khái niệm về khách sạn và kinh doanh khách sạn 9

1.1.3 Các nhóm nhân tố động cơ làm việc chính của nhân viên 13

1.1.4 Các học thuyết liên quan đến động cơ làm việc 16

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ VỀ ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC 20

CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN MERCURE BANAHILLS FRENCH VILLAGE 20

1.Tổng quan về khách sạn Mercure Banahills French Village 20

1.1 Giới thiệu chung 20

1.2 Bộ máy tổ chức – Ban lãnh đạo 20

1.3 Quá trình hình thành và phát triển 20

1.4 Hoạt động kinh doanh của khách sạn 21

1.5 Tình hình lao động của khách sạn qua 3 năm 2016 – 2018, cụ thể: 30

1.5.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn qua 3 năm 2016 – 2018 .32 2 Kết quả nghiên cứu: 34

2.1 Thông tin mẫu điều tra 34

2.1.1 Hình thức nhân viên được nhận vào làm việc tại khách sạn 38 2.1.2 Lý do nhân viên chọn làm việc tại khách sạn Mercure Banahills Village .38

2.1.3 Mức độ hài lòng về công việc của nhân viên 39

3 Ý kiến nhằm nâng cao hiêụ quả làm việc của nhân viên tại khách sạn 40

2.1.4 Đánh giá của nhân viên về mức độ đáp ứng của các nhân tố đến động cơ làm việc của nhân viên 41

2.1.5 Sự hài lòng của nhân viên về mức độ đáp ứng của các nhân tố động cơ tại khách sạn 64

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN MERCURE BANAHILLS FRENCH VILLAGE 69

1.1.Giải pháp chung 69

1.2.Giải pháp cụ thể 69

1.2.1.Giải pháp về môi trường làm việc 70

1.2.2.Giải pháp về mối quan hệ với quản lý và đồng nghiệp 70

1.2.3.Giải pháp về lương thưởng và chính sách phúc lợi 71

1.2.4.Giải pháp về bố trí sắp xếp công việc 72

1.2.5.Giải pháp về sự công nhận đóng góp cá nhân 72

1.2.6.Giải pháp về sự phát triển và thăng tiến trong công việc 72

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 74

1 Kết luận 74

1.1 Về đóng góp và kết quả nghiên cứu của đề tài 74

1.2 Về hạn chế của đề tài 74

1.3 Kiến nghị 75

1.3.1 Đối với Cơ quan quản lý, chính quyền sở tại 75

1.3.2 Đối với khách sạn Mercure Banahills French Village 76

TÀI LIỆU THAM KHẢO 77

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Tình hình lao động của khách sạn từ 2016 – 2018 30

Bảng 1.2: Tình hình lao động từng bộ phận của khách sạn năm 2018 31

Bảng 1.3: Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2016-2018 32

Bảng 1.4: Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn (2016 – 2018) 32

Bảng 1.5: Quy mô, cơ cấu doanh thu theo từng loại dịch vụ ( 2016 – 2018) 33

Bảng 1: Đặc điểm của đối tượng điều tra 35

Bảng 2: Hệ số cronbach’s alpha về mức độ đáp ứng của các nhân tố đến động cơ làm việc của nhân viên 41

Bảng 3: Mức độ đánh giá của nhân viên đối với nhóm môi trường làm việc 44

Bảng 4: Mức độ đánh giá của nhân viên đối với nhóm mối quan hệ đồng nghiệp và cấp trên 45

Bảng 5: Mức độ đánh giá của nhân viên đối với nhóm chế độ 46

lương thưởng và phúc lợi 46

Bảng 6: Mức độ đánh giá của nhân viên đối với nhóm sự công nhận đóng góp cá nhân 46

Bảng 7: Mức độ đánh giá của nhân viên đối với nhóm bố trí sắp xếp công việc 47

Bảng 8: Mức độ đánh giá của nhân viên đối với nhóm cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến 48

Bảng 9: Kiểm định Anova sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên đối với nhóm môi trường làm việc 49

Bảng 10: Kiểm định Anova sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên đối với nhóm mối quan hệ đồng nghiệp và cấp trên 51

Bảng 11: Kiểm định Anova sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên đối với nhóm chế độ lương thưởng và phúc lợi 54

Bảng 12: Kiểm định Anova sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên đối với nhóm công nhận đóng góp cá nhân 56

Bảng 13: Kiểm định Anova sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên đối với nhóm bố trí sắp xếp công việc 60

Bảng 14: Kiểm định Anova sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên đối với nhóm cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến 62

Bảng 15: Hệ số Cronbach’s Alpha về mức độ đáp ứng của các nhân tố động cơ tại khách sạn 64

Bảng 16: Mức độ đánh giá của nhân viên về sự hài lòng về mức độ đáp ứng của các nhân tố động cơ tại khách sạn 65

Bảng 17: Kiểm định Anova sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên về sự hài lòng về mức độ đáp ứng của các nhân tố động cơ tại khách sạn 66

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Trong lịch sử nhân loại, du lịch đã được ghi nhận như là một sở thích, mộthoạt động nghỉ ngơi tích cực của con người Ngày nay, du lịch đã trở thành một nhucầu không thể thiếu được trong đời sống văn hóa, xã hội ở các nước Về mặt kinh

tế, du lịch đã trở thành một trong những ngành kinh tế quan trọng của nhiều nướccông nghiệp phát triển Sự phát triển mạnh mẽ của ngành du lịch đã kéo theo hàngloạt sự ra đời của các khu resort, khu nghỉ mát vui chơi giải trí,…Tổng cục Du lịchcho thấy, năm 2018, khách và tổng thu từ khách du lịch tiếp tục tăng trưởng mạnh.Theo đó, du lịch Việt Nam ước đón 15,6 triệu lượt khách quốc tế, phục vụ trên 80triệu lượt khách nội địa, tổng thu từ khách du lịch đạt hơn 620.000 tỷ đồng, và hiệntại đã có tổng cộng khoảng 32.000 phòng khách sạn 5 sao, 31.000 phòng khách sạn

4 sao và 33.000 phòng khách sạn 3 sao trên toàn quốc Qua đó, phòng khách sạn từ3-5 sao đã có những bước phát triển nhanh, mạnh và sắp chạm mốc 100.000 phòng.Như vậy, nhu cầu nghỉ dưỡng, lưu trú sẽ tiếp tục tăng cao, tạo điều kiện thuận lợi để

mở rộng kinh doanh khách sạn Chính điều này đã tạo nên áp lực cạnh tranh rất lớntrong hoạt động kinh doanh du lịch dịch vụ, đặc biệt là đối với các doanh nghiệpkinh doanh trong lĩnh vực lưu trú

Được biết đến là thành phố rất nổi tiếng của Việt Nam, Đà Nẵng trở thànhđiểm đến hấp dẫn của du khách cả trong nước và quốc tế Chính điều này đã khiếncho hoạt động kinh doanh dịch vụ du lịch, đặc biệt là hoạt động kinh doanh kháchsạn, cung cấp dịch vụ lưu trú trên địa bàn thành phố phát triển mạnh mẽ khôngnhững về số lượng mà còn cả về chất lượng Và cũng từ đây hoạt động kinh doanhtrong lĩnh vực này cũng trở nên có sự cạnh tranh gây gắt Khách sạn ngày mọc lênngày càng nhiều, tiêu chuẩn ngày càng cao, vì vậy mỗi khách sạn cần có nhữngđiểm khác biệt để xây dựng hình ảnh của mình trong tâm trí của du khách Trong số

đó, khách sạn Mercure Banahills French Village là một khách sạn 4 sao, hiện đangkinh doanh hoạt động tại Bà Nà Hills của công ty cổ phần dịch vụ cáp treo Bà Nàthuộc tập đoàn Sungroup, với sự phát triển mạnh mẽ và nhu cầu cao khiến kháchsạn cũng gặp không ít khó khăn trong việc cạnh tranh với các khách sạn cùng cấp

hạn khác cùng nằm trên địa bàn thành phố như Vinpearl Condotel Riverfront DaNang, Hilton Da Nang, Eden Hotel Da Nang, Ngoài ra, còn rất nhiều khách sạnnhỏ lẻ, các dịch vụ lưu trú khác cũng phát triển mạnh mẽ, tạo điều kiện thuận lợinhất cho lựa chọn và mục đích của du khách khi đến với Đà Nẵng và tham quan Bà

Nà Hills Vì vậy, để định vị và nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, kháchsạn cần tạo ra những sản phẩm dịch vụ chất lượng, uy tín và tạo được sự thiện cảmvới khách hàng Và tất nhiên tất cả những điều này đều xuất phát từ đội ngũ nhânviên của khách sạn - những con người đóng vai trò quan trọng trong việc kinhdoanh của khách sạn Họ nên được quan tâm nhất vì thường gắn liền với chất lượngdịch vụ, chất lượng phục vụ, là người thay mặt cho hãng dịch vụ trong quan hệ trựctiếp với khách hàng, tôn tạo hình ảnh, uy tín của khách sạn Những điều đó phụthuộc vào các chính sách mà khách sạn đãi ngộ đối với nhân viên của mình, tạođược những động cơ làm việc tích cực thì họ cũng sẽ giúp khách sạn tạo ra nhữngdịch vụ tốt làm hài lòng du khách và tạo được sự thân thiện với khách hàng Thôngqua đó, khách sạn sẽ có những mối quan hệ tốt đẹp, thân thiện giữ chân được kháchhàng của mình

Xuất phát từ những lý do trên, tôi đã chọn đề tài “Nghiên cứu động cơ làmviệc của nhân viên tại khách sạn Mercure Banahills French Village” làm đề tàichuyên đề tốt nghiệp của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

a Mục tiêu tổng quát

Đề tài nghiên cứu về động cơ làm việc của nhân viên tại khách sạn MercureBanahills French Village Từ đó, đề xuất một số kiến nghị nhằm nâng cao động cơlàm việc cho nhân viên tại khách sạn Mercure Banahills French Village

b Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về du lịch, kinh doanh khách sạn, động cơ làmviệc và các nhân tố tác động đến động cơ làm việc của nhân viên của một công ty,doanh nghiệp

- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc và mức độ ảnhhưởng của chúng đến động cơ làm việc của nhân viên tại khách sạn MercureBanahills French Village

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động cơ làm việc cho nhân viênMercure Banahills French Village.

3 Đối tượng nghiên cứu và Phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Động cơ làm việc của nhân viên tại khách sạnMercure Banahills French Village

Đối tượng điều tra: cán bộ nhân viên, quản lý đang làm việc tại khách sạnMercure Banahills French Village

b Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về thời gian: đề tài được thực hiện từ tháng 1 đến tháng 4 năm 2019

- Phạm vi về không gian: tại khách sạn Mercure Banahills French Village, Bà

Nà Hills, Đà Nẵng, Việt Nam

4 Phương pháp nghiên cứu

c Phương pháp thu thập dữ liệu

- Mục tiêu: Nghiên cứu này được tiến hành nhằm kiểm định lại các thang đotrong mô hình nghiên cứu, là bước phân tích dữ liệu thu thập được thông qua phiếuthăm dò mà tác giả gửi cho nhân viên để xác định tính logic, sự tương quan của cácnhân tố với nhau để từ đó đưa ra những nhận xét và nhận định về kết quả nghiên cứu

- Quy trình thực hiện bao gồm các bước sau:

• Xây dựng bảng câu hỏi cần thiết cho phiếu điều tra

• Xác định mẫu của nghiên cứu

• Phát phiếu điều tra

• Thu nhận lại phiếu và thông tin phản hồi

• Tiến hành phân tích, mã hóa và xử lý thông tin thông qua công cụ hỗ trợ làSPSS 22.0 theo trình tự: thống kê mô tả, phân tích độ tin cậy của thang đo thôngqua hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, kiểm địnhIndependent – sample T – test, One – way ANOVA

d Thiết kế bảng hỏi

- Mục tiêu: Bảng hỏi được thiết kế nhằm đo lường mức độ đánh giá của nhânviên về sự đáp ứng các nhân tố động cơ làm việc của khách sạn, đo lường mức độđánh giá của nhân viên đối với các nhóm nhân tố động cơ làm việc

- Nội dung: Các thông tin cần thu thập trong bảng hỏi:

+ Đánh giá của nhân viên về sự đáp ứng các nhân tố động cơ làm việc

+ Sự hài lòng của nhân viên với khả năng đáp ứng của các nhóm nhân tố đó.+ Nhân viên có hài lòng với công việc hiện tại không?

+ Nhân viên có ý định gắn bó lâu dài với công việc hiện tại ở doanh nghiệp hay không?+ Những đề xuất, đóng góp để cải thiện chất lượng làm việc tại doanh nghiệp.+ Ngoài ra còn thu thập thông tin cá nhân của nhân viên có liên quan nhưtuổi, giới tính, trình độ học vấn, thu nhập,

Thang đo được sử dụng chủ yếu là thang đo Likert 5 mức độ, tương ứng từ 1(rất không quan trọng/ hoàn toàn không đồng ý/ rất không hài lòng) đến 5 (rất quantrọng/ hoàn toàn đồng ý/ rất hài lòng) Ngoài ra còn sử dụng một số thang đo kháctrong phần khảo sát thông tin cá nhân

e Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu:

Thống kê mô tả:

Phương pháp này được sử dụng để thống kê, mô tả về thông tin chung và cácthông tin cá nhân của nhân viên trong đánh giá về mức độ ảnh hưởng những nhân tốđộng cơ làm việc đến nhân viên tại khách sạn Thống kê số liệu về tổng số nhânviên theo các yếu tố độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn, bộ phận làm việc, chức vụ,thu nhập, số năm làm việc, và mô tả cụ thể thông qua bảng số liệu sau khi đượcthống kê

Đánh giá độ tin cậy của thang đo:

Độ tin cậy của thang đo được đánh giá thông qua hệ số Cronbach’s Alphanhằm kiểm định thống kê về mức độ nhất quán nội tại của các biến đo lường chomột thang đo Vì vậy, hệ số này chỉ được sử dụng để đo lường độ tin cạy của thang

đo (từ 3 biến trở lên).Hệ số Cronbach’s Alpha có giá trị từ 0.8 trở lên là thang đotốt, từ 0.7 – 0.8 là sử dụng được (Trọng & Ngọc 2008)

Tuy nhiên, hệ số này chỉ cho biết sự liên kết giữa các biến đo lường màkhông cho biết cần loại bỏ và giữ lại biến nào Do đó, bên cạnh hệ số Cronbach’sAlpha người ta còn sử dụng hệ số tương quan biến tổng, hệ số tương quan này giúploại bỏ những biến có hệ số tương quan biến tổng < 0.3

Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phương pháp này dùng để tóm tắt và rút gọn cá biến quan sát thành nhữngnhân tố chính để thực hiện những phân tích và kiểm định tiếp theo Các nhóm nhân

tố mới này có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng đầy đủ thông tin các biến quan sátban đầu Các chỉ tiêu sử dụng trong phân tích EFA bao gồm:

- Hệ số KMO và tiêu chuẩn Bartlett dùng để đánh giá sự thích hợp của phépphân tích nhân tố khám phá EFA Hệ số KMO nằm trong khoảng giữa từ 0.5 đến 1

là thích hợp và Sig < 0.5, thì phân tích nhân tố phù hợp với dữ liệu và đủ khả năngphân tích nhân tố EFA

- Chỉ số Eigenvalue và chỉ số Cumulative (%) là hai tiêu chuẩn để rút tríchnhân tố, các nhân tố có Eigenvalue > 1 sẽ được chấp nhận giữ lại khi tổngCumulative ≥ 50% Tuy nhiên những chỉ số này còn phụ thuộc vào phương pháptrích và phép xoay nhân tố, cụ thể ở nghiên cứu này là phương pháp trích Pricipalcomponents và phép xoay Varimax

- Hệ số tải nhân tố (Factor loadings) biểu thị mối quan hệ tương quan giữacác biến với các nhân tố, dùng để đánh giá mức ý nghĩa của EFA.Trong nghiên cứunày, hệ số Factor loadings sẽ được chọn ở mức > 0.5 do cỡ mẫu của nghiên cứu là

120, là mức được xem là có ý nghĩa thực tiễn Trường hợp các biến có hệ số tảikhông thỏa mãn điều kiện hoặc nằm ở nhiều hơn 1 nhân tố nhưng chênh lệch nhaukhông quá 0.3 thì các biến đó sẽ bị loại và các biến còn lại sẽ được chạy xoay nhân

tố lần 2

Kiểm định

- Kiểm định sự khác biệt về giới tính trong đánh giá về các nhân tố ảnhhưởng đến động cơ làm việc của nhân viên, kiểm định này dùng để xem xét có sựkhác nhau hay không trong việc đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làmviệc của nhân viên giữa nhân viên nam và nữ Kết quả kiểm định này cho ra hai giátrị Sig thể hiện kiểm định sự đồng nhất về phương sai và kiểm định giá trị trungbình Ở kết quả kiểm định phương sai (kiểm định F) nếu Sig > α thì phương sai củahai mẫu độc lập là đồng nhất, ngược lại nếu Sig < α thì phương sai của hai mẫu độclập là không đồng nhất Kết quả kiểm định phương sai thể hiện ở hàng nào thì đọckết quả kiểm định giá trị trung bình ở hàng đó Nếu Sig (kiểm định t) > α thì không

có sự khác biệt trong đánh giá giữa nhân viên nam và nữ về các nhân tố ảnh hưởngđến động cơ làm việc

- Kiểm định ANOVA là kiểm định có sự khác biệt hay không trong đánh giácủa nhân viên về mức độ đáp ứng các nhân tố động cơ làm việc theo các yếu tố độtuổi, trình độ học vấn, bộ phận làm việc, chức vụ, thu nhập, số năm làm việc Kiểmđịnh này dùng để so sánh giá trị trung bình của nhiều nhóm tổng thể khác nhau, kếtquả cuối cùng được chấp nhận khi giá trị của kiểm định Levene > α Kết quả củabảng ANOVA cho ra giá trị cuối cùng, nếu Sig > α không có sự khác biệt có ýnghĩa trong đánh giá của nhân viên, ngược lại nếu Sig < α thì có sự khác biệt trongđánh giá của nhân viên về mức độ đáp ứng các nhân tố động cơ làm việc theo cácyếu tố cụ thể

5 Cấu trúc đề tài

Phần I: ĐẶT VẤN ĐỀ

Phần II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Đánh giá về động cơ làm việc của nhân viên tại khách sạnMercure Banahills French Village

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao động cơ làm việc của nhân viên tạikhách sạn Mercure Banahills French Village

Phần III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương I: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Theo Stephen Worchel và Wayne Shebilsue, “Các nhà tâm lý học đã sử dụngthuật ngữ động cơ (motive) để mô tả tình huống cung cấp năng lượng và hướng dẫnhành vi của các tổ chức Động cơ thúc đẩy (motivation) giải thích tại sao một cơ thểlại hành động theo một cách nhất định tại một thời điểm nhất định” [16, tr 362]

Theo Abraham Maslow cũng đề cập đến động cơ Maslow cho rằng, gốc rễcủa động cơ là nhu cầu Trong quá trình phát triển cá nhân các nhu cầu đó tạo nênmột kiểu dạng tháp, có thứ bậc Tuy nhiên việc đề cập đến nguyên nhân phát sinhđộng cơ và mức độ phân thứ bậc của ông rất đáng nghi ngờ Tháp nhu cầu củaMaslow bao gồm cả những nhu cầu có nguồn gốc sinh học và xã hội tương ứng vớimột hệ thống động cơ Thế nhưng, đặc điểm của các múc độ nêu trên hết sức vôđịnh hình Điều đó nảy sinh do Maslow đưa ra nhu cầu của một cá nhân trừu tượng,tách nó ra khỏi hệ thống quan hệ xã hội, đặt nhu cầu cá nhân nằm ngoài mối liên hệvới xã hội [11]

Theo Torrington, Hall, Taylor và Atkinson’s thì “Động cơ là mong muốn đểđạt được ngoài mong đợi, được thúc đẩy bởi nhân tố bên trong hơn là nhân tố bênngoài và được gắn kết trong một sự phấn đấu liên tục cho sự cải thiện.” [13]

Theo Gibson, Ivancevich, Donnelly đã lập luận rằng “ Động cơ có liên quanđến việc hành vi bắt đầu như thế nào, là được tiếp sinh lực, được duy trì, đượchướng dẫn, được dừng lại và những loại phản ứng chủ quan là hiện tại trong tổ chứctrong khi tất cả những điều này đang xảy ra.” [15]

Động cơ là quá trình tâm lý mà cho ra mục đích hành vi, hướng và khuynhhướng cư xử một cách có mục đích để đạt được những nhu cầu cụ thể mà chưa đápứng được, một nhu cầu chưa thỏa mãn và ý chí để đạt được (Kreitner,1995) ;(Buford, Bedeian và Linder,1995) ; (Higgins,1994) [17]

Với các nhà nghiên cứu về động cơ tại Việt Nam như Nguyễn Quang Uẩncho rằng , động cơ theo nghĩa rộng nhất được hiểu là: Cái thúc đẩy con người nhằmthỏa mãn nhu cầu, là cái nảy sinh tính tích cực và quy định xu hướng của tính tíchcực đó Động cơ là động lực kích thích trực tiếp, là nguyên nhân trực tiếp của hành

vi [3, tr 206]

Theo Vũ Dũng động cơ là: Cái thúc đẩy hành động, gắn liền với việc thỏamãn những nhu cầu của chủ thể, là toàn bộ điều kiện bên trong và bên ngoài có khảnăng khơi dậy tính tích cực, và xác định xu hướng của nó [7, tr 67]

Tóm lại, từ những định nghĩa được nêu trên, có thể rút ra được khái niệmngắn gọn về động cơ: “Động cơ chính là những gì thúc đẩy con người hành động đểđạt được những mục tiêu cụ thể và thỏa mãn những nhu cầu, kỳ vọng của họ.”

b Phân loại

Stephen Worchel và Wayne Shebilsue cho rằng, động cơ có thể phân thành 2loại: Động cơ nguyên thủy (primary motive) và động cơ xã hội (social motive).Động cơ nguyên thủy có liên quan đến nhu cầu sinh học của con người Các động

cơ này không phải học, giống nhau ở tất cả các động vật và có ý nghĩa rất quantrọng cho việc tồn tại của một cơ thể hay một loài Đói, khát, nhu cầu về không khí,nghỉ ngơi, ham muốn về tình dục được xếp vào loại này Động cơ xã hội xuất phát

từ học tập và giao tiếp xã hội Nhu cầu xác nhập, gây gổ hiếu chiến và thành quảđược xếp vào nhóm động cơ này [16, tr.362]

Theo Nguyễn Quang Uẩn (2003), có rất nhiều cách phân loại động cơ: “Động

cơ ham thích và động cơ nghĩa vụ; động cơ quá trình và động cơ kết quả; động cơ gần

và động cơ xa; động cơ cá nhân, động cơ xã hội và động cơ làm việc; động cơ bêntrong và động cơ bên ngoài; động cơ tạo ý và động cơ kích thích” [3, tr.207]

Theo tác giả Phạm Minh Hạc, động cơ có hai loại là động cơ gần và động cơ

xa Trong đó, động cơ xa là mục đích chung của hoạt động, động cơ gần là mụcđích bộ phận – mục đích của từng hành động [8, tr.132]

Kết luận: Động cơ là một quá trình tâm lý hết sức phức tạp Do đó, trong

giới hạn về thời gian và nội dung của một bài chuyên đề tốt nghiệp, tác giả không đisâu phân tích các quá trình khơi nguồn kích thích động cơ thực hiện mà chỉ xem xéttrên phương diện làm rõ các nhân tố động cơ thông qua việc nghiên cứu mục tiêu,nhu cầu và sự kỳ vọng của nhân viên làm việc tại đơn vị khách sạn MercureBanahills French Village , trong đó nhấn mạnh đến nhân tố nhu cầu tại nơi làm việc

Qua đó, các yếu tố động cơ làm việc của nhân viên trong bài nghiên cứu nàybao gồm động cơ liên quan đến môi trường làm việc, mối quan hệ giữa đồng nghiệp

và quản lý, chế độ lương hưởng và chính sách phúc lợi, bố trí sắp xếp công việc,tính hấp dẫn của công việc, mức độ được thừa nhận, cơ hội phát triển nghề nghiệp

và thăng tiến Mục đích của nghiên cứu này là làm rõ mức độ quan trọng của nhữngnhân tố đó trong động cơ làm việc của nhân viên, đánh giá mức đáp ứng các yếu tố

đó tại khách sạn, đánh giá mối quan hệ giữa sự đáp ứng và mức độ hài lòng củanhân viên về công việc

Động cơ làm việc:

Theo Clark (1998): “Động cơ làm việc là tiến trình khởi đầu, duy trì hiệusuất của mục tiêu định hướng Nó tiếp năng lượng cho suy nghĩ, cung cấp sự nhiệttình, tô màu cho sự phản ứng lại với cảm xúc tích cực và tiêu cực để làm việc.” [18]

Theo PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và THS Nguyễn Văn Điềm: “Động cơlàm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lựcnhằm hướng đến việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, Động cơ làm việc cá nhân

là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trongmôi trường sống và làm việc của con người.” [18]

1.1.2 Các vấn đề liên quan đến kinh doanh khách sạn

1.1.2.1 Khái niệm về khách sạn và kinh doanh khách sạn

a Khách sạn

Khách sạn là một thuật ngữ được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau Ởmỗi quốc gia khác nhau, tùy thuộc vào sự phát triển về hoạt động kinh doanh khách

sạn của quốc gia đó mà họ có những khái niệm khác nhau Cũng chính vì thế, trênthế giới có rất nhiều khái niệm về cụm từ “khách sạn” này.

Theo nhà nghiên cứu về du lịch và khách sạn Morcel Gotie đã định nghĩarằng: “Khách sạn là nơi lưu trú tạm thời của du khách cùng với các buồng ngủ còn

có nhà hàng với nhiều chủng loại khác nhau” [19]

Theo nhóm tác giả nghiên cứu của Mỹ trong cuốn sách “Welcome toHospitality” đã nói rằng: “Khách sạn là nơi mà bất kỳ ai cũng có thể trả tiền để thuêbuồng ngủ qua đêm ở đó Mỗi buồng ngủ trong đó phải có ít nhất hai phòng nhỏ(phòng ngủ và phòng tắm) Mỗi buồng khách đều phải có giường, điện thoại và vôtuyến Ngoài dịch vụ buồng ngủ có thể có thêm các dịch vụ khác như dịch vụ vậnchuyển hành lý, trung tâm thương mại (với thiết bị photocopy), nhà hàng, quầy bar

và một số dịch vụ giải trí Khách sạn có thể được xây dựng ở gần hoặc bên trongcác khu thương mại, khu du lịch nghĩ dưỡng hoặc các sân bay.” [20]

Tại Việt Nam, theo cuốn sách “Hệ thống các văn bản hiện hành của quản lý

du lịch – Tổng cục du lịch Việt Nam 1997” thì: “Khách sạn du lịch là cơ sở kinhdoanh phục vụ khách du lịch quốc tế và trong nước, đáp ứng nhu cầu về các mặt ăn,nghỉ, vui chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết khác trong phạm vi khách sạn.”

Theo Thông tư số 01/202/TT – TCDL ngày 27/04/2001 của Tổng cục du lịch

về hướng dẫn thực hiện Nghị định số 39/2000/NĐ – CP của Chính phủ về cơ sở lưutrú du lịch ghi rõ: “Khách sạn (Hotel) là công trình kiến trúc được xây dựng độc lập,

có quy mô từ 10 buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trangthiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch” [19]

Ngoài ra, để có thể sử dụng trong học thuật và cũng như nhận biết về kháchsạn ở Việt Nam, Khoa Du Lịch và Khách sạn thuộc trường Đại học Kinh tế QuốcDân đã bổ sung một định nghĩa về khách sạn mang tính khái quát cao: “Khách sạn

là cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú (với đầy đủ tiện nghi), dịch vụ ăn uống, dịch

vụ vui chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết khác cho khách lưu lại qua đêm vàthường được xây dựng tại các điểm du lịch.” [20]

Từ các khái niệm trên, ta có thể thấy tùy thuộc vào điều kiện khác nhau mà

sẽ hiểu Khách sạn theo các khái niệm khác nhau, tóm lại ta có thể hiểu khái niệmkhách sạn như sau: “Khách sạn là một cơ sở lưu trú điển hình được xây dựng tại

một địa điểm nhất định và cung cấp các sản phẩm dịch vụ cho khách hàng nhằm thulại lợi nhuận.”

b Kinh doanh khách sạn

Ngày 29/4/1995 quy chế quản lý lữ hành của Tổng cục du lịch đã công nhậnthuật ngữ kinh doanh khách sạn và nó được hiểu là “làm nhiệm vụ tổ chức việc đóntiếp, phục vụ việc lưu trú ăn uống, vui chơi giải trí, bán hàng cho khách du lịch”

Tuy nhiên, các chuyên gia trong lĩnh vực du lịch thường sử dụng 2 kháiniệm: kinh doanh khách sạn theo nghĩa rộng và nghĩa hẹp

Theo nghĩa rộng, kinh doanh khách sạn là hoạt động cung cấp các dịch

vụ phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống cho khách

Theo nghĩa hẹp, kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo việc phục vụ nhu cầungủ nghỉ cho khách

Ngoài hai nhu cầu chính ăn và ngủ, thì khách đến khách sạn còn có nhu cầu

về hội họp, chữa bệnh, vui chơi giải trí, làm đẹp,…Và để đáp ứng những nhu cầu đóthì trong kinh doanh khách sạn đã có thêm dịch vụ giải trí, thể thao, y tế, chăm sócsắc đẹp, dịch vụ giặt là, dịch vụ điện thoại, dịch vụ thanh toán, dịch vụ vận chuyển,

…

Như vậy, theo Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn: “Kinh doanh kháchsạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống, và cácdịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tạicác điểm du lịch nhằm mục đích kinh doanh có lãi.” [6]

c Đặc điểm hoạt động kinh doanh khách sạn

 Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào nguồn tài nguyên du lịch tại điểm

du lịch

Ta có thể thấy, tại những điểm đến có tài nguyên du lịch phong phú sẽ thuhút sự chú ý của du khách, kích thích sự tò mò thích thú để họ tìm đến và khám pháđiểm đến du lịch đó Do vậy, hoạt động kinh doanh khách sạn phụ thuộc rất nhiềuvào nguồn tài nguyên du lịch tại điểm đến đó Mặt khác, tùy thuộc vào khả năngtiếp cận tài nguyên du lịch cũng như sự hấp dẫn của nó mà thu hút khách du lịch tìmđến, do đó, nó quyết định đến quy mô và thứ hạn của các khách sạn đang kinhdoanh các tại điểm đến du lịch

 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi lượng vốn đầu tư lớn.

Theo thực tế cho thấy, việc đầu tư xây dựng một khách sạn lớn tốn không ítvốn đầu tư vào đó, đặc biệt là chi phí mua đất đai, xây dựng cơ sở hạ tầng, trang thiết

bị hiện đại, Với sự phát triển ngày càng cao, đòi hỏi khách sạn phải luôn đổi mới,thay thế và bổ sung các trang thiết bị cần thiết mới nhằm cung cấp các dịch vụ chấtlượng cao để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của du khách Và khi chất lượng cơ sởvật chất tăng lên cũng đồng nghĩa với việc tăng thứ hạn của khách sạn Để đáp ứngcho việc tăng thứ hạng đó, đòi hỏi chi phí bỏ ra đầu tư cho khách sạn phải cao

Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật

Hoạt động du lịch là hoạt động mang tính thời vụ, do đó nó cũng ảnh hưởngtrực tiếp đến hoạt động kinh doanh khách sạn Đặc biệt đối với những điểm đến cónguồn tài nguyên du lịch tự nhiên thì hoạt động kinh doanh của các khách sạn ở đây

là thể hiện rõ nét nhất

Cụ thể như điểm đến Huế, khi thời tiết chuyển sang mùa đông, đồng nghĩavới những cơn mưa kéo dài cùng với cái lạnh tê buốt kéo theo sự giảm suốt về giátrị và sức hấp dẫn của tài nguyên đối với du khách Từ đó, dẫn đến sự biến độngtheo mùa của lượng cầu du lịch đến điểm đến du lịch Huế

Kinh doanh khách sạn đòi hỏi lực lượng lao động trực tiếp tương đối lớn

Do sản phẩm của khách sạn chủ yếu là dịch vụ, khi mà hoạt động cung cấpsản phẩm và sử dụng diễn ra đồng thời và sự phục vụ đó phải được thực hiện bởiyếu tố con người – nhân viên chứ không thể thay thế bằng máy móc được Đồngthời do tính chất chuyên môn hóa của lao động trong khách sạn tương đối cao, thờigian làm việc lại phụ thuộc vào tình trạng tiêu dùng của khách lưu trú Do đó, hoạtđộng kinh doanh khách sạn luôn có sự đòi hỏi lớn đối với lực lượng nhân viên trựctiếp này

d Đặc điểm lao động trong khách sạn

Lao động trong khách sạn là lao động trong ngành dịch vụ nói chung và cũngnhư lao động trong du lịch nói riêng, tất cả đều góp phần làm nên sản phẩm dịch vụcung cấp cho khách hàng và là nhân tố tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, tạo nên sựhài lòng cho khách hàng Lao động trong khách sạn có một số đặc điểm sau:

Do sản phẩm của khách sạn là dịch vụ chiếm tỷ lệ lớn nên lao động trongkhách sạn chủ yếu là lao động dịch vụ

Tính chuyên môn hóa cao dẫn đến khó thay thế lao động, điều này thể hiện

rõ nét trong các nghiệp vụ chuyên môn như: nhân viên lễ tân, nhân viên phục vụbàn, nhân viên làm buồng, nhân viên bếp,

Khó có khả năng cơ khí hóa, tự động hóa nên số lượng lao động nhiều trongcùng một không gian và thời gian, nhiều loại chuyên môn nghề nghiệp dẫn đến việckhó khăn trong tổ chức quản lý điều hành

Thời gian làm việc của hầu hết các bộ phận trong khách sạn kinh doanh lưu trú

và ăn uống phụ thuộc vào thời gian và đặc điểm tiêu dùng của khách du lịch: do thờigian làm việc thường bị đứt đoạn và tương ứng với thời gian đến và đi của khách

Cường độ lao động không đều mang tính thời điểm cao, đa dạng và phức tạp

Xuất hiện lao động thời vụ do tính chất thời vụ trong du lịch tác động

Lao động trong khách sạn thường là lao động có độ tuổi tương đối trẻ (nhất

là nhân viên lễ tân và nhà hàng), lao động nữ có độ tuổi trẻ hơn nam giới Cơ cấu về

độ tuổi và giới tính của lao động trong khách sạn còn thay đổi theo từng nghiệp vụ

và chức năng

1.1.3 Các nhóm nhân tố động cơ làm việc chính của nhân viên

Nhóm nhân tố liên quan đến môi trường làm việc

Tính chất công việc và môi trường xung quanh của nó là yếu tố có ảnhhưởng đến mức độ động cơ của người lao động đáng kể Môi trường làm việc có thểhiểu là tất cả các yếu tố có liên quan trực tiếp đến hoạt động làm việc của nhân viên,cũng có thể góp phần thúc đẩy hoặc hạn chế tinh thần đó, và là nhân tố giúp nhânviên thực hiện được công việc của mình để tìm cơ hội phát triển bản thân Môitrường làm việc bao gồm cơ sở vật chất, trang thiết bị hỗ trợ, không gian làm việc,thời gian làm việc, các mối quan hệ, các chính sách, tinh thần - tình cảm - tôn trọng

- hỗ trợ lẫn nhau, Và nhân viên có nhu cầu về môi trường làm việc là có quyềnyêu cầu về môi trường làm việc của mình, có kỳ vọng vào công việc hiện tại, mongmuốn có sự an toàn trong công việc hay tạo dựng các mối quan hệ tốt,

Được đánh giá trên các phương diện:

- Sự đáp ứng về cơ sở vật chất, kỹ thuật trong công việc, chính sách công việc

- Sự đáp ứng ở cách quản trị nhân viên của cấp lãnh đạo

- Sự đáp ứng về sự hỗ trợ, giúp đỡ và gắn bó trong công việc giữa các bộphận trong khách sạn

Nhóm nhân tố liên quan đến tính hấp dẫn của công việc

Sự thích thú với công vệc được mô tả như là một trạng thái cảm xúc dễ chịu

mà định hướng và duy trì hoạt động và sự vắng mặt hay có mặt của mối quan tâmtrong nhiệm vụ công việc, và cuộc sống nói chung, tô điểm cho những trải nghiệmđang tồn tại và của những giá trị chúng ta hướng đến (Wiener, 1986) Công việchấp dẫn cùng với sự yêu thích công việc sẽ giúp cho nhân viên có động cơ nhiềuhơn để thực hiện tốt công việc của mình Tính hấp dẫn trong công việc thể hiện ở sựphù hợp và sở thích của nhân viên, những thách thức, những sáng tạo, sự chủ động

và chịu trách nhiệm với công việc, cũng như sự cân bằng các yếu tố khác trongcông việc

Đánh giá mức độ đáp ứng của nhóm nhân tố này thể hiện trong tính hấp dẫn

và bản chất của chính công việc đó

Nhóm nhân tố liên quan đến sự bố trí sắp xếp công việc

Thông qua việc sắp xếp phân công công việc hợp lý cho nhân viên theo đúngtrình độ năng lực, khả năng, sức khỏe, để giúp nhân viên làm đúng với công việccủa mình, đảm bảo đem lại chất lượng tốt cho công việc Và giữa nhân viên và nhàquản lý cần có sự thống nhất trong việc sắp xếp, bố trí công việc để mọi việc diễn rathuận lợi nhất

Việc đánh giá mực độ đáp ứng trong nhóm yêu cầu này phụ thuộc vào tínhchất công việc của từng bộ phận và phù hợp giữa công việc với yếu tố cá nhân củanhân viên, thống nhất trong sự phân công công việc của cấp trên

Nhóm nhân tố liên quan đến tiền lương, thưởng, lợi ích khác

Tiền là nhân tố thúc đẩy với mọi người, nó là một phần của sự khích lệ của

tổ chức Lương được cho là một trong những yếu tố quan trọng của việc lựa chọnnghề nghiệp (Lai, 2009) Tiền lương, thưởng chưa hẵn đã là động cơ chính thúc đẩynhân viên làm việc mà nó là một phần thu nhập để trang trái cuộc sống, đáp ứng cácnhu cầu sinh tồn của cá nhân nhân viên Khi người nhân viên xác định nhu cầu củamình là lương thưởng khi làm việc là người luôn hướng đến các mức lương, chínhsách hỗ trợ hấp dẫn, phù hợp với thị trường thực tế, Và nhiệm vụ đặt ra với cácnhà lãnh đạo là làm sao để thông nhất giữa các chế độ chính sách với năng suất hoạtđộng của khách sạn, mục đích cuối cùng là tạo ra lợi nhuận cho cả đôi bên

Đánh giá mức độ đáp ứng qua các tiêu chí:

- Sự nhanh chóng, đúng hẹn và đúng mức lương thưởng cho nhân viên

- Sự đáp ứng các chính sách bảo hiểm xã hội, chế độ lương hưu hay các lợiích khác phù hợp với nhu cầu của nhân viên

Nhóm nhân tố liên quan đến sự công nhận đóng góp cá nhân

Sự đánh giá cao là mong muốn hàng đầu của nhân viên và thúc đẩy nhânviên làm việc hiệu quả (Glanz, 2007) Nhân viên với sự tự trọng cao được thúc đẩybên trong, sẵn sàng làm việc tích cực, tham gia vào công việc, làm việc hiệu quả và

ít vắng mặt hơn (Lai, 2009) Có nhiều cách để công nhận các nhân viên như lờichào, lời cảm ơn, thừa nhận sự quan trọng của nhân viên, đánh giá cao ý kiến mới,

tổ chức những buổi tuyên dương, thông qua đó tạo động cơ thúc đẩy nhân viênlàm việc tích cực, mang lại lợi ích tối đa nhất cho dịch vụ

Đánh giá mức độ đáp ứng của nhân tố này trong nhu cầu của nhân viên mongmuốn được công nhận thể hiện ở những yếu tố mấu chốt trong công việc của nhânviên, khả năng của bản thân và tinh thần ham học hỏi, mong cầu tiến

Nhóm nhân tố liên quan đến cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiến

Sự phát triển về kỹ năng, đào tạo, cơ hội để phát triển và sự thăng tiến đượcxem như là một yếu tố động cơ có sức mạnh, cho nhân viên để thỏa mãn nhu cầu tựtrọng và tự thực hiện (Lai,2009) Sự thăng tiến và chính sách phát triển cần phù hợpvới nhu cầu của nhân viên (Hoag và Cooper, 2006) và nên có sự tương quan tíchcực giữa hiệu suất công việc tốt và sự thăng chức

Nhóm động cơ này xuất phát từ sự kỳ vọng của nhân viên, mong muốn đượchọc hỏi, nâng cao trình độ, kinh nghiệm cũng như thăng tiến trong công việc Nhânviên sau khi được thỏa mãn các nhu cầu về lương hưởng, sự công nhận hay môitrường, thường có mong muốn được nâng cao cấp bậc của mình Việc này đòi hỏicác nhà quản lý, lãnh đạo phải có những sự đánh giá nhận xét và cân nhắc hợp lý,tạo điều kiện cho các nhân viên của mình

Sự đáp ứng của nhóm nhân tố này thể hiện ở việc:

- Tạo điều kiện đào tạo mới, nâng cao trình độ cho nhân viên tại cở sở làm việc

- Có những chính sách cụ thể rõ ràng trong đánh giá thăng tiến cho nhân viên

- Hỗ trợ công tác luân chuyển, nâng cao kinh nghiệm và trình độ chuyên môncho nhân viên một cách hợp lý

Nhóm nhân tố liên quan đến mối quan hệ đồng nghiệp và cấp trên

Mối quan hệ tốt giữa những nhân viên với nhau hay với người quản lý là vấn

đề quan trọng làm nên sự hài lòng trong công việc Cảm xúc không tốt về ngườiquản lý trực tiếp của nhân viên tác động đến hiệu suất công việc dẫn đến sự khônghài lòng và thiếu động cơ làm việc Hay sự bất đồng trong mối quan hệ giữa cácnhân viên luôn có những tác động tiêu cực đối với công việc được giao Từ đó, đòihỏi các nhà lãnh đạo phải có những chính sách thiết thực, hay bài học từ chính bảnthân họ góp phần xây dựng các mối quan hệ tốt đẹp giữa các đồng nghiệp hay giữaquản lý với nhân viên

Đánh giá mức độ đáp ứng trong nhu cầu của nhân viên thông qua tinh thần hợptác, gắn kết giúp đỡ lẫn nhau hay sự thân thiện, giúp đỡ nhân viên của các cấp quản lý

1.1.4 Các học thuyết liên quan đến động cơ làm việc

a Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow

Sự phân loại về các nhu cầu mà phổ biến nhất được phát triển bởi Maslow Trong hệ thống cấp bậc của nhu cầu ông đã phát triển năm tầng chính của nhu cầu,những nhu cầu đó đã được liệt kê theo thứ tự tầm quan trọng: nhu cầu về tâm lý, nhucầu về an toàn, nhu cầu về xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự khẳng định mình

Nhu cầu sinh lý: bao gồm các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, nơinghỉ ngơi, không khí để thở, đây là những nhu cầu cơ bản nhất và có sự đòi hỏimạnh mẽ nhất ở con người

Nhu cầu nay có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng,cung cấp các bữa ăn trưa, chiều phù hợp, sự dễ chịu và điều kiện làm việc đảm bảo, cácchế độ hưởng lợi theo thiền thưởng, danh hiệu thi đua, thưởng đi du lịch,

Nhu cầu an toàn: khi con người đã đáp ứng được các nhu cầu cơ bản, nghĩa

là các nhu cầu này không còn tác động, ảnh hưởng mạnh mẽ đến suy nghĩ và hànhđộng của họ nữa, khi đó nhu cầu về sự an toàn, ổn định, được bảo vệ khỏi các điềukiện bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ được kích hoạt

Nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc an toàn, đối xử công bằng vớinhân viên, bảo đảm việc làm cho nhân viên cũng như các chính sách bảo hiểm xãhội, chế độ nghỉ hưu, chính sách thưởng, cũng chính là sự thể hiện đáp ứng yêucầu này của nhân viên

Nhu cầu xã hội: thể hiện ở tình cảm, tình yêu, sự chăm sóc, hợp tác trongmối quan hệ của những người khác nhau, hay còn gọi là nhu cầu bạn bè giao tiếp.

Trong một bộ phận của khách sạn, sự gắn kết, thân thiện trong một tập thểhay giữa quản lý với nhân viên và sự gắn kết chuyên nghiệp trong công việc thểhiện được phần nào nhu cầu xã hội của con người – nhân viên

Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được công nhận và đượcngười khác tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình

Sự nỗ lực, phấn đấu làm việc của nhân viên trong một tập thể khi được côngnhận và đánh giá tốt, có năng lực để được thăng chức,họ xứng đáng với một chứcdanh mới trong bộ phận là nhờ vào sự phản hồi từ công việc của mình

Nhu cầu tự thể hiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, tiến bộ,được biến các năng lực của mình thành hiện thực, đạt được các thành tích mới có ýnghĩa và có sáng tạo

Khi công việc có những thử thách mới giúp nhân viên có cư hội học hỏi, đưa

ra những sáng tạo mới mẽ để từ đó có thể đạt dduocj các thahf tựu trong công việc,

và thông qua đó giúp nhân viên có được cơ hội thăng tiến trong tổ chức tất cảnhững yếu tố đó góp phần thỏa mãn nhu cầu tự thể hiện của bản thân nhân viêntrong khách sạn

b Thuyết nhu cầu ERG - Clayton Alderfer

Cũng giống như Maslow, Alderfer giáo sư đại học Yalecũng đưa ra nhómcác nhu cầu của con người bằng các sắp xếp lại tháp nhu cầu Maslow, ông cho rằngnhu cầu chỉ bao gồm ba nhóm cơ bản đó là

Nhu cầu tồn tại: Liên quan đến đáp ứng những nhóm nhu cầu sinh tồn cơ

bản như nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn

Nhu cầu quan hệ: Nhóm nhu cầu này được xây dựng trên cơ sở ham muốn

thiết lập và duy trì mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau

Nhu cầu phát triển: Những nhu cầu này có thể thỏa mãn bởi sự phát triển,

thăng tiến của cá nhân trong công việc Một công việc, sự nghiệp hay chuyên môncủa cá nhân sẽ đáp ứng sự thỏa mãn nhu cầu này

c Thuyết hệ thống 2 yếu tố (Frederic Herzberg)

Frederick Herzberg là cha đẻ của học thuyết hai nhân tố Học thuyết này đã

và đang được các nhà quản lý áp dụng rộng rãi Con người thường cho rằng đốinghịch với bất mãn là thỏa mãn và ngược lại Nhưng Herzberg cho rằng đối ngượcvới bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và ngược lại Các nhân tốđược chia làm hai nhóm:

Nhóm thứ nhất là nhóm nhân tố duy trì bao gồm các yếu tố thuộc về môitrường tổ chức như: mức lương, sự đảm bảo về công việc, điều iện làm việc, mức

độ và chất lượng quản lý, chính sách công ty và sự quản trị, mối quan hệ giữanhững cá nhân

Nhóm thứ hai là nhóm nhân tố thúc đẩy và hài lòng công việc bao gồm cácyếu tố then chốt để tạo động lực và sự hài lòng trong công việc của nhân viên như:cảm giác về thành tựu, sự công nhận, sự chịu trách nhiệm, đặc tính của công việc,

sự phát triển cá nhân và sự thăng tiến Những yếu tố này thuộc về công việc và nhucầu cá nhân của mỗi người

Hai nhóm yếu tố này, trên thực tế chưa đủ để tạo ra động lực và sự hài lòngđối với công việc, tuy nhiên nêú nó mang tính tích cực thì sẽ ngăn ngừa được sựkhông hài lòng đối với công việc

d Thuyết các nhu cầu thúc đẩy của David McClelland

Mô hình nghiên cứu của David McClelland đã chỉ ra rằng động cơ của conngười dựa trên ba nhu cầu là nhu cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực, nhu cầuliên minh

Nhu cầu về thành tựu: Mong muốn hoàn thành những mục tiêu có tínhthách thức bằng nỗ lực của mình, thích cạnh tranh và mong nhận được phản hồi vàkết quả từ công việc

Nhu cầu về quyền lực: nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác,môi trường làm việc của họ

Nhu cầu liên minh: Nhu cầu mong muốn có mối quan hệ thân thiện, thầngũi với người xung quanh Nhu cầu liên minh làm cho con người thích hợp tác hơn

là cạnh tranh

e Thuyết kỳ vọng

Mô hình này được thiết lập năm 1964, sau đó được sửa đổi bổ sung bởiPorter và Lawler (1968)

Victor Vroom là người đầu tiên đề xuất một lý thuyết triển vọng nhằm đạtmục tiêu cụ thể tại nơi làm việc Nền tảng cơ bản của thuyết kỳ vọng là con người

bị ảnh hưởng bởi những mong đợi từ kết quả về hành động của họ Động cơ như làmột chức năng của mối quan hệ giữa:

(E =>P) Sự nỗ lực đến hiệu suất: Nhận thức của cá nhân rằng nỗ lực của họ

sẽ dẫn đến kết quả về mức độ hiệu suất công việc cụ thể

(P => O) Hiệu suất đến kết quả: Sự nhận thức rằng mức hành vi hoặc hiệusuất cụ thể sẽ dẫn đến một kết quả cụ thể

Kết quả hóa trị: Hóa trị liên quan đến sự hài lòng mong đợi hoặc không hàilòng mà cá nhân cảm nhận được về phần thưởng

Mô hình nghiên cứu:

Trên cơ sở lý luận khoa học liên quan, lý luận thực tiễn và mục tiêu của đềtài nghiên cứu, tác giả đã đưa ra đề xuất về mô hình nghiên cứu động cơ làm việccủa nhân viên tại khách sạn Mercure Banahills French Village , mô hình này hỗ trợxuyên suốt trong quá trình tác giả nghiên cứu và đánh giá đề tài Mô hình cụ thểnhư sau:

Sơ đồ: Mô hình nghiên cứu

Môi trường làm việc

Mối quan hệ giữa đồng nghiệp và quản lý

Chế độ lương hưởng và chính sách phúc lợi

Tính hấp dẫn của công việc

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ VỀ ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN MERCURE

BANAHILLS FRENCH VILLAGE

1.Tổng quan về khách sạn Mercure Banahills French Village.

1.1 Giới thiệu chung

Tên tiếng Việt: KHÁCH SẠN MERCURE ĐÀ NẴNG BANA HILLSLÀNG PHÁP

Tên tiếng Anh: MERCURE DA NANG BANA HILLS FRENCH VILLAGE HOTELĐịa chỉ: Thôn An Sơn, Xã Hòa Ninh, Huyện Hòa Vang, Thành phố Đà Nẵng.Điện thoại: 0236 3 799 888 Fax: 0236 3 799 222

E-mail: H8488-RE@accor.com

Website: www.mercure-danang-banahills-french-village.com

1.2 Bộ máy tổ chức – Ban lãnh đạo

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của khách sạn khá đơn giản Các bộ phận củakhách sạn bao gồm: Bộ phận kế toán, bộ phận quản lí nhân sự, bộ phận lễ tân, bộphận buồng phòng, bộ phận sale marketing, bộ phận nhà hàng, bộ phận bếp,bọ phậncông nghệ thông tin và bộ phận bảo vệ và kỹ thuật Đứng đầu các bộ phận là quản lí

bộ phận, và các bộ phận hoạt động dựa trên sự chỉ đạo của giám đốc điều hànhkhách sạn

1.3 Quá trình hình thành và phát triển

Mercure Danang French Village Bana Hills được xây dựng dựa trên câuchuyện cuộc đời của nhà truyền giáo người Pháp, Pigneau de Behaine, người đãgiúp Nguyễn Ánh lên làm vua.

Được đưa vào hoạt động năm 2015, Khách sạn Mercure Bà Nà Hills FrenchVillage gồm 494 phòng nghỉ thiết kế theo phong cách Châu Âu sang trọng, với tầmnhìn mở ra thiên nhiên mỹ lệ của đỉnh núi Bà Nà thơ mộng bậc nhất Miền Trung

Do AccorHotels- Tập đoàn quản lý khách sạn hàng đầu thế giới quản lý, các dịch vụtại Mercure Bà Nà Hills French Village luôn được duy trì theo tiêu chuẩn quốc tế.Không chỉ mang tới không gian nghỉ dưỡng hoàn hảo, Mercure Bà Nà Hills FrenchVillage còn kết nối với quần thể vui chơi giải trí độc đáo, ấn tượng của khu du lịch

Bà Nà Hills như: Fantasy Park- top 05 Khu vui chơi trong nhà lớn nhất Châu Á, hệthống cáp treo 4 kỷ lục Guiness; hầm rượu, vườn hoa, hệ thống nhà hàng, café,shopping sang trọng, đẳng cấp cùng các hoạt động biểu diễn, các lễ hội tưng bừngsôi động diễn ra suốt 4 mùa trong năm

Mercure Danang French Village Bana Hills cách sân bay Đà Nẵng khoảng25km và 1 giờ đi ô tô

1.4 Hoạt động kinh doanh của khách sạn

a Về sản phẩm:

Sản phẩm của kinh doanh khách sạn chủ yếu là các dịch vụ, tồn tại dướidạng vô hình Quá trình sản xuất ra sản phẩm và quá trình bán sản phẩm diễn rađồng thời, trong quá trình đó, người tiêu dùng tự tìm đến sản phẩm Do khoảng cáchgiữa người cung cấp dịch vụ và khách hàng là rất “ngắn” nên yếu tố tâm lý conngười có vai trò rất lớn trong việc đánh giá chất lượng sản phẩm

- Dịch vụ lưu trú:

Khách sạn Mercure Danang Banahills French Village có hệ thống các kếtcấu loại phòng phong phú đa dạng với các trang thiết bị hiện đại, đầy đủ phục vụcho nhiều nhu cầu khác nhau của khách hàng Các kết cấu loại phòng của khách sạnbao gồm:

Phòng Deluxe:

- Deluxe Twin: + phòng tắm vòi sen hoặc bồn tắm

+ giường đôi cho 2 người lớn và 1 trẻ em

+ diện tích: 28m2

- Deluxe King: + có 2 phòng tắm

+ giường lớn cho 2 người lớn và 1 trẻ em

+ diện tích: 28m2

Executive Suite: + có 2 tầng, phòng khách riêng

- Family Suite: + có 2 tầng, phòng khách riêng, có 2 phòng ngủ và 2 phòng tắm+ Có 1 giường lớn và 2 giường twin

+ Diện tích: 60-80m2

Phòng đặc biệt:

- Được lấy cảm hứng từ những người nổi tiếng hoặc những người đã đónggóp cho các thành phố ở Pháp

- Dành cho khách thường xuyên và khách VIP

- Tất cả các phòng đều khác biệt và độc đáo

- Dịch vụ nhà hàng: Gồm có nhà hàng La Crique, L’etable và L’indochine.

Là nhà hàng mang phong cách truyền thống Pháp

Phục vụ tất cả các món ăn yêu thích truyền thống của các tỉnh nước Pháp

Tực dơn gọi theo món cũng phục vụ một danh sách ngắn các món ăn Việt Nam

Thời gian phục vụ: từ 10:00 đến khuya

-Dịch vụ hội nghị, họp:

+ Làng Pháp Mercure Ba Na Hills cung cấp sự lý tưởng cho mọi cuộc họp

hoặc hội nghị, tất cả đều được sắp đạt trong một khung cảnh kiến trúc châu Âu tuyệtvời Cơ sở vật chất bao gồm:

• Không gian thoải mái, được trang bị công nghệ tiên tiến

• Các giải pháp phục vụ đa dạng

+ Khách sạn có 5 phòng hội nghị, đó là: Louis, Francois, Henri, Charles và

Napoleon

Phòng hội nghị Louis: Diện tích 72m2

Phòng hội nghị Francois: Diện tích 94m2

 Phòng hội nghị Henri: Diện tích 94m2

Phòng hội nghị Charles: Diện tích 24m2

Phòng hội nghị Napoleon: Diện tích 646m2

- Các dịch vụ khác:

Các phòng đều được lắp đặt hệ thống điều hòa, TV truyền hình cáp, Wifi tốc

độ cao, điện thoại, máy sáy tóc, ấm đun nước nóng, bàn là, két sắt, tủ lạnh mini vàmini bar, khăn tắm, depsmang trong phòng và một số vật dụng cá nhân khác

b Về đối tượng phục vụ:

Đối tượng phục vụ của khách sạn là rất đa dạng và phong phú, thuộc nhiềutầng lớp địa vị xã hội, quốc tịch, tuổi tác và giới tính khác nhau… Vì thế, vai trò củangười quản lý khách sạn phải nắm bắt được đặc điểm tâm lý, nhu cầu của từng đốitượng, đảm bảo cho việc phục vụ được tốt hơn

Phần lớn khách của khách sạn là khách trong nước từ các vùng miền khácnhau của đất nước từ Bắc vào Nam, và các du khách từ các nước châu Á như TrungQuốc, Hàn Quốc, Thái Lan… Do đó, nhu cầu tuyển dụng nhân viên không chỉ có

năng lực chuyên môn cao mà có khả năng sử dụng ngoại ngữ tốt là vô cùng thiếtyếu và quan trọng của khách sạn.

c Các dịch vụ khác:

Cũng như những khách sạn khác, bên cạnh việc cung cấp các dịch vụ chính

về cơ sở lưu trú khách sạn Mercure còn cung cấp các dịch vụ khác nhằm phục vụcho khách hàng Các dịch vụ đó bao gồm:

- Dịch vụ đón và trả khách lưu trú tại khách sạn

1.5 Tình hình lao động của khách sạn qua 3 năm 2016 – 2018, cụ thể:

Lao động của khách sạn trong 3 năm qua có sự thay đổi cả về số lượng, chấtlượng và hình thức theo thời gian nhằm để theo kịp thị trường du lịch dịch vụ hiệnnay, và được thống kê cụ thể như sau:

Tình hình lao động của khách sạn có sự tăng dần theo mỗi năm, theo thống

kê số liệu từ phòng nhân sự khách sạn Mercure Banahills French Village ta thấy sốlượng tăng mỗi năm không đáng kể nhưng cũng thể hiện được mức độ tăng nhu cầu

sử dụng lao động trong những năm gần đây Khi sự phát triển mạnh của du lịch tácđộng lớn đến hoạt động kinh doanh cung cấp dịch vụ lưu trú, đòi hỏi các doanhnghiệp cũng phải tăng mạnh công tác đào tạo và tuyển dụng lao động có trình độchuyên môn nghiệp vụ, nhằm đáp ứng được yêu cầu của thực tại Khách sạn cũng

đã nắm bắt được tình hình chung và tăng cường công tác tuyển dụng cũng như đàotạo cho nhân viên đạt chuẩn như mong đợi Tỷ lệ lao động có trình độ cao ngày

được khách sạn tối ưu hóa nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ cho khách sạn đápứng đủ yêu cầu của khách hàng.

Bảng 1.2: Tình hình lao động từng bộ phận của khách sạn năm 2018

Theo số liệu thống kê từ bảng ta thấy, nguồn lao động của khách sạn đa số là

nữ, bởi đối với doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ đòi hỏi ở người lao động phải có

sự khéo léo, nhanh nhạy và thân thiện với khách hàng để có thể tạo được thiện cảm

và giữ chân khách hàng Khách sạn Mercure Banahills French Village là một trong

những doanh nghiệp điển hình thể hiện rõ vai trò của nguồn lao động thiết yếu này,ngoại trừ những bộ phận đòi hỏi đến sức khỏe và năng lực như bảo trì, bảo vệ Hơnnữa, đối với ngành dịch vụ, nữ luôn chiếm ưu thế nhiều hơn nam bởi họ có nhiều cơhội và nhiều bộ phận phù hợp với khả năng cũng như năng lực của bản thân

1.5.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn qua 3 năm 2016 – 2018

Bảng 1.3: Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2016-2018

Tổng chi phí 19922.88 21969.02 26362.82 1046.14 105.0 4393.8 119.99

(Nguồn: Phòng nhân sự khách sạn)

Từ bảng số liệu thô được cung cấp từ khách sạn, tác giả tiến hành phân tích

và xử lý số liệu để có thể chuẩn hóa và đáp ứng được yêu cầu của đề tài nghiên cứu

Cụ thể số liệu được phân tích như sau:

Bảng 1.4: Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn (2016 – 2018)

- Về doanh thu: Doanh thu của khách sạn có xu hướng tăng qua các năm Sovới năm 2016, doanh thu năm 2017 tăng, cụ thể là năm 2017 doanh thu tăng1025.68 triệu đồng, tương ứng tăng 4.75% Năm 2018, doanh thu của khách sạntăng thêm 5909 triệu đồng, tương ứng tăng 25.7% so với năm 2017 Qua số liệu trên

có thể thấy rằng, doanh thu của khách sạn Mercure Banahills French Village đangngày phát triển

- Về chi phí: Năm 2016, khách sạn đã chi phí hết 19922.88 triệu đồng Năm

2017, chi phí của khách sạn tăng và ở mức 21969.02 triệu đồng, tăng 2046.14 triệuđồng, tương ứng tăng 5.0% so với năm 2016 Cùng với việc doanh thu tăng lên thì

chi phí năm 2018 lại tiếp tục tăng và ở mức 26362.82 triệu đồng, tăng 4393.8 triệuđồng, tương ứng tăng 19.99% so với năm 2017 Chi phí năm 2018 tăng mạnh xuấtphát từ nguyên nhân là do năm này khách sạn đang đầu tư thêm về cơ sở vật chất kỹthuật, máy móc, thiết bị,…

- Về lợi nhuận: Lợi nhuận của khách sạn qua các năm không ổn định Năm

2016, lợi nhuận của khách sạn là 2041.71 triệu đồng Năm 2017, lợi nhuận củakhách sạn giảm xuống còn 1021.65 triệu đồng, giảm 1020.06 triệu đồng, tương ứnggiảm 49.96%, điều này có thể dễ hiểu bởi năm 2017 là năm khách sạn phải chi phíđầu tư cho máy móc, kỹ thuật, chi phí tuyển dụng thêm nhân viên, chi phí đào tạonhân viên, chi phí quảng cáo… Tuy nhiên, con số này đã được cải thiện rõ rệt khibước qua năm 2018 Năm 2018, lợi nhuận của khách sạn đã lên đến 2536.45 triệuđồng, tăng 1514.8 triệu đồng, tương ứng với 148.3% so với năm 2017 Đây có thểnói là một sự nỗ lực rất lớn của nhân viên và ban quản trị của khách sạn

Nhìn chung, kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Mercure BanahillsFrench Village giai đoạn 2016– 2018 là tương đối tốt và khả quan Có được kết quảnày đó chính là khách sạn đã có nhiều nỗ lực trong việc nâng cao chất lượng dịch

vụ, đẩy mạng công tác marketing tạo nên nguồn khách và doanh thu ổn định chokhách sạn

Bảng 1.5: Quy mô, cơ cấu doanh thu theo từng loại dịch vụ ( 2016 – 2018)

ĐVT: Triệu đồng

2016

Năm 2017

Năm 2018

So sánh (%) 2017/2016 2018/2017

Tổng doanh thu 21964.59 22990.27 28899.27 104.75 125.7Lưu trú 13262.73 14373.10 18066.99 108.37 125.58Nhà hàng 7254.81 7092.60 9220.38 97.76 131.11

(Nguồn :Phòng nhân sự khách sạn)

Qua bảng thống kê ở trên có thể thấy rằng doanh thu của khách sạn tăngqua các năm So với năm 2016, doanh thu năm 2017 tăng, cụ thể là năm 2017doanh thu tăng 1025.68 triêu đồng, tương ứng tăng 4.75% Năm 2018, doanh thucủa khách sạn tăng thêm 5909 triệu đồng, tương ứng tăng 25.7% so với năm 2017

Doanh thu cả 2 năm 2017 và 2018 đều tăng do doanh thu của dịch vụ lưu trú,doanh thu từ nhà hàng và các nguồn doanh thu khác đều tăng Để duy trì mức độtăng doanh thu này thì khách sạn cần nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ cũngnhư chất lượng phục vụ của các nhân viên của các bộ phận trong khách sạn, cónhư vậy thì hiệu quả kinh doanh của khách sạn mới được giữ vững và có cơ hộităng lên.

- Giai đoạn 2016 – 2018, doanh thu từ dịch vụ lưu trú của khách sạn luônchiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng doanh thu và đây được xem là nguồn thu cơ bảnnhất của khách sạn Năm 2017, doanh thu từ dịch vụ lưu trú là 14373.10 triệu đồng,tăng 8.37 % so với năm 2016 Năm 2018, doanh thu từ dịch vụ này đạt 18066.99triệu đồng, tăng 25.58% so với năm 2017 Điều này chứng tỏ khách sạn đã phát huy

và tận dụng rất tốt thế mạnh về kinh doanh lưu trú của mình

- Doanh thu từ bộ phận nhà hàng có sự chênh lệch và không ổn định qua cácnăm Cụ thể, năm 2017 doanh thu từ bộ phận nhà hàng là 7092.60 triệu đồng, giảm162.21 triệu đồng, tương ứng tăng 2.24% so với năm 2016 Năm 2018, doanh thu từnhà hàng là 9220.38 triệu đồng, tăng 2127.78 triệu đồng, tương ứng tăng 31.11% sovới năm 2017

Tóm lại, qua kết quả doanh thu qua 3 năm của khách sạn có thể thấy rằngdịch vụ lưu là dịch vụ tạo nguồn thu chủ yếu cho khách sạn, do đó muốn tăng doanhthu hơn nữa, khách sạn nên quan tâm nhiều hơn đến loại dịch vụ này

2 Kết quả nghiên cứu:

2.1 Thông tin mẫu điều tra

Để phục vụ cho mục tiêu nghiên cứu của đề tài, với phương pháp chọn mẫu

và cỡ mẫu đươc chọn ở phần I, tiến hành phỏng vấn 140 nhân viên để nghiên cứuđộng cơ làm việc của nhân viên tại khách sạn Mercure Banahills French Village.Tổng số phiếu phát ra là 140, tổng số phiếu thu về là 122 phiếu, trong đó có 2 phiếukhông hợp lệ Như vậy, tác giả sử dụng 120 mẫu phục vụ cho quá trình nghiên cứu

Đặc điểm của đối tượng điều tra

Bảng 1: Đặc điểm của đối tượng điều tra

(Nguồn: Số liệu điều tra tháng 4/2019)

Dựa vào kết quả điều tra số liệu ở bảng trên ta có thể thấy được:

- Về giới tính: Trong số 120 nhân viên tham gia điều tra có 75 nhân viên là

nữ giới chiếm tỷ lệ cao nhất với 62,5%, 45 nhân viên còn lại là nam giới chiếm tỷ lệtương ứng 37,5% Điều này cho ta thấy có sự chênh lệch về giới tính của nhân viêntrong khách sạn

- Về độ tuổi: Có 77 nhân viên ở độ tuổi từ 25-35 tuổi và chiếm tỷ lệ cao nhất