ĐÁNH GIÁ mức độ hài LÒNG của NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC tại CÔNG TY cổ PHẦN TRUYỀN THÔNG QUẢNG cáo và DỊCH vụ DU LỊCH đại BÀNG

Mô hình nghiên cứu đề xuất...20 CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG QUẢNG CÁO VÀ DỊCH VỤ DU LỊCH ĐẠI BÀNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC HIỆN

Để hoàn thành được bài chuyên đề tốt nghiệp này, tôi đã nhận được nhiều sự quan tâm giúp đỡ của nhà trường, quý thầy cô và đơn vị thực tập.

Tôi xin phép gửi lời biết ơn sâu sắc đến quý thầy cô Khoa Du Lịch - Đại học Huế đã hết lòng giảng dạy, trang bị kiến thức cho tôi trong suốt quá trình học tập tại trường, đặc biệt là thầy Trần Thanh Long - người đã trực tiếp hướng dẫn, nhiệt tình giúp đỡ trong suốt quá trình làm chuyên đề này.

Tôi cũng xin chân thành cám ơn ban lãnh đạo, các anh chị làm việc tại công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng đã tạo điều kiện cho tôi thực tập, điều tra, thu thập số liệu, tài liệu phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài chuyên đề.

Do thời gian có hạn, kinh nghiệm thực tiễn chưa nhiều nên không thể tránh khỏi những thiếu sót trong đề tài Tôi rất mong nhận được những đóng góp của quý thầy cô và bạn bè để đề tài được

hoàn thiện hơn.

Ngày tháng năm 2019

Sinh viên thực hiện Võ Quang Dinh

LỜI CAM ĐOAN

Tơi cam đoan rằng đề tài này là do chính tơi thực hiện, các số liệu thu thập

và kết quả phân tích trong đề tài là trung thực, đề tài khơng trùng với bất kỳ đềtài nghiên cứu khoa học nào

Ngày tháng năm 2019

Sinh viên thực hiện

Võ Quang Dinh

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

LỜI CAM ĐOAN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU vi

DANH MỤC CÁC BIỂU SƠ ĐỒ VÀ HÌNH VẼ viii

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Bố cục của đề tài 3

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẤN ĐỀ CẦN NGHIÊN CỨU 6

1.1 Các khái niệm cơ bản 6

1.1.1 Công ty lữ hành 6

1.1.2 Kinh doanh lữ hành 6

1.1.3 Người lao động 7

1.1.4 Nguồn nhân lực 7

1.2 Một số lý thuyết liên quan đến người lao động 8

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Malow 8

1.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực 9

1.2.3 Học thuyết công bằng 10

1.2.4 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederick Hezberg 10

1.2.5 Học thuyết đặt mục tiêu 11

1.3 Chuỗi lợi nhuận dịch vụ 12

1.4 Sự hài lòng của nhân viên 14

1.4.1 Khái niệm sự hài lòng của nhân viên 14

1.4.2 Lợi ích từ sự hài lòng của nhân viên 15

1.4.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên 15

1.4.4 Các nghiên cứu liên quan đến sự hài lòng của nhân viên điển hình .16

1.4.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất 20

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG QUẢNG CÁO VÀ DỊCH VỤ DU LỊCH ĐẠI BÀNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC HIỆN TẠI 23

2.1 Tổng quan về công ty CPTTQC & DVDL Đại Bàng 23

2.1.1 Thông tin về công ty, lịch sử hình thành và phát triển 23

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty 23

2.1.3 Cơ cấu tổ chức trong công ty và chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận 24

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm qua .26

2.2 Đánh giá sự hài lòng trong công việc của nhân viên 28

2.2.1 Thông tin mẫu điều tra 28

2.2.2 Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên tại công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng 29

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG QUẢNG CÁO VÀ DỊCH VỤ DU LỊCH ĐẠI BÀNG 49

3.1 Giải pháp về thu nhập 49

3.2 Giải pháp về chế độ phúc lợi 49

3.3 Giải pháp về điều kiện và phương tiện hỗ trợ trong công việc 49

3.4 Giải pháp về tổ chức 50

3.5 Giải pháp về đào tạo, huấn luyện và cơ hội thăng tiến 50

3.6 Về bản chất công việc 50

PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 51

BHXH Bảo hiểm xã hội

BHYT Bảo hiểm y tế

ĐVT Đơn vị tính

JDI Job Descriptive Index:

Thang đo chỉ số mô tả công việcSHRM Society for Human Resource Management:

Cuộc khảo sát của hiệp hội quản lý nguồn nhân lựcMSQ Minnesota Satisfaction Questionnaire:

Bảng câu hỏi về sự hài lòng của MinnesotaJSS Job Satisfaction Survey:

Khảo sát sự hài lòng của công việcAJDI Adjusted Job Descriptive Index

Chỉ số mô tả công việc điều chỉnh

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Bảng các tiêu chí đo lường nhân tố Bản chất công việc 21

Bảng 1.2 Bảng các tiêu chí đo lường nhân tố Đào tạo thăng tiến 21

Bảng 1.3 Bảng các tiêu chí đo lường nhân tố Cấp trên và đồng nghiệp 21

Bảng 1.4 Bảng các tiêu chí đo lường nhân tố Tiền lương 21

Bảng 1.5 Bảng các tiêu chí đo lường nhân tố Phúc lợi 22

Bảng 1.6 Bảng các tiêu chí đo lường nhân tố Điều kiện làm việc 22

Bảng 1.7 Bảng các tiêu chí đo lường nhân tố Sự hài lòng 22

Bảng 2.1 Kết quả kinh doanh từ hoạt động du lịch của công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng (Eagle Tourist) giai đoạn 2016-2018 26

Bảng 2.2 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng (Eagle Tourist) giai đoạn 2016- 2018 27

Bảng 2.3: Đặc điểm của đối tượng điều tra 28

Bảng 2.4: Hệ số Cronbach’s Alpha về mức độ hài lòng của nhân viên 30

Bảng 2.5: Mức độ đánh giá của nhân viên về thu nhập 33

Bảng 2.6: Mức độ đánh giá của nhân viên về phúc lợi 34

Bảng 2.7: Mức độ đánh giá của nhân viên về điều kiện làm việc 35

Bảng 2.8: Mức độ đánh giá của nhân viên về đào tạo, huấn luyện và cơ hội thăng tiến 35

Bảng 2.9: Mức độ đánh giá của nhân viên về bản chất công việc 36

Bảng 2.10: Mức độ đánh giá của nhân viên về tổ chức 37

Bảng 2.11: Mức độ đánh giá của nhân viên về sự thỏa mãn trong công việc .37

Bảng 2.12: Kiểm định Anova sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên về thu nhập 39

Bảng 2.13: Kiểm định Anova sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên về

phúc lợi 40Bảng 2.14: Kiểm định Anova sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên về

điều kiện làm việc 41Bảng 2.15: Kiểm định Anova sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên về

đào tạo, huấn luyện và cơ hội thăng tiến 43Bảng 2.16: Kiểm định Anova sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên về

bản chất công việc 45Bảng 2.17: Kiểm định Anova sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên về

tổ chức 46Bảng 2.18: Kiểm định Anova sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên về

sự thỏa mãn trong công việc 47

DANH MỤC CÁC BIỂU SƠ ĐỒ VÀ HÌNH VẼ

Sơ đồ 1: Thứ bậc trong tháp nhu cầu Maslow 8

Sơ đồ 2: Mô hình tổ chức bộ máy 24

Mô hình 1.1: Mô hình MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire) 17

Mô hình 1.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất 20

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Ngày nay, sự phát triển nhanh chóng về kinh tế cùng với sự bùng nổ củakhoa học kỹ thuật đã cải thiện đáng kể đời sống con người Khoa học kỹ thuật vàcông nghệ hiện đại bắt buộc con người phải hoạt động, tư duy bằng trí óc nhiềuhơn, môi trường làm việc đầy tính cạnh tranh và chịu nhiều áp lực Sau nhữnggiờ làm việc căng thẳng và mệt mỏi con người rất cần được nghỉ ngơi, thư giảnthoải mái Do đó du lịch đã thực sự trở thành một nhu cầu không thể thiếu trongđời sống con người

Du lịch được ví là ngành công nghiệp không khói đem lại nguồn thu đáng

kể cho nhiều quốc gia Công nghệ du lịch ngày càng được coi trọng trong đóngành kinh doanh lữ hành là ngành đem lại nhiều lợi nhuận Để kinh doanh cóhiệu quả thì các doanh nghiệp lữ hành phải nắm được nhu cầu của khách du lịch

để thỏa mãn nhu cầu tối đa Muốn thực hiện tốt và đem lại hiệu quả kinh doanhcao cần phải có độ ngũ nhân viên có đủ năng lực và nhiệt huyết, trung thành vớidoanh nghiệp

Sự trung thành và ổn định của đội ngũ nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp tiếtkiệm được thời gian và chi phí, giảm các sai sót, tạo niềm tin và tinh thần đoànkết trong nội bộ doanh nghiệp Từ đó nhân viên trong doanh nghiệp sẽ phát huynăng lực của mình và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Mặt khác sự cạnh tranh thị trường thu hút một nguồn lao động dồi dào giữacác đối thủ đặc biệt là lực lượng lao động có trình độ chuyên môn cao Cácdoanh nghiệp kinh doanh lữ hành cần phải nghiên cứu một cách nghiêm túc vấn

đề thỏa mãn sự hài lòng đối với công việc của nhân viên Nâng cao mức độ hàilòng của nhân viên là một hoạt động có ý nghĩa quan trọng trong công tác quản

lý Hiểu và áp dụng các biện pháp nâng cao động lực làm việc cho đội ngũ nhânviên sẽ mang lại những hiệu quả lớn và bền vững

Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực du lịch, CÔNG TY CỔPHẦN TRUYỀN THÔNG QUẢNG CÁO VÀ DỊCH VỤ DU LỊCH ĐẠI BÀNGtrong thời gian qua cũng đã có những bước phát triển về nguồn nhân lực Doanh

nghiệp đã chú trọng các chính sách quản lý, sử dụng lao động và chính sáchkhuyến khích nhằm phát triển tối đa năng lực của nhân viên, thu hút lao độngchất lượng có chuyên môn nghiệp vụ tốt về làm việc tại doanh nghiệp Tuy nhiên

du lịch là một ngành có sự biến động về nhân lực cao, chế độ đãi ngộ và lươngthưởng còn chưa sát và đúng với kết quả lao động

Xuất phát từ tình hình thực tiễn đó, tôi đã quyết định chọn đề tài “ĐÁNHGIÁ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC TẠICÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG QUẢNG CÁO VÀ DỊCH VỤ DULỊCH ĐẠI BÀNG” làm đề tài tốt nghiệp nhằm đề xuất các giải pháp thỏa mãnyêu cầu công việc của nhân viên công ty từ đó đưa hiệu quả kinh doanh của công

ty ngày càng phát triển

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống lại những vấn đề lý luận liên quan đến công ty lữ hành và sự hàilòng trong công việc của nhân viên

- Phân tích, đánh giá sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại công ty

cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch đại bàng

- Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao mức độ hài lòng trong công việccủa nhân viên công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch đại bàng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

- Đề tài tập trung nghiên cứu sự hài lòng trong công việc và một số nhân tốảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của nhân viên

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập số liệu

Số liệu thứ cấp:

- Đây là phương pháp quan trọng và được sử dụng nhiều trong quá trìnhnghiên cứu các thông tin liên quan đến đề tài được thu thập từ cá nguồn cơ bản sau:

- Nguồn thông tin chung về công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch

vụ du lịch đại bàng được tổng hợp từ website của công ty

- Những nguồn thông tin về nhân sự, kết quả kinh doanh,… của công ty dophòng hành chính – nhân sự cung cấp

Số liệu sơ cấp:

- Thu thập ý kiến của nhân viên tại công ty về sự hài lòng trong công việctại công ty thông qua bảng hỏi

- Đối tượng điều tra: Thu thập ý kiến của nhân viên đang làm việc tại công

ty trong thời gian thực hiện đề tài từ 1/2019 đến 3/2019

4.2 Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu

- Sau khi thu thập ý kiến của nhân viên từ phiếu khảo sát, tiến hành chọnlọc, xử lý, phân tích để đưa ra những thông tin phù hợp cần thiết để nghiên cứu

- Sử dụng phần mềm SPSS - 22.0 với các phương pháp sau Thống kê về tầnsuất (Frequency), phần trăm (percent), trung bình (Mean), đánh giá độ tin cậy củathang đo Likert băng hệ số tin cậy Cronbach ' s Alpha, sử dụng kĩ thuật One –Way ANOVA( phân tích phương sai một yếu tố ) và kiểm định Kruskal Wallisđối với các nhóm kiểm định

- Tổng hợp và phân tích kết quả sau xử lý

5 Bố cục của đề tài

Phần 1: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

2 Mục tiêu nghiên cứu

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4 Phương pháp nghiên cứu

5 Bố cục đề tài nghiên cứu

Phần 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 1: Cơ sở lý luận chung

1.1 Các khái niệm cơ bản

1.1.2 Công ty lữ hành

1.1.3 Kinh doanh lữ hành

1.1.4 Người lao động

1.1.5 Nguồn nhân lực

1.2 Một số lý thuyết liên quan đến người lao động

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Malow

1.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực

1.2.3 Học thuyết công bằng

1.2.4 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederick Hezberg

1.2.5 Học thuyết đặt mục tiêu

1.3 Chuỗi lợi nhuận dịch vụ

1.4 Sự hài lòng của nhân viên

1.4.1 Khái niệm sự hài lòng của nhân viên

1.4.2 Lợi ích từ sự hài lòng của nhân viên

1.4.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên

1.4.4 Các nghiên cứu liên quan đến sự hài lòng của nhân viên điển hình1.4.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Chương 2: Đánh giá sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại công

ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng đối với công việc hiện tại.

2.1 Tổng quan về công ty CPTTQC & DVDL Đại Bàng

2.1.1 Thông tin về công ty, lịch sử hình thành và phát triển

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty

2.1.3 Cơ cấu tổ chức trong công ty và chức năng nhiệm vụ các bộ phận2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm qua2.2 Đánh giá sự hài lòng trong công việc của nhân viên

2.2.1 Thông tin về phiếu điều tra

2.2.1.1 Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên tại công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng

2.2.2.1 Hệ số Cronbach’s Alpha về mức độ hài lòng của nhân viên tại công

ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng

2.2.2.2 Mức độ đánh giá sự hài lòng của nhân viên tại công ty cổ phầntruyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng

2.2.2.3 Kiểm định Anova sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên tạicông ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng.

3.1 Giải pháp về thu nhập

3.2 Giải pháp về chế độ phúc lợi

3.3 Giải pháp về điều kiện làm việc

3.4 Giải pháp về đào tạo, huấn luyện và cơ hội thăng tiến

3.5 Giải pháp về bản chất công việc

3.6 Giải pháp về tổ chức

Phần 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẤN ĐỀ CẦN NGHIÊN CỨU

1.1 Các khái niệm cơ bản

1.1.1 Công ty lữ hành

Theo tác giả Nguyễn Thị Ngọc Cẩm định nghĩa trong giáo trình quản lí lữhành thì : “Công ty lữ hành là một loại hình kinh doanh dịch vụ đặc biệt, kinhdoanh chủ yếu trong lĩnh vực tổ chức xây dựng, bán và thực hiện các chươngtrình du lịch trọn gói cho khách du lịch Ngoài ra công ty lữ hành thực hiện cáchoạt động trung gian bán sản phẩm của các nhà cung cấp du lịch hoặc thực hiệncác hoạt động kinh doanh tổng hợp khác đảm bảo phục vụ các nhu cầu du lịchcủa khách từ khâu đầu tiên đến khâu cuối cùng”

là các chương trình du lịch trọn gói (package tour) hay từng phần, khách hàng phảitrả tiền trọn gói các dịch vụ trong chương trình du lịch trước khi đi du lịch

- Sản phẩm lữ hành không đồng nhất giữa các lần cung ứng do chất lượngdịch vụ cấu thành phụ thuộc vào tâm lý, trạng thái tình cảm của cả người phục vụlẫn người cảm nhận Mà các yếu tố đó thì lại thay đổi và chịu tác động của nhiềunhân tố trong những thời điểm khác nhau

- Sản phẩm lữ hành bao gồm các hoạt động điễn ra trong cả một quá trình

từ khi đón khách theo yêu cầu, cho đến khi khách trở lại điểm xuất phát gồm:

+ Những hoạt động đảm bảo nhu cầu của chuyến đi nhu cầu giải trí, tham quan.+ Những hoạt động đảm bảo nhu cầu thiết yếu của khách chuyến đi như đilại, ăn ở, an ninh

- Không giống như ngành sản xuất vật chất khác, sản phẩm lữ hành không bảoquản, lưu kho, lưu bãi được và giá của sản phẩm lữ hành có tính linh động cao

- Chương trình du lịch trọn gói được coi là sản phẩm đặc trưng trong kinhdoanh lữ hành Một chương trình du lịch trọn gói có thể được thực hiện nhiều lầnvào những thời điểm khác nhau

1.1.3 Người lao động

Một người lao động, người thợ hay nhân công là người làm công ăn lương,đóng góp lao động và chuyên môn để nỗ lực tạo ra sản phẩm cho người chủ(người sử dụng lao động) và thường được thuê với hợp đồng làm việc để thựchiện các nhiệm vụ cụ thể được đóng gói vào một công việc hay chức năng

Tại Việt Nam, Khoản 1 Điều 3 Bộ luật lao động năm 2012 địnhnghĩa: Người lao động là người từ đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làmviệc theo hợp đồng lao động, được trả lương và chịu sự quản lý, điều hành củangười sử dụng lao động

Người lao động được phân làm hai nhóm chính:

- Lao động phổ thông, lao động chân tay (có tay nghề hoặc không có taynghề): Công nhân, thợ, nông dân làm thuê (tá điền), người giúp việc,

- Lao động trí óc (hoặc lao động văn phòng): Nhân viên (công chức, tưchức), cán bộ, chuyên gia,

1.1.4 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con ngườitích lũy được, có khả năng đem lại thu nhập cho tương lai (Beng, Fischer &Dornhusch, 1995)

Theo William R Tracey, nguồn nhân lực là “những người làm việc và điềuhành một tổ chức”

Theo Liên Hợp Quốc thì “nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kinhnghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển củamỗi cá nhân và đất nước”

1.2 Một số lý thuyết liên quan đến người lao động.

1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Malow

Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầucủa nhà tâm lý học Abraham Maslow ( 1908 – 1970 ) là thuyết có được một sựhiểu biết rộng lớn Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhaucần được thỏa mãn Một người hoạt động thường có động cơ nhằm thỏa mãnnhững nhu cầu chưa được bù đắp Ngược lại, khi một nhu cầu được thỏa mãn về

cơ bản thì động cơ làm việc cũng biến mất theo và nhu cầu tiếp theo trở nên quantrọng Nhu cầu và động cơ lúc nào cũng đi kèm với nhau Có năm loại nhu cầuảnh hưởng lên động cơ được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao trên tháp có nămcấp bậc:

Sơ đồ 1: Thứ bậc trong tháp nhu cầu Maslow

- Nhu cầu sinh học: Là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như:

ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống, nhu cầu khác của cơ thể Đây làbậc thấp nhất trong mô hình nhu cầu của Maslow

- Nhu cầu an toàn: Là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an toàn, không bị đe

dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ

- Nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu về tình yêu được chấp nhận, giao tiếp

bạn bè, xã hội Nói cách khác là nhu cầu giao tiếp

- Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác,

được người khác tôn trọng, địa vị

- Nhu cầu thể hiện: Là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất, nó là nhu cầu

được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lượng của mình thành hiệnthực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp bậc: cấp cao và cấp thấp Nhucầu cấp thấp là các nhu cầu cơ bản và nhu cầu an toàn Nhu cầu cấp cao bao gồmcác nhu cầu xã hội, tôn trọng và tự thể hiện Sự khác biệt giữa hai loại này là cácnhu cầu cấp thấp được thỏa mãn từ yếu tố bên ngoài, trong khi đó các nhu cầucấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người

Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việclàm thỏa mãn những nhu cầu ở cấp cao vì nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thểđược thỏa mãn từ bên ngoài Ông còn cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấpnhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy conngười - nó là nhân tố động cơ Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó khôngcòn là yếu tố động cơ nữa, lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow có ẩn ý quan trọng đối với các nhàquản trị Đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là người quản trịphải hiểu người lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết đócho phép nhà quản trị đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầucủa người lao động, đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức

1.2.2 Học thuyết tăng cường tích cực

Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của BF Skinner,hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăngcường Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có nhu cầu được lặplại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng khôngđược lặp lại Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thờiđiểm thưởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấynhiêu Học thuyết cũng quan niệm rằng các hình thức xử phạt có tác dụng loại trừnhững hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậuquả tiêu cực, do đó đem lại hiệu quả kém hơn so với các hình thức khen thưởng

Vì vậy, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các

thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn

sự nhấn mạnh các hình thức phạt

1.2.3 Học thuyết công bằng

Học thuyết này được phát triển bởi J Stacy Adams, thuyết công bằng đềcập vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng vàđúng đắn trong tổ chức Giả thuyết cơ bản của học thuyết này là mọi người đềumuốn đối xử công bằng, người lao động có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ

và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của người khác.Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác, nếu cá nhân đónhận được sự đãi ngộ công bằng với những người khác ở mức đóng góp, họ sẽtin rằng đã được đối xử công bằng Người ta đánh giá sự công bằng qua tỷ lệgiữa sự đóng góp vào công việc (bao gồm trình độ, kinh nghiệm, lợi nhuận, sựthăng tiến) Tỷ lệ này có thể được so sánh với người khác trong cùng một nhómlàm việc hay mức trung bình của nhóm Sự không công bằng xảy ra khi tỷ lệđóng góp và kết quả nhận được không ngang bằng Sự không công bằng tạo ra sựcăng thẳng trong mỗi người và điều này kích thích họ lập lại sự công bằng

Theo thuyết này, tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ vớinhân viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ, từ đó nhân viên sẽ làmviệc hiệu quả và gắn bó với công việc hơn Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấynhững gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được hoặc không có sự côngbằng với người khác, họ có thể trở nên không hài lòng với công việc và công ty

Do đó, để tạo được sự hài lòng của người lao động đối với công việc, người quản

lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa đóng góp của cá nhân và các quyền lợi

mà cá nhân đó được hưởng

1.2.4 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederick Hezberg

Thuyết này chia các nhân tố làm hai nhóm: Nhóm các nhân tố liên quan tới

sự thỏa mãn đối với công việc (được gọi là các nhân tố động viên) và nhóm cácnhân tố liên quan tới sự bất mãn (được gọi là nhân tố duy trì lưỡng tính).Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ có những

nhân tố động viên mới mang lại sự hài lòng cho nhân viên và nếu không làm tốtcác nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên

Nhóm thứ nhất là nhóm nhân tố động viên:

- Trách nhiệm công việc

- Sự thăng tiến trong nghề nghiệp

- Thành tựu đạt được trong công việc

- Sự công nhận của tổ chức, lãnh đạo

- Sự phát triển

Nhóm thứ hai là nhóm nhân tố duy trì:

- Điều kiện làm việc

- Các mối quan hệ với đồng nghiệp

- Tiền lương

- Các mối quan hệ với cấp trên và cấp dưới

- Sự giám sát công việc

- Chính sách của công ty

Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhómnhân tố như trên của Herzberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trìkhông mang lại sự thỏa mãn trong công việc Thực tế cho thấy rằng các nhân tốthuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong công việc.Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Herzberg ta cũng có thể thấy được tâmquan trọng của nhân tố động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việccũng như tác động các nhân duy trì công việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên

1.2.5 Học thuyết đặt mục tiêu

Học thuyết này được phát triển bởi Edwin Locke vào năm 1968 để giảithích hành động của con người trong những tình huống công việc cụ thể Haiphát hiện quan trọng nhất của học thuyết này là thiết lập mục tiêu cụ thể tạo rahiệu quả cao hơn so với thiết lập mục tiêu chung và mục tiêu có tính thách thức

là tuyến tính và kết nối tích cực đến hiệu suất Nghĩa là các mục tiêu cụ thể vàthách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn mục tiêu mơ hồ và dễ dàng

Năm 1990, Locke cùng với Latham xuất bản chuyên đề “ học thuyết vềthiết lập mục tiêu và hiệu suất làm việc ” trong đó nhấn mạnh sự cần thiết phảiđặt ra mục tiêu cụ thể và khó khăn đồng thời chỉ ra thêm ba đặc tính để thiết lậpmục tiêu thành công Năm nguyên tắc để thiết lập mục tiêu: cụ thể, thách thức,cam kết, phản hồi, độ phức tạp của công việc.

Bài học cho người quản lý từ học thuyết này là cần có chính sách thúc đẩynhân viên bằng các mục tiêu cụ thể và các phản hồi thích hợp Tuy nhiên, mụctiêu cũng cần phải phù hợp với điều kiện thực tế để tránh sự chán nản khi nhânviên cảm thấy nhiệm vụ công việc là quá khó khăn để thực hiện, điều này sẽ gây

ra sự không hài lòng về công việc của người lao động

1.3 Chuỗi lợi nhuận dịch vụ

Chuỗi lợi nhuận dịch vụ là một học thuyết và mô hình kinh doanh được hìnhthành và phát triển bởi một nhóm các nhà nghiên cứu (L Heskett, Thomas 0.Jones, Gary W Loveman, W, Earl Sasser, Jr, và Leonard A Schiesinger) thuộc đạihọc Havard trong những năm chín mươi Họ đã chứng minh rằng có một liên kếttrực tiếp về tài chính giữa những trải nghiệm dịch vụ vượt trội, lòng trung thànhcủa khách hàng, và hoạt động tài chính (lợi nhuận và tăng trưởng)

Chuỗi lợi nhuận dịch vụ thiết lập mối quan hệ giữa các nhân tố: khả năngsinh lợi, lòng trung thành của khách hàng, và sự hài lòng, lòng trung thành, vànăng suất của nhân viên

- Lòng trung thành của khách hàng quyết định khả năng sinh lợi và tăng trưởng

- Sự thỏa mãn của khách hàng quyết định lòng trung thành của khách hàng

- Giá trị quyết định sự thỏa mãn của khách hàng

- Năng suất của người lao động quyết định giá trị

- Lòng trung thành của nhân viên quyết định năng suất

- Sự hài lòng của nhân viên quyết định lòng trung thành

- Chất lượng dịch vụ nội bộ quyết định sự hài lòng của nhân viên

Các liên kết trên có thể giải thích như sau “ Lợi nhuận và tăng trưởng chủyếu được kích thích bởi lòng trung thành của khách hàng Lòng trung thành làmột kết quả trực tiếp của sự hài lòng của khách hàng Sự hài lòng này chịu ảnh

hưởng lớn bởi giá trị dịch vụ cung cấp cho khách hàng Giá trị được tạo ra bởinhững nhân viên thỏa mãn, trung thành, và có năng suất cao Sự hài lòng củanhân viên, đến lượt mình, là kết quả chủ yếu từ các dịch vụ hỗ trợ chất lượng cao

và các chính sách giúp người lao động có khả năng cung cấp kết quả cho kháchhàng ” Ngoài ra, theo Heskett, chuỗi lợi nhuận dịch vụ cũng được định nghĩa làmột dạng đặc biệt của lãnh đạo

Dựa vào chuỗi lợi nhuận dịch vụ chúng ta có thể thấy rằng chất lượng dịch

vụ bên trong của môi trường làm việc ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng củanhân viên Chất lượng dịch vụ bên trong được đo bằng những cảm xúc của nhânviên có đối với công việc, đồng nghiệp, công ty của họ Chất lượng dịch vụ nội

bộ cũng được đặc trưng bởi thái độ một người đối với người khác và cách mọingười đối xử lẫn nhau bên trong tổ chức Chất lượng dịch vụ nội bộ về cơ bản làviệc xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp thích hợp, đảm bảo sự hài lòng củanhân viên thông qua thiết kế nơi làm việc, thiết kế công việc phù hợp, lựa chọn,đào tạo và phát triển người lao động, khen thưởng và công nhận đóng góp củanhân viên, và cung cấp những phương tiện để phục vụ khách hàng

Các nhà nghiên cứu cho rằng, lãnh đạo là nền tảng cho sự thành công củachuỗi Họ là những người hiểu chuỗi lợi nhuận dịch vụ phát triển và duy trì mộtnền văn hóa tập trung xung quanh dịch vụ cho khách hàng và nhân viên Lãnhđạo phải thể hiện sự sẵn lòng và khả năng lắng nghe Họ dành nhiều thời gian vớikhách hàng, nhân viên và kiểm tra quá trình cung cấp dịch vụ của công ty và tíchcực tìm kiếm những đề nghị của nhân viên để cải thiện Nhà lãnh đạo phải chứng

tỏ chăm sóc và quan tâm thực sự đến nhân viên và dành một lượng lớn thời gian

để lựa chọn, theo dõi, động viên và công nhận nhân viên

Tóm lại, chuỗi lợi nhuận dịch vụ cho thấy để đảm bảo nhân viên hài lòngvới công việc, công ty phải xây dựng một chất lượng nội bộ phù hợp nhất Nhânviên thỏa mãn sẽ trung thành với tổ chức có nghĩa là có thâm niên làm việc trong

tổ chức và có kiến thức tuyệt vời về sản phẩm, quy trình dịch vụ, khách hàng vănhóa trong công ty và tạo ra năng suất cao Nhân viên hài lòng có giải pháp làmviệc thích hợp trong khuôn khổ công ty và có khả năng đáp ứng tốt nhu cầu của

khách hàng, làm khách hàng hài lòng Những khách hàng siêu hài lòng sẽ trởthành những khách hàng trung thành, họ sẽ duy trì và tiếp tục mua sản phẩm dịch

vụ của công ty và giới thiệu kinh nghiệm của họ về công ty với người khác, từ đólàm gia tăng doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp

1.4 Sự hài lòng của nhân viên

1.4.1 Khái niệm sự hài lòng của nhân viên

Định nghĩa về sự hài lòng của Weiss (1967): Sự hài lòng trong công việc làthái độ về công việc được thể hiện bằng cách cảm nhận, niềm tin và hành vi củangười lao động

Sự hài lòng là sự mãn nguyện mà một người cảm thấy khi họ hoàn thànhmột mong muốn, nhu cầu, kỳ vọng

Sự hài lòng của nhân viên là thái độ chung của cá nhân nhân viên đối vớicông việc Nó cũng là sự đánh giá theo nhận thức và cảm tính của một nhân viênđối với công việc của mình

Sự hài lòng của nhân viên là một thuật ngữ dùng để mô tả trạng thái vuisướng, mãn nguyện của nhân viên, và hoàn thành mong muốn và nhu cầu của họtrong công việc

Sự hài lòng của nhân viên là sự vui sướng mà người lao động cảm thấy khi

họ hài lòng với công việc và điều kiện làm việc của họ, được sử dụng như mộtphương pháp để đo lường sự thành công của công ty

Sự hài lòng về công việc mô tả cách một cá nhân thỏa mãn với công việcmột trạng thái cảm của mình Sự hài lòng về công việc còn được định nghĩa làxúc thích thú có kết quả từ việc thẩm định công việc, một phản ứng tình cảm,thái độ đối với công việc ” được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin, hành vi củangười lao động

Định nghĩa về sự hài lòng với các thành phần công việc Smith, Kendal vàHuilin (1969), Schemerhon (1993), Kreitner và Kinicki (2007) sự hài lòng vớicác thành phần như bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo,đồng nghiệp, tiền lương, vị trí công việc, sự đãi ngộ và các phần thưởng

1.4.2 Lợi ích từ sự hài lòng của nhân viên

Đội ngũ nhân viên và mức độ hài lòng của họ đã được khẳng định có ảnhhưởng trực tiếp đến hoạt động và sự thành công của tổ chức Những nhân viênhài lòng có khả năng sáng tạo, cải tiến và đưa ra những bước đột phá cho phépcông ty tăng trưởng và thay đổi tích cực theo thời gian và điều kiện thị trườngthay đổi

James Oakle, trợ giảng về marketing ở trường Krannet School OfManagement cho rằng có một liên kết trực tiếp giữa sự hài lòng của nhân viên và

sự hài lòng của khách hàng và giữa sự hài lòng của khách hàng và cải thiện hiệuquả tài chính ”

Nhân viên không hài lòng có xu hướng rời bỏ công việc nhanh chóng, vìvậy mức độ hài lòng của nhân viên cao có thể tăng cường giữ chân nhân viên với

tổ chức, giảm sự luân chuyển nhân viên, từ đó giảm chi phí tuyển dụng và đàotạo lao động

Nếu nhân viên được thỏa mãn trong công việc, họ sẽ quan tâm hơn đến chấtlượng lao động, năng lực, kỹ năng chuyên môn của mình, tạo ra sản phẩm dịch vụchất lượng cao trong thời gian tối ưu từ đó dẫn đến tăng năng suất lao động và lợinhuận ngày càng tăng Kết quả cuối cùng là cung cấp cho khách hàng những sảnphẩm có giá trị cao, nâng cao sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng

1.4.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên

“Có rất nhiều công trình nghiên cứu về sự thỏa mãn và các yếu tố ảnhhưởng đến sự thỏa mãn của người lao động tại nơi làm việc Sự thỏa mãn nàyđược định nghĩa và đo lường theo cả 2 khía cạnh: thỏa mãn chung đối với côngviệc và thỏa mãn theo các yếu tố thành phần của công việc

Sự hài lòng về công việc không giống như động lực hay thái độ, mặc dù nóđược gắn kết rõ ràng Thiết kế công việc nhằm mục đích nâng cao sự hài lòng vàhiệu quả công việc Phương pháp bao gồm luân chuyển công việc, mở rộng côngviệc, làm phong phú công việc, và tái cơ cấu lại công việc Những ảnh hưởngkhác bao gồm phong cách quản lý, văn hóa tổ chức, sự tham gia, trao quyền chonhân viên và vị trí công việc tự chủ

Thang đo chỉ số mô tả công việc JDI (job descriptive index) được thiết lậpbởi Smith, Kendal, Hunlin, (1969) là một thang đo sử dụng để đo các yếu tốchính liên quan đến sự hài lòng công việc: bản chất công việc, lương và trợ cấp,thái độ đối với người quản lý, mối quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội thăng tiến Cuộc khảo sát của hiệp hội quản lý nguồn nhân lực (SHRM) cho thấy cácyếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự hài lòng với công việc theo ý kiến củanhân viên là: công việc đảm bảo, trợ cấp, tiền lương, cơ hội sử dụng các kỹ năng,khả năng; cảm thấy an toàn trong môi trường làm việc; mối quan hệ với quản lýtrực tiếp; quản lý công nhận hiệu quả công việc của nhân viên, thông tin liên lạcgiữa nhân viên và lãnh đạo cấp cao; bản thân công việc; quyền tự chủ và độc lậptrong công việc

Ngoài ra, sự hài lòng trong công việc của nhân viên cũng chịu ảnh hưởng bởicác đặc điểm cá nhân như giới tính độ tuổi, vị trí làm việc, trình độ chuyên môn

1.4.4 Các nghiên cứu liên quan đến sự hài lòng của nhân viên điển hình

1.4.1.1 Nghiên cứu của Foreman Facts

Theo cách tiếp cận của Foreman Facts (1946) là mô hình chi tiết về đánhgiá sự hài lòng của nhân viên liên quan đến mười yếu tố:

(1) Kỷ luật khéo léo: Là sự khéo léo trong việc sử lý các khúc mắc mộtcách hợp lý đưa ra những quy định mềm dẻo nhưng xác thực không gây gò bócho nhân viên

(2) Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động: Liên quan đến việcchia sẻ các vấn đề mang tính cá nhân để đưa ra các quyết định hợp lý

(3) Công việc thú vị: Công việc có thể tạo được sự thoải mái và thích thúcho nhân viên khi làm việc

(4) Được tương tác và chia sẻ trong công việc: Công việc được sự trợ giúp

từ cấp trên và đồng nghiệp điều này giúp đỡ nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụđược giao

(5) An toàn lao động: Môi trường làm việc đảm bảo an toàn giúp nhân viên

an tâm, tự tin thực hiện công việc của mình

(6) Điều kiện làm việc: Điều kiện làm việc tốt đầy đủ tranh thiết bị sẽ làmcho nhân viên có đầy đủ công cụ cần thiết sử dụng khi lao động

(7) Lương: Việc trả lương đầy đủ và công bằng giữa các nhân viên với nhauphù hợp với năng lực của từng người tạo nên sự thỏa mãn cho nhân viên.

(8) Được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện: Các công việc củanhân viên phải được đánh giá đầy đủ và chính xác.Ghi nhận các thành tích nhânviên đạt được để tạo động lực thúc đẩy

(9) Trung thành cá nhân đối với cấp trên: Tạo ra được sự trung thành thì sẽlàm cho nhân viên làm việc hết sức cống hiến cho công ty, doang nghiệp

(10) Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: Điều này liên quan đến động lựcgiúp nhân viên cố gắng thực hiện tạo sự thi đua giữa các nhân viên

1.4.4.2 Nghiên cứu của Weiss, Dawis, England & Lofquist

Định nghĩa về sự hài lòng với các thành phần công việc Smith, Kendal vàHuilin (1969), Schemerhon (1993), Kreitner và Kinicki (2007) sự hài lòng vớicác thành phần như bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo,đồng nghiệp, tiền lương, vị trí công việc, sự đãi ngộ và các phần thưởng

Weiss, Dawis, England & Lofquist (1967) đã xây dựng mô hình MSQ(Minnesota Satisfaction Questionnaire) gồm 20 mục (ứng với 20 yếu tố) đánh giámức độ hài lòng chung về mỗi khía cạnh

Mô hình 1.1: Mô hình MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire)

Dịch vụ xã hộiThành tựu

Vị trí xã hộiHoạt động

Giá trị đạo đứcThăng chức

Sự hàilòng củanhân viên

Sự công nhậnQuyền hạn

Trách nhiệmChính sách công ty

Sự giám sát – con ngườiBồi thường

Sự giám sát – kỹ thuậtĐồng nghiệp

Sự đa dạngSáng tạo

Điều kiện làm việc.Độc lập

Từ những định nghĩa trên, nhìn chung ta có thể thấy sự hài lòng của nhânviên là thái độ, trạng thái tâm lý vui sướng, thỏa mãn của một cá nhân khi đạtđược mong muốn, nhu cầu, kỳ vọng của họ trong công việc được đáp ứng

1.4.4.3 Nghiên cứu của Smith et al

Thang đo mô tả công việc JDI (Job Descriptive Index) do Smith et al thiếtlập năm 1969 về sự hài lòng của nhân viên khi làm việc tại các doanh nghiệp, sửdụng 72 mục đo lường mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc là mộttrong những thang đo có giá trị và độ tin cậy được đánh giá cao trong lý thuyếtlẫn thực tiễn Thang đo này gồm năm yếu tố:

(1) Bản chất công việc: Liên quan đến những thách thức khi làm việc tínhphù hợp với năng lực của cá nhân và sự thoải mái trong công việc

(2) Cơ hội đào tạo thăng tiến: Liên quan đến nhận thức của nhân viên với

cơ hội được đào tạo phát triển của bản thân và cơ hội thăng tiến trong tổ chức.(3) Lãnh đạo: Liên quan đến mối quan hệ cấp trên và cấp dưới như sự hỗtrợ của lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, khả năng quản trị của lãnh đạo

(4) Đồng nghiệp: Liên quan đến hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm viêc.(5) Tiền lương: Liên quan đến tính công bằng trong chi trả người lao động

cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Cách phân loại này phản ánh đầy đủ các khía cạnh công việc mà nhân viêntiếp xúc, tuy nhiên nhận định thấy yếu tố “đồng nghiệp” là yếu tố mà nhà quản lýkhó tác động Giá trị và độ tin cậy của JDI được đánh giá rất cao trong cả thựctiễn lẫn lý thuyết với trên 50% các bài nghiên cứu được xuất bản là sử dụng JDI.Nhược điểm của JDI là không có thang đo tổng thể sự hài lòng Sau này,Crossman và Bassem (2003) đã bổ sung thêm hai thành phần nữa, đó là phúc lợi

và môi trường làm việc

1.4.4.4 Nghiên cứu của Schemerhon

Với nghiên cứu của mình thì Schemerhon (1993) đã đưa ra tám yếu tố ảnhhưởng đến sự hài lòng của nhân viên, bao gồm:

(1) Vị trí công việc

(2) Sự giám sát của cấp trên

(3) Mối quan hệ với đồng nghiệp

(4) Nội dung công việc

(5) Sự đãi ngộ

(6) Thăng tiến

(7) Điều kiện vật chất của môi trường làm việc

(8) Cơ cấu tổ chức

1.4.4.5 Nghiên cứu của Spector

Các mô hình trước JSS được áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất đềucho kết quả khá thấp chính vì thế Spector đã xây dựng một mô hình riêng Môhình JSS (Job Satisfaction Survey) (1997) được xây dựng để áp dụng cho cácdoanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ, gồm chín yếu tố đánh giá mức độ hài lòng

và thái độ, đó là:

(1) Lương

(2) Cơ hội thăng tiến

(3) Điều kiện làm việc

(4) Sự giám sát

(5) Đồng nghiệp

(6) Yêu thích công việc

(7) Giao tiếp thông tin

(8) Phần thưởng bất ngờ

1.4.4.5 Mô hình AJDI của tiến sĩ Trần Kim Dung (2005)

Đối với một nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam, các tổ chức sẽ cóđược sự gắn kết của nhân viên bằng cách thỏa mãn các khía cạnh khác nhau củanhu cầu liên quan đến công việc

TS Kim Dung đã thực hiện nghiên cứu đo lường mức độ thỏa mãn côngviệc trong điều kiện Việt Nam bằng các sử dụng chỉ số mô tả công việc (JDI) củaSmith và đồng nghiệp Tuy nhiên, Kim Dung đã bổ sung thêm 2 thành phần làPhúc Lợi của công ty và Điều kiện làm việc tạo thành thang đo AJDI có giá trị và

độ tin cậy cần thiết

Đề tài nghiên cứu của TS Kim Dung đã có những đóng góp và điều chỉnhthang đo JDI vào điều kiện của Việt Nam Thang đo này đã giúp ích cho các tổchức trong việc thực hiện đo lường mức độ thõa mãn của nhân viên đối với côngviệc tại Việt Nam.

1.4.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Mô hình 1.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Từ những phân tích trên, ta có thể thấy rằng mô hình của TS Trần KimDung có ưu điểm hơn cả, điều chỉnh và kiểm định thang đo JDI vào điều kiện ởViệt Nam Do đó sẽ sử dụng mô hình AJDI để đánh giá mức độ hài lòng trongcông việc của nhân viên tại công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ

du lịch Đại Bàng

Giả thuyết nghiên cứu

Giả thuyết H1, H2, H3, H4, H5, H6, H7: Tồn tại mối quan hệ giữa Bản

chất công việc, Đào tạo thăng tiến, Cấp trên, Đồng nghiệp, Thu nhập, Phúc lợi,Điều kiện làm việc với sự hài lòng của người lao động trên tổng thể

Bản chất công việc

Đặc điểm cá nhân: Giớitính, độ tuổi, trình độhọc vấn, vị trí công tác,mức lương hiện tại

Đào tạo thăng tiến

Cấp trên

SỰ HÀI LÒNGĐồng nghiệp

Thu nhập

Phúc lợi

Điều kiện làm việc

Các thang đo ban đầu đo lường các nhân tố:

Bảng 1.1 Bảng các tiêu chí đo lường nhân tố Bản chất công việc

- Bản chất công việc

1 Nhân viên hiểu rõ về công việc

2 Nhân viên được quyết định các vấn đề công việc trong năng lực

3 Công việc phù hợp với năng lực

Bảng 1.2 Bảng các tiêu chí đo lường nhân tố Đào tạo thăng tiến

- Đào tạo thăng tiến

1 Được đào tạo đầy đủ các kỹ năng để thực hiện tốt công việc

2 Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến

3 Chính sách thăng tiến rõ ràng

4 Có thông tin kịp thời về tuyển dụng nội bộ

Bảng 1.3 Bảng các tiêu chí đo lường nhân tố Cấp trên và đồng nghiệp

- Cấp trên và quan hệ với đồng nghiệp

1 Quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới tốt

2 Lãnh đạo đối xử công bằng giữa các nhân viên

3 Lãnh đạo lắng nghe và tôn trọng ý kiến của nhân viên

4 Nhân viên đoàn kết, hợp tác tốt trong công việc, không có mâu thuẫn trongcông ty

5 Đồng nghiệp thân thiện

6 Đồng nghiệp sẵn sáng giúp đỡ

Bảng 1.4 Bảng các tiêu chí đo lường nhân tố Tiền lương

- Tiền lương

1 Mức lương phù hợp với năng lực và đóng góp của tôi vào công ty

2 Tiền lương được trả đúng định kỳ

3 Nhận được các khoản thưởng thỏa đáng từ hiệu quả làm việc của mình

Bảng 1.5 Bảng các tiêu chí đo lường nhân tố Phúc lợi

- Phúc lợi

1.Công ty tuân thủ đầy đủ chính sách về BHXH và BHYT

2.Hàng năm công ty đều tổ chức cho nhân viên đi du lịch, nghỉ dưỡng

3.Công đoàn hoạt động tốt bảo vệ quyền lợi của nhân viên

4 Các phúc lợi khác của công ty tốt

5 Ban lãnh đạo của công ty quan tâm đến chế độ phúc lợi của nhân viên

Bảng 1.6 Bảng các tiêu chí đo lường nhân tố Điều kiện làm việc

- Điều kiện làm việc

1 Nơi làm việc sạch sẽ, tiện nghi

2 Nơi làm việc đảm bảo an toàn và thoải mái

3 Có mọi thiết bị cần thiết để thực hiện công việc thuận lợi

4 Thời gian làm việc phù hợp

5 Không phải tăng ca quá nhiều giờ

Bảng 1.7 Bảng các tiêu chí đo lường nhân tố Sự hài lòng

- Sự hài lòng của người lao động

1 Hài lòng với thu nhập hiện tại

2 Hài lòng với chính sách phúc lợi

3 Hài lòng với điều kiện làm việc

4 Hài lòng với công tác đào tạo, cơ hội thăng tiến

5 Hài lòng về tổ chức

6 Tóm lại, hài lòng với công việc của mình

CHƯƠNG 2:

ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN THÔNG QUẢNG CÁO VÀ DỊCH VỤ DU LỊCH ĐẠI BÀNG

ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC HIỆN TẠI

2.1 Tổng quan về công ty CPTTQC & DVDL Đại Bàng

2.1.1 Thông tin về công ty, lịch sử hình thành và phát triển

Công ty cổ phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lịch Đại Bàng làcông ty chuyên kinh doanh về hoạt động lữ hành trong nước và quốc tế có trụ sởtại số 115 Phạm Văn Đồng - Vỹ Dạ - Thành phố Huế

Được thành lập vào ngày 25 tháng 10 Năm 2012

Giấy phép đăng kí kinh doanh số: 3301494534

Tên giao dịch: EAGLE TOURIST.,JSC

Email: info@dulichdaibang.com

Logo:

Giám đốc: Nguyễn Đình Thuận

Tiêu chí: “Sự hài lòng của khách hàng là đích đến của chúng tôi’’

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty

2.1.2.1 Chức năng

Công ty cô phần truyền thông quảng cáo và dịch vụ du lich Đại Bàng – Huế

là một doanh nghiệp chuyên kinh doanh các sản phẩm dịch vụ lữ hành nội địa vàquốc tế, ngoài ra còn cung cấp các dịch vụ trung gian khác

Cụ thể chức năng kinh doanh cua công ty được thể hiện như sau:

- Kinh doanh lữ hành nội địa:

- Công ty tổ chức các chương trình du lịch cho người Viêt Nam tham quannhững điểm du lịch trên mọi miền đất nước

- Kinh doanh lữ hành quốc tế nhận khách:

- Công ty nhận những đòan khách hay khách riêng lẻ là người nước ngoàihay người Viêt Nam định cư ở nước ngoài đi du lịch vào Viêt Nam Nhữngkhách này có thể đến với công ty thông qua các công ty lữ hành gửi khách hoặc

từ các đối tác của công ty

2.1.2.2 Nhiệm vụ

- Nhiệm vụ chính của công ty đó là: Tổ chức, thực hiện các chương trình dulịch đã bán cho du khách, nghiên cứu thị trường du lịch, tuyên truyền quảng cáothu hút khách du lịch, nghiên cứu ứng dụng khoa học kĩ thuật và sản xuất kinhdoanh để không ngừng nâng cao hiệu quả và chất lượng phục vụ, đào tạo, bồidưỡng nghiệp vụ cho nhân viên ở công ty

2.1.3 Cơ cấu tổ chức trong công ty và chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận

2.1.3.1 Mô hình tổ chức bộ máy

Sơ đồ 2: Mô hình tổ chức bộ máy

Khi mới thành lập, công ty Eagletourist chỉ có 8 nhân sự và hầu hết nằmtrong hội đồng cổ đông sang lập công ty Với vốn điều lệ 500 triệu đồng, công tyxây dựng định hướng chiến lược phát triển tập trung vào 2 bộ phận chính:

Bộ phận lữ hành du lịch: Là bộ phận hoạt động chính của công ty, tất cảnhân sự đều được đào tạo bài bản trong các trường đại học lớn trên địa bàn, đóng

Giám đốc

Bộ phận lữ hành du lịch

Bộ phận

điều hành

Bộ phận chăm sóc khách hàng

Bộ phận kinh doanh

Bộ phạn nghe điện thoại

Bộ phận truyền thông- quảng cáo Phòng

thiết kế Phòng IT