Đánh giá chính sách đãi ngộ nhân sự cho người lao động tại khách sạn saigon morin huế

KHOA DU LỊCHCHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC Đề tài ĐÁNH GIÁ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN SAIGON MORIN HUẾ Sinh viên thực hiện: ĐOÀN TRỌNG TUẤN Lớp: K49 QTKDD

KHOA DU LỊCH

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Đề tài ĐÁNH GIÁ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI KHÁCH SẠN SAIGON MORIN HUẾ

Sinh viên thực hiện: ĐOÀN TRỌNG TUẤN

Lớp: K49 QTKDDL

Huế, tháng 05 năm 2019

Để có thể hoàn thành tốt bài chuyên đề này, trước hết, em xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc tới quý thầy cô giáo Khoa Du Lịch – Đại Học Huế đã dạy dỗ, chỉ bảo tận tình để trang bị cho em những kiến thức bổ ích, giúp em vững vàng hơn trong quá trình thực tập cũng như làm việc sau này Đặc biệt, em xin gửi lời cảm

ơn đặc biệt và lòng tri ân đến cô Ths Đào Thị Minh Trang – người đã trực tiếp hướng dẫn, nhiệt tình giúp đỡ, động viên em trong suốt quá trình làm chuyên đề này

Em cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và toàn thể anh/chị nhân viên tại Khách sạn Saigon - Morin Huế đã tạo điều kiện thuận lợi và sẵn sàng cung cấp các thông tin cần thiết trong quá trình hơn ba tháng em thực tập tại đây Đặc biệt, con xin chân thành cảm ơn chú Nguyễn Văn Tuyến – Trưởng phòng Kế hoạch – Tổ chức tại Khách sạn Saigon Morin, người đã trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ và truyền đạt rất nhiều kiến thức, kinh nghiệm giúp cho con hoàn thành bài chuyên đề này.

Bên cạnh đó, em cũng xin gửi lời cảm ơn đến gia đình và bạn bè đã giúp

đỡ, động viên em trong suốt thời gian vừa qua.

Mặc dù em đã rất cố gắng nỗ lực để hoàn thiện bài chuyên đề bằng tất cả nhiệt huyết và năng lực nhưng cũng không thể tránh khỏi những sai sót Em rất mong nhận được sự chỉ bảo, góp ý của quý thầy cô để em được bổ sung thêm kiến thức, hoàn thiện bài chuyên đề và phục vụ tốt hơn cho tương lai sau này.

Em xin chân thành cảm ơn!

Huế, tháng 05 năm 2019 Sinh viên thực hiện Đoàn Trọng Tuấn

Tôi xin cam đoan đề tài “Đánh giá chính sách Đãi ngộ nhân sự cho người

lao động tại khách sạn Saigon Morin Huế” là kết quả của quá trình học tập và

nghiên cứu của tôi Những số liệu trong đề tài được thu thập từ thực tế có nguồngốc rõ ràng, đáng tin cậy, được xử lý trung thực và khách quan, không trùng với bất

cứ đề tài nghiên cứu khoa học nào

Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình

Ngày … tháng … năm 2019Sinh viên thực hiện

ĐOÀN TRỌNG TUẤN

MỤC LỤC

PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Lí do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

2.1 Mục tiêu chung 2

2.2 Mục tiêu cụ thể 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

3.1 Đối tượng 2

3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

4.1 Phương pháp thu thập số liệu 3

4.1.1 Dữ liệu thứ cấp 3

4.1.2 Dữ liệu sơ cấp 3

4.1.3 Phương pháp chọn mẫu 3

5 Phương pháp phân tích dữ liệu 4

6 Ý nghĩa thực tiễn 6

7 Quy trình nghiên cứu 7

8 Kết cấu của đề tài 7

PHẦN II NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 8

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 8

1.1 Khái niệm về quản trị nhân sự 8

1.2 Vai trò của công tác đãi ngộ nhân sự 9

1.3 Tổ chức công tác đãi ngộ nhân sự 9

1.3.1 Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân sự 9

1.3.2 Triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ nhân sự 10

1.4 Nội dung của công tác đãi ngộ nhân sự 12

1.4.1 Đãi ngộ tài chính 12

1.4.1.2 Các hình thức của đãi ngộ tài chính 13

1.4.2 Đãi ngộ phi tài chính 18

1.4.2.1 Khái niệm đãi ngộ phi tài chính 18

1.4.2.2 Các hình thức của đãi ngộ phi tài chính 18

Chương II THỰC TRẠNG VỀ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ KHÁCH SẠN SAIGON – MORIN HUẾ 23

2.1 Tổng quan về Khách sạn Saigon Morin Huế 23

2.1.1 Giới thiệu chung về khách sạn Saigon Morin Huế 23

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Saigon Morin Huế 23

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn Saigon Morin Huế 25

2.1.3.1 Chức năng 25

2.1.3.2 Nhiệm vụ 25

2.1.4 Cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn Saigon Morin Huế 26

2.1.4.1 Cơ sở vật chất phục vụ lưu trú 26

2.1.4.2 Cơ sở vật chất phục vụ ăn uống 26

2.1.5 Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý khách sạn Saigon Morin Huế 27

2.1.5.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 27

2.1.5.2 Tình hình nhân sự của khách sạn morin năm 2018 28

2.1.5.3 Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận 29

2.2 Kết quả hoạt động của khách sạn Saigon Mogin Huế trong 3 năm 2016-2018 32

2.2.1 Tình hình khách đến với khách sạn giai đoạn 2016 – 2018 32

2.2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Saigon – Morin Huế giai đoạn 2016-2018 33

2.3 Phỏng vân chuyển sâu 34

2.3.1 Về tiền lương, tiền thưởng 34

2.3.2 Về phụ cấp, trợ cấp và phúc lợi xã hội 35

2.3.3 Về điều kiện, môi trường làm việc 35

2.3.4 Về đào tạo 36

2.3.5 Về cơ hội thăng tiến 37

2.4 Phân tích và đánh giá tình hình đãi ngộ nhân sự ở công ty 37

2.4.1 Thực trạng về đãi ngộ tài chính 37

2.4.1.1 Thực trạng đãi ngộ tiền lương 37

2.4.1.2 Thực trạng đãi ngộ tiền thưởng: 41

2.4.1.3 Thực trạng chế độ phụ cấp 44

2.4.1.4 Thực trạng chế độ trợ cấp 44

2.4.1.5 Thực trạng đãi ngộ phúc lợi xã hội 48

2.4.2 Thực trạng đãi ngộ phi tài chính 52

2.4.2.1 Thực trạng về điều kiện, môi trường làm việc 52

2.4.2.2 Thực trạng chế độ đào tạo 52

2.4.2.3 Thực trạng về cơ hội thăng tiến 54

2.5 Phân tích ý kiến đánh giá của nhân viên về chính sách đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH Saigon - Morin Huế 54

2.5.1 Mô tả đối tượng nghiên cứu 54

2.5.1.1 Về giới tính 54

2.5.1.2 Theo độ tuổi 55

2.5.1.3 Theo bộ phận làm việc 56

2.5.1.4 Theo thời gian làm việc 57

2.5.1.5 Theo mức lương 58

2.5.1.6 Theo trình độ học vấn 59

2.5.1.7 Theo tiền lương 59

2.5.1.8 Theo tiên thưởng 60

2.5.1.9 Theo phụ cấp, trợ cáp và phúc lợi xã hội 61

2.5.1.10 Theo điều kiện, môi trường làm việc 62

2.5.1.11 Theo đào tạo 63

2.5.1.12 Theo cơ hội thăng tiến 64

2.5.1.13 Đánh giá chung 65

2.5.2 Kết quả thống kê về mức độ đánh giá theo từng nhóm yếu tố của nhân

2.5.2.1 Mức độ đánh giá theo tiền lương 66

2.5.2.2 Mức độ đánh giá theo tiền thưởng 67

2.5.2.3 Mức độ đánh giá theo Phụ cấp, trợ cấp và phúc lợi xã hội 68

2.5.2.4 Mức độ đánh giá theo Điều kiện, môi trường làm việc 68

2.5.2.5 Mức độ đánh giá theo đào tạo 70

2.5.2.6 Mức độ đánh giá theo Cơ hội thăng tiến 71

2.5.2.7 Mức độ đánh giá theo Đánh giá chung 71

Chương III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO VÀ HOÀN THIỆN CÁC CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ ĐẾN SỰ CỐNG HIẾN CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN SAIGOM – MORIN HUẾ 73

3.1 Định hướng hoạt động của khách sạn Saigon – Morin Huế trong thời gian tới 73

3.2 Giải pháp về chính sách đãi ngộ nhân sự tại khách sạn Saigon – Morin Huế 73

3.2.1 Về tiền lương 73

3.2.2 Về tiền thưởng 74

3.2.3 Về phụ cấp, trợ cấp và phúc lợi xã hội 75

3.2.4 Về điều kiện, môi trường làm việc 76

3.2.5 Về đào tạo 77

3.2.6 Về cơ hội thăng tiến 77

PHẦN III KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 79

1 Kết luận 79

2 Kiến nghị 79

2.1 Đối với chính quyền địa phương 79

2.2 Đối với khách sạn 80

TÀI LIỆU THAM KHẢO 82 PHỤ LỤC

DANH MỤC VIẾT TẮT

BHXH: Bảo hiểm xã hội

BHYT: Bảo hiểm y tế

BHTN: Bảo hiểm thất nghiệp

UBND: Ủy ban Nhân dân

CBCNV: Cán bộ công nhân viên

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1: Số lượng nhân viên của khách sạn Saigon - Morin 4

Bảng 2.1: Cơ sở vật chất lưu trú khách sạn Saigon Morin Huế 26

Bảng 2.2: Quy mô các nhà hàng ở khách sạn Saigon Morin Huế 27

Bảng 2.3: Tình hình khách đến với khách sạn giai đoạn 2016 - 2018 32

Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn giai đoạn 2016 - 2018 33

Bảng 2.5: Bảng lương nhân viên tại khách sạn Saigon Morin Huế 38

Bảng 2.6: Thang bảng lương của nhân viên Kỹ thuật 40

Bảng 2.7: Phụ cấp của một số chức vụ (được đóng BHXH) 44

Bảng 2.8: Tỷ lệ đóng BHXH, BHYT, BHTN VÀ KPCĐ cho người lao động 45

Bảng 2.9: Đánh giá của nhân viên về yếu tố “Tiền lương” 60

Bảng 2.10: Đánh giá của nhân viên về yếu tố “Tiền thưởng” 61

Bảng 2.11: Đánh giá của nhân viên về yếu tố “Phụ cấp, trợ cấp PLXH” 62

Bảng 2.12: Đánh giá của nhân viên về yếu tố “Điều kiện, môi trường làm việc” 63

Bảng 2.13: Đánh giá của nhân viên về yếu tố “Đào tạo” 64

Bảng 2.14: Đánh giá của nhân viên về yếu tố “Cơ hội thăng tiến” 65

Bảng 2.15: Đánh giá của nhân viên về yếu tố “Đánh giá chung” 66

Bảng 2.16: Kết quả thống kê mô tả mức độ đánh giá theo “Tiền lương” 66

Bảng 2.17: Kết quả thống kê mô tả mức độ đánh giá theo “Tiền thưởng” 67

Bảng 2.18: Kết quả thông kê mô tả mức độ đánh giá theo “Tiền thưởng” 68

Bảng 2.19: Kết quả thống kê mô tả theo “Điều kiện, môi trường làm việc” 68

Bảng 2.20: Kết quả thống kê mô tả theo “Đào tạo” 70

Bảng 2.21:Bảng thống kê mô tả mức độ đánh giá theo “Cơ hội thăng tiến” 71 Bảng 2.22: Kết quả thống kê mô tả mức độ đánh giá theo “Đánh giá chung” 71

DANH MỤC BIỂU ĐỔ

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu về giới tính 55

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu độ tuổi 56

Biểu đồ 2.3: Cơ cấu về bộ phận làm việc 57

Biểu đồ 2.4: Cơ cấu về thời gian làm việc 58

Biểu đồ 2.5: Cơ cấu về mức lương hàng tháng 58

Biểu đồ 2.6: Cơ cấu về trình độ học vấn 59

DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Các hình thức đãi ngộ nhân lực 12

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Khách sạn Saigon - Morin năm 2018 28

PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lí do chọn đề tài

Hiện nay ngành kinh doanh khách sạn, resort ở Việt Nam đang phát triển vàthay đổi nhanh chóng, đặc biệt là tác động tích cực của hội nhập thế giới và khu vực

đã giúp nước ta trở thành điểm đến vô cùng hấp dẫn, thu hút hàng triệu lượt khách

du lịch đến tham quan mỗi năm Từ những cơ hội đó, đã có nhiều thương hiệu toàncầu mở cửa đón du khách trong và ngoài nước, những doanh nghiệp, tập đoàn,khách sạn, khu resort bắt đầu thành lập và phát triển

Nhưng các công ty, doanh nghiệp đó muốn tồn tại và đứng vững trên thịtrường hiện nay thì phải hoàn thiện được công tác quản trị, khai thác có hiểu quảcác tiềm lực của công ty để vươn lên dành thế cạnh tranh Để một công ty, doanhnghiệp làm được điều này và duy trì, phát triển bền vững thì yếu tố con người làquan trọng nhất Con người là trung tâm quyết định sự thành bại của doanh nghiệp,không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu công tác quản trị,đặc biệt là quản trị con người Chính vì vậy mọi chính sách mà doanh nghiệp đề rađiều hướng tới con người đầu tiên Từ đó, muốn giữ chân được nhân viên, giúp họ

có động lực làm việc và sẵn sàng cống hiến thì chính sách đãi ngộ là yếu tố thực sựcần thiết trong doanh nghiệp Đãi ngộ nhân sự thực sự là một công cụ đắc lực giúpnhà quản trị thu hút nhân tài trong và ngoài nước, duy trì đội ngũ lao động có taynghề, trình độ cao và ngày càng gắn bó với doanh nghiệp, điều này giúp nhà quảntrị đạt được những mục tiêu của mình Tuy vậy, mỗi doanh nghiệp lại có một chínhsách đãi ngộ nhân sự riêng biệt khác nhau, công tác quản lí và duy trì nguồn nhânlực lại phức tạp, mỗi chính sách, chiến lược của công ty đưa ra cũng phải phù hợpvới lợi ích và nhu cầu của người lao động Hiểu và nắm rõ được vấn đề này và cócác chính sách điều chỉnh thích hợp thì các công ty, doanh nghiệp sẽ tồn tại, duy trìphát triển được lâu dài và có chỗ đứng trên thị trường

Khách sạn Saigon – Morin Huế với nhiều năm kinh nghiệm trong xây dựng vàphát triển, là một trong những doanh nghiệp lớn hàng đầu về chất lượng dịch vụ vàhiệu quả kinh doanh của Huế và khu vực miền Trung, nhưng dù muốn hay khôngthì cũng phải đối mặt với những khó khăn của sự cạnh tranh nguồn nhân lực của rất

nhiều doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Huế nói chung và của các doanh nghiệpkinh doanh dịch vụ khách sạn nói riêng Muốn mở rộng quy mô sản xuất, đưa kháchsạn ngày càng phát triển, thì việc thực hiện các chính sách động viên nhân viên làvấn đề cần được quan tâm Hiểu được sự cấp thiết của vấn đề đó, khách sạn đã vàđang thực hiện các chính sách như: chính sách về môi trường làm việc, chính sáchlương bổng và phúc lợi, chính sách tạo sự hứng thú trong công việc và quan tâmđến triển vọng phát triển cá nhân của nhân viên… Đây cũng chính là những yếu tốảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và luôn được ban lãnh đạo quantâm và ngày càng hoàn thiện.

Nhưng trên thực tế, mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đến động lực làmviệc của nhân viên tại khách sạn như thế nào, thì chưa có một nghiên cứu nào nêu

cụ thể Xuất phát từ lí do đó, trong thời gian thực tập tại khách sạn SÀI GÒNMORIN HUẾ tôi quyết định chọn đề tài “Đánh giá chính sách Đãi ngộ nhân sự chongười lao động tại khách sạn Saigon Morin Huế” làm đề tài tốt nghiệp của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở đánh giá thực trạng hoạt động đãi ngộ nhân sự tại Khách sạnSaigon - Morin Huế, đưa ra một số giải pháp nâng cao chính sách đãi ngộ nhân sựcủa khách sạn trong thời gian tới

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: Nghiên cứu được tiến hành tại khách sạn Saigon – Morin Huế.Phạm vi thời gian: đề tài thực tập trong thời gian từ 18/01/2019 – 10/05/2019

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập số liệu

Tìm kiếm thông tin liên quan đến đề tài nghiên cứu tại thư viện trường/Khoa

Du Lịch, các bài luận văn, giáo trình, sách báo trên Internet…

Báo cáo nghiên cứu khoa học của các tác giả đã được công bố trên các tạp chí,sách báo…

Đề tài sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên và dung công thức Cochran

đề xác định kích thước chon mẫu:

n= z

2p(1−q)

e2

Trong đó: n: là cỡ mẫu

z: giá trị phân phối tương ứng với độ tin cậy lựa chọn

p: ước tính tỷ lệ phần trăm của tổng thể

q = 1- p thường tỷ lệ p và q được ước tính 50%/50% đó là khả năng lớn nhất

có thể xảy ra của tổng thể, nên p.q=0,25

e: là sai số cho phép

Ta tính cỡ mẫu với độ tin cậy là 95% thì z=1,96 Sai số cho phép e=10%=0,1.Lúc đó kích cỡ mẫu ta chọn là:

Chiếm tỉ lệ (%)

Số điều tra (người)

Các số liệu thứ cấp thu thập được tổng hợp, thống kê, lập bảng, so sánh, qua

đó thấy được những biết động của đối tượng qua từng giai đoạn

Phương pháp xử lý dữ liệu sơ cấp

Sử dụng SPSS 20 với những công việc sau:

Với tập dữ liệu thu về sẽ thực hiện việc gạn lọc, kiểm tra mã hóa, nhập dữ liệu

và làm sạch dữ liệu

Phân tích thống kê mô tả:

tuổi, trình độ học vấn, bộ phận, kinh nghiệm làm việc, vị trí làm việc tại bộ phận.Đưa ra đánh giá của nhân viên về chính sách đãi ngộ nhân sự trong quá trìnhlàm việc tại khách sạn.

Phương pháp thống kê mô tả:

Phương pháp này sẽ cho ra kết quả bao gồm:

N: mẫu nghiên cứu

Minimum: là giá trị nhỏ nhất được lựa chọn trong 5 mức độ (tăng dần từ “Rấtkhông đồng ý” đến “Rất đồng ý”) của thang đo Likert trong bảng hỏi nghiên cứu.Maximum: là giá trị lớn nhất được lựa chọn trong 5 mức độ (tăng dần từ “Rấtkhông đồng ý” đến “Rất đồng ý”) của thang đo Likert trong bảng hỏi nghiên cứu.Mean: là giá trị trung bình, được quy ước như sau:

Giá trị trung bình 1,00 – 1,80: Đánh giá rất không tốt

Giá trị trung bình 1,81 – 2,60: Đánh giá không tốt

Giá trị trung bình 2,61 – 3,40: Đánh giá trung bình

Giá trị trung bình 3,41 – 4,20: Đánh giá tốt

Giá trị trung bình 4,21 – 5,00: Đánh giá rất tốt

Sử dụng thang đo Likert 5 mức độ từ 1 đến 5, trong đó: 1 thể hiện mức độ rấtkhông đồng ý cho đến 5 là rất đồng ý

Dựa vào giá trị này có thể biết được mức độ đánh giá của nhân viên theo từngtiêu chí của các chính sách đãi ngộ tại khách sạn Saigon Morin là cao hay thấp, chínhsách nào có giá trị trung bình nằm trong khoảng “Đánh giá tốt”, và tiêu chí nào đượcđánh giá là “Không tốt” để từ đó làm tiền đề đưa ra các giải pháp khắc phục

Std.Deviation: là độ lệch chuẩn, thể hiện mức độ hội tụ hay phân tán của dữ liệu

6 Ý nghĩa thực tiễn

Kết quả nghiên cứu đánh giá chính sách đãi ngộ nhân sự tại khách sạn Saigon– Morin Huế, trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao và hoàn thiện hơncho các chính sách đãi ngộ nhân sự nhằm khích lệ, động viên nhân viên trong quátrình làm việc tại khách sạn Saigon – Morin Huế

8 Kết cấu của đề tài

Đề tài: “Đánh giá chính sách đãi ngộ nhân sự cho người lao động tại khách

sạn Saigon – Morin”

PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ

PHẦN II NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương I Cơ sở lý luận về đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp

Chương II Thực trạng về chính sách đãi ngộ tại Khách sạn Saigon – Morin HuếChương III Một số giải pháp nhằm nâng cao và hoàn thiện các chính sách đãingộ nhân sự tại Khách sạn Saigon - Morin Huế

PHẦN III KẾT LUẬN VÀ KIÊN NGHỊ

PHẦN II NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm về quản trị nhân sự

Quản trị nhân là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định,tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợi chotài nguyên nhân sự thông qua tổ chức nhằm đạt mục tiêu chiến lược và định hướng

(Giáo trình Quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân)

Quản trị nhân sự là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụngnhững nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đềuđạt tới mức tối đa có thể được

(Giáo trình Quản trị doanh nghiệp – TS Nguyễn Khắc Hoàn)

Vậy quản trị nhân sự là một hoạt động vừa mang tính chất khoa học vừa mangtính nghệ thuật vì quản trị nhân sự là một lĩnh vực gắn bó đến văn hóa tổ chức vàchứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác

Đãi ngộ nhấn sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của ngườilao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoànthành mục tiêu doanh nghiệp

Đãi ngộ nhân sự là một quá trình trong đó mọi nhà quản trị đều có trách nhiệm

từ việc xây dựng chính sách đãi ngộ đến việc tổ chức thực hiện các công tác đãi ngộtrong doanh nghiệp

Đãi ngộ nhân sự phải hướng tới việc thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thầncủa người lao động Đãi ngộ nhân sự giúp đạt được mục tiêu của doanh nghiệpthông qua lao động có hiệu quả của dội ngũ nhân sự

(Giáo trình Quản trị nhân lực - Nguyễn Tài Phúc)

Đãi ngộ nhân sự là sự thừa nhận và nhìn nhận của doanh nghiệp về các nỗ lựccủa nhân viên Là quá trình bù đắp các hao phí lao động của người lao động cả vềvật chất lẫn tinh thần

Vậy, đãi ngộ nhân sự đầu tiên là phải tuân thủ các quy định của pháp luật vềchính sách lương thưởng, về trợ cấp, phụ cấp, Dựa trên đó, ban lãnh đạo đề ra cácchính sách “ trên luật “ nhằm khuyến khích, động viên đội ngũ nhân viên hiện tại vàthu hút thêm nguồn lao động giỏi trên thị trường.

1.2 Vai trò của công tác đãi ngộ nhân sự

Đãi ngộ nhân sự có vai trò vô cùng quan trọng, không chỉ với xã hội nói chung

mà còn đối với mỗi người lao động nói riêng Đãi ngộ nhân sự giúp cho doanhnghiệp giữ chân được người tài, giúp cho người lao động có thêm động lực để cốnghiến sức lao động, và giúp cho xã hội thêm phần văn minh, tốt đẹp Cụ thể như sau:

Đối với doanh nghiệp

Đãi ngộ nhân sự giúp thu hút nguồn nhân lực có tay nghề cao đến với doanhnghiệp, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường

Đãi ngộ nhân sự là điều kiện để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt độngkinh doanh của doanh nghiệp

Góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định, có chất lượng cho doanh nghiệp

Đối với người lao động:

Đãi ngộ nhân sự nhằm nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người laođộng, từ đó tạo động lực kích thích người lao động làm việc với hiệu quả cao nhất

Đối với xã hội:

Đãi ngộ nhân sự giúp duy trì được nguồn nhân lực ổn định và có chất lượngcho xã hội

1.3 Tổ chức công tác đãi ngộ nhân sự

1.3.1 Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân sự

Xây dựng các chính sách đãi ngộ nhân sự đảm bảo tuân thủ các nguyên tăc:Tập trung dân chủ: Quá trình xây dựng các chính sách đãi ngộ phải có sự thamgia của người lao động và các đối tượng liên quan như: công đoàn,

Kết hợp khoa học - thực tiễn: Cần vận dụng các kiến thức khoa học và quyluật khách quan vào quá trình xây dựng chính sách để đảm bảo tính khả thi khi xâydựng chính sách

Cân đối, hài hòa: Chính sách đảm bảo quyền lợi cho tất cả các đối tượng cóliên quan

Dựa trên các căn cứ chủ yếu: Quy định của nhà nước (Luật lao động), chiếclược kinh doanh của doanh nghiệp, văn hóa của doanh nghiệp, thị trường lao động.Các yêu cầu đối với chính sách đãi ngộ nhân sự

Công bằng: các chính sách phải đảm bảo công bằng giữa nhân viên này vớinhân viên khác, giữa bộ phận này đối với bộ phận khác Để nhân viên thấy có sựđánh giá, đối xử công bằng, từ đó tin tưởng, gắn bó với doanh nghiệp

Công khai: do các chính sách đãi ngộ liên quan đến mọi thành viên trongdoanh nghiệp và là động lực thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viê phải đượccoog khai tới mọi nhân viên trong doanh nghiệp, cho từng bộ phận và giải thích chomọi người hiểu Từ đó, họ sẽ nhận biết mình được gì và làm việc tốt hơn

Kịp thời: hàng tháng, hàng quý, hàng năm, các chính sách cần được bổ sung,sửa đổi chính sách phù hợp với tình hình thực tế do các ảnh hưởng tới doanh nghiệpkhông ngừng thay đổi

Có lý, có tình: các chính sách đãi ngộ được xây dựng phải điều kiện hiện tạicủa doanh nghiệp như: phù hợp với khả năng tài chính, với trình độ của nhà quảntrị, trình độ năng lực của nhân viên nếu các chính này đưa ra quá xa với điều kiệnhiện tại sẽ không thực hiện được mà có thể sẽ làm cho nhân viên không muốn phấnđấu vì không phì hợp với mình

Rõ ràng, dễ hiểu: các chính sách phải đưa ra cụ thể, rõ ràng giúp mọi nhânviên trong doanh nghiệp có thể theo dõi, thông hiểu Từ đó họ có thẻ định hướng đểphát triển bản thân, đáp ứng các yêu cầu, thực hiện chính sách này đúng, đảm bảoquyền lợi của mình

1.3.2 Triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ nhân sự

Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích công tác cho nhân sự: để góp phầnthực hiện chính sách cho đãi ngộ một cách chính xác đối với người lao động, doanhnghiệp cần thiết lập và thực hiện hệ thống đánh giá chính thức kết quả làm việc củamột cá nhân Hệ thống này được thiết lập trên các cơ sở tiêu chuẩn đánh giá côngviệc, các loại thông tin vè kết quả thực hiện công việc

Các tiêu chuẩn đánh giá thành tích công tác: tiêu chuẩn trong đánh giá thànhtích là những yêu cầu cụ thể đã định trước về mức độ kết quả thực hiện của côngviệc hiệu quả Trong các hệ thống đánh giá thì tiêu chuẩn được coi là những tiêu chí

xác định sự thành công trong một hoạt động Việc xác định tiêu chuẩn thực hiệntrên cơ sở kết quả của quá trình công việc Mục đích của đánh giá thành tích côngtác ở đây được giới hạn trong việc đãi ngộ, vì vậy phải chú ý một số nội dung: kếtquả hoàn thành công việc được giao, những đóng góp ngoài trách nhiệm được giao,các năng lực nổi trội.

Các thông tin cần cho đánh giá thành tích công tác: Để có được các loại thôngtin cơ bản phục vụ đánh giá thành tích cấp dưới, các nhà quản trị cần phải: xác địnhnguồn thông tin, lựa chọn phương pháp thu thập thông tin Các nguồn thông tin, có

5 nguồn thông tin để tham khảo đó là: cấp trên trực tiếp, những đồng nghiệp, cánhân nhân sự được đánh giá, người dưới quyền của nhân sự được đánh giá, ngườidưới quyền được nhân sự được đánh giá, các cá nhân bên ngoài môi trường côngtác Trong đó, người quyết định và chịu trách nhiệm về đánh giá là cấp trên trực tiếpcủa nhân sự được đánh giá

Phương pháp thu thập thông tin cho đánh giá:

Phương pháp mức thang điểm: theo phương pháp này kết quả thực hiện côngviệc của nhân sự được thông qua một bảng điểm, trong đó liệt kê những yêu cầu đốivới nhân sự khi thực hiện công việc như: số lượng, chât lượng, hành vi, tác phong,triển vọng

Phương pháp so sánh cặp: phương pháp này đánh giá các cá nhân theo từngcặp và so sánh với nhau, người được đánh giá tốt hơn có mức điểm cao hơn

Phương pháp ghi chép, lưu trữ: là phương pháp trong đó người lãnh đạo ghilại những vụ việc quan trọng, những việc tích cực, tiêu cực trong quá trình công táccủa nhân viên theo dõi kiểm tra sự việc sửa chữa của nhân viên, giúp họ tránhnhững sai lầm trong công việc

Phương pháp quan sát hành vi: phương pháp này căn cứ vào 2 yếu tố: số lầnquan sát và số lần nhắc lại của hành vi Nhà quản trị đánh giá nhân viên thông quahành vi thực hiện công việc hơn là kết quả thực hiện

Phương pháp quản trị theo mục tiêu: theo phương pháp này, trọng tâm củaviệc đánh giá là mức độ hoàn thành công việc và mục tiêu đã đề ra Phương phápnày đòi hỏi nhà quản trị thể hiện vai trò tư vấn trong quá trình thực hiện công việccủa nhân viên và nhân viên phải tích cực chủ động trong công việc

1.4 Nội dung của công tác đãi ngộ nhân sự

Các hình thức đãi ngộ nhân sự:

Sơ đồ 1.1: Các hình thức đãi ngộ nhân lực 1.4.1 Đãi ngộ tài chính

1.4.1.1 Khái niệm đãi ngộ tài chính

Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp là hình thức đãi ngộ thực hiện bằng cáccông cụ tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau: tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp,phụ cấp, phúc lợi xã hội,…

1.4.1.2 Các hình thức của đãi ngộ tài chính

a Hình thức trực tiếp

Tiền lương

Tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để thựchiện công việc theo thỏa thuận Tiền lương bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức

danh, phụ cấp lương và các khoản bổ sung khác (theo Bộ Luật Lao động - 2012)

Mức lương của người lao động không được thấp hơn mức lương tối thiểu do Chính phủ quy định

Chính sách đãi ngộ

Đãi ngộ tài chính Đãi ngộ phi tài chính

Đãi ngộ

trực tiếp

Môi trường, điều kiện làm việc

Đãi ngộ gián tiếp

Đào tạo

Cơ hội thăng tiến

Tiền lương trả cho người lao động căn cứ vào năng suất lao động và chấtlượng công việc.

Người sử dụng lao động phải bảo đảm trả lương bình đẳng, không phân biệtgiới tính đối với người lao động làm công việc có giá trị như nhau.Ngoài ra, chúng

ta còn bắt gặp một số những khái niệm liên quan đến tiền lương, như tiền lương tốithiểu, tiền lương cơ bản, tiền lương danh nghĩa, tiền lương thực tế

Tiền lương tối thiểu là mức tiền lương trả cho người lao động làm công việc

đơn giản nhất trong xã hội, trong điều kiện và cường độ bình thường, chưa qua đàotạo nghề, đủ để tái sản xuất giản đơn sức lao động, đóng bảo hiểm tuổi già và nuôicon Đây là mức lương do nhà nước quy định làm căn cứ trả lương cho người lao

động (theo Bộ luật lao động, chương 6, điều 56) Có mức lương tối thiểu chung,

lương tối thiểu vùng và lương tối thiểu ngành

Tiền lương danh nghĩa là lương trả cho người lao động dưới hình thức tiền tệ

và được ghi trên hợp đồng Nhưng cùng một số tiền như nhau sẽ mua được khốilượng hàng hóa dịch vụ khác nhau ở các vùng khác nhau, khái niệm tiền lương thực

tế được dùng để xác định số lượng hàng hóa dịch vụ người lao động thông qua tiềnlương danh nghĩa

Tiền thưởng

Tiền thưởng là khoản tiền mà người sử dụng lao động thưởng cho người laođộng căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh hằng năm và mức độ hoàn thành côngviệc của người lao động Quy chế thưởng do người sử dụng lao động quyết định vàcông bố công khai tại nơi làm việc sau khi tham khảo ý kiến của tổ chức đại diện

tập thể lao động tại cơ sở (Theo Luật Lao động - 2012)

Các hình thức thưởng

Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh

Thưởng theo doanh thu bán hàng

Thưởng do sáng kiến cải tiến kỹ thuật

Thưởng do hoàn thành tiến độ sớm hơn so với quy định

Thưởng do đạt giải cao trong các kì thi cấp thành phố, cấp tỉnh, cấp quốc gia,…

b Hình thức gián tiếp

Phụ cấp

Phụ cấp là một khoản tiền được trả thêm cho người lao động do họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện không bình thường Phụ cấp có tác dụng tạo ra sự công bằng về đãi ngộ thực tế

Cách tính phụ cấp

Đối với phụ cấp tính trên tiền lương tối thiểu:

Mức phụ cấp = Mức lương tối thiểu x Hệ số phụ cấp

Đối với phụ cấp tính trên tiền lương cấp bậc, chức vụ, chuyên môn nghiệp vụ:

Mức phụ cấp = Mức lương thực hiện x Tỷ lệ phụ cấp

Các loại phụ cấp

1 Phụ cấp thâm niên vượt khung: Áp dụng đối với một số đối tượng đã xếp bậc lương cuối cùng trong ngạch hoặc trong chức danh Mức phụ cấp bằng 5% mức lương của bậc lương cuối cùng Tùy vị trí cụ thể, từ năm thứ ba hoặc năm thứ

tư trở đi mỗi năm được tính thêm 1%.\

2 Phụ cấp kiêm nhiệm chức danh lãnh đạo: Áp dụng đối với các đối tượng đang giữ chức danh lãnh đạo ở một cơ quan, đơn vị, đồng thời được bầu cử hoặc được bổ nhiệm kiêm nhiệm chức danh lãnh đạo đứng đầu cơ quan, đơn vị khác Mức phụ cấp bằng 10% mức lương hiện hưởng cộng phụ cấp chức vụ lãnh đạo và phụ cấp thâm niên vượt khung.

3 Phụ cấp khu vực: Áp dụng đối với các đối tượng làm việc ở những nơi xa xôi, hẻo lánh và khí hậu xấu Phụ cấp gồm 07 mức: 0,1; 0,2; 0,3; 0,4; 0,5; 0,7 và 1,0 so với mức lương cơ sở.

4 Phụ cấp đặc biệt: Áp dụng đối với các đối tượng làm việc ở đảo xa đất liền

và vùng biên giới có điều kiện sinh hoạt đặc biệt khó khăn Phụ cấp gồm 03 mức: 30%; 50% và 100% mức lương hiện hưởng cộng phụ cấp chức vụ lãnh đạo và phụ cấp thâm niên vượt khung (nếu có).

5 Phụ cấp thu hút: Áp dụng đối với cán bộ, công chức, viên chức đến làm việc ở những vùng kinh tế mới, cơ sở kinh tế và đảo xa đất liền có điều kiện sinh hoạt đặc biệt khó khăn Phụ cấp gồm 4 mức: 20%; 30%; 50% và 70% mức lương hiện hưởng cộng phụ cấp chức vụ lãnh đạo và phụ cấp thâm niên vượt khung (nếu có) Thời gian hưởng phụ cấp từ 3-5 năm.

6 Phụ cấp lưu động: Áp dụng đối với cán bộ, công chức, viên chức làm việc ở một số nghề hoặc công việc thường xuyên thay đổi địa điểm làm việc và nơi ở Phụ cấp gồm 3 mức: 0,2; 0,4 và 0,6 so với mức lương tối thiểu chung.

7 Phụ cấp độc hại, nguy hiểm: Áp dụng đối với cán bộ, công chức, viên chức làm những nghề hoặc công việc có điều kiện lao động độc hại, nguy hiểm và đặc biệt độc hại, nguy hiểm chưa được xác định trong mức lương Phụ cấp gồm 4 mức: 0,1; 0,2; 0,3 và 0,4 so với mức lương cơ sở.

(Theo luatvietnam.vn)

Trợ cấp

Trợ cấp được thực hiện nhằm giúp nhân sự khắc phục được các khó khăn phátsinh do hoàn cảnh cụ thể Vì vậy, nếu có nhu cầu trợ cấp thì doanh nghiệp mới chi trả.Các loại trợ cấp:

Trợ cấp được pháp luật quy đinh:

Bảo hiểm xã hội

(Theo giáo trình Quản trị Nhân lực – PGS.TS Nguyễn Tài Phúc)

Phúc lợi bắt buộc là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ratheo yêu cầu của pháp luật Phúc lợi bắt buộc có thể là: các loại bảo đảm, bảo hiểm

xã hội, bảo hiểm y tế, trợ cấp thất nghiệp,…

Phúc lợi tự nguyện là các phúc lợi mà các tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khảnăng kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó Bao gồm các loại sau:

Các phúc lợi bảo hiểm

Bảo hiểm sức khỏe: Để trả cho việc ngăn chặn bệnh tật như các chương trìnhthể dục thể thao để tránh căng thẳng khi mà hiệu ứng stress ngày càng tăng trongmôi trường làm việc hoặc chăm sóc ốm đau, bệnh tật

Bảo hiểm nhân thọ: Trả tiền cho gia đình người lao động khi người lao độngqua đời Có thể người sử dụng lao động hỗ trợ đóng một phần bảo hiểm hoặc toàn

bộ khoản tiền bảo hiểm

Bảo hiểm mất khả năng lao động: Trong một số công ty còn cung cấp loại bảohiểm này cho người lao động bị mất khả năng lao động không liên quan đến côngviệc họ đảm nhận

Các phúc lợi bảo đảm

Bảo hiểm thu nhập: Những khoản tiền trả cho người lao động bị mất việc làm

do lý do từ phía tổ chức như thu hẹp sản xuất, giảm biên chế, giảm cầu sản xuất vàdịch vụ

Bảo đảm hưu trí: Khoản tiền trả cho người lao động khi người lao động làmcho công ty đến một mức tuổi nào đó phải nghỉ hưu với số năm làm tại công ty theocông ty quy định

Tiền trả cho những thời gian không làm việc:

Là những khoản tiền trả cho những thời gian không làm việc do thỏa thuậnngoài mức quy định của pháp luật như: Nghỉ phép, nghỉ giữa ca, giải lao (uống trà,

cà phê), vệ sinh cá nhân, tiền đi du lịch,…

Các loại dịch vụ cho người lao động:

Các dịch vụ nhằm giúp đỡ tài chính cho người lao động và gia đình họ liênquan trực tiếp đến tài chính

Dịch vụ giảm giá: Công ty sẽ giảm giá cho nhân viên hoặc sẽ có những ưu đãihơn so với khách hàng bình thường khi nhân viên đặt tiệc tại khách sạn

Chương trình dã ngoại: Tổ chức thường cung cấp các cuộc du lịch, tham quanhàng năm, các thành viên trong gia đình của nhân viên có thể cùng tham gia để mởrộng quan hệ xã hội.

Ý nghĩa

Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động.Phúc lợi làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, làm người lao độngthấy phấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và giữ gìn một lực lượng lao động có trình độ cao.Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, từ đó sẽthúc đẩy và nâng cao năng suất lao động

Đặc biệt, còn giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo chongười lao động như BHXH, BHYT, bảo hiểm thất nghiệp

1.4.2 Đãi ngộ phi tài chính

1.4.2.1 Khái niệm đãi ngộ phi tài chính

Đãi ngộ phi tài chính là chăm lo đời sống tinh thần của người lao động thôngqua các công cụ không phải là tiền bạc Những nhu cầu đời sống tinh thần của ngườilao động rất đa dạng, ngày càng một gia tăng và đổi mới như: niềm vui trong côngviệc, sự hứng thú, say mê làm việc, được đối xử công bằng với tất cả mọi người,…

1.4.2.2 Các hình thức của đãi ngộ phi tài chính

Môi trường, điều kiện làm việc

Theo Rego và cộng sự (2008), môi trường làm việc là sự nhận thức cá nhân vềgiá trị, các nguồn lực trong tổ chức, biểu hiện sự vui vẻ hay căng thẳng trong quátrình làm việc Rego và cộng sự cho rằng có 5 thành phần của môi trường, điều kiệnlàm việc:

Sự thân thiện

Niềm tin và và sự tín nhiệm vào lãnh đạo

Sự giao tiếp cởi mở, thẳng thắn

Cơ hội học tập và phát triển cá nhân

Sự cân bằng và hài hòa giữa công việc và gia đình

D’Amato và Eisele (2011) cho rằng: “Chỉ khi nào nhân viên đạt đến một trạngthái tâm lý thật sự thoải mái, vui vẻ và hạnh phúc thì khả năng sáng tạo, kỹ nănglàm việc mới phát huy được tính hiệu quả của nó”

Brown P Steven và Leigh W Thomas (1996) đã thực hiện nghiên cứu môitrường, điều kiện làm việc và mối quan hệ của nó với kết quả công việc của nhânviên trong nhiều lĩnh vực khác nhau Hai tác giả đã đưa ra nhận định: “Khi nhânviên cảm nhận tích cực về môi trường làm việc, họ có lý do để xác định mục tiêu cánhân với những người của tổ chức và đầu tư nỗ lực lớn hơn để theo đuổi mục tiêuđó.” Nghĩa là khi nhân viên có cảm nhận tích cực về môi trường, điều kiện làm việccủa mình, họ cảm thấy môi trường này là an toàn và ý nghĩa thì họ sẽ cố gắng và nỗlực hơn, mang lại kết quả công việc tốt hơn Brown và Leigh đưa ra sáu yếu tố vềmôi trường làm việc ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân viên, gồm:

Sự ủng hộ của cấp trên

Trách nhiệm công việc rõ ràng

Sự giao tiếp thẳng thắn, cởi mở

Sự đóng góp vào mục tiêu tổ chức

Sự công nhận đầy đủ về những đóng góp của nhân viên

Cơ hội học hỏi và phát triển cá nhân

Đào tạo

Khái niệm

Đào tạo là quá trình học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiệnchức năng, nhiệm vụ hiện tại của họ có hiệu quả hơn Đó chính là quá trình học tậplàm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt độnghọc tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động

(Theo Giáo trình Quản trị Nhân lực – Nguyễn Tài Phúc, Bùi Văn Chiêm)

Đào tạo là một hoạt động quan trọng góp phần đảm bảo sự tồn tại và phát triểncủa mỗi tổ chức Hoạt động đào tạo giúp cho tổ chức có được nguồn nhân lực thíchứng với những thay đổi của môi trường và đáp ứng được những yêu cầu của việcthực hiện những mục tiêu chiến lược của tổ chức

Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo là quan trọng và cần được quantâm, trong đó có ba lý do chủ yếu là:

Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứngnhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức

Đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển cho người lao động.

Đào tạo là những giải pháp có tính chiến lược cao tạo ra lợi thế cạnh tranh chodoanh nghiệp

Trong tổ chức, vấn đề đào tạo được áp dụng nhằm:

Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn

Cập nhập các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụngthành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp

Tránh tình trạng quản lý lỗi thời

Hướng dẫn công viêc cho nhân viên mới

Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên

Nâng cao tính ổn định và năng động cho tổ chức

Vai trò

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vừa là hoạt động quan trọng góp phần đảmbảo sự tồn tại và phát triển của tổ chức vừa là hoạt động đầu tư sinh lợi vì đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực của tổ chức tốt sẽ đem lại những lợi ích thiết thực sau:

Đối với doanh nghiệp:

Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc

Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức

Tạo điều kiện cho việc áp dụng tiến bộ khoa học, kỹ thuật vào doanh nghiệp.Tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp đứngvững trên thị trường

Đối với người lao động:

Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp

Tạo ra tính chuyên nghiệp cho người lao động, phát huy tính sáng tạo trongcông việc

Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai.Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động

Đối với xã hội:

Đào tạo nhân sự là vấn đề sống còn của một đất nước, nó quyết định sự pháttriển của xã hội, là một trong những giải pháp để chống thất nghiệp Đầu tư cho đàotạo là những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phồn vinh của đất nước

Các hình thức đào tạo

Đào tạo trong công việc: là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việcthông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của nhữngngười lao động lành nghề hơn

Đào tạo ngoài công việc: là phương pháp đào tạo trong đó người học đượctách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế

Đào tạo giúp cho nhân viên cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, giúp họ cóthể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp Đồngthời, giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến

và phát triển của bản thân

Cơ hội thăng tiến

Thăng tiến là sự tiến bộ về chuyên môn, về cấp bậc, địa vị trong công việc Cơhội được tiến thân và phát triển sự nghiệp cũng là một động lực để nhân viên làmtốt công việc của mình Theo đó, để được thăng tiến, người lao động cần có một sốđức tính sau:

Năng động và tận tụy với công việc

Có tinh thần trách nhiệm cao

Luôn học hỏi và sáng tạo

Biết sửa sai và cố gắng vươn lên

Độc lập trong suy nghĩ nhưng biết cách làm việc nhóm

Biết sống chan hòa, thân ái với mọi người

(Theo nld.com.vn)

Vào 4/2015, Công ty tuyển dụng trực tuyến VietnamWorks đã công bố kết quả

khảo sát người tìm việc với chủ đề Quan điểm về nhảy việc của người lao động Việt

Nam Khảo sát thực hiện trên 12.652 người lao động tại Việt Nam trong tháng

1/2015 Kết quả như sau:

57%: Không có cơ hội thăng tiến và phát triển bản thân (không được giao các thửthách mới, không được đào tạo, không có lộ trình thăng tiến và phát triển rõ ràng).55%: Không cảm thấy được trân trọng (những thành tựu đạt được không đượccông nhận nhưng khi phạm sai lầm thì bị chỉ mặt đặt tên, hoặc cảm thấy mình có thể

bị thay thế một cách dễ dàng)

54%: Tiền lương thấp hoặc không tương xứng với sự đóng góp của bản thânvới công ty.

39%: Sếp tồi (sếp có phong cách làm việc quá khác biệt hoặc gây cản trở đến

sự phát triển sự nghiệp hoặc thành tựu trong công việc của bạn)

31%: Văn hóa công ty hoặc tình trạng doanh nghiệp không phù hợp

29%: Thiếu sự hỗ trợ để hoàn thành nhiệm vụ

27%: Không có hứng thú với công việc nữa

21%: Phải làm việc quá sức

Theo đó, có đến 7.160 người, tức 57% tổng số người được khảo sát, cho biết

họ không thấy có cơ hội thăng tiến cũng như phát triển bản thân trong công việchiện tại

Điều này một lần nữa cho thấy cơ hội thăng tiến đối với nhân viên là cực kỳquan trọng

Tiến hành khảo sát Quan điểm về nhảy việc của người lao động Việt Nam,VietnamWorks mong muốn giúp nhà tuyển dụng điều chỉnh chiến lược giữ chân vàgắn kết nhân tài, cũng như đáp ứng các nhu cầu của nhân viên một cách hiệu quả hơn

(Theo Brandsvietnam.com)

Chương II THỰC TRẠNG VỀ CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ

KHÁCH SẠN SAIGON – MORIN HUẾ

2.1 Tổng quan về Khách sạn Saigon Morin Huế.

2.1.1 Giới thiệu chung về khách sạn Saigon Morin Huế

Tên công ty: Công ty TNHH Sài Gòn Morin Huế, là công ty trực thuộc Tổngcông ty Du lịch Sài Gòn

Tên giao dịch tiếng anh: Saigon Morin Hotel

Ngành nghề kinh doanh: Dịch vụ lưu trú, ăn uống, vui chơi, giải trí và vận chuyển

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Saigon Morin Huế

Khách sạn Saigon Morin Huế là khách sạn du lịch ra đời sớm nhất tại miềntrung Việt Nam, do một doanh nhân người Pháp tên là Bogarde xây dựng và đưavào kinh doanh từ năm 1901

Năm 1907, khách sạn được chuyển nhượng cho anh em nhà Morin làm chủ vàđổi tên thành khách sạn Morin

Năm 1907-1953, Khách sạn Morin ngoài việc phục vụ du khách thì nó cònđảm nhận vai trò là “Nhà khách” của Chính phủ Nam triều và Chính phủ Bảo hộ(Tòa khâm sứ Trung Kỳ), cơ quan Du lịch trung Kỳ - một bộ phận du lịch ĐôngDương thuộc Pháp Vào thời điểm này, khách sạn có 72 phòng ngủ, một nhà hàng,một rạp chiếu phim, một cửa hàng và một phòng đọc sách

Nằm vị trí trung tâm thành phố, khách sạn đẹp nhất Huế đã từng lưu lại dấu ấncủa nhiều chính khách, thương gia, các ngôi sao điện ảnh, nhà văn nổi tiếng thờibấy giờ như nhà văn Pháp Andre Malraux, Syval Le’vy, Le Opold Cadie’re, tướngCatroux của Cu Ba, đặc biệt vua hề Serlo Charlie Chaplin và Paulette Godard đã có

kỳ nghỉ tuần trang mật tại đây năm 1936

Từ năm 1954, người Pháp rút về theo hiệp định Geneve, hãng buôn Morin đãchuyển nhượng toàn bộ khách sạn cho ông Nguyễn Văn Yến, một doanh nhânngười Việt thời bấy giờ.

Đến năm 1957, chính quyền Ngô Đình Nhiệm mà trực tiếp là Ngô Đình Cẩn

đã cho tịch thu toàn bộ cơ sở Morin và cho Nhà nước ngụy quyền Saigon thuê làm

cơ sở Đại học Huế Tết mậu thân 1968, Khách sạn Morin cũng là nơi diễn ra trậnchiến ác liệt giữu đội quân Mỹ và Quân đội nhân dân Việt Nam Sau ngày ViệtNam hoàn toàn giải phóng 30/04/1975, khách sạn Morin vẫn tiếp tục là cơ sở đàotạo của trường Đại học Tổng hợp Huế

Đến năm 1989, Tỉnh TT.Huế đã chuyển giao cho Sở Du lịch TT.Huế để đứavào kinh doanh du lịch trở lại Cơ sở vật chất của khách sạn đã xuống cấp và chỉkinh doanh với đối tượng khách “Tây ba-lô”

Để đáp ứng nhu cầu về chất lượng ngày cao của du khách, đồng thời tạo ramột cơ sở du lịch quốc tế có tầm cở tai Huế, năm 1992, Tỉnh TT.Huế đã cho liêndoanh cùng Công ty Du lịch Saigon nâng cấp khách sạn 3 sao và đưa vào hoạt độngtrở lại vào năm 1997 với cái tên mới “Khách sạn Saigon Morin Huế” (Hotel SaigonMorin Huế) Khách sạn tiếp tục được nâng hạng thành khách sạn 4 sao vào tháng10/2002

Từ tháng 10/2003 đến tháng 06/2004, khách sạn được xây dựng thêm tầng 3(thêm 53 phòng ngủ và 1 quầy Bar Panorama), nâng tổng số phòng ngủ lên 178 phòng.Đầu tháng 02/2005, công ty liên doanh Saigon Tourist Morin Huế được đổitên thành Công ty TNHH Saigon Morin Huế

Trong suốt quá trình hoạt động, khách sạn có sữa chữa và nâng cấp vào năm

2007, nâng tổng số phòng lên 184 phòng, đến nay vẫn giữ nguyên quy mô

Việc nâng cấp khách sạn nhằm mục đích nâng cao chất lượng nhưng vẫn giữlại nét kiến trúc Pháp đầu thế kỷ XX và tính lịch sử của khách sạn Cho đến nay,khách sạn đang hoạt động với 184 phòng ngủ tiện nghi sang trọng, 04 nhà hàng vànhiều khu cực dịch vụ mua sắm khác đáp ứng nhu cầu của du khách Từ ngày hoạtđộng trở lại 1997 đến nay, Khách sạn Saigon Morin Huế đã phục vụ nhiều du khách

và luôn được chọn để đón tiếp và phục vụ các Đoàn khách Nguyên thủ Quốc giatrong và ngoài nước

02/2004: Vua và hoàng hậu Thụy Điển.

03/11/2004: Vua Nauy Harald V.Swore Oath

12/10/2005: Hoàng tử Hà Lan Willem Alexander

02/10/2006: Phó thủ tướng Nguyễn Sinh Hùng

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn Saigon Morin Huế

2.1.3.1 Chức năng

Tổ chức hoạt động kinh doanh dịch vụ lưu trú và dịch vụ bổ sung kèm theo: Ởhoạt động này khách sạn cung cấp cho khách du lịch những dịch vụ phục vụ nhucầu lưu trú trong thời gian khách lưu trú tại khách sạn

Tổ chức hoạt động kinh doanh ăn uống và các dịch vụ bổ sung kèm theo:

Tổ chức sản xuất, chế biến các món ăn phục vụ khách đảm bảo chất lượng vệ sinh

Tổ chức công tác lưu thông: Bán các sản phẩm do các nhà sản xuất khác cungcấp: rượu, bia, nước ngọt…

Tổ chức các hoạt động văn hóa vui chơi giải trí cho khách lưu trú và kháchngoài khách sạn: Tổ chức triễn lãm, trưng bày tranh ảnh sản phẩm điêu khắc, sảnphẩm truyền thống; hội nghị khách hàng; tiệc cưới; là điểm hoạt đông văn hóatrong và nước ngoài đê thu hút khách

Vận chuyển khách du lịch: Bảo đảm các yêu cầu đưa đón khách đến kháchsạn, đi tham quan các điểm du lịch trong và ngoài tỉnh

Các dịch vụ khác do khách yêu cầu: Hướng dẫn tham quan, phiên dịch, đăng

kí vé máy bay, tàu hỏa, gia hạn Visa…

2.1.3.2 Nhiệm vụ

Khách sạn Saigon Morin là doing nghiệp Nhà nước, có tư cách pháp nhân,hoạch toán kinh tế độc lập, có con dấu riêng và được mở tài khoản ngân hàng đểgiao dịch, là đơn vị kinh doanh thu lợi nhuận hoạt động trên nguyên tắc hoạch toánkinh tế

Khách sạn Saigon Morin đặt dưới sự lãnh đạo của Hội Đồng Quản Trị Công

Ty (do 2 bên liên doanh cử ra, mỗi bên 2 người) và Ban Giám Đốc điều hành theođúng điều lệ của khách sạn

Khách sạn Saigon Morin có nhiệm vụ thực hiện đầy đủ và nghiêm chỉnh mọiquy định của Pháp Luật về kinh doanh khách sạn, chịu sự quản lí hành chính củaNhà Nước; thực hiện tốt phương hướng sản xuất kinh doanh do Hội Đồng Quản Trị

đề ra, có trách nhiệm và nghĩa vụ nộp thuế đầy đủ cho Nhà Nước, trích lợi nhuậncác bên liên doanh

Khách sạn có nhiệm vụ quản lí và sử dụng tốt lao động, vật tư tài sản, bảo toàn

và phát triển vốn của công ty; quản lí chặt chẽ chế độ tài chính, kế toán của đơn vị,kinh doanh có hiệu quả và chăm lo cho cán bộ nhân viên

2.1.4 Cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn Saigon Morin Huế

2.1.4.1 Cơ sở vật chất phục vụ lưu trú

Bảng 2.1: Cơ sở vật chất lưu trú khách sạn Saigon Morin Huế

Loại phòng Số lượng Loại giường Kích cỡ (m2)

Executive Suite 5 King 120Morin Suite 8 King 100Julior Suite 5 King 60Julior Deluxe 48 Twin & Double 50Deluxe 97 Twin & Double 50Superior 21 Twin & Double 45

(Nguồn: Phòng Kinh doanh – Tiếp thị Khách sạn Saigon Morin Huế năm 2018)

Qua bảng trên ta thấy khách sạn có 184 phòng ngủ được đưa vào sử dụng, baogồm 6 loại phòng ngủ khác nhau, phù hợp với nhu cầu và khả năng thanh toán củatừng đối tượng khách hàng khác nhau Mỗi loại phòng có diện tích, mức độ tiệnnghi và sự hài lòng khác nhau, tuy nhiên vẫn đảm bảo đáp ứng đầy đủ các dịch vụtheo tiêu chuẩn Trong mỗi phòng đều trang bị đầy đủ các thiết bị như: điện thoại,Tivi, tủ lạnh, wifi, nước khoáng miễn phí…

2.1.4.2 Cơ sở vật chất phục vụ ăn uống

Khách sạn gồm 5 nhà hàng, bao gồm:

Nhà hàng Jules Ferry: phục vụ món ăn Á-Âu

Nhà hàng Sân vườn Le rendez-vous: phục vụ Barbecue và Buffet

Nhà hàng Le Royal (cung đình): phục vụ cơm vua

Lobby Bar & Pool Bar:phục vụ khách đến đặt phòng tại khách sạn và tắm tại

bể bơi

Parnorama Bar: phục vụ ăn uống, nghe hòa tấu.

Các bữa ăn chính: buffet sáng, ăn trưa và ăn tối phục vụ 24/24

Các vật dụng dùng cho kinh doanh nhà hàng luôn đảm bảo vệ sinh và thaymới trang thiết bị thường xuyên nhằm nâng cáo chất lượng dịch vụ, tạo uy tín vànâng cao doanh thu cho khách san

Bảng 2.2: Quy mô các nhà hàng ở khách sạn Saigon Morin Huế.

(Nguồn: Phòng Kinh doanh – Tiếp thị Khách sạn Saigon Morin Huế năm 2018)

Ngoài ra, khách sạn còn có các dịch vụ khác như: 01 bể bơi ngoài trời, 01 spa,

1 phòng Fitness Center, 2 bàn Bida, 01 salon…

2.1.5 Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý khách sạn Saigon Morin Huế

2.1.5.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức tộ máy quản lý của khách sạn Saigon Morin được tổ chức theo

mô hình hỗ hợp trực tuyến – chức năng Hệ thống gồm 2 khối bộ phận:

Khối văn phòng (gồm 3 phòng): Tổ chức hành chính, Kinh doanh – Tiếp thị

và Tài chính – Kế hoạch

Khối tác nghiệp (gồm 6 phòng): Tiền sảnh, Kỹ thuật, Bếp, Nhà hàng, Buồng,Bảo vệ

Mối quan hệ giữa các bộ phận được thể hiện qua sơ đồ:

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Khách sạn

Saigon - Morin năm 2018

(Nguồn: phòng Kế hoạch - Tổ chức Khách sạn Saigon - M orin năm 2018) 2.1.5.2 Tình hình nhân sự của khách sạn morin năm 2018

STT Phòng ban, bộ phận Số nhân viên (người) Tỷ lệ (%)

(Nguồn: phòng Kế hoạch - Tổ chức khách sạn Saigon - Morin Huế năm 2018)

Tình hình nhân sự của Khách sạn Saigon – Morin năm 2018 như sau:

Số lượng nhân viên cao nhất là bộ phận buồng phòng 30 người (chiếm20,45%) vì ở đây khách sạn có đến 180 phòng

Tiếp theo là bộ phận nhà hàng chiếm thứ hai với 32 người (chiếm 20,45%) vì

ở đây khách sạn có rất nhiều nhà hàng: Sân Vườn, LE CINEMA A, LE CINEMA B

Bên cạnh đó bộ phận lễ tân cũng chiếm khá đông gồm 24 người (chiếm13,63%) vì bộ phận này chịu trách nhiệm đón khách và tiễn khách nên cũng cầnnhân viên khá lớn.

Cuối cùng bộ phận thất nhất là Kinh doanh tiếp thị và Kế hoạch - Tổ chứcgồm 10 người (chiếm 5,68%)

Nhìn chung tình hình nhân sự của khách sạn cho thấy số lượng nhân viêntương đối phù hợp (tổng số 176 người) bao gồm nhiều bộ phận khác nhau có thể hỗtrợ lẫn nhau trong công việc

2.1.5.3 Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận

Phòng Tổ chức hành chính:

Tham mưu và thực hiện các quyết định của Giám đốc và công tác văn thư, thủtục hành chính trong kinh doanh, lưu chuyển thông tin cũng như các hoạt động kháctrong phạm vi trách nhiệm

Đảm bảo nguồn nhân lực cho khách sạn kể cả số lượng và chất lượng trongtừng thời điểm, thời kỳ thông qua việc tuyển dụng, tuyển mộ, và đào tạo nhân sự.Chịu trách nhiệm về đánh giá nhân viên, khen thưởng, kỷ luật và thay đổi,thuyên chuyển nhân sự

Chịu trách nhiệm về hợp đồng lao động, tuyển dụng, thôi việc, lịch làm việc,lịch nghỉ phép, bảng lương, các chế độ chính sách

Phòng Kinh doanh – Tiếp thị:

Tìm hiểu thị trường, tìm kiếm và nghiên cứu khách hàng, qua đó tham mưucho Giám đốc giúp đề ra những chính sách, chiến lược hoạt động kinh doanh cho

khách sạn.

Tuyên truyền, xúc tiến, quảng bá, giới thiệu các sản phẩm, dịch vụ của kháchsạn cho du khách nhằm đưa hình ảnh của khách sạn đến với du khách trong vàngoài nước

Tạo và giữu mối quan hệ cộng tác tốt nhất với các đối tác, khai thác các thịtrường tiềm năng mói

Tối đa hóa doanh thu thông qua việc bán phòng và các dịch vụ của khách sạnCùng với ban Giám đốc lập kế hoạch và chi phí Marketing hàng năm, triểnkhai và giám sát việc thực hiện các kế hoạch Marketing

Phòng Tài chính – Kế toán:

Thực hiện các nghiệp vụ kế toán liên quan đến hoạt động kinh doanh củakhách sạn như: lập chứng từ, sổ sách về tiền lương, hoạt động nhập, xuất hàng hóavào kho, lập các báo cáo tài chính

Báo cáo định kỳ tình hình tài chính của khách sạn, cung cấp số liệu một cáchchính xác, kịp thời cho cấp trên

Xây dựng, theo dõi, thanh lý các hợp đồng kinh tế

Bộ phận Tiền sảnh:

Đại diện cho khách sạn, tiếp xúc với khách nhằm bán dịch vụ phòng nghỉ vàcác dịch vụ khác

Định hướng tiêu dùng và giới thiệu sản phẩm tới khách hàng

Tổ chức đăng kí Visa, liên kết với các đại lý máy bay, tổ chức chương trình dudịch và ký kết các hợp đồng đưa đón, hướng dẫn khách tham quan du lịch

Cung cấp các thông tin khách hàng cho các bộ phận liên quan để phối hợpphục vụ khách một cách tốt nhất

Bộ phận Buồng:

Chăm lo sự nghỉ ngơi của khách hàng trong thời gian lưu trú tại khách sạn,đảm bảo an toàn tính mạng và tài sản cho khách

Bảo quản các trang thiết bị nội thất và vệ sinh hằng ngày cho khách sạn

Phản ánh ý kiến của khách cho các bộ phận có liên quan để nâng cao chấtlượng phục vụ khách hàng và phối hợp với bộ phận lễ tân, theo dõi và quản lý

Tổ chức lưu kho và đảm bảo nguyên liệu chế biến thức ăn.

Tổ chức kiểm tra nguồn nguyện liệu chế biến đảm bảo về số lượng và chất lượng

Chịu trách nhiệm về cảnh quan, cây cảnh trong khách sạn

Chịu trách nhiệm về các phương tiện, qui trình về phòng cháy chữa cháy Duytrì các tiêu chuẩn về an toàn, bảo hộ lao động

Bộ phận Bảo vệ:

Đảm bảo an toàn thân thể và tài sản cho khách và nhân viên

Đảm bảo an ninh ổn định trong và ngoài khách sạn

Phối hợp xử lý các hiện tượng vi phạm trong khách sạn

Trong xe cho nhân viên và khách hàng