Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức trong các doanh nghiệp hoạt động tại tỉnh đồng nai

LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan Luận văn thạc sĩ kinh tế về đề tài “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức trong các doanh nghiệp hoạt động tại

NGUYỄN TRUNG HIẾU

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

SỰ KHÁNG CỰ CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI

THAY ĐỔI TỔ CHỨC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

HOẠT ĐỘNG TẠI TỈNH ĐỒNG NAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh - Năm 2019

NGUYỄN TRUNG HIẾU

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

SỰ KHÁNG CỰ CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI

THAY ĐỔI TỔ CHỨC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

HOẠT ĐỘNG TẠI TỈNH ĐỒNG NAI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

(Hướng nghiên cứu)

Mã ngành: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS ĐOÀN ANH TUẤN

TP Hồ Chí Minh - Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan Luận văn thạc sĩ kinh tế về đề tài “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức trong các doanh nghiệp hoạt động tại tỉnh Đồng Nai” là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Mọi tham khảo trong luận văn đều được trích dẫn rõ ràng tên tác giả và tên đề tài nghiên cứu

Các số liệu trong luận văn được thu thập từ thực tế và có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy, được xử lý trung thực khách quan và không sao chép của bất cứ công trình nghiên cứu nào trước đây

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung nghiên cứu đối với toàn bộ luận văn này Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh hoàn toàn không liên quan đến vi phạm tác quyền, bản quyền do tôi gây ra trong quá trình thực hiện luận văn này (nếu có)

Tác giả Luận văn

Nguyễn Trung Hiếu

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ

TÓM TẮT

ABSTRACT

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do lựa chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 4

1.3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu 5

1.4 Phương pháp nghiên cứu 6

1.5 Ý nghĩa thực tiễn và đóng góp của nghiên cứu 7

1.6 Bố cục nghiên cứu 7

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 9

2.1 Cơ sở lý thuyết liên quan 9

2.1.1 Sự thay đổi trong tổ chức (Organizational Change) 9

2.1.2 Sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi trong tổ chức (Resistance to Organizational Change) 13

2.1.3 Truyền đạt thông tin (Organizational Communication) 19

2.1.4 Nhận thức không chắc chắn của nhân viên về sự thay đổi trong tổ chức (Perception of uncertainty in organizational change) 22

2.1.5 Căng thẳng trong công việc (Workplace Stress) 29

2.1.6 Gắn kết của nhân viên với tổ chức (Organizational Commitment) 32

2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 36

2.3 Tóm tắt Chương 2 38

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 39

3.1 Quy trình nghiên cứu 39

3.2 Xây dựng thang đo sơ bộ 40

3.2.1 Thang đo sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi trong tổ chức 41

3.2.2 Thang đo truyền đạt thông tin trong tổ chức 42

3.2.3 Thang đo nhận thức không chắc chắn của nhân viên đối với sự thay đổi trong tổ chức 42

3.2.4 Thang đo căng thẳng trong công việc của nhân viên khi tổ chức có sự thay đổi 43

3.2.5 Thang đo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức dựa trên tình cảm 44

3.3 Thực hiện nghiên cứu định tính 45

3.4 Kết quả nghiên cứu định tính và hiệu chỉnh thang đo 45

3.5 Nghiên cứu định lượng 49

3.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu nghiên cứu 49

3.2.2 Công cụ xử lý dữ liệu nghiên cứu 49

3.2.3 Thiết kế mẫu nghiên cứu 50

3.2.4 Phương pháp xử lý dữ liệu nghiên cứu 50

3.6 Tóm tắt Chương 3 55

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 56

4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu 56

4.2 Kiểm định thang đo 57

4.2.1 Kiểm định thang đo bằng phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 57

4.2.2 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA 66

4.2.3 Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khẳng định CFA 76

4.3 Kiểm định mô hình nghiên cứu 81

4.3.1 Kiểm định bằng mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) 81

4.3.2 Tóm tắt kiểm định giả thuyết 86

4.4 Thảo luận kết quả nghiên cứu 87

4.4.1 Về các thang đo trong nghiên cứu 87

4.4.2 Về kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 88

4.4.3 Về đánh giá độ tin cậy của mô hình thông qua ước lượng Bootstrap 89

4.5 Tóm tắt chương 4 89

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 91

5.1 Kết luận 91

5.2 Hàm ý quản trị 92

5.3 Đóng góp của đề tài 95

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

KÝ HIỆU

Scale

Thang đo gắn kết của nhân viên với tổ chức dựa trên tình cảm AMOS Automated Manipulation Of

Strings

Tên phần mềm xử lý dữ liệu của hãng IBM

ANOVA Analysis of Variance Phân tích phương sai

AVE Average Value Explained Phương sai trích

CFI Comparative fit index Chỉ số thích hợp so sánh

bậc tự do

EFA Exploratory Factor Analysis Phân tích nhân tố khám phá

GFI Goodness of fit index Chỉ số thích hợp tốt

nhân tố khám phá

RMSEA Root mean square error

approximation Sai số trung bình ước lượng RTC Resistance to change Sự kháng cự của nhân viên đối

với thay đổi

SEM Structural Equation Modeling Mô hình hình cấu trúc tuyến tính SPSS Statistical Package for the

social Sciances

Tên phần mềm xử lý dữ liệu của hãng IBM

TLI Tucker Lewis index Chỉ số phù hợp của Tucker và

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1 - Thang đo sơ bộ sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi trong tổ chức 41

Bảng 3.2 - Thang đo sơ bộ truyền đạt thông tin trong tổ chức 42

Bảng 3.3 - Thang đo sơ bộ nhận thức không chắc chắn của nhân viên đối với sự thay đổi trong tổ chức 43

Bảng 3.4 - Thang đo sơ bộ về căng thẳng trong công việc của nhân viên khi tổ chức có sự thay đổi 44

Bảng 3.5 -Thang đo sơ bộ sự gắn kết của nhân viên với tổ chức dựa trên tình cảm 44

Bảng 3.6 - Thang đo nghiên cứu chính thức sau khi hiệu chỉnh 47

Bảng 4.1 - Thống kê mô tả đặc điểm mẫu 57

Bảng 4.2 - Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo “Sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi trong tổ chức” 58

Bảng 4.3 - Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo Sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi trong tổ chức khi loại bỏ 2 biến quan sát RTC1 và RTC4 59

Bảng 4.4 - Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo “Truyền đạt thông tin trong tổ chức” 60

Bảng 4.5 - Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo “Nhận thức không chắc chắn của nhân viên đối với sự thay đổi trong tổ chức” 61

Bảng 4.6 - Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo “Nhận thức không chắc chắn của nhân viên đối với sự thay đổi trong tổ chức” sau khi loại bỏ biến quan sát UNC3 62

Bảng 4.7 - Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo “Căng thẳng trong công việc của nhân viên khi có sự thay đổi trong tổ chức” 63

Bảng 4.8 - Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo “Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức dựa trên tình cảm” 64

Bảng 4.9 - Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của thang đo “Sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức dựa trên tình cảm” sau khi loại bỏ biến ACS6 65

Bảng 4.10 - Tổng hợp các nhân tố sau khi hoàn thành phân tích Cronbach’s Alpha 66

Bảng 4.11- Kết quả kiểm định KMO và Barlett 67

Bảng 4.12 - Tổng phương sai trích trong phân tích EFA 67

Bảng 4.13 - Ma trận xoay trong phân tích EFA 68

Bảng 4.14 - Kết quả kiểm định KMO và Barlett sau khi loại biến RTC10 69

Bảng 4.15 - Tổng phương sai trích trong phân tích EFA sau khi loại biến RTC10 70

Bảng 4.16 - Ma trận xoay trong phân tích EFA sau khi loại biến RTC10 71

Bảng 4.17 - Kết quả kiểm định KMO và Barlett sau khi loại các biến RTC10 và RTC 7 72

Bảng 4.18 - Tổng phương sai trích trong phân tích EFA sau khi loại các biến RTC10 và RTC 7 72

Bảng 4.19 - Ma trận xoay trong phân tích EFA sau khi loại các biến RTC10 và RTC 7 73

Bảng 4.20 - Cấu trúc thành phần nhân tố của kết quả nghiên cứu chính thức 74

Bảng 4.21 - Bảng các trọng số chưa chuẩn hóa 78

Bảng 4.22 - Bảng giá trị các trọng số đã chuẩn hóa 79

Bảng 4.23 - Kiểm định giá trị phân biệt giữa các khái niệm 80

Bảng 4.24 - Bảng trọng số chuẩn hoá, độ tin cậy tổng hợp và tổng phương sai trích các thang đo trong mô hình CFA tới hạn 81

Bảng 4.25 Bảng hệ số ước lượng chuẩn hoá, sai lệch chuẩn, mức ý nghĩa để kiểm định giá trị phân biệt giữa các khái niệm trong mô hình SEM 83

Bảng 4.26 - Kết quả ước lượng Bootstrap với số mẫu lặp N = 500 85

Bảng 4 27 - Tóm tắt kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu 86

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.1 - Mô hình ba bước thay đổi của Lewin 11

Hình 2.2 - Làm tan băng vượt qua trạng thái cân bằng của tổ chức 14

Hình 2.3 - Ma trận hành vi của nhân viên đối với thay đổi tổ chức 18

Hình 2.4 - Quy trình truyền đạt thông tin 21

Hình 2.5 - Mô hình nghiên cứu đề xuất 37

Hình 3.1 - Tóm tắt quy trình nghiên cứu 39

Hình 3.2 - Thang đo Likert 5 mức độ 40

Hình 4.1 - Kết quả CFA cho mô hình tới hạn các khái niệm nghiên cứu 77

Hình 4.2 - Kết quả phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính 82

TÓM TẮT Tên đề tài: Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức trong các doanh nghiệp hoạt động tại tỉnh Đồng Nai

Lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu: Thay đổi là yếu tố tất yếu để tổ chức có thể tồn tại

và phát triển trong môi trường kinh doanh nhiều biến động Tuy nhiên, kết quả các chương trình thay đổi tổ chức thường không đạt được như mong đợi Một trong những nguyên nhân thường gặp cho sự thất bại của các chương trình thay đổi tổ chức chính là vấp phải sự kháng cự của nhân viên

Mục tiêu nghiên cứu: Mục tiêu của nghiên cứu này nhằm xác định các nhân tố góp

phần dẫn đến đến sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức và tìm hiểu mối quan hệ giữa các nhân tố này tại các doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn tỉnh Đồng Nai

Phương pháp nghiên cứu: Thực hiện thông qua phương pháp hỗn hợp bao gồm nghiên

cứu định tính và nghiên cứu định lượng Dựa trên các lý thuyết về thay đổi tổ chức, truyền đạt thông tin trong tổ chức, nhận thức không chắc chắn của nhân viên về thay đổi

tổ chức, căng thẳng trong công việc và kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức, tác giả đã đề xuất sáu giả thuyết để kiểm định với dữ liệu được thu thập tại tỉnh Đồng Nai Mẫu nghiên cứu là 304 nhân viên bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi tổ chức trong các doanh nghiệp hoạt động tại tỉnh Đồng Nai

Kết quả nghiên cứu: Phát hiện của nghiên cứu đã xác nhận rằng sự thiết hụt trong truyền

đạt thông tin được nhấn mạnh là nhân tố góp phần quan trọng trong việc ảnh hưởng đến

sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức và điều này có mối liên hệ với các nhân tố có liên quan đến trạng thái tâm lý cá nhân (nhận thức của nhân viên, căng thẳng trong công việc và gắn kết tình cảm của nhân viên với tổ chức) Kết quả nghiên cứu cho thấy, truyền đạt thông tin có tác động ngược chiều đến nhận thức không chắc chắn của nhân viên trong quá trình thay đổi tổ chức Bên cạnh đó, nhận thức không chắc chắn của nhân viên có tác động cùng chiều đến hai nhân tố là sự kháng cự của nhân viên với thay

đổi tổ chức và căng thẳng trong công việc nhưng nhân tố này lại có tác động ngược chiều đến cam kết tình cảm của nhân viên với tổ chức Ngoài ra, căng thẳng trong công việc

có tác động cùng chiều với sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức nhưng cam kết tình cảm của nhân viên lại có tác động ngược chiều với sự kháng cự của nhân viên

Kết luận và hàm ý: Kết quả nghiên cứu có thể là một hướng dẫn cho các nhà quản lý

có thể cải thiện quá trình thay đổi tổ chức của họ

Từ khóa: thay đổi tổ chức, kháng cự của nhân viên, nhận thức không chắc chắn, truyền

đạt thông tin trong tổ chức, căng thẳng trong công việc, gắn kết tổ chức.

ABSTRACT RESEARCH INFLUENCING FACTORS ON THE EMPLOYEE'S

RESISTANCE TO ORGANIZATIONAL CHANGE AT ENTERPRISES

OPERATING IN DONG NAI PROVINCE Reason for writing: Organizational change is inevitable for survival and growth in the

current dynamic business environment However, organizational change does not always bring expected results for all organizations The most common reason for the failure of organizational change is the employee’s resistance to change

Purpose: The purpose of this research is to investigate the contributing factors that lead

to resistance organizational change, and to ascertain the relationship between the factors

at enterprises operating in Dong Nai Province

Design/methodology/approach: The approach is qualitative and quantitative research

methods in combination Based on the literatures in organizational change, organizational communications, perception uncertainty during organizational change, organizational commitment, workplace stress and employee’s resistance to organizational change, the author derived six hypotheses which were tested with data collected in Dong Nai Province The sample comprised 304 employees who were affected by organizational change at enterprises operating in Dong Nai province

Results: The finding of the research confirms that lack of communication are highlighted

as significant contributing factors to resistance organizational change and that these are related to individual psychological factors The results showed that communication have negative effects on employee's perception uncertainty during organizational change On other hand, employee perception of uncertainty have positive on workplace stress and resistance organizational change, but have negative on employee's continuance commitment Additionally, workplace stress have positive on resistance organizational

change, but employee's continuance commitment have negative on resistance organizational change

Conclusion: The implications of the research can be a guide for managers to improve

the changing process in their organization

Keywords: Organizational change, resistance organizational change, organizational

communication, perception of uncertainty, workplace stress, organizational commitment

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1.1 Lý do lựa chọn đề tài

Ngày nay, các doanh nghiệp hoạt động trong điều kiện toàn cầu hóa với môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi tạo ra không ít các cơ hội cũng như thách thức có tác động đáng kể đến khả năng tồn tại và phát triển của họ Nhận thức được điều này, hầu hết các nhà quản lý đều nhìn nhận sự thay đổi thường xuyên và liên tục trong tổ chức là đòi hỏi cần thiết để có thể thích ứng cũng như tìm kiếm các cơ hội phát triển mới Không chỉ với các doanh nghiệp quy mô nhỏ mà ngay cả những Công ty quy mô toàn cầu, có thị phần chi phối (như: Samsung, Apple, Toyota, Microsoft, Unilever…) cũng buộc phải liên tục thay đổi trên nhiều khía cạnh nếu không muốn vị trí dẫn đầu rơi vào tay đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên nhiều tổ chức nhận thấy quá trình thực hiện thay đổi là một thách thức thực sự phải đối mặt

Do đó, đã có nhiều nghiên cứu được tiến hành với mục đích khám phá các đặc điểm

và điều kiện có liên quan đến sự thành công trong thay đổi tổ chức (Armenakis và Bedeian, 1999) Trên các nghiên cứu trước đây đã chỉ ra kết quả có đến 70% những sáng kiến thay đổi thất bại với một trong những nguyên nhân cốt lõi do kỹ năng quản lý hành

vi trong tổ chức (Higgs và Rowland, 2005; Kotter, 1990) Theo các nghiên cứu của (Schlesinger và Kotter, 1979; H Bovey và Hede, 2001) đã kết luận rằng một trong những thách thức lớn mà các lãnh đạo Công ty phải đối mặt với các tác nhân có ảnh hưởng đến tiến trình thay đổi tổ chức đó chính là gặp phải kháng cự của người lao động Do đó, tác giả nhận định có rất nghiên cứu về hành vi kháng cự của người lao động đối với thay đổi

tổ chức tiếp tục thu hút sự chú ý của nhiều học giả trong vài thập kỷ vừa qua (như các nghiên cứu của: Schlesinger và cộng sự, 1979; Piderit, 2000; Oreg, 2003; Nikolaou và Vakola, 2005; Yu, 2009…)

Các nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng sự kháng cự của người lao động đối với thay đổi tổ chức có thể đến từ đặc điểm cá nhân (Oreg, 2006) hoặc đến từ các lý do khác như thiếu động lực, nhận thức không chắc chắn, căng thẳng trong công việc hay gia tăng những lo lắng về kết quả mà thay đổi mang đến (Folger và Skarlicki, 1999; Yu, 2009; Bordia và cộng sự, 2004)

Mỗi cá nhân có nhận thức, cảm xúc và hành vi riêng; chúng có thể được biểu hiện công khai bên ngoài nhưng cũng có thể bị giấu kín và bí mật bên trong do đó có thể gây

ra nhiều khó khăn cho các nhà quản trị trong việc định hướng và áp dụng các biện pháp điều chỉnh phù hợp nhằm đạt được mục tiêu chung khi thực hiện kế hoạch thay đổi tổ chức Nhấn mạnh thêm vai trò của quản trị hành vi, Kotter và Cohen (2002) cho rằng vấn đề đặt ra đối với các nhà quản lý khi tiến hành các kế hoạch thay đổi không chỉ liên quan đến chiến lực, cấu trúc tổ chức hay văn hóa doanh nghiệp mà vấn đề quan trọng là làm sao để nhân viên thấy được lợi ích và chấp nhận được sự thay đổi đó Do đó, để đạt được thành công trong các kế hoạch thay đổi, tổ chức buộc phải chú ý đến sự kháng cự của nhân viên xác định những nhân tố ảnh hưởng cũng như hậu quả có thể mang lại, từ

đó đề ra các phương pháp quản trị phù hợp

Có nhiều nghiên cứu trước đây đã được thực hiện nhằm khám phá ra các nhân tố bên trong và bên ngoài cá nhân tác động đến sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức (như: Nikolaou và Vakola, 2005; Yu, 2009); cũng như tìm hiểu những ảnh hưởng của sự kháng cự đến các hành vi ngoài mong muốn như ý định nghỉ việc, hài lòng trong công việc, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức (như: Oreg, 2006) Tuy nhiên kết quả các nghiên cứu này được thực hiện tại các quốc gia khác nhau, trong các điều kiện nhiên cứu cụ thể với đối tượng nghiên cứu khác biệt do đó không khái quát để áp dụng thực tiễn tại Việt Nam nói chung và tỉnh Đồng Nai nói riêng do đặc trưng văn hóa, vùng miền

có thể khác

Tại Việt Nam, nghiên cứu của Huỳnh Thị Thu Thanh và Cao Hào Thi (2014) với tên

đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên và xu hướng rời bỏ khi tổ chức

có sự thay đổi” thực hiện trên mẫu 200 nhân viên làm việc tại các tổ chức có tiến hành

sự thay đổi nhất định trong phạm vi TP Hồ Chí Minh Theo đó, nghiên cứu đã tập trung các nhân tố ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên khi tổ chức có sự thay đổi đồng thời chỉ ra rằng việc chống lại sự thay đổi tổ chức của nhân viên có ảnh hưởng tiêu cực lên

xu hướng rời bỏ tổ chức Tuy nhiên hạn chế của nghiên cứu là chưa để cập đến các yếu

tố khác trong mô hình nghiên cứu có khả năng ảnh hưởng đến thái độ của nhân viên khi thay đổi tổ chức như: tần suất thay đổi, đặc điểm tính cách cá nhân… Ngoài ra, nghiên cứu cũng chưa đề cập đến các kết quả không mong muốn khác có thể dẫn tới thất bại trong kế hoạch thay đổi do sự kháng cự của nhân viên như giảm hiệu suất công việc, các hành vi chống đối nằm ngoài mong đợi (đình công, tạo tin đồn bất lợi)

Đồng Nai nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam nơi có công nghiệp, thương mại và dịch vụ phát triển mạnh với sự đa dạng trong quy mô, loại hình sở hữu cũng như lĩnh vực hoạt động của các doanh nghiệp đã thu hút lực lượng lao động lớn tìm đến làm việc trong nhiều năm qua Theo số liệu Niên giám thống kê năm 2018 (2019), đến 31/12/2018 cho thấy toàn tỉnh Đồng Nai có 21,183 doanh nghiệp đang hoạt động, tăng 12% so với cùng kỳ năm 2017 và chiếm 2.96% tổng số doanh nghiệp cả nước Số liệu của Tổng cục Thống kê cũng cho thấy, tổng số lao động tại các doanh nghiệp đang hoạt động trong tỉnh đến 31/12/2017 là 1,106,048 người, chiếm 20.53% khu vực Đông Nam

Bộ và 7.62% cả nước Như vậy có thể thấy quy mô doanh nghiệp và số lượng lao động tại địa phương là rất lớn Tuy nhiên qua tìm kiếm các nguồn tài liệu, tác giả chưa thấy nghiên cứu nào liên quan đến sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức được thực hiện trong các doanh nghiệp hoạt động tại tỉnh Đồng Nai

Thực tế cho thấy trong tháng 03 năm 2018, hàng ngàn công nhân Công ty TNHH Pouchen Việt Nam (một doanh nghiệp FDI Đài Loan hoạt động trong lĩnh vực sản xuất

giày da và may mặc có nhà xưởng tại TP.Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai với hơn 18 nghìn công nhân đang làm việc) đã đình công kéo ra đường để phản đối về cách tính lương mới của Công ty dự kiến áp dụng vào đầu năm 2019 vì cho rằng cách tính mới này có thể gây bất lợi cho họ Việc người lao động kháng cự lại sự thay đổi tại Công ty Pouchen Việt Nam đã khiến Công ty ra quyết định tạm ngưng áp dụng thay đổi thang đánh giá xếp loại mới này Điều đó cho thấy trong thực tiễn cần thiết phải có một chương trình truyền thông tốt cũng như đánh giá các nhân tố có thể ảnh hưởng đến sự kháng cự của nhân viên trước mỗi chương trình thay đổi tổ chức

Từ các nghiên cứu trong quá khứ cũng như quan sát thực tiễn diễn ra tại các tổ chức hoạt động tại tỉnh Đồng Nai nói riêng và Việt Nam nói chung, với mong muốn nghiên cứu thêm về mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng đến sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi trong tổ chức từ đó đề xuất những giải pháp nâng cao nhận thức, hạn chế thái độ chống đối sự thay đổi của nhân viên, đưa ra các hàm ý quản lý góp phần thực hiện thành công các chương trình thay đổi tổ chức theo định hướng Xuất phát từ những

yêu cầu trên tác giả đề xuất đề tài luận văn “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức trong các doanh nghiệp hoạt động tại tỉnh Đồng Nai”

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện nhằm làm rõ các mục tiêu sau:

- Xây dựng mô hình về mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng đến sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi trong tổ chức;

- Kiểm định mô hình và đo lường mức độ ảnh hưởng trong mối quan hệ của các yếu

tố đến sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức;

- Từ kết quả nghiên cứu, tác giả đề xuất một số hàm ý quản trị giúp các doanh nghiệp hoạt động tại tỉnh Đồng Nai có thể tháo gỡ khó khăn trước hành vi kháng cự của

nhân viên, đảm bảo quá trình thay đổi doanh nghiệp diễn ra thành công theo đúng

- Kiểm định mô hình và đo lường mối quan hệ và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố

đó đến sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức như thế nào?

- Việc tăng cường hiệu quả các chương trình truyền thông trong tổ chức có giúp hạn chế nhận thức không chắc chắn của nhân viên đối với chương trình thay đổi trong tổ chức từ đó giảm mức độ căng thẳng trong công việc cũng như gia tăng mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức hay không?

- Từ kết quả nghiên cứu này, có những hàm ý quản trị cần thiết nào để hạn chế sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức tại tỉnh Đồng Nai?

1.3 Phạm vi và đối tượng nghiên cứu

- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi các doanh nghiệp đã

và đang thực hiện chương trình/kế hoạch thay đổi (chia tách/sáp nhập; thay đổi quy trình nghiệp vụ; thay đổi công nghệ sản xuất; thay đổi chính sách lương/phúc lợi; thay đổi khung giờ/ca làm việc, thay đổi cơ chế đánh giá nhân viên,…) trên địa bàn

tỉnh Đồng Nai trong vòng 01 năm trở lại đây Thời gian thực hiện khảo sát dữ liệu nghiên cứu từ tháng 03/2019 đến tháng 04/2019 Phạm vi nghiên cứu sẽ được tác giả tìm hiểu thông qua câu hỏi loại trừ khi phỏng vấn đối tượng được khảo sát để đánh giá mức độ phù hợp với nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức

- Đối tượng khảo sát: Người lao động đang làm việc tại các công ty thuộc phạm vi nghiên cứu nói trên

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện thông qua phương pháp hỗn hợp bao gồm nghiên cứu định tính sơ bộ và nghiên cứu định lượng chính thức Theo đó nghiên cứu này được thực hiện theo 02 giai đoạn bao gồm:

1.4.2 Nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng cách khảo sát tại nhiều Công ty hoạt động trên địa bàn tỉnh Đồng Nai bằng phát phiếu khảo sát ý kiến trực tiếp thông qua sử dụng bảng câu hỏi được tổng hợp và thiết kế sẵn từ kết quả nghiên cứu định tính Mẫu khảo sát được thực hiện theo mẫu thuận tiện trên đối tượng được khảo sát là người lao động tại các doanh nghiệp thuộc phạm vi nghiên cứu Sau khi việc phỏng vấn

và khảo sát bằng bảng câu hỏi đạt đến số mẫu cần thiết (dự kiến cỡ mẫu n = 300), tác giả

sử dụng phương pháp độ tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA thông qua phần mềm SPSS 20.0 để rút gọn, trích các khái niệm nghiên cứu Sau đó sử dụng phần mềm AMOS 20.0 để phân tích nhân tố khẳng định CFA, kiểm định mô hình nghiên cứu bằng phương pháp phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM, kiểm định bootstrap để kiểm định thêm sự chặt chẽ của mô hình và giả thuyết nghiên cứu

1.5 Ý nghĩa thực tiễn và đóng góp của nghiên cứu

Về mặt khoa học, kết quả nghiên cứu có thể sẽ tiếp tục đóng góp thêm các cơ sở lý luận về quản trị thay đổi tổ chức, đặc biệt phù hợp cho các nghiên cứu tiếp theo tại Việt Nam

Về mặt thực tiễn, kết quả nghiên cứu này sẽ giúp các doanh nghiệp hoạt động tại tỉnh Đồng Nai nói riêng cũng như tại Việt Nam nói chung có thêm cái nhìn sâu sắc hơn đến các yếu tố tác động lên sự kháng cự của nhân viên khi tổ chức thực hiện các kế hoạch thay đổi (ví dụ: thay đổi quy trình, công nghệ; cách thức đánh giá nhân viên, cơ chế lương, phúc lợi; chia tách – sáp nhập….), từ đó đưa ra những chính sách phù hợp để kịp thời điều chỉnh nhằm đạt được kỳ vọng về sự thay đổi tổ chức thành công

1.6 Bố cục nghiên cứu

Nghiên cứu này được trình bày theo bố cục gồm năm chương gồm:

Chương 1 – Tổng quan về đề tài nghiên cứu: Giới thiệu về lý do cần thiết khi thực

hiện đề tài nghiên cứu này, mục tiêu mong muốn đạt được của nghiên cứu và những đóng góp thiết thực mà đề tài mang lại cho các nhà quản trị trong nỗ lực thực hiện các

kế hoạch thay đổi trong tổ chức

Chương 2 - Cơ sở lý thuyết: Trình bày các cơ sở lý thuyết về thay đổi tổ chức, sự

kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức, mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng đến sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức Từ các cơ sở lý thuyết đó, tác giả phát triển các giả thuyết nghiên cứu và từng bước hình thành mô hình nghiên cứu đề xuất

Chương 3 - Phương pháp nghiên cứu: Trình bày về quy trình, phương pháp nghiên

cứu, thang đo, cách thức chọn mẫu và tiêu chuẩn thực hiện các đo lường kiểm định các

giả thuyết

Chương 4 - Kết quả nghiên cứu: Trình bày các kết quả nghiên cứu đạt được sau

khi phân tích dữ liệu từ đó đưa ra các kết luận cho các giả thuyết trong mô hình và thảo

luận những kết quả nghiên cứu đó

Chương 5 - Kết luận và kiến nghị: Chương cuối cùng tác giả nêu tóm tắt những

kết quả tìm ra được của nghiên cứu, những đóng góp về mặt lý thuyết cũng như thực tiễn của đề tài và đề xuất các hàm ý quản trị để góp phần hạn chế sự kháng cự của nhân viên với thay đổi tổ chức Bên cạnh đó cũng trình bày những hạn chế của nghiên cứu để định hướng cho các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Cơ sở lý thuyết liên quan

2.1.1 Sự thay đổi trong tổ chức (Organizational Change)

2.1.1.1 Khái niệm về sự thay đổi trong tổ chức

Để tồn tại và phát triển đòi hỏi các tổ chức phải nhanh chóng thay đổi nhằm thích ứng với môi trường hoạt động nếu không họ sẽ mất đi khả năng cạnh tranh và có thể đối mặt với nguy cơ thất bại Nghiên cứu của Appelbaum và cộng sự (1998) cho rằng tổ chức cần phải thay đổi vì hai lý do cơ bản là: (1) áp lực từ môi trường bên ngoài như: hành vi của đối thủ cạnh tranh, các quy định của chính phủ, các chính sách, điều kiện kinh tế hoặc những tiến bộ công nghệ; hoặc (2) nhu cầu nội bộ để thay đổi như: nhiệm

vụ và tầm nhìn của Công ty, việc mua công nghệ mới hoặc mua bán sáp nhập…

Vì sự cần thiết các lý thuyết khoa học nhằm hỗ trợ trong thực tiễn quản trị do đó đến nay có rất nhiều các nghiên cứu liên quan định nghĩa về khái niệm thay đổi tổ chức Theo Yu (2009), thay đổi tổ chức là quá trình chuyển đổi từ tình trạng hiện hữu sang một tình trạng kỳ vọng ở tương lai nhằm nâng cao hiệu quả của tổ chức Nghiên cứu của Lines (2005) định nghĩa thay đổi tổ chức là sự thay đổi có kế hoạch trong cơ cấu tổ chức theo chủ ý gồm hệ thống tổ chức, quy trình hoặc phân khúc thị trường nhằm nâng cao việc đạt được một hay nhiều mục tiêu của tổ chức Ngoài ra, theo Nguyễn Thị Bích Đào (2009) thay đổi tổ chức cũng có thể hiểu đơn giản chỉ là thay đổi trong điều kiện làm việc hay thay đổi chủ trương chính sách của Công ty…

Nghiên cứu của Van-de-Ven và Poole (1995) đưa ra 4 lý thuyết cơ bản về thay đổi

tổ chức là: thuyết vòng đời (Life-Cycle theory), thuyết mục đích luận (Teleological theory), thuyết biện chứng (Dialectical theory) và thuyết tiến hóa (Evolutionary theory) Trong đó:

- Thuyết vòng đời tìm kiếm thứ tự vốn có trong tổ chức để giải thích sự thay đổi diễn

ra như thế nào Giả định rằng sự thay đổi là một quá trình tiến triển thông qua một chuỗi các giai đoạn tích lũy cần thiết, theo nghĩa là mỗi giai đoạn đóng góp một phần cho kết quả cuối cùng và mỗi giai đoạn liên quan là yếu tố cần thiết cho giai đoạn tiếp theo

- Thuyết mục đích luận tìm kiếm các mục tiêu chủ đích của quá trình thay đổi và các yếu tố chi phối việc xây dựng các mục tiêu đó Giả định rằng các tổ chức có mục tiêu và khả năng thích ứng riêng, việc thay đổi tình trạng hiện tại như mở ra một chu

kỳ của việc xây dựng mục tiêu mới, thực hiện, đánh giá và sửa đổi những mục tiêu trên cơ sở những gì đã học được

- Thuyết biện chứng tập trung vào các mục tiêu chung giữa các nhóm lợi ích khác nhau và giải thích sự ổn định và thay đổi về mặt đối đầu và cân bằng tương quan lợi ích giữa các thực thể đối lập

- Thuyết tiến hóa cho rằng thay đổi được tiến hành thông qua một chu kỳ liên tục của: thay đổi – lựa chọn – giữ lại Chu kỳ tiến hóa tạo ra sự cạnh tranh giữa các biến thể sau đó lựa chọn biến thể tốt nhất trên cơ sở nguồn lực môi trường hữu hạn

Nghiên cứu của Rosemond và cộng sự (2012) trích dẫn theo định nghĩa của (Ott, 1996) cho rằng, thay đổi tổ chức đề cập đến sự thay đổi tương đối về tình trạng hoặc các thành phần và mối liên hệ giữa các thành phần trong tổ chức để đạt được khả năng tồn tại cũng như phát triển cao hơn trong bối cảnh tương lai của tổ chức

Như vậy, thay đổi tổ chức có thể được định nghĩa là việc cải tổ một cách chủ động hay tái cấu trúc lại các thành phần của tổ chức (cấu trúc, chiến lược, phương thức hoạt động, quy trình sản xuất, công nghệ hoặc văn hóa tổ chức…) để chuyển đổi từ trạng thái hiện hữu sang trạng thái mới ở tương lai nhằm kỳ vọng đạt được một hay nhiều mục tiêu của tổ chức (gia tăng tính hiệu quả và tạo ra sức mạnh cạnh tranh lớn hơn cho tổ chức trong môi trường kinh doanh nhiều biến động) Khi lãnh đạo hoặc toàn thể tổ chức nhận

thấy không hài lòng từ tình trạng hiện tại hoặc môi trường kinh doanh thay đổi sẽ phát sinh nhu cầu thay đổi tổ chức

2.1.1.2 Phương pháp quản trị sự thay đổi trong tổ chức

Heller (2006) cho rằng có hai phương pháp thực hiện thay đổi trong tổ chức là thay đổi từng bước và thay đổi đột phá Trong đó:

- Thay đổi từng bước là thay đổi xảy ra chậm, trong một thời gian dài với một tốc độ đều đặn hay với những biến động nhỏ về cường độ

- Thay đổi đột phá là thực hiện một hoặc nhiều thay đổi lớn một cách bất ngờ sau một thời kỳ tương đối ổn định

Theo Robbins và Judge (2013) cơ sở khoa học trong quản trị thay đổi là mô hình cổ điển của (Lewin, 1947) Theo đó, tình trạng hiện tại của tổ chức là cân bằng và để vượt qua trạng thái cân bằng đó (làm tan băng) tổ chức phải đối mặt với hai thành phần chính

là động lực của nhân viên thúc đẩy quá trình thay đổi và phản kháng của nhân viên từ chối sự thay đổi (xu hướng muốn giữ nguyên tình trạng hiện tại)

Theo mô hình của Lewin (1947), sự thành công của thay đổi trong các tổ chức nên tuân theo ba bước gồm: (1) làm tan băng, (2) thực hiện thay đổi, và (3) đóng băng trở lại

để biến nó thành dài hạn (xem hình 2.1)

Hình 2.1 - Mô hình ba bước thay đổi của Lewin

Nguồn: Robbins và Judge (2013)

Nghiên cứu của Kotter (1995) tiếp tục phát triển mô hình ba bước của Lewin thành tiến trình tám bước dẫn đến thành công của chương trình thay đổi tổ chức Trong nghiên cứu Kotter (1995) tác giả bắt đầu bằng cách liệt kê các lỗi mà các nhà quản lý thường gặp khi họ cố gắng thực hiện thay đổi như: không tạo ra cảm giác cấp bách về sự cần

thiết phải thay đổi; không tạo ra một liên minh để dẫn dắt quá trình thay đổi; không có một tầm nhìn thay đổi hoặc truyền đạt nó không hiệu quả; không loại bỏ những trở ngại

có thể cản trở thành công của tầm nhìn; không đặt ra những mục tiêu dài hạn có thể đạt được; không gắn kết những thay đổi vào văn hóa của tổ chức; hay họ cũng có thể tuyên

bố chiến thắng quá sớm Từ đó nghiên cứu của Kotter (1995) đã phát triển tiến trình tám bước của quá trình thay đổi tổ chức gồm:

 Bước 1: Hình thành ý thức cấp bách cần phải thay đổi

 Bước 2: Tạo một liên minh với sức mạnh đủ lớn để có thể dẫn dắt sự thay đổi

 Bước 3: Tạo dựng một tầm nhìn mới và các chiến lược để đạt được tầm nhìn đó

 Bước 4: Truyền đạt tầm nhìn và các chiến lược

 Bước 5: Trao quyền cho người khác hành động theo tầm nhìn bằng cách loại bỏ các rào cản và khuyến kích thay đổi

 Bước 6: Lập kế hoạch và tạo những chiến thắng trong ngắn hạn

 Bước 7: Hợp nhất các tiến bộ, đánh giá lại các thay đổi và thực hiện các điều chỉnh cần thiết trong các chương trình mới

 Bước 8: Củng cố các thay đổi bằng cách chứng minh mối quan hệ giữa những hành

vi mới với sự thành công của tổ chức Duy trì văn hóa thay đổi trong tổ chức để nó trở thành dài hạn

Theo Robbins và Judge (2013), trong mô hình tám bước của Kotter thì các bước từ

1 đến 4 được phát triển từ giai đoạn “làm tan băng”; các bước 5, 6, 7 được phát triển từ giai đoạn “thực hiện thay đổi” và bước cuối cùng là giai đoạn “đóng băng trở lại” theo

mô hình ba bước của Lewin

Như vậy có thể thấy mô hình tám bước thay đổi tổ chức của Kotter đóng góp cho nhà quản lý hướng dẫn chi tiết hơn để thực hiện thay đổi thành công từ lý thuyết cổ điển của Lewin Ngoài ra, trong nghiên cứu của mình, Lewin cũng như Kotter đều thừa nhận

tầm quan trọng của việc giảm sự kháng cự cũng như chuẩn bị cho nhân viên sự hỗ trợ đầy đủ từ cấp quản lý trước khi bắt tay vào bất cứ kế hoạch thay đổi nào của tổ chức

2.1.2 Sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi trong tổ chức (Resistance to

Organizational Change)

2.1.2.1 Khái niệm sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi trong tổ chức

Phản ứng của con người trước sự thay đổi phụ thuộc vào nhận thức của họ về lợi ích mang lại từ việc thay đổi Nhân viên sẽ tìm cách ủng hộ kế hoạch thay đổi của tổ chức nếu họ tin tưởng thay đổi sẽ mang lại lợi ích; ngược lại, nếu nhận thức quá trình thay đổi

sẽ làm mất địa vị, uy thế, thu nhập hoặc đe dọa mất chính công việc của họ sẽ dẫn tới phản ứng chống lại sự thay đổi Tổ chức hoạt động phụ thuộc vào nhiều cá nhân nhằm đạt được các mục tiêu chung tuy nhiên mỗi cá nhân lại có mục tiêu, động cơ và lợi ích khác nhau do đó tổ chức không thể đáp ứng hết tất cả yêu cầu đó Vì vậy, khi thực hiện

kế hoạch thay đổi sẽ xuất hiện sự kháng cự của nhân viên đối với mục tiêu của tổ chức (Furst-Holloway và Cable, 2008)

Robbins và Judge (2013) dẫn theo lý thuyết mô hình 3 bước thay đổi của (Lewin, 1947) cho rằng để thực hiện thay đổi, tổ chức cần vượt qua trạng thái cân bằng (đóng băng) tại đó sẽ xuất hiện hai lực đối kháng là động lực tìm kiếm sự thay đổi và những kháng lực chống lại sự thay đổi (xem hình 2.2)

Hình 2.2 - Làm tan băng vượt qua trạng thái cân bằng của tổ chức

Nguồn: Robbins và Judge (2013)

Như vậy, trong lý thuyết của Lewin cũng có thể thấy rằng sự kháng cự của nhân viên

là yếu tố xuất hiện ngay trong giai đoạn đầu khi tổ chức thực hiện thay đổi Để làm “tan băng” hiện trạng, nhà quản lý cần tạo thêm động lực ủng hộ để vượt qua kháng cự của nhân viên trước khi thực hiện quá trình thay đổi tổ chức Như vậy, kháng cự của nhân viên là một trạng thái tự nhiên và bình thường trước sự thay đổi tổ chức (Bovey và Hede, 2001; Zaltman và Duncan, 1977) Nhấn mạnh thêm nhận định trên, trong lĩnh vực phát triển tổ chức, các nhà nghiên cứu dựa vào công trình trước đây của Coch và French (1948) cũng đã kết luận rằng sự kháng cự của nhân viên là một phần của quá trình thay đổi tổ chức

Choi và Ruona (2011) cho rằng sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi như một trạng thái tâm lý có ảnh hưởng không nhỏ đến khả năng thành công của các sáng kiến thay đổi trong các tổ chức Một vài nghiên cứu gần đây cũng cho thấy ngay cả khi nhân viên được chứng minh rằng họ cần phải thay đổi nhưng họ vẫn sẽ tìm cách chứng minh rằng họ không sao và không việc gì cần phải thay đổi để bảo vệ tình trạng hiện tại

Tóm lại, kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức là một trạng thái tâm lý xuất hiện ngay khi tổ chức có các kế hoạch thay đổi để chống lại trạng thái cân bằng hiện tại vì các lý do khác nhau của mỗi cá nhân

2.1.2.2 Nguyên nhân kháng cự của nhân viên đối với thay đổi trong tổ chức

Có thể thấy, hành vi tự nhiên của con người thường sẽ có xu hướng kháng cự lại sự thay đổi để bảo vệ tình trạng ổn định hiện tại đặc biệt khi họ cảm thấy sự thay đổi sẽ ảnh hưởng đến cảm giác an toàn của họ Theo Folger và Skarlicki (1999), những thay đổi về

tổ chức có thể làm gia tăng các cảm giác không chắc chắn của nhân viên và từ đó dẫn đến hành vi kháng cự làm cho kế hoạch thay đổi tổ chức gặp khó khăn hoặc thậm chí thất bại Theo Yu (2009) thay đổi tổ chức có thể tạo ra các hiệu ứng tiêu cực đối với nhân viên như mơ hồ về vai trò, lo lắng mất việc làm, gia tăng xung đột trong công việc hoặc gia đình… Những hiệu ứng tiêu cực ảnh hưởng đến nhân viên có thể dẫn tới hành

vi kháng cự trước kế hoạch thay đổi của tổ chức để bảo vệ tình trạng hiện tại của cá nhân Kanter (1985) đưa ra 04 nhóm các nhân tố quan trọng tác động đến sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức gồm:

- Lợi ích cá nhân: liên quan đến nhận thức của nhân viên về cân đối lợi ích và bất lợi của sự thay đổi;

- Hiệu ứng tâm lý: liên quan đến những ảnh hưởng tâm lý liên quan đến thay đổi tổ chức như: cảm giá bất an, kinh nghiệm chuyên môn và vị trí của nhân viên trong một tổ chức;

- Sức mạnh của những thói quen: liên quan đến nhân viên có xu hướng nghiêng về các thông lệ, phương pháp quá trong quá khứ

- Nhân tối tái phân phối: liên quan đến sự phản kháng lại thay đổi trong tổ chức khi nhân viên cảm thấy vai trò và trách nhiệm của họ được phân phối lại và họ có khả năng mất một phần hoặc toàn bộ đặc quyền hiện đang có

Nghiên cứu của Nakhoda và Tajik (2017) trích dẫn theo (Mo’ini, 1991) cho rằng, những lý do cơ bản cho sự kháng cự này bao gồm: (1) sự quen thuộc với tình trạng hiện tại, (2) những thay đổi về quan hệ xã hội, (3) vấn đề tâm lý hoặc (4) lý do liên quan đến suy giảm lợi ích kinh tế… Nakhoda và Tajik (2017) đã liệt kê các tác nhân dẫn tới hành

vi kháng cự của nhân viên khi tổ chức có sự thay đổi bao gồm:

- Lý do kinh tế: Lo sợ mất việc làm do thay đổi công nghệ; lo sợ giảm thời gian làm việc; lo sợ giảm thu nhập

- Lý do cá nhân: Lo sợ về việc giảm năng lực và giá trị cá nhân; Không sẵn lòng để học lại cái mới; Lo sợ về những yêu cầu nhiều nhiệm vụ khó hơn; Lo sợ về sự thiếu hiểu biết và bị đánh giá thiếu nhạy bén

- Lý do xã hội: Không sẵn lòng tuân theo các cải cách văn hóa mới của công ty; Không sẵn lòng nhắm tới những thay đổi đối với văn hóa hiện tại; Lo ngại điều kiện văn hóa mới sẽ giảm sự hài lòng trong công việc; Không sẵn lòng chấp nhận tham gia vào nhóm những người thực hiện thay đổi; Bị căm ghét vì không tham gia vào nhóm những người thực hiện thay đổi

Như vậy có thể thấy, có nhiều nguyên nhân dẫn đến sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức Những nguyên nhân đó có thể đến từ bên trong cá nhân hoặc cũng

có thể từ bên ngoài cá nhân do các yếu tố như môi trường, kinh tế, xã hội Tóm lại sự kháng cự của nhân viên đối với tổ chức là hành động của một cá nhân hoặc một nhóm

mà nhận thức về sự thay đổi như một mối đe dọa đến cá nhân họ

2.1.2.3 Biểu hiện sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi trong tổ chức

Theo Robbins và Judge (2013), đối mặt với kế hoạch thay đổi tổ chức, nhân viên sẽ xuất hiện hai nhóm thái độ khác nhau là: (1) nhóm những nhân viên có thái độ tiêu cực,

từ chối và kháng cự lại thay đổi tổ chức và (2) nhóm những nhân viên có thái độ tích cực với thay đổi tổ chức Trong đó, Robbins và Judge (2013) cũng đã giải thích thành tố của thái độ gồm: nhận thức, cảm xúc và hành vi

Piderit (2000) cho rằng sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức sẽ khác nhau theo thời gian và theo từng giai đoạn của quá trình thực hiện thay đổi Theo Piderit (2000) hành vi kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức có thể được chia thành bốn giai đoạn chính gồm: (1) từ chối ban đầu  (2) kháng cự trước sự thay đổi  (3) khám phá  (4) chấp nhận sự thay đổi Ngoài ra, Piderit (2000) cũng đã sử dụng khái niệm ba chiều để phân biệt ba thành phần của sự kháng cự gồm: (1) như là một trạng thái nhận thức, sự diễn giải tiêu cực của sự thay đổi, dẫn đến ý kiến chống lại nó; (2) như

là một trạng thái cảm xúc, một cảm giác tiêu cực về sự thay đổi bao gồm sự thất vọng,

lo lắng; và (3) như một hành vi, một hành động chống lại sự thay đổi Trong đó:

(1) Thành phần nhận thức liên quan đến những suy nghĩ của nhân viên về sự thay đổi (ví dụ: Có cần thiết phải thay đổi hay không? Nó mang lại lợi ích gì không?) (2) Thành phần cảm xúc liên quan đến cách người ta cảm nhận về sự thay đổi (ví dụ: tức giận, lo lắng)

(3) Thành phần hành vi liên quan đến hành động hoặc ý định hành động chống đối lại

sự thay đổi (ví dụ: phàn nàn về sự thay đổi, cố gắng thuyết phục người khác việc thay đổi sẽ dẫn tới kết quả tồi tệ hơn)

Thay đổi diễn ra phổ biến ở hầu hết các khía cạnh trong cuộc sống và công việc tuy nhiên có thể thấy với mỗi cá nhân phản ứng với sự thay đổi sẽ theo nhiều cách khác nhau Matlin (1995) cho rằng, hành vi kháng cự trước sự thay đổi của tổ chức không chỉ

có các hành vi có thể nhìn thấy, nghe thấy mà còn bao gồm cả những quá trình tâm lý ẩn giấu bên trong cá nhân mà chúng ta không nghe thấy hoặc nhìn thấy được Trên cơ sở phát triển lý thuyết của Matlin (1995) nghiên cứu của H Bovey và Hede (2001) đã đưa

ra mô hình ma trận đo lường hành vi của nhân viên đối với thay đổi tổ chức được trình bày tại Hình 2.3 như sau:

Hình 2.2 - Ma trận hành vi của nhân viên đối với thay đổi tổ chức

Nguồn: H Bovey và Hede (2001)

Tóm lại, sự kháng cự của nhân viên đối với thay đổi tổ chức là hành vi thể hiện sự bất đồng với tổ chức vì họ cảm nhận rằng sự thay đổi có thể ảnh hưởng tiêu cực đến cá nhân họ Những hành vi này có thể biểu hiện công khai ra bên ngoài hoặc bí mật bên trong cá nhân một cách chủ động hoặc bị động do đó những người lãnh đạo thay đổi thường rất khó để quản lý và kiểm soát

Thay đổi tổ chức là một quá trình đầy thách thức, nó có thể thành công nhưng cũng

có thể đi đến thất bại Một tổ chức đã hình thành văn hóa tập trung vào sự đổi mới sẽ khó có thể giữ chân những thành viên có tâm lý cứng nhắc, không thích sự thay đổi Một trong những lý do thất bại của các chương trình thay đổi trong tổ chức là hành vi kháng

cự lại của nhân viên Do đó, vấn đề đặt ra đối với các nhà quản lý khi tiến hành các chương trình hay kế hoạch thay đổi không chỉ liên quan đến vấn đề chiến lực Công ty, cấu trúc tổ chức hay văn hóa mà vấn đề quan trọng là làm sao để nhân viên chấp nhận được sự thay đổi đó (Kotter và Cohen, 2002) Để vượt qua sự kháng cự của nhân viên,

đảm bảo thành công cho kế hoạch thay đổi tổ chức, Schlesinger và Kotter (1979) trong nghiên cứu của mình đã đề xuất sáu giải pháp gồm: truyền đạt và đào tạo; lôi kéo tham dự; tạo điều kiện và hỗ trợ; thương lượng và thỏa hiệp; điều khiển và ép buộc

Như vậy các nghiên cứu trước đây đều đưa ra hàm ý dành cho các nhà quản trị để đối mặt giải quyết vấn đề kháng cự của nhân viên khi thực hiện các kế hoạch thay đổi tổ chức đó là cần tập trung vào hai khía cạnh chính là yếu tố môi trường tổ chức bao gồm truyền đạt, đào tạo và yếu tố nội tại cá nhân như gắn kết tổ chức, nhận thức về thay đổi, căng thẳng trong công việc…

2.1.3 Truyền đạt thông tin (Organizational Communication)

2.1.3.1 Khái niệm truyền đạt thông tin trong tổ chức

Theo Graves (1972), truyền đạt thông tin trong tổ chức là khái niệm phản ánh dòng chảy của thông tin trong tổ chức, độ chính xác cũng như trật tự của các luồng thông tin

đó Theo Yildirim (2014), truyền đạt thông tin trong tổ chức được chia thành ba khía cạnh là: (1) sự giao tiếp với các đồng nghiệp; (2) sự giao tiếp với các cấp quản lý và (3) truyền đạt các chính sách của Công ty

Robbins và Judge (2013) cho rằng mỗi cá nhân dành đến 70% thời gian của họ cho các hoạt động giao tiếp (nói, viết, đọc) Và không có bất kỳ cá nhân, nhóm hoặc tổ chức nào có thể tồn tại mà không có hoạt động chia sẻ thông tin giữa các thành viên thông qua giao tiếp Tuy nhiên truyền đạt thông tin không chỉ đơn thuần là việc người gửi chuyển

đi thông điệp mà còn hàm chứa việc người nhận có hiểu đúng ý nghĩa như mong muốn của người gửi hay không

Nghiên cứu của Elving (2005) dẫn theo quan điểm trong nghiên cứu của (Francis, 1989) cho rằng, truyền đạt thông tin trong tổ chức thường có hai mục tiêu chính Mục tiêu đầu tiên là cung cấp thông tin như thông báo cho nhân viên về vai trò, nhiệm vụ của

họ cũng như những chính sách và các vấn đề khác của tổ chức Và, mục tiêu thứ hai là phương tiện để tạo ra một cộng đồng trong tổ chức

Robbins và Judge (2013) cho rằng truyền đạt thông tin trong tổ chức có bốn chức năng chính là: kiểm soát, động lực, biểu hiện tình cảm và thông tin, trong đó:

(1) Truyền đạt thông tin thông để kiểm soát hành vi của thành viên Theo đó, thông qua truyền đạt thông tin mà các tổ chức phân cấp và hướng dẫn nhân viên phải tuân theo (2) Truyền đạt thông tin thúc đẩy động lực bằng cách làm rõ cho nhân viên biết những

gì họ phải làm, họ đã làm việc tốt như thế nào, và cách nào để họ có thể cải thiện hiệu suất công việc nếu thấp kém Việc hình thành các mục tiêu cụ thể, phản hồi về tiến trình hướng tới các mục tiêu và khen thưởng các hành vi mong muốn đều yêu cầu các hoạt động truyền đạt thông tin trong tổ chức

(3) Giao tiếp trong nhóm là một cơ chế cơ bản theo đó thông qua gia tiếp và truyền đạt thông tin các thành viên thể hiện sự hài lòng và thất vọng của mình Do đó truyền đạt thông tin là cơ chế để cung cấp các biểu hiện tình cảm của cảm xúc và các nhu cầu xã hội của nhân viên

(4) Chức năng cuối cùng của truyền đạt thông tin là để tạo thuận lợi cho việc ra quyết định thông qua việc cung cấp thông tin cá nhân và các nhóm cần thực hiện quyết định bằng cách truyền dữ liệu cần thiết để xác định và đánh giá các lựa chọn Robbins và Judge (2013) cho rằng hầu như mọi tương tác truyền đạt thông tin diễn

ra trong một nhóm hoặc tổ chức thực một hoặc nhiều chức năng này; và không chức năng nào trong bốn chức năng này quan trọng hơn các chức năng khác Để thực hiện có hiệu quả, các nhóm cần duy trì một số hình thức kiểm soát thành viên, kích thích các thành viên thực hiện, cho phép biểu hiện tình cảm và đưa ra quyết định

2.1.3.2 Quy trình truyền đạt thông tin trong tổ chức

Robbins và Judge (2013) cho rằng truyền đạt thông tin trong tổ chức được thực hiện thông qua nhiều kênh khác nhau như trao đổi trực tiếp giữa những nhân viên hoặc thông qua các kênh gián tiếp như bảng thông báo, email, báo cáo… Trong giao tiếp, thông điệp

được chuyển tải từ người gửi sang người nhận diễn ra qua các bước minh họa tại hình 2.4 như sau:

Hình 2.3 - Quy trình truyền đạt thông tin

Nguồn: Robbins và Judge (2013)

Theo đó, trước khi giao tiếp truyền đạt thông tin có thể diễn ra nó cần một mục đích

cụ thể, một thông điệp được chuyển tải giữa người gửi và người nhận Người gửi mã hóa thông điệp (chuyển nó sang một hình thức như: biểu tượng, âm thanh, cử chỉ…) và truyền

nó qua một kênh tới người nhận để người nhận giải mã nó Các phần chính của mô hình này là (1) người gửi, (2) mã hóa, (3) thông điệp, (4) kênh, (5) giải mã, (6) người nhận, (7) tiếng ồn, và (8) phản hồi

Người gửi khởi tạo một ý nghĩa bằng cách mã hóa một thông điệp; trong đó thông điệp là sản phẩm vật lý do người gửi mã hóa (ví dụ: khi nói thì ngôn ngữ là thông điệp; khi viết thì văn bản là thông điệp; khi sử dụng cử chỉ thì các động tác và biểu hiện trên khuôn mặt là thông điệp…) Kênh là phương tiện để truyền thông tin đi qua như email, thuyết trình, bảng thông báo, các công cụ mạng xã hội

Người nhận là người (những) người mà thông điệp được chỉ dẫn đến, trước tiên họ phải dịch các biểu tượng thành hình thức hiểu được hay giải mã thông điệp

Trong quá trình giao tiếp diễn ra sẽ xuất hiện “nhiễu” chính là các rào cản của truyền đạt thông tin vì nó làm bóp méo sự rõ ràng của thông điệp Người nhận thông điệp có thể không hiểu chính xác thông điệp như dự định của người gửi do các yếu tố gây nhiễu chẳng hạn như các vấn đề về liên quan đến nhận thức, trạng thái quá tải thông tin, những khó khăn về ngữ nghĩa hoặc sự khác biệt về văn hoá

Liên kết cuối cùng trong quá trình truyền thông là phản hồi Phản hồi là sự kiểm tra việc truyền tải thông điệp có thành công như dự định ban đầu của người gửi

Theo Elving (2005) thông tin về thay đổi tổ chức thường được truyền đạt bởi những người quản lý với tư cách là người gửi tin và nhân viên là người nhận tin Tuy nhiên, thông tin có thể bị nhiễu bởi các tin đồn hoặc thông tin không chính thống bên ngoài Việc nhiễu thông tin bởi các tin đồn bên ngoài thường phóng đại khía cạnh tiêu cực cũng như sai lệch so với thông tin truyệt đạt từ kênh chính thống Do đó việc lựa chọn kênh truyền tải thông tin cũng như định hướng các kênh thông tin về các chương trình thay đổi tổ chức là yêu cầu đòi hỏi bắt buộc đối với các nhà quản trị nhằm đạt được mục tiêu

về sự chính xác của các thông điệp được phát ra cũng như lắng nghe các phản hồi của nhân viên để đưa ra các giải pháp phù hợp một cách kịp thời

2.1.4 Nhận thức không chắc chắn của nhân viên về sự thay đổi trong tổ chức

(Perception of uncertainty in organizational change)

2.1.4.1 Khái niệm nhận thức không chắc chắn của nhân viên

Một trong những trải nghiệm khó khăn nhất đối với nhân viên khi thay đổi tổ chức chính là những nhận thức không chắc chắn liên quan đến quá trình và kết quả của kế hoạch thay đổi đó (DiFonzo và Bordia,1998) Thay đổi tổ chức thường dẫn đến việc nhân viên không có khả năng dự đoán được mức độ ảnh hưởng của nó đến vị trí công

việc, cơ hội thăng tiến, yêu cầu đào tạo các kỹ năng mới hay thậm chí lo lắng có thể phải nhận một công việc căng thẳng hoặc vất vả hơn (Bordia và cộng sự, 2004)

Về định nghĩa sự không chắc chắn, nghiên cứu của Bordia và cộng sự (2004) cho rằng đây là một đề tài được nghiên cứu rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khoa học như truyền thông, tâm lý học và quản trị tổ chức Nghiên cứu của Bordia và cộng sự (2004) cũng cho thấy sự không chắc chắn đã được nghiên cứu và định nghĩa như là một đặc tính của môi trường hoặc trạng thái tâm lý Tuy nhiên trong lĩnh vực nghiên cứu về hành vi tổ chức cần tập trung xem xét sự không chắc chắn là hiện tượng tâm lý hoặc hiện tượng dựa trên nhận thức của một cá nhân

Theo Milliken (1987), nhận thức không chắc chắn được định nghĩa là “nhận thức của một cá nhân không có khả năng để dự đoán một cái gì đó chính xác”

Như vậy, nhận thức không chắc chắn là khái niệm đề cập đến trạng thái tâm lý nghi ngờ về một sự kiện hoặc biểu thị truyền đạt (DiFonzo và Bordia, 1998) và kết quả là cá nhân không có khả năng dự đoán chính xác các sự kiện (Milliken, 1987) và đây là một trạng thái không mong muốn do đó có thể dẫn tới việc thúc đẩy các cá nhân tham gia vào các chiến lược đối phó chẳng hạn như tìm kiếm thông tin

Trong nghiên cứu Allen và cộng sự (2007) đã dẫn theo kết quả các nghiên cứu trước

đó cho rằng có nhiều nguyên nhân dẫn tới cá nhân có thể dự đoán một sự kiện thiếu chính xác như sự mơ hồ (Putnam và Sorenson, 1982), mâu thuẫn trong thông tin tiếp nhận hoặc đơn giản chỉ là do thông tin không đầy đủ (Berger và Calabrese, 1975) Trong tổ chức ngày nay, có nhiều nguyên nhân gây ra nhận thức không chắc chắn đối với nhân viên Nghiên cứu của Hui và Lee (2000) cho rằng có hai nguồn gây ra nhận thức không chắc chắn của nhân viên trong các tổ chức đó là cảm giác bất an trong công việc và thay đổi của tổ chức Kết quả của nhận thức không chắc chắn sẽ dẫn tới hậu quả làm giảm động lực, giảm cam kết gắn bó và gia tăng hành vi rời bỏ tổ chức của nhân viên

Bordia và cộng sự (2004) cho rằng nhân thức không chắc chắn của nhân viên là biểu hiện phổ biến trong quá trình thay đổi tổ chức Nhân viên có thể gặp phải những nhận thức không chắc chắn liên quan đến nhiều vấn đề trong quá trình thay đổi như: lý do buộc họ phải thay đổi, quá trình thực hiện thay đổi và kết quả mong đợi Đặc biệt nhận thức không chắc chắn còn liên quan đến lo lắng khả năng mất việc làm, lo lắng về vai trò và trách nhiệm trong tương lai của nhân viên khi thay đổi tổ chức Theo Bordia và cộng sự (2004), các nguồn gây ra nhận thức không chắc chắn khi thực hiện thay đổi tổ chức có thể chia thành ba cấp độ: (1) chiến lực đề cập đến các vấn đề như lý do thay đổi, lập kế hoạch và định hướng tương lai của tổ chức, và tính bền vững của nó; (2) cấu trúc

đề cập đến sự không chắc chắn phát sinh từ những thay đổi đối với hoạt động bên trong của tổ chức, chẳng hạn như cơ cấu và chức năng phòng ban/bộ phận và (3) công việc liên quan đến sự bảo đảm ổn định công việc, cơ hội thăng tiến, vai trò công việc, v.v… Tóm lại, nhận thức không chắc chắn về sự thay đổi tổ chức có thể được định nghĩa như là một hiện tượng tâm lý hoặc nhận thức của nhân viên đề cập đến trạng thái mơ hồ, không có khả năng dự đoán về kết quả của các chương trình thay đổi Đây là một trạng thái khó chịu mà nhân viên có thẻ gặp phải và xuất hiện phổ biến trong quá trình thay đổi tổ chức do liên quan đến các cảm giác như: lo lắng, bất an, căng thẳng, cũng như các

hệ quả không mong muốn như giảm hiệu suất công việc hay thậm chí là hành vi rời bỏ

tổ chức

2.1.4.2 Mối quan hệ giữa truyền đạt thông tin và nhận thức không chắc chắn của

nhân viên khi tổ chức có sự thay đổi

Theo Elving (2005) các nghiên cứu có liên quan trước đó đều thừa nhận rằng việc truyền đạt thông tin nội bộ là một thành phần quan trọng tạo nên sự thành công của bất

cứ một kế hoạch nào trong tổ chức Bordia và cộng sự (2004) dẫn theo quan điểm trong nghiên cứu của (Lewis và Seibold, 1998) cho rằng quá trình thực hiện truyền đạt thông tin vốn dĩ là một thành phần của hoạt động triển khai thay đổi tổ chức bao gồm thông

báo về các chương trình thay đổi, đào tạo nhân viên, và tương tác phản hồi của nhân viên

Theo Jimmieson và cộng sự (2009) dẫn theo các nghiên cứu của (Miller và Monge, 1985; Miller, Johnson và Grau, 1994) cho rằng truyền đạt thông tin có chất lượng về thay đổi tổ chức được định nghĩa là cung cấp kịp thời và thích hợp các thông tin hữu ích, giải quyết đầy đủ các mối quan tâm của nhân viên

Theo Wanberg và Banas (2000) truyền đạt thông tin đến nhân viên về những thay đổi sắp diễn ra và ảnh hưởng của nó đến tổ chức là yếu tố vô cùng cần thiết Nếu không nhận được thông tin một cách đầy đủ và kịp thời sẽ dẫn tới gia tăng cảm giác hoài nghi

về những thay đổi sắp diễn ra cũng như lo lắng về mức độ ảnh hưởng của nó lên công việc (Milliken, 1987) Ngược lại, nếu nhân viên nhận được đầy đủ thông tin về những thay đổi sắp diễn ra sẽ giúp cải thiện thái độ đối với thay đổi, giảm sự lo lắng và giảm cảm giác bất an bởi nhận thức không chắc chắn của họ (Milliken và Monge, 1985; Scheweig và DeNisi 1991)

Như vậy, khi nhân viên được tiếp nhận đầy đủ các thông tin hữu ích về sự thay đổi

sẽ hình thành thái độ cởi mở và tích cực hơn với kế hoạch thay đổi tổ chức Ngoài ra, thực hiện truyền thông tốt sẽ giúp giảm thiểu trạng thái mơ hồ, hướng dẫn nhân viên thực hiện các kế hoạch thay đổi, chỉ ra những yêu cầu công việc mới và giúp nhân viên

tự tin hơn về khả năng đáp ứng yêu cầu của sự thay đổi sắp diễn ra Quá trình truyền đạt thông tin làm cho nhân viên trở nên quen thuộc với sự thay đổi và do đó làm giảm cảm

giác không chắc chắn trước sự thay đổi (Schalk và cộng sự, 1998) Bên cạnh đó, del-Val và Martinez-Fuentes (2003) cũng cho rằng thông tin không đầy đủ sẽ gây ra những nhận thức sai lầm làm cho các cá nhân từ đó họ sẽ từ chối những nỗ lực truyền thông tiếp theo của người quản lý và cuối cùng gây cản trở cho kế hoạch thay đổi Theo Armenakis và Bedeian (1999), các yếu tố của một thông điệp thành công là thông báo cho nhân viên về những thay đổi cụ thể đang được lên kế hoạch triển khai; thông tin về sự hỗ trợ của quản lý cho quá trình thực hiện thay đổi; truyền thông những kết quả mong đợi và những thay đổi này sẽ ảnh hưởng đến lợi ích của nhân viên như thế nào Do đó, một chiến lực truyền thông hiệu quả sẽ giúp nhân viên hiểu được bản chất của sự thay đổi và do đó giúp hạn chế các nhận thức kháng cự lại thay đổi

Pardo-Định nghĩa về truyền đạt thông tin hiệu quả, theo Sharma và Patterson (1999) cho rằng truyền đạt thông tin có hiệu quả là việc trao đổi thông tin một cách đúng lúc và có

ý nghĩa giữa người gửi và người nhận thông điệp trong sự thông cảm, thấu hiểu lẫn nhau Bên cạnh đó, nghiên cứu của Chin và Benne (1985) cho rằng hiệu quả của truyền đạt thông tin nội bộ trong quá trình thay đổi tổ chức sẽ cung cấp cho nhân viên cơ hội để đưa ra các gợi ý thông qua quá trình giao tiếp và tham gia Hành vi kháng cự của nhân viên sẽ giảm xuống nếu tổ chức chứng minh được sự thay đổi này là hợp lý và cho họ thấy những gì họ có thể đạt được bởi sự thay đổi này

Nghiên cứu của Coch và French (1948) cũng cho rằng, mức độ kháng cự của nhân viên sẽ giảm xuống trong một nhóm thực nghiệm nơi có giao tiếp cởi mở và tạo điều kiện cho các cuộc thảo luận diễn ra trong suốt quá trình thực hiện kế hoạch thay đổi tổ chức Do đó có thể thấy, một tổ chức có truyền đạt thông tin cởi mở sẽ giúp giảm mức

độ kháng cự của nhân viên khi thực hiện thay đổi bởi giảm sự sợ hãi đồng thời nâng cao nhận thức của nhân viên về sự cần thiết phải thay đổi

Nhận thức của nhân viên về thay đổi trong tổ chức liên quan đến nhận thức về sự sẵn sàng tiếp nhận thông tin và đào tạo cho thay đổi Kết quả nghiên cứu của Chiang và