Giải pháp hoàn thiện thực hành quản trị nhân sự nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn việt nam chi nhánh khu công nghiệp sóng thần

Nhận thức được tầm quan trọng đó, bài nghiên cứu được thực hiện với mục đích đánh giá thực trạng thực hành quản trị nhân sự tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại Ngân hàng Agr

VÕ THỊ THANH TRÚC

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN THỰC HÀNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP

VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM

CHI NHÁNH KHU CÔNG NGHIỆP SÓNG THẦN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-

VÕ THỊ THANH TRÚC

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN THỰC HÀNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP

VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM

CHI NHÁNH KHU CÔNG NGHIỆP SÓNG THẦN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 8340101 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS TRƯƠNG QUANG DŨNG

TP Hồ Chí Minh – Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sĩ kinh tế “Giải pháp hoàn thiện thực hành quản trị nhân sự nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam chi nhánh Khu công nghiệp Sóng Thần” là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Những số liệu được sử dụng trong luận văn đều được thu thập từ thực tế khảo sát và có nguồn gốc minh bạch, xử lý khách quan, không sao chép từ bất cứ công trình nghiên cứu được công bố nào khác trước đây

TP Hồ Chí Minh, ngày 14 tháng 10 năm 2019

Người thực hiện luận văn

Võ Thị Thanh Trúc

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

TÓM TẮT

ABSTRACT

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 4

3 Phương pháp nghiên cứu 5

4 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 6

5 Kết cấu của luận văn 6

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THỰC HÀNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 7

1.1 Thực hành quản trị nhân sự 7

Khái niệm 7

Các thành phần của thực hành quản trị nhân sự 8

1.2 Hiệu quả làm việc của nhân viên 9

Khái niệm hiệu quả làm việc 9

Tầm quan trọng của thực hành quản trị nhân sự đối với hiệu quả làm việc của nhân viên 10

1.3 Mối quan hệ giữa thực hành quản trị nhân sự và hiệu quả làm việc của nhân viên 11

1.4 Những nghiên cứu có liên quan 13

Nghiên cứu của Munjuri (2011) 13

Nghiên cứu của Shaukat, H., Ashraf, M., Ghafoor (2015) 13

Nghiên cứu của Jouda et al.(2016) 14

Nghiên cứu của Singh & Kassa (2016) 14

Nghiên cứu của Lâm Anh Đức (2018) 14

Nghiên cứu của Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2019) 15

1.5 Mô hình thực hành quản trị nhân sự ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc 16

Tuyển dụng 18

Đào tạo & phát triển 19

Đánh giá hiệu quả làm việc 20

Thiết kế công việc 21

Lương thưởng 22

Hiệu quả làm việc của nhân viên 24

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 24

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ THỰC HÀNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM CHI NHÁNH KHU CÔNG NGHIỆP SÓNG THẦN 25

2.1 Tổng quan về ngân hàng Agribank 25

Giới thiệu sơ lược về ngân hàng Agribank 25

Giới thiệu tổng quan về Agribank chi nhánh KCN Sóng Thần 28

2.2 Tổng quan về kết quả khảo sát 33

Kết quả thống kê mẫu nghiên cứu 33

Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha 34

Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA 35

Thực trạng về hiệu quả làm việc của nhân viên tại ngân hàng Agribank CN KCN Sóng Thần 35

2.3 Thực trạng về thực hành HRM tại ngân hàng Agribank chi nhánh KCN Sóng Thần 37

Thực trạng tuyển dụng 37

Thực trạng đào tạo & phát triển 46

Thực trạng thiết kế công việc 58

Thực trạng lương thưởng 64

2.4 Đánh giá thực trạng hiệu quả làm việc của nhân viên tại ngân hàng Agribank chi nhánh KCN Sóng Thần 70

Điểm đạt được 70

Điểm chưa đạt 71

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 73

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN THỰC HÀNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM CHI NHÁNH KHU CÔNG NGHIỆP SÓNG THẦN 74

3.1 Cơ sở đề xuất giải pháp 74

Định hướng phát triển của Agribank CN KCN Sóng Thần đến năm 2025 74 Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố thành phần ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại Agribank CN KCN Sóng Thần 77

3.2 Giải pháp hoàn thiện thực hành quản trị nhân sự nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên tại ngân hàng Agribank CN KCN Sóng Thần 78

Giải pháp về đánh giá hiệu quả làm việc 78

Giải pháp về lương thưởng 81

Giải pháp về thiết kế công việc 82

Giải pháp về đào tạo và phát triển 84

Giải pháp về tuyển dụng 86

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 87

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

3 ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

4 ATM Máy rút tiền tự động

6 Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt

Nam chi nhánh Khu công nghiệp Sóng Thần

7 EFA Phân tích nhân tố khám phá

8 EMV Liên minh các tổ chức thanh toán thẻ trên thế giới

9 HRM Quản trị nhân sự

10 IPCAS Hệ thống thanh toán và kế toán khách hàng

19 UNDP Chương trình Phát triển của Liên hợp quốc

20 VCB Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam

DANH MỤC BẢNG

Bảng 0.1 Bảng thống kê chỉ tiêu tại Agribank CN KCN Sóng Thần qua các năm

2016 - 2018 3

Bảng 0.2 Bảng thống kê nhân viên đạt doanh số trong năm 3 năm 2016 đến 2018 tại Agribank CN KCN Sóng Thần 3

Bảng 1.1 Bảng tổng hợp các nghiên cứu có liên quan trong và ngoài nước 16

Bảng 1.2 Thang đo “Tuyển dụng” 19

Bảng 1.3 Thang đo “Đào tạo & phát triển” 20

Bảng 1.4 Thang đo “Đánh giá hiệu quả làm việc” 21

Bảng 1.5 Thang đo “Thiết kế công việc” 22

Bảng 1.6 Thang đo “Lương thưởng” 23

Bảng 1.7 Thang đo “Hiệu quả làm việc nhân viên” 24

Bảng 2.1 Cơ cấu nhân sự thời điểm 31/12/2018 29

Bảng 2.2 Một số chỉ tiêu hoạt động tại Agribank CN KCN Sóng Thần giai đoạn 2016 - 2018 31

Bảng 2.3 Tóm tắt thống kê mô tả mẫu 33

Bảng 2.4 Kết quả độ tin cậy Cronbach’s Alpha 34

Bảng 2.5 Kết quả khảo sát hiệu quả làm việc của nhân viên tại Agribank CN KCN Sóng Thần 36

Bảng 2.6 Bảng thống kê nhân viên hoàn thành chỉ tiêu trung ương đề ra trong năm 3 năm 2016 đến 2018 tại Agribank CN KCN Sóng Thần 36

Bảng 2.7 Giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của các yếu tố thực hành HRM ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc 37

Bảng 2.8 Kết quả giá trị trung bình và độ lệch chuẩn thành phần “Tuyển dụng” 38

Bảng 2.9 Số lượng tuyển dụng tại Agribank KCN Sóng Thần trong 3 năm 2016 - 2018 41

Bảng 2.10 Các hình thức tuyển dụng tại Agribank 41

Bảng 2.11 Bảng vị trí tuyển dụng và môn thi viết 43

Bảng 2.12 Quy định khung năng lực tại Agribank 44

nhân viên mới tại Agribank CN KCN Sóng Thần qua các năm 46Bảng 2.14 Kết quả giá trị trung bình và độ lệch chuẩn thành phần “Đào tạo & phát triển” 47Bảng 2.15 Chỉ tiêu chủ yếu năm 2019 cần đạt được tại ngân hàng Agribank 48Bảng 2.16 Các chương trình đào tạo tại Agribank CN KCN Sóng Thần năm 2016 đến năm 2018 49Bảng 2.17 Thống kê số lần thay đổi quy trình, quy định tại Agribank từ năm 2016 -

2018 50Bảng 2.18 Bảng thống kê thời gian tập huấn và triển khai nghiệp vụ tại Agribank

CN KCN Sóng thần giai đoạn 2016-2018 51Bảng 2.19 Kết quả giá trị trung bình và độ lệch chuẩn thành phần “Đánh giá hiệu quả làm việc” 54Bảng 2.20 Bảng đánh giá nhân viên hàng tháng đang áp dụng tại Agribank 55Bảng 2.21 Phiếu đánh giá phân loại lao động cuối năm 56Bảng 2.22 Kết quả giá trị trung bình và độ lệch chuẩn thành phần “Thiết kế công việc” 59Bảng 2.23 Quy trình nghiệp vụ gửi tiền tiết kiệm tại quầy giao dịch 59Bảng 2.24 Quy trình khách hàng có nhu cầu rút tiết kiệm chưa đến hạn 61Bảng 2.25 Thống kê số lượng nhân viên đạt thành tích qua các năm tại Agribank

CN KCN Sóng Thần 63Bảng 2.26 Kết quả giá trị trung bình và độ lệch chuẩn thành phần “Lương thưởng” 65Bảng 2.27 Bảng so sánh mức thu nhập bình quân của Agribank và một số ngân hàng 65Bảng 3.1 Thứ tự ưu tiên cho các giải pháp 77Bảng 3.2 Thời gian và chi phí thực hiện KPI tại ngân hàng Agribank 80Bảng 3.3 Quy định đánh giá kết quả làm việc của người lao động tại Agribank 81Bảng 3.4 Bảng quy đổi hệ số hoàn thành công việc từ KPI 82

thực hiện 82

Bảng 3.6 Phiếu khảo sát chất lượng khóa học 85

Bảng 3.7 Quy trình đánh giá sau thử việc 86

Bảng 3.8 Bảng Đánh giá của người hướng dẫn thử việc 87

DANH MỤC HÌNH

Hình 0.1 Thu nhập lãi thuần mà nhân viên các ngân hàng mang về cho ngân hàng

trong năm 2018 2

Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất các thành phần thực hành HRM ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại ngân hàng Agribank CN KCN Sóng Thần 17

Hình 2.1 Logo ngân hàng Agribank 25

Hình 2.2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Agribank 26

Hình 2.3 Sơ đồ tổ chức Agribank Chi nhánh KCN Sóng Thần 29

Hình 2.4 Quy trình tuyển dụng tại ngân hàng Agribank 39

TÓM TẮT

Với xu hướng phát triển hiện nay, nguồn nhân lực vẫn luôn là vốn tài sản quý giá của doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh dịch vụ Việc có đội ngũ nhân viên với chuyên môn nghiệp vụ và hiệu suất làm việc cao là điều mong mỏi của các doanh nghiêp Nhận thức được tầm quan trọng đó, bài nghiên cứu được thực hiện với mục đích đánh giá thực trạng thực hành quản trị nhân sự tác động đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại Ngân hàng Agribank Chi nhánh KCN Sóng Thần Từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện thực hành quản trị nhân sự nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên tại Chi nhánh

Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng chính trong bài nghiên cứu bên cạnh phương pháp thống kê mô tả, phân tích, kiểm định độ tin cậy thang đo, nhân tố khám phá EFA, giá trị trung bình,…được sử dụng trong bài nghiên cứu nhằm phân tích thực trạng để làm căn cứ cho các giải pháp Kết quả nghiên cứu cho thấy có 5 yếu tố của thực hành quản trị nhân sự ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại Ngân hàng Agribank Chi nhánh KCN Sóng Thần

- Đánh giá hiệu quả làm việc có giá trị trung bình là 2,578

- Lương thưởng có giá trị trung bình là 2,729

- Thiết kế công việc có giá trị trung bình là 2,977

- Đào tạo & phát triển có giá trị trung bình là 3,205

- Tuyển dụng có giá trị trung bình là 3,711

Nghiên cứu đề xuất các giải pháp như sau:

Giải pháp về Đánh giá hiệu quả làm việc: Tập trung vào xây dựng KPI Giải pháp về Lương thưởng: Dùng KPI là cơ sở xác định mức lương thưởng Giải pháp về Thiết kế công việc: Tập trung vào các giải pháp ban hành quy

chế thời gian phối hợp làm việc giữa các phòng ban

Giải pháp về Đào tạo & phát triển: Cập nhật các lớp tập huấn, đào tạo kịp

thời; tổ chức đánh giá trong và sau khi tập huấn

Giải pháp về Tuyển dụng: Hoàn thiện quy trình đánh giá sau thử việc

Từ khóa: Quản trị nhân sự, hiệu quả làm việc, ngân hàng

With the current development trend, human resources are still valuable assets

of businesses, especially businesses in the service business Having a team of employees with professional expertise and high performance is the expectation of businesses Recognizing that importance, the research paper was conducted with the purpose of assessing the reality of HR management practices affecting employees' performance at Agribank Song Than Industrial Zone Branch From there, propose solutions to improve personnel management practices in order to improve the working efficiency of employees at this Branch

The qualitative research method is mainly used in the study besides the descriptive statistics, analysis, verification of reliability of scales, EFA discovery factor, average value, used in research paper to analyze the situation to make a basis for solutions The research results show that there are 5 elements of HR management practices affecting the performance of employees at Agribank Bank of Song Than Industrial Zone:

- Performance evaluation with mean is 2,578

- Salary and bonus with mean is 2,729

- The job design with mean is 2,977

- Training & development with mean is 3,205

- Recruitment with mean is 3,711

The study proposes the following solutions:

Solution for Performance evaluation: Focus on developing KPI

Solution for Salary and bonus: Use KPI as the foundation for determining

salary, bonus

Solutions for Job design: Focus on solutions to promulgate regulations on

working time between departments

Solutions for Training & development: Update training courses timely;

organize assessments during and after the training

Solutions for Recruitment: Complete the post-trial evaluation process

Keywords: Human resource management, Job performance, Bank

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Chính phủ vừa ban hành Quyết định 986/QĐ-TTG về chiến lược phát triển ngành ngân hàng Việt Nam đến năm 2025, định hướng đến năm 2030, với những thông điệp đáng chú ý như sau:

- Ngân hàng, hệ thống tiền tệ và các tổ chức tín dụng tiếp tục giữ vai trò huyết mạch trong hệ thống tài chính của Việt Nam

- Giảm tỉ lệ nợ xấu đến mức độ dưới 3%

- Chính phủ định hướng phấn đấu các ngân hàng thương mại cơ bản có mức vốn tự có theo chuẩn mực Basel 2

Nhằm giữ vững vị trí dẫn đầu cũng như nắm vai trò trọng yếu trong việc phát triển kinh tế quốc gia, các ngân hàng không ngừng củng cố, đầu tư cũng như phát triển vượt bậc Để đạt được mục tiêu của từng tổ chức, nguồn nhân lực chất lượng luôn đóng vai trò quan trọng, đặc biệt là các doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ nói chung và ngân hàng nói riêng

Ngày 28/12/2016, Thủ tướng Nguyễn Xuân Phúc đã ký quyết định số 58/2016/QĐ-TTG về tiêu chí phân loại doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp có vốn nhà nước và danh mục doanh nghiệp nhà nước thực hiện sắp xếp giai đoạn

2016 - 2020, trong đó, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam

sẽ được cổ phần hóa, nhà nước nắm giữ trên 65% vốn điều lệ

Là một trong 4 ngân hàng lớn nhất trong hệ thống ngân hàng thương mại của Việt Nam, Agribank hiện tại có số lượng nhân viên nhiều nhất là gần 40 ngàn nhân viên với mạng lưới rộng nhất gần 2.300 chi nhánh và phòng giao dịch khắp cả nước

Tuy nhiên từ 2012 đến nay, đỉnh điểm là vào năm 2015, hàng loạt các sai phạm từ các quản lý cũng như các đơn vị trực thuộc Agribank bị khởi tố và đem ra xét xử công khai đã cho thấy sự yếu kém trong quản lý cũng như hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực chưa thật sự đạt hiệu quả như mong đợi Đó cũng chính là lý do dù được ưu đãi có khối lượng tiền gửi của khách hàng “khủng” và báo cáo là cho vay

được “rất tốt” nhưng tỉ lệ lợi nhuận so với các ngân hàng khác thì rất thấp Tỉ lệ nợ xấu trong giai đoạn 2012 đến 2015 lên đến hơn 6%, tính đến cuối năm 2017, tỉ lệ nợ xấu của Agribank đã được kéo giảm về dưới 3%, cuối năm 2018 giảm về mức 1,89% Tuy nhiên, nếu Agribank không có những thay đổi mạnh mẽ trong quản trị nguồn lực, nguy cơ Agribank không chỉ bị các ngân hàng vượt lên mà Agribank có thể trở thành tảng băng chìm của nền kinh tế

Hình 0.1 Thu nhập lãi thuần mà nhân viên các ngân hàng mang về cho ngân hàng trong năm 2018

Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo tài chính doanh nghiệp (2018)

Mặc dù là ngân hàng lớn nhất cả nước, có lượng nhân viên đông nhất trong

hệ thống ngân hàng thương mại nhưng hiệu suất sinh lời trên mỗi nhân viên lại là thấp nhất trong hệ thống Bình quân một nhân viên Agribank “mang về” cho ngân hàng chỉ 164 triệu đồng thu nhập lãi thuần, trong khi một nhân viên ngân hàng Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (VCB) mang về lợi nhuận hơn 5 lần (764 triệu đồng/nhân viên) hay Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ Thương Việt Nam (TCB) là gấp 3,5 lần (576 triệu đồng/nhân viên)

Bảng 0.1 Bảng thống kê chỉ tiêu tại Agribank CN KCN Sóng Thần qua các

năm 2016 - 2018

Chỉ tiêu Năm

2016

Đạt kế hoạch Trụ sở chính giao

Năm

2017

Đạt kế hoạch Trụ sở chính giao

Năm

2018

Đạt kế hoạch Trụ sở chính giao

Nguồn vốn

Nguồn: Phòng Kế hoạch nguồn vốn Agribank CN KCN Sóng Thần

Từ kết quả thống kê bảng 0.1 cho thấy ở cả ba chỉ tiêu, Agribank CN KCN Sóng Thần đều không hoàn thành (riêng chỉ tiêu Dư nợ năm 2017 đạt 101%) Riêng chỉ tiêu Thu dịch vụ qua các năm đều khá thấp (năm 2016 là 85%, năm 2017 là 87% và năm 2018 là 86%) Kết quả thống kê này cho thấy hiệu suất làm việc của nhân viên tại Agribank CN KCN Sóng Thần là chưa đạt yêu cầu được giao

Bên cạnh đó, kết quả báo cáo tỉ lệ hoàn thành tốt công việc của toàn thể nhân viên Ngân hàng Agribank CN KCN Sóng Thần năm 2016 đến 2018 như sau:

Bảng 0.2 Bảng thống kê nhân viên đạt doanh số trong năm 3 năm 2016 đến

2018 tại Agribank CN KCN Sóng Thần

quản trị nhân sự tại ngân hàng Agribank nói chung hay Ngân hàng Agribank CN

KCN Sóng Thần, nói riêng Chính vì những lý do trên, tác giả chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện thực hành quản trị nhân sự nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam, chi nhánh Khu công nghiệp Sóng Thần”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chính của nghiên cứu là hoàn thiện thực hành quản trị nhân sự từ

đó đề xuất các giải pháp nhằm gia tăng hiệu quả làm việc của nhân viên tại Ngân hàng Agribank CN KCN Sóng Thần Các mục tiêu cụ thể cần phải thực hiện là:

i) Xác định các yếu tố nào của thực hành quản trị nhân sự có ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại Ngân hàng Agribank CN KCN Sóng Thần

ii) Phân tích thực trạng về công tác thực hành quản trị nhân sự ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại Ngân hàng Agribank CN KCN Sóng Thần

iii) Kết quả phân tích thực trạng sẽ là căn cứ để đề xuất các giải pháp hoàn thiện thực hành quản trị nhân sự nhằm gia tăng hiệu quả làm việc của nhân viên tại Ngân hàng Agribank CN KCN Sóng Thần

Nhằm thực hiện được các mục tiêu nghiên cứu ở trên, các câu hỏi nghiên cứu được đặt ra là:

1) Những yếu tố nào của thực hành quản trị nhân sự có ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại Ngân hàng Agribank CN KCN Sóng Thần? 2) Những thực trạng nào về công tác thực hành quản trị nhân sự ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại Ngân hàng Agribank CN KCN Sóng Thần?

3) Những giải pháp nào được đề xuất nhằm hoàn thiện thực hành quản trị nhân sự từ đó gia tăng hiệu quả làm việc của nhân viên tại Ngân hàng Agribank CN KCN Sóng Thần?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Thực hành quản trị nhân sự, hiệu quả làm việc của

nhân viên tại Ngân hàng Agribank CN KCN Sóng Thần

Đối tượng khảo sát: Nhân viên hiện đang làm việc tại Ngân hàng Agribank

- Số liệu sơ cấp: Đây là số liệu có được thông qua khảo sát trực tiếp toàn thể nhân viên hiện đang làm việc tại Ngân hàng Agribank CN KCN Sóng Thần Thời gian khảo sát được tiến hành từ tháng 1/2019 đến tháng 3/2019

- Giải pháp đề xuất áp dụng đến năm 2025

Phạm vi về mặt không gian: Nghiên cứu thực hiện tại Ngân hàng Agribank

CN KCN Sóng Thần

3 Phương pháp nghiên cứu

Cả 2 phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng đều được sử dụng trong bài nghiên cứu, cụ thể như sau:

Phương pháp định tính: Phương pháp phỏng vấn nhóm được thực hiện nhằm

xác định lại các yếu tố nào của thực hành quản trị nhân sự có ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại Ngân hàng Agribank CN KCN Sóng Thần Phương pháp phỏng vấn nhóm được thực hiện nhằm làm căn cứ điều chỉnh các thang đo cho

phù hợp với thực tế tại Ngân hàng Agribank CN KCN Sóng Thần

Phương pháp định lượng: Các phép kiểm định độ tin cậy thang đo

(Cronbach’s Alpha), phân tích nhân tố khám phá (EFA), thống kê mô tả, kiểm định giá trị trung bình, độ lệch chuẩn nhằm phân tích thực trạng, từ đó làm căn cứ để đề xuất các giải pháp nhằm gia tăng hiệu quả làm việc của nhân viên tại Ngân hàng Agribank CN KCN Sóng Thần Dữ liệu thu thập từ phỏng vấn trực tiếp sẽ dùng phần mềm SPSS 25.0 để xử lý

4 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Nghiên cứu một lần nữa chứng minh thực hành quản trị nhân sự có ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên, từ các kết quả tổng quan tài liệu cũng như việc phân tích thực trạng hiệu quả làm việc của nhân viên tại Ngân hàng Agribank CN KCN Sóng Thần Kết quả của nghiên cứu là minh chứng thực nghiệm các yếu tố của thực hành quản trị nhân sự ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại Ngân hàng Agribank CN KCN Sóng Thần Các giải pháp áp dụng cho Ngân hàng Agribank CN KCN Sóng Thần có thể là một điển hình cũng như khuôn mẫu áp dụng cho các ngân hàng khác có các tiêu chí tương đồng

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm có 3 chương:

Chương 1 Cơ sở lý thuyết về thực hành quản trị nhân sự và hiệu quả làm việc

của nhân viên

Chương 2 Thực trạng về thực hành quản trị nhân sự và hiệu quả làm việc của

nhân viên tại Ngân hàng Agribank CN KCN Sóng Thần

Chương 3 Giải pháp hoàn thiện thực hành quản trị nhân sự nhằm nâng cao

hiệu quả làm việc của nhân viên tại Ngân hàng Agribank CN KCN Sóng Thần

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THỰC HÀNH QUẢN TRỊ

NHÂN SỰ VÀ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

1.1 Thực hành quản trị nhân sự

Khái niệm

1.1.1.1 Khái niệm quản trị nhân sự

Ban đầu, khái niệm quản trị nhân sự (HRM) của Hoa Kỳ biểu thị sự chú ý và tầm quan trọng dành cho từng công nhân hoặc nhân viên, nhu cầu của họ và coi chúng là tài sản thay vì chi phí (Wilkinson, 1990) Mặc dù khái niệm này đã nhận được sự chấp nhận rộng rãi như các phương thức quản lý mới, nhưng nó vẫn chưa được xác định do các ứng dụng khác nhau của nó

Theo Tabouli, Habtoor, & Nashief S (2016), có ba cách tiếp cận chính đối với HRM Đầu tiên, HRM được coi là một chức danh mới cho quản lý nhân sự, cho thấy các tổ chức nên đổi tên bộ phận nhân sự của họ mà không phải thực hiện bất

kỳ thay đổi nào đối với thực tiễn của họ Thứ hai, HRM được coi là khái niệm hóa công nhận vai trò nhân sự và mô tả công việc của bộ phận nhân sự Thứ ba, HRM được xem là một cách tiếp cận hoàn toàn mới để quản lý theo cách đặc biệt và tích hợp nguồn nhân lực vào quản lý chiến lược Do đó, cách tiếp cận thứ ba này đối với HRM nhấn mạnh tầm quan trọng của việc sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả Tóm lại, HRM đề cập đến một tập hợp các chính sách được phát triển với mục đích tối đa hóa hội nhập tổ chức, cam kết và chất lượng của nhân viên

Trong nghiên cứu của mình, tác giả Okechukwu cho rằng: HRM và tổ chức công việc tượng trưng cho tầm quan trọng của việc giám sát các cá nhân trong tổ chức (Okechukwu, 2017)

Như vậy, bài nghiên cứu sẽ sử dụng khái niệm thứ 3 của Tabouli et al (2016) cho rằng: HRM đề cập đến một tập hợp các chính sách được phát triển với mục đích tối đa hóa hội nhập tổ chức, cam kết và chất lượng của nhân viên

1.1.1.2 Khái niệm thực hành quản trị nhân sự

Thực hành quản trị nhân sự (HRM) là một quá trình thu hút, thúc đẩy và giữ chân nhân viên để đảm bảo sự tồn tại của tổ chức (Hassan, 2016) Trong đó, thực hành quản trị nhân sự được thiết kế và thực hiện theo cách mà vốn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được các mục tiêu của tổ chức đồng thời nếu sử dụng phù hợp các thực hành HRM ảnh hưởng tích cực đến mức độ cam kết của chủ doanh nghiệp và nhân viên

Thực hành quản trị nhân sự là tất cả các hành động hướng tới việc quản lý nguồn nhân lực và công việc của các nguồn lực để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức mong muốn (Okechukwu, 2017)

Như vậy, nghiên cứu sử dụng khái niệm thực hành quản trị nhân sự từ nghiên cứu của Hassan (2016) với nội dung: Thực hành quản trị nhân sự (HRM) là một quá trình thu hút, thúc đẩy và giữ chân nhân viên để đảm bảo sự tồn tại của tổ chức

Các thành phần của thực hành quản trị nhân sự

Các thực hành HRM như: đào tạo và phát triển, đánh giá hiệu quả khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn để tăng hiệu quả của tổ chức (Hassan, 2016) Việc đánh giá hiệu quả dựa trên thành tích làm tăng động lực và cam kết của nhân viên

có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả của tổ chức Chìa khóa để tổ chức thành công liên quan đến sự sẵn lòng của nhân viên (Munjuri, 2011)

Theo Singh & Kassa (2016), có một số thực hành quản trị nhân sự quan trọng cần hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh của tổ chức: phân tích công việc và thiết kế công việc, xác định cần bao nhiêu nhân viên có kiến thức và kỹ năng cụ thể (hoạch định nguồn nhân lực), thu hút nhân viên tiềm năng (tuyển dụng), chọn nhân viên (tuyển chọn), dạy nhân viên cách thực hiện công việc và chuẩn bị cho tương lai (đào tạo và phát triển), đánh giá hiệu quả của họ (quản lý hiệu quả), thưởng cho nhân viên (lương thưởng) và tạo môi trường làm việc tích cực (quan hệ nhân viên) Một tổ chức thực hiện tốt nhất khi tất cả các thực hành này được quản lý tốt Tại các công ty có thực hành HRM hiệu quả, nhân viên và khách hàng có xu hướng hài lòng

hơn và các công ty có xu hướng đổi mới hơn, có năng suất cao hơn và phát triển danh tiếng thuận lợi hơn trong cộng đồng

1.2 Hiệu quả làm việc của nhân viên

Khái niệm hiệu quả làm việc

Hiệu quả làm việc là một khái niệm đa chiều Ở cấp độ cơ bản nhất, Sonnentag & Frese (2005) phân biệt giữa nhiệm vụ và hiệu quả theo ngữ cảnh Hoạt động của nhiệm vụ đề cập đến trình độ thành thạo của một cá nhân mà họ thực hiện các hoạt động đóng góp cho tổ chức Đóng góp này có thể là cả trực tiếp (ví dụ: trong trường hợp công nhân sản xuất) hoặc gián tiếp (ví dụ: trong trường hợp người quản lý hoặc nhân viên)

Hiệu quả làm việc của nhân viên chủ yếu là kết quả đạt được hay những thành tựu của người lao động tại nơi làm việc duy trì các chiến lược của tổ chức thông qua xác định các mục tiêu để đạt các kết quả dự kiến (Okechukwu, 2017)

Một trong những yếu tố có thể đánh giá được là hiệu quả của nhân viên qua mức năng suất của họ Điều này bao gồm chất lượng, số lượng, kiến thức hoặc sự sáng tạo của cá nhân đối với các công việc đã hoàn thành phù hợp với trách nhiệm trong một khoảng thời gian xác định - nói cách khác, các hệ thống đánh giá phải có một số thông số tiêu chuẩn có thể dựa vào (Muda, Rafiki, & Harahap, 2014)

Theo Patel, Messersmith, & Lepak (2013), để các tổ chức phát huy tối đa hiệu quả của họ trong các thị trường hiện tại trong khi vẫn duy trì sự tập trung vào việc tạo ra những đổi mới trong tương lai, nhân viên cần thực hiện nhiệm vụ nhất định

và phải có hiệu quả Đồng thời, nhân viên cần tìm kiếm, khám phá, thử nghiệm, chấp nhận rủi ro và đổi mới

Hiệu quả làm việc của nhân viên thường được xem xét về mặt kết quả Tuy nhiên, nó cũng có thể được xem xét về mặt hành vi (Armstrong, 1995) Kenney và cộng sự (1992) nói rằng hiệu quả làm việc của nhân viên được đo theo các tiêu chuẩn hiệu suất do tổ chức đặt ra Có một số biện pháp có thể được xem xét khi đo lường hiệu suất, ví dụ như sử dụng các biện pháp năng suất, hiệu quả, chất lượng, lợi nhuận (Ahuja, 1992) Khả năng sinh lời là khả năng kiếm lợi nhuận một cách

nhất quán trong một khoảng thời gian Nó được biểu thị bằng tỷ lệ lợi nhuận gộp so với doanh thu hoặc lợi nhuận trên vốn sử dụng (Wood & Stangster 2002)

Hiệu quả là khả năng tạo ra kết quả mong muốn bằng cách sử dụng các nguồn lực tối thiểu nhất có thể trong khi hiệu quả là khả năng của nhân viên để đáp ứng các mục tiêu hoặc mục tiêu mong muốn (Stoner 1996) Hiệu quả được biểu thị bằng

tỷ lệ đầu ra so với đầu vào (Stoner, Freeman và Gilbert, 1995) Nó là thước đo cách thức cá nhân, tổ chức và ngành chuyển đổi các nguồn lực đầu vào thành hàng hóa

và dịch vụ Thước đo về sản lượng được sản xuất trên một đơn vị tài nguyên được

sử dụng (Lipsey 1989) Chất lượng là đặc tính của các sản phẩm hoặc dịch vụ có khả năng đáp ứng các nhu cầu đã nêu (Kotler & Armstrong 2002)

Như vậy, nghiên cứu sử dụng khái niệm hiệu quả làm việc của Okechukwu, (2017) với nội dung là: Hiệu quả làm việc của nhân viên chủ yếu là kết quả đạt được hay những thành tựu của người lao động tại nơi làm việc duy trì các chiến lược của tổ chức thông qua xác định các mục tiêu để đạt các kết quả dự kiến

Tầm quan trọng của thực hành quản trị nhân sự đối với hiệu quả làm việc của nhân viên

Việc sử dụng thực hành HRM được quan sát ở cấp độ nhóm công việc đã chứng minh được có thể nhìn thấy trước cam kết tình cảm của nhân viên (Kehoe & Wright, 2013)

Theo Jouda, Ahmad, & Abed Dahleez (2016), công tác thực hành của HRM rất có giá trị đối với tổ chức để thực hiện các biện pháp thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả của người lao động và tăng cường cam kết giữa họ với tổ chức Hơn nữa, bằng cách triển khai thực hành HRM một cách hiệu quả sẽ gia tăng động lực, giữ chân nhân viên nhằm nâng cao hiệu suất ở cấp độ cá nhân và tổ chức

Hiệu quả của nhân viên được liên kết trực tiếp với hiệu quả của tổ chức Các

tổ chức thành công coi thực hành HRM là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của nhân viên (Hassan, 2016)

Jouda et al (2016) cho rằng các hoạt động quản trị nhân sự khác nhau giữa các công ty và từ quốc gia này sang quốc gia khác cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến

thực hành HRM Các yếu tố này có thể là nội bộ (ví dụ: quy mô tổ chức, cơ cấu tổ chức, chiến lược kinh doanh, văn hóa tổ chức) hoặc các yếu tố bên ngoài (thay đổi kinh tế, công nghệ, đặc điểm ngành, văn hóa quốc gia, hợp pháp hóa và quy định, đối thủ cạnh tranh và toàn cầu hóa) Các thực hành HRM này ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến một số biến trong tổ chức

Keir (2016) cho rằng, khi nghiên cứu ảnh hưởng của các khía cạnh khác nhau của thực hành quản trị nhân sự đối với hiệu suất của nhân viên, cần phải kiểm tra cả hai khía cạnh của hiệu suất của nhân viên: hiệu suất công việc trong vai trò và hiệu suất công việc sáng tạo Các tổ chức cần tìm sự cân bằng chính xác giữa việc sử dụng các quy tắc và quy trình để làm cho hiệu suất của nhân viên có thể dự đoán được (tức là hiệu suất công việc trong vai trò) trong khi cho phép nhân viên tự do đổi mới để thích nghi với các thách thức và tình huống không điển hình (ví dụ như hiệu suất công việc sáng tạo) (Keir, 2016)

1.3 Mối quan hệ giữa thực hành quản trị nhân sự và hiệu quả làm việc của nhân viên

Thực hành HRM có thể tạo ra kiến thức, động lực, sức mạnh tổng hợp và cam kết phong phú của nhân viên với công ty, kết quả là một nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững cho công ty (Yılmaz & Bulut, 2015) Cũng theo các tác giả, thực hành quản trị nhân sự điều chỉnh thái độ và tình trạng của mối quan hệ quản lý và nhân viên có thể khuyến khích nhân viên trở nên sáng tạo hơn

Theo Hutchinson, Kinnie, & Purcell (2015) việc sử dụng phù hợp các thực hành HRM ảnh hưởng tích cực đến mức độ cam kết của quản lý và nhân viên Các thực hành HRM như: đào tạo và phát triển, đánh giá hiệu suất khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn để tăng hiệu suất của tổ chức

Thực hành HRM mang đến cơ hội ảnh hưởng tích cực đến hành vi của nhân viên và hiệu quả tổ chức Những thách thức của tổ chức ở đây là đưa ra một điều kiện giúp cải thiện nỗ lực sản xuất của nhân viên và cung cấp các kết nối chặt chẽ giữa các mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức (Hillman, Withers, & Collins, 2009) Do đó, thực hành HRM thực hiện việc lựa chọn, bố trí nhân viên và cải thiện

hiệu quả hoạt động của họ để đạt được mục tiêu của nhân viên và mục tiêu của tổ chức

Nhiều nhà nghiên cứu đã nghiên cứu khái niệm về thực hành HRM và mối quan hệ của nó với kết quả của cá nhân và tổ chức Nhà nghiên cứu Jouda et al (2016) đã xem xét ảnh hưởng của thực hành nhân sự hiệu quả cao đối với thái độ và hành vi của nhân viên Các tác giả đã chứng minh được rằng thực hành nhân sự hiệu suất cao có liên quan tích cực đến thái độ và hành vi của nhân viên, điều này ảnh hưởng đến cam kết của tổ chức Hơn nữa, Vermeeren et al (2014) đã điều tra mối quan hệ giữa thực hành HRM và sự tin tưởng; họ thấy rằng những nhận thức về

sự công bằng và hoạt động của thực hành HRM được kết nối với niềm tin của nhân viên

Nhiều nhà nghiên cứu tranh luận rằng các thực hành quản trị nhân sự phải là thành phần chính cho thành tích của các tổ chức sử dụng hiệu quả của nhân viên được cải thiện Nghiên cứu của Okechukwu (2017) chứng minh rằng các thực hành HRM có mối liên hệ tích cực và trực tiếp với cam kết làm việc của nhân viên, đặc biệt là trong việc tổ chức công việc đạt hiệu quả

Khoreva & Wechtler (2018) cho rằng khi các tổ chức đầu tư vào nhân viên của mình, nhân viên có khả năng đáp ứng lại các khoản đầu tư của tổ chức này theo những cách tích cực (Khoreva & Wechtler, 2018) Đặc biệt, nhân viên có thể tham gia vào một mối quan hệ trao đổi xã hội khi họ tự nguyện hành động có lợi cho một bên khác và có kỳ vọng rằng sự ưu ái sẽ được đáp lại trong tương lai

Như vậy, khi các tổ chức đầu tư vào các khía cạnh khác nhau của các hoạt động nhân sự, có khả năng được nhân viên xem là một dấu hiệu cho thấy cam kết của chủ lao động đối với họ, thì nhân viên có thể hành động theo cách đáp ứng lợi ích cho tổ chức Nhân viên diễn giải các hành động của công ty như kỹ năng, động lực và nâng cao cơ hội thực hành nhân sự như cam kết hoặc hỗ trợ của tổ chức, sau

đó nhân viên đáp lại bằng cách áp dụng thái độ tích cực thúc đẩy sự cố gắng hoàn thành mục tiêu của tổ chức Khi các tổ chức đầu tư vào các khía cạnh khác nhau của thực hành quản trị nhân sự, nhân viên có thể tin rằng tổ chức của họ quan tâm đến

nhu cầu và sự phát triển nghề nghiệp của họ, điều này có thể cho nhân viên thấy rằng họ được tổ chức coi trọng (nếu không, tổ chức sẽ không đầu tư vào sự nghiệp của nhân viên) Do đó, khi nhân viên sử dụng các khía cạnh khác nhau của thực hành quản trị nhân sự, họ sẽ được đáp lại thông qua hiệu suất công việc tăng lên

1.4 Những nghiên cứu có liên quan

Nghiên cứu của Munjuri (2011)

Nghiên cứu này tập trung vào hiệu quả của các hoạt động thực hành quản trị nhân lực (HRM) đối với hiệu suất của nhân viên trong các tổ chức công giáo về học tập nâng cao ở Kenya Kỹ thuật lấy mẫu ngẫu nhiên phân tầng đã được sử dụng Dữ liệu được thu thập bằng bảng câu hỏi và được phân tích bằng các số liệu thống kê

mô tả như tần suất và tỷ lệ phần trăm Các thành phần của hiệu quả thực hành quản

trị nhân sự gồm: (1) Đào tạo; (2) Lương theo hiệu suất (3) Trao quyền cho nhân viên; (4) Thiết kế công việc; (5) Công việc đảm bảo Kết quả nghiên cứu cho thấy

lương liên quan đến hiệu suất có tác động lớn nhất đến việc tăng mức độ hiệu suất của nhân viên, đào tạo và trao quyền cho nhân viên cũng có tác dụng tăng mức độ hiệu quả của nhân viên, thiết kế công việc và công việc đảm bảo có tác động ít nhất đến hiệu suất

Nghiên cứu của Shaukat, H., Ashraf, M., Ghafoor (2015)

Nghiên cứu được thực hiện nhằm khám phá sự đóng góp của các thành phần thực hành quản trị nhân sự (HRM) đến hiệu quả làm việc của nhân viên Kết quả

chỉ ra rằng công tác thực hành quản trị nhân sự gồm có 7 thành phần: (1) Tuyển dụng; (2) Đào tạo; (3) Lập kế hoạch công việc; (4) Lương thưởng; (5) Đánh giá hiệu suất; (6) Mô tả công việc và (7) Sự tham gia của nhân viên đều có tác động

đáng kể đối với hiệu suất của nhân viên

Nghiên cứu cũng đưa ra các liên hệ giữa thực hành quản trị nhân sự có hiệu quả cao sẽ dẫn đến hiệu suất làm việc cao đồng thời tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của công ty khi mà khả năng cạnh tranh còn kém

Nghiên cứu của Jouda et al.(2016)

Nghiên cứu kiểm tra tác động của thực hành quản trị nhân sự đối với hiệu suất của nhân viên tại trường Đại học Hồi giáo Gaza ở Palestine Dữ liệu chính đã được thu thập thông qua bảng câu hỏi từ mẫu được chọn ngẫu nhiên gồm 115 nhân viên (giảng viên và cán bộ nhân viên) của IUG Kết quả của nghiên cứu cho thấy các

thành phần của thực hành quản trị nhân sự như: (1) Tuyển mộ và tuyển chọn; (2) Đào tạo và phát triển; (3) Chi trả và khuyến khích; (4) Đánh giá hiệu suất đều có

liên quan tích cực đến hiệu suất làm việc của nhân viên

Nghiên cứu Hassan (2016)

Nghiên cứu này được thực hiện để xác định tác động của các hoạt động thực hành quản trị nhân sự đối với hiệu suất của nhân viên trong ngành Dệt may ở Pakistan Kỹ thuật lấy mẫu ngẫu nhiên với kích thước mẫu là 68 nhân viên dệt may

đã được sử dụng để thu thập dữ liệu cho nghiên cứu này Kết quả chỉ ra rằng các

thành phần của thực hành quản trị nhân sự như: (1) Sự chi trả (2) Lập kế hoạch nghề nghiệp; (3) Đánh giá hiệu suất (4) Đào tạo; (5) Sự tham gia của nhân viên

đều có tác động tích cực đến hiệu suất của nhân viên

Nghiên cứu của Singh & Kassa (2016)

Mục đích của bài viết này là kiểm tra tác động của thực tiễn quản lý nguồn nhân lực (HRM) đến hiệu suất của tổ chức Tổng cộng 169 nhân viên của Đại học Debre Brehan bao gồm cả các học giả và nhân viên hỗ trợ được khảo sát Nghiên

cứu đã phát hiện ra rằng các hoạt động nhân sự: (1) Tuyển mộ và tuyển chọn, (2) Đào tạo và phát triển, (3) Đánh giá hiệu suất và (4) Chi trả có mối quan hệ đáng kể

với hiệu suất hoạt động của trường đại học Nghiên cứu cũng chứng minh rằng, hiệu suất hoạt động của nhân viên quyết định rất quan trọng đến hiệu suất của cả tổ chức

Nghiên cứu của Lâm Anh Đức (2018)

Nghiên cứu được thực hiện nhằm mong muốn đánh giá thực tiễn các nhân tố trong quản trị nguồn nhân lực tác động đến hiệu quả làm việc của cán bộ, công chức cấp xã trên địa bàn huyện Năm Căn, tỉnh Cà Mau và đề xuất các khuyến nghị, giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc của cán bộ, công chức cấp xã trong giai đoạn hiện

nay Kết quả nghiên cứu có 06 yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của cán bộ,

công chức cấp xã trên địa bàn huyện Năm Căn, tỉnh Cà Mau đó là: (1) Đánh giá, (2) Chính sách lương thưởng, (3) Đào tạo và phát triển, (4) Tuyển dụng, (5) Phong cách lãnh đạo và (6) Văn hóa tổ chức Nghiên cứu đã đưa ra một số khuyến nghị

giải pháp về công tác đánh giá, tuyển dụng, thực hiện chính sách lương thưởng, đào tạo và phát triển đối với cán bộ, công chức cấp xã, các giải pháp hoàn thiện văn hóa

tổ chức và phong cách lãnh đạo để giải quyết những vấn đề còn tồn tại, vướng mắc nhằm tập trung hoàn thiện các yếu tố trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực góp phần nâng cao chất lượng, hiệu quả làm việc của cán bộ, công chức cấp xã

Nghiên cứu của Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2019)

Bài nghiên cứu này với mục tiêu nhằm kiểm định sự tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến công việc của nhân viên trong bối cảnh một (01) ngành riêng biệt (ngành tài chính tiêu dùng) tại Thành phố Hồ Chí Minh Nghiên cứu kế thừa và phát triển các thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực từ thang đo của Trần Kim Dung (2015) và thang đo hiệu quả công việc của Rodwell và Shadur (1998) Bảng câu hỏi khảo sát được gửi đến 750 cán bộ nhân viên làm việc trong các tổ chức ngành tài chính tiêu dùng trên địa bàn Tp Hồ Chí Minh Nghiên cứu

cho thấy có 6 thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ((1) Đào tạo; (2) Xác định nhiệm vụ công việc; (3) Đánh giá công việc; (4) Chế độ đãi ngộ, lương thưởng; (5) Khuyến khích đổi mới; (6) Động viên) có tác động tích cực đến hiệu quả

công việc, trong đó thành phần đào tạo là tác động mạnh nhất đến hiệu quả công việc của nhân viên, tiếp theo là nhân tố đánh giá công việc của nhân viên xếp vị trí thứ hai về mức độ tác động và yếu nhất là lương

1.5 Mô hình thực hành quản trị nhân sự ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc Bảng 1.1 Bảng tổng hợp các nghiên cứu có liên quan trong và ngoài nước

Munjuri

(2011)

Hiệu quả của thực hành quản lý nguồn nhân lực trong việc nâng cao hiệu suất của nhân viên trong các tổ chức giáo dục đại học ở Kenya

(1) Đào tạo;

(2) Lương theo hiệu suất;

(3) Trao quyền cho nhân viên;

(4) Thiết kế công việc;

(5) Công việc đảm bảo

Tất cả các yếu tố đều

(1) Tuyển dụng;

(2) Đào tạo;

(3) Lập kế hoạch công việc;

(4) Lương thưởng;

(5) Đánh giá hiệu suất;

(6) Mô tả công việc (7) Sự tham gia của nhân viên

Tất cả các yếu tố đều

có tác động

Jouda et

al.(2016)

Tác động của thực hành quản lý nguồn nhân lực đối với hiệu suất của nhân viên:

Trường hợp của Đại học Hồi giáo Gaza ở Palestine

(1) Tuyển mộ và tuyển chọn;

(2) Đào tạo và phát triển;

(3) Chi trả và khuyến khích;

(4) Đánh giá hiệu suất

Tất cả các yếu tố đều

có tác động

Hassan (2016)

Tác động của thực hành quản trị nhân sự đối với hiệu suất của nhân viên

(1) Sự chi trả ; (2) Lập kế hoạch nghề nghiệp;

(3) Đánh giá hiệu suất;

(4) Đào tạo;

(5) Sự tham gia của nhân viên

Tất cả các yếu tố đều

có tác động

Singh & Kassa

(2016)

Tác động của thực hành quản lý nguồn nhân lực đối với hoạt động của tổ chức - Một nghiên cứu về Đại học Debre Brehan

(1) Tuyển mộ và tuyển chọn;

(2) Đào tạo và phát triển;

(3) Đánh giá hiệu suất;

(4) Chi trả

Tất cả các yếu tố đều

có tác động

Lâm Anh Đức

(2018)

Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của cán bộ,

(1) Đánh giá;

(2) Chính sách lương thưởng;

(3) Đào tạo và phát triển;

Tất cả các yếu tố đều

có tác động

Nguồn Nghiên cứu Các thành phần Kết quả

công chức cấp xã trên địa bàn huyện Năm Căn, tỉnh Cà Mau

(1) Đào tạo;

(2) Xác định nhiệm vụ công việc;

(3) Đánh giá công việc;

(4) Chế độ đãi ngộ, lương thưởng;

(5) Khuyến khích đổi mới;

(6) Động viên

Tất cả các yếu tố đều

có tác động

Nguồn: Tác giả tổng hợp

Tổng hợp từ tổng quan lý thuyết về thực hành nhân sự và hiệu quả làm việc của nhân viên, lượt khảo các công trình nghiên cứu có liên quan và kết quả phỏng vấn 5 chuyên gia (là các lãnh đạo, quản lý hiện đang làm việc tại ngân hàng Agribank CN KCN Sóng Thần ), từ đó làm căn cứ đề xuất mô hình nghiên cứu thực hành quản trị nhân sự có ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại ngân hàng Agribank CN KCN Sóng Thần gồm các thành phần như sau:

Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất các thành phần thực hành HRM ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của nhân viên tại ngân hàng Agribank CN KCN

Sóng Thần

Tuyển dụng Đào tạo & phát triển

Thiết kế công việc

Đánh giá hiệu quả làm việc

Lương thưởng

Thực hành HRM

Hiệu quả làm việc nhân viên

Tuyển dụng

Tuyển dụng là chức năng quan trọng của quản trị nguồn nhân lực cho bất kỳ loại hình tổ chức kinh doanh nào Đây là những thuật ngữ đề cập đến quá trình thu hút và lựa chọn ứng viên cho công việc Chất lượng nguồn nhân lực của công ty phụ thuộc rất nhiều vào hiệu quả của chức năng này (Ekwoaba, U.Ikeije, & Ufoma, 2015) Như vậy, tuyển dụng những ứng viên sai, những người không có khả năng đi kèm với một chi phí tiêu cực lớn mà các doanh nghiệp không thể chi trả Do đó, mục tiêu tổng thể của tuyển dụng trong tổ chức là để có được số lượng và chất lượng nhân viên cần có để đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức, với chi phí tối thiểu

Theo giải thích của Kulkarni (2013) thì tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và thu hút những người có trình độ phù hợp để nộp đơn xin việc trong tổ chức Đó là một tập hợp các hoạt động mà một tổ chức sử dụng để thu hút các ứng cử viên có khả năng và thái độ cần thiết Hay tuyển dụng là quá trình tạo ra một nhóm ứng viên

đủ điều kiện cho các vị trí tuyển dụng tổ chức

Mục đích chung của tuyển dụng theo Yılmaz & Bulut (2015) là cung cấp cho

tổ chức một nhóm ứng viên có khả năng công việc đủ điều kiện Chất lượng nguồn nhân lực trong một tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng ứng viên bị thu hút bởi vì tổ chức sẽ chọn nhân viên từ những người bị thu hút Đồng quan điểm nên Jouda, Ahmad, & Abed Dahleez (2016) đã hiểu việc tuyển dụng là điểm đầu vào của nhân lực vào một tổ chức và con đường mà một tổ chức phải đi theo từ đó để đảm bảo rằng họ đã thu hút được những cá nhân phù hợp với văn hóa và có cùng sự cảm nhận với tổ chức đối với các mục tiêu chiến lược tổng thể cần đạt được

Nghiên cứu sử dụng thành phần “Tuyển dụng” trong nghiên cứu của Singh & Kassa (2016) cùng với kết quả nghiên cứu định tính, nội dung thang đo “Tuyển dụng” như sau:

Bảng 1.2 Thang đo “Tuyển dụng”

TDTC1 Tuyển nhân viên có kỹ năng chuyên môn

(Singh & Kassa, 2016)

TDTC2 Tuyển dụng những người có kỹ năng tư duy sáng tạo

TDTC3 Quy trình tuyển dụng phù hợp với các ứng viên và công

việc

TDTC4 Tổ chức khuyến khích tuyển dụng nội bộ

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính

Đào tạo & phát triển

Đào tạo là một trong những hoạt động nhân sự chính trong tổ chức và giúp công ty đạt được mục tiêu của mình Theo Jouda et al (2016), đào tạo là một nhiệm

vụ có tổ chức về thông tin, kỹ năng và thái độ dẫn đến tăng cường hiệu suất trong một tình huống cụ thể Do đó, bước tiếp theo sau tuyển dụng là đào tạo và phát triển nhân viên Quá trình này nên liên quan đến các nhân viên mới được tuyển dụng và tồn tại Tuy nhiên, lựa chọn nhân viên cẩn thận không đảm bảo rằng nhân viên mới

sẽ thực hiện các nhiệm vụ một cách hiệu quả, do đó, các công ty nên thiết kế và thực hiện các chương trình đào tạo phù hợp cho những nhân viên đó để đạt được các nhiệm vụ được giao (Yılmaz & Bulut, 2015) Đào tạo và phát triển được thiết

kế để cải thiện hiệu suất của nhân viên, mức độ năng lực và cuối cùng dẫn đến thúc đẩy hiệu suất tổ chức Ngoài ra, đào tạo đề cập đến một cách tiếp cận có hệ thống để học hỏi và phát triển để cải thiện hiệu quả của cá nhân, nhóm và tổ chức

Nghiên cứu sử dụng thành phần “Đào tạo và phát triển” từ nghiên cứu của Singh & Kassa (2016) cùng với kết quả nghiên cứu định tính, nội dung thang đo

“Đào tạo & phát triển” được trình bày ở bảng 1.3

Bảng 1.3 Thang đo “Đào tạo & phát triển”

MÃ

ĐTPT1 Nhân viên mới luôn được làm quen với các chỉ tiêu và giá

trị của tổ chức (định hướng)

(Singh & Kassa, 2016)

ĐTPT2 Tổ chức các lớp đào tạo liên tục để cập nhật các kỹ năng

và kiến thức của nhân viên

ĐTPT3 Chương trình đào tạo liên tục được sửa đổi hoặc cập nhật

để phù hợp với yêu cầu hiện tại

ĐTPT4 Tất cả các chương trình đào tạo đều có chất lượng cao

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính

Đánh giá hiệu quả làm việc

Đánh giá hiệu quả có nghĩa là đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên hiện tại và/hoặc quá khứ so với tiêu chuẩn thực hiện của họ (Munjuri, 2011) Quy trình thẩm định hiệu quả bao gồm ba bước: xác định công việc, đánh giá hiệu quả và cung cấp phản hồi Xác định công việc có nghĩa là đảm bảo rằng người giám sát và cấp dưới đồng ý về nhiệm vụ và tiêu chuẩn công việc của mình Đánh giá hiệu quả

có nghĩa là so sánh hiệu quả thực tế của cấp dưới với các tiêu chuẩn đã được đặt ra Thứ ba, đánh giá hiệu quả thường yêu cầu một hoặc nhiều phiên phản hồi Tại đây, người giám sát và cấp dưới thảo luận về hiệu quả và tiến độ của cấp dưới và lập kế hoạch cho bất kỳ sự phát triển nào được yêu cầu (Munjuri, 2011)

Mục đích quan trọng của việc đánh giá hiệu quả là để tăng động lực và lòng tự trọng của nhân viên Shaukat, H., Ashraf, M., Ghafoor (2015) cho rằng đánh giá hiệu suất làm tăng năng suất của nhân viên, từ đó tăng hiệu suất của tổ chức Đánh giá hiệu quả là một đánh giá có hệ thống về hiệu suất của một nhân viên trong các nhiệm vụ được giao (Hassan, 2016)

Như vậy, nghiên cứu sử dụng thành phần “Đánh giá hiệu quả làm việc” từ nghiên cứu của Singh & Kassa (2016) cùng với kết quả nghiên cứu định tính, thành phần “Đánh giá kết quả làm việc” có các nội dung như sau:

Bảng 1.4 Thang đo “Đánh giá hiệu quả làm việc”

DGHQ1 Tiêu chí đánh giá nhân viên rõ ràng

(Singh & Kassa, 2016)

DGHQ2 Đánh giá hiệu quả là để định hướng kết quả

DGHQ3 Nhân viên hài lòng với kết quả thẩm định hiệu quả làm

việc

DGHQ4 Thông tin phản hồi được cung cấp thường xuyên bởi ban

quản lý

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính

Thiết kế công việc

Theo Singh & Kassa (2016), thiết kế công việc và cách tiếp cận của nó thường được coi là bắt đầu với quản lý khoa học vào năm 1900 Các nhà quản lý khoa học tiên phong như Taylor cho rằng thiết kế nhiệm vụ có thể là yếu tố nổi bật nhất trong quản lý khoa học

Thiết kế công việc là quá trình xác định cách thức thực hiện công việc và các nhiệm vụ sẽ được yêu cầu trong một công việc nhất định (Munjuri, 2011) Cách thức mà các công việc được thiết kế nên có một mối quan hệ quan trọng đối với chiến lược của một tổ chức bởi vì chiến lược đòi hỏi các nhiệm vụ mới và khác nhau hoặc các cách khác nhau để thực hiện cùng một nhiệm vụ Ngoài ra, vì nhiều chiến lược đòi hỏi phải giới thiệu các công nghệ mới, điều này tác động đến cách thức thực hiện công việc

Nói chung, các công việc có thể thay đổi từ việc có phạm vi nhiệm vụ hẹp (hầu hết được đơn giản hóa và yêu cầu phạm vi kỹ năng hạn chế) để có một loạt các nhiệm vụ phức tạp đòi hỏi nhiều kỹ năng Trong quá khứ, thiết kế hẹp của các công việc đã được sử dụng để tăng hiệu quả, trong khi thiết kế mở rộng của các công việc

có liên quan đến nỗ lực tăng cường đổi mới (Yılmaz & Bulut, 2015) Các đặc điểm công việc cốt lõi bao gồm:

(1) Sự đa dạng kỹ năng: Điều này đề cập đến mức độ mà công việc đòi hỏi

nhân viên rút ra từ một số kỹ năng và khả năng khác nhau cũng như dựa trên một loạt kiến thức

(2) Nhiệm vụ đa dạng: Điều này đề cập đến việc công việc có bắt đầu và kết

thúc có thể xác định được hay mức độ hoàn thành một mô-đun công việc mà nhân viên thực hiện

(3) Nhiệm vụ quan trọng: Điều này liên quan đến tầm quan trọng của nhiệm

vụ Nó liên quan đến cả ý nghĩa bên trong (nghĩa là nhiệm vụ quan trọng như thế nào đối với tổ chức) và tầm quan trọng bên ngoài (tức là nhân viên tự hào như thế nào khi nói với người thân, bạn bè và hàng xóm của họ về những gì họ làm và nơi

họ làm việc)

(4) Quyền tự chủ: Điều này đề cập đến sự độc lập trong công việc Bao nhiêu

tự do và kiểm soát nhân viên phải thực hiện công việc của họ, ví dụ, lên lịch làm việc, đưa ra quyết định hoặc xác định phương tiện để hoàn thành các mục tiêu

(5) Phản hồi: Điều này đề cập đến thông tin khách quan về tiến độ và hiệu quả

có thể đến từ chính công việc, từ người giám sát hoặc từ bất kỳ hệ thống thông tin nào khác

Nghiên cứu sử dụng thành phần “Thiết kế công việc” từ nghiên cứu của Munjuri (2011) cùng với kết quả nghiên cứu định tính, nội dung thang đo “Thiết kế công việc” như sau:

Bảng 1.5 Thang đo “Thiết kế công việc”

TKCV1 Tôi được phép kiểm soát công việc của mình

(Munjuri, 2011)

TKCV2 Áp dụng sáng kiến và sáng tạo trong công việc của tôi

TKCV3 Cá nhân/đơn vị phối hợp làm việc cùng nhau

TKCV4 Được tự quyết trong giải quyết công việc

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính

tự, có những yếu tố khác nhau có thể ảnh hưởng đến các ưu đãi của từng cá nhân dựa trên sự cần thiết, giáo dục, vị trí xã hội hoặc môi trường của họ (Munjuri, 2011)

Theo Shaukat, H., Ashraf, M., Ghafoor (2015), duy trì và thiết lập một hệ thống lương thưởng hiệu quả là một chức năng quan trọng đối với tổ chức Do đó, việc liên kết hiệu quả của nhân viên với hệ thống lương thưởng dẫn đến hiệu quả chung của toàn công ty Do đó, người lao động nên được cung cấp phần thưởng, ưu đãi và lợi ích xã hội để thúc đẩy họ thực hiện tốt hơn

Yılmaz & Bulut (2015), đã ủng hộ quan điểm này bằng cách nhấn mạnh ảnh hưởng của việc trả tiền khuyến khích đối với hiệu suất của công ty Tuy nhiên, hai câu hỏi quan trọng trong tài liệu liên quan đến việc liên kết hiệu suất của nhân viên với hệ thống lương thưởng (1) Làm thế nào để đánh giá hiệu quả? (2) Làm thế nào

để quyết định mức hiệu quả đầy đủ? Do đó, Yılmaz & Bulut (2015) đã chỉ ra các hệ thống khen thưởng và trợ cấp là các hoạt động nhân sự chủ chốt đóng góp hiệu quả cho kết quả của cá nhân và tổ chức, càng nhiều ưu đãi được chi trả, công ty và nhân viên của công ty càng thực hiện tốt hơn

Nghiên cứu sử dụng nội dung thành phần “Lương thưởng” từ nghiên cứu của Singh & Kassa, 2016 cùng với kết quả nghiên cứu định tính Nội dung thang đo

“Lương thưởng” như sau:

Bảng 1.6 Thang đo “Lương thưởng”

LT1 Mức lương hiện tại là cao so với kiến thức và kỹ năng mà

nhân viên có được

(Singh & Kassa, 2016)

LT2 Lương được liên kết trực tiếp với hiệu quả làm việc của

nhân viên

LT3 Có một hệ thống lương hấp dẫn

LT4 Hiệu quả công việc là một yếu tố quan trọng trong việc xác

định các ưu đãi và lương thưởng của nhân viên

LT5 Hệ thống thưởng theo ý tưởng sáng tạo

Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính

Nhân sự tại Agribank CN KCN Sóng Thần tính đến cuối năm 2018 có cơ cấu như sau: Nhóm nhân viên kinh doanh – trực tiếp giao dịch với khách hàng có 152 nhân viên (chiếm tỉ lệ 80,85%), nhân viên hành chính, điện toán, nhân viên không trực tiếp giao dịch với khách hàng có 11 nhân viên (tỉ lệ 6%) và nhóm quản lý có 25 người (chiếm 13,15%)

Thuận lợi, khó khăn

Thuận lợi

Địa bàn hoạt động của Hội sở nằm trong khu vực khu công nghiệp phát triển, tập trung nhiều doanh nghiệp nước ngoài kinh doanh nhiều ngành nghề đa dạng với nguồn ngoại tệ dồi dào Thuộc địa bàn khu dân cư đông đúc Thị xã Dĩ An và Thuận

An với nguồn vốn huy động từ dân cư được xây dựng và duy trì ổn định, lâu dài Trong hoạt động kinh doanh, Chi nhánh luôn được sự quan tâm chỉ đạo thực hiện của Lãnh đạo Ngân hàng Nhà nước, Agribank Việt Nam và các Sở, ban ngành, đoàn thể trên địa bàn hoạt động; bám sát các chỉ đạo nhằm quán triệt triển khai thực hiện kịp thời và đúng hướng các kế hoạch nhiệm vụ được giao Đội ngũ cán bộ ngày càng được trẻ hóa và năng động

Khó khăn

Môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và phức tạp với địa bàn đơn vị hoạt động tập trung số lượng các ngân hàng khác hoạt động với mật độ dày đặc (Theo số lượng thống kê của Chi nhánh, đến tháng 02/2018 trên địa bàn tỉnh Bình Dương có

64 chi nhánh ngân hàng thương mại, 10 quỹ tín dụng và 152 phòng giao dịch tham gia hoạt động), trong đó có nhiều ngân hàng quy mô lớn với nhiều sản phẩm dịch

vụ hiện đại và cạnh tranh Chính vì vậy, thị trường ngân hàng trên địa bàn tỉnh Bình Dương đã trở thành một sân chơi cạnh tranh khốc liệt

Khái quát tình hình hoạt động kinh doanh của Agribank Chi nhánh KCN Sóng Thần giai đoạn 2016-2018

Trong giai đoạn 2016-2018, tình hình kinh tế xã hội trên địa bàn tỉnh Bình Dương tiếp tục chuyển biến tích cực Về phía Agribank Việt Nam đã ban hành nhiều cơ chế, chính sách về tín dụng, lãi suất và các sản phẩm dịch vụ mới để hỗ trợ

các chi nhánh mở rộng thị phần, thu hút nguồn vốn và tăng trưởng tín dụng Điều này đã tạo cho chi nhánh một số cơ hội nhất định trong hoạt động kinh doanh Tuy nhiên, bên cạnh những cơ hội đó Chi nhánh phải đối mặt với rất nhiều thử thách Sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng thương mại trên địa bàn đặc biệt là các ngân hàng thương mại nhà nước và chi nhánh các ngân hàng nước ngoài có thế mạnh vượt trội về vốn và công nghệ, những tác động phức tạp từ cuộc chiến thương mại Mỹ - Trung, sự tăng trưởng nóng của thị trường bất động sản và những thông tin về Công ty cho thuê tài chính 2 (ALC2) phá sản đã gây ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của Chi nhánh đặc biệt là trong công tác huy động vốn

Bám sát sự điều hành về chính sách tiền tệ của Ngân hàng Nhà nước và sự chỉ đạo của Agribank Việt Nam cùng những diễn biến trên thị trường, tập thể Agribank KCN Sóng Thần đã ra sức nỗ lực, đoàn kết gắn bó, khắc phục khó khăn thử thách, quyết tâm phấn đầu hoàn thành tốt các chỉ tiêu kinh doanh được giao và đạt được những kết quả chủ yếu sau:

Bảng 2.2 Một số chỉ tiêu hoạt động tại Agribank CN KCN Sóng Thần giai

Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh các năm của Agribank CN KCN Sóng Thần

Huy động vốn

Theo số liệu ở bảng 2.2 cho thấy, nguồn vốn huy động các năm trong giai đoạn 2016 - 2018 đều tăng so với năm trước Năm 2017 tăng mạnh nguồn vốn huy động được vào cuối năm là 11.410 tỷ đồng tăng 12% so với năm 2016 Qua năm

2018, nguồn vốn huy động có tăng nhưng không bằng năm trước (tăng 6,04% so

với năm 2017) nguyên nhân là do những thông tin về Công ty cho thuê tài chính 2 (ALC2) phá sản đã gây ảnh hưởng lớn đến tâm lý khách hàng tiền gửi

Hoạt động tín dụng

Trong giai đoạn 2016-2018, tình hình dư nợ đều tăng trưởng so với năm liền trước, cụ thể năm 2017 tổng dư nợ cho vay đạt 8.026 tỷ đồng tăng 1.876 tỷ đồng so với năm 2016 tương đương 30.5%; tỷ lệ tăng trưởng tín đạt mức tăng trưởng cao nhất trong 5 năm (2013 – 2017), cao hơn 10,3% so với tốc độ tăng trưởng tín dụng bình quân trên địa bàn tỉnh Bình Dương (tốc độ tăng trưởng tín dụng bình quân trên

địa bàn tỉnh Bình Dương năm 2017 là 20,2%) Sang năm 2018, bám sát định hướng

tăng trưởng tín dụng an toàn hiệu quả, Agribank KCN Sóng Thần tập trung cho vay các doanh nghiệp xuất nhập khẩu, các doanh nghiệp nhỏ và vừa, các lĩnh vực ưu tiên, phát triển tín dụng gắn liền với sản phẩm dịch vụ Đến 31/12/2018 tổng dư nợ cho vay là 9.057 tỷ đồng; tuy mức tăng trưởng (12,8%) không bằng năm 2017

những cũng đã tăng 1.031 tỷ đồng so với năm 2017

Thu dịch vụ

Thu dịch vụ tại Chi nhánh trong giai đoạn 2016-2018 đều tăng qua các năm

Cụ thể, năm 2017 thu dịch vụ đạt 56,62 tỷ đồng tăng 10,28 tỷ đồng (tăng 22,18% so với năm 2016); năm 2018 đạt 62,11 tỷ đồng tăng 5,49 tỷ đồng (tăng 9,69% so với năm 2017) Những con số thu dịch vụ này cũng chỉ mới đáp ứng hơn 90% so với kế hoạch Trụ sở chính giao Tuy nhiên, với sự tăng trưởng qua các năm có thể thấy Chi nhánh cũng đang nổ lực rất nhiều trong công tác phát triển sản phẩm dịch vụ nhằm

giảm bớt sự lệ thuộc của doanh thu vào tín dụng

Lợi nhuận khoán tài chính

Đi liền với mức tăng của huy động vốn, dư nợ tín dụng và thu dịch vụ thì lợi nhuận khoán tài chính của Chi nhánh trong giai đoạn này cũng tăng trưởng qua các năm và đều đạt kế hoạch Trụ sở chính giao Năm 2017, lợi nhuận khoán tài chính đạt 286,88 tỷ đồng tăng 18,45% so với năm 2016, đạt 117% kế hoạch giao Sang năm 2018 tuy chỉ tăng 29,58 tỷ đồng so với năm 2017 nhưng cũng đã 107% kế hoạch Trụ sở chính giao

Nhìn chung, qua kết quả một số chỉ tiêu hoạt động của Agribank KCN Sóng Thần cho thấy, trong những năm qua Chi nhánh đã đạt được những thành tựu và đóng góp một phần vào sự phát triển chung của toàn hệ thống Agribank Tuy nhiên, vẫn còn những mặt hạn chế, thiếu sót cần phải khắc phục và hoàn thiện trong thời gian tới để đủ sức cạnh tranh với sự phát triển mạnh mẽ các ngân hàng thương mại

cổ phần trong nước và chi nhánh ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam

2.2 Tổng quan về kết quả khảo sát

Kết quả thống kê mẫu nghiên cứu

Bảng 2.3 Tóm tắt thống kê mô tả mẫu

Nguồn: Xử lý từ dữ liệu điều tra của tác giả

Kết quả thống kê mẫu nghiên cứu như sau:

Về giới tính: Mẫu có 98 nữ (chiếm tỉ lệ 52,1%) và 90 nam (chiếm tỉ lệ

47,9%)

Về độ tuổi: Đáp viên có độ tuổi <24 tuổi có 38 người (tỉ lệ 20,2%), đáp viên

có nhóm tuổi từ 24-35 tuổi có 46 người (tỉ lệ 24,5%), đáp viên có nhóm tuổi 36-45