Xây dựng chiến lược kinh doanh thiết bị ứng dụng GPS cho xe ô tô của công ty TNHH ứng dụng bản đồ việt – vietmap (2020 2023)

Đó là lý do tôi chọn đề tài: “Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Thiết Bị Ứng Dụng GPS cho Xe Ô Tô của Công Ty TNHH Ứng Dụng Bản Đồ Việt – VIETMAP 2020-2023” Luận văn này mang tính chất của

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

PGS.TS NGUYỄN HỮU DŨNG

Tp.Hồ Chí Minh - 2019

LỜI CAM ĐOAN

Luận văn này là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi dựa trên tình hình thực tế của doanh nghiệp hiện tôi đang công tác và được thực hiện dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Nguyễn Hữu Dũng Những thông tin, thực trạng, cũng như các số liệu liên quan được trình bày trong luận văn này hoàn toàn trung thực

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan này

Học viên

Nguyễn Đình Luyện

LỜI CÁM ƠN

Để thực hiện và hoàn thành được Luận văn này, tôi đã nhận được sự hỗ trợ, cũng như tạo điều kiện rất nhiều từ Doanh nghiệp hiện tôi đang công tác, đặc biệt là sự cảm thông cũng như những lời động viên từ ban giám đốc, cũng như việc hỗ trợ cung cấp các thông tin và dành nhiều thời gian để đưa ra các tư vấn và đánh giá từ các bậc chuyên gia lâu năm trong lĩnh vực Đặc biệt cùng với sự giúp đỡ, hướng dẫn hết sức tận tâm và chân thành từ các giảng viên trong trường qua các môn học vô cùng thiết thực, đồng thời với nhiều sự giúp đỡ, động viên, tạo điều kiện vật chất lẫn tinh thần từ phía gia đình, bạn bè cùng các đồng nghiệp

Trước hết, tôi xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Nguyễn Hữu Dũng – là thầy hướng dẫn khoa học trực tiếp đã dành rất nhiều thời gian quý báu, cũng như công sức để hướng dẫn một cách trực tiếp trong quá trình thực hiện đề tài khóa luận

và hoàn thành một cách tốt nhất trong khả năng của tôi

Tôi xin trân trọng cám ơn Ban giám hiệu trường Đại học kinh tế, cùng toàn thể các thầy cô giáo đã tận tình truyền đạt những kiến thức quý bàu, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu

Tuy đã dành nhiều sự cố gắng, nhưng trong luận văn này chắc chắn không tránh khỏi nhiều thiếu sót và hạn chế Tôi kinh mong Quý thầy cô, các chuyên gia, cùng với những người quan tâm đến đề tài có những ý kiến đóng góp thêm để đề tài tôi được hoàn thiện hơn

Một lần nữa tôi xin chân thành cám ơn!

Ngày …, tháng …, năm 2019

Tác giả

Nguyễn Đình Luyện

Kính thưa quý Anh/Chị,

Tôi tên là: Nguyễn Đình Luyện hiện đang theo học chương trình thạc sĩ Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (hướng ứng dụng)

Hiện tôi đang thực hiện luận văn thạc sỹ về đề tài “Xây dựng Chiến lược Kinh Doanh

Thiết Bị Ứng Dụng GPS cho Xe Ô Tô của Công Ty TNHH Ứng Dụng Bản Đồ Việt –

VIETMAP 2020-2023”

Để có thêm dữ liệu phục vụ mục đích nghiên cứu và khả năng áp dụng thực tế của đề tài,

tôi rất cảm ơn nếu quý Anh/chị dành ít thời gian để đưa ý kiến và đánh giá mức độ quan

trọng của các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty

Xin quý anh/ chị trả lời bằng cách điền vào khu vực trả lời và khoanh tròn hoặc đánh dấu

chéo (X) vào một con số thích hợp theo từng dòng, thể hiện sự lựa chọn mức độ phản

ứng của công ty đối với các yếu tố theo tiêu chuẩn dưới đây

A CÂU HỎI TRẢ LỜI

1 Theo anh/ chị VietMap hiện đang có những lợi thế nào trong hoạt động kinh doanh

6 Anh chị đánh giá tính cấp thiết sản phẩm VietMap như thế nào ?

17 Anh chị có suy nghĩ thế nào về việc xâm nhập thị trường của các doanh nghiệp quốc tế

………

………

18 VietMap hiện có các cơ hội nào trong thị trường hiện tại ………

………

19 Anh chị đánh giá việc khai thác tập Khách hàng tiềm năng của công ty như thế nào ………

………

20 Theo anh chị yếu tố nhận thức xã hội có ảnh hưởng đến nhu cầu sử dụng phụ kiện ô tô không ………

………

21 Theo anh chị việc phát triển mạng xã hội và sự lan truyền các hình ảnh thiết bị ứng dụng gps có ảnh hưởng thế nào đến hoạt động kinh doanh ………

………

22 Anh chị đánh giá sự kiện giảm giá thuế nhập khẩu ô tô sẽ ảnh hưởng thế nào đến hoạt động kinh doanh ………

………

23 Anh chị đánh giá như thế nào về xu hướng trang bị đầy đủ phụ kiện của KH khi mua xe mới ………

………

………

………

………

………

………

Tôi tên là: Nguyễn Đình Luyện hiện đang theo học chương trình thạc sĩ Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (hướng ứng dụng)

Hiện tôi đang thực hiện luận văn thạc sỹ về đề tài “Xây dựng Chiến lược Kinh Doanh

Thiết Bị Ứng Dụng GPS cho Xe Ô Tô của Công Ty TNHH Ứng Dụng Bản Đồ Việt – VIETMAP 2020-2023”

Để có thêm dữ liệu phục vụ mục đích nghiên cứu và khả năng áp dụng thực tế của đề tài, tôi rất cảm ơn nếu quý Anh/chị dành ít thời gian để đưa ý kiến và đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty

Tôi rất hoan nghênh sự cộng tác của quý vị và những thông tin của quý vị chỉ được sử dụng trong mục đích nghiên cứu và tuyệt đối sẽ được giữ bí mật Xin chân thành cảm ơn! Thông tin cá nhân

Các yếu tố bên ngoài Mức độ

quan trọng (2)

(3)

Số điểm quan trọng (4) (1)

2. Ý thức giao thông ngày càng tăng (0~1) (1 4)

3. Hệ thống giao thông được mở rộng (0~1) (1 4)

4. Tập khách hàng tiềm năng còn lớn (0~1) (1 4)

5. Sự phát triển các mô hình vận tải chia sẻ (0~1) (1 4)

1. Gia nhập thị trường của các đối thủ (0~1) (1 4)

2. Sự lớn mạnh và tầm ảnh hưởng của đối thủ

3. Các Hãng xe phối hợp trực tiếp với các đơn vị

cung cấp thiết bị phần cứng cung cấp đầy đủ option

cho xe ngày từ nhà máy sản xuất

(0~1) (1 4)

II Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE-Internal Factor Estimation)

Xin anh/chị vui lòng đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố Điểm mạnh và điểm yếu tác động đến chiến lược kinh doanh của VIETMAP theo những gợi ý sau :

Cột 2: đánh giá Mức độ quan trọng của các yếu tố (trong cột 1) từ 0 điểm (không quan

trọng) đến 1 điểm (rất quan trọng) Các mức độ được chia ra theo trọng số tầm quan trọng sao

cho tổng số các yếu tố bằng 1

Cột 3: Phân loại mỗi yếu tố (trong cột 1) từ 1 đến 4 với 1 là ảnh hưởng kém; 2 là ảnh hưởng trung bình; 3 là ảnh hưởng trên trung bình; 4 là ảnh hưởng cao

(2) trọng(4)

1. Tiên phong đứng đầu trong lĩnh vực GIS tại

2. Đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm cao (0~1) (1 4)

3. Sản phẩm dẫn đường độc đáo chuyên dụng cho

4. Hệ thống bản đồ chi tiết toàn quốc và được cập

5. Thương hiệu đi đầu và đã khẳng định được vị

6. Kênh phân phối bán hàng phủ rộng và tiếp xúc

1. Nguồn vốn còn yếu, chưa đầu tư mở rộng cơ sở

2. Công nghệ thu thập và phát triển dữ liệu bản đồ

3. Quy mô công ty còn nhỏ chưa được mở rộng

hiệu quả Mô hình, cơ cấu, chính sách phát triển

định hướng chưa rõ ràng

(0~1) (1 4)

4. Mô hình kinh doanh sản xuất thiết bị gốc OEM

5. Tính đồng bộ phần mềm vẫn còn nhiều tùy biến

6. Phần mềm dẫn đường trên thiết bị di động vẫn

Xác định số điểm hấp dẫn AS:

Rất không hấp dẫn= 1, ít hấp dẫn= 2, hấp dẫn= 3, khá hấp dẫn= 3, rất hấp dẫn = 4

Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược

khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế

Chiến lược có thể thay thế

Phân loại

Phát triển

mở rộng công ty theo chiều rộng

Củng cố kênh bán hàng

Đa dạng hóa sản phẩm trong cùng lĩnh vực

1 Tiên phong đứng đầu trong

2 Đội ngũ nhân viên kinh

3 Sản phẩm dẫn đường độc

4 Hệ thống bản đồ chi tiết

5 Thương hiệu đi đầu đã

7 Nguồn vốn còn yếu, chưa

8 Công nghệ thu thập và phát

9 Quy mô công ty còn nhỏ

chưa được mở rộng hiệu quả

Mô hình, cơ cấu, chính sách

phát triển định hướng chưa rõ

ràng

2 Ý thức giao thông ngày càng

Rất không hấp dẫn= 1, ít hấp dẫn= 2, hấp dẫn= 3, khá hấp dẫn= 3, rất hấp dẫn = 4

Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược

khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế

Chiến lược có thể thay thế

Phân loại

Phát triển

mở rộng công ty theo chiều rộng

Củng cố kênh bán hàng

Đa dạng hóa sản phẩm trong cùng lĩnh vực

1 Tiên phong đứng đầu trong

2 Đội ngũ nhân viên kinh

3 Sản phẩm dẫn đường độc

4 Hệ thống bản đồ chi tiết

5 Thương hiệu đi đầu đã

7 Nguồn vốn còn yếu, chưa

8 Công nghệ thu thập và phát

9 Quy mô công ty còn nhỏ

chưa được mở rộng hiệu quả

Mô hình, cơ cấu, chính sách

phát triển định hướng chưa rõ

ràng

2 Ý thức giao thông ngày càng

(2020-2023)

 Lý do lựa chọn đề tài nghiên cứu: Đây là lĩnh vực hiện tôi đang phụ trách kinh

doanh, thông qua đề tài này giúp tôi có thể phát triển được chiến lược kinh doanh

áp dụng vào công việc hiện tại một cách tốt nhất để cùng với công ty ngày càng phát triển hơn

 Mục tiêu nghiên cứu: Xây dựng và phát triển chiến lược kinh doanh về thiết bị

ứng dụng GPS cho xe ô tô của công ty trong giai đoạn 2020-2023

 Phương pháp nghiên cứu : Chủ yếu là phương pháp định tính thông qua mô hình

chuỗi giá trị, Mô hình ma trận SWOT và mô hình ma trận QSPM

 Kết quả nghiên cứu : Thấy rõ được vị thế công ty hiện từ đó xây dựng, phát triển

tối ưu chiến lược kinh doanh cho công ty VIETMAP

 Kết luận : Giúp tôi ứng dụng được các mô hình xây dựng chiến lược vào công ty

hiện tại, giúp công ty có chiến lược kinh doanh đúng đắn và phát triển ngày càng vững mạnh hơn

Từ khóa : Chiến lược kinh doanh, thiết bị GPS, VIETMAP, Quản trị chiến lược

ABSTRACT

(2020-2023)

 Reason for writing: This is the business field I am currently in charge By doing

this research, I can develop the most applicable and efficient business strategies

that apply to the current job in order to boost our company’s growth

 Problem: Build and develop business strategies for GPS application car devices

of our company in 2020-2023

 Methods: The main research method is the Qualitative method through value

chain model, SWOT matrix and Quantitative Strategic Planning Matrix - QSPM

 Results: To position our company in the field so as to build and optimize development of business strategy for VIETMAP company

 Conclusion: This thesis helps me apply the strategy development model to our

company and helps the company have a proper business strategy as well as

strong expansion

Keywords: Business strategy, GPS devices, VIETMAP, Strategic management

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CÁM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC HÌNH

TÓM TẮT

I CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu tổng quát 2

1.2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể 2

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 2

1.4 Đối tượng, Phạm vi và khách thể nghiên cứu 3

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu 3

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu 3

1.4.3 Khách thể nghiên cứu 3

1.5 Kết quả dự kiến 4

1.6 Bố cục đề tài 4

II CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT 6

2.1 Một số khái niệm cơ bản về chiến lược kinh doanh 6

2.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp 7

2.3 Phân loại chiến lược kinh doanh 7

2.3.1 Các cấp chiến lược 7

2.3.2 Các loại chiến lược của công ty 9

2.4 Đặc điểm của quy trình xây dựng chiến lược 11

2.5 Nhiệm vụ của quản trị chiến lược 11

2.6 Các công cụ sử dụng để xây dựng chiến lược 14

2.6.1 Mô hình căn bản của quản trị chiến lược 14

2.6.2 Mô hình phân tích chuổi giá trị 15

2.6.3 Mô hình phân tích SWOT 17

2.6.4 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM 21

III CHƯƠNG 3 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 23

3.1 Phương pháp nghiên cứu 23

3.2 Sơ đồ Quy trình nghiên cứu 23

3.3 Môi trường nghiên cứu 25

3.4 Thu thập dữ liệu 25

3.4.1 Dữ liệu thứ cấp 26

3.4.2 Dữ liệu sơ cấp 26

3.5 Phân tích dữ liệu thu thập được 27

IV CHƯƠNG 4 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HIỆN THỜI CỦA CÔNG TY VIETMAP 29

4.1 Giới thiệu chung về công ty 29

 Sứ mệnh của công ty 29

 Tầm nhìn của công ty 29

4.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 29

4.1.2 Sản phẩm 30

4.1.3 Nhân sự 33

4.2 Phân tích vĩ mô 34

4.2.1 Môi trường kinh tế 34

4.2.2 Môi trường văn hóa xã hội 34

4.2.3 Môi trường công nghệ 35

4.3 Phân tích môi trường nghành 35

4.3.1 Cầu thị trường 36

4.3.2 Cung thị trường 36

4.3.3 Các đối thủ chính trong ngành 37

4.4 Phân tích hiện trạng môi trường kinh doanh của VIETMAP 40

4.5 Phân tích chuỗi giá trị 43

4.5.1 Các hoạt động chủ yếu 43

4.5.2 Các hoạt động hỗ trợ 44

4.5.3 Hiện trạng các hoạt động trong chuỗi giá trị 45

V CHƯƠNG 5: PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THIẾT BỊ ỨNG DỤNG GPS CHO XE Ô TÔ CỦA CÔNG TY VIETMAP 49

5.1 Phân tích các yếu tố bên ngoài (EFE) và các yếu tố bên trong (IEF) ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh thiết bị Ứng Dụng GPS dành cho xe ô tô 49

5.1.1. Phân tích các yếu tố bên ngoài (EFE) ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh thiết bị Ứng dụng GPS dành cho xe ô tô 49

5.1.1.1. Những cơ hội ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh VietMap 49

5.1.1.2 Những thánh thức ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh VietMap 50

5.1.2 Phân tích các yếu tố bên trong (IFE) ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh thiết bị Ứng dụng GPS dành cho xe ô tô 51

5.1.2.1 Những điểm mạnh trong hoạt động kinh doanh VietMap 51

5.1.2.2 Những điểm yếu trong hoạt động kinh doanh VietMap 52

5.2 Phân tích mô hình SWOT và phương án chiến lược cho công ty 55

5.2.1 Mô hình SWOT 55

5.2.2 Phương án chiến lược cho công ty theo mô hình SWOT 59

5.3. Phân tích mô hình QSPN và phương án chiến lược dành cho công ty 61

5.3.1 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận định lượng QSPM 61

5.3 Chiến lược kinh doanh cho bộ phận kinh doanh giai đoạn 2020 - 2023 66

5.3.1 Chiến lược về phát triển sản phẩm 66

5.3.3 Chiến lược Marketing 69

5.3.4 Chiến lược phát triển dịch vụ hậu mãi 72

5.3.5 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 73

5.4 KẾT LUẬN 74

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC 1: PHIẾU THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

PHỤ LỤC 2: PHIẾU PHỎNG VẤN DÀNH CHO CHUYÊN GIA Ở CẤP LÃNH ĐẠO.

DANH MỤC HÌNH

Chương 2:

Hình 2 1 Các cấp chiến lược 8

Hình 2 2 Năm nhiệm vụ của quản trị chiến lược 14

Hình 2 3 Mô hình căn bản của Quản Trị Chiến Lược 14

Hình 2 4 Mô hình Chuỗi cung ứng 15

Hình 2 5 Cấu trúc ma trận 17

Hình 2 6 Ma trận SWOT 19

Hình 2 7 Mô hình cơ bản của ma trận QSPM 21

Chương 3: Hình 3 1 Sơ đồ Quy Trình Nghiên cứu ….24

Hình 3 2 Bản đồ phân chia khu vực kinh doanh của Vietmap toàn quốc……… 25

Chương 4: Hình 4 1 Sơ đồ các sản phẩm dịch vụ Vietmap 30

Hình 4 2 Bảng tổng hợp số lượng bán của các thiết bị từ 2006-2018 32

Hình 4 3 Mô hình tổ chức Vietmap 33

Hình 4 4 Biểu đồ doanh số bán Thiết bị Dẫn đường & Camera từ 2017 đến 2018 42

Chương 5 Hình 5 1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 51

Hình 5 2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 54

Hình 5 3 Ma trận SWOT ……… 56

Hình 5 4 Các Phương án chiến lược theo ma trận SWOT……… … 61

Hình 5 5 Ma trận QSPM – Nhóm SO 63

Hình 5 6 Ma trận QSPM – Nhóm ST 65

Hình 5 7 Sơ đồ phân bố đại lí khu vực miền Nam 68

I CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU

1.1 Lý do chọn đề tài

Lĩnh vực GIS (Geographic Information System – Hệ thống thông tin địa lý) không còn là một lĩnh vực mới mẽ trên thế giới, tuy nhiên với Việt Nam thì vẫn còn rất ít công

ty chuyên sâu về lĩnh vực này đặc biệt là về việc cung cấp bản đồ số và cung cấp các dịch

vụ ứng dụng GIS Cùng với việc hệ thống giao thông Việt Nam ngày càng trở nên phức tạp, việc ứng dụng công nghệ GIS và GPS vào lĩnh vực giao thông đường bộ đã được nghiên cứu và triển khai hơn 10 năm nay Hiện tại đã có rất nhiều cá nhân cũng như doanh nghiệp vận tải hành khách sử dụng công nghệ GPS để dẫn dường khi tham giao thông hoặc để quản lý và điều hành đội xe của của mình Tuy nhiên, số lượng cá nhân cũng như doanh nghiệp sử dụng các thiết bị ứng dụng các công nghệ này vẫn còn rất khiêm tốt so với yêu cầu và tiềm năng Theo nhiều chuyên gia trong lĩnh vực này, năm 2018 được coi

là năm “bùng nổ” nhu cầu ứng dụng công nghệ GPS tại Việt Nam và theo thông tin của các doanh nghiệp, tỷ lệ tăng trưởng các thiết bị đạt tới 60-70 % vào cuối năm 2018, và dự kiến đến năm 2020 doanh số bán thiết bị ứng dụng GPS sẽ đạt lên tới con số 770 triệu thiết

bị

Công ty Ứng Dụng Bản Đồ Việt gọi tắt là VIETMAP được coi như là một trong những công ty đi đầu trong lĩnh vực ứng dụng bản đồ số, cung cấp các dịch vụ ứng dụng GIS vào trong lĩnh vực giao thông phát huy hiệu quả rất lớn như : Dẫn đường chuyên dụng dành cho xe ô tô; Giám sát quản lý vận tải, theo dõi vị trí, tốc độ, hướng di chuyển; Giám sát mại vụ, giám sát vận tải hành khách; Chống trộm cho ứng dụng thuê xe tự lái, theo dõi

lộ trình của xe; Liên lạc, theo dõi định vị cho các ứng dụng giao hàng GPS có nhiều ứng dụng mạnh mẽ trong quản lý xe ô tô, đồng thời cũng có nhiều tính năng quan trọng bổ trợ giúp cho việc lái xe được trở nên an toàn Công ty có thế mạnh về nền tảng công nghệ với nhiều chuyên gia giỏi trong lĩnh vực chuyên môn tuy nhiên vấn đề là công ty chưa định được và chưa vận dụng được những thế mạnh giá trị cốt lõi công ty có được để biến thành lời thế cạnh tranh trên thị trường và thực sự công ty vẫn chưa có định hướng chiến lược kinh doanh rõ ràng Vì vậy công ty cần xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả để nâng

cao được vị thế cạnh tranh của mình trong lĩnh vực này để củng cố vị thế, giảm thiểu các bất lợi và né tránh được các rủi ro có thể gặp phải để đạt được những thành công nhất định, xứng đáng luôn là đơn vị tiên phong về nghiên cứu ứng dụng lẫn kinh doanh trong lĩnh vực này

Cùng với việc đây hiện là công ty tác giả đang công tác với vai trò phụ trách mảng kinh doanh, tác giả rất mong muốn được đưa các sản phẩm, cũng như các ứng dụng của công ty đến với rộng rãi tập người dùng một cách nhanh nhất để góp phần mang lại nhiều tiện ích cũng như sự an toàn tiện dụng cho các bác tài và các doanh nghiệp kinh doanh vận

tải một cách tốt nhất Đó là lý do tôi chọn đề tài: “Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh

Thiết Bị Ứng Dụng GPS cho Xe Ô Tô của Công Ty TNHH Ứng Dụng Bản Đồ Việt – VIETMAP (2020-2023)” Luận văn này mang tính chất của một đề án kinh doanh thực tế,

được triển khai nhằm mục đích xây dựng và phát triển chiến lược kinh doanh cho mảng

sản phẩm thiết bị dẫn đường tôi đang phụ trách với tính ứng dụng thực tiễn rất cao

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu tổng quát

Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2020-2023 về mảng phần mềm dẫn đường, thiết bị dẫn đường và Camera hành trình cho xe ô tô

1.2.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể

Thứ nhất là đánh giá môi trường bên trong, môi trường bên ngoài, mức độ hấp dẫn nghành, điểm mạnh và các điểm yếu của công ty

Thứ hai là xây dựng và phân tích chuỗi giá trị của công ty, các yếu tố bên trong, các yếu tố bên ngoài, ma trận SWOT, trên cơ sở đó áp dụng ma trận QSPM xác định chiến lược kinh doanh của công ty

Thứ ba là đề xuất những định hướng, và giải pháp theo chiến lược đã lựa chọn nhằm phát triển kinh doanh thiết bị dẫn đường cho xe ô tô trong giai đoạn 2020- 2023

1.3 Câu hỏi nghiên cứu

1 : Môi trường kinh doanh hiện tại của công ty TNHH Ứng Dụng Bản Đồ Việt đang

có những ưu thế vào và những bất lợi nào ?

2 : Chiến lược kinh doanh nào là phù hợp với mục tiêu và nguồn lực của công ty TNHH Ứng Dụng Bản Đồ Việt giai đoạn 2020- 2023 ?

3 : Những định hướng và giải pháp cơ bản nào cần thiết để triển khai chiến lược kinh doanh trong giai đoạn 2020- 2023 ?

1.4 Đối tượng, Phạm vi và khách thể nghiên cứu

1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đồ án này nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Ứng Dụng Bản Đồ Việt (VIETMAP) VIETMAP là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực ứng dụng bản đồ

số đi vào thực tiễn xây dựng giải pháp dẫn đường và hỗ trợ lái xe chuyên dụng dành cho

xe ô tô trên lãnh thổ Việt Nam

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu

Công ty VIETMAP có nhiều mảng ứng dụng GIS và GPS như mảng bản đồ, mảng

hệ thống phần mềm cho taxi, mảng định vị hộp đen cho xe ô tô, mảng thiết bị dẫn đường rời và Camera hành trình thông minh dành cho xe ô tô Phạm vi nghiên cứu của khóa luận này chỉ tập trung vào phân tích, đánh giá thực trạng hiện tại để xây dựng chiến lược kinh doanh mảng hoạt động kinh doanh chủ yếu của Công Ty VIETMAP là phần mềm dẫn đường, thiết bị dẫn đường chuyên dụng và Camera hành trình định vị thông minh dành cho xe ô tô giai đoạn 2020- 2023 Trong khuôn khổ qui định của khóa luận, mục tiêu nghiên cứu cụ thể, rõ ràng sẽ giúp tôi có điều kiện để đi sâu ứng dụng các cơ sở lý thuyết

để phân tích, đánh giá chiến lược triển khai thực tế một cách khoa học và đầy đủ hơn

Các số liệu phục vụ cho đề tài tập trung chủ yếu từ năm 2016 đến năm 2018 Hình thức thu thập dữ liệu là các số liệu thứ cấp xuất phát từ các nguồn nội bộ công ty như các bản báo cáo kinh doanh, khách hàng, đại lý, đối tác, thị trường và dữ liệu sơ cấp từ chuyên gia, khách hàng, đối tác có quan hệ với công ty

1.4.3 Khách thể nghiên cứu

Các chuyên gia trong và ngoài công ty, khách hàng, đối tác có quan hệ kinh doanh với công ty VIETMAP trong lĩnh vực dẫn đường dành cho xe ô tô

1.5 Kết quả dự kiến

Kết quả của khóa luận theo hướng ứng dụng này sẽ đạt được 2 mục tiêu cơ bản:

- Về phía người thực hiện khóa luận: Giúp hiểu rõ hơn các lý thuyết về quản trị chiến lược và cách thức xây dựng chiến lược kinh doanh, các nhiệm vụ cơ bản của quản trị chiến lược và vận dụng được thành thạo những công cụ hỗ trợ xây dựng chiến lược kinh doanh như mô hình Chuỗi Giá Trị, mô hình SWOT, ma trận QSPM… là nền tảng để xứng đáng là một nhà quản lý và lãnh đạo giỏi trong công việc hiện tại và tương lai

- Đối với công ty VIETMAP: khóa luận sẽ phân tích được một cách rõ ràng thực trạng công ty hiện tại, cũng như các phương hướng xây dựng chiến lược hiện thời của bộ phận kinh doanh thiết bị dẫn đường, camera hành trình, các thiết bị ứng dụng GPS có phù hợp với sứ mệnh và tầm nhìn của công ty?, Chiến lược đó có phù hợp và khả thi với năng lực hiện tại của bộ phận hay công ty hay không ? Việc triển khai chiến lược kinh doanh trong giai đoạn 2020- 2023 có tốt nhất chưa? Và trong đồ án này cũng sẽ đưa ra các ý kiến đề xuất của cá nhân người viết để điều chỉnh những bất cập của chiến lược kinh doanh hiện tại nhằm mục tiêu tận dụng tối đa lợi thế giá trị cốt lõi hiện có của doanh nghiệp, nắm bắt cơ hội thị trường đang còn nhiều màu mỡ để công ty VIETMAP phát triển đúng tiềm năng có những bước tiến lớn và bền vững

và công cụ phân tích chiến lược kinh doanh Trong đề tài theo hướng ứng dụng về Xây

Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Thiết Bị Ứng Dụng GPS cho Xe Ô Tô của Công Ty

TNHH Ứng Dụng Bản Đồ Việt – VIETMAP, sẽ áp dụng các lý thuyết và mô hình chuỗi

giá trị, mô hình ma trận SWOT và ma trận QSPM để xem xét doanh nghiệp đã có chiến lược một cách khoa học hay không Trên cơ sở đó, một mặt sẽ khuyến nghị với doanh nghiệp về cách tổ chức, xây dựng hoặc điều chỉnh chiến lược cho phù hợp nhất với thực tiễn kinh doanh Mặt khác, đồ án có thể sẽ giúp cho tôi xem xét thực trạng doanh nghiệp trong môi trường Việt Nam, đã có tính khoa học và hội nhập theo hướng phù hợp với môi trường quốc tế hay chưa

Ngoài mục lục, phụ lục, các tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn này được chia thành 6 chương, cụ thể như sau :

Chương 1 : Mở đầu

Chương 2 : Cơ sở lý thuyết

Chương 3 : Phương pháp nghiên cứu

Chương 3 : Phân tích thực trạng hiện thời của công ty VIETMAP

Chương 4 : Xây dựng Chiến Lược Kinh Doanh Thiết Bị Ứng Dụng GPS cho Xe Ô

Tô của Công Ty VIETMAP

Chương 6 : Kiến nghị và kết luận

II CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 Một số khái niệm cơ bản về chiến lược kinh doanh

Ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh Những nhà quản lý đã thực sự đánh giá được đúng vai trò to lớn của nó trong công tác quản trị của công ty nhằm đạt được những mục tiêu to lớn đã đề ra

- Theo Fred R David (2003), chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định và hành động kinh doanh hướng mục tiêu để các nguồn lực của công ty đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn, lựa chọn phương tiện đạt tới các mục tiêu đó

- Theo William J.Gluek (2009): Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch thống nhất tính toàn diện và tính phối hợp, thiết kế để đảm bảo ràng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ thực hiện

- Theo Micheal Porter (2009): chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ

- Lê Thế Giới và cộng sự (2007, trang 5) trích dẫn về chiến lược của Chandler (1962) rằng : Chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp,

và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như phân bố nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này

- Nguyễn Hữu Lam và cộng sự (2011, trang 31-32) trích dẫn quan điểm của Porter (1996) về chiến lược rằng: Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm những hoạt động khác biệt - Chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh - Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty

Nhận xét: Những định nghĩa trên về chiến lược và chiến lược kinh doanh tuy khác nhau về cách diễn đạt nhưng thể hiện một quan điểm chung là xác định những định hướng

rõ ràng trong tương lai cho doanh nghiệp, đưa ra những mục tiêu cụ thể và một lộ trình thực hiện để đạt được các mục tiêu đó Tóm lại thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” có 3 ý nghĩa chính là:

Xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu dài hạn và cơ bản của công ty

Tập hợp đưa ra các chương trình hành động tổng quát cho từng thời kỳ

Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Coi chiến lược kinh doanh là một quá trình quản trị đã tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng

tư duy chiến lược với quan điểm: chiến lược hay chưa đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo cho doanh nghiệp thành công Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lược Đây chính là quan điểm tiếp cận đến quản trị chiến lược phổ biến hiện nay

2.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Giúp doanh nghiệp định ra được chiến lược kinh doanh tốt nhất thông qua phương pháp tiếp cận có hệ thống để tạo cơ sở nền tảng tăng sự liên kết và tăng sự gắn bó của cán

bộ quản trị trong việc thực hiện các mục tiêu doanh nghiệp

Giúp doanh nghiệp thấy rõ ràng hướng đi của trong tương lai, thấy được những thời

cơ, cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra, nhằm giúp các doanh nghiệp ra được những quyết định phù hợp đúng đắn với môi trường hiện hữu giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt được hiệu quả cao nhất

Chiến lược kinh doanh giúp tăng doanh thu, lợi nhuận nhiều hơn từ việc kinh doanh, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả quản trị, tránh được các rủi ro về tài chính, tăng khả năng ngăn chặn, phòng ngừa các vấn đề khó khăn và rủi ro của doanh nghiệp

2.3 Phân loại chiến lược kinh doanh

xác định các hoạt động kinh doanh của công ty đang theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản đề bạt các mục tiêu của công ty Chiến lược cấp công ty đưa ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty

sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh

- Chiến lược cấp kinh doanh đơn vị (Strategy Business Unit - SBU) Chiến lược này được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh nội bộ công ty và nó xem công ty sẽ cạnh tranh thế nào với một hoạt động kinh doanh doanh cũng như đã xác định được

vị thế cạnh tranh của công ty với các đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược cấp chức năng (Functional strategy) được hoạch định nhằm tập trung hỗ trợ và việc bố trí của chiến lược cấp công ty và tập trung vào các hoạt động tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh Các chiến lược dù ở cấp độ, mức nào cũng tuấn theo quy trình cơ bản dưới đây

(Nguồn: Garry D Smith, 1985)

Cấp Kinh doanh đơn vị

- Phân tích môi trường

Hình 2 4 Mô hình Chuỗi cung

2.3.2 Các loại chiến lược của công ty

Có khá nhiều chiến lược khác nhau được các doanh nghiệp sử dụng trong thực tế để tạo ra lợi thế cạnh tranh riêng của mình và nâng cao vị trí doanh nghiệp trên thị trường Theo Fred R.David(2006), các chiến lược đặc thù được các doanh nghiệp sử dụng trong thực tiễn như sau :

- Chiến lược tăng trưởng tập trung: doanh nghiệp chỉ tập trung vào một dãy sản phẩm, một ngành hàng hoặc một lĩnh vực nhất định để tăng cường tốc độ phát triển được nhanh hơn, bao gồm 3 chiến lược như sau:

o Tập trung tấn công xâm nhập vào thị trường: Là nỗ lực tiếp thị tăng cường phát triển kênh bán hàng để tăng thị phần của các sản phẩm hiện tại

o Tập trung vào việc phát triển thị trường: Doanh nghiệp tập trung phát triển những thị trường mới dựa trên các sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp, việc này đòi hỏi doanh nghiệp cần tiếp cận và tấn công xâm nhập thị trường một cách mạnh mẽ

o Tập trung phát triển sản phẩm: liên tục cải tiến phát triển các tính nang của sản phẩm để đáp ứng phù hợp hơn với thị trường hiện tại

- Các chiến lược hội nhập hay là kết hợp: trong những chiến lược này, doanh nghiệp tìm cách đầu tư vào các giai đoạn của của quá trình kinh doanh và sản xuất, hay tìm cách để đầu tư nhằm kiểm soát thị trường và các đối thủ, bao gồm các chiến lược sau:

o Hội nhập dọc về phía sau (ngược chiều): Doanh nghiệp tìm cách kiểm soát và đầu tư các hoạt động đầu vào, như kiểm soát nguyên vật liệu

và cho phép doanh nghiệp có sự ổn định trong cạnh tranh nhưng việc này cần chi phí lớn

o Hội nhập dọc về phía trước (xuôi chiều): Doanh nghiệp tìm cách kiểm soát và đầu tư vào các hoạt động đầu ra, nhằm chủ động trong việc tiêu thụ sản phẩm và tiếp cận các khách hàng

o Hội nhập ngang: doanh nghiệp tìm cách đầu tư và kiểm soát thị trường lẫn các đối thủ cạnh tranh bằng cách sát nhập và liên kết với nhau để không chế thị trường

- Các chiến lược đa dạng hóa: Doanh nghiệp mở rộng ra theo nhiều hướng sản phẩm, phát triển các ngành hàng mới hay phát triển thị trường mới, gồm những chiến lược sau:

liên quan với nhau có tính liên kết chặt chẽ với nhau về cùng mảng sản phẩm hoặc thị trường

o Đa dạng hóa theo chiều ngang: mở rộng ra đầu tư vào nhiều lĩnh vực mới không liên quan đến lĩnh vực hoặc ngành hàng đang kinh doanh

o Đa dạng hóa hỗn hợp: là sự kết hợp giữa đa dạng hóa hàng ngang và

đa dạng hóa đồng tâm, mở rộng phát triển sản phẩm theo chiều sâu lẫn việc đa dạng hóa các sản phẩm

- Chiến lược liên kết liên doanh: là chiến lược từ hai hay nhiều hơn các công ty riêng biệt nhau liên kết và phân chia quyền sở hữu trong công ty mới đó

- Chiến lược suy giảm: là chiến lược tính đến việc giảm hoặc cắt bớt việc phát triển thị trường hoặc qui mô công ty để củng cố và bảo vệ một số phần còn lại hoặc đang có của công ty đó trước những bất lợi hoặc các điều kiện hiện tại, bao gồm:

o Chiến lược thu hẹp: là việc cắt giảm những chi phí cố đinh hay qui mô khi một doanh nghiệp tổ chức lại hoạt động để nhằm cứu vãn việc doanh số và lợi nhuận đang xu hướng sụt giảm

o Chiến lược cắt giảm: là việc tinh giảm bán đi hoặc cắt bỏ một bộ phận hoặc một phần của doanh nghiệp để giảm thiểu các chi phí và tăng vốn cho các hoạt động đầu tư hoặc mua lại nhưng có tính chiến lược

o Chiến lược thanh lý: khi mà các doanh nghiệp không còn con đường nào nữa ngoài việc thanh lý để tối thiểu hóa thiệt hại

2.4 Đặc điểm của quy trình xây dựng chiến lược

- Tầm nhìn (Vision): là hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng và lý tưởng trong tương lai, là những điều doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành Tầm nhìn rất quan trọng giúp cá nhân hay tổ chức nhìn ra sẽ đi về đâu, có mục tiêu, định hướng

- Sứ mệnh (Mission): là lý do để tổ chức tồn tại Các tổ chức thường thể hiện

sứ mệnh bằng "tuyên bố sứ mệnh” súc tích, ngắn gọn, giải thích tổ chức đó tồn tại để làm gì và sẽ làm gì để tồn tại Phạm vi sứ mệnh thường liên quan đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và những triết lý mà công

ty theo đuổi Sứ mệnh rất cần thiết để thiết lập mục tiêu và soạn thảo các chiến lược hiệu quả

- Mục tiêu: là kết quả mong đợi xác định mà tổ chức tìm cách đạt được khi theo đuổi sau một thời gian nhất định, có thể gồm cả mục tiêu ngắn hạn (1-3 năm)

và mục tiêu dài hạn (5-10 năm) Một mục tiêu được coi là thiết lập tốt nếu có

đủ các đặc tính sau (Đoàn Thị Hồng Vân, 2011, tr.27) :

 Chính xác, rõ ràng và có thể đo lường được

 Phải thể hiện được các vấn đề trọng tâm, chỉ ra thứ tự ưu tiên và cơ sở cho

sự lựa chọn và đánh đổi

 Phải có thách thức nhưng có thể thực hiện được

 Phải ứng với thời gian cụ thể

 Các giá trị cốt lõi (Core Values): cà các nguyên tắc, nguyên lý nền tảng và bền vững của tổ chức Những nguyên tắc này:

 Có những nguyên tắc tồn tại không phụ thuộc vào thời gian

2.5 Nhiệm vụ của quản trị chiến lược

Bao gồm Năm nhiệm vụ của quản trị chiến lược như sau:

Nhiệm vụ 1: Phải xác định được tầm nhìn cho chiến lược

- Đưa ra các chiến lược về: các kế hoạch kinh doanh ngắn hạn hoặc dài hạn cho doanh nghiệp; điểm đến cuối cùng mong muốn của công ty trong từng giai đoạn

- Các công việc cần làm bao gồm: Phác thảo sơ đồ lộ trình cho tương lai; Quyết định chọn các định hướng tương lai cần đầu tư vào; Xác định định hướng lâu dài; Xác định giao trị cốt lõi và những định hướng thế mạnh của công ty

Nhiệm vụ 2: Thiết lập mục tiêu

- Chuyển các sứ mệnh và tầm nhìm chiến lược của công ty sáng các chỉ tiêu hoạt động cụ thể

- Thiết kế và xác lập các thước đo kiểm tra hiệu quả của hoạt động

- Thúc đẩy công ty liên tục thay đổi sáng tạo và tập trung nhiều hơn vào kết quả

- Ngăn chăn sự tự mãn và hài lòng quá sớm với các kết quả công việc hiện tại Nhiệm vụ 3: Xây dựng chiến lược

- Việc xây dựng chiến lược là trả lời các câu hỏi:

 Nên tập trung về một sản phẩm hay nhiều sản phẩm, chỉ việc kinh doanh hay các việc khác song song (đa chức năng)

 Phục vụ và mở rộng ra nhiều thị trường khác hay chỉ tập trung vào các khách hàng hiện hữu hoặc trong mảng lĩnh vực đang khai thác

 Phát triển dược các dòng sản phẩm chuyên sâu tập trung vào thế mạnh các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp hay mở rộng ra các sản phẩm trong cùng lĩnh vực

 Theo đuổi theo một lợi thế cạnh tranh cụ thể:

o Lợi thế chi phí thấp

o Tính ưu việt và cốt lõi tốt của sản phẩm hoặc dịch vụ hay

o Các thế mạnh đặc biệt khác của công ty

Nhiệm vụ 4: Triển khai các chiến lược

- Tiến hành thực hiện các chiến lược đã được lựa chọn

- Giám sát và kiểm soát xuyên suốt quá trình thực hiện chiến lược

- Tìm cách cải thiện các vấn đề nâng cao hiệu suất trong quá trình thực hiện chiến lược

- Cho thấy sự phát triển, tiến bộ bằng các thông số có thể đo lường được Nhiệm vụ 5: Giám sát, đánh giá và chỉnh sửa các chiến lược nếu cần

- Các nhiệm vụ thiết lập, áp dụng và thực hiện các chiến lược không phải chỉ thực hiện một lần

- Nhu cầu thị trường, khách hàng và các đối thủ cạnh tranh luôn thay đổi

- Những yếu tố tác động liên tục xuất hiện và các tiến bộ phát triển về công nghệ luôn được cập nhật và còn nhiều yếu tố liên quan

- Một hoặc vài khía cạnh của chiến lược có thể tiến hành không được suôn sẻ

- Sự thay đổi về nhân sự quản lý mới có tư duy mới ảnh hưởng đến định hướng chung của việc triển khai chiến lược

- Các bài học kinh nghiệm mới được doanh nghiệp liên tục rút ra trong suốt quá trình thực thi chiến lược

- Những yếu tố trên làm phát sinh các nhu cầu cần liên tục chỉnh sửa và đáp ứng cho phù hợp

Năm nhiệm vụ trên có mối quan hệ chặt chẽ với nhau từ việc xác định tầm nhìn, sử mệnh cũng như đặt ra các mục tiêu, lên chiến lược triển khai, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược doanh nghiệp dề ra những vấn đề chưa được hợp lý? Những bước triển khai nào chưa ổn ? để chỉnh sửa cho hợp lý và việc triển khai được tốt hơn Các mối quan hệ

dó liên kết như thế nào được thể hiện như hình bên dưới

Hình 2 2 Năm nhiệm vụ của quản trị chiến lược

(Nguồn: Giới LT, 2009, trang 12)

2.6 Các công cụ sử dụng để xây dựng chiến lược

2.6.1 Mô hình căn bản của quản trị chiến lược

Những mô hình dùng để thiết lập các phương án chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp có thể được trình bày dưới nhiều hình thức khác nhau, tuy nhiên cơ bản phải giải

quyết được 5 nhiệm vụ chủ yếu đã được nêu trong Hình 2.2: Năm nhiệm vụ của quản trị

chiến lược Hình 2.3 : Mô hình căn bản của Quản trị Chiến Lược bên dưới là mô hình thể

hiện rõ hơn các nhiệm vụ đã nêu phía trên và được xem là mô hình cơ bản của quản trị chiến lược

(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia)

Hình 2 3 Mô hình căn bản của Quản Trị Chiến Lược

2.6.2 Mô hình phân tích chuổi giá trị

Chuỗi giá trị là một trong những định nghĩa quản lý kinh doanh đầu tiền được mô tả

và phổ biến vào năm 1985 bởi Michael Porter nằm trong cuốn sách có tựa đề: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (có thể dịch là: Lợi thế cạnh tranh: sáng tạo và duy trì hiệu suất ở mức cao) Chuỗi hoạt động tạo ra giá trị cho sản phẩm được diễn ra theo thứ tự song song hoặ nối tiếp nhau Mô hình phân tích chuỗi giá trị này phù hợp nhất ở cấp độ từng đơn vị kinh doanh của một ngành hàng cụ thể

Chuỗi giá trị là chuỗi của các hoạt động mà những sản phẩm khi đi qua một hoạt động của chuỗi này theo thứ tự hoặc cùng lúc và khi đi qua mỗi hoạt động của chuỗi sản phẩm sẽ tiếp nhận một số giá trị nào đó Chuỗi các hoạt động mang lại cho sản phẩm nhiều giá trị gia tăng tổng thể hơn là từng hoạt động cộng lại Điều quan trọng là không thể pha trộn các bước của chuỗi giá trị với các chi phí xảy ra trong xuyên suốt các hoạt động

Chuỗi giá trị gồm 3 thành phần như sau:

Hoạt động chính: Bao gồm các hoạt động theo thứ tự diễn ra một cách nối tiếp nhau

Các hoạt động này trực tiếp tạo ra các giá trị cho các sản phẩm, các hoạt động này bao gồm:

Hoạt động quản trị chung

Quản trị nguồn nhân lực

Nghiên cứu, công nghệ, và Phát triển hệ thống

Hoạt động cung ứng

Hậu cần đầu vào

Sản xuất/

Điều hành

Vận chuyển/

Hình 2 4 Mô hình Chuỗi cung ứng

- Vận chuyển đầu vào: nhận hàng, vận tải, Lưu kho nguyên vật liệu đầu vào

- Chế tạo: Đây là bước tạo ra sản phẩm

- Vận chuyển đầu ra: vận chuyển thảnh phẩm và lưu giữ vào các kho bãi

- Quảng bá và bán hàng: Thông tin giới thiệu sản phẩm và bán sản phẩm ra thị trường

- Dịch vụ: các dịch vụ hậu mãi, bảo hảnh, chăm sóc khách hàng và sửa chữa

Hoạt động hỗ trợ: là các hoạt động diễn ra song song với các hoạt động chính nhằm

hỗ trợ cho việc cấu thành sản phẩm Đây là các hoạt động phụ góp phần tạo ra giá trị sản phẩm Các hoạt động này bao gồm:

- Mua hàng: Là mua thiết bị máy móc và các nguyên vật liệu đầu vào

- Phát triển công nghệ: để cải tiến quy trình sản xuất và phát triển sản phẩm

- Quản lý nguồn nhân lực: tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực và đãi ngộ các nhân tài

Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp: quản lý, pháp lý, tài chính, kế toán, …

Lợi nhuận: là khoản chênh lệch giữa phần doanh thu và chi phí đó chính là lợi nhuận

chênh lệch giữa doanh thu và chi phí là lợi nhuận Nếu như phần doanh thu mang về lớn hơn phần chi phí bỏ ra thì được coi là có hiệu quả Doanh thu là giá trị bán ra của các hàng hóa hoặc dịch vụ và các giá trị này được tạo ra thông qua các hoạt động được thể hiện trên

mô hình của chuỗi giá trị Các khoản tiêu hao để thực hiện các hoạt động trên là chi phí chính

Mô hình chuỗi giá trị cho thấy các mối quan hệ giữa những hoạt động trong doanh nghiệp và cách thức tạo ra giá trị trên một sản phẩm của thể Thông qua mô hình chuỗi giá trị, ta có thể thấy rõ các hoạt động gián tiếp cũng tham gia vào việc tạo ra giá trị cho sản phẩm bên cạnh các hoạt động trực tiếp Ngoài ra, mô hình đó cũng chính là cơ sở cho các nhà quản trị chiến lược có thể xem xét và đánh giá để đưa ra các quyết định về việc cho phép thuê một số đơn vị bên ngoài thực hiện những hoạt động trong chuỗi giá trị này dưới

sự kiểm soát cũng như những quy định chất lượng kèm theo

2.6.3 Mô hình phân tích SWOT

Mô hình phân tích SWOT được một nhóm các nhà kinh tế học bao gồm Marion Dosher, Albert Humphrey, Ts Otis Benepe, Birger Lie & Robert F Stewart (1960 và 1970) cho ra đời để phân tích thực trạng nội bộ của doanh nghiệp nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ và thách thức làm cơ sở cho việc lên các chiến lược cụ thể, thay đổi cách thức quản lý, lập kế hoạch, đưa ra các giải pháp phù hợp giúp nhà quản lý, lãnh đạo đồng thuận với nhau và thực hiện việc hoạch địch chiến lược

Mô hình SWOT là mô hình được viết tắt của 4 chữ tiếng anh Strengths – Điểm mạnh, Weaknesses – Điểm yếu, Opportunities – Cơ hội và Threats – Thách thức Mô hình này cung cấp công cụ giúp các nhà phân tích chiến lược rà soát cũng như thấy rõ ràng hơn các rủi ro, định hướng của doanh nghiệp hay một dự án cụ thể SWOT phù hợp với việc sử dụng để lập kế hoạch trong kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, việc phát triển ra một sản phẩm và dịch vụ mới hoặc một dự án cụ thể,…

Strengths (Điểm mạnh)

Weaknesses

(Điểm yếu)

Opporturnities (Cơ hội)

Threats (Thách thức)

SWOT là một ma trận gồm 2 hàng 2 cột chia làm khu vực Mỗi khu vực tương ứng với các điểm mạnh (Điểm mạnh), điểm yếu(Weaknesses), Cơ hội(Opportunities), rủi ro (Threats) Theo mô hình trên ta có:

 Điểm mạnh là các yếu tố nội tại của doanh nghiệp mang tính tích cực hoặc có lợi để giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu

 Điểm yếu là các yếu tố nội tại của doanh nghiệp mang tính tiêu cực hoặc khó khăn trở ngại gây cản trở trong việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp

 Cơ hội là các yếu tố ngoại cảnh bên ngoài doanh nghiệp (các yếu tố như thị trường kinh doanh, xã hội, chính phủ, thời tiết,…) mang tính tích cực và thuận lợi hơn giúp cho doanh nghiệp dễ dàng đạt được các mục tiêu của minh

 Nguy cơ là các yếu tố tác nhân ngoại cảnh bên ngoài doanh nghiệp (các yếu tố như thị trường kinh doanh, xã hội, chính phủ, thời tiết,…) mang tính gây khó khăn hoặc tiêu cực gây trở ngại cho doanh nghiệp trong việc đạt được mục tiêu của mình

Như vậy mục đích của phân tích SWOT là nhằm xác định thế mạnh mà công ty, doanh nghiệp đang có cũng như những điểm hạn chế, khó khăn cần phải khắc phục để phát triển

Phân tích ma trận SWOT là một công cụ rất phổ biến và linh hoạt, nhưng nó bao gồm rất nhiều các quyết định chủ quan ở từng giai đoạn khác nhau Phân tích ma trận SWOT cần được sử dụng như một định hướng chứ không phải là một liệu trình cụ thể để xử lý vấn đề chi tiết và việc này cần tiến hành lặp đi lặp lại liên tục trong quá trình xây dựng các định hướng chiến lược ở từng thời điểm

Mỗi SWOT chỉ tương ứng với một doanh nghiệp cụ thể không mô hình ma trận

SWOT nào là đồng nhất và sử dụng chung, bởi mỗi tổ chức doanh nghiệp có các điểm

mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức khác nhau và phụ thuộc vào mục tiêu của doanh

nghiệp để xem xét

Theo Fred R David (1991) để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên cần kể ra điểm mạnh- điểm yếu của công ty và xét các cơ hội- nguy cơ từ bên ngoài xác lập bằng ma trận thứ tự ưu tiên theo các ô tương ứng là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau:

 Chiến lược SO (Strengths - Opportunities): theo đuổi những cơ hội phù hợp với điểm mạnh của công ty

 Chiến lược WO (Weaks - Opportunities): vượt qua điểm yếu để tận dụng tốt cơ hội

 Chiến lược ST (Strengths - Threats): xác định cách sử dụng lợi thế, điểm mạnh

để giảm thiểu rủi ro do môi trường bên ngoài gây ra

 Chiến lược WT (Weaks - Threats): thiết lập kế hoạch “phòng thủ” để tránh cho những điểm yếu bị tác động nặng nề hơn từ môi trường bên ngoài

Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt

Mỗi công cụ kết hợp trong giai đoạn này là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa chứ không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT đều sẽ được lựa chọn để thực hiện

né tránh các rủi ro Điểm yếu : W

(Weak)

Kết hợp W - O : khắc phục các điểm yếu và tận dụng các cơ hội

Kết hợp W – T : Cố gắng khắc phục các điểm yếu và

Năng lực cốt lõi chính là nền tảng cho việc phát triển hay điều chỉnh và hoạch định các chiến lược mới xoay quanh nó, đó là thuật ngữ chỉ sự thành thạo trong chuyên môn hay các kỹ năng của doanh nghiệp trong các lĩnh vực hoạt động chính, đó là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ khác được khách hàng công nhận và được đánh giá cao Theo David Collis và Cynthia Mongtgomery thì năng lực cốt lõi được xác định ở các yếu tốt sau:

- Các đối thủ trên thị trường khó bắt chước hoặc sao chép hoặc tốt một thời gian dài để nghiên cứu

- Các lợi thế này có thể tồn tại một thời gian đủ dài

- Phù hợp với định hướng phát triển của doanh nghiệp

- Bền vững

- Thật sự là điểm mạnh đem lại lợi thế cạnh tranh với các đối thủ hiện hữu trên thị trường

Điểm yếu (Weak): Ngoài các điểm mạnh, doanh nghiệp luôn tồn tại những điểm yếu

Đó là các điểm yếu kém gây trở ngại hoặc làm giảm tính cạnh tranh của doanh nghiệp với các đối thủ khác trên thị trường như : nguồn vốn hạn hẹp, công nghệ cũ lạc hậu, quản lý

sơ sài thiếu chuyên nghiệp, … Giống như các điểm mạnh, chúng ta cũng cần phải liệt kê các điểm yếu để xem xét và khắc phục

Cơ hội (Opportunity): đó là các yếu tố thuận lợi có từ môi trường bên ngoài, ngoại cảnh mà doanh nghiệp có thể tận dụng để phát triển như: Chính sách nhà nước, các tiến

bộ khoa học có thể ứng dụng, nhu cầu về sản phẩm của doanh nghiệp gia tăng, đối thủ lơ

là tự đánh mất thị phần …

Nguy cơ (Threaten): đó là những yếu tố tác động từ môi trường bên ngoài có khả năng đe dọa đến sự phát triển của doanh nghiệp như: sự tham gia thị trường của các đối thủ trực tiếp trong cùng lĩnh vực, chính sách nhà nước thay đổi theo chiều hướng bất lợi, giá nguyên vật liệu biến động hoặc khan hiếm, …