Giải pháp nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội – Bệnh viện 108, 103, 354

Việc nghiên cứu năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại các Bệnh việnnày vì vậy là hết sức cần thiết nhằm tới mục tiêu cuối cùng là hiệu quả hoạt động củacác Bệnh viện và mang lại giá trị tố

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH DOANH VÀ CÔNG NGHỆ HÀ NỘI

_

NGHIÊM THANH HUY

NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG TRONG CÔNG TÁC KHÁM, CHỮA BỆNH TẠI CÁC BỆNH VIỆN QUÂN Y TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI – BỆNH VIỆN 108, 103, 354

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: 1 PGS.TS LÊ CÔNG HOA

2 TS NGUYỄN TỪ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật

Hà Nội, ngày… tháng… năm 20….

Giáo viên hướng dẫn Tác giả Luận án

ISC Intergrated Supply Chain – Chuỗi cung ứng tích hợp

TQM Total Quality Management – Quản lý chất lượng toàn diện

ToTAT Total turn-around-time: Tổng thời gian quay vòng

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ii

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU vi

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP, TỔ CHỨC 17

1.1 Chuỗi cung ứng và quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp, tổ chức 17

1.1.1 Tổng quan về chuỗi cung ứng 17

1.1.2 Quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp, tổ chức 29

1.2 Năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp, tổ chức 39

1.2.1 Thực chất năng lực quản lý chuỗi cung ứng 39

1.2.2 Năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại bệnh viện 41

1.3 Các tiêu chí đo lường năng lực năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp, tổ chức 45

1.3.1 Tiêu chí chung đo lường năng lực quản lý chuỗi cung ứng 45

1.3.2 Tiêu chí đánh giá năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại bệnh viện 50

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp, tổ chức 55

1.4.1 Nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng 55

1.4.2 Nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại bệnh viện 57

1.5 Kinh nghiệm quản lý chuỗi cung ứng tại một số doanh nghiệp, tổ chức trong và ngoài nước và bài học rút ra cho các bệnh viện quân y trên địa bàn Hà Nội 60

1.5.1 Kinh nghiệm quản lý chuỗi cung ứng tại một số doanh nghiệp, tổ chức trong và ngoài nước [18] 60

1.5.2 Bài học rút ra cho các bệnh viện quân y trên địa bàn Hà Nội 66

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1 69

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG TRONG CÔNG TÁC KHÁM, CHỮA BỆNH TẠI CÁC BỆNH VIỆN QUÂN Y

TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI 70

2.1 Giới thiệu tổng quan về các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội và quản lý chuỗi cung ứng tại các Bệnh viện 70

2.1.1 Giới thiệu tổng quan về các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội 70

2.1.2 Quản lý chuỗi cung ứng tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội 80

2.2 Phân tích thực trạng năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội 90

2.2.1 Thực trạng năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội theo các tiêu chí đánh giá 90

2.2.2 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội 99

2.3 Đánh giá chung về thực trạng năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội 106

2.3.1 Uu điểm 106

2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 108

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2 113

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG TRONG CÔNG TÁC KHÁM, CHỮA BỆNH TẠI CÁC BỆNH VIỆN QUÂN Y TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI 114

3.1 Mục tiêu, phương hướng nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám chữa bệnh các Bệnh viện quân y trên địa bàn Hà Nội 114

3.1.1 Mục tiêu phát triển của Ngành quân y và các Bệnh viện quân y trên địa bàn Hà Nội 114

3.1.2 Phương hướng phát triển của Ngành quân y và các Bệnh viện quân y trên địa bàn Hà Nội 117

3.2 Giải pháp nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện quân y trên địa bàn Hà Nội 120

3.2.1 Giải pháp về công nghệ trong quản lý chuỗi cung ứng 120

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện mô hình quản lý chuỗi cung ứng 123

3.2.3 Giải pháp hoạch định chiến lược hợp tác 127

3.2.4 Giải pháp quản trị dự trữ 128

3.2.5 Giải pháp nâng cao chất lượng công tác chuyên môn 131

3.2.6 Giải pháp Logistics bệnh viện 133

3.2.7 Giải pháp hoàn thiện đội ngũ cán bộ hậu cần 137

3.3 Khuyến nghị 139

3.3.1 Khuyến nghị với Chính phủ 139

3.3.2 Khuyến nghị với Bộ Quốc phòng 140

3.3.3 Khuyến nghị với Bộ Y tế 142

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3 144

KẾT LUẬN 145 DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐÃ ĐƯỢC CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Tổng hợp chỉ số cụ thể đo lường năng lực quản lý chuỗi cung ứng trongdoanh nghiệp, tổ chức 49Bảng 1.2: Tổng hợp tiêu chí đo lường năng lực quản lý chuỗi cung ứngtại bệnh viện 54Bảng 2 1 Thực trạng năng lực ra quyết định hậu cần trong bệnh viện 92Bảng 2 2 Thực trạng Đáp ứng nhu cầu công tác chuyên môn chính yếu của bệnh viện(Đối tượng CNV) 93Bảng 2 3 Thực trạng Đáp ứng nhu cầu công tác chuyên môn chính yếu của bệnh viện(Đối tượng Bệnh nhân) 94Bảng 2 4 Thực trạng Thoả mãn nhu cầu khám, chữa bệnh của người bệnh (Đối tượngCNV) 95Bảng 2 5 Thực trạng Thoả mãn nhu cầu khám, chữa bệnh của người bệnh (Đối tượngBệnh nhân) 95Bảng 2 6 Thực trạng đáp ứng yêu cầu thực hiện nhiệm vụ của từng khâu (khám bệnhchữa bệnh) trong chuỗi cung ứng của các bệnh viện 96Bảng 2 7 Thực trạng đáp ứng yêu cầu thực hiện nhiệm vụ của từng khâu (khám bệnhchữa bệnh) trong chuỗi cung ứng của các bệnh viện 97Bảng 2 8 Thực trạng cung ứng, vận chuyển kho tàng hậu cần trong công tác khám,chữa bệnh các bệnh viện (Đối tượng CNV) 97Bảng 2 9 Thực trạng cung ứng, vận chuyển kho tàng hậu cần trong công tác khám,chữa bệnh các bệnh viện (Đối tượng Bệnh nhân) 98Bảng 2 10 Thực trạng phối hợp giữa các khâu trong chuỗi cung ứng tại bệnh viện (Đốitượng CNV) 99Bảng 2 11 Nhân tố thuộc Cơ cấu tổ chức quản lý vận hành của bệnh viện 100(Đối tượng CNV) 100Bảng 2 12 Nhân tố thuộc Cơ cấu tổ chức quản lý vận hành của bệnh viện (Đối tượngBệnh nhân) 101Bảng 2 13 Nhân tố thuộc Cơ sở vật chất phục vụ khám chữa bệnh của bệnh viện (Đốitượng CNV) 101

Bảng 2 14 Nhân tố thuộc Cơ sở vật chất phục vụ khám chữa bệnh của bệnh viện (Đốitượng Bệnh nhân) 102Bảng 2 15 Nhân tố thuộc Đội ngũ cán bộ của bệnh viện (Đối tượng CNV) 103Bảng 2 16 Nhân tố thuộc Đội ngũ cán bộ của bệnh viện (Đối tượng Bệnh nhân) 103Bảng 2 17 Nhân tố thuộc Mức độ tín nhiệm của đối tượng được hưởng lợi từ chuỗicung ứng (Đối tượng CNV) 104Bảng 2 18 Nhân tố thuộc Mức độ tín nhiệm của đối tượng được hưởng lợi từ chuỗicung ứng (Đối tượng Bệnh nhân) 105Bảng 2 19 Nhân tố thuộc Mức độ hiện đại của hệ thống thông tin, công nghệ trongbệnh viện (Đối tượng CNV) 105Bảng 2 20 Nhân tố thuộc Mức độ hiện đại của hệ thống thông tin, công nghệ trongbệnh viện (Đối tượng Bệnh nhân) 106

DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Hình 1 1 Chuỗi cung ứng đơn giản 24

Hình 1 2 Chuỗi cung ứng mở rộng 24

Hình 1 3 Ví dụ về chuỗi cung ứng mở rộng 25

Hình 1 4 Những yếu tố chủ yếu trong chuỗi cung ứng nội bộ 33

Hình 1 5 Mô hình quản lý chuỗi cung ứng thứ nhất 38

Hình 1 6 Mô hình quản lý chuỗi cung ứng thứ hai 39

Hình 2 1 Mô hình tổ chức chung tại ba Bệnh viện 77

Hình 2 2 Mô hình tổ chức Phòng Hậu cần Kỹ thuật tại các bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội 79

Hình 2 3 Mối quan hệ giữa nhà cung cấp và nhà sản xuất 84

Hình 2 4 Quản lý chuỗi cung ứng trong nội bộ Bệnh viện 85

Hình 2 5 Tỷ trọng đối tượng khám chữa bệnh các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội giai đoạn 2012 - 2018 87

Hình 2.6 Mức độ gia tăng bệnh nhân khám chữa bệnh tại các Bệnh viện năm 2018 so với năm 2017 100

Hình 3 1 Mô hình tổ chức hiện tại của Phòng Hậu cần Kỹ thuật - Bệnh viện Trung ương Quân đội 108 124

Hình 3 2 Mô hình tổ chức đề xuất Phòng Hậu cần- Kỹ thuật 125

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Quản lý chuỗi cung ứng ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triểncủa mỗi doanh nghiệp, tổ chức Ngày nay, cạnh tranh không còn đơn thuần là chỉ giữacác doanh nghiệp, tổ chức mà còn diễn ra khá phổ biến giữa các chuỗi cung ứng Sựtồn tại của cả chuỗi cung ứng cũng chính là sự tồn tại và phát triển của các doanhnghiệp, tổ chức tham gia Chỉ tính riêng tại Hoa Kỳ, hàng năm các công ty tiêu tốn hơn1.000 tỷ đô la cho các hoạt động vận tải, dự trữ, phân phối và quản trị hàng tồn kho.Trách nhiệm quản lý dòng chi phí khổng lồ này đè nặng lên vai các chuyên gia chuỗicung ứng

Cũng tương tự như vậy, trong ngành y tế, chi phí y tế trên thế giới hiện nay cũngđang gia tăng ở mức báo động Các chuyên gia tại Trung tâm Medicare và Medicaid

dự báo rằng chi tiêu chăm sóc sức khỏe tại Hoa Kỳ sẽ nhanh chóng chạm mức 4,8nghìn tỉ USD vào năm 2021 Đối với các tổ chức chăm sóc sức khỏe, cải thiện quản lýchuỗi cung ứng sẽ đóng vai trò rất quan trọng trong việc kiểm soát chi phí trong chuỗicung ứng y tế Như vậy, vai trò của các chuyên gia chuỗi cung ứng tại mỗi doanhnghiệp, tổ chức là khác nhau nhưng mục tiêu của họ nhìn chung lại tương tự nhau:phát triển và đảm bảo chuỗi cung ứng của họ có khả năng đem lại lợi thế cạnh tranhcho doanh nghiệp, tổ chức Do vậy, nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng là cầnthiết đối với bất kỳ doanh nghiệp và tổ chức nào

Một chuỗi cung ứng bao gồm toàn bộ sự tương tác giữa nhà cung cấp, nhà sảnxuất, nhà phân phối và khách hàng Năm yếu tố dẫn dắt chủ yếu của một chuỗi cungứng tại các doanh nghiệp, tổ chức là: sản xuất, hàng tồn kho, vị trí, vận chuyển vàthông tin Trong bệnh viện, chuỗi cung ứng là sự tương tác giữa công tác chỉ huy hậucần với hoạt động của các bộ phận chức năng khác trong bệnh viện như công tác vậnchuyển, công tác khám chữa bệnh, công tác dự trữ và kho tàng, công tác bố trí địađiểm, hoạt động thông tin Có thể nói, công tác hậu cần chính là trung tâm trong việcquản lý một chuỗi cung ứng tại bệnh viện

Các bệnh viện quân đội với đặc thù là ngoài công tác khám chữa bệnh, còn là cơ

sở quốc phòng của quân đội, việc quản lý chuỗi cung ứng càng trở nên đặc biệt: vừanhằm mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh, vừa đảm bảo an ninh

quốc phòng, thực hiện tốt công tác dân vận Do vậy, công tác hậu cần quân đội trongcác bệnh viện quân y càng trở nên quan trọng

Hàng trăm năm trước, Napoleon đã nhấn mạnh rằng “Lương thực có đầy đủ thìquân đội mới có sức mạnh để chiến đấu” Napoleon là một chiến lược gia đại tài và lờibình luận này cho thấy ông hiểu rất rõ tầm quan trọng của điều mà ngày nay chúng tagọi là “chuỗi cung ứng hiệu quả” Cũng có một câu nói khác “Những người khôngchuyên gọi đó là chiến lược và chuyên gia gọi đó là hậu cần” Người ta có thể thảoluận về các chiến lược và chiến thuật tác bạo, nhưng chẳng vấn đề nào có thể thực hiệnđược nếu thiếu đi sự tính toán nhằm đáp ứng nhu cầu hằng ngày của đội quân Điềunày có nhiều nét tương đồng với hoạt động kinh doanh Thuật ngữ “quản lý chuỗi cungứng” nổi lên vào cuối những năm 1980 và được sử dụng rộng rãi trong những năm

1990 Trước đó, hoạt động kinh doanh sử dụng các thuật ngữ như “hậu cần” và “quản

lý hoạt động” để thay thế

Ngay trong đại chiến thế giới lần thứ II, đầu những năm 40 của thế kỷ trước quânđội Hoa Kỳ đã thực hiện những hoạt động hậu cần phức tạp nhất và được lập kế hoạchtốt ưu Từ đó, hậu cần trờ thành một môn khoa học ngày càng hoàn thiện và lan tỏasang các ngành hoạt động kinh doanh dân sự Gần đây, người ta nhắc đến hậu cầntrong quân đội ở qui mô lớn là cuộc xung đội giữa Mỹ và Irắc trong việc Irắc xâm lượcCôét Nó được mô tả là hoạt động hậu cần rất lớn, qua đó nhiều công ty nhận thứcrằng: hậu cần hiệu quả là một nguồn lực mang lại lợi thế cạnh tranh Trong quân độiyêu cầu dịch vụ khách hàng ở mức tuyệt đối cao Nó không hoàn toàn giống như vấn

đề trong kinh doanh Song vẫn có một sự tương đồng lớn và cung cấp rất nhiều kinhnghiệm vô giá từ nhiều năm phát triển công tác hậu cần trong quân đội Ví dụ, trongquân đội Mỹ đã duy trì một lượng giá trị đánh giá khoảng 1/3 lượng dự trữ của tất cảcác nhà sản xuất tại Mỹ Trong các Bệnh viện Quân y thì ý nghĩa và sự nghiêm ngặtcủa công tác hậu cần trong nhiều trường hợp còn là yêu cầu kép

Hậu cần trong các Bệnh viện Quân y của nước ta đã có từ ngày thành lập Đó làcách tổ chức theo truyền thống cộng với hậu cần bao cấp và tập trung mệnh lệnh củaquân đội đã có những mặt tích cực trong lịch sử Bước sang cơ chế quản lý mới, mốiquan hệ rộng rãi trong phạm vi cả nước và trong một thế giới phẳng theo quan hệ thịtrường thì cách tổ chức theo truyền thống cũng dần bộc lộ nhược điểm, hiệu quả không

cao, còn nhiều tiềm năng chưa được khai thác Hậu cần trong các Bệnh viện Quân ycủa nước ta hiện nay với nhiệm vụ xây dựng quân đội, bảo vệ Tổ quốc, cộng vớinhiệm vụ đảm bảo chất lượng chuyên môn chính trong khám chữa bệnh, đã có nhữngyêu cầu ở tầm cao hơn Đa phần các Bệnh viện Quân y lớn trên địa bàn Hà Nội hiệnnay thuộc Bộ Quốc phòng, Tổng cục Hậu cần và Học viện Quân y Trong đó Bệnhviện Trung ương Quân đội 108 trực thuộc Bộ Quốc phòng được Chính phủ công nhận

là Bệnh viện hạng đặc biệt từ tháng 10/2010, Bệnh viện 103 thuộc Học viện Quân y vàBệnh viện 354 thuộc Tổng cục Hậu cần được Bộ Quốc phòng công nhận hạng 1 theoThông tư số 215/2013/TT – BQP Tác giả chọn nghiên cứu 3 Bệnh viện Quân y này vìđây là những bệnh viện lớn (hạng đặc biệt và hạng 1), cơ sở hoạt động khám và chữabệnh của các Bệnh viện này đều nằm trên địa bàn trung tâm của Hà Nội với động đảongười dân biết tới Việc nghiên cứu năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại các Bệnh việnnày vì vậy là hết sức cần thiết nhằm tới mục tiêu cuối cùng là hiệu quả hoạt động củacác Bệnh viện và mang lại giá trị tối ưu cho khách hàng của bệnh viện – người khámchữa bệnh

Chính vì vậy, vấn đề nghiên cứu của luận án tập trung nghiên cứu về năng lựcquản lý chuỗi cung ứng trong các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội gồm Bệnhviện 108,103,354 với hy vọng sẽ có những tìm tòi, đóng góp làm cho công tác hậu cần

và sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng gắn kết chặt chẽ, công tác khám chữa bệnh

và những hoạt động khác tại các Bệnh viện có những hiệu quả to lớn hơn

Xuất phát từ những lý luận và thực tiễn trên, tác giả lựa chọn đề tài “Nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội (108, 105, 354)” làm luận án nghiên cứu

2 Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài và định hướng nghiên cứu của luận án

2.1 Các công trình nghiên cứu ở nước ngoài

2.1.1 Các công trình nghiên cứu về chuỗi cung ứng và quản lý chuỗi cung ứng

Công trình nghiên cứu của Whipple và Russell

Whipple và Russell (2007) nghiên cứu về “Xây dựng chuỗi cung ứng theo hướng hợp tác” Trong đó tác giả đã thử nghiệm các đặc điểm, yêu cầu, lợi ích và các rào

cản, các giả định về hệ thống tiếp cận hợp tác và các mối quan hệ hợp tác khác nhau

Tác giả đã dùng phương pháp nghiên cứu định tính thông qua việc thảo luận bên trong

và quan sát từ các cuộc phỏng vấn khám phá 21 nhà quản lý từ 10 doanh nghiệp sảnxuất và bán lẻ khác nhau Kết quả cho thấy một hệ thống gồm ba loại tiếp cận hợp tácđược giả định: quản lý giao dịch hợp tác, quản lý sự kiện hợp tác và quản lý quá trìnhhợp tác Ba cách tiếp cận hợp tác được so sánh và đối chiếu với nhau, kết quả chothấy mỗi loại hợp tác có những lợi ích và những hạn chế nhất định

Để đo lường và đánh giá mức độ hợp tác của mỗi loại, tác giả của công trìnhnghiên cứu này đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính theo hướng dựa vào lýthuyết Trong nghiên cứu này, tác giả thực hiện phỏng vấn khám phá nhằm hiểu rõ hơnnhững đặc điểm của các hoạt động hợp tác trong môi trường chuỗi cung ứng ngày nay.Thông qua việc phỏng vấn,các tác giả đã đưa ra các giả định liên quan đến sự hợp tácchuỗi cung ứng theo 3 loại: hợp tác theo quá trình, hợp tác theo sự kiện và hợp tác theogiao dịch – đây là kiểu hợp tác khá phổ biến trong thực tiễn

Công trình nghiên cứu của Backtrand

Backtrand (2007) nghiên cứu về “Các mức độ tương tác trong các quan hệ chuỗi cung ứng” Trong công trình nghiên cứu của mình, Backtrand đã đi vào nghiên

cứu 2 nội dung lớn: (i) Các nền tảng của chuỗi cung ứng bao gồm: các vấn đề về chuỗicung ứng; sự tương tác trong chuỗi cung ứng; mức độ tương tác của chuỗi cung ứng;(ii) Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ tương tác trong chuỗi cung ứng Bằng phươngpháp nghiên cứu tiếp cận từ lý thuyết và tổng luận từ các cơ sở lý thuyết đã có từ cáccông trình nghiên cứu về sự hợp tác trong chuỗi cung ứng, tác giả công trình đã đưa ramục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu gồm: mục tiêu nghiên cứu để xác định rõđược các đặc điểm cốt lõi của việc tương tác chuỗi cung ứng nhằm phát triển mộtkhung tương tác, qua đó lựa chọn một mức tương tác thích hợp; các câu hỏi nghiêncứu bao gồm: các đặc điểm của sự tương tác chuỗi cung ứng là gì? Những đặc điểmnào sẽ ảnh hưởng lên mức độ tương thích của sự tương tác trong chuỗi cung ứng? Cácđặc điểm cốt lõi có thể được diễn dịch theo một cách so sánh nhằm tạo điều kiện thuậnlợi để ứng dụng như thế nào?

Sau khi đưa ra nhiều lập luận, so sánh và tổng kết các lý thuyết đã được công

bố của Handfield, Lambert, Harland, tác giả công trình nghiên cứu Backtrand (2007)

đã kết luận có 05 nhân tố ảnh hưởng đến mức độ các quan hệ chuỗi cung ứng baogồm: tín nhiệm, quyền lực, khung thời gian, độ thuần thục và tần suất giao dịch

Công trình nghiên cứu của Ravinder Kumar, Rajesh K.Singh và Ravi Shankar

Ravinder, Rajesh và Ravi (2015) đã thực hiện một nghiên cứu trong nỗ lực giúpcác doanh nghiệp vừa và nhỏ của Ấn Độ nâng cao khả năng cạnh tranh của mìnhthông qua quản trị chuỗi cung ứng Ravinder và ctg (2015) nhận ra rằng các doanhnghiệp vừa và nhỏ của Ấn Độ và các nước đang phát triển gặp phải vấn đề rất lớntrong quản trị chuỗi cung ứng Trong đó vấn đề lớn nhất mà họ gặp phải là thiếu nguồnnhân lực và thiếu sự ủng hộ của các cấp lãnh đạo Nghiên cứu được thực hiện trongthời gian 2 năm Các tác giả tiến hành khảo sát chủ yếu với các doanh nghiệp vừa vànhỏ trong bốn ngành công nghiệp bộ phận ô tô, nhựa, năng lượng mặt trời và điện tửvới sự tham gia của 251 doanh nghiệp Có tổng cộng 13 nhân tố được đưa vào nghiêncứu và kết quả có được là các nhân tố: Sự hỗ trợ của lãnh đạo; Tầm nhìn dài hạn, tậptrung vào thế mạnh cốt lõi, nguồn lực cho chuỗi cung ứng và chiến lược hiệu quả chochuỗi cung ứng là những nhân tố quan trọng nhất Tuy nhiên, thời gian thực hiện trong

2 năm là quá dài, cỡ mẫu chỉ là 251 so với dự định là 1500 ban đầu Điều này dẫn đến

sự nghi ngờ về mức đại diện của nghiên cứu Ngoài ra, độ tin cậy trong các câu trả lờicủa các lãnh đạo doanh nghiệp cũng là vấn đề khó giải quyết

Công trình nghiên cứu của Henry và Rado, Scarlaett

Henry và ctg (2011) đã thực hiện một nghiên cứu nhằm cố gắng tìm ra các nhân

tố chính ảnh hưởng đến quản trị chuỗi cung ứng tại ngành công nghiệp Pallet tại Mỹ.Henry và ctg đã đưa ra các giả thuyết và kiểm định sự tác động của 7 yếu tố sau đếnhoạt động của chuỗi cung ứng, bao gồm: Sự không chắc chắn của môi trường, Côngnghệ thông tin, Mối quan hệ trong chuỗi cung ứng, Sản xuất, Hiệu quả hoạt động củachuỗi cung ứng, Quản lý kinh doanh và Sự hài lòng của khách hàng

Để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu, Henry và ctg (2011) đã sử dụngphương pháp hồi quy đa biến nhằm chứng minh tính chính xác của các giả thuyết này.Sau đó, tác giả tiến hành đánh giá thứ tự tác động của các yếu tố đến hoạt động củachuỗi cung ứng Tuy nhiên, việc kiểm định riêng biệt từng giả thuyết khiến cho nghiêncứu không thể đánh giá các tác động của các yếu tố trên trong bối cảnh nghiên cứu chung.Chính vì vậy, kết quả đạt được không mang tính tổng quát và không giúp cho việc xemxét mức độ ảnh hưởng qua lại của các yếu tố trong hoạt động của chuỗi cung ứng

Các công trình nghiên cứu khác

Theo Baratt và Oliveria (2001), Mentzer và cộng sự (2000) thì sự chấp thuậnrộng rãi về hợp tác trong chuỗi cung ứng đòi hỏi một thước đo khoa học đánh giá cácgiá trị nhằm chứng minh rằng các mức độ hợp tác khác nhau trong số các thành tố

chuỗi cung ứng được chỉ rõ Vì vậy, các nghiên cứu về sự hợp tác chuỗi cung ứng mô

tả các nỗ lực nhằm phát triển các phạm vi đo lường thực tiễn hợp tác trong chuỗi cungứng Một hướng dẫn để đo lường sự hợp tác chuỗi cung ứng đã được chấp thuận đó làviệc sử dụng ba hướng gồm: chia sẻ thông tin cụ thể, sự đồng bộ hóa trong các quyếtđịnh và khích lệ liên kết Để đánh giá về sự hợp tác chuỗi cung ứng, nghiên cứu Barrat

và Oliveria (2004) đã giả định đơn giản trong chuỗi gồm ba thành phần cơ bản là nhàcung cấp, nhà sản xuất và nhà bán lẻ Đánh giá sự hợp tác thông qua mối quan hệ songphương theo từng cặp, trong đó nhà sản xuất đóng vai trò trung tâm, cụ thể: mức độhợp tác giữa nhà sản xuất và nhà cung cấp, mức độ hợp tác giữa các nhà sản xuất vànhà phân phối/khách hàng

Handfield và Bechtel (2005) khi nghiên cứu về vai trò của sự tín nhiệm và mức

độ quan hệ trong việc cải tiến trách nhiệm chuỗi cung ứng đã đưa ra mô hình nhằmxây dựng các mối quan hệ chủ yếu giữa nhà cung cấp và người mua dựa vào sự tínnhiệm Nhà cung cấp buộc phải đầu tư vào tài lực và nguồn nhân lực, phải vận dụngcác hợp đồng một cách thận trọng để kiểm soát các mức độ phù hợp liên quan đến mốiquan hệ Mô hình đưa ra biến phụ thuộc là trách nhiệm của các thành viên trong chuỗicung ứng; các biến độc lập là mức độ tín nhiệm và sự phụ thuộc của người mua, hợpđồng, mức độ đầu tư vào tài sản cố định, nguồn nhân lực…

Li et al., 2006, “The impact of Supply Chain Management Practise onCompetitive Advantage and Organizational Performance”, nhóm tác giả đã chứngmình rằng việc quản lý chuỗi cung ứng phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh và hợptác trong tổ chức, lập kế hoạch và thực hiện, hiệu suất logistic và công nghệ thông tin

và việc thực hiện trong tổ chức và bao gồm năm khía cạnh khác biệt: quan hệ đối tácnhà cung cấp chiến lược, quan hệ khách hàng, mức độ chia sẻ thông tin, chất lượngchia sẻ thông tin

Cai, J., Liu, X., Xiao, Z., (2009), trong nghiên cứu “Improving Supply ChainPerformance Management: A Systematic Approach to Analyzing Interactive KPIAccomplishment”, các tác giả nghiên cứu về phương thức nâng cao hiệu quả quản lýchuỗi cung ứng thông qua hệ thống chỉ tiêu KPI

Franca et al., 2010, “ Multi – Objecteve Stochastic Supply Chain Modelling toEvaluate Tradeoffs between profit and Quality” đã chỉ ra rằng quản lý chuỗi cung ứng

có thể được biểu thị bằng tổng số các bộ phận liên quan đến việc thực hiện yêu cầu củakhách hàng và bao gồm các nhà cung cấp, sản xuất, kho bãi, nhà bán lẻ, vận chuyển và

khách hàng Mục đích của phân tích chuỗi cung ứng là tối đa hoá lợi nhuận của công

ty trong quá trình tạo ra giá trị cho khách hàng, cụ thể là tối đa hoá sự khác biệt giữagiá trị sản phẩm cuối cùng và tổng chi phí mà chuỗi cung ứng sử dụng để cung cấp sảnphẩm cho khách hàng

Nghiên cứu của Vinayan et al (2012) đề xuất bốn chiều quản lý chuỗi cung ứng,

sự khác biệt và đổi mới sản phẩm, phản ứng của tổ chức, và vai trò chi phí để đánh giálợi thế cạnh tranh của một công ty và đo lường lợi thế cạnh tranh bằng cách kết hợpquan điểm dựa vào nguồn lực, chiến lược đại dương xanh, quan điểm khả năng năngđộng, và tiếp cận cấu trúc Vinayan đã áp dụng bốn khía cạnh này để đo lường lợi thếcạnh tranh trong các doanh nghiệp sản xuất ở Malaysia và họ cho rằng mô hình đềxuất có thể được áp dụng cho các ngành khác

Nghiên cứu của Bratić (2011) mô tả vai trò của quản lý chuỗi cung ứng và cáctác động của nó đối với lợi thế cạnh tranh của chuỗi cung ứng Các kích thước của lợithế cạnh tranh được sử dụng trong nghiên cứu bao gồm: giá cả và chi phí, chất lượng,

sự tin cậy giao hàng, đổi mới sản phẩm, thời gian ra thị trường, và kết quả nghiên cứuthực nghiệm chỉ ra rằng giá cả, chất lượng và thời gian ra thị trường là những chỉ số lợithế cạnh tranh mạnh mẽ hơn so với sự tin cậy giao hàng và đổi mới sản phẩm Thôngqua việc phân tích mối quan hệ của thực hành quản lý chuỗi cung ứng và lợi thế cạnhtranh cho thấy thực hành quản lý chuỗi cung ứng có thể tác động trực tiếp đến lợi thếcạnh tranh của chuỗi cung ứng

Mối quan hệ giữa kết quả kinh doanh của tổ chức và liên kết chuỗi cung ứngđược phân tích dưới gốc độ lý thuyết dựa vào nguồn lực Mối quan hệ giữa liên kếtchuỗi cung ứng và kết quả kinh doanh của các tổ chức được nghiên cứu dưới các gốc

độ khác nhau Dưới gốc độ chuỗi cung ứng nói chung, liên kết hàm ý liên kết với nhàcung cấp và với khách hàng (Li và cộng sự, 2006) Khái niệm này cũng có thể hàm ýđến mối quan hệ giữa người mua và người bán dưới gốc độ hậu cần (Paulraj và Chen,2007) Nhìn chung, hầu hết các nghiên cứu đều cho rằng liên kết bên ngoài có sự tácđộng đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Ví dụ, quản lý và liên kết chuỗi cungứng có ảnh hưởng trực tiếp và dài hạn đến kết quả tài chính và marketing của doanhnghiệp (Li và cộng sự, 2006) Liên kết các hoạt động hậu cần với các nhà cung ứng vàkhách hàng sẽ cải thiện được kết quả của cả người bán lẫn người mua (Paulraj vàChen, 2007)

2.1.2 Các nghiên cứu trên thế giới về chuỗi cung ứng và năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong bệnh viện

Các nghiên cứu về quản lý bệnh viện gồm có tái cấu trúc hoạt động, tăng cườngtính tự chủ, cải tiến quy trình cung ứng dịch vụ, nâng cao chất lượng hoạt động…Trong đó đáng chú ý là việc áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng như 5S hệthống ISO hoặc TQM

Có thể nói tổ chức hoạt động đầu tiên của phương thức ISO là ISA- InternationFederation of the National Standardizing Associations (Liên đoàn các hiệp hội chuẩnquốc gia) vào năm 1926 Tháng 10 năm 1946, ISA và Ủy ban điều phối của Liên hiệpQuốc (UNSCC) cùng đại biểu của 25 quốc gia đã họp tại London đồng ý thành lập Tổchức quốc tế về tiêu chuẩn mới ISO và hoạt động vào 02/1947, có trụ sở tại Geneva.Theo đó, quản lý chất lượng cũng thực hiện quản lý theo hệ thống ISO

Gần đây, công ty cung cấp dịch vụ chuỗi cung ứng Becton Dickinson đã phốihợp cùng Tập đoàn Resource Optimization & Innovation (ROi) và tạo ra tiêu chuẩn dữliệu đầu tiên tại Hoa Kỳ mang tên GS1 – bao gồm mã vạch được tích hợp hóa cho toàn

bộ chuỗi cung ứng thiết bị y tế hiện tại GS1 – Một tổ chức quốc tế phát triển và duytrì các tiêu chuẩn cho chuỗi cung ứng trên nhiều lĩnh vực trên toàn cầu vừa giới thiệu

hệ thống GLN (Global Location Numbers) và Global Trade Item Numvers (GTIN)dành riêng cho ngành công nghiệp y tế vào năm 2010 Mục tiêu của sáng kiến nàynhằm đẩy nhanh tiến trình hoạt động thông qua một tiêu chuẩn dữ liệu toàn cầu chung,tăng hiệu quả chuỗi cung ứng và tăng sự an toàn cho bệnh nhân

ROi và Becton Dickinson xem tiêu chuẩn GS1 là một công cụ có thể được tậndụng nhằm cải thiện tình trạng hiện tại của chuỗi cung ứng chăm sóc sức khỏe – từquá trình đặt đơn hàng, vận chuyển và thanh toán mà không cần sự can thiệp của conngười Trong trường hợp này, các tiêu chuẩn được áp dụng vào từng mục trong việcchăm sóc sức khỏe, từ thuốc men đến giường bệnh của bệnh nhân Sử dụng hệ thốngnày, các nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe hiện nay đang thực hiện 4 – 5 đơnhàng mà vẫn có thể cập nhật dữ liệu liên tục Hệ thống này cho phép bệnh viện quản lýtốt hơn về số hàng tồn kho hiện tại, và Becton Dickinson tăng cường mối quan hệ cungứng với bệnh viện

2.2 Các công trình nghiên cứu ở Việt Nam

2.2.1 Các nghiên cứu về cung ứng, chuỗi cung ứng, năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp, các ngành

Tại Việt Nam, việc nghiên cứu về chuỗi cung ứng chỉ dừng lại việc tìm ra cấutrúc của chuỗi và từ đó đưa ra một số giải pháp để hoàn thiện chuỗi cung ứng củangành hoặc doanh nghiệp nghiên cứu Chẳng hạn Solem và Visnawahdam (2000)nghiên cứu chuỗi cung ứng phân bón tại các doanh nghiệp ở miền Nam Việt Nam; Dự

án CARD 050/04/VIE (2004) nghiên cứu về chuỗi cung ứng trái cây sau thu hoạch tạiKhu vực Đồng bằng sông Cửu Long; Lê Thanh Loan và cộng sự (2006) nghiên cứuchuỗi cung ứng hạt điều tại Việt Nam - trường hợp nghiên cứu tại tỉnh Đắc Nông vàBình Phước; Nguyễn Thị Kim Anh và cộng sự (2010) nghiên cứu chuỗi cung ứng cátra, cá basa của doanh nghiệp chế biến thủy sản Nam Việt, TP Nha Trang, tỉnh KhánhHòa…Các tác giả chỉ dừng lại ở việc phân tích cấu trúc chuỗi, tìm cách xây dựng lạichuỗi hiện hữu với mục đích giảm chi phí ở một số khâu trong chuỗi như logistics, dựtrữ, mua hàng,… nhằm tăng giá bán sản phẩm đầu ra

Tác giả Lê Thị Thùy Liên (2000) thực hiện nghiên cứu về giải pháp nâng caohiệu quả chuỗi cung ứng sản phẩm nông nghiệp ở Việt Nam Thực hiện nghiên cứu,tác giả trình bày cơ sở lý luận về chuỗi cung ứng sản phẩm gồm khái niệm, bản chất,vai trò, nội dung và các nhân tố ảnh hưởng của chuỗi cung ứng sản phẩm Tiếp đếntrên nền tảng cơ sở lý luận, tác giả phân tích thực trạng chuỗi cung ứng của sản phẩmnông nghiệp tại Việt Nam giai đoạn 1997 – 2000 cũng như tình hình xuất khẩu gạocủa nước ta trong giai đoạn này Đồng thời, trong nghiên cứu tác giả cũng nêu lên các

đề xuất để nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng của sản phẩm nông nghiệp nước ta giaiđoạn tới Tuy nhiên, với sự biến động không ngừng của nền kinh tế, sự chuyển dịchkinh tế với tốc độ nhanh thì nghiên cứu của Lê Thị Thùy Liên còn bộc lộ nhiều hạnchế và không còn giá trị thực tiễn đối với nền kinh tế nước ta hiện nay

Nghiên cứu của Huỳnh Thị Thu Sương (2012) nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởngđến sự hợp tác trong chuỗi cung ứng gỗ, trường hợp nghiên cứu Vùng Đông Nam Bộ.Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hợp tác chuỗi cung ứng đồ gỗ tại 3 tỉnhthành miền đông Nam Bộ, gồm: Thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai và Bình Dương

Doanh nghiệp chế biến đồ gỗ, 100% vốn Việt Nam trên địa bàn nghiên cứu được đặttrong mối quan hệ với các nhà cung cấp, nhà phân phối/khách hàng trong ngành đồ gỗ.Nghiên cứu của Lam Phan Thanh (2014) xác định các vấn đề bền vững chính củangành nông nghiệp nuôi cá và tôm sú ở Đồng bằng sông Cửu Long, Việt Nam đượcnhận thức bởi các nhóm liên quan khác nhau Kết quả của nghiên cứu về phương diện

đo lường các vấn đề bền vững trong chuỗi giá trị tôm được trình bày trong ba khíacạnh bền vững như sau: (i) các vấn đề môi trường: chất lượng nước, chất lượng giống

và các vấn đề về bệnh tôm là những động lực quan trọng ảnh hưởng đến việc thực hiệnchuỗi sản xuất (ii) các vấn đề kinh tế: chi phí đầu vào là một nhân tố quan trọng củaphát triển bền vững (iii) các vấn đề thể chế: quy chế và chính sách có thể giúp hỗ trợphát triển hệ thống, đặc biệt là chính sách tài chính và các quy định về thực tiễn vàquản lý

2.2.2 Các nghiên cứu về cung ứng, chuỗi cung ứng, năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong các bệnh viện

Tại Việt Nam, Tổng cục Tiêu chuẩn - Đo lường - Chất lượng là cơ quan chínhthức của Nhà nước về chất lượng theo phương pháp ISO Việt Nam tham gia ISO từ

1977, hiện nay có 1380 bộ ISO được chấp nhận thành tiêu chuẩn Việt Nam (TCVN).Quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management, viết tắt là TQM) làmột triết lý, lý thuyết về giải quyết vấn đề được sáng lập bởi Edward Denming tại Hoa

Kỳ từ 1950 Sau đại chiến thế giới thứ II, người Nhật tiếp thu, phổ biến lý thuyết TQM

và cải tiến cho qui trình TQM mang tính khoa học hơn Sau khi TQM được phổ biếntrên phạm vi toàn thế giới vào khoảng năm 1980, TQM được định nghĩa như “một hệthống có hiệu quả để hợp nhất các nỗ lực về triển khai chất lượng, duy trì chất lượng

và cải tiến chất lượng của các bộ phận khác nhau trong một tổ chức sao cho chúng cóthể sản xuất và thực hiện dịch vụ ở mức kinh tế nhất, thỏa mãn người tiêu dùng”

Ở Việt Nam, lý thuyết TQM mới được biết gần đây, khoảng đầu năm 90, TQMđược ứng dụng đầu tiên ở Bệnh viện Nhi đồng 1 tại Tp Hồ Chí Minh TQM được coinhư một trong những công cụ quan trọng giúp nhà sản xuất vượt qua các hàng rào kỹthuật trong Thương mại thế giới.Áp dụng TQM là một trong những điều kiện cần thiếttrong quá trình hội nhập vào nền kinh tế, khu vực Trong những năm gần đây, hưởngứng cuộc vận động lớn về thập niên chất lượng 1996-2005, tiến tới sản xuất ra sản

phẩm cso chất lượng cao mang nhãn hiệu sản xuất tại Việt Nam Tổng cục tiêu chuẩn

đo lường chất lượng đã có khuyến cáo Để hòa nhập với hệ thống quản lý chất lượngvào hệ thống tiêu chuẩn hóa khu vực ASEAN, Việt Nam phải đưa mô hình quản lýTQM vào áp dụng trong doanh nghiệp, nhằm nâng cao chất lượng Từ đó đã thành lậpBan chuyên ngành quản lý chất lượng đồng bộ

Trong ngành y tế, lý thuyết TQM được giảng dạy phổ biến cho các đối tượng sauđại học tại Đại học Y tế cộng đồng, Đại học Y Hà Nội và ở một số dự án đào tạo vềquản lý của Bộ Y tế Đặc biệt, các nguyên lý và công cụ của TQM được vận dụngtrong lập kế hoạch y tế và được phổ biến ở nhiều địa phương Hiện nay, Bộ Y tế đãquyết định thành lập hệ thống quản lý chất lượng trong ngày y tế để ứng dụng cácphương pháp và nguyên lý quản lý chất lượng trong chăm sóc sức khỏe trong đó cóTQM

Có thể nói, công tác quản lý chuỗi cung ứng trong bệnh viện thực sự chưa đượcquan tâm đúng mực Tất cả các bênh viện chưa quan tâm đến việc quản lý chuỗi cungứng mà chỉ trọng tâm đến việc khám chữa và cứu người bệnh.Việc khám chữa bệnh lànhiệm vụ hàng đầu của bất kỳ một bệnh viện nào nhưng làm thế nào để có hiệu quảcao nhất Các bệnh viện nhìn chung chỉ quan tâm đến số lượng bệnh nhân vào viện, sốlượng ra viện mà lãng quên đến các công tác hậu cần Trong nền kinh tế thị trường, bất

kỳ một tổ chức hay doanh nghiệp nào đều quan tâm đến vấn đề hiệu quả kinh tế.Chính vì vậy, hướng nghiên cứu của đề tài sẽ tập trung nhiều vào mảng quản lý chuỗicung ứng và năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại bệnh viện

2.3 Định hướng nghiên cứu của đề tài

Như vậy, các công trình nghiên cứu trên thế giới theo hướng tiếp cận khác nhau,

cả định tính và định lượng với mục đích tìm ra một thước đo về năng lực quản lý chuỗicung ứng ứng hay các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ tương tác chuỗi cung ứng trongnhiều ngành nghề khác nhau Tuy nhiên, theo kết quả của từng công trình đã công bố,hầu như chưa xây dựng được một mô hình đầy đủ về các nhân tố ảnh hưởng đến nănglực quản lý chuỗi cung ứng Tất cả chỉ dừng lại ở việc lập luận hoặc khảo sát để tìm racác nhân tố có ảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi Chưa kiểm định lại lý thuyết vềcác nhân tố đó cũng như chưa xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố được nhậndiện có tác động khác nhau đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng như thế nào Tuy

nhiên, qua phân tích và tổng lược các nghiên cứu đã được đề cập, các kết quả một cáchriêng lẻ, cho thấy rằng có rất nhiều tiêu chí đo lường năng lực quản lý chuỗi cung ứng

và nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng Ngoài ra, khi nghiên cứu

cơ sở lý thuyết về chuỗi cung ứng và năng lực quản lý chuỗi cung ứng, mặc dù khônghình thành một công trình nghiên cứu hoàn chỉnh nhưng một số chuyên gia trongngành quản lý chuỗi cung ứng cũng đã đề cập đến một số nhân tố khác nhau cũng cóảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng Nghiên cứu về năng lực quản lýchuỗi cung ứng tại các bệnh viện là một lĩnh vực mới chưa từng có tiền lệ và hơn thếnữa nó còn được xem xét trong hoạt động y tế tại Bệnh viện Quân y - loại hình đơn vịđặc thù Hy vọng của người nghiên cứu sẽ có những đóng góp mới từ nghiên cứu này

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của luận án là tập trung đề xuất giải pháp nhằm nâng caonăng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh việnQuân y trên địa bàn Hà Nội, trường hợp nghiên cứu Bệnh viện 108, 103 và 354

Với ý nghĩa đó, nhiệm vụ của luận án tập trung vào:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong các doanhnghiệp, tổ chức, có tính tới những nét đặc thù trong các bệnh viện nói chung, các bệnhviện quân y nói riêng

- Phân tích thực trạng năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám,chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội (Bệnh viện 108, 103 và 354)qua các tiêu chí đánh giá, đồng thời xác định và phân tích mức độ ảnh hưởng của cácnhân tố tới năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại cácBệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội

- Luận giải và đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứngtrong công tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trong địa bàn Hà Nội giaiđoạn 2019 - 2025

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận án

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Nghiên cứu lý luận, thực trạng và giải pháp nâng cao năng lực quản lý chuỗicung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các bệnh viện quân y trên địa bàn Hà Nội(Bệnh viện 108, 103 và 354), thông qua làm rõ thực chất, tiêu chí đánh giá, nhân tố

ảnh hưởng và bài học kinh nghiệm nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng trongcông tác khám, chữa bệnh tại các bệnh viện

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Tiếp cận nghiên cứu: Luận án nghiên cứu chuỗi cung ứng trong các tổ chức,doanh nghiệp nói chung và trong các bệnh viện nói riêng Từ đó nghiên cứu thực trạngquản lý và năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại các bệnh viện Quân y trên địa bàn HàNội (Bệnh viện 108, 103 và 354), nhằm đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực quản

lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các bệnh viện này

- Không gian nghiên cứu: Nghiên cứu thực trạng năng lực quản lý chuỗi cungứng (chủ yếu là chuỗi cấp 1, chuỗi cung ứng nội bộ, có tính tới các yếu tố liên quankhác) trong công tác khám, chữa bệnh tại 03 Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội làBệnh viện 108, Bệnh viện 103 và Bệnh viện 354 trực thuộc Bộ Quốc Phòng

- Thời gian nghiên cứu: Dữ liệu thứ cấp dùng để thực hiện luận án được thu thậptrong khoảng thời gian từ 2012 - 2018, trong đó có các dữ liệu có đã có sẵn từ các báocáo của Bệnh viện, các thông tin về các tạp chí của Tổng cục thống kê Các dữ liệuđược thiết kế phù hợp với vấn đề nghiên cứu Các dữ liệu sơ cấp được thu thập trongnăm 2018 Việc đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng trongcông tác khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y từ năm 2019 đến 2025, tầm nhìnđến 2030

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận án

5.1 Về phương diện học thuật

- Hệ thống hóa những vấn đề cơ bản như: (i) lý luận chung về chuỗi cung ứng,quản lý chuỗi cung ứng và năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp,

tổ chức; (ii) xây dựng các tiêu chí đánh giá năng lực quản lý chuỗi cung ứng trongcông tác khám, chữa bệnh tại các bệnh viện; (iii) xác định các nhân tố ảnh hưởng đếnnăng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh tại các bệnh viện; và(iv) chỉ ra các bài học kinh nghiệm từ quản lý chuỗi cung ứng tại các doanh nghiệp, tổchức trên thế giới và tại Việt Nam Do vậy, kết quả của nghiên cứu sẽ có những đónggóp nhất định vào việc hoàn thiện khung lý thuyết về năng lực quản lý chuỗi cung ứngtrong các doanh nghiệp, tổ chức, trước hết là tại các bệnh viện quân y trên địa bàn HàNội

- Nghiên cứu là một công trình thử nghiệm, kết hợp giữa nghiên cứu hàn lâm lặplại và nghiên cứu ứng dụng Chính vì vậy, kết quả nghiên cứu phản ảnh độ tin cậycũng như bổ sung và phát triển về mặt phương pháp luận trong đánh giá năng lực quản

lý chuỗi cung ứng trong công tác khám, chữa bệnh và đề xuất các giải pháp khả thi ápdụng trong các bệnh viện quân y

5.2 Về phương diện thực tiễn

- Kết quả của nghiên cứu giúp cho các nhà nghiên cứu, các nhà quản lý Bệnhviện có cái nhìn đầy đủ và toàn diện hơn về một phương diện tiếp cận và đánh giánăng lực quản lý chuỗi cung ứng

- Kết quả nghiên cứu giúp các nhà nghiên cứu, nhà quản lý Bệnh viện nhận diệncác tiêu chí đánh giá năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại các Bệnh viện Quân y trênđịa bàn Hà Nội Đây sẽ là điều kiện để triển khai những nghiên cứu ứng dụng hoặc cónhững giải pháp phù hợp nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng, góp phần tiến tớixây dựng và quản lý bệnh viện thông minh

- Công trình nghiên cứu này có thể là tài liệu tham khảo cho những ai quan tâmđến chuỗi cung ứng, năng lực quản lý chuỗi cung ứng về phương pháp luận, thang đo

và mô hình nghiên cứu trong các ngành về kinh doanh thương mại, dịch vụ và quản trịsản xuất

6 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp luận có tính chất xuyên suốt và căn bản của Luận án là phươngpháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác-Lê Nin Khi xem xétcác hiện tượng phải đặt chúng trong điều kiện lịch sử, cụ thể và trong mối liên hệ tácđộng qua lại lẫn nhau, thường xuyên vận động, phát triển không ngừng

Trên cơ sở phương pháp luận chung trên đây, luận án sử dụng một số phươngpháp nghiên cứu cụ thể như sau:

- Thu thập dữ liệu thứ cấp: Nghiên cứu đã sử dụng các số liệu thống kê thông

qua thu thập dữ liệu có sẵn, tiến hành lập bảng biểu, vẽ biểu đồ để dễ dàng phân tích,

so sánh và đánh giá nội dung cần tập trung nghiên cứu

- Thu thập dữ liệu sơ cấp: Nghiên cứu sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên

gia và điều tra xã hội học

+ Phỏng vấn chuyên gia: Tác giả tiến hành phỏng vấn sâu các chuyên gia và cáccán bộ lãnh đạo tại các bệnh viện để xác định rõ hơn chuỗi cung ứng tại các bệnh viện

cũng như các tiêu chí đánh giá năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại bệnh viện, nhân tốảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại các bệnh viện Tác giả tiến hànhphỏng vấn sâu với những câu hỏi cấu trúc và phi cấu trúc (Phụ lục 01)

+ Điều tra xã hội học: Sau khi phỏng vấn chuyên gia, để có được hệ thống tiêuchí đánh giá năng lực quản lý chuỗi cung ứng, nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lýchuỗi cung ứng tại các bệnh viện nói chung và các bệnh viện Quân y trên địa bàn HàNội nói riêng, tác giả xây dựng phiếu khảo sát (Phụ lục 02, Phụ lục 03) và thống kê

mô tả các biến bằng phần mềm SPSS 20.0 Đối tượng khảo sát tác giả chia làm 2 nhómđối tượng:

 Đối tượng bên ngoài: bệnh nhân đến khám chữa bệnh tại bệnh viện

 Đối tượng bên trong bệnh viện là cán bộ, nhân viên của bệnh viện

Về phương pháp chọn kích thước mẫu:

Theo Nguyễn Đình Thọ (2011)1, kích thước mẫu cần cho nghiên cứu phụ thuộcvào nhiều yếu tố như phương pháp phân tích dữ liệu và độ tin cậy cần thiết Hiện nay,các nhà nghiên cứu xác định cỡ mẫu cần thiết thông qua công thức kinh nghiệm chotừng phương pháp xử lý Trong EFA, cỡ mẫu thường được xác định dựa vào 2 yếu

tố là kích thước tối thiểu và số lượng biến đo lường đưa vào phân tích Hair & ctg(2006)2 cho rằng để sử dụng EFA, kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn là 100

và tỉ lệ quan sát (observations)/ biến đo lường (items) là 5:1, nghĩa là 1 biến đolường cần tối thiểu 5 quan sát, tốt nhất là tỉ lệ 10:1 trở lên Kích thước của mẫu ápdụng trong nghiên cứu được dựa theo yêu cầu của phân tích nhân tố khám phá EFA(Exploratory Factor Analysis) Dựa theo nghiên cứu của Hair, Anderson, Tatham vàBlack (1998)3 cho tham khảo về kích thước mẫu dự kiến Theo đó kích thước mẫu tốithiểu là gấp 5 lần tổng số biến quan sát Đây là cỡ mẫu phù hợp cho nghiên cứu có sửdụng phân tích nhân tố (Comrey, 19734)

Công thức n=5*m

Trong đó: n : Số lượng mẫu cần chọn

m: Số lượng biến quan sát

1 Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh, TPHCM: NXB Lao động – Xã hội

2 Hair J., Black W., Barbin B., Anderson R and Tatham R., 2006 Multivaiate Data Analysis Prentical- Hall

3 Hair, J.F Jr , Anderson, R.E., Tatham, R.L., & Black, W.C (1998) Multivariate Data Analysis, (5 th Edition) Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

4 Cattell, R B (1978) The scientific use of factor analysis in behavioral and life sciences Plenum Press: New York, NY

Tác giả xây dựng được số biến trong 6 tiêu chí đo lường năng lực quản lý chuỗicung ứng là 22 biến và số biến trong 5 nhân tố ảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗicung ứng là 19 biến Do đó tổng số biến là 41, mẫu được lựa chọn là n = 5 * 41 = 205.Đây là cơ sở để tác giả phát ra 450 phiếu khảo sát

Tại mỗi bệnh viện tác giả phát ra 150 phiếu khảo sát với đối tượng là cán bộcông nhân viên và 150 phiếu khảo sát với đối tượng là bệnh nhân Tổng số phiếu phát

ra cho cán bộ công nhân viên tại các bệnh viện là 450 phiếu, số phiếu hợp lệ thu về là

410 phiếu Tổng số phiếu phát ra cho bệnh nhân tại các bệnh viện là 450 phiếu, sốphiếu thu về hợp lệ là 425 phiếu

- Phương pháp tổng hợp, phân tích, xử lý số liệu: Tác giả sử dụng phần mềm

SPSS 20 để tổng hợp và phân tích, xử lý số liệu

- Phương pháp thử nghiệm: Sau khi phỏng vấn sâu chuyên gia, tác giả bước

đầu xây dựng được các tiêu chí đánh giá năng lực quản lý chuỗi cung ứng, các nhân tốảnh hưởng đến năng lực quản lý chuỗi cung ứng tại các bệnh viện nói chung và cácbệnh viện Quân Y trên địa bàn Hà Nội nói riêng, tác giả đưa vào nghiên cứu thửnghiệm tại Bệnh viện 108 Từ kết quả nghiên cứu thử nghiệm, tác giả điều chỉnh hệthống chỉ tiêu đánh giá năng lực quản lý chuỗi cung ứng và các nhân tố ảnh hưởng đếnnăng lực quản lý chuỗi cung ứng để có được bảng khảo sát hoàn chỉnh

7 Kết cấu của luận án

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục các chữ viết tắt, danh mụcbảng, hình, tài liệu tham khảo, luận án được bố cục theo các chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh

nghiệp, tổ chức

Chương 2: Thực trạng năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác khám,

chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội

Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực quản lý chuỗi cung ứng trong công tác

khám, chữa bệnh tại các Bệnh viện Quân y trên địa bàn Hà Nội

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG

TRONG CÁC DOANH NGHIỆP, TỔ CHỨC

1.1 Chuỗi cung ứng và quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp, tổ chức

1.1.1 Tổng quan về chuỗi cung ứng

1.1.1.1 Một số khái niệm chuỗi cung ứng

Kể từ đầu thập niên 1980 cho đến nay, trên thế giới đã có rất nhiều công trìnhnghiên cứu về chuỗi cung ứng theo nhiều hướng tiếp cận khác nhau và có nhiều kháiniệm khác nhau về thuật ngữ chuỗi cung ứng Trước hết là khái niệm về cung ứng,quản trị cung ứng và sau đó là khái niệm về chuỗi cung ứng

- Khái niệm cung ứng và quản trị cung ứng:

Trong nền kinh tế thị trường, người ta quan niệm rằng: Cung ứng là một nghềchuyên môn năng động, là quá trình đảm bảo nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, dịch

vụ cho hoạt động của tổ chức hay doanh nghiệp được tiến hành liên tục, nhịp nhàng và

có hiệu quả Bên cạnh đó còn tham gia vào quá trình phát triển sản phẩm mới Trongmột tổ chức, bộ phận cung ứng đóng vai trò rất to lớn, hoàn toàn không thua kém các

bộ phận chức năng khác như marketing, tài chính - kế toán, kỹ thuật, sản xuất…

Quản trị cung ứng: Là sự phát triển ở một bước cao hơn của thu mua Nếu muahàng và thu mua chủ yếu là các hoạt động mang tính chiến thuật thì quản trị cung ứngkhông chỉ chú ý các vấn đề chiến thuật, mà còn tập trung vào các vấn đề chiến lược.Những hoạt động cụ thể của quản trị cung ứng là:

+ Đặt quan hệ trước để mua hàng (Early Purchasing Involvement – EPI) và đặtquan hệ trước với các nhà cung cấp (Early Supplier Involvement – ESI) ngay trongquá trình thiết kế sản phẩm và phát triển các chi tiết kỹ thuật kèm theo của các sảnphẩm quan trọng, việc làm này được thực hiện bởi nhóm chức năng chéo

+ Thực hiện chức năng mua hàng và các hoạt động của quá trình thu mua

+ Sử dụng sự thỏa thuận 2 bên khi mua hàng và các liên minh chiến lược vớicác nhà cung cấp để phát triển mối quan hệ với những nhà cung cấp chủ yếu cũng nhưquản lý chất lượng và chi phí

+ Tiếp tục xác định những nguy cơ và cơ hội trong môi trường cung ứng củadoanh nghiệp

+ Phát triển các chiến lược, các kế hoạch thu mua dài hạn cho các nguyên liệuchủ yếu

+ Tiếp tục quản lý việc cải thiện dây chuyền cung ứng

+ Tham gia năng động vào quá trình hoạch định chiến lược phối hợp

Ba hướng phát triển quan trọng của quản trị cung ứng bao gồm:

+ Thứ nhất: Bộ phận cung ứng tham gia vào các nhóm đa chức năng/quản lýchức năng chéo (Cross – Functional Teams) Bộ máy tổ chức của một công ty thôngthường có các bộ phận: nghiên cứu phát triển, thiết kế, tài chính, tổ chức – nhân sự,sản xuất, bán hàng và cung ứng Mỗi bộ phận đều có chức năng riêng của mình Cácnhà quản lý các bộ phận (phòng, ban) có khuynh hướng ưu tiên cho các chức năngthuộc phòng ban của họ Nếu không có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban,không có quản lý chức năng chéo, thì công ty không thể hoạt động hiệu quả Ban chứcnăng chéo có thể hoạt động bán thời gian hoặc hoạt động toàn thời gian nhất định.Điều đó đảm bảo cho các chuyên viên ở phỏng ban chức năng vẫn giữ nguyên vị trícủa họ trong lĩnh vực chức năng của mình và đảm bảo cho họ theo kịp tiến trình và cóthể báo cáo về những gì đã làm được cho các đồng nghiệp ở phòng ban chức năngkhác Cách đó cũng đảm bảo là các quyết định của ban quản lý chức năng chéo sẽđược sự ủng hộ của các phòng ban chức năng khác nhau

+ Thứ hai: Phát triển các dây chuyền cung ứng (Supply chains) – chuỗi cungứng Vấn đề được xem là thú vị nhất của quản trị cung ứng là việc phát triển và điềuhành dây chuyền cung ứng của tổ chức Đây là phần đầu tiên của dây chuyền giá trịcủa tổ chức, có trách nhiệm đảm bảo đúng nguyên liệu, đúng dịch vụ, đúng công nghệđược mua từ đúng nguồn, vào đúng thời điểm và đúng chất lượng Dây chuyền giá trị

là một chuỗi các tổ chức từ các công ty khai thác tài nguyên, thực hiện một loạt cáchoạt động tạo giá trị gia tăng và sản xuất ra hàng hóa hay dịch vụ hoàn chỉnh và cuốicùng được tiêu thụ bởi khách hàng

+ Thứ ba: Phát triển mối quan hệ với các nhà cung cấp và các liên minh chiếnlược (Supplier Patnerships and Strategic Alliance) Một hướng phát triển quan trọngnữa trong quản trị cung ứng là phát triển các mối quan hệ đối tác với các nhà cung cấp

và các liên minh chiến lược, trên cơ sở đó người ta đã hình thành các liên minh chiếnlược.

Như vậy, rõ ràng một trong ba hướng phát triển quan trọng của quản trị cungứng là quản trị chuỗi cung ứng (Supply Chain Management - SCM)

- Khái niệm chuỗi cung ứng:

Có nhiều khái niệm chuỗi cung ứng được các nhà nghiên cứu, các nhà kinh tếđưa ra như sau:

Theo David Blanchard: Chuỗi cung ứng được định nghĩa một cách cơ bản nhất,chuỗi cung ứng là chuỗi liên kết tất cả các hoạt động và quá trình liên quan đến vòngđời một sản phẩm từ lúc ra đời đến khi kết thúc [19; tr.11]

Theo Lambert, Stock, và Ellram, “Một chuỗi cung ứng là sự sắp xếp, bố trí cáccông ty để mang sản phẩm và dịch vụ đến với thị trường” [9; tr.13]

Theo Chopra và Meindle” “Một chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các giai đoạncấu thành, trực tiếp hoặc gián tiếp, trong việc đáp ứng yêu cầu của khách hàng Chuỗicung ứng không chỉ bao gồm các nhà sản xuất và cung ứng, mà còn bao gồm các nhàvận tải, kho hàng, nhà bán lẻ và chính khách hàng” [9; tr.13]

Theo Ganeshan và Harison: “Một chuỗi cung ứng là một mạng lưới của nhữngđiều kiện và những lựa chọn phân phối được thực hiện dưới dạng chức năng mua sắmnguyên liệu, biến đổi những nguyên liệu này thành những sản phẩm trung gian haythành phẩm, và sự phân phối những sản phẩm hoàn thiện này đến với khách hàng” [9;tr.13]

Hội đồng chuỗi cung ứng (Supply Chain Council), tổ chức phát triển ngành, quiđịnh các tiêu chuẩn và thước đo trong ngành đã tóm tắt khái niệm chuỗi cung ứng trongnăm từ: hoạch định, tìm nguồn cung cấp, sản xuất, phân phối và thu hồi

Một tổ chức khác, Hội đồng của các Chuyên gia quản trị chuỗi cung ứng (Council ofSupply Chain Management Professionals – CSCMP) đã đưa ra định nghĩa: chuỗi cungứng là sự phối hợp và cộng tác giữa các thành viên trong chuỗi, bao gồm các nhà cungcấp, nhà sản xuất – chế tạo, các bên thứ ba và khách hàng

Như vậy, theo các khái niệm đã trích dẫn, về cơ bản một chuỗi cung ứng gồmmột hành trình liên kết giữa các nhân tố trong đó có 3 hoạt động cơ bản gồm:

- Cung cấp: tập trung các hoạt động mua nguyên liệu như thế nào? Mua ở đâu vàkhi nào nguyên liệu được cung cấp nhằm phục vụ hiệu quả quá trình sản xuất kinh doanh.

- Sản xuất vận hành: là quá trình chuyển đổi các nguyên liệu thành thành phẩm

và thành sản phẩm hoàn hảo cuối cùng

- Phân phối: là quá trình đảm bảo các sản phẩm được phân phối đến khách hàngcuối cùng thông qua mạng lưới phân phối, kho bãi, bán lẻ một cách kịp thời và hiệu quả.Trên cơ sở nghiên cứu về một số khái niệm chuỗi cung ứng, có thể kết luận rằng:chuỗi cung ứng bao gồm các hoạt động của mọi đối tượng có liên quan từ mua nguyênliệu, sản xuất ra sản phẩm cho đến cung cấp cho khách hàng cuối cùng và được phânphối tới tay người tiêu dùng nhằm đạt được hai mục tiêu cơ bản là tạo mối liên kếtgiữa các nhà cung ứng với khách hàng vì họ có tác động đến kết quả và hiệu quả củachuỗi cung ứng, hiệu quả trên toàn hệ thống

- Sự khác nhau giữa chuỗi cung ứng và chuỗi giá trị:

Chuỗi giá trị (Value chain) là một dãy các hoạt động làm tăng giá trị tại mỗi bướctrong quy trình, bao gồm: khâu thiết kế, sản xuất & giao sản phẩm chất lượng đến tayngười sử dụng

Khái niệm về chuỗi giá trị lần đầu tiên được đưa ra bởi Michael Porter vào nằm

1985, trong cuốn sách nổi tiếng của ông “Competitive Advantage” Theo ý kiến củaPoter, có 2 bước chính trong việc phân tích chuỗi giá trị, bao gồm:

+ Xác định từng hoạt động riêng lẻ trong tổ chức

+ Phân tích giá trị tăng thêm trong mỗi hoạt động và liên hệ nó với sức mạnhcạnh tranh của doanh nghiệp

Porter đã phân chia các hoạt động của doanh nghiệp thành 2 mảng chính (chomục đích phân tích chuỗi giá trị):

+ Hoạt động chủ yếu – Primary Activities: Logistics đầu vào, Sản xuất,

Logistics đầu ra, Marketing & Sales, Dịch vụ

+ Hoạt động bổ trợ – Support Activities: Các hoạt động này sẽ hỗ trợ cho cáchoạt động chủ yếu, bao gồm: Thu mua, Công nghệ, Quản trị nhân lực, Cơ sở hạ tầng

Trong khi đó chuỗi cung ứng là sự kết nối của tất cả các hoạt động, bắt đầu từkhâu sản xuất nguyên vật liệu thành sản phẩm hoàn chỉnh & kết thúc khi sản phẩm đếntay người tiêu dùng cuối cùng.

Cả 2 mạng lưới (network) này đều giúp đưa sản phẩm chất lượng đến tay kháchhàng với giá cả hợp lý Tuy nhiên chuỗi cung ứng và chuỗi giá trị khác nhau ở nhữngđiểm cơ bản sau:

Một là: Sự hợp nhất giữa hoạt động, con người & doanh nghiệp, để thông qua

đó, sản phẩm được di chuyển từ nơi này đến nơi kia, đây được xem là chuỗi cung ứng.Còn chuỗi giá trị là một chuỗi các hoạt động giúp tăng giá trị cho sản phẩm thông quatừng bước của quy trình, cho đến khi nó đến được tay người tiêu dùng

Hai là: Nội dung của chuỗi cung ứng bắt nguồn từ quản trị hoạt động

(operational management) Trong khi đó, chuỗi giá trị thì được đưa ra từ quản trị kinhdoanh (business management)

Ba là: Các hoạt động của chuỗi cung ứng bao gồm: Vận chuyển vật liệu từ nơi

này đến nơi khác (từ supplier -> manufacturing -> distribution -> retailers ->customer) Mặt khác, chuỗi giá trị tập trung chủ yếu vào việc cung cấp và tăng giá trịcho sản phẩm & dịch vụ

Bốn là: Các hoạt động của chuỗi cung ứng bắt nguồn từ: Sự yêu cầu về sản

phẩm và kết thúc khi sản phẩm đến tay người sử dụng Trong khi đó, chuỗi giá trị bắtđầu từ yêu cầu của khách hàng & kết thúc với thành phẩm được tạo ra, cùng với cácgiá trị mà khách hàng sẵn sàng chi trả cho nó

Năm là: Mục đích quan trọng nhất của chuỗi cung ứng là: chiếm được sự hài

lòng từ khách hàng Còn mục đích của chuỗi giá trị là làm tăng giá trị tại mỗi bướctrong quy trình, bao gồm: khâu thiết kế, sản xuất & giao sản phẩm chất lượng đến tayngười sử dụng

1.1.1.2 Các thành phần trong cấu trúc chuỗi cung ứng

Hiểu một cách đơn giản nhất, một chuỗi cung ứng bao gồm một công ty cùngvới các nhà cung cấp và khách hàng của nó Đó có thể coi là cơ cấu cơ bản của nhữngbên tham gia tạo thành một chuỗi cung ứng đơn giản

Với những chuỗi cung ứng mở rộng thì ngoài những thành phần cơ bản còn cóthêm ba loại thành phần khác nhau, bao gồm: (1) Nhà cung cấp khởi đầu: là những nhà

cung cấp của nhà cung cấp (2) Khách hàng cuối cùng: là khách hàng của khách hàng,nằm ở điểm cuối của chuỗi cung ứng mở rộng (3) Toàn bộ các công ty đang cung cấpdịch vụ cho những công ty khác trong chuỗi cung ứng, đây là những công ty cung cấpdịch vụ trong lĩnh vực hậu cần, tài chính, tiếp thị và công nghệ thông tin.

Như vậy, các thành phần trong cấu trúc chuỗi cung ứng gồm có:

Thứ nhất, Nhà sản xuất:

Nhà sản xuất (producer/manufactures) là những tổ chức làm ra sản phẩm Nhàsản xuất bao gồm các công ty sản xuất nguyên liệu thô và những công ty sản xuất ra sảnphẩm hoàn chỉnh Nhà sản xuất nguyên liệu thô là những công ty khai khoáng, khai thácdầu khí, khai thác gỗ Công ty sản xuất cũng bao gồm những công ty trồng trọt, chănnuôi và đánh bắt hải sản Nhà sản xuất sản phẩm hoàn chỉnh sử dụng nguyên liệu thô

và linh kiện được làm bởi các nhà sản xuất khác để làm ra sản phẩm của họ

Nhà sản xuất cũng có thể tạo ra những sản phẩm vô hình như âm nhạc, sảnphẩm giải trí, phần mềm hoặc các mẫu thiết kế Sản phẩm cũng có thể là những dịch

vụ như cắt cỏ, dọn dẹp văn phòng, phẫu thuật hoặc đào tạo kỹ năng Hiện nay, các nhàsản xuất sản phẩm công nghiệp hữu hình đang có xu hướng di chuyển tới những khuvực có chi phí nhân công rẻ Trong khi đó, nhà sản xuất ở các khu vực phát triển nhưBắc Mỹ, Châu Âu và một phần Châu Á đang tăng cường sản xuất các sản phẩm vàdịch vụ vô hình

Thứ hai, Nhà phân phối:

Nhà phân phối là những công ty lấy một số lượng lớn hàng tồn kho từ nhà sảnxuất và phân phối các dòng sản phẩm có liên quan với nhau đến khách hàng Nhà phânphối cũng được gọi là nhà bán buôn Họ thường bán sản phẩm cho các doanh nghiệpkhác, với số lượng lớn hơn mức mà khách hàng cá nhân thường mua Các nhà phânphối giúp nhà sản xuất giảm tác động từ những biến động trong nhu cầu thị trườngbằng cách dự trữ hàng tồn kho và làm hầu hết công việc bán hàng để tìm kiếm và phục

vụ khách hàng Đối với khách hàng, nhà phân phối thực hiện chức năng “Thời gian vàĐịa điểm” – họ giao hàng hóa vào những địa điểm và tại những địa điểm mà kháchhàng mong muốn

Nhà phân phối thường là một doanh nghiệp hay tổ chức sở hữu một lượng lớnhàng tồn kho sản phẩm mà họ mua từ nhà sản xuất và bán lại cho khách hàng Bên

cạnh việc quảng bá và bán sản phẩm, nhà phân phối cũng thực hiện những chức năngkhác như quản lý hàng tồn kho, vận hành nhà kho, vận chuyển sản phẩm cũng như hỗtrợ khách hàng và thực hiện dịch vụ sau bán hàng Nhà phân phối cũng có thể là tổchức đóng vai trò người môi giới sản phẩm giữa người bán và người mua, họ giữ chứcnăng chủ yếu là quảng bá sản phẩm và bán hàng Khi đòi hỏi của khách hàng cao hơn

và số lượng sản phẩm sẵn có thay đổi, lúc này nhà phân phối đóng vai trò là tổ chứcnghiên cứu nhu cầu của khách hàng và liên hệ nhu cầu đó với số lượng sản phẩm sẵn

có trên thị trường

Thứ ba, Nhà bán lẻ:

Nhà bán lẻ dự trữ hàng tồn kho và bán chúng với số lượng nhỏ cho cộng đồng.Nhà bán lẻ cũng thu thập thông tin về sự yêu thích và nhu cầu của khách hàng mà họphục vụ Nhà bán lẻ cũng quảng bá sản phẩm đến khách hàng và thường kết hợp giữagiá cả, chọn lọc sản phẩm, dịch vụ, sự tiện lợi thành những công cụ chính để thu hútkhách hàng Các cửa hàng bách hóa lớn thu hút khách hàng bằng cách sử dụng giá và

sự đa dạng trong lựa chọn sản phẩm Những cửa hàng bán các mặt hàng đặc biệt, giácao thì sẽ cung cấp một dòng sản phẩm, dịch vụ đặc biệt cùng với chất lượng dịch vụcao cấp Nhà hàng thức ăn nhanh sẽ có lợi thế về sự tiện lợi và giá rẻ

Thứ tư, Khách hàng:

Khách hàng hay người tiêu dùng là bất cứ tổ chức/cá nhân nào mua và sử dụngsản phẩm Một tổ chức khách hàng có thể mua một sản phẩm để kết hợp với sản phẩmkhác và bán lại cho khách hàng của họ Hay khách hàng có thể là người sử dụng cuốicùng của một sản phẩm mà họ mua với mục đích là để sử dụng/tiêu thụ sản phẩm đó

Một số nhà cung cấp dịch vụ phổ biến đối với tất cả các chuỗi cung ứng là nhàcung cấp dịch vụ vận tải và dịch vụ kho bãi Họ là những công ty vận tải đường bộ vàcác công ty kinh doanh kho bãi, được gọi chung là những nhà cung cấp dịch vụ hậu

cần, Những nhà cung cấp tài chính thì cung cấp các dịch vụ như cho vay, phân tích tíndụng, thu nợ Một số nhà cung cấp dịch vụ khác có sản phẩm là dịch vụ nghiên cứu thịtrường và quảng cáo, trong khi có những công ty cung cấp dịch vụ thiết kết sản phẩm,dịch vụ kỹ thuật, dịch vụ pháp lý và tư vấn quản lý Còn có những công ty cung cấpdịch vụ công nghệ thông tin và dịch vụ thu thập dữ liệu Tất cả các nhà cung cấp dịch

vụ được tích hợp ở mức độ nhiều hay ít vào các hoạt động liên tục của nhà sản xuất,nhà phân phối, nhà bán lẻ và người tiêu dùng trong chuỗi cung ứng

Hình 1 1 Chuỗi cung ứng đơn giản

Doanh nghiệp,

tổ chức

Khách hàng (KH)

Khách hàng cuối cùng (KH cuối cùng)

NCC dịch vụ

(Nguồn: [9; tr.46]

Trong đó NCC dịch vụ trong các lĩnh vực như: Hậu cần; Tài chính; Nghiên cứuthị trường; Thiết kế sản phẩm; Công nghệ thông tin…

Hình 1 3 Ví dụ về chuỗi cung ứng mở rộng

Nhà thiết kế sản phẩm

Nghiên cứu thị trường

(Nguồn: [9; tr.46]

Chuỗi cung ứng có thể bao gồm nhiều nhóm người tham gia và mỗi tổ chức/cánhân trong chuỗi cung ứng có thể thuộc về một hoặc nhiều phân loại được đề cập tới ởtrên Qua thời gian, những yêu cầu tổng thể của chuỗi cung ứng dần trở nên ổn định.Điều thay đổi là thành phần của những tổ chức/cá nhân tham gia trong chuỗi cung ứng

và vai trò mà mỗi bên tham gia thực hiện Trong một số chuỗi cung ứng, chỉ có vài nhàcung cấp dịch vụ cho chính mình Trong các chuỗi cung ứng khác, các nhà cung cấpdịch vụ chuyên ngành đã phát triển và những bên tham gia khác sẽ thuê các nhà cungcấp này làm dịch vụ thay vì tự mình thực hiện dịch vụ

1.1.1.3 Phân loại chuỗi cung ứng

Trong một chuỗi cung ứng, mỗi doanh nghiệp là một mắt xích của một hay nhiềuchuỗi cung ứng khác nhau, chúng đan xen tạo thành mạng lưới phối hợp hoạt động vớinhau để thực hiện mục tiêu của tổ chức, đó là những chuỗi cung ứng nhỏ bên trong.Như vậy, có thể hiểu rằng thông qua mối quan hệ giữa doanh nghiệp sản xuất với cácdoanh nghiệp cung ứng, phân phối, tiêu thụ tạo thành mối quan hệ bên ngoài chuỗicung ứng Một trong những thành tố trong chuỗi thường được xem như một nhân tốtrung tâm, do vậy trong chuỗi bất kỳ luôn luôn có một doanh nghiệp trung tâm với một

sản phẩm chủ lực Khi một tổ chức mô tả chuỗi cung ứng riêng của họ, họ thường tựxem xét như một doanh nghiệp trung tâm để xác định nhà cung cấp và khách hàng.Các nhà cung cấp và khách hàng trong chuỗi cung ứng có doanh nghiệp trung tâmđược gọi là các thành viên của chuỗi cung ứng.

Thứ nhất: Theo tiêu chí tính liên kết giữa các thành phần trong chuỗi cung ứng

- Chuỗi cung ứng hợp tác

Được hiểu một cách đơn giản bao gồm hai hoặc nhiều các doanh nghiệp độc lậplàm việc với nhau nhằm lên kế hoạch và thực thi các hoạt động Chuỗi cung ứng sẽ đạtđược thành công hơn là hoạt động riêng biệt và các chuỗi cung ứng hợp tác thôngthường khác nhau do cấu trúc của chúng

- Chuỗi cung ứng tương tác được chia theo 4 mức độ hệ thống, bao gồm:

+ Mức độ hệ thống 1: Chuỗi cung ứng nội bộ trong doanh nghiệp

+ Mức độ hệ thống 2: Quan hệ đối tác song phương

+ Mức độ hệ thống 3: Chuỗi cung ứng mở rộng gồm nhà cung cấp, nhà cungcấp của nhà cung cấp, khách hàng và các khách hàng của khách hàng

+ Mức độ hệ thống 4: Mạng lưới các chuỗi nối liền với nhau

Chuỗi cung ứng nội bộ thường diễn ra trong phạm vi một doanh nghiệp, tổ chứcvới mục tiêu là đảm bảo phục vụ tốt nhất cho nhiệm vụ chính yếu của doanh nghiệp, tổchức đó Chẳng hạn, với doanh nghiệp sản xuất ô tô, chuỗi cung ứng nội bộ doanhnghiệp đảm bảo phục vụ tốt nhất cho việc lắp ráp ô tô hoàn chỉnh cung ứng theo yêucầu của khách hàng Trong khi đó, ở trong một bệnh viện, nhiệm vụ chính yếu là tổchức tốt việc khám và chữa bệnh cho bệnh nhân, nên chuỗi cung ứng nội bộ trước hếthướng đến đảm bảo phục vụ tốt nhất nhiệm vụ chính yếu đó

Trong doanh nghiệp sản xuất, chuỗi cung ứng nội bộ thường là sự xâu chuỗi, kếtnối chặt chẽ các khâu: sản xuất, dự trữ, địa điểm, vận tải và thông tin cung ứng Trong

đó, yếu tố thông tin có vị trí hết sức quan trọng, vì nó vừa là cơ sở, vừa là kiểm soátdòng vận động vật chất trong chuỗi Với một bệnh viện, chuỗi cung ứng nội bộ thườngbao gồm các yếu tố: khám chữa bệnh; vận chuyển thuốc men, bệnh nhân; kho tàng và

dự trữ; địa điểm bố trí các khoa khám chữa bệnh, kho…; hệ thống thông tin kết nối cáckhâu

Trong phạm vi luận án này, tác giả chủ yếu tập trung nghiên cứu chuỗi cung ứngnội bộ, vấn đề hợp tác trong chuỗi cung ứng nội bộ và năng lực quản lý vận hànhchuỗi cung ứng nội bộ, qua thực tiễn bởi các bệnh viện quân y trên địa bàn Hà Nội,trong mối quan hệ với các khâu, các yếu tố khác của chuỗi cung ứng nói chung

Thứ hai: Theo hiệu quả hoạt động và độ phức tạp của các chuỗi

- Chuỗi hỗ trợ sản xuất: Chi phí cố định cao, được thiết kế để hỗ trợ sản xuất, cóthể đạt được hiệu quả tối đa Nó có thể tạo được tối ưu cục bộ bên trong và bên ngoàimỗi nhà máy, có thể chuyển đổi sự tập trung các nguồn lực đến những hoạt động vàqui trình mang tính chiến lược cao, có sự liên kết giữa việc lưu chuyển các nguồn lựcvới tồn kho, quản lý đơn hàng, có quan tâm đến vấn đề quản lý tài sản, cải tiến cungcách phục vụ khách hàng

- Chuỗi cân bằng mua hàng, quản lý vật liệu và phân phối: Tích hợp dòngnguyên liệu vật lý với dòng thông tin nhằm tạo ra sản phẩm và dịch vụ, cân bằng dòngsản xuất bên trong nhà máy với dòng chuyển vận bên ngoài Dòng này bắt đầu ở việcphân phối sản phẩm tới khách hàng, phản hồi xuyên qua nhà máy sản xuất và đôi khiđến cả quá trình mua hàng

- Chuỗi điều phối: Thường thấy ở các tập đoàn đa quốc gia nơi có mức độ tậpquyền thấp, khó quản lý, hoạt động chức năng không hiệu quả, bị thương tổn về tàichính, chi phí cao, không tạo được các lợi thế cạnh tranh

- Chuỗi theo yêu cầu khách hàng: Liên minh chặt chẽ với khách hàng, sử dụngcác phần mềm trong quản lý, các đơn hàng thường lớn, tập trung, yêu cầu doanhnghiệp có hệ thống phục vụ khách hàng tốt, yêu cầu doanh nghiệp phải có khả năngđáp ứng linh hoạt với các dạng khách hàng khác

- Chuỗi có ưu thế về thị trường: Dùng ảnh hưởng và các ưu thế cạnh tranh củamình giới hạn các khả năng của đối thủ để tránh các cuộc cạnh tranh trên thị trườnghoặc lập ra những rào cản về chi phí để ngăn chặn sự xâm nhập của các đối thủ vào thịtrường, chuỗi dạng này không xem là hợp pháp ở một số quốc gia

- Chuỗi cải tiến: Dòng đời sản phẩm ngắn, doanh thu tập trung vào các sản phẩmmới, việc phát triển các chu kỳ sản phẩm mới là liên tục, áp lực với bộ phận nghiêncứu và phát triển cực kỳ lớn, nhà cung cấp thường là người cung cấp, hỗ trợ các ý

tưởng, mối quan hệ với nhà cung cấp mang chủ đích tìm kiếm sự cải tiến hơn là chỉthương lượng để mua với giá thấp nhất có thể.

1.1.1.4 Vấn đề hợp tác trong chuỗi cung ứng

Sự hợp tác trong chuỗi rất cần thiết vì hợp tác chuỗi cung ứng không chỉ giảiquyết được việc làm thế nào để các thành viên trong chuỗi chia sẻ trách nhiệm vớinhau và lợi ích thu được từ việc cải thiện sự phối hợp mà còn giải quyết được tính kémlinh hoạt trong quản lý Hợp tác chặt chẽ giúp các thành viên chuỗi cung ứng sẽ cânđối cung cầu một cách hiệu quả và tăng lợi ích chung cho toàn bộ chuỗi Tuy nhiên,các thành viên trong chuỗi, do xuất phát từ các tổ chức độc lập khác nhau và hoạt độngtrước tiên vì lợi ích bản thân luôn tồn tại mâu thuẫn trong chuỗi Giải quyết mâu thuẫn

và hợp tác với nhau sẽ mang lại nhiều lợi ích, gồm giảm tồn kho, cải tiến dịch vụkhách hàng, sử dụng nhân sự hiệu quả hơn, phân phối bằng cách giảm số lần chu trình,tăng tốc tiêu thụ sản phẩm mới nhanh hơn, tập trung mạnh hơn vào năng lực cốt lõi vàcải tiến hình ảnh chung Song, qua nghiên cứu cấu trúc chuỗi cung ứng cho thấy: sựhợp tác trong chuỗi cung ứng còn phụ thuộc vào văn hoá, chiến lược của thành viêntrong chuỗi (phần mềm) hơn là cấu trúc hiện hữu của chuỗi (phần cứng)

Nhiều chuyên gia cho rằng, trong thực tế có 3 kiểu hợp tác Đó là:

- Hợp tác theo chiều dọc: Xảy ra khi tồn tại hai hoặc nhiều hơn các tổ chức,chẳng hạn như nhà sản xuất và nhà phân phối; nhà chuyên chở và nhà bán lẻ chia sẻtrách nhiệm Hợp tác theo chiều dọc là hợp tác giữa các tác nhân trong chuỗi nhằmgiảm chi phí chuỗi, tạo được sự đồng thuận trong chuỗi, thông tin thị trường được chia

sẻ giữa các tác nhân trong chuỗi với mục đích sản xuất đáp ứng nhu cầu thị trường vàđặc biệt niềm tin trong chuỗi rất cao

- Hợp tác theo chiều ngang: xảy ra khi có hai hoặc nhiều hơn các tổ chức khôngliên quan và cạnh tranh nhau nhưng hợp tác với nhau nhằm chia sẻ các thông tin hoặcnguồn lực như liên kết các trung tâm phân phối Nói cách khác, hợp tác ngang là hợptác giữa các tác nhân trong cùng một công đoạn nhằm giảm chi phí và tăng giá bán sảnphẩm

- Hợp tác nội bộ: xảy ra khi từng thành phần trong chuỗi cung ứng nội bộ củamột doanh nghiệp hay tổ chức hợp tác với nhau, chia sẻ các thông tin, nguồn lực và

nằm trong một cấu trúc tổng thể nhịp nhàng nhằm mang lại lợi nhuận cao nhất chodoanh nghiệp, tổ chức và giá trị tối ưu cho khách hàng.

Có thể nói, cả liên kết dọc và ngang đều mang lại những lợi ích thiết thực nhấtđịnh và đều tồn tại hợp tác nội bộ trong kiểu hợp tác nội bộ Cụ thể, liên kết dọc nhằmhợp lý hoá qui trình tích hợp các hoạt động giá trị gia tăng và đẩy nhanh tiến độ dichuyển dòng vật chất trong chuỗi nhằm tăng sức cạnh tranh Liên kết ngang nhằm chia

sẻ các nguồn lực bổ sung ngoài ngành với mục đích hoàn thiện sản phẩm và cắt giảmchi phí

1.1.2 Quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh nghiệp, tổ chức

1.1.2.1 Thực chất quản lý chuỗi cung ứng

Dựa trên cách tiếp cận nghiên cứu về chuỗi cung ứng đã đề cập, để các hoạt độngtrong chuỗi diễn ra nhịp nhàng và hiệu quả, hoạt động quản trị chuỗi cung ứng rất cầnthiết trong bất kỳ công đoạn nào trong chuỗi Nghiên cứu này trích lược một số quanđiểm của các nhà nghiên cứu

Thuật ngữ Quản lý chuỗi cung ứng (SCM) vẫn còn khá mới mẻ đối với phần lớncác công ty mặc dù nó đang trở thành "mốt thời thượng" trong hoạt động kinh doanhhiện đại Người ta bàn về việc thiết lập các giải pháp Quản lý chuỗi cung ứng, mạnglưới Quản lý chuỗi cung ứng, các bộ phận Quản lý chuỗi cung ứng nhưng vẫn bănkhoăn tự hỏi: thực chất Quản lý chuỗi cung ứng là gì? Ứng dụng Quản lý chuỗi cungứng như thế nào?

Quản lý là hoạt động không thể thiếu trong mọi doanh nghiệp, mọi tổ chức TheoStoner và Robbins: "Quản lý là tiến trình bao gồm việc hoạch định, tổ chức, quản trịcon người và kiểm tra các hoạt động trong một đơn vị một cách có hệ thống nhằmhoàn thành mục tiêu của đơn vị đó" [10; tr.7]

“Quản lý chuỗi cung ứng là sự phối hợp giữa sản xuất, tồn kho, địa điểm và vậnchuyển giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng nhằm đáp ứng nhịp nhàng và hiệuquả các nhu cầu của thị trường”

Theo Mentzer, DeWitt, Keebler, Min, Nix, Smith và Zacharia: “Quản lý chuỗicung ứng là sự phối hợp một cách có chiến lược và có hệ thống giữa những chức năngkinh doanh truyền thống và những chiến thuật xuyên suốt trong phạm vi một công ty,

với mục đích cải thiện kết quả kinh doanh dài hạn của các công ty đơn lẻ cũng nhưtoàn bộ chuỗi cung ứng” [9; tr.14].

Theo Michael H.hugos: “Quản lý chuỗi cung ứng là sự kết hợp của sản xuất,hàng tồn kho, địa điểm và vận tải giữa các bên tham gia trong một chuỗi cung ứng đểđạt được sự kết hợp tốt nhất giữa sự phản ứng với thị trường và hiệu quả kinh doanh

để phục vụ thị trường” [9; tr.14]

Quản lý chuỗi cung ứng là chuỗi hoạt động phức tạp trong đó nhà quản trị tổchức cung ứng các yếu tố đầu vào nhằm đảm bảo cho quá trình hoạt động của tổ chứcdiễn ra liên tục, nhịp nhàng và hiệu quả Nói cách khác, quản lý chuỗi cung ứng làtổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra kiểm soát toàn bộhoạt động cung ứng của đơn vị nhằm đạt được mục tiêu đề ra một cách hiệu quả nhất

Quản lý chuỗi cung ứng là sự phối hợp nhiều thủ pháp nghệ thuật và khoa họcnhằm cải thiện cách thức các công ty tìm kiếm những nguồn nguyên liêu thô cấu thànhsản phẩm/dịch vụ sau đó sản xuất ra sản phẩm/dịch vụ đó và phân phối tới khách hàng.Điều quan trọng đối với bất kỳ giải pháp Quản lý chuỗi cung ứng nào, dù sản xuấthàng hóa hay dịch vụ chính là việc làm thế nào để hiểu được sức mạnh của nguồn tàinguyên và mối tương quan giữa chúng trong toàn bộ dây chuyền cung ứng sản xuất

Về cơ bản, quản lý chuỗi cung ứng sẽ cung cấp các giải pháp cho toàn bộ cáchoạt động đầu vào cho doanh nghiệp, từ việc đặt mua hàng của nhà cung cấp cho đếncác giải pháp tồn kho an toàn của công ty Trong hoạt động quản trị nguồn cung ứng,công tác quản lý chuỗi cung ứng cung cấp những giải pháp mà theo đó các nhà cungcấp và công ty sản xuất sẽ làm việc trong môi trường cộng tác giúp cho các bên nângcao hiệu quả sản xuất kinh doanh và phân phối sản phẩm/dịch vụ tới khách hàng Quản

lý chuỗi cung ứng tích hợp hệ thống cung ứng mở rộng và phát triển một môi trườngsản xuất kinh doanh thực sự, cho phép công ty giao dịch trực tiếp với khách hàng vànhà cung cấp ở cả hai phương diện mua bán và chia sẻ thông tin Quản trị cung ứng làtiếp cận một cách khoa học - toàn diện và có hệ thống quá trình cung ứng, nhằm thựchiện cung ứng có hiệu quả

Quản lý chuỗi cung ứng là một hệ thống, sự hợp tác mang tính chiến lược củacác chức năng kinh doanh truyền thống và các sách lược kết hợp trong các chức năngkinh doanh trong phạm vi một doanh nghiệp cụ thể, xuyên suốt hoạt động kinh doanh