luận văn quản trị kinh doanh hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho công ty TNHH td TECH VINA

Vai trò của chiến lượckinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện qua các khía cạnh sau:Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi củamình trong tương lai,

TÓM LƯỢC

1 Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thị Kim Ánh Mã Sinh Viên: 14D100004 Lớp:K50A1

2 Giáo viên hướng dẫn: T.S Đỗ Thị Bình

3 Thời gian thực hiện: Từ 28/2/2018 đến 24/4/2018.

4 Mục tiêu nghiên cứu đề tài:

 Hệ thống hóa cơ sở lý luận đầy đủ về hoạch định chiến lược kinh doanh

 Phân tích, đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh củaCông ty TNHH T$D TECH VINA

 Đề xuất một bản hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH T$DTECH VINA

5 Tóm tắt nội dung khoá luận.

Đề tài tập trung nghiên cứu những lý thuyết và các công tác hoạch định chiếnlược kinh doanh tại Công ty TNHH T$D TECH VINA Nội dung công tác hoạch địnhchiến lược kinh doanh cho Công ty bao gồm: Nhận dạng SBU hoạch định chiến lượckinh doanh ; Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh; Phân tích môi trường để hoạchđịnh chiến lược kinh doanh và phân tích tình thế chiến lược kinh doanh, hoạch địnhchiến lược kinh doanh Từ những lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh kếthợp với nghiên cứu thực tế tại doanh nghiệp bằng phương pháp phỏng vấn chuyên sâu

và phân tích dữ liệu thứ cấp, sơ cấp tại Công ty TNHH T$D TECH VINA, tác giả đưa

ra các kết quả phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tạiCông ty TNHH T$D TECH VINA Cuối cùng là đề xuất bản hoạch định chiến kinhdoanh cho Công ty TNHH T$D TECH VINA

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian nghiên cứu và thực hiện bài khoá luận tốt nghiệp này, em đãnhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của các cơ quan, các tổ chức và các cá nhân Em xinbày tỏ lời cảm ơn sâu sắc tới tất cả các tập thể, cá nhân đã tạo điều kiện giúp đỡ emtrong suốt quá trình thực hiện bài khoá luận tốt nghiệp này

Trước hết em xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu Trường Đại học Thương Mại

và khoa Quản trị Kinh doanh của nhà trường cùng các Thầy cô giáo, những người đãhướng dẫn chỉ dạy em trong suốt quá trình học tập

Với lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất, em xin trân trọng cảm ơn Cô giáo –Tiến Sỹ Đỗ Thị Bình, người trực tiếp chỉ bảo, hướng dẫn và giúp đỡ em trong suốt quátrình nghiên cứu, hoàn thành bài khoá luận này

Em xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo Công ty TNHH T$D TECHVINA cùng các anh chị đã giúp đỡ em thu thập thông tin, số liệu trong suốt quá trìnhthực hiện bài khoá luận tốt nghiệp

Do thời gian nghiên cứu còn có hạn, bài khoá luận của em chắc hẳn không thểtránh khỏi những sơ suất và thiếu sót, em rất mong nhận được sự góp ý của các Thầy

Cô để bài khoá luận tốt nghiệp được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 22 tháng 04 năm 2018

MỤC LỤC

TÓM LƯỢC i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ HÌNH VẼ v

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Xác lập vấn đề nghiên cứu 3

3 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

4 Phương pháp nghiên cứu 4

5 Kết cấu đề tài 5

CHƯƠNG I: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG KINH DOANH 6

1.1 Lý luận có liên quan 6

1.1.1 Khái niệm cơ bản chung về chiến lược trong kinh doanh 6

1.1.2 Một số lý thuyết liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh 7

1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu hoạt động hoạt định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp ở trong nước và thế giới 10

1.2.1 Tình hình trong nước 10

1.2.2 Tình hình trên thế giới 10

1.3 Mô hình và nội dung nghiên cứu 11

1.3.1 Mô hình nghiên cứu 11

1.3.2 Phân định nội dung nghiên cứu 12

CHƯƠNG II: CƠ SỞ THỰC TIỄN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH T$D TECH VINA 23

2.1 Khái quát về doanh nghiệp 23

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH T$D TECH VINA 23

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty TNHH T$D TECH VINA 24

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và hình thành nhân sự của công ty TNHH T$D TECH VINA 24

2.1.5 Quá trình hoạt động của công ty TNHH T$D TECH VINA từ năm 2015-2017 28

2.1.6 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban 30

2.2 Phương pháp nghiên cứu 31

CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH T$D TECH VINA 42 3.1 Dự báo thay đổi môi trường kinh doanh và hướng phát triển của công ty TNHH T$D TECH VINA 42

3.1.1 Dự báo thay đổi môi trường kinh doanh trong ngành sản xuất linh kiện điện

tử của công ty TNHH T$D TECH VINA 42 3.1.2 Định hướng phát triển của công ty TNHH T$D TECH VINA 43

3.2 Đề xuất hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH T$D TECH VINA 44

3.2.1 Đề xuất tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược của công ty TNHH T$D TECH VINA 44 3.2.2 Phân tích tình thế chiến lược kinh doanh 45 3.2.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH T$D TECH VINA 49 3.2.4 Xây dựng nội dung chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH T$D TECH VINA 51

KẾT LUẬN 54 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ HÌNH VẼ

BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Cơ cấu tổ chức và hình thành nhân sự của công ty TNHH T$D

TECH VINA từ 2015-2017 25

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo giới tính của công ty TNHH T$D TECH VINA từ 2015-2017 26

Bảng 2.3 Tổng mức và cơ cấu vốn kinh doanh của Công ty TNHH T$D TECH VINA từ 2015-2017 28

Bảng 2.4 Tổng mức và cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của Công ty TNHH T&D TECH VINA từ 2015-2017 28

Bảng 2.5 : Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH T& D TECH VINA (từ 2015-2017) 29

Bảng 2.6: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của SBU từ 2015-2017 33

Bảng 2.7 Tổng mức và cơ cấu vốn kinh doanh của Công ty TNHH T$D TECH VINA từ 2015-2017 39

HÌNH VẼ Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu cho Công ty TNHH T$D TECH VINA 11

Hình 1.2 Cấu trúc phân tích TOWS chiến lược phát triển thị trường 17

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH T$D TECH VINA 27

Hình 2.2: Đánh giá tầm quan trọng của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH T$D TECHVINA 33

Hình 3.1: Mô thức IFAS của công ty TNHH T$D TECH VINA 46

Hình 3.2: Mô thức EFAS của công ty TNHH T$D TECH VINA 47

Hình 3.4: Ma trận QSPM của Công ty TNHH T$D TECH VINA 50

LỜI MỞ ĐẦU

Những tiến bộ khoa học kỹ thuật mang tính đột phá, toàn cầu hóa, đòi hỏi ngàycàng cao về chất lượng cuộc sống, cạnh tranh khốc liệt… Tất cả đang đặt các doanhnghiệp dù lớn hay nhỏ, các nhà quản trị, vào trong một môi trường hết sức năng động.Trong môi trường ấy, người ta vẫn luôn tự hỏi, tại sao các doanh nghiệp này thànhcông còn các doanh nghiệp khác lại thất bại? Làm cách nào để tăng cơ hội thành công?Phải làm gì để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững? Đó chỉ là một vài trong số vô vàncác câu hỏi phức tạp mà các nhà quản trị ngày nay phải tìm cách trả lời

Quản trị chiến lược là một lĩnh vực nghiên cứu còn mới mẻ Quản trị chiến lượcđang đối phó với hầu hết các vấn đề cơ bản mà hoạt động kinh doanh đang phải đốimặt Quản trị chiến lược đã và đang trở nên hết sức quan trọng cho sự sống còn củacác doanh nghiệp, khi mà môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp Bất kỳ ai, dù lànhà quản trị hay muốn trở thành một nhà quản trị đều cần thiết phải hiểu biết thấu đáo

về quản trị chiến lược

Các nhà quản trị, các doanh nghiệp Việt nam, mà phần lớn là những doanhnghiệp vừa và nhỏ vốn sinh ra trong một nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung, đang bịthúc ép phải chấp nhận luật chơi trong môi trường kinh doanh toàn cầu, đầy biến động

và cạnh tranh khốc liệt Họ đang chập chững dò tìm con đường để duy trì sự tồn tại vàphát triển của mình Họ cũng phải chấp nhận hàng loạt các phép thử và sai mà đôi khiphải trả giá bằng cả vận mệnh của doanh nghiệp Tuy nhiên, một điều chắc chắn rằng

họ có thể hưởng lợi rất nhiều từ sự phát triển nhanh chóng của khoa học quản trị, củaquản trị chiến lược trên thế giới Họ sẽ có thành công nhanh hơn, ít trả giá hơn bởi họ

có thể học tập kinh nghiệm quản trị chiến lược, tiếp cận và vận dụng sáng tạo nhữngkiến thức của quản trị chiến lược vào hoàn cảnh riêng của mình

1 Tính cấp thiết của đề tài

Hiện nay trong môi trường toàn cầu hóa, đặc biệt là về kinh tế, các doanh nghiệpngày càng phải đối mặt với nhiều thử thách và khó khăn hơn Đứng trước tình hình đóthì nhà quản trị phải thực hiện những công tác chiến lược cho doanh nghiệp, để giúpdoanh nghiệp luôn sẵn sàng đối phó với mọi thử thách như vậy tầm quan trọng củaquản trị chiến lược nói chung và công tác hoạch định chiến lược nói riêng quan trọngnhư thế nào.Thực tế cho thấy rằng có không ít người gia nhập thương trường với số

vốn đầu tư không lớn nhưng lại gặt hái được thành công vang dội, đó chính là nhờ cóchiến lược kinh doanh đúng đắn Chiến lược kinh doanh là kim chỉ nam, định hướngcho doanh nghiệp từng bước chinh phục khách hàng và thị trường, đánh bại đối thủcạnh tranh Như vậy có thể thấy rằng chiến lược kinh doanh là một phần không thểthiếu đối với mỗi doanh nghiệp khi tham gia thương trường Vai trò của chiến lượckinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện qua các khía cạnh sau:

Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi củamình trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp thông quaphân tích và dự báo môi trường kinh doanh Kinh doanh luôn chịu ảnh hưởng của môitrường trong và ngoài doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừalinh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thờicòn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng

Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăngcường vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bềnvững Trên cơ sở mục tiêu đã phân tích nhà quản trị thiết kế các kế hoạch, các phương

án kinh doanh nhằm phân bổ và sử dụng hợp lý các nguồn lực về tài chính, vật tư vàlao động Ví dụ như huy động nguồn vốn bao nhiêu, tuyển dụng nhân lực như thế nào

để đáp ứng cho mỗi bộ phận cho phù hợp với yêu cầu cần đạt được với mục tiêu để

ra Từ đó, doanh nghiệp có thể đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh trên cơ sở sửdụng hiệu quả các nguồn lực của mình

Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hộikinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đedọa trên thương trường kinh doanh Hoạch định chiến lược cũng bao hàm cả quá trìnhthu thập và xử lý các thông tin của môi trường, dự báo xu hướng biến đổi của các yếu

tố kinh tế, chính trị, xã hội và phân loại tác động tiêu cực, tích cực của các yếu tố đốivới doanh nghiệp Trên cơ sở đó, nhà quản trị tìm ra những cơ hội và hạn chế các rủi

ro ở mức thấp nhất

Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra cácquyết định phù hợp với sự biến động của thị trường Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho cáchoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư và phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân sự,hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm Như vậy, cội nguồn của thành

công hay thất bại phụ thuộc vào một trong các yếu tố quan trọng là doanh nghiệp cóchiến lược kinh doanh như thế nào.

Với những vai trò trên có thể thấy rằng công tác hoạch định chiến lược đóng vaitrò hết sức quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp khi tiến hành hoạt động sản xuất kinhdoanh

Trong thời gian thực tập tại công ty TNHH T$D TECH VINA công tác hoạchđịnh chiến lược vẫn còn chưa được quan tâm và chú trọng Với mục tiêu nhấn mạnh

tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đã đề xuất tiến hành nghiên cứu vấn đề sau” Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH T$D TECH VINA”.

Doanh nghiệp cần thay đổi khi môi trường bên trong và bên ngoài của doang nghiệpđang thay đổi, sự phát triển như hiện tại của công ty chưa tương xứng với tiềm năngcủa công ty

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty Trách nhiệm hữu hạn T$D TECHVINA?

3 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài bao gồm mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của một công

ty kinh doanh trong ngành sản xuất, gia công linh kiện điện tử

Phân tích cơ sở thực tiễn tại công ty, từ đó rút ra những cơ hội, thách thức củacông ty hiện tại

Đề xuất bản hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Trách nhiệm hữuhạn T$D TECH VINA

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu:

Các yếu tố cấu thành, nhân tố ảnh hưởng, mô hình, quy trình và nội dunghoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Trách nhiệm hữu hạn T$D TECHVINA

Phạm vi nghiên cứu:

Về không gian: Khóa luận tập chung nghiên cứu tại thị trường Bắc Ninh về

công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho SBU “ sản xuất và gia công linh kiệnđiện tử ” của công ty Trách nhiệm hữu hạn T$D TECH VINA

Về thời gian: Nghiên cứu dữ liệu trong giai đoạn 2015-2017, đề xuất hoạch

định chiến lược kinh doanh cho công ty đến năm 2025, tầm nhìn năm 2030

4 Phương pháp nghiên cứu

 Phương pháp định tính:

 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Sử dụng phương pháp điều tra bảng hỏi,

phỏng vấn trực tiếp nhà quản trị của daonh nghiệp để thu thập dữ liệu

 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Các dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau,

chủ yếu là từ nội bộ công ty Trách nhiệm hữu hạn T$D TECH VINA Ngoài ra con thuthập trong các văn bản khác như : sách báo, các đề tài nghiên cứu có liên quan đếndoanh nghiệp

 Phương pháp định lượng:

 Phương pháp thống kê các bảng biểu: Sử dụng các công cụ Word để hệ thống

và phân tích dữ liệu thu thập

 Phương pháp so sánh tổng hợp: Xác định các chỉ tiêu cơ sở làm mốc so sánh

với những dữ liệu đã thu thập được

5 Kết cấu đề tài

Ngoài những nội dung như : phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụlục, khóa luận được chia làm ba (03) chương, cụ thể như sau:

Chương I: Một số lý luận cơ bản về chiến lược trong kinh doanh.

Chương II: Cơ sở thực tiễn thực hiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh

của công ty TNHH T$D TECH VINA

CHƯƠNG III: Đề xuất chiến lược kinh doanh của công ty TNHH T$D TECH

VINA

CHƯƠNG I: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN

LƯỢC TRONG KINH DOANH 1.1 Lý luận có liên quan

1.1.1. Khái niệm cơ bản chung về chiến lược trong kinh doanh

1.1.1.1 Các khái niệm chiến lược

 Theo Anfred Chandler (1962)“ Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

 Theo Garry D.Smith, Danny R.Arnold và Bobby G.Bizzell, (2007)” Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu

dài của công ty Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.”

 Theo Fred R.David (2006) : “ Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”

 Theo Michael E.Porter (1996): “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty Sự thành công của một chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc…và kết hợp chúng với nhau…cốt lõi của chiến lược là lựa chọn cái chưa được làm”

 Theo Johnson G và Scholes K (1999),” Chiến lược là định hướng và phạm vi của tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng

các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan.”

Như vậy có thể thấy có nhiều định nghĩa và cách hiểu khác nhau về chiến lược.Nhưng nhìn chung có thể hiểu: chiến lược là tập hợp các quyết định ( mục tiêu, đườnglối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực ) và phương châm hành động để đạtđược mục tiêu dài hạn phát huy được những điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu củadoanh nghiệp

1.1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Theo quan điểm của Fred David, “Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm các chiến lược tích hợp về phía trước và phía sau, đa dạng hóa, thu hoạch nhanh, phát

triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm sản lượng, tiết chế đầu tư, rút khỏi thị trường, cổ phần hóa”.

Theo quan điểm của Alan Rowe (1998), “Chiến lược kinh doanh là chiến lược cạnh tranh hay đơn giản là chiến lược định vị, được hiểu là công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế chiến lược nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp” Theo quan điểm D.Aiker, “Chiến lược kinh doanh bao gồm các quyết định về không gian thị trường mục tiêu, cường độ đầu tư kinh doanh, quy hoạch nguồn lực cho các SBU, các định hướng chiến lược chức năng (sản xuất, thương mại, hạ tầng công nghệ, tài chính, hệ thống thông tin, R&D, tổ chức và nhân lực, hội nhập quốc tế), các tài sản, khả năng và năng lực cộng sinh được huy động để tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững”.

Tóm lại: Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũngnhư tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việcthực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũngnhư trong tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp

1.1.1.3 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh

Hiện nay còn tồn tại khá nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch địnhchiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp của các tác giả như:

Theo Denning, “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh tương lai

có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm- thị trường, khả năng sinh lời, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc có kinh doanh”

Theo Anthony (1965), “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp, các chính sách để quản lý các thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực”.

Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan điểm của mình khác nhau nhưng xét trênmục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một Và nó được hiểu

một cách đơn giản như sau :” Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu của doanh nghiệp và phương pháp được sử dụng để thực hiện các mục tiêu đó.”

1.1.2 Một số lý thuyết liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh

Khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị thường sử dụng các công cụ

để hỗ trợ trong việc phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho công ty

Các công vụ thường được các nhà quản trị sử dụng có thể kể đến là : EFAS, IFAS,TOWS, QSPM và các công cụ khác.

a, Ma trận TOWS

TOWS bắt đầu bằng cách phân tích môi trường bên ngoài; theo đó các mối đedọa và cơ hội sẽ được xác định trước, tổ chức sẽ có được một bức tranh rõ ràng vàtoàn cảnh hơn về môi trường xung quanh để xây dựng chiến lược và lựa chọn địnhhướng sắp tới cho tổ chức Tiếp đến mới đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của

tổ chức; những gì nó đã làm tốt và những gì còn chưa tốt

Bắt đầu bằng việc phân tích các cơ hội bên ngoài và các mối đe dọa Tiếp đến lànhững điểm mạnh và điểm yếu bên trong Sau đó, hai kết quả phân tích này sẽ đượcliên kết với nhau để có đánh giá sâu hơn Đây cũng là bước tiến giúp TOWS vượt quaphân tích SWOT truyền thống; những chiến thuật được xây dựng bằng cách kết hợpcác yếu tố với nhau, S-O (Điểm mạnh-Cơ hội), W-O (Điểm yếu-Cơ hội), S-T (Điểmmạnh-Thách thức) và W-T (Điểm yếu - Thách thức)

Bước tiếp theo trong phân tích này giúp chúng ta suy nghĩ về lựa chọn mà mìnhmuốn theo đuổi Ở đây, những cơ hội và thách thức bên ngoài được so sánh cùng vớinhững điểm mạnh và điểm yếu bên trong nhằm giúp doanh nghiệp xác định các lựachọn chiến lược:

1 Điểm mạnh bên trong và các cơ hội bên ngoài (S-O) - Chúng ta nên sử dụngthế mạnh của mình như thế nào để tận dụng được các cơ hội sẵn có bên ngoài?

2 Điểm mạnh bên trong và những thách thức từ bên ngoài (S-T) - Chúng ta nên

sử dụng những điểm mạnh của mình như thế nào để phòng tránh hoặc giảm bớt cácmối đe dọa (tiềm ẩn) từ bên ngoài?

3 Điểm yếu bên trong và các cơ hội bên ngoài (W-O) - Chúng ta nên tận dụngcác cơ hội như thế nào để khắc phục những điểm yếu nội tại trong tổ chức?

4 Điểm yếu bên trong và những thách thức bên ngoài (W-T) - Chúng ta nêngiảm thiểu những điểm yếu để từ đó phòng tránh các mối đe dọa tiềm ẩn như thế nào?

b, Ma trận QSPM

Sau khi sử dụng ma trận SWOT để xây dựng ra các chiến lược phù hợp, các nhàquản trị sẽ liệt kê ra được một danh sách các chiến lược khả thi mà DN có thể thựchiện trong thời gian sắp tới Trong giai đoạn này, một công cụ có thể dùng để lựa chọn

chiến lược đó là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative StrategicPlanning Matrix – QSPM).

Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:

-Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan trọngbên trong của ma trận.

-Điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân loại

-Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thế mà

tổ chức nên xem xétđể thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của matrận QSPM Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có)

Xác định số điểm hấp dẫn: Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, hấpdẫn = 3,khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4 Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối củamỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thểthay thế

Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tốthành công quan trọng bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗihàng

Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược(xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng tới cácquyết định chiến lược) Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp vàcàng đáng được lựa chọn để thực hiện

Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm cácchiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượngchiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được đánhgiá với nhau.Chẳng hạn, một nhóm chiến lược đa dạng hóa có thể bao gồm các chiếnlược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, trong khi một nhóm chiến lược khác

có thể bao gồm các chiến lược liên kết theo chiều dọc (về phía trước hay về phía sau)

và liên kết theo chiều ngang Các nhóm chiến lược này là khác nhau và ma trận QSPMchỉ đánh giá các chiến lược trong cùng một nhóm

c, Mô thức EFAS

Mô thức EFAS là công cụ đánh giá những cơ hội và thách thức từ môi trườngbên ngoài doanh nghiệp Dựa vào việc đánh giá và đưa ra hàng loạt những cơ hội và đedọa có thể có quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp, sau đó đánh giá theothang điểm và nhân với các hệ số đánh giá, ta có thể xác định được mức độ quan trọngcủa từng nhân tố đối với sự phát triển của danh nghiệp

d, Mô thức IFAS

Mô thức IFAS là công cụ đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu từ môi trườngbên trong doanh nghiệp Tương tự như mô thức EFAS, mô thức IFAS dựa vào việcđưa ra hàng loạt những điểm mạnh và điểm yếu còn tồn tại của doanh nghiệp, sau đó

đánh giá theo thang điểm và nhân với các hệ số đánh giá, ta có thể xác định được mức

độ quan trọng của từng nhân tố đối với sự phát triển của danh nghiệp

1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu hoạt động hoạt định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp ở trong nước và thế giới.

1.2.1. Tình hình trong nước.

Hoạch định chiến lược là một quy trình xác định các định hướng lớn cho phépdoanh nghiệp thay đổi, cải thiện và củng cố vị thế cạnh tranh của mình Việc ứng dụngquy trình hoạch định chiến lược, hầu như cho đến nay mới chỉ là "mảnh đất riêng" củacác doanh nghiệp lớn Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu trong nước chỉ ra rằng hoạchđịnh chiến lược có liên quan chặt chẽ đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của cácdoanh nghiệp, nhưng cho đến nay vẫn còn rất nhiều doanh nghiệp chưa quan tâm đếncông tác này Dưới đây là một số tài liệu cho thấy tình hình nghiên cứu công tác hoạchđịnh chiến lược kinh doanh trong nước:

[1] PGS.TS Ngô Kim Thanh (2011), “Giáo trình quản trị chiến lược”, Đại Học

Kinh Tế Quốc Dân Tác phẩm tập trung nghiên cứu các lý luận liên quan đến công tácquản trị chiến lược của doanh nghiệp

[2] Bộ môn quản trị chiến lược, “Tập bài giảng quản trị chiến lược”, Trường

Đại Học Thương Mại Tác phẩm nghiên cứu các lý luận liên quan đến công tác quảntrị chiến lược trong doanh nghiệp

[3] GS.TS Phạm Vũ Luận (2004), “Quản trị doanh nghiệp thương mại”, NXB

Thống Kê Tác phẩm tập trung nghiên cứu lý luận về quản trị danh nghiệp và công tácliên quan đến quản trị doanh nghiệp của doanh nghiệp thương mại

[4] Phan Hoàng Anh (2012)“Xây dựng chiến lược tài chính cho Công ty TNHH May La Thị” Đại học Kinh tế quốc dân Khóa luận này mới chỉ tập trung vào vấn đề

tài chính của doanh nghiệp, cách để sử dụng nguồn tài chính phù hợp chưa đưa ra bảnhoạch định chiến lược kinh doanh lâu dài cho công ty

[5] Nguyễn Thu Hoài (2015) “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực cho công ty TNHH DK TECH VINA”, Tác phẩm này chỉ tập trung vào vấn để nhân lực,hoàn thiện

việc quản trị nhân lực cho công ty, chỉ có kế hoạch về mảng nhân lực, chưa có chiếnlược kinh doanh cho công ty

1.2.2 Tình hình trên thế giới

Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp nước ngoài rấtđược chú trọng, được coi là bước quan trọng quyết định sự thành bại của doanhnghiệp Những nguyên lý quản trị, những mô hình chiến lược, chiến lược kinh doanh

từ lâu đã được các nhà kinh tế-chính trị học nước ngoài đặc biệt là những nước phát

triển đặt nền móng và khai phá và phát triển cho tới tận ngày hôm nay Một số tài liệucần kể đến như:

[1] D.Aaker (2004), “Strategic Market Management”, NXB Mc Graw – Hill [2] J.David Hunger & Thomas L.Wheelen (2000), “Essentials of Strategic Management”, NXB Prentice Hall.

[3] Thompsonm & Strickland – Strategic Management (2004), “Concept and Cases”, NXB Mc Graw – Hill.

[4] Theory & Cases ”Strategic Management Theory An Integrated Approach”,

NXB Hill Schilling& John

Có thể thấy rằng đã có nhiều tài liệu nghiên cứu về chiến lược kinh doanhnhưng chưa có một tài liệu nào có nghiên cứu về vấn đề hoạch định chiến lược kinh

doanh cho công ty TNHH T$D TECHVINA vậy nên đề tài “ Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty Trách nhiệm hữu hạn T&D TECH VINA” là đề tài có tính mới.

1.3 Mô hình và nội dung nghiên cứu

1.3.1. Mô hình nghiên cứu

Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu cho Công ty TNHH T$D TECH VINA

(Nguồn: Tác giả)

Nhận dạng SBU, tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh

và mục tiêu chiến lược

Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường nội bộ

Phân tích và lựa chọn chiến lược

Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh

1.3.2 Phân định nội dung nghiên cứu

1.3.2.1 Nhận dạng SBU và xem xét tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

Nhận dạng SBU

SBU hay strategic business unit là các "đơn vị kinh doanh chiến lược" Mỗi

đơn vị kinh doanh được xây dựng khác nhau và định vị trên các so sánh các mô hình,các ma trận khác nhau

Một SBU thông thường hay được thấy là một đơn vị kinh doanh độc lập (Côngty) hoặc là một nhóm các đơn vị kinh doanh trong cùng một mảng, vì vậy nó có chiếnlược và hạch toán lợi nhuận riêng Khi tạo ra một SBU hoặc liên kết hay hợp nhất để

có được một SBU là vì nó được tính toán nằm trong chiến lược tổng thể của công ty

mẹ, và mục đích quan trọng hơn cả là nó giúp tạo ra lợi thế cạnh tranh hoặc bảo đảm

sự ổn định cho các hoạt động chính của cả tập đoàn, chứ không chỉ vì lợi nhuận cho

dù SBU này có thể sinh lời

Tầm nhìn chiến lược

Tầm nhìn chiến lược là định hướng cho tương lai, khát vọng của doanh nghiệp

về những điều mà doanh nghiệp muốn đạt tới

Tầm nhìn của doanh nghiệp phải cân đối giữa 2 yếu tố: đầu tiên nó phải rấttham vọng, nhưng ngược lại nó lại phải thực tế Trong thực tế thì doanh nghiệp củabạn sẽ khó lòng vượt được tầm nhìn mà bạn đề ra

Khi bắt đầu làm kế hoạch chiến lược cho doanh nghiệp, việc xây dựng tầm nhìncho doanh nghiệp là bước bắt buộc đầu tiên Quá trình này không hề kém quan trọng

hơn so với chiến lược hoạt động (Strategy) Nếu không có một tầm nhìn phù hợp cho

doanh nghiệp, sẽ rất khó để duy trì các kế hoạch cải tiến không ngừng và giữ vững(hoặc vươn tới) vị trí tầm cỡ thế giới của doanh nghiệp

Yếu tố quan trọng nhất khi đưa ra tầm nhìn là phải hướng tới sự vĩ đại Một tầmnhìn định hướng cho tổ chức hướng tới sự tầm thường thì sẽ rất khó để khơi gợi lòngnhiệt tình từ các thành viên trong tổ chức Tầm nhìn của một doanh nghiệp cần phảitham vọng, nhưng trong tầm khả năng có thể đạt được Một công ty sẽ không thể tiến

xa hơn tầm nhìn mà bạn tạo ra trong quá trình này

Sứ mạng kinh doanh

Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để xác định các mục đíchcủa công ty, những lý do công ty đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển của nó Sứmệnh của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đó đối với xã hội, nó chứngminh tính hữu ích và các ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty đối với xã hội.

Thực chất bản tuyên bố về sứ mệnh của công ty tập trung chỉ làm sáng tỏ mộtvấn đề hết sức quan trọng: "công việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì?".Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mệnh thường liên quan đến sản phẩm, thị trườngkhách hàng công nghệ và những triết lý khác mà công ty theo đuổi Như vậy có thể nóichính bản tuyên bố về sứ mệnh cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà

họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà

họ hoạt động

Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể

mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định

Mục tiêu chiến lược bao gồm mực tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn Mục tiêudài hạn (3-5 năm): là các kết quả doanh nghiệp phải đạt được trong dài hạn Mục tiêudài hạn cần thiết trong quá trình hoạch định chiến lược Mục tiêu ngắn hạn (thườngniên): là những mốc trung gian mà doanh nghiệp phải đạt được hàng năm để đạt cácmục tiêu dài hạn Các mục tiêu thường niên cần thiết cho thực thi chiến lược

1.3.2.2.Phân tích môi trường bên ngoài để đánh giá thời cơ/thách thức của DN

Bộ phận thứ hai của quá trình quản trị chiến lược là phân tích môi trường hoạtđộng bên ngoài tổ chức Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhận thức các cơ hộ vànguy cơ từ môi trường bên ngoài của tổ chức Ba loại môi trường bên ngoài có mốiliên hệ qua lại với nhau bao gồm: môi trường ngành là môi trường mà trong đó tổ chứcvận hành, môi trường quốc gia và môi trường vĩ mô

a, Phân tích môi trường vĩ mô

Kinh tế

Khi gia nhập WTO Việt Nam có điều kiện hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giớithu hút đầu tư Nhưng đổi lại Việt Nam phải cam kết mở cửa thị trường, giảm thuế vàcác hàng rào bảo hộ khác, minh bạch hóa chính sách Đồng thời năm 2018 kí kết họptác song phương giữa Việt Nam và Hàn Quốc chính thức có hiệu lực nên thuận lợi chocông ty TNHH T$D TECH VINA hoạt động sản xuất kinh doanh Việt Nam là đất

nước đang phát triển đặc biệt là đang có sự vượt bậc về kinh tế nên Việt Nam là sự lựachọn lý tưởng khi sản xuất kinh doanh.

Kỹ thuật - công nghệ

Trong những năm qua thị trường thiết công nghệ kỹ thuật phát triển vô cũngmạnh mẽ và Hàn Quốc cũng không ngoại lệ Đó là lý do tại sao thiết bị công nghệ củacông ty TNHH T$D TECH VINA vô cùng hiện đại, có thể nói đang dẫn đầu về côngnghệ sản xuất,gia công thiết bị điện tử Nhưng đó cũng là khó khăn khi đưa công nghệhiện đại nhất sang vận hành tại Việt Nam Cần phải có đội ngũ chuyên gia giám sát vàhướng dẫn đội ngũ nhân viên khi vận hành máy móc thiết bị hiện đại

Văn hóa - xã hội

Việt Nam có hơn 90 triệu dân, mỗi năm tăng lên khoảng một triệu dân, một độdân số ngày càng cao, cơ cấu dẫn số trẻ, số lượng người trong độ tuổi lao động ở tỷ lệvàng Việt Nam là một thị trường có nguồn lao động dồi dào, nhân công rẻ và cũng làthị trường tiêu thụ hàng hóa đầy hứa hẹn đối với ngành điện tử Có rất nhiều tập đoànđiện tử lớn đang tập trung ở Khu công nghệp Quế Võ đây là cơ hội để phát triển, mởrộng hoạt động sản xuất,gia công linh kiệ điện tử của T$D TECH VINA Mức sốngcủa người dân ở Bắc Ninh cao, mức sống của người dân Bắc Ninh được đánh giá caohơn người dân Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh nên càng thu hút nhiều lao độngngoài tỉnh Giá nhân công càng rẻ càng có lợi cho các doanh nghiệp, tiết kiệm được chiphí mà vẫn có nguồn lao động dồi dào

Chính trị-pháp luật

Kinh tế và chính trị có mối quan hệ mật thiết với nhau Mỗi nước có nền kinh tếtốt, phát triển mạnh thì chính trị cũng sẽ mạnh Mặt khác nếu chính trị có sự bất ổn thì

sẽ ảnh hưởng rất lớn đến nền kinh tế của quốc gia đó

Đối với Việt Nam là đất nước được đánh giá là một trong những quốc gia có nềnchính trị ổn định nhất thế giới, thông qua việc tổ chức WTO năm 2016 Vì ngành linhkiện điệntử là ngành mang lại nhiều việc làm và là một trong những ngành hot hiện tạiđồng thời mối quan hệ kinh tế giữa Việt - Hàn đang phát triển tốt nên Chính phủ cónhiều khuyến khích đối với ngành này, hạn chế những rào cản

Việc phân tích môi trường quốc gia nhằm xem xét bối cảnh quốc gia mà công tyđang hoạt động có tạo điều kiện thuận lợi để giành ưu thế cạnh tranh trên thị trườngtoàn cầu hay không Nếu không, thì công ty có thể phải xem xét việc dịch chuyển một

bộ phận đáng kể hoạt động của nó tới quốc gia có khung cảnh thuận lợi cho việc đạtlợi thế cạnh tranh Việc phân tích môi trường vĩ mô bao gồm xem xét các nhân tố kinh

tế vĩ mô, xã hội, chính phủ, pháp lý, quốc tế và công nghệ có thể tác động tới tổ chức

b, Môi trường ngành:

Việc phân tích môi trường ngành cần một sự đánh giá cấu trúc cạnh tranh trongngành, bao gồm vị thế cạnh tranh của tổ chức trung tâm và các đối thủ cạnh tranhchính, cũng như các giai đoạn phát triển ngành Nhiều thị trường hiện nay trở thành thịtrường toàn cầu, việc phân tích môi trường ngành cũng có nghĩa là đánh giá tác độngcủa tác động của toàn cầu hóa trong cạnh tranh ở phạm vi một ngành

Đe dọa mới gia nhập:

Lực lượng này là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một

ngành, những có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành.Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại Các doanh nghiệp cố gắng ngăn cản cácđối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập vào ngành Mức độ thuận lợi hoặc khó khăn cho sự gianhập của nhóm lực lượng này phụ thuộc vào các rào cản gia nhập: tính kinh tế theoquy mô; chuyên biệt hóa sản phẩm, nhu cầu vốn đầu tư ban đầu, chi phí, gia nhập vàocác hệ thống phân phối, chính sách của Chính phủ…

Đe dọa từ sản phẩm/ dịch vụ thay thế:

Sản phẩm/dịch vụ thay thế là những sản phẩm từ ngành và lĩnh vực kinh doanh

khác nhưng có khả năng thỏa mãn nhu cầu như nhau của xã hội Doanh nghiệp phảiđối mặt với những nguy cơ thay thế như: chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm;

xu hướng sử dụng hàng hóa thay thế của khách hàng; tương quan giữa giá cả và chấtlượng của các mặt hàng thay thế Từ sự phân tích các nguy cơ mà doanh nghiệp dựđoán đe dọa từ sản phẩm/dịch vụ thay thế: nghiên cứu chức năng sử dụng của mỗi sảnphẩm/dịch vụ ở mức độ rộng nhất có thể; kiểm soát sự ra đời của công nghệ mới

Quyền thương lượng của nhà cung ứng và khách hàng:

Người cung ứng có thể chi phối đến doanh nghiệp là do sự thống trị hoặc khả

năng độc quyền của một số ít nhà cung ứng Nhà cung ứng có thể đe doạ tới nhà sảnxuất do tầm quan trọng của sản phẩm được cung ứng

Người mua có quyền thương lượng với doanh nghiệp (người bán) thông quasức ép giảm giá, giảm khối lượng hàng mua từ doanh nghiệp, hoặc đưa ra yêu cầu chấtlượng phải tốt hơn với cùng một mức giá

Một số yếu tố ảnh hưởng đến quyền lực thương lượng: mức độ tập trung củangành, đặc điểm hàng hóa/dịch vụ; chuyên biệt hóa sản phẩm/dịch vụ; chi phí chuyểnđổi nhà cung ứng; khả năng tích hợp về phía trước hoặc sau.

Cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tại

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành được xem là vấn đề cốt lõi

nhất của phân tích cạnh tranh Các hàng trong ngành cạnh tranh khốc liệt với nhau vềgiá cả, sự khác biệt về sản phẩm, hoặc sự đổi mới sản phẩm giữa các hãng hiện đangcùng tồn tại trong thị trường Có một điều thuận lợi và cũng là bất lợi cho các đối thủtrong cùng ngành là khả năng nắm bắt kịp thời những thay đổi, cải tiến trong sản xuất -kinh doanh, hoặc các thông tin về thị trường

Quyền lực tương ứng của các bên liên quan khác:

Nhóm lực lượng cuối cùng phải kể đến là các bên liên quan khác: cổ đông, công

đoàn, chính phủ, các tổ chức tín dụng, các hiệp hội thương mại Chúng tác động đến sốlượng đối thủ cạnh trạnh, cường độ cạnh tranh trong ngành

Sau khi phân tích các nhân tố ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài dùng môthức EFAS để đánh giá cơ hội/thách thức đem đến cho doanh nghiệp

1.3.2.3 Môi trường bên trong

Phân tích bên trong là bộ phận thứ ba của quá trình quản trình chiến lược, nhằmtìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức Chúng ta sẽ tìm xem cách thức công tyđạt đến lợi thế cạnh tranh và vai trò của các năng lực khác biệt (sức mạnh độc đáo củacông ty), các nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền vững lợi thế cạnh tranhcho công ty Kết luận mà chúng ta có thể rút ra là để tạo dựng và duy trì lợi thế cạnhtranh yêu cầu công ty phải đạt được một cách vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cảitiến và trách nhiệm với khách hàng Sức mạnh của công ty đưa nó đến sự vượt trộitrong lĩnh vực này, ngược lại các điểm yếu lại có thể đưa đến hiệu suất kém hơn

Có hai phương pháp để phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp, đó làphân tích theo chuỗi giá trị và phân tích theo nguồn lực Tại khóa luận này, tác giả sẽchỉ tập chung phân tích môi trường bên trong dựa theo nguồn lực doanh nghiệp

Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất trong sản xuất – kinh doanh

Nguồn lực tài chính của doanh nghiệp được đánh giá qua việc phân tích lập kếhoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanhnghiệp Phân tích tài chính sẽ hiểu được sâu rộng bên trong toàn doanh nghiệp, bởi

mọi hoạt động của doanh nghiệp đều được phản ánh ra bên ngoài thông qua lăng kínhtài chính.

Nguồn lực về cơ sở vật chất được đánh giá qua cơ sở hạ tầng, công nghệđược doanh nghiệp áp dụng, vị trí về địa lý có thuận lợi cho việc kinh doanh haykhông

Tóm lại, doanh nghiệp cần kết hợp một cách thống nhất 3 nguồn lực để tạo ramột tổng lực từ các nguồn lực hiện có và nguồn lực bổ sung Chính tổng lực này gópphần quyết định chất lượng của hoạch định và triển khai thực hiện chiến lược củadoanh nghiệp Khi phân tích cũng nên chú ý đến mối quan hệ qua lại giữa các nguồnlực, phân tích chi tiết các thông tin, các mặt của các yếu tố bên trong doanh nghiệp

1.3.2.4 Phân tích lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp

Phân tích chiến lược

Phần việc tiếp theo là xác định ra các phương án chiến lược ứng với các điểmmạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa đã xác định của công ty Sự so sánh các điểm mạnh,điểm yếu, cơ hội, đe dọa thường được gọi là phân tích TOWS Mục đích cơ bản củaphân tích TOWS là nhận diện các chiến lược mà nó định hướng, tạo sự phù hợp haytương xứng giữa các nguồn lực và khả năng của công ty với nhu cầu của môi trườngtrong đó công ty đang hoạt động.Xa hơn nữa quá trình này đi vào việc nhận thức rõbản chất vị thế cạnh tranh trên cơ sở phân tích để tìm ra những nguồn lực, khả năng vànăng lực cốt lõi làm cơ sở cho việc phát triển các lựa chọn chiến lược

Liệt kê các cơ hội cơ bản

của doanh nghiệp

Các chiến lược SO: Chiếnlược sử dụng thế mạnh đểtận dụng cơ hội

Chiến lược WO: Chiếnlược tận dụng cơ hội đểvượt qua điểm yếu

Threats

Liệt kê các thách thức căn

bản của doanh nghiệp

Các chiến lược ST: Chiếnlược tận dụng điểm mạnh

để né tránh thách thức

Các chiến lược TO: Chiếnlược hạn chế điểm yếu và

né tránh thách thức

Hình 1.2 Cấu trúc phân tích TOWS chiến lược phát triển thị trường

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược-NXB Thống Kê)

Các nhóm chiến lược trong ma trận TOWS:

Chiến lược S-O: Ứng với đặc điểm tình thế chiến lược của doanh nghiệp: ở bên

ngoài các nhân tố cơ hội chiếm ưu thế, bene trong các điểm mạnh chiếm ưu thế Mụctiêu của chiến lược SO là tăng trưởng và mở rộng

Chiến lược W-O: Ứng với đặc điểm tình thế chiến lược của doanh nghiệp: bên

trong các điểm yếu nhiều hơn hẳn các điểm mạnh nhưng bên ngoài các cơ hội lạichiếm ưu thế hơn Do đó mục tiêu của chiến lược W-O là tận dụng những cơ hội đểgiảm bớt, cải thiện điểm yếu

Chiến lược S-T: Doanh nghiệp đang hoạt động rất khó khăn, nhiều đe doạ từ các

điều kiện từ môi trường bên ngoài tác động đến sự phát triển của doanh nghiệp Doanhnghiệp phải lựa chọn các thế mạnh, tiềm lực của mình để hạn chế các thách thức

Chiến lược W-T: Tình thế của doanh nghiệp rất nguy cấp, môi trường kinh doanh

không thuận lợi với áp lực đe doạ lớn, tiềm lực cạnh tranh của doanh nghiệp rất yếukém Trong tình thế này doanh nghiệp phải lựa chọn giữa giải thế, phá sản hoặc tìmkiếm khe hở thị trường để cố gắng tồn tại hoặc phải liên kết các doanh nghiệp khác

 Quy trình thiết lập mô thức TOWS( gồm 8 bước):

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội kinh doanh

- Bước 2: Liệt kê các thách thức kinh doanh

- Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong doanh nghiệp

- Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong doanh nghiệp

- Bước 5: Định hướng chiến lược SO - sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội

- Bước 6: Định hướng chiến lược WO - tận dụng cơ hội để cải thiện điểm yếu

- Bước 7: Định hướng chiến lược ST - sử dụng điểm mạnh để vượt qua/làm giảm

nhẹ ảnh hưởng của thách thức

- Bước 8: Định hướng chiến lược WT - cố gắng giảm điểm yếu và tránh khỏi đe

dọa từ thách thức

Lựa chọn chiến lược

Khi thực hiện lựa chọn chiến lược tổ chức phải đánh giá nhiều phương án tươngứng với các khả năng có thể đạt được mục tiêu chính Các phương án chiến lược đượctạo ra có thể bao gồm ở cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng, cấp công ty hay cácchiến lược toàn cầu cho phép tồn tại một cách tốt nhất, thích hợp với sự thay đổi nhanhchóng của môi trường cạnh tranh toàn cầu như là một đặc điểm của hầu hết các ngànhhiện đại

Dựa vào phân tích điểm mạnh điểm yếu của công ty sẽ lựa chọn chiến lược quốc

tế là chiến lược kinh doanh của mình Công cụ mà thường được sử dụng để lựa chọnchiến lược là ma trận QSPM

Các bước thực hiện mô thức QSPM:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ đe dọa và điểm mạnh/điểm yếu cơ bản vào cột bên

trái của ma trận QSPM

Bước 2: Xác định thang điểm cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong và

ngoài

Bước 3: Xem xét lại các mô thức trong giai đoạn 2 và xác định các chiến lược

thế vị mà công ty nên quan tâm thực hiện

Bước 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn.

Bước 5: Tính điểm tổng cộng của tổng điểm hấp dẫn.

1.3.2.5 Xây dựng nội dung chiến lược kinh doanh.

Chiến lược kinh doanh là công cụ mà doanh nghiệp sử dụng để vạch ra hướng đi,vạch ra quỹ đạo tương đối dài về mặt thời gian, là công cụ dự báo những bước đi trongtương lai của doanh nghiệp trong sự thay đổi của môi trường

Như vậy về nội dung chiến lược kinh doanh phải thể hiện hai mặt sau:

+ Phải đưa ra được những mục tiêu lớn, mục tiêu dài hạn được đảm bảo thựchiện bằng các giải pháp, công cụ hữu hiệu

+ Phải định hướng rõ ràng cho các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

a Xác định SBU

Xác định SBU là việc xác định: Mục tiêu chiến lược của công ty là gì? Thịtrường mục tiêu công ty ở đâu? Khách hàng công ty là ai?

b Xác định năng lực và lợi thế cạnh tranh

Theo Michael E.Porter, năng lực cạnh tranh là khả năng duy trì và mở rộng thị

phần của doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh được tạo bởi năng lực cạnh tranh của sảnphẩm, kênh phân phối, tài chính, uy tín, thương hiệu,

Theo Michael E.Porter, lợi thế cạnh tranh đến với các công ty nào có thể tạo ragiá trị vượt trội Và cách thức để tạo ra giá trị vượt trội là hướng đến việc giảm thấpchi phí kinh doanh hoặc tạo khác biệt sản phẩm, và nhờ thế khách hàng đánh giá nócao hơn và sẵn lòng trả một mức giá tăng thêm Michael Porter đã chỉ ra rằng có 2 loạilợi thế cạnh tranh đó là: dẫn đầu về giá (giá rẻ nhất) (cost leadership) và khác biệt hóa(differentiation) để tạo giá trị và giành lợi thế cạnh tranh trong một ngành

Các lợi thế cạnh tranh được tạo ra từ bốn nhân tố là: hiệu quả, chất lượng, sự cảitiến và đáp ứng khách hàng

c Xây dựng phương án nhân sự

Mỗi bộ phận khác nhau sẽ có những yêu cầu công việc cũng như nền tảngnhân sự khác nhau Vì thế việc hoạch định nhân sự sẽ xem xét một cách có hệ thốngcác nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch nhân sự nhằm đảm bảo đúngngười, đúng việc

Xây dựng phương án nhân sự thông qua: nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồnnhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động, đảm bảo chodoanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp thực hiệncông việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

d Phân bổ nguồn lực triển khai chiến lược kinh doanh

Về phương diện nguồn lực, công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp thấyđược rõ phương hướng, cách thức quản trị nguồn lực của mình, bảo đảm cho doanhnghiệp có được đúng nhân lực và vật lực cho đúng công việc, vào đúng thời điểm cầnthiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường

Thừa nguồn lực sẽ làm tăng chi phí, thiếu nguồn lực sẽ ảnh hưởng đến chấtlượng thực hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh Đặc biệt trong hoạch địnhnguồn nhân lực không chỉ đơn thuần chú ý đến việc dự báo và tuyển đủ số lượng nhânviên cần thiết cho doanh nghiệp

e Xây dựng phương án marketing

Xây dựng phương án marketing: được cụ thể hóa bằng chính sách marketingmix-4P (Product, Price, Place, Promotions)

Mô hình Marketing 4p (hay còn gọi là Marketing mix hoặc marketing hỗn hợp)được những người làm marketing dùng như một công cụ để thực hiện chiến lượcmarketing Để hiểu 4P thì cách tốt nhất là đặt ra những câu hỏi cần thiết để định nghĩanhững yếu tố trong ấy Dưới đây là những câu hỏi có thể giúp bạn hiểu được từng yếu

tố đó

Product : Sản phẩm

Sản phẩm như thế nào sẽ được tiêu thụ tốt trên thị trường: Theo quan điểm nhấtthời yếu tố đầu tiên là tốt và chất lượng Nhưng đối với hiện tại thì bạn có một sảnphẩm tốt chưa chắc đã được tiêu thụ tốt vì đối thủ của bạn cũng có những sản phẩm tốtnhư bạn Do đó cần phải xác định các đặc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứngnhu cầu của khách hàng của doanh nghiệp

Cần trả lời các câu hỏi:

 Khách hàng muốn điều gì từ sản phẩm/dịch vụ của chúng ta? Cần những gì đểthỏa mãn điều đó?

 Kích cỡ, màu sắc? Tên gọi của sản phẩm?

 Làm thế nào để khác biệt chúng với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh?

Place: Kênh phân phối

Đối với các chiến lược Maketing xưa thì kênh phân phối mở rộng trong lĩnh vực

mà người dùng quan tâm nhưng hiện nay với các kênh mạng Internet phát triển mạnh

mẽ thì dường như nó là một mã nguồn mở, công khai với tất cả người dùng

Nhưng bạn lưu ý dù công khai quảng bá sản phẩm đến đâu thì cũng nên đưa sảnphẩm đến đúng nơi, đúng lúc và đúng số lượng

Cần trả lời các câu hỏi:

 Khách hàng có thể tìm thấy sản phẩm/dịch vụ của bạn ở đâu?

 Hình thức bán hàng nào bạn lựa chọn: bán hàng trực tuyến hay trực tiếp tại cửahàng, siêu thị

 Làm thế nào để bạn thâm nhập được vào kênh phân phối phù hợp?

 Bạn có cần một đội ngũ bán hàng hay không?

 Đối thủ của bạn làm ai? Và bạn có thể học được gì từ những họ? hay tạo ra sựkhác biệt với họ như thế nào?

Cần trả lời các câu hỏi:

 Có thiết lập mức giá cho sản phẩm/dịch vụ trong khu vực này hay không?

 Khách hàng có ý kiến về giá cả hay không? có cần tăng hay giảm giá để hợpvới xu thế hay không?

 Chiết khấu như thế nào cho những khách hàng thương mại, hay cho từng phânkhúc khách hàng cụ thể?

 Bạn so sánh giá của mình với đối thủ cạnh tranh như thế nào?

Promotion: Tiếp thị truyền thông

Đây là phần quan trọng trong các chiến dịch Marketing, có được chiến lược hoànhảo, giá sản phẩm hợp lý nhưng truyền thông không tốt thì không ai biết đến thươnghiệu của bạn, khách hàng sẽ không biết đến sản phẩm/dịch vụ của bạn

Những hoạt động tiếp thị này bao gồm quảng cáo, catalog, quan hệ công chúng

và bán lẻ, cụ thể là quảng cáo trên truyền hình, đài phát thanh, báo chí, các bảng thôngbáo, đưa sản phẩm vào phim ảnh, tài trợ cho các chương trình truyền hình và các kênhphát thanh được đông đảo công chúng theo dõi, tài trợ cho các chương trình dành chokhách hàng thân thiết, bán hàng qua điện thoại, bán hàng qua thư trực tiếp, giới thiệusản phẩm tận nhà, gởi catalog cho khách hàng, quan hệ công chúng va đặc biệt hiệnnay các doanh nghiệp thường xuyên sử dụng dịch vụ quảng cáo trả phí trên Google vàFacebook Các hình thức này giúp thương hiệu, uy tín cũng như sản phẩm/dịch vụ lan

xa hơn được nhiều người biết hơn

Cần trả lời những câu hỏi gì?

 Ở đâu và khi nào bạn có thể truyền thông điệp marketing của mình đến thịtrường mục tiêu?

 Bạn sẽ tiếp cận khách hàng của mình theo hình thức nào?

 Thời điểm nào là thích hợp nhất để quảng bá sản phẩm? Chiến dịch theo mùa,theo các ngày lễ như thế nào?

 Đối thủ cạnh tranh đã sử dụng các biện pháp quảng cáo như thế nào để tươngtác với khách hàng?

Kết luận: Marketing 4P là một trong những mô hình marketing căn bản và nổitiếng nhất, nó sẽ giúp doanh nghiệp xác định những lựa chọn trong marketing về sảnphẩm, kênh phân phối, giá cả và tiếp thị nhằm đáp ứng đúng nhu cầu của nhóm kháchhàng mục tiêu giúp bạn tăng hiệu quả kinh doanh một cách nhanh chóng

CHƯƠNG II: CƠ SỞ THỰC TIỄN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH T$D TECH VINA

2.1 Khái quát về doanh nghiệp

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH T$D TECH VINA.

Công ty TNHH T$D TECH VINA là chi nhánh của công ty T$D CO.LTD ở ViệtNam công ty TNHH T$D TECH VINA, được thành lập 16/06/2014 Thời kì đầuCông ty TNHH T$D TECH VINA có nhiệm vụ sản xuất và gia công linh kiện điện tửsau đó mở rộng sang cả mua bán và xuất nhập khẩu linh kiện điện tử

Hoạt động mua bán hàng hóa và các hoạt động liên quan trực tiếp đến mua bánhàng hóa Thực hiện quyền xuất nhập khẩu, quyền phân phối bán buôn, bán lẻ ( khônglập các cơ sở bán buôn, bán lẻ) các mặt hàng: silicon dạng nguyên sinh, các loạitấm ,phiến, máng, lá, dải là bằng plastic, giấy , cacton làm từ xenlulo

Ngày 12/06/2014 Bộ công thương căn cứ văn bản số 5795/BCT-KH góp ý thẩmtra hồ sơ cấp Giấy chứng nhận đầu tư của Công ty TNHH T$D TECH VINA Căn cứbản đề nghị cấp giấy chứng nhận đầu từ thành lập Công ty TNHH T$D TECH VINA

và hồ sơ kèm theo nộp ngày 29/05/2014 Công ty TNHH T$D TECH VINA chínhthức thành lập 16/06/2014

Tên giao dịch: T&D TECH VINA CO LTD

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty TNHH T$D TECH VINA

Chức năng của công ty TNHH T$D TECH VINA

Chức năng chủ yếu của Công ty TNHH T$D TECH VINA là sản xuất và giacông linh kiện điện tử

Ngoài ra Công ty TNHH T$D TECH VINA còn mua bán các loại hàng hóa vàthực hiện quyền xuất nhập khẩu, quyền phân phối bán buôn, bán lẻ( không lập cơ sởbán buôn, cơ sở bán lẻ) các loại hàng hóa như: silicon dang nguyên sinh, tấm, phiếnlàm bằng plastic, tấm , phiến chưa được gia cố… linh kiện điện tử giữ vai trò quantrọng trong việc quản lý đầu ra đầu vào của dây truyền sản xuất linh kiện điện tử Cungcấp sản phẩm phục vụ nhu cầu thị trường

Nhiệm vụ của công ty TNHH T$D TECH VINA

 Thực hiện hoạt động kinh doanh đúng như hợp đồng đã ký kết

 Hoàn thành tốt dự án đầu tư đã đặt ra tại Việt Nam, góp phần thắt chặt mốiquan hệ hợp tác kinh tế song phương giữ hai quốc gia Việt-Hàn

 Quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh theo các chỉ tiêu mà Tổng công tygiao

 Tổ chức hạch toán theo quy định của Nhà nước

 Xây dựng và hoàn thiện quy chế tiền lương thực hiện chi trả lương cho ngườilao động

 Thực hiện các thủ tục bảo vệ môi trường cho dự án theo quy định

 Thực hiện đầy đủ các biện pháp xử lý chất thải, bảo về môi trường sinhthái,phòng chống cháy nổ và an toàn lao động

 Chịu trách nhiệm về việc huy động các nguồn vốn hợp pháp để đầu tư và hiệuquả đầu tư của dự án

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và hình thành nhân sự của công ty TNHH T$D TECH VINA

Công ty TNHH T$D TECH VINA chính thức được thành lập năm 2014 với sốlượng công nhân viên là 500 người sau đó với sự phát triển không ngừng trong nhữngnăm qua thì cơ cấu nguồn nhân lực đã thay đổi và tăng lên một cách nhanh chóng Đểthấy rõ được sự thay đổi cơ cấu nguồn nhân lực xin hãy theo dõi các bảng sau

2.1.2.1 Cơ cấu lao động theo trình độ và phòng ban

Bảng 2.1 Cơ cấu tổ chức và hình thành nhân sự của công ty TNHH T$D TECH

Cơ cấu lao động theo giới tính.

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động theo giới tính của công ty TNHH T$D TECH VINA từ

Lao động trẻ chiếm tỷ lệ lớn khá lớn trong công ty, mặc dù số lượng lao động trẻ

có sự giảm sút so với hai năm trước là năm 2015 và 2016 Lực lượng lao động trẻ nênnhiệt tình, năng động, ham hiểu biết, khám phá của họ để phát triển doanh nghiệpnhanh chóng, tìm kiếm những cơ hội kinh doanh mới, nâng cao khả năng cạnh tranh

Tỷ lệ lao động nam và nữ trong công ty tương đối đồng đều qua các năm

Phòng nhân sự

Sơ đồ tổ chức của công ty TNHH T$D TECH VINA.

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH T$D TECH VINA

tổ chức của doanh nghiệp có các phòng: sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu Mỗiphòng sẽ quản lý từng mảng hoạt động của doanh nghiệp như sau:

- Phòng sản xuất: chịu trách nhiệm trong hoạt động sản xuất và gia công các sảnphẩm của doanh nghiệp

- Phòng kinh doanh: chịu trách nhiệm trong hoạt động mua bán của doanh nghiệp

- Phòng xuất nhập khẩu: chịu trách nhiệm về các hoạt động xuất nhập khẩu củadoanh nghiệp

GIÁM ĐỐC

Phòng sản

xuất

Phòng kinh doanh

Phòng xuất nhập khẩu

Phòng kỹ thuật

Phòng kế toán