luận văn thạc sĩ chiến lược cạnh tranh của công ty TNHH thương mại và dịch vụ kỹ thuật nhật cường

Sự chú trọng đến hoạch định chiến lược trong các doanh nghiệp ngày nay phảnánh quan điểm cho rằng một quá trình hoạch định chiến lược rõ ràng sẽ đem lại lợi íchlớn, đảm bảo rằng các chín

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:

TS Nguyễn Hóa

có thể hoàn thiện được Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn thầy.

Sau cùng em xin kính chúc nhà trường và các thầy cô giáo trong khoa Sau đạihọc, các thầy cô giáo bộ môn, TS Nguyễn Hóa thật dồi dào sức khỏe để tiếp tụcthực hiện sứ mệnh cao đẹp của mình là truyền đạt kiến thức cho thế hệ mai sau.Trân trọng

Hà Nội, ngày tháng năm

Học viên cao học

Vũ Ngọc Trung

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là luận văn độc lập của riêng tôi Các số liệu sử dụngphân tích trong bài luận văn có nguồn gốc rõ ràng Các kết quả nghiên cứu do tôi tựthu thập, xử lý và phân tích một cách trung thực, khách quan phù hợp với thực tiễncủa Việt Nam Các kết quả này chưa từng được công bố trong luận văn nào khác

Hà Nội, ngày tháng năm

Học viên cao học

Vũ Ngọc Trung

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

LỜI CAM ĐOAN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ vi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan các công trình nghiên cứu thuộc lĩnh vực của đề tài 2

3 Đối tượng nghiên cứu 3

4 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 4

6 Kết cấu của luận văn 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY 5

1.1 Tổng quan về cạnh tranh 5

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh và các cấp độ cạnh tranh 5

1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh 7

1.2 Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp 8

1.2.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược cạnh tranh 8

1.2.2 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát 9

1.2.3 Quá trình hoạch định và triển khai chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp 14

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp 23

1.3.1 Môi trường vĩ mô 23

1.3.2 Môi trường ngành 26

1.3.3 Môi trường bên trong 32

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY NHẬT CƯỜNG MOBILE 35

2.1 Tổng quan về Công ty Nhật Cường Mobile 35

2.1.1 Giới thiệu công ty Nhật Cường Mobile 35

2.1.2 Tình hình kinh doanh tại công ty 37

2.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh của công ty Nhật Cường 39

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 39

2.2.2 Phân tích môi trường ngành 44

2.2.3 Các yếu tố nội bộ công ty Nhật Cường 52

2.3 Phân tích chiến lược cạnh tranh của Công ty Nhật Cường 60

2.3.1 Thực trạng công tác hoạch định chiến lược cạnh tranh của công ty 60

2.3.2 Thực trạng công tác triển khai chiến lược cạnh tranh của công ty Nhật Cường 67

2.4 Đánh giá công tác hoạch định và triển khai chiến lược cạnh tranh 73

2.4.1 Thành tựu đã đạt được từ công tác hoạch định và triển khai chiến lược cạnh tranh của công ty Nhật Cường 73

2.4.2 Hạn chế trong công tác hoạch định và triển khai chiến lược cạnh tranh của công ty Nhật Cường 74

2.4.3 Nguyên nhân những hạn chế trong công tác hoạch định và triển khai chiến

lược cạnh tranh của công ty Nhật Cường 77

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CHO CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY NHẬT CƯỜNG 79

3.1 Tầm nhìn, sứ mạng và các mục tiêu chiến lược của công ty Nhật Cường Mobile 79

3.1.1 Tầm nhìn 79

3.1.2 Sứ mạng 80

3.1.3 Các mục tiêu chiến lược đến năm 2020 81

3.2 Phân tích SWOT 82

3.2.1 Thiết lập mô thức EFAS, phân tích tác nhân môi trường bên ngoài 82

3.2.2 Thiết lập mô thức IFAS , phân tích tác nhân môi trường nội tại 83

3.2.3 Thiết lập mô thức SFAS – Phân tích tổng hợp các yếu tố chiến lược 84

3.2.4 Ma trận SWOT 84

3.3 Giải pháp hoàn thiện chiến lược cạnh tranh cho công ty Nhật Cường trong thời gian tới 88

3.3.1 Hoàn thiện hoạt động Marketing của công ty 88

3.3.2 Hoàn thiện mối quan hệ với khách hàng 89

3.3.3 Phát triển quy trình hoạt động nội bộ 93

3.3.4 Phát triển các dịch vụ sau bán hàng 95

3.3.5 Phát triển khả năng học tập và thăng tiến của nhân viên 96

3.3.6 Hoàn thiện quá trình hoạch định và triển khai chiến lược 97

KẾT LUẬN 99 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Y

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Mô thức EFAS 18

Bảng 1.2: Mô thức IFAS 19

Bảng 1.3: Mô thức SFAS 20

Bảng 1.4: Mô hình kết hợp các yếu tố SWOT 21

Bảng 2.1: Tổng kết hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm 37

Bảng 2.2: Thị phần các chuỗi bán lẻ trên địa bàn TP Hà Nội 44

Bảng 2.2: Tỉ lệ chiết khấu của các nhà cung cấp cho Nhật Cường 50

Bảng 2.3: Trình độ nhân viên khối VP tại Nhật Cường 54

Bảng 2.4: Trình độ nhân viên khối cửa hàng Nhật Cường 55

Bảng 2.5: Bảng cân đối kế toán năm 2015, 2016 tại Nhật Cường Mobile 56

Bảng 2.6: Bảng số liệu phiếu điều tra 60

Bảng 2.7: Chiến lược khác biệt hóa cho Nhật Cường năm 2017 62

Bảng 2.8: Kế hoạch đào tạo nhân sự năm 2017 68

Bảng 2.9: Chính sách bảo hành linh động sản phẩm Iphone 71

Bảng 2.10: Chính sách bảo hành sản phẩm Samsung 72

Bảng 2.11: Chính sách bảo hành sản phẩm Samsung (2) 73

Bảng 2.12: Chính sách bảo hành sản phẩm Samsung (3) 73

Bảng 3.1: Kế hoạch kinh doanh của công ty giai đoạn 2017 – 2020 80

Bảng 3.2: Kế hoạch phát triển chuỗi của công ty đến năm 2020 81

Bảng 3.3: Mô thức EFAS cho công ty Nhật Cường 82

Bảng 3.4: Mô thức IFAS cho công ty Nhật Cường 83

Bảng 3.5: Mô thức SFAS cho công ty Nhật Cường 84

Bảng 3.6: Ma trận SWOT của công ty Nhật Cường 85

Bảng 3.7: Bảng phân khúc mục tiêu và khả năng sinh lời từ khách hàng 91

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát 15

Hình 1.2: Những yếu tố quyết định cạnh tranh trong ngành 27

Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức tại công ty 36

Hình 2.2: Biểu đồ tình hình hoạt động kinh doanh năm 2014, 2015, 2016 38

Hình 2.3: Biểu đồ thị phần sản phẩm SmartPhone năm 2016 41

Hình 2.4: Biểu đồ phương thức mua điện thoại người Việt năm 2016 42

Hình 2.5: Biểu đồ tình hình sử dụng ĐTDĐ 43

Hình 2.6: Thị phần các chuỗi bán lẻ trên địa bàn TP Hà Nội 45

Hình 2.7: Biểu đồ so sánh Nhật Cường và các đối thủ tiềm năng 47

Hình 2.8: Biểu đồ so sánh nhu cầu khách hang 51

Hình 2.9: Sơ đồ tổ chức nhân sự tại cửa hàng Nhật Cường 53

Hình 2.10: Biểu đồ tổng hợp ý kiến 61

Hình 2.11: 10 tiêu chuẩn quốc tế về chất lượng dịch vụ 63

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Mọi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành đều có một chiến lược cạnhtranh, dù tường minh hay ngầm ẩn Chiến lược này có thể được phát triển một cáchtường minh thông qua quá trình lập kế hoạch hoặc có thể phát triển ngấm ngầmthông qua các hoạt động của nhiều bộ phận chức năng trong doanh nghiệp

Sự chú trọng đến hoạch định chiến lược trong các doanh nghiệp ngày nay phảnánh quan điểm cho rằng một quá trình hoạch định chiến lược rõ ràng sẽ đem lại lợi íchlớn, đảm bảo rằng các chính sách của các bộ phận chức năng được điều phối và địnhhướng tới một số mục tiêu chung Sự quan tâm tăng lên đối với hoạch định chiến lược

đã làm nổi bật những mối quan tâm lâu nay của các nhà quản lý: Điều gì đang điềukhiển cạnh tranh trong ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động hay trong những ngành

mà doanh nghiệp dự định tham gia Những hành động nào các đối thủ nhiều khả năngtiến hành và cách ứng phó tốt nhất là gì Ngành sẽ vận động như thế nào, làm saodoanh nghiệp có thể định vị tốt nhất để cạnh tranh trong dài hạn

Với sự phát triển mạnh mẽ của các hãng công nghệ lớn trên thế giới hiện nay,các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực điện tử công nghệ cao tại Việt Nam sẽgặp rất nhiều khó khăn để có thể giành được chỗ đứng trên thị trường Các công tyngày càng đua nhau mở rộng các chi nhánh trên toàn quốc nhằm quảng bá thươnghiệu rộng rãi cho công ty mình

Trải qua 20 năm xây dựng và phát triển, công ty Nhật Cường đã tạo được uytín về thương hiệu cho khách hàng trên địa bàn thành phố Hà Nội Trong bối cảnhhiện nay, Nhật Cường cũng gặp rất nhiều khó khăn trước sự phát triển và gia nhậpmới ngày càng nhiều của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường Công ty phải tìm racho mình một hướng đi mới, các nhà quản trị của công ty đã hoạch định được chiếnlược cạnh tranh trong năm 2017 cho Nhật Cường có thể giữ vị trí trên thị trường.Quá trình hoạch định và triển khai chiến lược của công ty đã có những thành côngnhất định nhưng trong đó cũng còn nhiều mặt hạn chế chưa được giải quyết

Cùng với sự cấp thiết của công tác quản trị chiến lược cạnh tranh đảm bảo sựphát triển của doanh nghiệp kết hợp với kiến thức đã được học tôi chọn đề tài “

Chiến lược cạnh tranh của Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ kỹ thuật Nhật Cường” để làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của mình.

2 Tổng quan các công trình nghiên cứu thuộc lĩnh vực của đề tài

Dựa trên các giáo trình và các luận văn nghiên cứu trước đây:

Tác giả Nguyễn Hoàng Long, Nguyễn Hoàng Việt, Nguyễn Bách Khoa,Nguyễn Hoàng, Đỗ Thị Bình (2015), “Giáo trình Quản trị chiến lược” Giáo trìnhnêu tổng quan về quản trị chiến lược, các bước cơ bản của giai đoạn hoạch địnhchiến lược, những vấn đề để thực thi chiến lược thành công, kiểm soát chiến lược vàhướng dẫn phân tích tình huống chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Tác giả Michael E Porter, “Giáo trình chiến lược cạnh tranh” Giáo trình nêulên những kỹ thuật phân tích ngành công nghiệp và đối thủ cạnh tranh

Tác giả Phạm Thị Hồng Vân (2001) : “ Một số giải pháp nhằm hoàn thiệnchiến lược cạnh tranh tại Công ty vận tải ô tô số 3 Bộ Giao thông vận tải” Trongluận văn này, tác giả đã chỉ ra doanh nghiệp có thể xác định đúng mục tiêu củamình trong một thời gian nhất định, nhằm khai thác tối đa cơ hội thị trường, vậndụng những tiềm lực, tiềm năng để kinh doanh có hiệu quả, đạt mục tiêu đề ra.Chiến lược và quản trị chiến lược cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp kinh doanh vàđứng vững trên thị trường Luận án tập trung vào các giải pháp hoàn thiện hoạtđộng marketing, phân tích thông tin, nghiên cứu marketing, hoàn thiện phối thứcmarketing – mix, lựa chọn, hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra việc thực hiệnchiến lược cạnh tranh

Tác giả Trịnh Quang Phú ( 2012): “ Phát triển chiến lược cạnh tranh sản phẩm

xe máy của các công ty liên doanh trên thị trường Việt Nam” Trong luận văn, tácgiả đã trình bày một số vấn đề lý luận cơ bản về phát triển chiến lược cạnh tranh sảnphẩm xe máy của các công ty liên doanh trên thị trường Việt Nam

Tác giả Nguyễn Thị Bạch Yến (2016), “Hoàn thiện quản trị dịch vụ kháchhàng của Công ty Cổ Phần Ánh Dương” Trong luận văn, tác giả đã trình bày một

số vấn đề lý luận, phân tích thực trạng, đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị dịch vụkhách hàng của công ty cổ phần Ánh Dương

Tác giả Nguyễn Thành Nhân (2016), “ Hoàn thiện chiến lược phát triển thịtrường của công ty Thanh Lễ” Trong luận văn, tác giả đã trình bày một vấn đề lýluận, phân tích thực trạng, đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển thịtrường xăng dầu của tổng công ty Thanh Lễ.

Tác giả Lê Thị Tú (2015), “ Nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm xechuyên dung phục vụ vệ sinh môi trường của công ty TNHH ô tô chuyên dung HiệpHòa” Trong luận văn tác giả đã trình bày cơ sở lý luận, phân tích và đánh giá thựctrạng, đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm xe chuyên dụngphục vụ vệ sinh môi trường của công ty TNHH ô tô chuyên dung Hiệp Hòa

3 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: đối tượng nghiên cứu của đề tài là chiến lược cạnh tranhcủa công ty nhằm thu thập thêm thông tin hỗ trợ cho quá trình hoạch định chiến lượccạnh tranh của công ty đối với sản phẩm điện tử công nghệ cao tại Việt Nam

- Phạm vi nghiên cứu: luận văn tập trung nghiên cứu việc hoạch định chiến

lược cạnh tranh cho hệ thống bán lẻ Nhật Cường tại Việt Nam đến năm 2020 Trongkhuôn khổ của luận văn, chỉ giới hạn ở giai đoạn đầu của chiến lược cạnh tranh: xâydựng chiến lược cạnh tranh cho Nhật Cường Chiến lược xây dựng và chiến lượccấp kinh doanh và các giải pháp để hỗ trợ thực hiện chiến lược

4 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích của luận văn là trình bày một khung phân tích toàn diện để giúpdoanh nghiệp phân tích toàn bộ ngành của nó và dự báo sự vận động tương lai củangành, để hiểu được các đối thủ cạnh tranh và vị trí của bản thân công ty để biếnnhững phân tích này thành một chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp

Nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn:

- Hệ thống hóa lý luận cơ bản về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh củadoanh nghiệp Các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến chiến lược cạnhtranh của doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng hoạch định và triển khai chiến lược cạnh tranh củadoanh nghiệp Qua đó chỉ ra được những điểm thành công của chiến lược, nhữngđiểm còn thiếu sót và nguyên nhân của những điểm còn thiếu sót đó

- Đề xuât một số giải pháp hoàn thiện chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp.

5 Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu thứ cấp:

+) Tài liệu nội bộ công ty: các số liệu thống kê, báo cáo tổng kết

+) Tài liệu bên ngoài: sách, báo, internet

Nguồn dữ liệu sơ cấp: phỏng vấn trực tiếp

+) Lấy ý kiến các nhân viên, quản lý

Phương pháp thực hiện:

Đề tài nghiên cứu được tiến hành thông qua giai đoạn:

Nghiên cứu định tính nhằm xây dựng bảng câu hỏi phỏng vấn

Sau khi phân tích sự hài lòng của khách hàng, phân tích môi trường kinhdoanh của Nhật Cường Phân tích thực trạng kinh doanh của Nhật Cường để xácđịnh các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của công ty đối với sản phẩm côngnghệ Từ đó xây dựng chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, kết cấuluận văn gồm có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của công ty.Chương 2: Thực trạng chiến lược cạnh tranh của công ty Nhật Cường

Chương 3: Giải pháp cho chiến lược cạnh tranh của công ty Nhật Cường

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC

CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY

1.1 Tổng quan về cạnh tranh

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh và các cấp độ cạnh tranh

1.1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Khái niệm cạnh tranh có nguồn gốc latin: competere, nghĩa là tham gia đuatranh với nhau Cạnh tranh cũng có nghĩa là nỗ lực hành động để thành công hơn,đạt kết quả tốt hơn người đang có hành động như mình Do đó, sự cạnh tranh(competition) là sự kiện, trong đó, cá nhân hay tổ chức cạnh tranh nhau để đạt thànhquả mà không phải mọi người đều giành được (Wehmeier, 2000)

Cạnh tranh hiểu theo cấp độ doanh nghiệp là việc đấu tranh hoặc giành giật từmột số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp Tuynhiên, bản chất cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanhnghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặcmới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh.(Michael Porter, 1996)

Cạnh tranh là vấn đề cơ bản quyết định sự thành công hay thất bại của doanhnghiệp Sự cạnh tranh cũng xác định tính phù hợp của các hoạt động của doanhnghiệp để đạt đến kết quả sau cùng, chẳng hạn như cải tiến, liên kết văn hóa hoặc sựthực thi đúng đắn

1.1.1.2 Các cấp độ cạnh tranh

Cạnh tranh cấp quốc gia

Năng lực cạnh tranh quốc gia là yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh củatất cả các sản phẩm trên thị trường nội địa và xuất khẩu Có rất nhiều cách hiểu vềnăng lực cạnh tranh cấp quốc gia

Theo Asia Development Outlook 2003 là khả năng cạnh tranh của một nước

để sản xuất các hàng hóa và dịch vụ đáp ứng được thử thách của thị trường quốc tế.Đồng thời, duy trì và mở rộng được thu nhập thực tế của công dân nước đó Mặtkhác, năng lực cạnh tranh quốc gia phản ánh khả năng của một nước để tạo ra việc

sản xuất sản phẩm, phân phối sản phẩm và dịch vụ trong thương mại quốc tế, trongkhi kiếm được thu nhập tăng lên từ nguồn lực của nó.

Theo diễn đàn kinh tế thế giới 1997 (WEF), thì năng lực cạnh tranh quốc giađược hiểu là “sức mạnh thể hiện trong hiệu quả kinh tế vĩ mô, đó là năng lực củamột nền kinh tế đạt được và duy trì mức tăng trưởng bền vững, thu hút đầu tư, bảođảm ổn định kinh tế xã hội, nâng cao đời sống người dân trên cơ sở xác định cácchính sách, thể chế bền vững tương đối và các đặc trưng kinh tế khác”

Theo diễn đàn kinh tế thế giới WEF, năng lực cạnh tranh của quốc gia được đobằng tám chỉ tiêu: mức độ mở của nền kinh tế, vai trò của Nhà nước, vai trò của thịtrường tài chính, môi trường công nghệ, kết cấu hạ tầng, chất lượng quản trị kinhdoanh, hiệu quả và tính linh họat của thị trường lao động, môi trường pháp lý

Cạnh tranh ngành

Một quốc gia muốn có nền kinh tế phát triển, có năng lực cạnh tranh cao thìquốc gia đó cần phải có nhiều doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao Có thể hiểunăng lực cạnh tranh ngành (hay doanh nghiệp) là năng lực cạnh tranh của doanhnghiệp được đo bằng khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanhnghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và nước ngoài Ngoài ra, còn thôngqua một số tiêu chí khác như: nguồn lực về vốn, công nghệ, con người, quản lý;chất lượng và giá cả sản phẩm; hệ thống phân phối và dịch vụ sau bán hàng của doanh nghiệp; chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Theo mô hình kim cương của Micheal Porter, lợi thế cạnh tranh của mộtdoanh nghiệp, một ngành không chỉ phụ thuộc vào các yếu tố bên trong nội bộdoanh nghiệp mà còn phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài trong môi trường kinhdoanh quốc gia bao gồm: các điều kiện về yếu tố sản xuất, sức cầu về hàng hóa, cácngành phụ trợ, môi trường cạnh tranh ngành và vai trò của Chính Phủ

Cạnh tranh của sản phẩm

Năng lực cạnh tranh của ngành hay doanh nghiệp lại được thể hiện thông quanăng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ của nó Đây cũng là cái thể hiện rõ nhấtnăng lực cạnh tranh của các chủ thể nói chung

Theo tạp chí Nghiên cứu kinh tế, số 317, tháng 10 năm 2004 của TS NguyễnVăn Thanh: “Năng lực cạnh tranh cấp sản phẩm được hiểu là khả năng sản phẩm cóđược nhằm duy trì được vị thế của nó một cách lâu dài trên thị trường cạnh tranh”Năng lực cạnh tranh sản phẩm được nhận biết thông qua lợi thế cạnh tranh củasản phẩm đó với các sản phẩm khác cùng loại.

Năng lực cạnh tranh của sản phẩm có thể được đánh giá thông qua: giá sảnphẩm, sự vượt trội về chất lượng sản phẩm, mẫu mã, kiểu dáng sản phẩm, thươnghiệu… so với đối thủ cạnh tranh trên cùng một phân đoạn thị trường vào cùng mộtthời điểm

1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh

Trong quá trình nghiên cứu cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm nănglực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như nănglực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh củasản phẩm và dịch vụ

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế củadoanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi củakhách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn

Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từthực lực của doanh nghiệp Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, khôngchỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trịdoanh nghiệp…một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnhtranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường Trên cơ sở các

so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và

có được các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình Nhờ lợi thế, doanh nghiệp có thểthỏa mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được kháchhàng của đối tác cạnh tranh

Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủtất cả những yêu cầu của khách hàng Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặtnày và có hạn chế về mặt khác Vấn đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được

điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình có để đáp ứng tốt nhấtnhững yêu cầu của khách hàng Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanhnghiệp được biểu hiện thông qua các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp nhưmarketing, tài chính, sản xuất, công nghệ, quản trị, hệ thống thông tin.

1.2 Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm về chiến lược và chiến lược cạnh tranh

Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các

kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làmđược, cái gì đối phương không thể làm được Từ đó thuật ngữ chiến lược kinhdoanh ra đời, theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mụctiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụthể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu

đã đề ra

Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bảndài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động,phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” Theo William J Glueck:

“Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp,được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện”.Tác giả ủng hộ quan điểm của Michael E Porter (1996) khi cho rằng “Chiến lược

là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ” Theo cách tiếpcận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưađược làm, bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh

Chiến lược là những định hướng một cách bài bản cho những bước đi củacông ty từ hiện tại hướng tới tương lai, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế cạnhtranh thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách,nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tácnhân có liên quan đến tổ chức Các định hướng này giúp công ty định hình đượccon đường đi của mình, từng bước tích lũy các nguồn lực và sử dụng một cách tậptrung các nguồn lực đó một cách tối ưu

Chiến lược cạnh tranh là sự tìm kiếm vị thế cạnh tranh thuận lợi trong ngành,

là đấu trường chính của cuộc cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh nhằm mục đích tạolập một vị thế thuận lợi và bền vững trước những sức ép quyết định sự cạnh tranhtrong ngành

1.2.2 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát

1.2.2.1 Chiến lược chi phí thấp

Doanh nghiệp dự định sẽ trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành.Doanh nghiệp có phạm vi hoạt động rộng và phục vụ nhiều phân khúc của ngành,

có thể còn hoạt động trong những ngành liên quan khác Nguồn gốc về lợi thế chiphí thì khác nhau tùy theo từng ngành và phụ thuộc vào cấu trúc của ngành đó Điềunày cũng bao gồm quy mô của nền kinh tế, quyền sở hữu công nghệ, ưu đãi trongviệc tiếp cận nguồn nguyên liệu thô và những yếu tố khác

Lợi thế chiến lược chi phí thấp

Mục đích của công ty trong việc theo đuổi sự dẫn đầu về chi phí hay chiến lược chiphí thấp là hoạt động tốt hơn các đối thủ trên thị trường bằng mọi cách thức để có thể sảnxuất ra hàng hóa hoặc dịch vụ ở mức chi phí thấp hơn các đối thủ

Chiến lược này có hai lợi thế cơ bản:

+) Với chi phí thấp hơn, doanh nghiệp đi đầu về chi phí có lợi thế đặt mức giáthấp hơn mà vẫn mang lại được lợi nhuận ngang bằng các đối thủ cạnh tranh

+) Nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các công ty bắt đầu cạnh tranh bằnggiá thì doanh nghiệp dẫn đạo về chi phí sẽ có khả năng đứng vững trong cạnh tranhtốt hơn các công ty khác

Doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí lựa chọn mức khác biệt hóa sản phẩm thấp

và không quá chênh lệch so với mức khác biệt của doanh nghiệp khác biệt hóa.Doanh nghiệp dẫn đạo về chi phí thường bỏ qua việc phân loại thị trường Doanhnghiệp thường triển khai các hoạt động quảng cáo với mức giá thấp hơn các doanhnghiệp khác trên thị trường để thu hút khách hàng đến với sản phẩm của doanhnghiệp mình

Trong việc phát triển lợi thế để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác, cácdoanh nghiệp dẫn đạo về chi phí luôn tìm hướng đi tăng hiệu quả và giảm thiểu chiphí so với các đối thủ khác Nói cách khác, tất cả lựa chọn về sản phẩm, dịch vụ củacác doanh nghiệp này đều đi đến mục tiêu giảm thiểu tối đa chi phí để công ty có lợithế cạnh tranh so với các đối thủ khác Lợi thế mà công ty có được có thể bắt nguồn

từ việc nắm trong tay độc quyền công nghệ, lợi thế về nguồn nguyên liệu trong sảnxuất, hoặc các lợi thế khác về điều kiện địa lý, tự nhiên

Thực hiện chiến lược chi phí thấp có thể đòi hỏi vốn đầu tư ban đầu lớn vàonhững thiết bị tiên tiến, định giá cạnh tranh và phải chịu thua lỗ ban đầu nhằm cóđược thị phần Thị phần cao đến lượt nó lại cho phép lợi thế kinh tế khi mua đầuvào và nhờ đó lại giảm thêm chi phí Lợi nhuận này có thể được tái đầu tư vào thiết

bị và cơ sở dịch vụ mới, hiện đại nhằm duy trì sự dẫn đầu về chi phí Hoạt động táiđầu tư như vậy được coi là điều kiện tiên quyết để duy trì vị trí có chi phí thấp

Rủi ro chiến lược chi phí thấp

Giảm chi phí tạo ra gánh nặng buộc doanh nghiệp phải cố gắng duy trì vị trí,nghĩa là phải tái đầu tư vào thiết bị hiện đại, mạnh tay loại bỏ những tài sản cũ,tránh mở nhiều dòng dịch vụ và nhanh nhạy với cải tiến công nghệ Doanh nghiệptheo đuổi chiến lược chi phí thấp dễ gặp phải một số rủi ro:

- Khoa học công nghệ phát triển làm cho các khoản đầu tư vào máy móc thiết

bị hay các kinh nghiệm trước đây của công ty trở nên lỗi thời

- Các công ty mới bước chân vào thị trường hoặc những đối thủ theo sau cóthể dễ dàng học hỏi kinh nghiệm, tìm ra các thiếu sót của công ty đi trước để có chiphí thấp hơn

- Không nắm bắt được những nhu cầu mới về chất lượng dịch vụ và đầu tư cáchoạt động marketing có khả năng nhìn thấy những thay đổi dịch vụ và marketingcần thiết bởi vì sự chú ý chỉ tập trung vào chi phí

- Quá tập trung vào chi phí làm giảm khả năng duy trì sự khác biệt giá đủ lớn

để bù đắp thương hiệu hay cách tiếp cận đặc trưng hóa khác đối thủ

Ví dụ:

Walmart là ví dụ về việc tạo dựng lợi thế chi phí thấp trong ngành bán lẻ Sảnphẩm của Walmart hoàn toàn giống với đối thủ cạnh tranh Người tiêu dùng ưathích đến Walmart thay vì những địa điểm khác vì họ tin rằng sẽ mua được nhữngsản phẩm với giá rẻ hơn

Chiến lược chi phí thấp của Walmart đạt được hiệu quả nhờ quản lý hiệu quảchuỗi cung ứng:

+) Walmart chỉ mua hàng trực tiếp từ nhà sản xuất, không chấp nhận trung gian.+) Walmart sẽ mua hàng theo chính sách vận chuyển từ cửa nhà máy

+) Walmart chịu khó giành thời gian làm việc với nhà cung cấp để hiệu quảcấu trúc chi phí của mình

1.2.2.2 Chiến lược khác biệt hóa

Chiến lược khác biệt hóa là đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sảnphẩm hoặc dịch vụ được người tiêu dùng đánh giá là duy nhất theo quan điểm của

họ Khi doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm có thể thỏa mãn nhu cầu của ngườitiêu dùng theocách mà các đối thủ cạnh tranh khác không có, doanh nghiệp có thể

áp đặt mức giá cao hơn đáng kể so với mức trung bình của ngành Khả năng tăngdoanh thu bằng cách áp đặt mức giá cao cho phép doanh nghiệp khác biệt hóa hoạtđộng tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của mình và nhận được lợi nhuận cao hơn mứctrung bình của ngành

Lợi thế chiến lược khác biệt hóa

Doanh nghiệp đi theo hướng khác biệt có thể chọn hàng hóa/dịch vụ của mìnhtheo 3 hướng: chất lượng, đổi mới, thích nghi với người tiêu dùng để tạo lợi thếcạnh tranh Các sản phẩm công nghệ cao thường quan trọng sự đổi mới vì chính đặcđiểm của sản phẩm tạo nên lợi thế cạnh tranh trên thị trường Khi sự khác biệt hóatheo hướng mức độ thích nghi với khách hàng, người sản xuất và bán hàng phảiđảm bảo cung ứng cho khách hàng các dịch vụ hậu mãi sau bán Sau đó sự hấp dẫncủa hàng hóa, những thay đổi về mặt tâm lý của khách hàng có thể trở thành lợi thếcho sự khác biệt Sự khác biệt có thể bắt nguồn từ sự hài lòng của các nhóm kháchhàng theo nhiều tiêu thức phân loại khác nhau: lứa tuổi, thu nhập, văn hóa, hành vi

Khác biệt hóa tạo ra lợi nhuận cao để đối phó với sức mạnh của nhà cung cấp

và rõ ràng nó làm giảm sức mạnh của khách hàng bởi vì khách hàng thiếu các dịch

vụ thay thế vì thế họ kém nhạy cảm với giá

Doanh nghiệp đã đặc trưng hóa cũng có vị trí tốt hơn để chống lại các dịch vụthay thế

Đặc trưng hóa đôi khi lại cản trở việc giành thị phần cao Đặc trưng hóathường đòi hỏi cảm nhận về tính độc nhất, thứ không tương thích với thị phần cao.Tuy nhiên, điều thường xảy ra hơn là đặc trưng hóa đi với tăng chi phí để tạo ra sựkhác biệt như cần tiến hành nghiên cứu, thiết kế dịch vụ hay hỗ trợ khách hàng tốthơn Trong khi khách hàng trong ngành nhận biết được sự vượt trội của doanhnghiệp, không phải tất cả khách hàng đều sẵn sàng hay có mức trả cao hơn Ở một

số ngành đặc trưng hóa có thể tương thích với chi phí tương đối thấp và có mức giátương đương dịch vụ của đối thủ

Rủi ro chiến lược khác biệt hóa

Sự khác biệt về chi phí giữa các đối thủ chi phí thấp và doanh nghiệp theođuổi đặc trưng hóa trở nên quá lớn để doanh nghiệp đặc trưng hóa giữ được sựtrung thành nhãn hiệu Khách hàng khi đó phải hy sinh một số tính năng hay hìnhảnh của dịch vụ đặc trưng hóa để tiết kiệm chi phí

Nhu cầu khách hàng về những yếu tố đặc trưng khác biệt giảm Điều này cóthể xảy ra khi khách hàng trở nên hiểu biết hơn

Sự bắt chước của đối thủ thu hẹp sự khác biệt dịch vụ, điều này thường xảy rakhi ngành trưởng thành và bão hòa

Ví dụ:

Sự đột phá về công nghệ giúp HP cho ra hai mẫu laptop dòng EliteBooks vớipin siêu khủng lên đến 32 giờ Đây là sự khác biệt lớn so với các đối thủ khác trongngành Lenovo cũng đã đưa ra dòng sản phẩm có thời lượng sử dụng pin lâu nhưngvẫn thua HP về mặt công nghệ vì Lenovo sử dụng kèm một pin phụ

1.2.2.3 Chiến lược trọng tâm

Chiến lược trọng tâm là chiến lược tập trung vào một nhóm khách hàng, mộtphân đoạn dịch vụ hay một thị trường địa lý cụ thể

Chiến lược chi phí thấp và đặc trưng hóa hướng tới đạt được các mục tiêu trongtoàn ngành, toàn bộ chiến lược trọng tâm được xây dựng xung quanh việc xây dựngmột mục tiêu cụ thể thật tốt và mỗi chính sách đều phát triển theo định hướng đó Chiến lược trọng tâm giả định doanh nghiệp có khả năng thực hiện một mụctiêu chiến lược hẹp hiệu quả hơn so với các đối thủ đang cạnh tranh với mục tiêurộng hơn Kết quả là doanh nghiệp có thể có được đặc trưng riêng do đáp ứng tốthơn các yêu cầu của một mục tiêu cụ thể, hoặc là có chi phí thấp hơn khi phục vụmục tiêu đó, hoặc cả hai Mặc dù, chiến lược trọng tâm không nhằm giành chi phíthấp hay đặc trưng hóa theo quan điểm thị trường, nó cũng giành được một tronghai hoặc cả hai vị trí này trong thị trường mục tiêu hẹp của nó.

Lợi thế của chiến lược trọng tâm

Doanh nghiệp chọn hướng đi theo chiến lược trọng tâm cũng có khả nănggiành được lợi nhuận cao trong ngành Việc tập trung hẹp hàm ý doanh nghiệp hoặc

là có chi phí thấp với mục tiêu chiến lược của nó, có tính đặc trưng cao hoặc cả hai

và như vậy doanh nghiệp tạo ra sự bảo vệ chống lại cạnh tranh Chiến lược trọngtâm cũng được sử dụng để lựa chọn các mục tiêu ít tổn thương trước các dịch vụthay thế

Chiến lược trọng tâm luôn hàm ý một hạn chế về thị phần Việc tập trung vàotrọng tâm đòi hỏi phải đánh đổi giữa mức lợi nhuận và doanh số bán Giống nhưchiến lược đặc trung hóa chiến lược trọng tâm có thể hoặc không đòi hỏi đánh đổi

về tổng chi phí

Rủi ro của chiến lược trọng tâm

Sự khác biệt chi phí giữa đối thủ cạnh tranh phạm vi rộng và doanh nghiệp tậptrung trọng tâm bị nới rộng, xóa bỏ hết những lợi thế chi phí nhờ phục vụ một thịtrường mục tiêu hẹp hoặc đặc trưng khác biệt nhờ tập trung trọng tâm

Sự khác biệt về dịch vụ mong muốn giữa đối tượng chiến lược của doanhnghiệp và của cả thị trường bị thu hẹp

Các đối thủ cạnh tranh tìm kiếm những thị trường nhỏ bên trong đối tượngchiến lược của doanh nghiệp và tập trung trọng tâm hơn cả doanh nghiệp

Ví dụ:

Các loại dầu gội đầu trước đây chỉ hướng vào đối tượng là phụ nữ, người tiêudùng không hề phân biệt đó là sản phẩm dầu gội dành cho nữ, nam giới cũngthường xuyên sử dụng loại dầu gội này Nam giới không để tâm mình nên gội dầugội đầu nào dành riêng cho mình Công ty cổ phần hàng gia dụng quốc tế - ICP( International Consumer Products Corporation) đã phát hiện ra phân khúc này vàđưa ra sản phẩm dầu gội đầu X-men với hai thông điệp Thông điệp thứ nhất: “ Nếuthương chồng, hãy để anh ấy dùng dầu gội riêng” cùng với slogan: Đàn ông đíchthực, ICP muốn đánh vào lòng tự trọng của nam giới Nó giúp người đàn ông ngàycàng ý thức được rằng mình cần phải dùng loại dầu gội đầu riêng Tác động nàyhình thành một cách tự nhiên trong ý thức của nam giới, ngày càng chủ động hơntrong việc mua sắm sản phẩm dầu gội dành cho riêng mình, nhất là với các bạn namtuổi teen Nhờ tập trung khai thác nhu cầu riêng của người mua mà ICP đã tạo đượcmột vị thế cao trong phân khúc này

1.2.3 Quá trình hoạch định và triển khai chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp

Bất kì doanh nghiệp nào cũng đều có chiến lược cho riêng mình, mỗi doanhnghiệp đều có mục tiêu và nhiệm vụ riêng Chiến lược của doanh nghiệp được xâydựng theo 3 bước:

Bước 1: Hoạch định chiến lược

Bước 2: Triển khai chiến lược

Bước 3: Đánh giá chiến lược

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát

1.2.3.1 Giai đoạn hoạch định chiến lược

Hệ thống mục tiêu của công ty

Mục tiêu là những kết quả kỳ vọng, là cột mốc, tiêu đích cụ thể của công ty.Mục tiêu là những thành quả mà nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai chocông ty của mình Mục tiêu phản ánh trạng thái mong đợi có thể thực hiện và cầnphải thực hiện và cần phải thực hiện tại một thời điểm hoặc sau một thời gian nhấtđịnh Hệ thống các mục tiêu được xem như vừa là cơ cấu có tính cách tĩnh tại, vừa

là tiến trình có tính cách năng động, nên vai trò của mục tiêu công ty thể hiện haimặt Mặt tĩnh tại khi xác định cụ thể các mục tiêu như những cột mốc định hướng,làm nền tảng cho công tác hoạch định chiến lược Mặt năng động khi các mục tiêu

Hoạch định chiến lược chiến lượcTriển khai Đánh giá

chiến lược

Phân tích yếu tố bên trong để xác định điểm mạnh/điểmyếu

Điều chỉnh mục tiêu

Xây dựng mục tiêu dài hạn

Lựa chọn chiến lược

Xây dựng mục tiêu dài hạn

Thiết lập chính sách, chiến thuật

Đánh giá kết quả

Phân

bổ nguồn lực

nói trên qui hướng đến mục đích chiến lược lâu dài của công ty Mục tiêu không chỉ

có mốc cố định mà còn linh hoạt phát triển với những kết quả kỳ vọng ngày càngcao hơn trong phạm vi nguồn lực hiện hữu lẫn tiềm năng của công ty

Trong quản trị hoạt động kinh doanh, việc xác lập đúng đắn các mục tiêu cóvai trò hết sức quan trọng vì mục tiêu chính là phương tiện để thực hiện mục đíchcủa công ty, thông qua việc xác định và thực hiện có hiệu quả các mục tiêu trongtừng giai đoạn sẽ giúp công ty đạt được mục đích lâu dài của mình Việc xác địnhcác mục tiêu của công ty trong từng giai đoạn cụ thể sẽ giúp các nhà quản trị nhậndạng được những ưu tiên để có thể phân bổ nguồn lực một cách phù hợp Mục tiêuđóng vai trò là tiêu chuẩn trong việc thực hiện, là cơ sở cho việc lập kế hoạch hoạtđộng, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá các hoạt động Cuối cùng, mục tiêu nếuđược thiết lập một cách hợp lý sẽ thu hút được sự quan tâm ủng hộ của các đốitượng hữu quan

Hệ thống mục tiêu của công ty có thể được phân chia thành nhiều loại khácnhau tùy theo cách tiếp cận

- Mục tiêu tăng trưởng nhanh: là mục tiêu mà công ty muốn có tốc độ tăng trưởngnhanh hơn đối thủ cạnh tranh, hoặc cao hơn tốc độ tăng trưởng bình quân ngành

- Mục tiêu tăng trưởng ổn định: công ty xác định mức độ tăng trưởng ngangbằng với tốc độ tăng trưởng bình quân chung của ngành hoặc duy trì tốc độ tăngtrưởng như những năm trước

- Mục tiêu duy trì ổn định: khi công ty có sự tăng trưởng nhanh trước đó hoặckhi thị trường có nhiều khó khăn, công ty đặt ra mục tiêu là giữ vững thành quả đãđạt được, duy trì mức hoạt động đã đạt được và củng cố nó

- Mục tiêu suy giảm: là giảm tốc độ tăng trưởng xuống thấp hơn mức bìnhquân chung toàn ngành, thậm chí có thể thu hẹp qui mô hoạt động của công ty Việcthực hiện mục tiêu này có thể do những nguyên nhân khách quan như sự suy thoáinền kinh tế, lạm phát quá cao, cạnh tranh quá khốc liệt, cũng có thể do nhữngnguyên nhân chủ quan như muốn củng cố sự tăng trưởng trong quá khứ, tăng cườngtính hiệu quả, từ bỏ những lĩnh vực kinh doanh lỗi thời

Biết lựa chọn và phối hợp các dạng mục tiêu tăng trưởng thích hợp với từngthời kì, sản phẩm, từng lĩnh vực hoạt động của công ty tạo điều kiện thúc đẩy công

ty hoạt động có hiệu quả hơn Các mục tiêu quan trọng khác của công ty đó là tối đahóa lợi nhuận, không ngừng tăng thị phần và vị thế của công ty trên trị trường, đảmbảo an toàn trong kinh doanh

Hoàn thiện hoạch định các phương án CLCT cho doanh nghiệp

Hiện nay có rất nhiều các công cụ để đánh giá và xây dựng chiến lược cạnhtranh cho doanh nghiệp Trong đó mà trận SWOT được các doanh nghiệp sử dụngrộng rãi nhất

Ma trận SWOT là tập hợp viết tắt của những chữ cái tiếng Anh: Strengths( Điểm mạnh), Weaknesses ( Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (nguycơ) Ma trận SWOT là công tác nhận dạng và đánh giá và phân tích môi trườngchiến lược của doanh nghiệp, J.Wheelen & T Hunger trong Essentials of StrategicManagement (2002) đã phát triển các công cụ mô thức đánh giá tổng hợp các nhân

tố môi trường bên ngoài EFAS ( External Factors Analysis Summary), nhân tố môitrường bên trong IFAS ( Internal Factors Analysis Summary) và mô thức nhân tốchiến lược tổng hợp SFAS ( Strategic Factors Analysis Summary) như các công cụ

và kỹ thuật phân tích cơ sở cho phân tích chiến lược SWOT

Phân tích tác nhân, lực lượng môi trường vĩ mô ( mô thức EFAS)

Mô thức EFAS cho phép nhận dạng mức độ tác động của ác cơ hội và đe dọachủ yếu từ môi trường bên ngoài đến DN, từ đó đánh giá khả năng phản ứng của

DN đối với các nhân tố môi trường bên ngoài của nó Có 5 bước để triển khai xâydựng mô thức EFAS:

Bước 1: Xác định và lập danh mục các nhân tố bên ngoài từ 5 – 10 ( cơ hội &

đe dọa) có vai trò quyết định đến sự thành công của công ty

Bước 2: Đánh giá điểm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 ( quan trọngnhất) đến 0.0 ( không quan trọng) dựa vào mức độ ảnh hưởng (cường độ, thời gian)của từng nhân tố đến vị thế chiến lược hiện tại của công ty Mức phân loại thích hợp

có thể được xác định bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công vớinhững công ty không thành công Tổng độ quan trọng phải bằng 1

Bước 3: Đánh giá điểm xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 ( nổi bật – tốt) đến 1( kém) căn cứ vào khả năng phản ứng của công ty với các nhân tố này Như vậy sựsắp xếp loại này là riêng biệt của từng công ty, trong khi đó độ quan trọng ở bước 2

là riêng biệt dựa theo ngành

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác địnhtổng số điểm quan trọng của công ty Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 ( tốt) đến1.0 ( kém) và 2.5 là giá trị trung bình

Cuối cùng tổng số điểm quan trọng của công ty cho biết mức độ đáp ứng củacông ty đối với các nhân tố bên ngoài như thế nào Số điểm này sẽ được so sánhcông ty với các đối thủ khác trong cùng ngành kinh doanh

Bảng 1.1: Mô thức EFAS

Các nhân tố chiến lược Độ quan

trọng

Điểm xếp loại

Tổng điểm quan trọng

Phân tích tác nhân, lực lượng môi trường nội tại( mô thức IFAS)

Tương tự như với mô thức EFAS, để nhận dạng và đánh giá những mặt mạnh

và mặt yếu quan trọng trong các bộ phận kinh doanh chức năng DN có thể sử dụng

mô thức đánh giá tổng hợp các yếu tố bên trong (IFAS)

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu quan trọng cùa doanh nghiệp, baogồm 5 – 10 yếu tố

Bước 2: Xác định điểm quan trọng của từng nhân tố bằng cách phân loại từ0,0 (không quan trọng) đến 1,0 ( quan trọng nhất) cho từng yếu tố Điểm quan trọngđược ấn định cho mỗi nhân tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếucủa nhân tố đó đối với vị thế chiến lược của công ty Không kể nhân tố đó là điểmmạnh hay điểm yếu, ảnh hưởng của nhân tố càng lớn thì tầm quan trọng càng cao

Tổng điểm quan trọng của tất cả các nhân tố phải bằng 1.

Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 ( thấp nhất) đến 4 ( cao nhất) căn cứvào mức độ phản ứng của công ty đối với nhân tố đó Việc xếp loại ở bước này căn

cứ vào đặc thù của công ty trong khi điểm quan trọng ở bước 2 phải căn cứ vàongành kinh doanh

Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi nhân tố ở bước 2 với điểm xếp loại ởbước 3 nhằm xác định tổng điểm quan trọng cho từng biến số

Bước 5: Cộng điểm quan trọng của các biến số để xác định tổng số điểm quantrọng của công ty Tổng điểm quan trọng xếp loại từ 1 đến 4, với 2,5 là mức trung bình

Bảng 1.2: Mô thức IFAS

Các nhân tố chiến lược Độ quan

trọng

Điểm xếp loại

Tổng điểm quan trọng Ghi chú

Phân tích tổng hợp các yếu tố chiến lược ( SFAS)

Mô hình SFAS là sự kết hợp của EFAS và IFAS để đánh giá tổng hợp mức độảnh hưởng của các nhân tố môi trường bên trong, bên ngoài đến công ty, từ đó nhậndạng khả năng phản ứng của DN đối với các nhân tố chiến lược này

Bước 1: lựa chọn và lập danh mục các nhân tố cơ hội/ thách thức, điểm mạnh/điểm yếu được coi là quan trọng nhất lấy từ mô thức EFAS và IFAS

Bước 2: đánh giá điểm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 đến 0.0 dựa vàomức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến vị thế chiến lược hiện tại của từng công ty.Tổng độ quan trọng của các nhân tố này bằng 1

Bước 3: đánh giá điểm xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 ( tốt) đến 1 (kém) căn cứvào khả năng phản ứng của công ty với các nhân tố này

Bước 4: nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác địnhtổng điểm quan trọng của từng nhân tố.

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố để xác định tổng sốđiểm quan trọng của công ty

Bước 6: đánh giá thời gian ảnh hưởng của nhân tố chiến lược vào các ô tươngứng: ngắn hạn (< 1 năm), trung hạn ( từ 1 đến 3 năm), dài hạn ( > 3 năm)

Bảng 1.3: Mô thức SFAS Nhân tố

chiến lược

Mức độ quan trọng

Điểm xếp loại

Tổng điểm quan trọng

Ma trận phân tích định hướng chiến lược SWOT

Ma trận SWOT là công cụ phân tích giúp các nhà chiến lược hoạch định vàphát triển bốn loại hình chiến lược: chiến lược SO, chiến lược WO, chiến lược ST,chiến lược WT

Bước 1: liệt kê các cơ hội của DN

Bước 2: liệt kê các thách thức của DN

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh của DN

Bước 4: liệt kê các điểm yếu của DN

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong và cơ hội bên ngoài ta được chiến lược

SO, phát huy điểm mạnh và tận dụng cơ hội

Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội ta được chiến lược WO, tận dụng cơ hội

chế điểm yếu và né tránh các nguy cơ.

Bảng 1.4: Mô hình kết hợp các yếu tố SWOT

Tận dụng cơ hội để pháthuy điểm mạnh

Chiến lược ST

Sử dụng điểm mạnh đểvượt qua thách thức

Tận dụng cơ hội để vượtqua điểm yếu

Chiến lược WTHạn chế điểm yếu và nétránh thách thức

1.2.3.2 Giai đoạn triển khai chiến lược

Hoạch định chiến lược tốn kém nhiều thời gian, tiền của song nếu nó khôngđược triển khai tốt thì sẽ vô nghĩa Có được bản chiến lược hoàn chỉnh đã khó, triểnkhai chiến lược thành hiện thực còn khó hơn nhiều Để chiến lược được thànhcôngthif quá trình hoạch định chiến lược phải được chú trọng rất nhiều Giai đoạntriển khai là hành động của các nhà quản trị chiến lược Giai đoạn triển khai chiếnlược bao gồm những công việc thực hiện theo những nhiệm vụ đã được phân côngcho các đơn vị giúp cho chiến lược được thực hiện theo những mục tiêu đã địnhtrước Doanh nghiệp cần phải tìm ra cái gì phải tiến hành để chiến lược được thựchiện, triển khai thành công và đem lại kết quả cao

Triển khai là một quá trình chứ không phải là một sự kiện Nó diễn ra thôngqua hiệu ứng tổng hợp của rất nhiều quyết định quản trị và rất nhiều các hành độnggia tăng của các nhóm công tác và từng cá nhân đan chéo trong doanh nghiệp Triểnkhai có nghĩa là huy động nhà quản trị và nhân viên thực hiện các chiến lược đã đề

ra Các nhiệm vụ cơ bản của triển khai chiến lược là: thiết lập mục tiêu theo năm,đưa ra các kế hoạch và phân phối lại nguồn lực Giai đoạn này mang tính khó khăn

và phức tạp trong quá trình quản trị chiến lược

Việc triển khai chiến lược đạt được thành công xoay quanh khả năng thúc đẩykhích lệ các bộ phận, đơn vị trực thuộc của các nhà quản trị và hoạt động này mangtính chất nghệ thuật hơn tính khoa học

Kỹ thuật, tay nghề của các cá nhân và bộ phận đặc biệt cần thiết cho việc triển

khai chiến lược thành công Việc triển khai chiến lược bao gồm: phát triển ngân quỹ

hỗ trợ cho chiến lược, các chương trình, môi trường, văn hóa và đồng thời liên kếtviệc thúc đẩy khích lệ các nhân viên với các hệ thống ban thưởng gắn với thành tíchhoàn thành Các hoạt động triển khai chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các nhân viên

và quản trị viên trong doanh nghiệp Thách thức của việc triển khai chiến lược làkích thích quản trị viên và nhân viên trong doanh nghiệp làm việc với lòng tự hào

và nhiệt tình hướng đến việc giành được mục tiêu đã đề ra

1.2.3.3 Giai đoạn đánh giá quá trình hoạch định và triển khai chiến lược

Đánh giá quá trình hoạch định và triển khai chiến lược là giai đoạn cuối cùngcủa quá trình quản trị chiến lược Giai đoạn này bao gồm 3 hoạt động:

+) Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại

+) Đo lường thành tích

+) Thực hiện các hoạt động điều chỉnh

Giai đoạn đánh giá chiến lược là giai đoạn cần thiết vì thành công hiện tạikhông đảm bảo cho các kế hoạch trong tương lai Sau những thành công luôn cóphát sinh những vấn đề mới, song song với đó là sự thay đổi của các yếu tố môitrường Nếu doanh nghiệp không đánh giá lại chiến lược của mình để có kế hoạchđiều chỉnh thì doanh nghiệp đang chuẩn bị đón nhận thất bại

Không có hoạt động nào được thực hiện chỉ có một lần, việc phát sinh của cáctình thế mới đòi hỏi phải có sự điều chỉnh Các định hướng dài hạn cần phải thayđổi, do đó các mục tiêu thực hiện cần phải được nâng cao hoặc hạ thấp theo kinhnghiệm trong quá khứ hoặc triển vọng trong tương lai sao cho phù hợp nhất Chiếnlược có thể phải biến đổi do có những dịch chuyển về định hướng dài hạn, do có cácmục tiêu mới hoặc do môi trường thay đổi

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp

Cũng như bản thân doanh nghiệp, chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệpchịu tác động của rất nhiều nhân tố khác nhau Theo mô hình Kim cương của M.Porter có thể thấy, có ít nhất 6 nhóm yếu tố tác động tới năng lực cạnh tranh củadoanh nghiệp, điều kiện cầu (thị trường), điều kiện yếu tố (nguồn lực đầu vào), cácngành cung ứng và liên quan (cạnh tranh ngành), các yếu tố ngẫu nhiên và yếu tốnhà nước Tuy nhiên, có thể chia các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh củadoanh nghiệp làm hai nhóm: các yếu tố bên trong doanh nghiệp và các yếu tố bênngoài doanh nghiệp

1.3.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp là một tập phức hợp và liên tục cácyếu tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vậnhành và hiệu quả hoạt động của công ty trên thị trường Xét về cấu trúc, môi trườngbên ngoài của một công ty được xác định bởi các lực lượng, yếu tố có tác động qualại lẫn nhau Những lực lượng bên ngoài này bao gồm những nhóm đối tượng cóliên quan tới doanh nghiệp, những xu hướng kinh tế, những sự kiện không thểlường trước, những cuộc khủng hoảng kinh tế - chính trị, những chính sách điềuchỉnh và luật pháp Nhận dạng môi trường là bước đầu tiên trong việc nhận dạng vàđánh giá những thời cơ và đe dọa Trong giai đoạn đầu tiên của quá trình quản trịchiến lược, nhà quản trị cần phải nhận dạng được những sự kiện và xu thế chung cóảnh hưởng quyết định và trong dài hạn đến hoạt động kinh doanh của công ty

1.3.1.1 Các yếu tố kinh tế

Thực trạng và xu hướng vận động của nền kinh tế quốc gia luôn có sức ảnhhưởng mạnh mẽ nhất tới sự phát triển của các ngành kinh doanh cũng như hoạtđộng kinh doanh của các doanh nghiệp Các yếu tố vĩ mô cơ bản mà doanh nghiệpthường xem xét là: tốc độ tăng trưởng, tỷ lệ lãi suất, tỷ giá hối đoái

Tốc độ tăng trưởng nền kinh tế thể hiện quy mô và sự tăng trưởng về quy môcủa một nền kinh tế thông qua các chỉ số về GDP( tổng sản phẩm quốc nội),GNP( tổng sản phẩm quốc gia), hoặc chỉ số thu nhập bình quân đầu người(PCI)

Cùng với định hướng thị trường phù hợp của Chính phủ, một nền kinh tế có tốc độtăng trưởng cao sẽ có sức hấp dẫn lớn đối với các nhà đầu tư trong và ngoài nướcvào các ngành kinh doanh, tạo điều kiện để quốc gia đó cải thiện cơ sở hạ tầng cũngnâng cao trình độ phát triển kinh tế Ngược lại khi nền kinh tế sa sút hoặc suy thoáicũng sẽ dẫn đến tình trạng khó khăn của các ngành kinh doanh, đặc biệt là cácngành đã trưởng thành.

Lãi suất là một trong những đòn bẩy quan trọng của nền kinh tế thị trường.Việc thay đổi tỷ lệ lãi suất cho vay có ảnh hưởng quyết định tới khả năng cầu vềvốn và mở rộng quy mô kinh doanh của các doanh nghiệp Khi lãi suất tăng, cầu vềsản phẩm có khả năng giảm xuống do chi phí tăng lên, doanh nghiệp có xu hướngthu hẹp quy mô sản xuất và ngược lại

Tỷ giá hối đoái được tính bằng tý giá giữa đồng nội tệ và đồng ngoại tệ Tỷ giáhối đoái thay đổi có thể tạo ra cơ hội cho các doanh nghiệp trong nước xuất khẩuhàng hóa sang thị trường nước ngoài bằng việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho sảnphẩm của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế và ngược lại

1.3.1.2 Các yếu tố chính trị - pháp luật

Chính trị - pháp luật có ảnh hưởng khá rõ nét tới khả năng phát triển nền kinh

tế cũng như các doanh nghiệp trong quốc gia đó Chúng có thể tạo ra các cơ hộihoặc thách thức cho doanh nghiệp theo nhiều cách khác nhau

Sự ổn định về chính trị tạo điều kiện thuận lợi để thu hút đầu tư vào các ngànhkinh tế Bằng việc chứng minh được sự ổn định về chính trị trong những thập kỷqua, Việt Nam đã tạo được niềm tin cho các nhà đầu tư quốc tế, chúng ta đã thu hútđược lượng vốn FDI lớn đầu tư vào những lĩnh vực cơ bản, trong đó có lĩnh vựccông nghệ với sự xuất hiện của các nhà máy Samsung, Panasonic Đây là điều kiệnthuận lợi để các doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực công nghệ trong nước có thểgiảm chi phí và nâng cao chất lượng sản phẩm của mình

Vai trò và thái độ của chính phủ về kinh doanh quốc tế đóng vai trò quyết địnhtới xu hướng phát triển của nền kinh tế quốc gia.Với định hướng hội nhập kinh tếthế giới và phát triển nền kinh tế hướng ra xuất khẩu, chính phủ của nhiều quốc gia

đã ban hành các chính sách hỗ trợ nhằm tạo điều kiện cho nhiều ngành sản xuấttrong nước phát triển và xuất khẩu, mở rộng thương mại quốc tế.

Hệ thống luật và hệ thống tòa án tạo nên hành lang pháp lý của quốc gia Mức

độ hoàn thiện, chặt chẽ của hành lang pháp lý này có thể tạo nên nhiều cơ hội hoặcthách thức cho các doanh nghiệp trên thị trường Doanh nghiệp cần nghiên cứu kĩcác quan điểm, chủ trương và các chính sách pháp luật mới của nhà nước và sự ảnhhưởng của chính sách này tới ngành và hoạt động kinh doanh của mình

1.3.1.3 Các yếu tố văn hóa – xã hội

Môi trường văn hóa – xã hội bao gồm các yếu tố liên quan đến các thái độ xã hội

và các giá trị văn hóa của quốc gia Do đó, trong trung và dài hạn, đây là các yếu tố dẫndắt các thay đổi của môi trường kinh tế, chính trị - pháp luật, và công nghệ

Có thể thấy, một xã hội ngày càng phát triển, máy móc phục vụ công việc củacon người nhiều hơn, xu hướng sử dụng các sản phẩm công nghệ nhiều hơn Thờiđiểm hiện tại, Việt Nam là mảnh đất màu mỡ cho các doanh nghiệp tiêu thụ sảnphẩm điện tử công nghệ cao Các mặt hàng điện thoại thông minh đang dần thay thếcho các sản phẩm điện thoại phổ thông trước đây

Hiện tại Việt Nam đang chính thức bước vào thời kì cơ cấu “dân số vàng”, dân

số đông, cơ cấu dân số trẻ, số dân ở độ tuổi lao động chiếm tỷ lệ lớn Giai đoạn nàychỉ xuất hiện một lần và kéo dài trong khoảng 30 đến 40 năm Cơ cấu “dân số vàng”

là cơ hội giúp các doanh nghiệp sử dụng nguồn lao động dồi dào với chi phí thấp,gia tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường Bên cạnh đó, dân sốtăng, tốc độ thành thị hóa nhanh cũng tạo ra nhu cầu đột biến về nhà ở, đồ gia dụng,điện tử đã tạo cơ hội lớn cho các tập đoàn lớn trong ngành chiếm lĩnh thị trườngnhư Sony, Samsung, Apple

1.3.1.4 Các yếu tố công nghệ

Trong những thập kỷ qua, sự phát triển về khoa học – công nghệ đã làm biếnđổi nhiều xu hướng vận động của nền kinh tế Nhiều ngành/lĩnh vực kinh doanh bịchao đảo, thậm chí biến mất nhưng cũng đồng thời làm xuất hiện hoặc hoàn thiệnmột số ngành kinh doanh mới như kinh doanh online Sự thay đổi về công nghệ sẽ

gây ảnh hưởng lớn tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc dịch vụ, kéo theo sựthay đổi tong chu kỳ chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp Tuy nhiên, cómột điều cần khẳng định rằng hầu như tất cả những thành tựu về phát triển khoa họccông nghệ trong những năm qua đều hướng tới mục tiêu tăng năng suất, giảm chiphí và tạo ra sản phẩm với chất lượng tốt hơn cho người tiêu dùng.

Công nghệ đang là động cơ chính yếu của nền kinh tế hiện đại Các cửa hàngkinh doanh theo mô hình truyền thống hiện nay cũng phụ thuộc vào công nghệ đểviệc thu tiền trở nên nhanh chóng, giảm thiểu sai sót, theo dõi doanh thu theo chủngloại sản phẩm và quản lý hàng hóa tồn kho

Công nghệ đem lại những cơ hội đầy thuyết phục cho các công ty thương mạihóa công nghệ theo cách đem lại các lợi ích và giá trị rõ ràng cho khách hàng.Doanh nghiệp sớm sở hữu hoặc ứng dụng được công nghệ vượt trội sẽ có lợi thếhơn hẳn các doanh nghiệp còn lại để thiết lập nên một trật tự mới trong ngành kinhdoanh mà trong đó doanh nghiệp nắm giữ vị trí dẫn đầu Nếu những công nghệ bịđánh cắp hoặc sao chép, doanh nghiệp dẫn đầu khó lòng bảo vệ được lợi thế vốn có

Ở phạm vị rộng lớn hơn, các doanh nghiệp trong quốc gia nào có nền khoa họccông nghệ phát triển vượt trội, các doanh nghiệp trong quốc gia đó sẽ nắm giữ đượclợi thế cạnh tranh so với các quốc gia kém phát triển hơn

1.3.2 Môi trường ngành

Mức độ cạnh tranh trong một ngành không phải sinh ra một cách ngẫu nhiên,cạnh tranh trong một ngành bắt nguồn từ cơ cấu kinh tế nền tảng của nó và vượt rakhỏi hành vi của những đối thủ hiện tại Tình hình cạnh tranh trong một ngành phụthuộc vào năm yếu tố cơ bản Sức mạnh tổng hợp của 5 yếu tố này quyết định tiềmnăng lợi nhuận trong ngành, trong đó tiềm năng lợi nhuận được đo bằng lợi nhuậndài hạn trên vốn đầu tư Cạnh tranh trong một ngành sẽ liên tục vận động làm giảmmức lợi tức trên vốn đầu tư đến một mức lợi tức sàn hay mức lợi tức có thể kiếmđược trong một ngành “ cạnh tranh hoàn hảo”

Môi trường ngành là bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoạicảnh đối với hãng, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó Theo