luận văn thạc sĩ hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh bất động sản của công ty cổ phần đầu tư bất động sản hà nội

Để hoàn thành luận văn với đề tài “Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh Bất động sản của Công ty cổ phần đầu tư Bất động sản Hà Nội”, tôi đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ nhiệt

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của riêng cá nhân tôi Các số liệu, kết quả nêu trên trong luận văn này là trung thực và chưa từng được công bố trong bất cứ công trình nào trong 3 năm gần đây.

Hà Nội, ngày 09 tháng 03 năm 2019

HỌC VIÊN CAO HỌC

Để hoàn thành luận văn với đề tài “Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh Bất động sản của Công ty cổ phần đầu tư Bất động sản Hà Nội”, tôi đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ nhiệt tình của cô giáo TS.Đỗ Thị Bình và các quý thầy cô khoa Sau Đại Học trường Đại học Thương Mại cùng ban lãnh đạo Công ty cổ phần đầu tư Bất động sản Hà Nội.

Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến cô giáo TS.Đỗ Thị Bình đã dành thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và hoàn thiện đề tài luận văn tốt nghiệp thạc sỹ.

Tôi xin chân thành cảm ơn các đồng chí lãnh đạo, các anh, chị em phòng Kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư Bất động sản Hà Nội đã tạo cơ hội cho tôi tiếp cận với các thông tin phục vụ cho việc nghiên cứu thực tế của đề tài.

Mặc dù đã có nhiều cố gắng, nỗ lực nhưng do hạn chế về kiến thức, kinh nghiệm và thời gian nghiên cứu nên luận văn không tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót, rất mong nhận được những đóng góp quý báu của quý thầy cô.

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 09 tháng 03 năm 2019

HỌC VIÊN CAO HỌC

BẢN CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan vấn đề nghiên cứu 2

3 Xác lập các vấn đề nghiên cứu 5

4 Mục tiêu nghiên cứu 5

5 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 6

6 Phương pháp nghiên cứu 6

7 Đóng góp của luận văn 7

8 Kết cấu luận văn 8

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 9

1.1 Một số khái niêm cơ bản 9

1.1.1 Khái niệm chiến lược 9

1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh 10

1.1.3 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh 11

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh 12

1.2.1 Nhân tố môi trường vĩ mô 12

1.2.2 Nhân tố môi trường ngành 14

1.2.3 Nhân tố môi trường nội tại của doanh nghiệp 17

1.3 Mô hình và nội dung nghiên cứu 19

1.3.1 Mô hình nghiên cứu 19

học rút ra cho Công ty CP đầu tư BĐS Hà Nội 28

1.3.1 Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư tài chính Hưng Thịnh 28

1.3.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần BĐS Quang Minh .29 1.3.3 Bài học kinh nghiệm của Công ty CP đầu tư BĐS Hà Nội 30

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ BẤT ĐỘNG SẢN HÀ NỘI 32

2.1 Giới thiệu về Công ty 32

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 32

2.1.2 Sản phẩm chủ yếu 33

2.1.3 Cơ cấu, tổ chức 33

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh 35

2.1.5 Khái quát về thị trường bất động sản Việt Nam 36

2.2 Thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty CP đầu tư BĐS Hà Nội 37

2.2.1 Thực trạng về tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược của Công ty CP đầu tư BĐS Hà Nội 37

2.2.2 Thực trạng phân tích tình thế chiến lược kinh doanh của Công ty CP đầu tư BĐS Hà Nội 39

2.2.3 Thực trạng lựa chọn chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư bất động sản Hà Nội 61

2.2.4 Thực trạng hoạch định mục tiêu chiến lược của Công ty Cổ phần Đầu tư bất động sản Hà Nội 62

2.2.5 Thực trạng hoạch định chính sách marketing nhằm triển khai chiến lược 63

2.3 Kết luận rút ra về thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần đầu tư bất động sản Hà Nội 65

2.3.3 Nguyên nhân của các hạn chế 66

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ BẤT ĐỘNG SẢN HÀ NỘI 67

3.1 Xu hướng biến động và dự báo nhu cầu bất động sản Việt Nam đến năm 202567 3.1.1 Xu hướng biến động thị trường bất động sản Việt Nam đến năm 2025 67

3.1.2 Dự báo nhu cầu bất động sản đến năm 2025 68

3.2 Định hướng phát triển của Công ty cổ phần đầu tư Bất động sản Hà Nội trong thời gian tới 71

3.3 Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược 72

3.3.1 Hoàn thiện tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược 72

3.3.2 Hoàn thiện đánh giá môi trường bên ngoài 73

3.3.3 Hoàn thiện đánh giá môi trường bên trong 75

3.3.4 Hoàn thiện lựa chọn chiến lược kinh doanh 78

3.3.5 Hoàn thiện nội dung chiến lược kinh doanh của Công ty 84

3.5 Các kiến nghị 92

KẾT LUẬN 93 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Từ viết tắt Nguyên nghĩa

Bảng 1.1 Ma trận mô thức TOWS 24

Bảng 1.2 Mục tiêu chiến lược của Công ty CP BĐS Quang Minh 30

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh chung của Công ty 35

Bảng 2.2: Giá trị, tầm nhìn và sứ mạng của Công ty 38

Bảng 2.3: Lãi suất dao động trong cho vay lĩnh vực BĐS của một số ngân hàng 41

Bảng 2.4: Tốc độ tăng trưởng FDI qua các năm 42

Bảng 2.5: Tác động của môi trường công nghệ 4.0 45

Bảng 2.6: Tên một số nhà cung cấp chính của Công ty 50

Bảng 2.7: Các chỉ tiêu đánh giá năng lực tài chính của Công ty CP đầu tư Bất động sản Hà Nội 53

Bảng 2.8: Cơ cấu hình thành vốn tại các dự án BĐS của Công ty cổ phần đầu tư Bất động sản Hà Nội 54

Bảng 2.9: Số lượng máy móc và thiết bị của Công ty 55

Bảng 2.10: Tình hình nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư Bất động sản Hà Nội giai đoạn 2015-2017 56

Bảng 2.11 Mục tiêu chiến lược của Công ty Cổ phần Đầu tư bất động sản 62

Hà Nội 62

Bảng 2.12: Triển khai hoạt động marketing tại Công ty cổ phần đầu tư Bất động sản Hà Nội 63

Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu Nhà ở tại Việt Nam đến năm 2025 69

Bảng 3.2: Dự báo khối ngành Dịch vụ tại Việt Nam đến năm 2025 69

Bảng 3.3: Dự báo nhu cầu văn phòng tại Việt Nam đến năm 2025 70

Bảng 3.4: Ma trận EFAS của Công ty Cổ phần đầu tư bất động sản Hà Nội 73

Bảng 3.5: Ma trận IFAS Công ty Cổ phần đầu tư bất động sản Hà Nội 76

Bảng 3.6: Ma trận SWOT của Công ty Cổ phần đầu tư bất động sản Hà Nội 78

Bảng 3.7: Ma trận QSPM của Công ty CP đầu tư BĐS Hà Nội 83

Bảng 3.8: Chính sách sản phẩm đề xuất cho Công ty 86

Bảng 3.9: Chính sách giá cả đề xuất cho Công ty 87

Bảng 3.10: Chính sách xúc tiến đề xuất cho Công ty 87

Biểu đồ 2.1: Tổng sản phẩm nội địa GDP 39

Biểu đồ 2.2: Thu nhập bình quân đầu người 40

Biểu đồ 2.3: Số lượng các đối thủ cạnh tranh của Công ty trên địa bàn Hà Nội 48

Biểu đồ 2.4: Tiền lương bình quân của nhân lực Công ty cổ phần đầu tư Bất động sản Hà Nội 59

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty cổ phần đầu tư Bất động sản 34

Hà Nội 34

Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng của Công ty cổ phần đầu tư Bất động sản 57

Hà Nội 57

Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh 14

Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh 20

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Quản trị chiến lược nói chung và hoạch định chiến lược kinh doanh nói riêng đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại va phát triển của mỗi doanh nghiệp Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng kế hoạch hoạt động trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh giúp doanh nghiệp linh hoạt và chủ động thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng định hướng Ngoài ra, hoạch định chiến lược kinh doanh còn giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp, từ đó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh và hạn chế những điểm yếu trong hoạt động kinh doanh.

Với vai trò to lớn của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh đòi hỏi các doanh nghiệp phải chú trọng và quan tâm hơn đến hoạt động xây dựng, định hướng chiến lược kinh doanh đảm bảo cho sự tồn tại, phát triển bền vững, lâu dài theo những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.

Công ty cổ phần đầu tư Bất động sản Hà Nội là công ty chuyên về lĩnh vực Bất động sản trong đó thực hiện các dự án đầu tư xây dựng: Khu đô thị mới, khu công nghiệp, hạ tầng kỹ thuật, khu dân cư, văn phòng cho thuê, dịch vụ công cộng; Xây dựng các công trình : dân dụng, công nghiệp, hạ tầng kỹ thuật đô thị (cấp, thoát nước, chiếu sáng) giao thông, bưu điện, nông nghiệp, thủy lợi, thể dục thể thao, công trình văn hóa, vui chơi giải trí; Sau nhiều năm họat động, công ty đã đem lại nhiều kết quả đáng mừng cho ngành bất động sản nói riêng, nâng cao phát triển kinh tế Việt Nam nói chung Tiếp tục nâng cao lợi thế, công ty đẩy mạnh đầu tư hợp tác và xây dưng những dự án mang tầm cỡ lớn hơn, hướng đến mục tiêu trở thành một trong những công ty bất động sản hàng đầu ở Việt Nam Tuy nhiên, những năm gần đây, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đang có dấu hiệu suy giảm, cụ thể như: Doanh thu cung cấp dịch vụ của Công ty năm 2017 đạt 467 tỷ đồng, giảm

12% so với năm 2016; Lợi nhuận trong năm đạt 159 tỷ đồng, giảm 8,9% so với năm 2016; Số lượng nhân lực không đáp ứng yêu cầu công việc khá cao (kết quả đánh giá cuối năm 2017 cho thấy có gần 30% người lao động không hoàn thành công việc được giao)…

Những hạn chế trong hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư Bất động sản Hà Nội như trên xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau như: Môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt; Chính sách nhà nước chưa hoàn thiện; Công tác nghiên cứu thị trường không được chú trọng (phần lớn bộ phận kinh doanh chỉ tìm kiểm thông tin qua các tài liệu đã công bố) Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty mới ở giai đoạn sơ khai, chưa cập nhật những thay đổi mang tính chiến lược của ngành nên chiến lược kinh doanh chưa bao quát, chưa hoàn chỉnh và chưa hoàn thiện

Việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty một cách bài bản là vấn đề

cấp thiết được đặt ra Từ thực trạng này, tác giả quyết định lựa chọn đề tài: “Hoàn

thiện hoạch định chiến lược kinh doanh Bất động sản của Công ty cổ phần đầu

tư Bất động sản Hà Nội” làm luận văn tốt nghiệp.

2 Tổng quan vấn đề nghiên cứu

2.1 Tổng quan các nghiên cứu trong nước

Ngô Đình Khôi (2015), Xây dựng Chiến lược kinh doanh đến năm 2020 của công ty TNHH Natsteelvina, luận văn thạc sỹ, trường Đại học Quốc gia Hà Nội Nghiên cứu sử dụng hệ thống cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh và các kiến thức của khóa học, kết hợp vận dụng nghiên cứu, phân tích tình hình hoạt động của Công ty TNHH Natsteelvina trong những năm qua; đồng thời phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường liên quan và xu thế vận động của Công ty để nêu ra một số giải pháp chiến lược kinh doanh phù hợp có thể áp dụng cho Công ty Trên cơ sở

đó, đề xuất lựa chọn xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm 2020 cho Công ty nhằm giúp Công ty Natsteelvina vượt qua khó khăn, phát triển ổn định và bền vững Đặng Ngọc Đại (2015), Xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản của Bitexcoland, luận văn thạc sỹ, trường đại học kinh tế Tp Hồ Chí Minh Nghiên cứu

thực hiện hệ thống hóa vấn đề lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Trên cơ sở phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường hoạt động kinh doanh bất động sản, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ

đó kết hợp với định hướng, mục tiêu của Bitexcoland để xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản cho Công ty trong thời gian tới.

Phạm Văn Cương (2016), Quản trị chiến lược trong các doanh nghiệp vận tải biển Việt Nam, Tạp chí Khoa học Công nghệ Hàng hải Số 11 + 12 tháng 11/2016 Trong bài viết, tác giả cho rằng, để cạnh tranh thắng lợi, các doanh nghiệp vận tải biển phải tìm mọi cách tăng năng lực cạnh tranh của mình; để các doanh nghiệp vận tải biển có năng lực cạnh tranh cao trong môi trường cạnh tranh quốc tế gay gắt, các nhà quản trị doanh nghiệp vận tải biển cần phải xây dựng được một chiến lược kinh doanh đúng đắn và tổ chức thực hiện nó một cách hiệu quả nhất Theo đó, tác giả xác định 05 bước cơ bản của quá trình quản trị chiến lược của các doanh nghiệp vận tải biển, bao gồm: (i) Xác định tầm nhìn của doanh nghiệp; (ii) Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp; (iii) Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp; (iv) Hình thành chiến lược; (v) Thực hiện chiến lược Nói chung, 05 nội dung cơ bản của quản trị chiến lược của các doanh nghiệp vận tải biển được tác giả xác định cũng khá tương đồng với quan điểm của nhiều giáo trình về quản trị kinh doanh của các trường Đại học hiện nay

Vương Quân Hoàng (2014), Nội dung quản trị chiến lược và trọng tâm trong thế kỷ XXI, Tạp chí kinh tế số 34 Nghiên cứu đã trình bày nội dung, tầm quan trọng và đặc biệt là cách hiểu bản chất, trọng tâm của quản trị chiến lược Theo tác giả, với tên gọi “quản trị chiến lược” gồm hai bộ phận hợp thành là “chiến lược” và

“quản trị” Trong đó, chiến lược theo cách diễn đạt chân phương nhất là sự xác định

3 yếu tố hợp thành là: Xác định các mục tiêu đủ lớn và dài hạn của tổ chức; Xác định và lựa chọn hành trình các bước, hành động để tiến hành thực hiện; Phân bổ nguồn lực cần thiết để hoàn thành các mục tiêu đặt ra

2.2 Tổng quan các nghiên cứu tại nước ngoài

Frederick W.Gluck và cộng sự (2014), Strategic Management for Competitive Advantage, Harvard Business School,USA đã đưa ra các so sánh và mô tả tiến trình phát triển của việc lập chiến lược đối với một tổ chức, doanh nghiệp Các tác giả gọi giai đoạn phát triển đầu tiên là lập kế hoạch tài chính sơ đẳng Ở giai đoạn này, mối quan tâm đầu tiên là giải quyết các hạn hẹp về tài chính thông qua việc kiểm tra tác nghiệp chặt chẽ, lập phân bổ ngân sách hàng năm, tập trung chú ý đến các chức năng hoạt động, tài chính v.v

Gerry Johnson, Kevan Scholes (2015), Exploring Corporate Strategy: Test and Case, Prentice Hall Publication, UK Trong một tổ chức hay một doanh nghiệp:

“Chiến lược là việc định hướng và xác định phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức” Kenichi Ohmae (2013) trong The Mind Of The Strategist, McGraw-Hill Education (India) Pvt Limited, Japan, đã xác định mục tiêu của chiến lược là đem lại những điều thuận lợi cho doanh nghiệp, tức là chọn đúng nơi để đánh, chọn đúng thời điểm để tiến công hay rút lui, đánh giá và tái đánh giá khi tình huống thay đổi.

Từ đó, tác giả đưa ra kết luận rằng, phân tích quá trình tư duy biến một vấn đề phức tạp thành nhiều phần nhỏ hơn để hiểu hơn về nó, là bước khởi đầu cốt lõi của tư duy chiến lược, thói quen phân tích sẽ giúp tư duy trở lên linh hoạt và có thể đưa ra phản ứng thực tế trước những tình huống liên tục thay đổi.

Trong tác phẩm Lợi thế cạnh tranh (competitive advantage), Porter đã nghiên cứu và khám phá những cơ sở cốt lõi của lợi thế cạnh tranh của từng doanh nghiệp Lợi thế cạnh tranh biến chiến lược từ một tầm nhìn mang tính vĩ mô trở thành một cấu trúc nhất quán của những hoạt động bên trong - một phần quan trọng của tư tưởng kinh doanh quốc tế hiện nay Cấu trúc đó cung cấp những công cụ hữu hiệu

để hiểu được ảnh hưởng của chi phí và vị thế tương đối về chi phí của công ty Chuỗi giá trị của Porter giúp các nhà quản lý phân biệt được những nguồn lực tiềm

ẩn của giá trị khách hàng (buyer value) Đó là điều có thể giúp chúng ta đưa ra một mức giá cao, và đó cũng là lý do tại sao sản phẩm hay dịch vụ này lại có thể thay thế cho sản phẩm, dịch vụ khác

Như vậy, có rất nhiều nghiên cứu liên quan đến quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược kinh doanh của tổ chức Tuy nhiên, nghiên cứu về chiến lược kinh doanh Bất động sản của Công ty cổ phần đầu tư Bất động sản Hà Nội lại chưa được thực hiện Do vậy, đề tài luận văn của học viên không bị trùng lặp về phạm vi không gian và thời gian với các công trình đã công bố

3 Xác lập các vấn đề nghiên cứu

Đề tài “Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh Bất động sản của Công

ty cổ phần đầu tư Bất động sản Hà Nội” tập trung nhằm trả lời các câu hỏi sau:

- Nhận diện SBU và tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh cho SBU của Công ty được thực hiện như thế nào?

- Định vị chiến lược và Thiết lập các mục tiêu chiến lược kinh doanh cho SBU được Công ty thực hiện và mang lại kết quả như thế nào?

- Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài cho SBU mang lại thuận lợi và khó khăn gì cho Công ty.

- Phân tích và đánh giá môi trường bên trong cho SBU mang lại thuận lợi và khó khăn gì cho Công ty.

- Phân tích tình thế và lựa chọn chiến lược kinh doanh để theo đuổi cho SBU như thế nào là phù hợp nhất?

- Hoạch định nội dung chiến lược kinh doanh gồm những chiến lược nào và cần thực hiện công việc cụ thể như thế nào?

4 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu cụ thể

Đề tài: “Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh Bất động sản của Công

ty cổ phần đầu tư Bất động sản Hà Nội” được thực hiện nhằm 3 mục đích sau:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định CLKD bao gồm: các khái niệm, đặc điểm, nội dung, quy trình hoạch định CLKD.

- Tiến hành phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định CLKD của Công ty

cổ phần đầu tư Bất động sản Hà Nội.

- Từ cơ sở lý luận đã được hệ thống cùng với những đánh giá khách quan về thực trạng hoạch định CLKD của Công ty cổ phần đầu tư Bất động sản Hà Nội, đề tài đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện việc hoạch định CLKD của Công ty cổ phần đầu tư Bất động sản Hà Nội.

5 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

5.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các nhân tố ảnh hưởng, các nhân tố cấu thành, mô hình, quy trình và nội dung hoạch định CLKD của Công ty cổ phần đầu

tư Bất động sản Hà Nội.

5.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Đề tài nghiên cứu việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho sản phẩm bất động sản tại thị trường Hà Nội mà Công ty cổ phần đầu tư Bất động sản Hà Nội đang cung ứng.

- Về thời gian: Số liệu sử dụng trong đề tài được lấy trong giai đoạn

2015-2017, đề tài có ý nghĩa ứng dụng đến năm 2020.

6 Phương pháp nghiên cứu

6.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

(1) Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn trực tiếp lãnh đạo công ty Các câu hỏi phỏng vấn tập trung vào vấn đề hoạch định chiến lược kinh doanh, cách thức lập chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần đầu tư BĐS Hà Nội trong giai đoạn 2015-2017

(2) Phương pháp điều tra: Điều tra trực tiếp tại Công ty Cổ phần đầu tư BĐS Hà Nội Điều tra được tiến hành dưới hình thức phiếu khảo sát Trong phiếu khảo sát, các câu hỏi được xây dựng dựa vào tính chất công việc và tình hình kinh doanh của công

ty, đặc biệt tập trung vào những câu hỏi về hoạch định chiến lược kinh doanh.

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Các dữ liệu thứ cấp đều được thu thập

từ nội bộ Công ty Cổ phần đầu tư BĐS Hà Nội, cụ thể là từ phòng Tài chính - Kế toán, Tổ chức hành chính… Đó là Điều lệ công ty, quá trình hình thành và phát triển của công ty, hồ sơ giới thiệu năng lực, báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong 3 năm 2015-2017 Các dữ liệu thứ cấp còn được thu thập bên ngoài công ty thông qua các nguồn từ sách, báo, tạp chí, website…

Phương pháp định lượng: Tiến hành thống kê tìm ra xu hướng hay đặc điểm chung của các yếu tố phân tích rồi sau đó khái quát vấn đề lại Sử dụng Excel để phân tích và tính toán các kết quả ra dưới dạng con số cụ thể, từ đó đưa ra các kết luận dưới dạng tổng quát đối với vấn đề đang nghiên cứu.

7 Đóng góp của luận văn

Đề tài nghiên cứu đã hệ thống hóa lại cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

và lập chiến lược kinh doanh, nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, là nguồn tài liệu tham khảo cần thiết cho lãnh đạo Công ty cổ phần đầu tư Bất động sản Hà Nội

Đề tài cũng giúp lãnh đạo công ty có cái nhìn tổng quát và khách quan về hoạt động kinh doanh bất động sản, thấy được những điểm mạnh, điểm yếu từ môi trường bên trong công ty, và những cơ hội, đe dọa đến từ môi trường kinh doanh bên ngoài

Đề tài nghiên cứu đã xây dựng các chiến lược kinh doanh tập trung vào thị trường mục tiêu của công ty đến năm 2025, giúp của Công ty cổ phần đầu tư Bất động sản Hà Nội phát triển bền vững.

8 Kết cấu luận văn

Luận văn được kết cấu theo 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư Bất động sản Hà Nội

Chương 3: Chiến lược kinh doanh và giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư Bất động sản Hà Nội

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Một số khái niêm cơ bản

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Chiến lược là một thuật ngữ dùng để chỉ các kế hoạch lớn dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc được rằng những cái gì đối phương có thể làm, những cái gì đối phương có thể không làm Chiến lược được hiểu một cách đơn giản nhất là những

kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới các mục đích của doanh nghiệp

Theo James B.Quinn, thuộc Đại học Dartmouth: "Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động một tổng thể kết dính lại với nhau".

Theo Michael E.Porter “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt Đó

là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo Chiến lược cạnh tranh được xem là những cách thức chủ yếu doanh nghiệp dùng để cạnh tranh trong một ngành Những chiến lược này bảo vệ doanh nghiệp

trước áp lực cạnh tranh, giúp doanh nghiệp” (Michael E.Porter, 2008).

Theo Afred Chandle, Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.

Theo Ferd R, David, Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh.

Như vậy, chiến lược được hiểu là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách như kế hoạch để đạt được các mục tiêu đã xác định, chiến lược cho thấy doanh nghiệp đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì.

1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Khái niệm chiến lược kinh doanh được sử dụng khá phổ biến trong các doanh nghiệp ở các nước có nền kinh tế phát triển và ngày càng tỏ ra có vai trò hết sức quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, nhất là trong nền kinh tế thị trường biến động phức tạp như hiện nay Khoa học quản trị kinh doanh đã tồn tại rất nhiều khái niệm về chiến lược kinh doanh trong số đó có một số khái niệm được chấp nhận tương đối rộng rãi là:

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược không vạch ra một cách cụ thể để đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số chương trình hỗ trợ các chiến lược chức năng khác mà chiến lược chỉ tạo ra cái khung để hướng dẫn tư duy hành động.

Theo định nghĩa trong giáo trình “Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp”: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và các giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp lên một trạng thái mới cao hơn về chất.

Từ các khái niệm trên, ta cho chúng ta thấy một số đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh như sau:

- Chiến lược kinh doanh luôn mang tính định hướng: Bởi vì chiến lược kinh doanh bao gồm các mục tiêu dài hạn mà môi trường kinh doanh hiện đại luôn biến đổi không thể lường trước được nên chiến lược kinh doanh chỉ có tính định hướng chứ không thể cứng nhắc Vì vậy, bên cạnh các chỉ tiêu định lượng, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp còn chú trọng nhiều hơn đến các chỉ tiêu định tính Điều cần thiết là phải luôn theo dõi, dự báo những thay đổi của môi trường kinh doanh để kịp thời điều chỉnh các hoạt động thực hiện chiến lược thậm chí điều chỉnh các mục tiêu chiến lược cho phù hợp.

- Chiến lược kinh doanh luôn tập trung về ban lãnh đạo công ty hoặc người đứng đầu công ty để quyết định những vấn đề lớn quan trọng nhất đối với công ty:

Chiến lược kinh doanh của công ty đề cập đến những vấn đề bao trùm, tổng quát nhất tới mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty như: các mục tiêu cơ bản của công ty là gì ? Công ty đang tham gia lĩnh vực kinh doanh nào? và chiến lược kinh doanh phải được ban lãnh đạo cao nhất của công ty thông qua.

- Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng trên cơ sở lợi thế so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường: Vì kế hoạch hoá chiến lược mang bản chất chủ động và tấn công, chủ động tận dụng thời cơ, điểmmạnh của mình để hạn chế các rủi ro và điểmyếu cho nên tất yếu phải xác định điểm mạnh của ta so với đối thủ cạnh tranh và tận dụng triệt để điểmmạnh đó, phải “biết mình biết người” và luôn để sự đánh giá về công ty mình trong mối liên hệ với đối thủ cạnh tranh trên thị trường Nghĩa là giải đáp câu hỏi “Chúng ta đang ở đâu?”.

- Chiến lược kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinh doanh trong những lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá truyền thống và thế mạnh của công ty Phương án kinh doanh của công ty được kết hợp thực hiện trên cơ sở kết hợp chuyên môn hoá với đa dạng hoá sản xuất và kinh doanh tổng hợp.

1.1.3 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh

Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về hoạch định chiến lược kinh doanh của nhiều tác giả khác nhau như:

Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp,về những thay đổi trong các mục tiêu,về sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực.” (Quản trị chiến lược - Tác giả Phạm Lan Anh- NXB Khoa học và Kỹ thuật)

Theo Denning: “Hoạch định chiến lược kinh doanh là xác định tình thế kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm-thị trường,khả năng sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh.” (Quản trị chiến lược - Tác giả Nguyễn Ngọc Tiến- NXB Lao động)

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một chức năng quản trị của doanh nghiệp, bao gồm việc: xác định các ưu tiên, tập trung các nguồn lực, và củng cố các hoạt động vận hành, nhằm bảo đảm cho đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp và các bên có liên quan khác cùng hướng đến những mục tiêu chung, đạt được sự thống nhất về các kết quả dự kiến, đánh giá và điều chỉnh phương hướng hoạt động của tổ chức để đáp ứng môi trường kinh doanh luôn biến động.

Như vậy, hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình hoạt động để định

ra các mục tiêu, xác lập những phương tiện và nguồn lực cần thiết đạt được những mục tiêu, đồng thời xác định các giai đoạn thực hiện và hướng dẫn mỗi thành viên trong doanh nghiệp biết mình phải làm gì Những điểm cần lưu ý trong hoạch định chiến lược kinh doanh gồm: Hoạch định chiến lược kinh doanh không phải là dự báo mà là một quá trình xác lập có căn cứ, có thực tế những vấn đề quyết định tương lai cuả doanh nghiệp; Hoạch định chiến lược kinh doanh để lường trước rủi

ro cho doanh nghiệp; Hoạch định chiến lược kinh doanh có mục đích soạn thảo lên một kế hoạch các hành động.

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.1 Nhân tố môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Mức độ và tính chất tác động khác nhau do đó doanh nghiệp khó kiểm soát được môi trường này Môi trường vĩ mô gồm nhiều yếu tố như: Yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị - pháp luật, yếu tố văn hóa – xã hội, yếu tố công nghệ… Cụ thể như sau:

Yếu tố kinh tế

Các yếu tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lãi suất, tỷ giá, tỷ lệ lạm phát… có ảnh hưởng rất lớn không chỉ đến một doanh nghiệp mà đến tất cả các doanh nghiệp trong ngành và trong nền kinh tế Do các yếu tố này tương đối rộng cho nên mỗi doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các yếu tố tác động cụ thể, ảnh hưởng trực tiếp nhất.

Tỷ lệ lãi suất: Tỷ lệ lãi suất ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp, quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư, đây

có thể là nhân tố chủ yếu quyết định tính khả thi của chiến lược Ví dụ, một công ty

mở rộng quy mô sản xuất bằng nguồn tiền vay Hành động này có thể đưa lại thành công lớn nếu tỷ lệ lãi suất là thấp và được dự đoán là ít biến động Nhưng sẽ thất bại nếu các dự đoán đưa ra khả năng tăng mạnh lãi suất.

Tỷ lệ lạm phát: Nếu nền kinh tế của một quốc gia có tỷ lệ lạm phát cao sẽ không thể nào dự đoán được giá trị thực của lợi nhuận có thể thu được khi triển khai một dự án, đó chính là nguy cơ đối với các doanh nghiệp khi muốn thực hiện các hoạt động đầu tư và làm cho các hoạt động đầu tư trở nên gặp rủi ro lớn

Yếu tố chính trị - pháp luật

Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư Các yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh trên các khu vực thị trường thuộc phạm vi quốc gia hay quốc tế

Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp buộc các doanh nghiệp phải kinh doanh chân chính, có trách nhiệm Tuy nhiên nếu hệ thống pháp luật không hoàn thiện cũng sẽ

có ảnh hưởng không nhỏ tới môi trường kinh doanh gây khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.

Yếu tố công nghệ

Sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ diễn ra xu hướng xuất hiện ngày càng nhiều sản phẩm mới có khả năng thay thế một phần hoặc toàn bộ sản phẩm hiện có trên thị trường, làm cho chu kỳ sống của sản phẩm dần bị ngắn lại,

các doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều thách thức tiềm ẩn cũng như có được nhiều cơ hội hơn mở ra trong tương lai

Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn Thường thì các doanh nghiệp đến sau có nhiều ưu thế để tận dụng được cơ hội này hơn là các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm

có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.

Yếu tố xã hội

Các yếu tố xã hội như xu hướng tiêu dùng của con người, thói quen tiêu dùng,

tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân số, phong tục tập quán đều có tác động đến hoạt động của các doanh nghiệp Chính vì vậy, các doanh nghiệp đều phải phân tích các yếu tố xã hội nhằm xác định rõ văn hoá khu vực dự định đầu tư kinh doanh VD: Không thể đầu tư xây dựng khách sạn 5 sao tại những khu vực liền kề khu ổ chuột, điều này tạo nên nghịch lý văn hoá của cư dân và tầng lớp khách hàng sống trong khách sạn.

1.2.2 Nhân tố môi trường ngành

Môi trường vi mô tác động trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, có 5 yếu tố cơ bản được thể hiện qua mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của nhà kinh tế học Michael Porter như sau:

Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Sản phẩm thay thế

Các đối thủ trong ngành

Sự cạnh tranh của các đối thủ trong ngành

Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các doanh nghiệp đang kinh doanh cùng ngành nghề và cùng khu vực thị trường với ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp Số lượng, quy mô, sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Theo M Porter, những vấn đề sau sẽ ảnh hưởng rất lớn đến sự cạnh tranh giữa các đối thủ: số lượng đối thủ cạnh tranh là nhiều hay ít? mức độ tăng trưởng của ngành là nhanh hay chậm? các đối thủ cạnh tranh có đủ ngân sách để khác biệt hoá sản phẩm hay chuyển hướng kinh doanh không? Năng lực sản xuất của các đối thủ cạnh tranh như thế nào, tính chất đa dạng của sản xuất – kinh doanh của các đối thủ ở mức độ nào? mức độ kì vọng của các đối thủ cạnh tranh vào chiến lược kinh doanh của họ và sự tồn tại của rào cản ngành

Sức ép của khách hàng

Khách hàng của doanh nghiệp là những người có nhu cầu về sản phẩm do doanh nghiệp cung cấp, khách hàng không chỉ là khách hàng hiện tại mà phải tính đến cả khách hàng tiềm ẩn Các doanh nghiệp đều muốn có doanh thu và lợi nhuận, tuy nhiên điều đó chỉ có được khi sản phẩm họ cung cấp đáp ứng được nhu cầu và được khách hàng chấp nhận Do đó, khách hàng được coi như một sức ép đối với mỗi doanh nghiệp Thị hiếu của khách hàng cũng như các yêu cầu cụ thể của khách hàng về chất lượng sản phẩm, tính nhạy cảm của khách hàng về giá cả đều tác động trực tiếp có tính quyết định đến việc thiết kế sản phẩm.

Khách hàng của doanh nghiệp có thể là người tiêu dùng trực tiếp và cũng có thể là doanh nghiệp thương mại Khi khách hàng là doanh nghiệp thương mại thì quyền mặc cả của họ phụ thuộc vào các nhân tố cụ thể sau: khối lượng mua hàng, tỷ trọng chi phí đầu vào của người mua, tính khác biệt hoá của sản phẩm, chi phí cho

sự chuyển đổi người bán và người mua, khả năng kiếm lợi nhuận của người mua, khả năng tự sản xuất của người mua, thông tin về thị trường.

Sức ép của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhưng có khả năng thâm nhập vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó Các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành luôn tìm mọi cách để hạn chế doanh nghiệp khác muốn tham gia vào thị trường vì khi đó sẽ có thêm đối thủ mới làm có thể làm ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp.

Theo M Porter, những nhân tố sau tác động đến quá trình tham gia thị trường của các đối thủ mới: các rào cản thâm nhập thị trường, hiệu quả kinh tế của quy mô, bất lợi về chi phí do các nguyên nhân khác, sự khác biệt hoá sản phẩm, yêu cầu về vốn cho sự thâm nhập, chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận đường dây phân phối, các chính sách thuộc quản lý vĩ mô.

Sức ép từ phía nhà cung ứng

Để có thể hoạt động kinh doanh ổn định và phát triển, các doanh nghiệp khó

có thể tự mình đáp ứng được hết các yếu tố cần thiết đầu vào cho sản xuất kinh doanh như thiết bị, nguyên vất liệu, nguồn vốn, lao động Do đó nhà cung cấp được coi là một trong những áp lực canh tranh nên doanh nghiệp.

Theo M Porter, các nhân tố cụ thể sau sẽ tác động trực tiếp đến các doanh nghiệp từ phía nhà cung ứng: số lượng nhà cung cấp, tính chất thay thế của các yếu

tố đầu vào là khó hay dễ, tầm quan trọng của các yếu tố đầu vào đối với lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, khả năng của các nhà cung cấp, vị trí của doanh nghiệp đối với nhà cung cấp.

Sức ép của các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là một trong những nhân tố quan trọng tác động đến quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các doanh nghiệp trong những ngành khác nhau nhưng thoả mãn những nhu cầu của người tiêu dùng giống như các công ty trong ngành Càng nhiều loại sản phẩm thay thế xuất hiện bao nhiêu sẽ càng tạo ra sức ép lớn đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp bấy nhiêu.

Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế doanh nghiệp cần có các giải pháp cụ thể như: luôn luôn đổi mới kĩ thuật – công nghệ, có các giải pháp đồng bộ nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh với các sản phẩm thay thế, luôn chú ý đến giải pháp khác biệt hoá sản phẩm.

1.2.3 Nhân tố môi trường nội tại của doanh nghiệp

Môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm những yếu tố về nguồn nhân lực, tài chính, nghiên cứu và phát triển, sản phẩm và quản lý sản xuất…Phân tích những yếu tố đó giúp cho nhà quản trị nhận biết được những điểm mạnh, điểm yếu hiện tại của doanh nghiệp Điểm mạnh là những điểm mà doanh nghiệp làm tốt hơn đối thủ, tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Điểm yếu là những mặt hạn chế, cần được khắc phục để doanh nghiệp có thể đương đầu với môi trường cạnh tranh.

* Hoạt động Marketing

Marketing được coi là một trong những hoạt động có tính chất quyết định đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Trong quá trình tham gia hoạt động sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp phải thường xuyên cập nhật và phân tích các yếu tố như hình ảnh của doanh nghiệp, giá bán sản phẩm, hoạt động của hệ thống phân phối, khả năng kiểm soát kênh phân phối và hiệu quả của những chương trình quảng cáo, khuyến mãi, tham gia hội chợ.

Hình ảnh, sự nổi tiếng: Nếu hình ảnh của doanh nghiệp được nhiều khách hàng biết đến và được khẳng định, điều đó cũng có nghĩa rằng doanh nghiệp đang hoạt động rất hiệu quả và đây chính là một điểm mạnh mà doanh nghiệp có để khai thác nhằm tăng doanh thu, tìm kiếm lợi nhuận.

Giá bán sản phẩm cũng là một công cụ có thể tạo được lợi thế trong cạnh tranh cho mỗi doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp có thể cung cấp được sản phẩm có chất lượng tương đương với các doanh nghiệp khác trên thị trường nhưng lại có mức giá thấp hơn thì đó là một trong những lợi thế mà doanh nghiệp có thể tận dụng để tạo lợi thế cho mình trong cạnh tranh.

Phân tích hoạt động của hệ thống phân phối nhằm trả lời cho câu hỏi, hệ thống phân phối của doanh nghiệp có phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp hay không?

Có thể mở rộng mức độ bao phủ thị trường được nữa hay không…? Doanh nghiệp vẫn đang kiểm soát tốt kênh phân phối của mình? Thông thường đối với các doanh nghiệp có kênh phân phối càng ngắn và hẹp thì doanh nghiệp càng dễ kiểm soát.

* Năng lực sản xuất, nghiên cứu phát triển

Năng lực sản xuất là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Nó thể hiện qua các yếu tố như quy mô, cơ cấu, trình độ kĩ thuật sản xuất, hình thức tổ chức quá trình sản xuất.

Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm, dịch vụ mới và khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo, cải tiến công nghệ, vật liệu mới Trong các hoạt động đầu tư, đầu tư vào nghiên cứu và phát triển thường đem lại lợi nhuận rất lớn Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển giúp cho doanh nghiệp có thể cải tiến được quy trình công nghệ nhắm giảm chi phí trong sản xuất hoặc tạo nên sự khác biệt trong sản phẩm với đối thủ cạnh tranh, từ đó xây dựng nên thế mạnh riêng cho doanh nghiệp.

* Nguồn nhân lực và trình độ quản trị nhân lực

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Quản lý nhân sự là quá trình quản lý và xây dựng đội ngũ lao động lành nghề, có nhiều nhiệt huyết trong công việc Nếu doanh nghiệp tuyển mộ được những người tích cực, có chuyên môn cao, chắc chắn doanh nghiệp sẽ có được lợi thế cơ bản so với đối thủ cạnh tranh Để đánh giá được hiệu quả của hệ thống nguồn nhân lực, các chuyên gia kinh

tế thường sử dụng những chỉ tiêu chủ yếu sau:

- Đội ngũ nhân sự: Số lượng, chất lượng người lao động

- Quy trình quản lý: Quy trình tuyển dụng – đào tạo người lao động

- Chính sách tiền lương mà doanh nghiệp trả cho người lao động

- Sự hoạt động có hiệu quả của mô hình tổ chức doanh nghiệp

- Năng lực của ban lãnh đạo: Trình độ, độ tuổi, phong cách lãnh đạo, mâu thuẫn nội bộ, trò chơi quyền lực

* Nguồn tài chính

Tình hình tài chính có tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong một giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm,

dự trữ, lưu kho, cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp.

Để đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp có thể dựa vào các chỉ tiêu sau: cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn sản xuất…

1.3 Mô hình và nội dung nghiên cứu

1.3.1 Mô hình nghiên cứu

Để có thể hình dung một cách tổng quan về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ta dùng các mô hình nghiên cứu để diễn đạt Mỗi một mô hình biểu diễn một loại quá trình khác biệt Mô hình sẽ cung cấp một cách rõ ràng và cơ bản phương pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược Vạch ra những nhiệm vụ , những mục tiêu và những chiến lược của một công ty

là một bước khởi đầu hết sức logic và cần thiết trong hoạch định chiến lược kinh doanh Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh trong thực tế không thể phản ánh một cách rõ ràng và thực hiện một cách chặt chẽ như mô hình đã đề ra Các nhà quản trị không thể thực hiện các yêu cầu một cách uyển chuyển mà họ buộc phải lựa chọn lần lượt theo thứ tự ưu tiên của họ Qua tìm hiểu, nghiên cứu và học tập bài giảng quản trị chiến lược tác giả nhận thấy mô hình nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình kinh doanh hiện nay của công ty như sau:

Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh

(Nguồn: Tác giả)

1.3.2 Nội dung nghiên cứu

1.3.2.1 Xác định tầm nhìn chiến lược, sứ mạng mục tiêu kinh doanh của DN

a) Xác định tầm nhìn, sứ mạng kinh doanh

Tầm nhìn là hướng đi của một tổ chức có thể đạt được trong tương lai Tầm nhìn là một bản báo cáo trọng tâm, truyền cảm và dễ hiểu Tầm nhìn không chỉ là một lời tuyên bố, không chỉ là việc tạo áp lực từ phía lãnh đạo mà tầm nhìn phải có tác dụng thúc đẩy và khuyến khích thành viên tổ chức tự nguyện đến những hành vi mới Một “Tầm nhìn” được xem là giá trị, hiệu quả khi có các đặc điểm: Hình tượng, khát vọng, khả thi, tập trung, linh hoạt và có thể truyền đạt.

Như vậy, “Tầm nhìn” không phải là việc đặt ra một mục đích hoặc đề ra các mục tiêu thử thách cao ngất ngưỡng Cần phải nhận thức rằng: việc xác định một tầm nhìn của tổ chức rất quan trọng, nhưng việc truyền đạt để mọi người hiểu và thực hiện tầm nhìn ấy còn quan trọng hơn nhiều Quá trình đó không chỉ đơn giản là viết ra, thông tin, nói chuyện… mà nó còn phải tạo ra một sự liên hệ mang ý nghĩa chung cho mọi thành viên trong tổ chức Đó chính là sự chia sẻ tầm nhìn

Sứ mạng kinh doanh là một khái niệm ngắn gọn, dùng để chỉ mục đích của tổ chức, lý do, ý nghĩa mà nó ra đời và tồn tại là bản tuyên ngôn chứng minh tính hữu ích của doanh nghiệp đó đối với xã hội Việc xác định một sứ mạng đúng đắn có vai

Sáng tạo tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh

Phân tích tình thế chiến lược của SBU

Lựa chọn chiến lược kinh doanh để theo đuổi

Hoạch định mục tiêu chiến lược kinh doanh

Hoạch định nội dung chiến lược kinh doanh

trò rất quang trọng cho sự thành công của tổ chức Nó là cơ sở cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Mặc khác nó tạo lập và củng cố hình ảnh doanh nghiệp trước cộng đồng xã hội cũng như tạo ra

sự hấp dẫn đối với các đối tượng trong doanh nghiệp

b) Thiết lập mục tiêu kinh doanh

Các mục tiêu chiến lược kinh doanh thường được định hướng từ các mục tiêu của doanh nghiệp Các mục tiêu chiến lược thường được đưa ra như là các tiêu chuẩn hoạt động hay là công việc phải đạt được ở một thời gian nhất định

Các mục tiêu này cung cấp khuôn khổ cho thực hiện chiến lược SBU Mục tiêu chiến lược được thiết lập từ những phân tích về khả năng của thị trường và đánh giá khả năng của công ty Những phân tích này dựa trên cơ sở những số liệu liên quan về sản phẩm, thị trường cạnh tranh, môi trường hoạt động từ đó rút ra được những tiềm năng của thị trường cần khai thác và lựa chọn những ý tưởng mục tiêu phù hợp với khả năng của doanh nghiệp.

Mục tiêu chiến lược là cơ sở cho việc thiết kế, tổ chức các hoạt động và quản

lý các hoạt động kinh doanh Mục tiêu chiến lược cung cấp cho các nhà quản trị cơ

sở để đưa ra các quyết định phù hợp Để xác định được mục tiêu chiến lược hợp lý, doanh nghiệp phải căn cứ vào chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp mình Đặc biệt phải xem xét điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội nguy cơ và các mối đe doạ mà doanh nghiệp đã thấy được trong quá trình phân tích môi trường kinh doanh và nội

bộ doanh nghiệp.

Thông thường về mặt thời gian doanh nghiệp có ba loại mục tiêu : Ngắn hạn, trung hạn và dài hạn Việc xác định khoảng thời gian cho ngắn hạn, trung hạn và dài hạn phụ thuộc vào loại hình doanh nghiệp và đặc điểm cụ thể của sản phẩm Mục tiêu ngắn hạn trong phạm vi một năm, có khi chỉ là một vụ Nhưng về nguyên tắc mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, mục tiêu ngắn hạn là cơ sở để thực hiện mục tiêu dài hạn

1.3.2.2 Phân tích tình thế chiến lược kinh doanh

Có nhiều công cụ để phân tích tình thế chiến lược của SBU Có thể dùng mô thức EFAS để đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài, dùng IFAS

để đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên trong.

- Đánh giá khả năng đáp ứng của doanh nghiệp với các yếu tố môi trường bên ngoài.

Các bước xây dựng mô hình EFAS:

Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội và đe dọa) có vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp.

Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng nhất) đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng nhân tố đến vị thế chiến lược hiện tại của doanh nghiệp Mức độ phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với những doanh nghiệp không thành công Tổng độ quan trọng của tất cả các nhân tố này bằng 1.

Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các nhân tố này Như vậy sự sắp xếp loại này là riêng biệt của từng doanh nghiệp, trong khi đó sự xếp loại độ quan trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành.

Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định số điểm quan trọng của từng nhân tố.

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0 (Kém) và 2.5 là giá trị trung bình.

- Đánh giá khả năng khai thác các nhân tố môi trường bên trong của doanh nghiệp

Các bước xây dựng mô hình IFAS:

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp.

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, thì các yếu tố đó được xem là có ảnh hưởng càng lớn đến hoạt động doanh nghiệp thì có độ quan trọng càng cao.

Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ vào đặc điểm hiện tại của doanh nghiệp đối với nhân tố đó Việc xếp loại ở bước này căn cứ vào đặc thù của doanh nghiệp trong khi tầm quan trọng ở bước 2 phải căn cứ vào ngành hàng.

Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm xác định điểm quan trọng cho từng biến số.

Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp bằng cách cộng điểm quan trọng của từng biến số Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0 (Kém) và 2.5 là giá trị trung bình.

1.3.2.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh

Sau khi phân tích môi trường bên trong, môi trường bên ngoài, tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Các nhà quản trị có thể sử dụng ma trận SWOT để lựa chọn chiến lược SBU

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ hữu dụng được sử dụng nhằm hiểu

rõ Điểm mạnh (Strengths), Điểm yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities) và Nguy cơ (Threats) trong một dự án hoặc tổ chức kinh doanh Thông qua phân tích SWOT, doanh nghiệp sẽ nhìn rõ mục tiêu của mình cũng như các yếu tố trong và ngoài tổ chức có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tới mục tiêu mà doanh nghiệp

đề ra Trong quá trình xây dựng kế hoạch chiến lược, phân tích SWOT đóng vai trò

là một công cụ căn bản nhất, hiệu quả cao giúp bạn có cái nhìn tổng thể không chỉ

về chính doanh nghiệp mà còn những yếu tố luôn ảnh hưởng và quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp bạn Căn cứ vào mối quan hệ giữa các yếu tố, các nhà phân tích sẽ tiến hành lựa chọn những giải pháp chiến lược phù hợp thông qua

những kết hợp: Điểm mạnh/cơ hội (S/O), điểm mạnh/nguy cơ (S/T), điểm yếu/cơ hội (W/O), điểm yếu/nguy cơ (W/T) Mô thức SWOT được xây dựng qua quy trình

8 bước như sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội

Bước 2: Liệt kê các thách thức

Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong

Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài

Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài

Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh bên trong với các thách thức bên ngoài

Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên ngoài

Bảng 1.1 Ma trận mô thức TOWS STRENGTHS

Điểm mạnh (S)

WEAKNESSES Điểm yếu (W) OPPORTUNITIE

(Nguồn: Chiến lược kinh doanh quốc tế, Nguyễn Bách Khoa, 2004, NXB Thống kê)

Thông qua việc đánh giá các nhân tố môi trường bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, ma trận SWOT giúp ta phát triển bốn loại chiến lược:

- Nhóm chiến lược SO (Strengths – Opportunities): Các chiến lược dựa trên

ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường.

- Nhóm chiến lược WO (Weaks – Opportunities): Các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các điểm yếu của công ty để tận dụng cơ hội thị trường.

- Nhóm chiến lược ST (Strengths – Threats): Các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.

- Nhóm chiến lược WT (Weaks – Threats): Các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các điểm yếu của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.

1.3.2.4 Hoạch định mục tiêu chến lược kinh doanh

Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định Mục tiêu chiến lược nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp thành các mục tiêu thực hiện cụ thể, có thể đo lường được Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tùy thuộc vào từng thời kỳ, nó bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra trong một khoảng thời gian tương đối dài Mục tiêu ngắn hạn thường đề cập đến lĩnh vực cụ thể và các chức năng quản trị của doanh nghiệp.

Mục tiêu chiến lược chủ yếu của doanh nghiệp tập trung vào các vấn đề sau: Doanh thu, lợi nhuận và thị phần, vị thế cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ nhân sự, quan hệ với nhân viên, khả năng dẫn đầu về công nghệ, trách nhiệm xã hội.

1.3.2.5 Hoạch định nội dung chiến lược kinh doanh

Sau khi đã hoạch định mục tiêu chiến lược kinh doanh doanh nghiệp cần hoạch định nội dung chiến lược kinh doanh bám vào các ý sau:

a Phạm vi thị trường, đối thủ cạnh tranh, khách hàng

Doanh nghiệp cần phải hoạch định một sản phẩm chủ đạo để cạnh tranh trên một thị trường xác định thông qua việc định vị tập khách hàng mục tiêu Đó có thể

là một SBU sẵn có hoặc một SBU mới hình thành Tiến hành điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với SBU để giành lợi thế cạnh tranh chiến lược, đem lại thành công cho doanh nghiệp.

Xây dựng lợi thế cạnh tranh

Trên cơ sở xác định năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải xác định cách thức để giành được lợi thế cạnh tranh bền vững và làm tăng sức mạnh của bản thân so với các đối thủ của họ một cách hiệu quả nhất Doanh nghiệp có thể lựa chọn các hướng đi như: Xây dựng lợi thế cạnh tranh về giá, xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa trên sự khác biệt, tập trung phát triển lợi thế cạnh tranh đáp ứng cho một hoặc một vài phân đoạn…

b Định vị chiến lược

Các vấn đề định vị chiến lược quan trọng có thể bắt đầu với thị trường mục tiêu với những khách hàng mục tiêu, là trọng tâm của định vị chiến lược Khái niệm định vị chỉ ra việc định vị mong muốn cho sản phẩm trong con mắt và tâm trí của các khách hàng mục tiêu Đó là sự tuyên bố ý nghĩa của sản phẩm xuất phát từ những yêu cầu về giá trị của khách hàng trong thị trường mục tiêu Định vị chiến lược nhằm cung ứng những đề xuất giá trị thích đáng cho mọi phân đoạn thị trường mục tiêu mà tổ chức theo đuổi Việc lựa chọn định vị chiến lược mong muốn đòi hỏi phải có một sự hiểu biết về nhu cầu, mong muốn của khách hàng cũng như những cảm nhận của họ về các nhãn hiệu cạnh tranh.

Định vị chiến lược là sự kết hợp các chiến lược, phối thức marketing sử dụng để xây dựng, thể hiện khái niệm định vị đến khách hàng mục tiệu Định vị chiến lược bao gồm sản phẩm, các dịch vụ bổ trợ, kênh phân phối, giá và truyền thông cổ động.

Mục tiêu định vị chiến lược là làm cho mỗi nhóm khách hàng mục tiêu nhận thức sự khác biệt của sản phẩm của công ty so với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và so sánh một cách có lợi cho sản phẩm của công ty Ngoài ra, mục tiêu của định vị chiến lược là nhằm tạo sự phù hợp giữa các năng lực khác biệt của tổ chức với những yêu cầu về giá trị của khách hàng trong mỗi phân đoạn thị trường Và cuối cùng kết quả mong muốn của bất kỳ chiến lược định vị nào cũng nhằm đạt được một định vị lâu dài, khác biệt, mạnh mẽ, và đối với khách hàng mục tiêu của định vị là quan trọng.

c Hoạch định chính sách Marketing

Đối với chính sách Marketing cho doanh nghiệp cần xác định rõ phân đoạn thị trường và chính sách định vị cho sản phẩm của mình Cần giải quyết các câu hỏi: Sản Phẩm của doanh nghiệp sẽ hướng đến phân đoạn thị trường nào? Đó là sản phẩm dịch vụ gì? Mức giá? Cách thức phân phối và xúc tiến?

Chính sách về sản phẩm

Bao gồm những quy định về chất lượng sản phẩm, chủng loại, mẫu mã, kiểu dáng, màu sắc sao cho đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng Ngoài ra những loại sản phẩm của doanh nghiệp còn được phân chia theo tập khách hàng khác nhau.

Sự phân chia đó sẽ giúp sản phẩm phù hợp nhất Chính sách sản phẩm còn tập trung vào việc cải tiến sản phẩm nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, khả năng xâm nhập thị trường của sản phẩm mới cũng như kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm…

Chính sách về giá

Bao gồm các quy định về cách định giá cho từng sản phẩm sao cho phù hợp nhất Giá là một yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới các quyết định mua của khách hàng ngoài chất lượng Do vậy định giá cho sản phẩm sẽ tạo lên tính cạnh tranh cho sản phẩm Tùy thuộc vào mục đích của DN mà DN có cách định giá thích hợp

Chính sách phân phối

Đó là sự lựa chọn các kênh phân phối của DN Trong các kênh phân phối, DN nên tập trung vào những kênh nào đem lại hiệu quả cao nhất cho tiêu thụ hàng hóa Điều đó phụ thuộc vào đặc điểm của hàng hóa mà lựa chọn kênh phân phối thích hợp Ngày nay các DN biết khai thác những lợi thế của mạng lưới phân phối để tăng khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường.

Chính sách Marketing đối với sản phẩm

Các thông tin qua các hoạt động quảng cáo, đem lại những thông điệp rằng khách hàng nên sử dụng những sản phẩm của DN, khách hàng sẽ được hưởng nhiều lợi ích từ những sản phẩm đó hơn các sản phẩm của DN khác

Ngoài những hoạt động trên, những hoạt động nghiên cứu và tìm hiểu nhu cầu thị trường cũng được xúc tiến mạnh nhằm lựa chọn những sản phẩm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.

d Hoạch định nhân sự và ngân sách chiến lược kinh doanh

Xây dựng hoạch định nhân sự là việc xác định số lượng, chất lượng và các chính sách nhân sự khác (như tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ…) để phục vụ cho chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp đã xác định.

Hoạch định ngân sách thực thi chiến lược thực chất là một hệ thống điều hành ngân sách, hệ thống này cung cấp các thông tin để nhà quản trị đưa ra các quyết định và triển khai thực hiện chiến lược Nó được thiết kế nhằm đảm bảo sự cân đối giữa nhu cầu tài chính để duy trì các hoạt động kinh doanh hiện tại với nhu cầu tài chính để triển khai chiến lược mới Hoạch định ngân sách chiến lược được tiến hành theo 3 giai đoạn: Đầu tiên là phân tích các dòng vốn để xác định doanh nghiệp đang

sử dụng nguồn lực tài chính của mình như thế nào Từ đó có thể xác định nguồn vốn bổ sung cần thiết Tiếp theo là lập ngân quỹ Và cuối cùng là phân bổ ngân quỹ chiến lược cho các bộ phận, phòng ban một cách hợp lý.

1.3 Kinh nghiệm hoạch định chiến lược kinh doanh của một số doanh nghiệp và bài học rút ra cho Công ty CP đầu tư BĐS Hà Nội

1.3.1 Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư tài chính Hưng Thịnh

Trong hoạt động kinh doanh, Công ty CP đầu tư tài chính Hưng Thinh nhận thức rằng sức mạnh của công ty phụ thuộc vào kiến thức, kỹ năng, sự tận tụy và gắn

bó của từng cá nhân Công ty xác định việc xây dựng nguồn lực với phong cách chuyên nghiệp, trung thực cũng như thành lập sàn giao dịch bất động sản quy mô và hiện đại là điều quan trọng sống còn để trở thành một trong những doanh nghiệp bền vững và dẫn đầu về lĩnh vực kinh doanh bất động sản tại Việt Nam Trong hoạch định chiến lược kinh doanh, công ty xác định tầm nhìn và mục tiêu như sau: Thỏa mãn nhu cầu nhà ở ngày càng cao của người Việt Nam; Từng bước chiếm lĩnh

vị thế cạnh tranh trên thị trường thị trường bất động sản thông qua hoạt động môi giới, tư vấn hiệu quả cho khách hàng Đầu tư vào các dự án tốt, đem lại lợi nhuận cho công ty; Phát triển mối quan hệ hợp tác chiến lược với các chủ đầu tư trong và ngoài nước.

Trong lựa chọn và hoạch định chiến lược, Công ty CP đầu tư tài chính Hưng Thịnh sử dụng kết hợp nhiều công cụ hoạch định gồm: IFE; EFE; SWOT; QSPM… Theo đó, công ty đã xác định các nội dung chiến lược gồm:

Chiến lược tăng trưởng mở rộng thị trường: Đây là chiến lược tăng trưởng tập trung còn được gọi là chiến lược phát triển chuyên sâu Bởi vì khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp phải nỗ lực khai thác mọi cơ hội có được trên chính thị trường hiện có và các sản phẩm đang sản xuất và tiêu thụ trên thị trường bằng cách thực hiện tốt hơn những công việc đang làm, cụ thể là phải phát triển trên cơ sở chuyên môn hóa hơn để tăng cường doanh số, phát triển thị phần, thu thêm lợi nhuận trên chính các thị trường hoặc sản phẩm hiện có, hoặc chỉ thay đổi sản phẩm hay thị trường mà không hề tác động đến ngành, cấp độ ngành và công nghệ hiện có.

Chiến lược thu hẹp: Thực hiện chiến lược, công ty đã cắt giảm và loại bỏ một

số lĩnh vực kinh doanh không đạt hiệu quả như tư vấn, cho thuê BĐS…

Chiến lược tiến về phía người cung ứng: Phát huy lợi thế cạnh tranh Phát huy điểm mạnh đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

1.3.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần BĐS Quang Minh

Công ty Cổ phần BĐS Quang Minh là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực đầu tư và kinh doanh bất động sản Hiện nay, Công ty đã và đang có những bước tiến vượt bậc và trở thành một trong những đơn vị đi đầu trong kinh doanh bất động sản khu vực phía Bắc Năm 2009, công ty đưa việc kinh doanh BĐS lên sàn giao dịch nhằm mở rộng hơn nữa thị trường tiềm năng và nhận được sự cổ vũ, khích

lệ to lớn từ phía cơ quan Nhà Nước cũng như khách hàng và bước đầu đã có những thành công nhất định.

Trong hoạt động kinh doanh, công ty đặt mục tiêu tiếp tục nghiên cứu mở rộng đầu tư kinh doanh: Nghiên cứu lập dự án đầu tư kinh doanh dịch vụ tại khu đất rộng hơn 3000 m2 của Công ty tại trung tâm thành phố Huế; Nghiên cứu, khảo sát và phát hiện các lĩnh vực kinh doanh dịch vụ thương mại, tài chính có triển vọng để đầu tư phát triển nâng cao năng lực tài chính và quy mô của Công ty.

Phân đoạn thị trường mục tiêu, doanh nghiệp xác định rõ thị trường mà công

ty tập trung khai thác chính là khu vực Hà Nội và các vùng phụ cận.

Bảng 1.2 Mục tiêu chiến lược của Công ty CP BĐS Quang Minh

(Nguồn: Công ty CP BĐS Quang Minh)

Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty CP BĐS Quang Minh được quan tâm chú trọng phát triển Công ty đã có những tầm nhìn và sứ mệnh riêng cho mình Công tác phân tích môi trường chiến lược kinh doanh công ty đã nhận dạng được những cơ hội và thách thức, điểm mạnh và điểm yếu để từ đó có thể vạch ra lối đi đúng đắn cho tổ chức, góp phần hoàn thiện mục tiêu Doanh nghiệp nhận dạng được các nhân tố của môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng tới công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong thời gian tới Trong đó

cơ hội kinh doanh lớn nhất của doanh nghiệp sắp tới là thâm nhập sâu hơn vào thị trường Hà Nội, đồng thời mở rộng phát triển thị trường mới Bên cạnh đó, sự gia tăng các đối thủ cạnh tranh trong ngành ngày càng lớn, sự phụ thuộc vào các nhà cung ứng là những thách thức không nhỏ đối với doanh nghiệp.

1.3.3 Bài học kinh nghiệm của Công ty CP đầu tư BĐS Hà Nội

Công ty CP đầu tư BĐS Hà Nội muốn hoạt động tốt và đạt được những mục tiêu của mình thì cần phải có quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh cụ thể Có được một quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh tốt đồng nghĩa với việc Công

ty có được những bước đi cụ thể và đúng đắn Các bước trong quy trình có quan hệ mật thiết với nhau.

Việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu

là chưa đủ mà đòi hỏi cần đưa ra những hành động hướng tới mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó Bất cứ công việc nào khi

triển khai cũng cần có quy trình, có phân công nhiệm vụ và có đánh giá Quy trình giúp ích cho các cấp quản lý kiểm soát tốt tiến độ và chất lượng công việc Công ty không thiết lập quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh thì nhà quản trị không thể đánh giá, phân tích chính xác được thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty.

Trong hoạch định chiến lược kinh doanh, Công ty cần chỉ ra cách thức của từng công việc , từng nhiệm vụ cho từng bộ phận hay từng cá nhân thực hiện trên

cơ sở đánh giá rất khách quan tình hình nội lực bên trong DN hay các yếu tố của môi trường bên ngoài

Giữa doanh nghiệp và môi trường có sự tác động qua lại, Công ty cần hiểu rõ, nắm bắt chắc chắn những đặc tính và những biến đổi của môi trường kinh doanh để khai thác được những thời cơ và thuận lợi đem lại Từ đây tạo nên sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau về các nguồn lực thị trường.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ BẤT ĐỘNG SẢN HÀ NỘI

2.1 Giới thiệu về Công ty

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Thông tin chung

Công ty Cổ phần Đầu tư bất động sản Hà Nội trực thuộc Tổng Công ty đầu tư

và phát triển nhà Hà Nội, được chuyển đổi cổ phần hóa từ tháng 3/2007.

+ Tên công ty: Công ty cổ phần đầu tư bất động sản Hà Nội

Tên giao dịch quốc tế: Ha noi real estate investment joint stock company Tên viết tắt: C’Land

+ Địa chỉ: Số 156 Xã Đàn II - Phường Nam Đồng - Quận Đống Đa - Hà Nội Điện thoại: (+84-024) 35727441, 38523763

Fax: (+84-024) 35727940

Email: cland@fpt.vn

Hình thành

Từ một đơn vị TNXP tình nguyện của Đoàn TNCS Hồ Chí Minh Thành phố

Hà Nội được thành lập, lấy tên là "Tổng đội Thanh Niên xung phong Tình Nguyện kiến thiết Thủ đô" - tiền thân của Công ty xây dựng Thanh Niên Hà Nội, Công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội số 25 và nay là Công ty Cổ phần Đầu tư bất động sản Hà Nội.

Công ty được thành lập ban đầu với những công việc đơn giản, thủ công, chủ yếu là giáo dục chính trị và rèn luyện con người, qua 40 năm xây dựng đến nay Công ty đã phát triển thành một đơn vị mạnh cả về thi công xây lắp và đầu tư dự án,

đủ sức đáp ứng tốt các nhiệm vụ SXKD trong thời kỳ mới.

Phát triển

Công ty đã thi công hàng trăm công trình và hạng mục công trình đạt chất lượng, hiệu quả kinh kế cao Trong đó, nhiều công trình tiêu biếu đạt Huy chương vàng chất lượng cao của Bộ xây dựng như: Trụ sở Công ty dịch vụ truyền thanh -