luận văn thạc sĩ nâng cao năng lực cạnh tranh chuỗi hệ thống bán lẻ hapro mart trêm địa bàn hà nội của công ty siêu thị hà nội

4.2 Phạm vi nghiên cứu Về không gian: Tập trung nghiên cứu chủ yếu năng lực cạnh tranh của chuỗi hệ thống bán lẻ Hapro Mart dưới hình thức chuỗi siêu thị trên địa bàn Hà Nội, tập trung

-NGUYỄN QUYẾT TIẾN

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHUỖI

HỆ THỐNG BÁN LẺ HAPRO MART TRÊN ĐỊA BÀN

HÀ NỘI CỦA CÔNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI, NĂM 2018

-NGUYỄN QUYẾT TIẾN

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHUỖI

HỆ THỐNG BÁN LẺ HAPRO MART TRÊN ĐỊA BÀN

HÀ NỘI CỦA CÔNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI

CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ : 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS PHẠM THÚY HỒNG

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh chuỗi hệ thống

bán lẻ Hapro Mart trêm địa bàn Hà Nội của công ty siêu thị Hà Nội” là công trình

nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Phạm Thúy Hồng

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng và

do bản thân tôi tìm hiểu và nghiên cứu

Hà Nội, ngày 14 tháng 08 năm 2018

Tác giả luận văn

Nguyễn Quyết Tiến

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và thực hiện luận văn thạc sỹ, được sựquan tâm giúp đỡ của các thầy, cô giáo của khoa Quản trị kinh doanh- Trường Đại họcThương Mại Với tình cảm và lòng biết ơn, tác giả xin trân trọng cảm ơn các thầy, côgiáo, đặc biệt là PGS.TS Phạm Thúy Hồng đã dành nhiều thời gian, công sức và tâmhuyết để hướng dẫn, giúp đỡ tận tình tác giả thực hiện luận văn này

Tác giả trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty Siêu thị Hà Nội, các anh, chịtại công ty tác giả tiến hành điều tra, khảo sát đã giúp đỡ, tạo mọi điều kiện cho tácgiả thu thập thông tin để hoàn thành luận văn

Xin chân thành cảm ơn tập thể lớp CH22A.QTKD, bạn bè và gia đình đã giúp

đỡ tác giả trong suốt thời gian nghiên cứu và thực hiện đề tài

Tuy đã có nhiều nỗ lực và cố gắng nhưng do thời gian và khả năng nghiên cứu

và kiến thức của học viên còn nhiều hạn chế Vì vậy, luận văn không thể tránhnhững thiếu sót, rất mong nhận được sự góp ý của Quý thầy cô và các bạn

Tác giả

Nguyễn Quyết Tiến

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG vi

DANH MỤC HÌNH vii

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước về nâng cao năng lực cạnh tranh của chuỗi hệ thống bán lẻ 2

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 5

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

5 Phương pháp nghiên cứu 6

6 Kết cấu luận văn 7

CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHUỖI HỆ THỐNG BÁN LẺ VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CHUỖI HỆ THỐNG BÁN LẺ 8

1.1 Một số khái niệm cơ bản 8

1.1.1 Khái niệm bán lẻ và chuỗi hệ thống bán lẻ 8

1.1.2 Định nghĩa , đặc trưng, vai trò của siêu thị và chuỗi siêu thị 10

1.1.3 Năng lực cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của chuỗi siêu thị 14

1.2 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của chuỗi hệ thống bán lẻ/ siêu thị 16

1.2.1 Các yếu tố cấu thành NLCT nguồn 16

1.2.2 Các yếu tố cấu thành NLCT trên thị trường 18

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của chuỗi hệ thống bán lẻ/siêu thị 26

1.3.1 Nhân tố bên ngoài 26

1.3.2 Nhân tố bên trong 28

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CHUỐI HỆ THỐNG BÁN LẺ HAPRO MART CỦA CÔNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI 33

2.1 Khái quát về thị trường bán lẻ và chuỗi hệ thống bán lẻ tại Việt Nam 33

2.2 Tổng quan về công ty siêu thị Hà Nội 36

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển 36

2.2.2 Sơ đồ tổ chức của công ty 39

2.2.3 Chức năng, nhiệm vụ, đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty 41

2.2.4 Giới thiệu khái quát về hệ thống bán lẻ/siêu thị Hapro Mart 42

2.3 Thực trạng năng lực cạnh tranh của chuỗi hệ thống bán lẻ/siêu thị Hapro Mart 44

2.3.1 Năng lực cạnh tranh dựa theo các yếu tố nguồn 44

2.3.2 Năng lực cạnh tranh dựa theo các yếu tố trên thị trường 47

2.4 Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của chuỗi hệ thống bán lẻ/siêu thị HaproMart 61

2.4.1 Đánh giá những điểm mạnh 61

2.4.2 Đánh giá những điểm yếu 63

CHƯƠNG 3 67

MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CHUỖI HỆ THỐNG BÁN LẺ HAPRO MART TẠI THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI CỦA CÔNG TY SIÊU THỊ HÀ NỘI 67

3.1 Mục tiêu và phương hướng phát triển hệ thống bán lẻ của công ty siêu thị Hà Nội trong thời gian tới 67

3.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của chuỗi siêu thị Hapro Mart của công ty siêu thị Hà Nội 68

3.2.1 Nhóm giải pháp về yếu tố nguồn 68

3.2.2 Nhóm giải pháp về các yếu tố hiển thị 75

3.3 Một số kiến nghị 80

3.3.1 Đối với chính sách của Nhà nước, các cơ quan liên quan 80

3.3.2 Đối với UBND TP Hà Nội 81

KẾT LUẬN 83 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC SỐ 01: PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN KHÁCH HÀNG

Bảng 1.1 Phân loại siêu thị 12Bảng 2.1: Chuỗi Siêu Thị Hapro Mart tại Hà Nội và các tỉnh phía Bắc 43Bảng 2.2: Kết quả phát triển chuỗi HaproMart giai đoạn 2014-2016 50Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh hệ thống bán lẻ/siêu thị của Công ty giaiđoạn 2014 – 2016 52Bảng 2.4 : Bảng tổng kết doanh thu theo nhóm hàng 56Bảng 2.5: Đánh giá của khách hàng về đa dạng hóa sản phẩm tại chuỗi hệ thốngbán lẻ/siêu thị Hapro mart 57Bảng 2.6: Đánh giá của khách hàng về chất lượng sản phẩm,chất lượng dịch vụ vàgiá cả hành vi tại chuỗi hệ thống bán lẻ/siêu thị Hapro mart 58Bảng 2.7: Đánh giá của khách hàng về giá cả 61Bảng 2.8 Chương trình xúc tiến bán đã được tổ chức tại chuỗi hệ thống bán lẻ/siêuthị Hapro mart Hapro Mart 64Bảng 2.9: Đánh giá của khách hàng về các chương trình quảng bá, khuyến mãi tạichuỗi hệ thống bán lẻ/siêu thị Hapro mart 65

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Định vị theo hệ Q/P (Quality/Price) 20Hình 2.1 : Cơ cấu lao động theo trình độ 46Hình 2.2 Sản phẩm mà khách hàng thường mua ở chuỗi siêu thị Hapro mart 48Hinh 2.3 : Đánh giá của khách hàng về đa dạng mẫu mã sản phẩm tại chuỗi siêu thịHapro Mart so với các siêu thị khác 58Hình 2.4 : Đánh giá của khách hàng về Chất lượng sản phẩm, dịch vụ tại chuỗisiêu thị Hapro Mart so với các siêu thị khác 60Hình 2.5 : Ý kiến khách hàng về giá cả sản phẩm tại chuỗi siêu thị Hapro Mart sovới các siêu thị khác 57Hình 2.6 Vị trí của chuỗi siêu thị Hapro Mart trong hệ thống kênh phân phối 62Hình 2.7 : Đánh giá của khách hàng về các chương trình quảng bá, khuyến mãi củachuỗi siêu thị Hapro Mart so với các siêu thị khác 66Hình 3.1 :Một vài điểm bán hàng của công ty siêu thị Hà Nội 86

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Về lí luận : Kinh doanh trong nền kinh tế thị trường sự năng động, ra quyết

định nhanh chóng, kịp thời và có hiệu quả của mọi doanh nghiệp Dù kinh doanhtrong ngành nghề nào, dưới hình thức nào đều có một mục tiêu chung là giành đượcthành công và khẳng định vị trí của mình Tùy vào từng thời kỳ khác nhau màdoanh nghiệp đặt ra những mục tiêu cụ thể khác nhau Nhưng nhìn chung, ta có thểthấy rằng, dù mới mục tiêu nào, với cách thức thực hiện kinh doanh ra sao thì thànhcông của một doanh nghiệp chính là khi doanh nghiệp đó có thị trường để tiêu thụsản phẩm, một lượng khách hàng lớn và nhất là hoạt động mở rộng thị phần củadoanh nghiệp trên thị trường

Để có thể khẳng định được vị thế của mình trên thị trường cạnh tranh gaygắt hiện nay thì Hapro Mart cần trang bị cho mình những chiến lược cụ thể nhằmnâng cao năng lực cạnh tranh, tạo nên bước đột phá bền vững về thị phần trongmiếng bánh thị trường vốn đã gần như là bão hòa

Về thực tiễn : Cánh cửa hội nhập kinh tế Quốc tế được mở rộng khi Việt

Nam gia nhập WTO, “thị trường Việt Nam được các chuyên gia kinh tế đánh giá làmột thị trường tiềm năng rất lớn Nhằm khai thác thị trường đầy tiềm năng nàynhiều phương thức kinh doanh đã được hình thành và phát triển, trong đó phải kểđến chuỗi hệ thống bán lẻ, bao gồm siêu thị và chuỗi siêu thị”

Kinh doanh theo chuỗi đang là một hướng đi hiệu quả trong kinh doanh hiệnđại Nhưng việc xây dựng và triển khai hoạt động của chuỗi siêu thị không hề dễdàng Bên cạnh đó đây là một thị trường đầy tiềm năng dẫn đến xuất hiện nhiều đốithủ, việc thực hiện những giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh thời điểm hiện tại

là điều vô cùng cần thiết

Nếu nói về thời điểm những năm trước đây khi thị trường chưa thật sự mởcửa, hàng hóa chưa thật sự đa dạng và ít đối thủ cạnh tranh, Hapro Mart với thươnghiệu và uy tín của mình hầu như luôn có được sự ủng hộ của phần đông khách hàng

Nhắc đến Hapro Mart, người tiêu dùng hầu như ai ai cũng biết và đã từng là kháchhàng của chuỗi siêu thị Việc kinh doanh các sản phẩm tại Hapro Mart trở nên dễdàng hơn Tuy nhiên tại thời điểm hiện tại điều này gặp rất nhiều khó khăn Xuấtphát từ nhiều lý do, trong đó phải nói đến thị hiếu người tiêu dùng đã thay đổi rấtnhiều, họ mong muốn và tìm kiếm nhiều sản phẩm và dịch vụ mới lạ hơn, khôngchỉ tập trung vào các mặt hàng truyền thống như trước, hay với một thị trường mởđang phát triển từng ngày, việc xuất hiện các đối thủ cạnh tranh là điều tất yếu Vàcác đối thủ cạnh tranh này thậm chí có tiềm lực rất mạnh : ở đây phải kể đến chuỗi

hệ thống bán lẻ Vinmart, với tiềm lực kinh tế, mức độ bao phủ hầu như trên toàn địabàn Hà Nội với số lượng cửa hàng vượt trội chắc chắn sẽ ảnh hưởng không nhỏ đếndoanh thu và thị phần của Hapro Mart Đó là chưa kể đến các đối thủ khác nhưFivimart, Thành đô mart… cũng đều là những chuỗi hệ thống bán lẻ có quy mô lớn,lâu năm và có lượng khách hàng không hề nhỏ Rõ ràng vấn đề đánh giá năng lựccạnh tranh hiện tại của Hapro Mart là rất quan trọng Hapro Mart cần nắm đượchiện tại đang có được điểm mạnh gì, lợi thế ra sao và song song với đó còn tồn đọngnhưng vấn đề gì cần giải quyết, khắc phục Từ đó mới có thể đưa ra được nhữngphương án, chiến lược cụ thể để có thể đáp ứng được nhu cầu thị hiếu của ngườitiêu dung, cạnh tranh được với những đối thủ hiện tại, đẩy mạnh doanh thu và gìngiữ phát triển thị trường

2 Tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước về nâng cao năng lực cạnh tranh của chuỗi hệ thống bán lẻ

- Công trình nghiên cứu nước ngoài

+ “ Chiến lược cạnh tranh” của tác giả Michel Porter xuất bản chủ yếu đề cập

tới các nền kinh tế phát triển và những trường hợp thành công mà không trình bày

về các nước đang phát triển, Cũng theo nhóm dịch giả, sách “ dễ cho cảm giác mọilợi thế đã an bài : Nhật có lợi thế về điện tử tiêu dùng, Mỹ có lợi thế cạnh tranh vềmáy tính và phần mềm,

+ Tác phẩm Philip Kotler (2010) Marketing Management, NXB Prentice –

Hall Đây được coi là một trong những tác phẩm kinh điển của Ph.Kotler Cuốn

sách đã được tái bản tới lần thứ 14 kể từ khi lần đầu ra mắt vào năm 1967.

+ John Westwood (2000), Hoạch định chiến lược marketing hiệu quả (dịch

giả: Lan Nguyên, Việt Hà), NXB Tổng hợp TP.HCM Tác phẩm này được xây dựngnhằm mục đích cung cấp những kỹ năng cơ bản để hoạch định kế hoạch marketingchuyên nghiệp và khả thi phù hợp với tình hình kinh doanh của tổ chức Bên cạnhphần lý thuyết cơ bản là phần minh họa hữu dụng giúp bạn dễ dàng áp dụng vàothực tế

+ Strategy (2014 ), Cẩm Nang Kinh Doanh - Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu

Quả của nxb Tổng hợp Hồ Chí Minh.

Cuốn Chiến lược kinh doanh hiệu quả có những nội dung khá quan trọng trong

đó phải kể đến

- Phân tích các yếu tố của mô hình SWOT,

- Lựa chọn chiến lược phù hợp với hoạt động kinh doanh,

- Xác định các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh, giải pháp nâng cao nănglực cạnh tranh…

+ Brian Tracy (2018 ), Thuật Marketing của nhà xuất bản thế giới, cuốn sách

đưa người đọc đến với 21 yếu tố chủ đạo đem đến lợi thế kinh doanh cho doanhnghiệp, bao gồm những phân tích về thị trường, thi hiếu khách hàng, xây dựng nănglực canh tranh của doanh nghiệp…

- Đề tài nghiên cứu trong nước :

+ Đại học kinh tế Quốc dân (2000), Các giải pháp nâng cao khả năng cạnh

tranh của doanh nghiệp công nghiệp trong điều kiện hội nhập, Đề tài khoa học cấp

Bộ Đây là một công trình nghiên cứu khá lớn về nâng cao năng lực cạnh tranh củadoanh nghiệp trong thời đại mới Những phân tích về điểm mạnh, điểm yếu đượcthể hiện khá kỹ càng, khiến người đọc có cái nhìn sâu sắc về khả năng cạnh tranhhiện tại của các doanh nghiệp trong điều kiện hội nhập

+ TS Vũ Trọng Lâm (2006), Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp

trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội Tác

phẩm đã có những phân tích chuyên sâu về thực trạng năng lực cạnh tranh của các

doanh nghiệp hiện tại, những điểm mạnh cũng như những vấn đề còn tồn đọng cầngiải quyết , khắc phục, từ đó đề ra các giải pháp cụ thể nhằm cải thiện nâng cao sứccạnh tranh của doanh nghiệp để thích nghi với môi trường hội nhập kinh tế quốc tế,

+ TS Nguyễn Hữu Thắng (2008), Nâng cao năng lực cạnh tranh của các

doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, NXB Chính

trị Quốc gia, Hà Nội Cuốn sách phân tích những vấn đề lý luận và thực trạng nănglực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, đề ra một số quan điểm vàphương hướng, các giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh củadoanh nghiệp Những giải pháp mà cuốn sách đưa ra có 4 nội dung lớn, đó là: Nângcao năng lực hoạt động của các doanh nghiệp; Sử dụng có hiệu quả các nguồn lựccủa doanh nghiệp; Cải thiện môi trường và điều kiện kinh doanh đối với doanhnghiệp; Phát triển các định chế hỗ trợ doanh nghiệp Trong mỗi giải pháp chính làcác giải pháp cụ thể, chi tiết hơn nữa

+ Vương Đình Huệ (2016), Nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia trong bối

cảnh hội nhập quốc tế, Bài viết đăng trên trang Tổng thông tin điện tử Chính phủ

ngày 11/04/2016 Trong đó, tác giả đã nhấn mạnh các nhóm giải pháp nhằm thúcđẩy, nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia trong thời đại mới, bao gồm : tăngcường thể chế và thực thi thể chế; tăng cường ổn định bền vững kinh tế vĩ mô, nângcao năng suất lao động; tăng cường tiếp cận nguồn lực và thị trường trong nước, thếgiới; thúc đẩy mạnh mẽ các loại hình doanh nghiệp Việt Nam; tăng cường kết nốikhu vực và coi trọng các giải pháp phát triển bền vững

+ Đào Thị Phương Mai - GVHD: PGS.TS Phan Thị Thu Hoài và TS Nguyễn

Tiến Dũng (2011), Luận văn thạc sỹ: “ Phát triển chuỗi siêu thị bán lẻ Hapromart

thị trường, mở rộng chuỗi siêu thị của công ty siêu thị Hà Nội được tập trung phântích, có thể kể đến như : xây dựng thêm các siêu thị vừa và nhỏ tại về khu vực ngoạithành, các tỉnh lân cận, tăng cường quảng bá, các chương trình khuyến mãi thu hútthêm khách hàng …

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục đích nghiên cứu :

Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của chuỗi hệ thống bán lẻ Hapro Marttrên địa bàn thành phố Hà Nội trong giai đoạn 2014 đến 2017 Trên cơ sở đó đề xuấtmột số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của chuỗi siêu thị Hapro Marttrên địa bàn Hà Nội trong giai đoạn 2018-2022

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu :

Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về bán lẻ và năng lực cạnh tranh của chuỗi

hệ thống bán lẻ

Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của chuỗi hệ thống bán lẻ HaproMart trên địa bàn thành phố Hà Nội

Đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của chuỗi hệ thống bán

lẻ Hapro Mart trên địa bàn Hà Nội giai đoạn 2018-2022

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu :

Năng lực cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh của chuỗi hệ thống bán lẻ.Nghiên cứu điển hình năng lực cạnh tranh của chuỗi hệ thống bán lẻ Hapro

Mart, trong đó chuỗi hệ thống bán lẻ Hapro Mart được thể hiện chủ yếu qua hệ

thống chuỗi siêu thị

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Về không gian: Tập trung nghiên cứu chủ yếu năng lực cạnh tranh của chuỗi

hệ thống bán lẻ Hapro Mart dưới hình thức chuỗi siêu thị trên địa bàn Hà Nội,

tập trung nghiên cứu tập khách hàng mục tiêu mua lẻ ở các siêu thị thuộc chuỗisiêu thị Hapromart (Luận văn tập trung khảo sát các cá nhân mua sắm phục vụ

cho tiêu dùng cá nhân và hộ gia đình về ngành hàng thực phẩm)

Về thời gian: Dữ liệu sử dụng trong nghiên cứu, gồm các dữ liệu thứ cấp phản

ánh hoạt động kinh doanh và năng lực cạnh tranh của chuỗi siêu thị Hapro Mart từnăm 2014 đến 2016 Các dữ liệu sơ cấp được thu thập là các số liệu tại các phòng,ban thuộc công ty siêu thị Hà Nội

5 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp luận

Trong quá trình nghiên cứu, luận văn kết hợp chặt chẽ tư duy biện chứng vớiquan điểm lịch sử, xuất phát từ những yêu cầu cụ thể của thực tiễn để xem xét mộtcách toàn diện hoạt động của chuỗi hệ thống bán lẻ Hapro Mart, thực trạng năng lựccạnh tranh chuỗi hệ thống bán lẻ Hapro Mart trên địa bàn thành phố Hà Nội Trongphần trình bày kết quả của luận văn và đề xuất các giải pháp tùy theo nội dung cụ thể

sử dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh thống kê để làm rõ vấn đề

- Phương pháp thu thập dữ liệu

Thu thập thông tin về chiến lược cạnh tranh mà chuỗi hệ thống bán lẻ HaproMart đang thực hiện và hiệu quả của chiến lược đó

- Phân tích thống kê: trên cơ sở các thông tin và tư liệu thu thập từ các

nguồn khác nhau Luận văn sử dụng phương pháp thống kê kinh tế để hệ thống hóa

và phân tích các dữ liệu nhằm minh họa những nội dung lien quan đến đề tài, tiếnhành so sánh, đánh giá kết hợp với dự báo tình hình để rút ra những nhận xét, kếtluận Trên cơ sở đó, luận văn khái quát hóa thành những nội dung vừa mang tính lýluận, nguyên tắc chung, vừa là những mô hình và giải pháp gắn với thực tiến củachuỗi siêu thị

- Phương pháp điều tra khảo sát: Thu thập dữ liệu dựa trên viêc phát 100

phiếu khảo sát ý kiến khách hàng ( Bảng câu hỏi tại phần Phụ lục ) tại các điểm bánhàng của Harpro Mart từ đó tổng hợp, rút ra kết luận và đối chiếu các đối thủ cạnhtranh như Vinmart, Fivimart

- Nguồn dữ liệu : Các dữ liệu được thu thập từ các nguồn sau:

+ Nguồn bên trong doanh nghiệp :

- Các tài liệu lưu hành nội bộ của công ty siêu thị Hà Nội

- Các số liệu báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh của công ty như báo cáotài chính của công ty siêu thị Hà Nội

+ Nguồn bên ngoài doanh nghiệp :

- Bài giảng, Giáo trình của Trường Đại học Thương Mại, các tài liệu thamkhảo

- Các dữ liệu thu thập từ các tài liệu đã công bố, báo, tạp chí…

- Các tài liệu lưu trữ, hồ sơ, văn kiện, văn bản pháp lý, chính sách của các cơquan quản lý Nhà nước, các tổ chức chính trị xã hội; chứng nhận, khen thưởng từcác cấp, các ngành

- Các thông tin trên truyền hình, internet, phát thanh

6 Kết cấu luận văn

Nội dung của luận văn được chia làm 3 chương :

Chương 1 : Lý luận chung về chuỗi hệ thống bán lẻ và năng lực cạnh tranh

của chuỗi hệ thống bán lẻ

Chương 2 : “Thực trạng năng lực cạnh tranh của chuỗi hệ thống bán lẻ Hapro

Chương 3 : “Một số giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của chuỗi hệ

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHUỖI HỆ THỐNG BÁN LẺ VÀ NĂNG LỰC

CẠNH TRANH CỦA CHUỖI HỆ THỐNG BÁN LẺ

1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Khái niệm bán lẻ và chuỗi hệ thống bán lẻ

- Bán lẻ là một hoạt động ra đời từ rất lâu của con người do đó có khá nhiềuđịnh nghĩa khác nhau được đưa ra cho đến nay Sau đây là một số định nghĩa đượcthừa nhận và sử dụng rộng rãi :

+ Theo danh mục phân loại ngành dịch vụ tài liệu số TN.GNS/W/120 củavòng đàm phán Uruguay của tổ chức Thương mại thế giới (WTO) và danh mục sảnphẩm trung tâm tạm thời của Liên hợp quốc ( CPC) :

“Dịch vụ bán lẻ là hoạt động bán các hàng hóa cho người tiêu dùng hoặc các

hộ tiêu dùng từ một địa điểm cố định hay một địa điểm khác và các dịch vụ liên quan.” [16]

+ Theo Khoản 8, Điều 3 Nghị định 23/2007/ NĐ – Chính phủ ngày 12 tháng 2năm 2007 quy định chi tiết Luật Thương mại về hoạt động mua bán hàng hóa và cáchoạt động liên quan trực tiếp đến mua bán hàng hóa của doanh nghiệp có vốn đầu tưnước ngoài tại Việt Nam:

Bán lẻ là hoạt động bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng

+ Trong cuốn “Quản trị Marketing” (2001), Phillip Kotler đưa ra định nghĩa vềbán lẻ như sau:

Bán lẻ bao gồm các hoạt động liên quan đến việc bán hàng hóa hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng vào mục đích cá nhân, không mang tính thương mại [17]

“Như vậy hoạt động bán lẻ có thể hiểu là hoạt động kinh doanh bằng cách muavới số lượng lớn từ nhà sản xuất, nhà nhập khẩu hoặc nhà bán sỉ rồi chia nhỏ và báncho người tiêu dùng nhằm phục vụ nhu cầu cá nhân hoặc gia đình Nhà bán lẻ làngười sản xuất, người bán sỉ hay người bán lẻ có rất nhiều hình thức để tiến hành

hoạt động bán lẻ như bán hàng trực tiếp, qua điện thoại , qua máy bán hàng tự độnghay bán hàng trực tuyến

Từ những định nghĩa trên ta có thể rút ra một số đặc điểm cơ bản của bán lẻnhư sau:

 Hàng hóa được mua với mục đích tiêu dùng, không mang tính thương mại

do đó hàng hóa đã được trao đổi không còn cơ hội để quay lại thị trường Đồng thờingười mua hàng cũng là người tiêu dùng cuối cùng Đây chính là đặc điểm cơ bảnnhất của bán lẻ

 Khách hàng chủ động và độc lập trong quyết định mua hàng Thông thườngđối với hoạt động bán lẻ, người bán hàng không có quá trình thăm dò nhu cầu trướckhi tiếp xúc với người tiêu dùng Khách hàng có khả năng tài chính, có động cơmua hàng cụ thể và có quyết định tương đối độc lập

Hàng hóa đa dạng và phong phú: Phần lớn các nơi bán lẻ cung cấp nhiều loạihàng hóa khác nhau, vừa đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng, vừa tăng cườnghiệu quả kinh doanh trong từng kỳ Trong các cửa hàng chuyên doanh, tùy theotừng chủng loại sản phẩm, nhà sản xuất còn đa dạng hóa thành nhiều mặt hàng cókích cỡ, chất lượng, màu sắc, kiểu dáng… khác nhau để khách hàng có nhiều sự lựachọn của khách hàng

- Chuỗi hệ thống bán lẻ : “ “là chỉ một hệ thống gồm 2 siêu thị, cửa hàng trởlên có cùng một quan điểm và loại hình kinh doanh với một tên gọi và thực hiệnchúng; được chỉ đạo, quản lý điều hành theo một định hướng và nội dung thốngnhất tập trung từ một văn phòng chính Về hàng hóa, các siêu thị này có cùng mộtchủng loại hàng hóa kinh doanh được bán với giá thống nhất, ngoài ra nó có thể bổsung thêm những hàng hóa khác phù hợp với yêu cầu của từng địa phương nơi siêuthị hoạt động Hoạt động thu mua và phân phối hàng hóa của chuỗi hệ thống bán lẻđược tổ chức tập trung trên quy mô lớn”.” [26]

Chuỗi hệ thống bán lẻ bao gồm nhiều hình thức khác nhau như chuỗi siêu thị

bán lẻ, hệ thống trung tâm thương mại và cả hệ thống thương mại điện tử bánlẻ Đặc điểm chủ yếu để phân biệt một hệ thống bán lẻ được tổ chức theo mô hìnhchuỗi với các cửa hàng, siêu thị hoạt động đơn lẻ là:

- Về số lượng các cửa hàng, “siêu thị trong hệ thống, một chuỗi siêu thị nhỏthường có từ 2 - 10 cửa hàng, chuỗi siêu thị lớn có từ 11 siêu thị trở lên” ”.

- Về chủng loại hàng hóa, các cửa hàng, “siêu thị trong chuỗi thường bán cùngmột chủng loại hàng hóa với giá thống nhất tại tất cả các siêu thị thành viên Đây lànhững mặt hàng mà thị trường và khách hàng có nhu cầu cao, thường xuyên và đemlại doanh thu lớn Các mặt hàng này thường là những nhãn hiệu đã nổi tiếng, kiểudáng, kích cỡ, màu sắc phù hợp và được thừa nhận bởi những nhóm khách hàngmục tiêu của chuỗi Các chuỗi siêu thị lớn còn quan tâm xây dựng những nhãn hàngriêng mang tính đặc trưng riêng có của hệ thống mình như là một phần trong chiếnlược sản phẩm của chuỗi” ”

- Về tổ chức, sở hữu và điều hành, các siêu thị này được thống nhất và tập trung theo

mô hình giống nhau

- Tổ chức mua hàng trên quy mô lớn để thu hút được sự ưu đãi về giá cả, sự

hỗ trợ của các nhà cung cấp trong các hoạt động marketing, tiết giảm chi phí muahàng…là phần quan trọng trong chính sách mua hàng tập trung của toàn chuỗi”

“

Hiện tại đối với công ty Siêu Thị Hà Nội, chuỗi hệ thống bán lẻ được thể hiện

chủ yếu qua chuỗi siêu thị bán lẻ Chuỗi siêu thị là một số siêu thị của một hoặc

nhiều doanh nghiệp liên kết với nhau có đặc điểm kinh doanh tương tự nhau vềhàng hóa, giá cả, quản lý, biển hiệu hoặc biểu hiện bên ngoài và thường có một têngọi thống nhất” ”

1.1.2 Định nghĩa , đặc trưng, vai trò của siêu thị và chuỗi siêu thị

* Siêu thị : “Siêu thị là một loại hình kinh doanh bán lẻ hiện đại, hình thành

và phát triển trong mối quan hệ mật thiết với quá trình công nghiệp hoá và đô thịhoá mạnh mẽ”

Siêu thị là một loại cửa hàng riêng nằm trong hệ thống mạng lưới bán lẻ hànghoá và dịch vụ, với mặt hàng kinh doanh chủ yếu là các hàng hoá thuộc nhu cầuhàng ngày”

Ở Việt Nam, lần đầu tiên siêu thị chính thức xuất hiện là vào năm 1993 khiCông ty Vũng Tàu Sinhanco khai trương Siêu thị Minimart

Trên thế giới hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về siêu thị Ở mỗiquốc gia khác nhau người ta lại có khái niệm khác nhau về siêu thị Chẳng hạn:

- Tại Pháp, “ Siêu thị là cửa hàng bán lẻ theo phương thức tự phục vụ có diệntích từ 400 m2 đến 2500 m2 chủ yếu là bán hàng thực phẩm và vật dụng gia đình( Theo Marc Benoun, “ Marketing: Savoir et savoir – faire”, 1991)

- Tại Hoa Kỳ, “Siêu thị là cửa hàng tự phục vụ tương đối lớn, có mức chi phíthấp, tỷ suất lợi nhuận không cao và khối lượng hàng hoá bán ra lớn, đảm bảo thoảmãn đầy đủ nhu cầu của người tiêu dùng về thực phẩm, bột giặt, các chất tẩy rửa vànhững mặt hàng chăm sóc nhà cửa” ( Theo Philips Kotker “ Marketing căn bản”).Hoặc đơn giản hơn là: “Siêu thị là cửa hàng tự phục vụ bày bán nhiều mặt hàng đápứng nhu cầu tiêu dùng hàng ngày của người tiêu dùng như thực phẩm, thức uống,dụng cụ gia đình và các loại vật dụng cần thiết khác” ( Theo Melvin Morgenstein vàHarriet Strongin “ Modern Retailing – Management Principales and Practices)

- Tại Anh, “Siêu thị là cửa hàng bách hoá bán tạp phẩm, bán thực phẩm, đồuống và các loại hàng hoá khác, thường đặt tại thành phố, dọc đường cao tốc hoặctrong khu buôn bán có diện tích khoảng từ 4.000 đến 25.000 bộ vuông.”

“

Tại Việt Nam, “ siêu thị” là từ được dịch ra từ các thuật ngữ nước ngoài –

“supermarket” ( tiếng Anh) hay “supermarché” ( tiếng Pháp), trong đó “super” cónghĩa là “siêu” và “market” là “chợ” Trong Quy chế “ siêu thị, trung tâm thươngmại” của Bộ Thương mại định nghĩa: “ siêu thị là loại cửa hàng hiện đại; kinhdoanh tổng hợp hoặc chuyên doanh; có cơ cấu chủng loại hàng hoá phong phú, đadạng bảo đảm chất lượng; đáp ứng các tiêu chuẩn về diện tích kinh doanh, trang bị

kỹ thuật và trình độ quản lý, tổ chức kinh doanh; có phương thức tự phục vụ vănminh thuận tiện nhằm thoả mãn nhu cầu mua sắm của khách hàng”.[23]

“

Phân loại siêu thị theo quy mô : Việc phân loại siêu thị theo quy mô được hầuhết các nước trên thế giới áp dụng và họ dựa trên hai tiêu chí để xác định, đó là diệntích mặt bằng bán hàng và tập hợp hàng hóa của siêu thị” Ở Việt Nam, ta có thểchia siêu thị thành các loại :

Bảng 1.1 Phân loại siêu thị

Hạng Loại hình Diện tích kinh doanh (mTiêu chuẩn tối thiểu về2) Số lượng tên hàngHạng I Siêu thị tổng hợpSiêu thị chuyên doanh 5.0001.000 20.0002.000

Hạng III Siêu thị tổng hợpSiêu thị chuyên doanh 500250 4.000500

(Nguồn: Quy chế Siêu thị, Trung tâm thương mại)

* Chuỗi siêu thị: được hiểu là nhiều siêu thị trải rộng được quản lý và điều

hành theo định hướng và nội dung thống nhất.[26]

- Về phương thức bán hàng

“

Các siêu thị đã sáng tạo ra phương thức bán hàng tự phục vụ mà ngày nayđược áp dụng cho mọi loại cửa hàng hiện đại Theo phương thức bán hàng nàykhách hàng được tự do tiếp cận hàng hóa để ngỏ trong gian hàng, tự mình xem xét

và lựa chọn hàng mà không cần sự giúp đỡ của người bán, trả tiền ở nơi thu tiền đặt

ở lối ra của gian hàng Còn người bán chỉ thực hiện chức năng là cố vấn cho kháchhàng, bày hàng và kiểm tra sự an toàn hàng hóa trong gian hàng”

- Về phương thức thanh toán

“

Phương thức thanh toán tại chuỗi siêu thị rất thuận tiện Hàng hóa được gắn mãvạch, mã số được đem ra quầy tính tiền ở cửa ra vào Nhân viên thanh toán sẽ dùngmáy quét để đọc giá, tính tiền bằng máy và tự động in hóa đơn cho khách hàng Đâychính là tính chất ưu việt của siêu thị, đem lại sự thỏa mãn cho người mua sắm”

- Về mặt hàng kinh doanh

“

Tại chuỗi siêu thị, mặt hàng kinh doanh đều phong phú và đa dạng Chủng loạihàng hóa có thể lên tới hàng nghìn, thậm chí hàng chục nghìn loại hàng” Thôngthường, một chuỗi hệ thống bán lẻ có thể đáp ứng được 70-80% nhu cầu hàng hóa củangười tiêu dùng về ăn uống, trang phục, mỹ phẩm, đồ làm bếp, chất tẩy rửa, vệ sinh

Vai trò của siêu thị và chuỗi siêu thị :

“

Siêu thị nằm trong hệ thống phân phối bán lẻ, là cầu nối quan trọng giữa sản xuất và tiêu dung ”

Người tiêu dùng thường có nhu cầu về nhiều loại hàng hoá nhưng lại với sốlượng ít, trong khi đó người sản xuất để đảm bảo lợi nhuận và bù đắp chi phí kinhdoanh thì phải sản xuất một hoặc một số hàng hoá với khối lượng lớn Các nhà phânphối bán lẻ trong đó có các siêu thị sẽ giúp giải quyết mâu thuẫn này bằng cách muahàng hoá của nhiều nhà sản xuất khác nhau, bán lại cho người tiêu dùng tại một địađiểm Bằng cách đó, các siêu thị đã giải quyết sự khác biệt và không trùng khớp vềkhông gian và thời gian giữa sản xuất và tiêu dùng Về mặt không gian, có rất nhiềunhà sản xuất ở nhiều địa điểm khác nhau và người tiêu dùng cũng vậy, sự trùng khớp làrất ít Còn về mặt thời gian, sản xuất và tiêu thụ không thể diễn ra cùng một lúc, sảnxuất phải diễn ra trước và phải tiến hàng dự trữ để khi cần sẽ đáp ứng được nhu cầu”

đa dạng và thay đổi liên tục của khách hàng”

thiệu hàng hoá của nhà sản xuất Siêu thị với quy mô và phương thức kinh doanhcủa mình sẽ là nơi đưa sản phẩm của doanh nghiệp tới người tiêu dùng một cáchnhanh và tốn ít chi phí nhất Và nó đặc biệt phù hợp với các hàng hoá thông thường.

1.1.3 Năng lực cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của chuỗi siêu thị

Năng lực cạnh tranh : “Theo Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế( OECD)

thì năng lực cạnh tranh là khả năng của doanh nghiệp, ngành, quốc gia, khu vực

trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện kinh tế quốc tế”.[22]

Theo từ điển Bách khoa toàn thư Việt Nam: “ Năng lực cạnh tranh là khả năng của

một mặt hàng, một đơn vị kinh doanh, hoặc một nước giành thắng lợi (kể cả giành lạimột phần hay toàn bộ thị phần) trong cuộc cạnh tranh trên thị trường tiêu thụ”

Một doanh nghiệp được coi là có năng lực cạnh tranh khi doanh nghiệp đó cóthể đứng vững trên thị trường và ngày càng phát triển

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: “ là thực lực và lợi thế mà doanh

nghiệp có thể huy động để duy trì và cải thiện vị trí của nó đối với các doanh nghiệp

khác trên thị trường một cách lâu dài và có ý chí nhằm thu được lợi ích ngày càngcao”.[26]

Theo nhà quản trị chiến lược Micheal Poter: “Năng lực cạnh tranh của công

ty có thể hiểu là khả năng chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ các sản phẩm cùng loại

(hay sản phẩm thay thế) của công ty đó Năng lực giành giật và chiếm lĩnh thịtrường tiêu thụ cao thì doanh nghiệp đó có năng lực cạnh tranh cao Micheal Porterkhông bó hẹp ở các đối thủ cạnh tranh trực tiếp mà ông mở rộng ra cả các đối thủcạnh tranh tiềm ẩn và các sản phẩm thay thế”.[26]

Theo Humbert Lesca : “Năng lực cạnh tranh (NLCT) của DN là khả năng,

năng lực mà doanh nghiệp có thể tự duy trì lâu dài một cách có ý chí trên thị trường

cạnh tranh và tiến triển bằng cách thực hiện một mức lợi nhuận ít nhất cũng đủ đểtrang trải cho việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp”.[22]

“

NLCT của doanh nghiệp còn được định nghĩa là : “khả năng cạnh tranh của

doanh nghiệp nhằm đáp ứng và chống lại các đối thủ cạnh tranh trong việc cung cấpsản phẩm, dịch vụ một cách lâu dài nhất”.[26]

“Những định nghĩa trên cho thấy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trướchết phải được tạo ra từ khả năng, thực lực của doanh nghiệp Một doanh nghiệp đượccoi là có NLCT khi doanh nghiệp đó dám chấp nhận việc giành những điều kiệnthuận tiện có lợi cho chính doanh nghiệp”

Năng lực cạnh tranh của chuỗi siêu thị : là thực lực và lợi thế mà hệ thống

có thể huy động để duy trì và cải thiện vị trí của nó đối với các hệ thống bán lẻkhác trên thị trường một cách lâu dài và có ý chí nhằm thu được lợi ích ngày càngcao, đây là khả năng chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ các sản phẩm cùng loại (hay sảnphẩm thay thế) Năng lực giành giật và chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ cao thì hệthống có năng lực cạnh tranh cao Điều này còn được định nghĩa là khả năngcạnh tranh nhằm đáp ứng và chống lại các đối thủ cạnh tranh trong việc cung cấpsản phẩm, dịch vụ một cách lâu dài nhất”.[26]

Những định nghĩa trên cho thấy, năng lực cạnh tranh của hệ thống bán lẻtrước hết phải được tạo ra từ khả năng, thực lực của hệ thống đó

Tuy nhiên, “muốn đánh giá năng lực cạnh tranh của cả hệ thống thì khôngchỉ đánh giá các yếu tố thuộc bản thân hệ thống mà điều quan trọng là phải đánhgiá, so sánh với các đối tác cạnh tranh hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng mộtthị trường “Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi

hệ thống bán lẻ phải tạo lập được lợi thế so sánh với đối tác của mình Nhờ lợi thếnày, các cửa hàng siêu thị có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mụctiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối thủ cạnh tranh”

“

Nâng cao NLCT của chuỗi siêu thị là nâng cao năng lực cạnh tranh đối với từng thành tố cấu thành NLCT và tích hợp các yếu tố cấu thành NLCT thành năng lực cạnh tranh của toàn bộ chuỗi

Trong thị trường phát triển hiện nay việc nâng cao năng lực canh tranh là điều

vô cùng quan trọng và cần thiết Phát huy những điểm mạnh, khắc phục hạn chếđiểm yếu giúp doanh nghiệp mở rộng hơn về thị trường, thu hút thêm nhiều kháchhàng, đẩy mạnh doanh thu sản phẩm Vấn đề đặt ra là năng lực cạnh tranh của mỗidoanh nghiệp được cấu thành bởi nhiều yếu tố, vậy muốn nâng cao năng lực cạnh

tranh chúng ta phải nâng cao được từng thành tố trong năng lực canh tranh, từ đótích hợp với nhau để tạo nên sự phát triển về khả năng cạnh tranh trên thị trườngcủa toàn bộ chuỗi Và việc nâng cao từng thành tố này phải được thống nhất và diễn

ra một cách đồng đều, không thể chỉ tập trung vào một thành tố mà bỏ qua thành tốkia, nếu không sẽ gây ra sự mất cân bằng khi kết hợp những thành tố trên với nhau

Ví dụ doanh nghiệp có thể có nguồn nhân lực dồi dào, được trang bị kiến thứcnghiệp vụ đầy đủ, nghiệp vụ tốt tuy nhiên lại không đáp ứng được yêu cầu về cơ sởvật chất ( không đủ số lượng cơ sở vật chất, nơi làm việc ) dẫn đến dư thừa nhânlực, người nhiều việc ít dẫn đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp không pháttriển thêm được

1.2 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của chuỗi hệ thống bán lẻ/ siêu thị

1.2.1 Các yếu tố cấu thành NLCT nguồn

- Nguồn lực tài chính và hệ thống chuỗi cửa hàng

Vốn là nguồn lực mà doanh nghiệp chủ thể của chuỗi hệ thống bán lẻcần có trước tiên vì ta không thể thành lập được doanh nghiệp nếu như không cónguồn vốn, dẫn đến không thể thiết lập hệ thống và tiến hành hoạt động được “Mộtdoanh nghiệp có năng lực cạnh tranh là doanh nghiệp có nguồn vốn dồi dào luônđảm bảo huy động được vốn trong những trường hợp cần thiết, doanh nghiệp đóphải sử dụng đồng vốn có hiệu quả và hạch toán chi phí một cách rõ ràng” “Như vậydoanh nghiệp chủ thể của chuỗi hệ thống bán lẻ cần đa dạng nguồn cung vốn bởinếu thiếu vốn thì hạn chế rất lớn đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp như đầu

tư đổi mới công nghệ hiện đại, hạn chế đào tạo nâng cao trình độ cán bộ, côngnhân, nghiên cứu thị trường”…

Hệ thống chuỗi cửa hàng được xây dựng dựa trên nguồn lực tài chính củadoanh nghiệp chủ thể Nếu doanh nghiệp có nguồn vốn mạnh, ắt hẳn chuỗi cửahàng, siêu thị trong hệ thống sẽ có số lượng lớn, đầu tư hiện đại, đa dạng nguồnhàng, điều này sẽ tạo lợi thế không nhỏ trong việc thu hút khách hàng, nâng caonăng lực canh tranh của doanh nghiệp

- Nguồn lực con người.

“Trong kinh doanh, con người là yếu tố quan trọng hàng đầu để bảo đảmthành công Nguồn lực con người là yếu tố quyết định ưu thế cạnh tranh đặc biệt

là đối với các doanh nghiệp thương mại để cung ứng các dịch vụ cho khách hànghiệu quả nhất”

“Nguồn lực về con người được thể hiện qua số lượng và chất lượng laođộng của doanh nghiệp như trình độ học vấn, trình độ tay nghề, sức khỏe, văn hóalao động…Doanh nghiệp có được tiềm lực về con người như có được đội ngũ laođộng trung thành, trình độ chuyên môn cao…từ đó năng suất lao động cao, cắt giảmchi phí, hạ giá thành sản phẩm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trênthương trường”

- Uy tín, thương hiệu doanh nghiệp

Uy tín thương hiệu được coi là sức mạnh vô hình của doanh nghiệp

“Uy tín thương hiệu có khả năng ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanhcủa doanh nghiệp Uy tín thương hiệu ở thứ bậc càng cao thì khả năng tiêu thụsản phẩm càng cao, doanh nghiệp càng có lợi thế cạnh tranh cao hơn đối thủ”

“Một doanh nghiệp khi bắt đầu kinh doanh để có được thương hiệu sản phẩm,thương hiệu doanh nghiệp là việc làm lâu dài và liên tục không thể một sớm mộtchiều Một thương hiệu được người tiêu dùng chấp nhận và yêu mến là cả mộtthành công rực rỡ của doanh nghiệp Đây là một lợi thế cạnh tranh lớn mà các đốithủ khác khó lòng có được Một khách hàng đã quen dùng một loại thương hiệunào đó thì rất khó làm cho họ rời bỏ nó Thương hiệu doanh nghiệp được tạonên bởi nhiều yếu tố như uy tín doanh nghiệp, chất lượng sản phẩm, hình ảnh nhàlãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp…Vì vậy mà có rất ít doanh nghiệp trên thươngtrường có được lợi thế cạnh tranh từ thương hiệu sản phẩm hay thương hiệu doanhnghiệp Doanh nghiệp nào có được lợi thế này đã giành được năng lực cạnh tranhcao vượt trội hơn các đối thủ khác”

1.2.2 Các yếu tố cấu thành NLCT trên thị trường

- Lựa chọn phân đoạn và định vị thị trường mục tiêu

Thị trường người tiêu dùng của hệ thống bán lẻ là một tập khách hàng tiềmnăng trong đó mỗi người tiêu dùng là một cấu trúc khác biệt của một tập khôngđồng nhất về nhu cầu và mua sắm trên thị trường Họ có thể khác nhau về ý muốn,

sở thích, sức mua, vị trí địa dư, thái độ mua sắm…Sự không đồng nhất đó ảnhhưởng đến việc mua và tiêu dùng hàng hóa Mặc khác, bản thân các siêu thị cũngkhông thể có các chính sách riêng biệt cho một cá nhân khách hàng nào Do đó cầnthiết phải phân đoạn nhu cầu để có thể biết các đặc tính của từng đoạn và tùy theođiều kiện, khả năng cụ thể của mình mà lựa chọn các biện pháp khác nhau để tiếpcận, xâm nhập và khai thác thị trường nhằm đạt được các mục tiêu marketing chiếnlược của mình

Tiêu thức để phân đoạn thị trường rất phong phú với đặc tính chủ yếu là bán lẻhàng tiêu dùng, các siêu thị thường phân đoạn thị trường theo địa dư và nhân khẩuhọc Phân đoạn khách hàng theo địa dư đòi hỏi các siêu thị phải chia thị trườngthành nhiều đơn vị địa dư khác nhau, thường là theo thành phố, quận nội thành,vùng ngoại ô Với mỗi đơn vị địa dư đã được nhận diện, các siêu thị tiếp tục phânđoạn khách hàng theo nân khẩu học tức là chia thị trường thành các nhóm theo cácbiến số nhân khẩu học như: giới tính, tuổi tác, thu nhập…

Sau khi phân đoạn thị trường, các chuỗi siêu thị bán lẻ cần phải ra hai quyếtđịnh: sẽ bao quát mấy đoạn, làm sao xác định được những đoạn tốt nhất, các đoạn thịtrường này thường thống nhất giữa các siêu thị trong chuỗi Có thể chọn một trong bacách sau để đáp ứng thị trường: marketing không phân biệt, marketing phân biệt,marketing tập trung Chuỗi siêu thị muốn tiết kiệm chi phí marketing cho nghiên cứumarketing và quản trị sản phẩm sẽ chọn marketing không phân biệt Trong trườnghợp này siêu thị không xem xét những khác biệt giữa các khu vực và theo đuổi cả thịtrường bằng một danh mục mặt hàng duy nhất Siêu thị sẽ tập trung vào điểm phổbiến trong nhu cầu khách hàng hơn là những điểm dị biệt và định hình một danh mụcmặt hàng cùng một chương trình marketing hướng tới đại đa số khách mua, là cáchphổ biến Các siêu thị cũng có thể đáp ứng thị trường bằng chương trình marketing

phân biệt nếu họ có đủ tiềm lực về tài chính, nhân lực để tiến hành nghiên cứumarketing cho từng khu vực thị trường và đưa ra các chương trình marketing tươngthích với từng khu vực thị trường đó Nhiều siêu thị sử dụng marketing tập trung rấthiệu quả trong trường hợp khả năng của siêu thị tương đối hẹp Thay vì theo đuổi mộtphần nhỏ chiếm được trong một thị trường lớn thì các siêu thị này theo đuổi để chiếmmột thị phần lớn của một hay một vài tiểu thị trường Nhờ hiểu biết rõ nhu cầu củakhu vực và đạt được uy tín đặc biệt trong loại mặt hàng đó, siêu thị này sẽ giành đượcmột vị trí vững mạnh trong khu vực đã chọn.

Sau khi xác định cách để đáp ứng thị trường, siêu thị cần thu thập dữ liệu vềcác khu vực thị trường như doanh số bán ra hiện nay của loại hàng này, mức lãi đãđánh giá được, mức độ cạnh tranh… để xác định các khu vực hấp dẫn Tiếp đó,chuỗi siêu thị phải xem xét khu vực nào phù hợp với khả năng kinh doanh của mìnhnhất để khai thác thành công khu vực đó

- Định vị trên giá trị chuỗi hệ thống bán lẻ trên thị trường mục tiêu

Khi đã xác định được thị trường trọng điểm sẽ xâm nhập, chuỗi siêu thị sẽ cầnxác định vị trí của chuỗi trên thị trường trọng điểm đó Định vị có thể theo đặc điểmcủa chủng loại mặt hàng kinh doanh (sản phẩm cao cấp, đắt tiền hay chất lượngtrung bình, giá cực rẻ…) hoặc đặc tính của chuỗi siêu thị (tiện lợi, thân thiện, dịch

vụ tốt…) Định vị gồm 3 bước:

- Thứ nhất: Siêu thị phải xác định được những điểm khác biệt về sản phẩm(mức chất lượng, mức giá dịch vụ đi kèm…) có thể tạo ra được để phân biệt với đốithủ cạnh tranh

- Thứ hai: Siêu thị phải áp dụng các tiêu chuẩn để lựa chọn những điểm khácbiệt quan trọng nhất

- Thứ ba: Tạo ra được những tín hiệu có hiệu quả để thị trường mục tiêu có thểphân biệt được mình với đối thủ cạnh tranh

Phương pháp thường được sử dụng để đánh giá vị thế của nhãn hiệu trên thịtrường trọng điểm là hệ thống chất lượng – giá bán:

Hình 1.1 Định vị theo hệ Q/P (Quality/Price)

- Năng lực tổ chức và triển khai các chương trình Marketing mix

* Sản phẩm

 Xác lập danh mục mặt hàng kinh doanh

Danh mục mặt hàng kinh doanh của chuỗi siêu thị phải tương xứng với những

kỳ vọng mua bán của thị trường mục tiêu Các chuỗi siêu thị phải quyết định chiềurộng của danh mục mặt hàng kinh doanh (hẹp hay rộng), chiều dài, chiều sâu củadanh mục mặt hàng kinh doanh (nông hay sâu) và độ bền tương hợp của danh mụcmặt hàng kinh doanh

Quyết định chiều rộng và chiều sâu của danh mục mặt hàng kinh doanh chobiết mức độ đa dạng và phong phú của sản phẩm Các chuỗi siêu thị chuyên doanhthường cung cấp tập hợp hàng hóa hẹp nhưng sâu, các chuỗi siêu thị tổng hợp cungcấp danh mục mặt hàng kinh doanh rộng nhưng lại có ít phương án lựa chọn vớimỗi loại sản phẩm Ngoài ra, chuỗi siêu thị còn phải quyết định về phẩm cấp chấtlượng hàng hóa (cao cấp, trung bình, thấp, nhiều cấp chất lượng hay chỉ một vài cấpchất lượng để khách hàng lựa chọn)

Về nguyên tắc, chuỗi siêu thị cần phải cân nhắc các yếu tố sau khi quyết địnhdanh mục mặt hàng kinh doanh của mình:

- Nhu cầu của khách hàng mục tiêu, nhu cầu này được xác định thông quahoạt động nghiên cứu khách hàng và phân tích hành vi khách hàng Nhu cầu của

Giá bánCaoThấp

Chất lượngCao

Thấp

khách hàng trên thị trường mục tiêu là yếu tố tiên quyết để chuỗi siêu thị xác lậpdanh mục mặt hàng kinh doanh của mình.

- Marketing mục tiêu của chuỗi siêu thị: Bao gồm các nghiên cứu phân đoạnxác định đoạn thị trường trọng điểm, định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu

- Các nguồn lực tài chính, nhân sự, cơ sở vật chất kỹ thuật của chuỗi siêu thị

để đảm bảo danh mục mặt hàng kinh doanh phù hợp với những trang thiết bị kỹthuật hiện có của chuỗi siêu thị và khả năng phát triển hoàn thiện chúng trong tươnglai; phù hợp với nguồn nhân lực của chuỗi siêu thị và tất nhiên phải tính đến việcchuỗi siêu thị có đủ tiền để trang trải cho một danh mục mặt hàng như vậy không

 Tiêu chuẩn hóa mặt hàng kinh doanh

Tiêu chuẩn hóa mặt hàng kinh doanh tạo thuận lợi cho khách hàng trong việcchọn mua hàng hóa, phù hợp với phương thức bán hàng tự phục vụ đồng thời cũngtạo thuận tiện trong việc quản lý hàng hóa của chuỗi siêu thị Tiêu chuẩn hóa mặthàng kinh doanh đối với từng loại hàng hóa sẽ có các trình tự khác nhau Đối với hànghóa nhập vào chuỗi siêu thị dưới dạng thô (chưa được phân loại, chỉnh lý, định lượng,bao gói) thì bước đầu tiên của tiêu chuẩn hóa là đưa vào định lượng, đóng gói Sau đógắn nhãn mác, đánh mã vạch, mã số Đối với hàng hóa nhập từ nhà cung cấp đã đượcđịnh lượng, có đủ bao bì, nhãn mác theo đúng tiêu chuẩn quy định của pháp luật thì cácbước và nội dung sẽ đơn giản hơn Hàng hóa được kiểm tra về hạn dùng, nguồn gốc,sau đó được đưa vào đánh mã vạch, mã số, gắn giá lên bao bì

 Chuyên doanh hóa mặt hàng kinh doanh

Yêu cầu đặt ra với mỗi chuỗi siêu thị là phải xây dựng được tập hợp hàng hóaphù hợp và phải mang phong cách riêng của mình Chuỗi siêu thị có thể tạo ra đượcđiều này bằng cách thực hiện chuyên doanh hóa cao hơn ở một hoặc một số nhómhàng nhất định Chuyên doanh hóa mặt hàng kinh doanh có thể tiến hành theo cácbước cơ bản sau: (1) Nghiên cứu nhu cầu tập khách hàng mục tiêu và nghiên cứuchiến lược về mặt hàng kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh; (2) Xác định nguồnlực hiện tại về các nhóm hàng của siêu thị để xác định nhóm hàng có khả năngchuyên doanh hóa cao và có khả năng đem lại hiệu quả kinh doanh cao nhất; (3)

Tiến hành lập kế hoạch chuyên doanh gồm: mở rộng danh mục hàng hóa của nhómhàng đó bằng cách tăng số lượng tên hàng, cải tiến chất lượng sản phẩm, bao bì,nhãn mắc, tìm các nhà cung cấp có uy tín; và (4) Tiến hành quảng cáo, thông tin chokhách hàng về những mặt hàng đặc trưng của siêu thị Có thể dùng các biện phápkích thích tiêu thụ để tăng hiệu quả.

Chủng loại hàng hóa kinh doanh của chuỗi siêu thị được xác định ở mức độtiêu chuẩn cao hơn các siêu thị đơn lẻ để có thể đảm bảo tính thống nhất và tậptrung cao của chuỗi Căn cứ vào quan điểm kinh doanh của các chuỗi siêu thị, bộphận mua hàng ở văn phòng thiết lập danh mục đưa những ngành hàng và mặt hàngđưa vào kinh doanh gồm:

+ Hàng cơ bản: những mặt hàng phù hợp nhu cầu của tập khách hàng mục tiêu

mà chuỗi hướng tới và được bày bán ở tất cả các siêu thị thành viên Những mặthàng này được tổ chức mua và phân phối tập trung, được quản lý thống nhất toàn bộ

hẹ thống về cơ cấu, chủng loại, quy cách bao gói, đóng gói…Số lượng hàng hóa nàychiếm 80 – 90% các loại hàng hóa kinh doanh của toàn chuỗi

+ Hàng địa phương: là những mặt hàng bổ sung căn cứ vào nhu cầu có tínhđặc thù của khách hàng ở từng địa phương nơi các siêu thị thành viên họat động.Hàng hóa của chuỗi siêu thị được tổ chức thu mua và phân phối tập trung theo môhình chuỗi cung ứng do một bộ phận đảm trách

* Giá cả

Giá cả của các siêu thị trong chuỗi hệ thống bán lẻ là một yếu tố then chốttrong cạnh tranh, phản ánh chiến lược hàng hóa dịch vụ, vị thế của nhà bán lẻ trênthị trường mục tiêu Một mức giá hợp lí sẽ đảm bảo doanh thu, lợi nhuận, đồng thờitạo ra vị thế của nhà bán lẻ trên thị trường mục tiêu

Để định giá bán lẻ cho các mặt hàng kinh doanh của chuỗi siêu thị, về nguyên

lý phải căn cứ vào các yếu tố sau:

Căn cứ đặc điểm thị trường mục tiêu của chuỗi siêu thị

Căn cứ vào danh mục mặt hàng kinh doanh và dịch vụ của chuỗi

Căn cứ vào tình thế cạnh tranh trên thị trường

Căn cứ vào chiến lược Marketing của chuỗi siêu thị

Giá bán lẻ của các sản phẩm của chuỗi phải đảm bảo các yêu cầu cơ bản sau:

- Phải phù hợp với các biến số còn lại của Marketing – mix gồm mặt hàngkinh doanh, dịch vụ, kênh phân phối, các chương trình xúc tiến thương mại, uy tín

và hình ảnh của chuỗi siêu thị

- Giá bán lẻ phải thay đổi linh hoạt đúng mức đối với những hàng hóakhác nhau, thời điểm khác nhau và phải ứng phó kịp thời với sự thay đổi của đốithủ cạnh tranh

Chuỗi siêu thị có thể áp dụng các phương pháp định giá sau đây:

+ Phương pháp Markup: “căn cứ giá vốn hàng hóa mua vào, chuỗi sẽ cộngthêm một khoản hay một tỷ lệ lãi gộp tương ứng với đặc điểm của từng mặt hàng,ngành hàng và tình hình cạnh tranh trên thị trường”

+ Phương pháp giá cạnh tranh: “Căn cứ vào tình hình cạnh tranh và vị trí củamình, chuỗi có thể định giá thấp hơn giá của đối thủ cạnh tranh Phương pháp nàydựa trên nền tảng giá thấp, số lượng lớn, doanh thu cao”

+ Phương pháp định giá theo quy định hoặc đề nghị của nhà cung cấp: “Chuỗisiêu thị dùng giá quy định của nhà cung cấp làm giá bán cho mình”

Trong thực tế, cả 3 phương pháp định giá đều được vận dụng linh hoạt và kếthợp từng tính chất đặc điểm của hàng kinh doanh và tình hình cạnh tranh để địnhgiá phù hợp

Trong chính sách giá của mình, chuỗi siêu thị có thể áp dụng các chính sáchđịnh giá khác nhau như:

+ Chính sách 1 giá: “áp dụng một giá cho tất cả sản phẩm giống nhau cho mọihàng hóa”

+ Chính sách giá nhân lên: “áp dụng để tăng số lượng và giá trị bán Chuỗi siêuthị ghép nhiều sản phẩm lại với nhau và chào bán với giá thấp hơn so với các sảnphẩm khi bán riêng lẻ”

+ Chính sách giá số lẻ gần tròn (Odd price): chuỗi thường ấn định giá bán tậncùng bằng những số lẻ gần tròn như 2.900đ… để tạo tâm lý giá thấp

+ Chính sách giá theo nhóm: “chào những nhóm giá bán khác nhau đối vớinhóm sản phẩm khác nhau cho những nhóm khách hàng mục tiêu khác nhau”.

Thị trường bán lẻ luôn biến động, các mục tiêu của siêu thị trong giai đoạnkhác nhau cũng không giống nhau, do đó không thể có một mức giá cố định cứng nhắccho các sản phẩm Điều này đòi hỏi siêu thị phải vận dụng các công nghệ điều chỉnhgiá một cách linh hoạt trong từng hoàn cảnh Hoạt động điều chỉnh giá bán lẻ gồm:+ Chiết giá, bớt giá: chiết giá trên tổng giá hàng mua, chiết giá theo mùa, chiếtgiá khuếch trương người tiêu dùng

+ Định giá khuyến mãi: Giá lỗ để kéo khách hàng, giá cho những đợt đặc biệt.+ Định giá phân biệt: theo nhóm khách hàng, thời gian khác nhau

+ Định giá trọn gói, định giá theo tính năng tùy chọn

* Tổ chức phân phối

Việc lựa chọn nhà cung cấp và mặt hàng kinh doanh là điều đầu tiên cần xétđến, siêu thị có thể lựa chọn nhà cung cấp có chất lượng: hàng hóa có chất lượngtốt, đa dạng mẫu mã chủng loại với giá cả chấp nhận được, điều kiện thời gian vàphương thức thanh toán thuận lợi, khả năng tài trợ và hỗ trợ các chương trìnhMarketing của siêu thi, hỗ trợ đặc biệt phù hợp với địa điểm bán hàng của siêu thị

“

Khi nghiên cứu vấn đề điểm bán phải thỏa mãn 3 tiêu chí : sự sẵn sàng (có sẵn

để thuê hoặc mua), sự phù hợp (kích thước và cấu trúc có phù hợp không), sự chấpnhận (giá thuê có phù hợp hay không) Địa điểm siêu thị có thể là địa điểm độc lậpnằm cách ly hoặc tập trung ở gần kề với nhau đỡ phải nỗ lực thu hút khách hàng vìbản thân nó đã là một khu vực mua bán thu hút.”

“

Việc đánh giá một địa điểm có thể dựa trên các tiêu chuẩn nguyên tắc sau:

- “Khả năng giữ khách hàng: là khả năng một địa điểm có thể giữ chân kháchhàng khi họ di chuyển từ nơi này đến nơi kia Bên cạnh đó phải chú ý khả năng giữkhách của các địa điểm mà chúng ta dự tính với các địa điểm của đối thủ.”

- “Sự thu hút khách hàng: khu thương mại tập trung có khả năng thu hút kháchhàng ngày càng nhiều hơn những địa điểm nằm phân tán hoặc độc lập Điểm cầnquan tâm là chuỗi siêu thị có phát huy được lợi thế thu hút khách hàng chung để thuhút khách cho chính địa điểm của mình hay không.”

- “Sự phù hợp: là mức độ của việc mua bán có dễ dàng, thuận tiện và lượnggiao dịch phát sinh ngày càng có nhiều hay không Sự đa dạng các loại hình kinhdoanh, sự phong phú chủng loại hàng hóa, sự tương ứng trong cấu trúc về giá củahàng hóa kinh doanh của các siêu thị cùng hoạt động trong một địa điểm.”

- “Sự tắc nghẽn: sự thu hút khách hàng ngày càng nhiều và sự phù hợp choviệc mua bán đồng thời tạo ra những áp lực tắc nghẽn Do đó, khi xem xét đánh giáchuỗi siêu thị cần lưu ý những nhược điểm có thể hạn chế khách hàng đến mua sắm,

dự báo khi nào số lượng xe cộ và khách hàng có thể gay ra tắc nghẽn.”

- “Sự tiếp cận: là sự dễ dàng cho khách hàng trong việc tiếp cận, đi lại,thoát khỏi địa điểm Nguyên tắc này lưu ý: số lượng các trục đường lưu thôngchính, số lượng các làn xe lưu thông, hướng di chuyển của các trục đường dẫnvào địa điểm, số lượng và hình dạng các giao lộ, giới hạn tốc độ của các conđường, số lượng và chủng loại của các thiết bị điều khiển giao thông, kích cỡ vàhình dạng địa điểm…”

Chuỗi siêu thị chỉ thật sự thành công khi nó có trong tay một mạng lưới nhiềusiêu thị thành viên được phân bổ rộng khắp trên nhiều địa bàn khác nhau, có khảnăng tiếp cận và phục vụ đa số người tiêu dùng có doanh thu cao và chiếm lĩnh thị phầnlớn trên thị trường Do đó để đảm bảo thành công các chuỗi siêu thị phải hình thành chomình một chiến lược phát triển mạng lưới ở những vị trí và địa bàn thích hợp

* Quảng bá- khuyến mãi xúc tiến bán

Quảng bá-xúc tiến bán là một công cụ nhà bán lẻ sử dụng để thu hút và lôi kéongười tiêu dùng đến với họ thông qua các biện pháp kích thích Các công cụ xúctiến thương mại khác là quảng cáo, chào bán hàng trực tiếp, xúc tiến bán, cổ độngchiêu khách, marketing trực tiếp, khuyến mãi

Việc xây dựng chương trình xúc tiến bán đòi hỏi phải trải qua 8 bước:

Trước tiên, phải xác định được công chúng mục tiêu và những đặc điểm của

Lựa chọn kênh truyền thông, cả trực tiếp và gián tiếp.

Phân bổ tổng ngân sách cho chương trình xúc tiến thương mại

Quyết định hệ thống các biện pháp xúc tiến thương mại

Theo dõi sự phản ứng của khách hàng với các chương trình xúc tiến Có thểdùng các phương pháp thống kê đo lường sự tăng doanh số bán, đếm lượng kháchhàng vào cửa hàng, phỏng vấn khách hàng…

Quản lý, phối hợp thống nhất các hoạt động truyền thông đảm bảo sự nhấtquán, phân bổ thời gian thích hợp và hiệu quả chi phí

Hiện nay các siêu thị nước ta chủ yếu sử dụng công cụ xúc tiến bán và phầnlớn ngân sách xúc tiến được giành cho công cụ này với sự hỗ trợ rất lớn từ phía nhàcung ứng Tuy nhiên, để chương trình xúc tiến thương mại đạt được hiệu quả cao thìcác nhà làm marketing của siêu thị phải quan tâm nhiều hơn nữa tới các công cụ xúctiến còn lại của xúc tiến thương mại và liên kết chúng với các biến số còn lại trongphối thức bán lẻ hỗn hợp

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của chuỗi hệ thống bán lẻ/siêu thị

1.3.1 Nhân tố bên ngoài

*Môi trường Chính trị, luật pháp và quản lý của nhà nước về kinh tế

Chính trị và luật pháp là cơ sở nền tảng cho các hoạt động sản xuất kinhdoanh của các doanh nghiệp “Chính trị ổn định, luật pháp đồng bộ rõ ràng sẽ tạođiều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp khi tham gia cạnh tranh và cạnh tranh cóhiệu quả”

“Các quy định bắt buộc của pháp luật đôi khi là hàng rào ngăn cản sự thâmnhập của hàng hoá nước ngoài, đó có thể là các tiêu chuẩn về vệ sinh an toàn thựcphẩm, về an toàn lao động…điều đó gây không ít khó khăn cho các doanh nghiệpxuất khẩu so với doanh nghiệp tại nước sở tại Đôi khi có trường hợp một quốcgia có ưu đãi về thuế xuất khẩu để khuyến khích xuất khẩu tăng thu ngoại tệ vềcho nước mình đồng thời tăng thuế nhập khẩu để hạn chế sự thâm nhập của hànghoá nước ngoài, khuyến khích người tiêu dùng sử dụng hàng hoá của các doanh

nghiệp trong nước Để có thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp nước ngoài cáccông ty cần tìm hiểu thật kỹ các quy định bắt buộc của nước sở tại để đảm bảothành công, nâng cao vị thế của mình trên thị trường quốc tế”.

quan trọng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp”

- Tốc độ tăng trưởng

“Kinh tế tăng trưởng càng cao dẫn đến sự bùng nổ chi tiêu của khách hàng,

vì thế đem lại khuynh hướng thoải mái hơn về sức ép cạnh tranh trong một ngành.Điều này có thể cho các công ty cơ hội để bành trướng giành được thị phần lớnhơn và thu được lợi nhuận cao hơn Ngược lại, suy giảm kinh tế sẽ dẫn đến sựgiảm chi tiêu của người tiêu dùng, làm tăng sức ép cạnh tranh và thường gây ra cáccuộc chiến tranh giá trong các ngành bão hoà”

- Tỷ lệ lạm phát

“Lạm phát có thể làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, làm cho nền kinh

tế tăng trưởng chậm hơn, lãi suất cao hơn, dịch chuyển hối đoái không ổn định

Tỷ lệ lạm phát tăng là mối đe doạ lớn đối với công ty: việc lập kế hoạch đầu tư trởnên mạo hiểm, gây khó khăn cho các dự kiến về tương lai, khó xác định giá cảcho các mặt hàng mà công ty kinh doanh Sự không chắc chắn làm cho công tykhông dám đầu tư, làm giảm các hoạt động kinh tế đẩy nền kinh tế tới chỗ đình trệ”

- Tỷ giá hối đoái

“Sự dịch chuyển tỷ giá có tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các công

ty trong thị trường toàn cầu Khi đồng nội tệ trở nên mất giá so với các đồng tiềnkhác thì sản phẩm của doanh nghiệp làm trong nước sẽ rẻ hơn sản phẩm ở nướcngoài, doanh nghiệp có ưu thế về giá, từ đó làm giảm mối đe doạ từ các đối thủcạnh tranh nước ngoài, tạo động lực giúp doanh nghiệp đẩy mạnh xuất khẩu hơnnữa Tuy nhiên nếu doanh nghiệp sử dụng nhiều nguyên liệu nhập khẩu thì gặp khókhăn do phải chi trả mức nội tệ gây không ít khó khăn cho doanh nghiệp Và ngượclại nếu đồng nội tệ tăng giá cao so với đồng tiền nước ngoài, hàng hoá do doanhnghiệp sản xuất ra thiếu tính cạnh tranh về giá cả, gây khó khăn cho hoạt động xuấtkhẩu của doanh nghiệp

- Lãi suất:

“Các doanh nghiệp thường xuyên phải sử dụng tới nguồn vốn của ngânhàng cho hoạt động sản xuất kinh doanh do vậy lãi suất Ngân hàng ảnh hưởngmạnh đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp Khi vay vốn ngân hàng vớilãi suất cao sẽ làm cho chi phí của doanh nghiệp tăng dẫn tới giá thành sản phẩmtăng lên, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ giảm so với các đối thủ củamình, đặc biệt các đối thủ có tiềm lực về vốn”

*Môi trường Văn hoá xã hội.

“Môi trường toàn cầu đã làm cho các nền văn hoá trở nên tương đồng, cácquốc gia có sự giao lưu học hỏi lẫn nhau Tuy nhiên cho dù có hoà nhập tới đâuthì mỗi quốc gia đều giữ lại bản sắc dân tộc, những giá trị văn hoá truyền thống.Chính sự khác biệt về các yếu tố thuộc môi trường văn hoá đã tác động đến nănglực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua khách hàng và cơ cấu nhu cầu thịtrường, ảnh hưởng trực tiếp tới cách thức giao dịch, loại sản phẩm mà kháchhàng sẽ mua và hình thức khuyếch trương có thể chấp nhận”

“Ngôn ngữ, tập quán tiêu dùng, tôn giáo khác khác nhau dễ dẫn tới hiểu lầm trongcách quảng bá sản phẩm hay dùng biểu tượng, đóng gói cũng như màu sắc cho sảnphẩm, bao bì Không chú ý tới sự khác biệt này doanh nghiệp tất yếu sẽ thất bại”

“Yếu tố thuộc môi trường vĩ mô luôn luôn biến động không ngừng theo chiềuhướng có lợi hoặc bất lợi đối với các doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp linh hoạt,phản ứng kịp thời với sự thay đổi của môi trường thì sẽ tận dụng được cơ hội,hạn chế thách thức, không ngừng vươn lên, lấn át các đối thủ của mình”

1.3.2 Nhân tố bên trong

* Nguồn lực tài chính.

“Vốn là nguồn lực mà doanh nghiệp cần có trước tiên vì không có vốn khôngthể “thành lập được doanh nghiệp và không thể tiến hành hoạt động được.”Một doanhnghiệp có năng lực cạnh tranh là doanh nghiệp có nguồn vốn dồi dào luôn đảm bảohuy động được vốn trong những trường hợp cần thiết, doanh nghiệp đó phải sửdụng đồng vốn có hiệu quả và hạch toán chi phí một cách rõ ràng Như vậy doanh

nghiệp cần đa dạng nguồn cung vốn bởi nếu thiếu vốn thì hạn chế rất lớn đến kếtquả hoạt động của doanh nghiệp như đầu tư đổi mới công nghệ hiện đại, hạn chếđào tạo nâng cao trình độ cán bộ, công nhân, nghiên cứu thị trường””.

Năng lực tài chính là yếu tố rất quan trọng để xem xét tiềm lực của doanhnghiệp mạnh, yếu như thế nào Trong tiêu chí này có các nhóm chỉ tiêu chủ yếu:

1 Chỉ tiêu đánh giá cơ cấu nguồn vốn

Tỷ lệ nợ = Tổng nợ phải trả/ Tổng vốn(%)

“Tỷ lệ này càng thấp chứng tỏ doanh nghiệp càng ít phụ thuộc vào nguồn vay

từ bên ngoài Tỷ lệ này cần duy trì ở mức trung bình của ngành là hợp lý”

2 Nhóm các chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán

- Khả năng thanh toán nhanh = (Tiền mặt / Tổng nợ ngắn hạn )

“Hệ số này cho biết một đồng nợ ngắn hạn được đảm bảo bằng bao nhiêu tiềnhiện có Hệ số này càng cao càng tốt, tuy nhiên còn phải xem xét kỹ các khoản phảithu ảnh hưởng tới khả năng thanh toán của doanh nghiệp Doanh nghiệp hoạt độngbình thường thì hệ số này thường bằng 1”

- Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn = Tổng tài sản lưu động/ Tổng nợ ngắn hạn

“Hệ số này cho biết một đồng nợ ngắn hạn được đảm bảo bằng bao nhiêu tàisản lưu động Nếu hệ số này quá nhỏ doanh nghiệp sẽ rơi vào tình trạng mất khảnăng thanh toán Hệ số này quá cao tức doanh nghiệp đã đầu tư vào tài sản lưu độngquá nhiều không mang lại hiệu quả lâu dài Mức hợp lý là bằng 2”

3 Nhóm các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả

- Tỷ suất lợi nhuận/ doanh thu = Lợi nhuận/ Doanh thu(%)

“Chỉ số này cho biết trong một đồng hay 100 đồng doanh thu thì có bao nhiêuđồng lợi nhuận thu được Chỉ số này càng cao càng tốt”

- Tỷ suất lợi nhuận / vốn tự có = Lợi nhuận ròng/ Tổng vốn chủ sở hữu(%)Các tiêu chí trên tốt sẽ giúp doanh nghiệp có được năng lực cạnh tranh so với cácđối thủ của mình

* Nguồn lực con người.

“Trong kinh doanh, con người là yếu tố quan trọng hàng đầu để bảo đảm thànhcông Kenichi Ohmae đã đặt con người lên vị trí số một trên cả vồn và tài sản khi

đánh giá sức mạnh của một doanh nghiệp Nguồn lực con người là yếu tố quyếtđịnh ưu thế cạnh tranh đặc biệt là đối với các doanh nghiệp thương mại để cung ứngcác dịch vụ cho khách hàng hiệu quả nhất”.

“Nguồn lực về con người được thể hiện qua số lượng và chất lượng lao độngcủa doanh nghiệp như trình độ học vấn, trình độ tay nghề, sức khỏe, văn hóa laođộng…Doanh nghiệp có được tiềm lực về con người như có được đội ngũ lao độngtrung thành, trình độ chuyên môn cao…từ đó năng suất lao động cao, cắt giảm chiphí, hạ giá thành sản phẩm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trênthương trường”

* Thương hiệu bán lẻ, sản phẩm hàng hóa bán lẻ.

“Thương hiệu, nhãn hiệu được coi là sức mạnh vô hình của doanh nghiệp.Nhãn hiệu có khả năng ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm củadoanh nghiệp Nhãn hiệu của doanh nghiệp có thể trải qua các thứ bậc đó là: nhãnhiệu bị loại bỏ, nhãn hiệu không được chấp nhận, chấp nhận nhãn hiệu, nhãn hiệu

ưa thích và nhãn hiệu nổi tiếng Nhãn hiệu ở thứ bậc càng cao thì khả năng tiêu thụsản phẩm càng cao, doanh nghiệp càng có lợi thế cạnh tranh cao hơn đối thủ”

“Một doanh nghiệp khi bắt đầu kinh doanh đã có nhãn hiệu sản phẩm của mìnhnhưng để có được thương hiệu sản phẩm, thương hiệu doanh nghiệp là việc làm lâudài và liên tục không thể một sớm một chiều Một thương hiệu được người tiêudùng chấp nhận và yêu mếm là cả một thành công rực rỡ của doanh nghiệp Đây làmột lợi thế cạnh tranh lớn mà các đối thủ khác khó lòng có được Một khách hàng

đã quen dùng một loại thương hiệu nào đó thì rất khó làm cho họ rời bỏ nó Thươnghiệu doanh nghiệp được tạo nên bởi nhiều yếu tố như uy tín doanh nghiệp, chấtlượng sản phẩm, hình ảnh nhà lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp…Vì vậy mà có rất ítdoanh nghiệp trên thương trường có được lợi thế cạnh tranh từ thương hiệu sảnphẩm hay thương hiệu doanh nghiệp Doanh nghiệp nào có được lợi thế này đãgiành được năng lực cạnh tranh cao vượt trội hơn các đối thủ khác”

*Trình độ tổ chức quản lý điều hành của doanh nghiệp.

“Trình độ tổ chức quản lý là một trong các yếu tố quan trọng hàng đầu tạo nêntính cạnh tranh cao của sản phẩm Muốn tổ chức và quản lý tốt thì trước hết doanh