luận văn thạc sĩ triển khai chiến lược thâm nhập thị trường sản phẩm light beer của tổng công ty cổ phần bia – rượu – nước giải khát hà nội

Chiến lược kinh doanh không nhằmgiải quyết các vấn đề cụ thể, chi tiết như một kế hoạch mà nó được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của d

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt

Hà Nội, Năm 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kếtquả trong luận văn là trung thực và nội dung này chưa từng được ai khác công bốtrong bất kỳ một công trình nào khác

Hà Nội, ngày 13 tháng 12 năm 2018

Tác giả luận văn

Đỗ Thị Liễu

LỜI CẢM ƠN

“”Trước hết, tác giả xin gửi lời cảm ơn đến Ban giám hiệu Nhà trường, cácThầy giáo, Cô giáo tại khoa Sau Đại học - Trường Đại học Thương mại và các Thầygiáo, Cô giáo là giảng viên đã trang bị những kiến thức về lý luận và thực tiễn, đồngthời đã tạo điều kiện giúp đỡ, hướng dẫn, góp ý cho tác giả trong suốt quá trình họctập và nghiên cứu

Tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt đãtrực tiếp hướng dẫn, chỉ bảo và tận tình giúp đỡ tác giả trong quá trình nghiên cứu

và hoàn thành Luận văn

Xin chân thành cảm ơn tới Ban Lãnh đạo cùng toàn thể các đồng nghiệp tạiCông ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội đã tạo mọi điều kiện thuânlợi, giúp đỡ tác giả trong việc thu thập thông tin, số liệu trong quá trình nghiên cứutại đơn vị

Tác giả rất mong muốn nhận được sự góp ý, bổ sung của các Thầy giáo, Côgiáo, các nhà khoa học và các bạn bè đồng nghiệp quan tâm để tác giả tiếp tục hoànthiện Luận văn.””

Trân trọng cảm ơn!

Học viên

Đỗ Thị Liễu

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu 2

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 5

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

5 Phương pháp nghiên cứu 6

6 Kết cấu đề tài 8

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP 9

1.1 Tổng quan chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp 9

1.1.1 Khái niệm về thị trường của doanh nghiệp 9

1.1.2 Khái niệm về chiến lược 9

1.1.3 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 12

1.1.4 Chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp

1.2 Khái niệm và nội dung triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp 15

1.2.1 Khái niệm triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp 15

1.2.2 Phân định nội dung triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp 16

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp 40

1.3.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 40

1.3.2 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp 42

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG SẢN PHẨM LIGHT BEER CỦA HABECO 44

2.1 Giới thiệu khái quát về HABECO 44

2.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của Habeco 44

2.1.2 Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ các phòng ban của Habeco 45

2.1.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Tổng công ty cổ phần Bia -Rượu - Nước giải khát Hà Nội 46

2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược thâm nhập thị trường

sản phẩm Light Beer của TCT CP Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội 48

2.2.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô của Việt Nam 48

2.2.2 Các yếu tố môi trường ngành và thị trường bia Việt Nam 50

2.2.3 Các yếu tố nội tại của Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội 52

2.3 Đánh giá thực trạng triển khai chiến lược thâm nhập thị trường sản phẩm Light Beer 58

2.3.1 Thực trạng mục tiêu và nội dung chiến lược thâm nhập thị trường sản phẩm Light Beer 58

2.3.2 Thực trạng các chính sách triển khai chiến lược thâm nhập thị trường sản phẩm Light Beer 62

2.3.3 Thực trạng cấu trúc tổ chức triển khai chiến lược thâm nhập thị trường sản phẩm Light Beer 68

2.3.4 Thực trạng phân bổ ngân quỹ triển khai chiến lược thâm nhập thị trường sản phẩm Light Beer 73

2.4 Đánh giá về thực trạng triển khai chiến lược thâm nhập thị trường sản phẩm Light Beer của Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội 73

2.4.1 Những thành công 73

2.4.2 Những hạn chế 74

2.4.3 Nguyên nhân của hạn chế 74

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG SẢN PHẨM LIGHT BEER CỦA HABECO 76

3.1 Dự báo tình thế môi trường kinh doanh và thị trường bia trong giai đoạn đến 2020 76

3.1.1 Môi trường vĩ mô 76

3.1.2 Thị trường bia Việt Nam 78

3.2 Định hướng phát triển và mục tiêu chiến lược thâm nhập thị trường sản phẩm Light Beer của Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà

Nội 81

3.2.1 Định hướng phát triển của Tổng công ty cổ phần Bia - Nượu - Nước giải khát Hà Nội 81

3.2.2 Một số mục tiêu chiến lược thâm nhập thị trường sản phẩm Light Beer của Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội 82

3.3 Một số giải pháp hoàn thiện triển khai chiến lược thâm nhập thị trường sản phẩm Light Beer của Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội 83

3.3.1 Hoàn thiện các chính sách triển khai chiến lược thâm nhập thị trường sản phẩm Light Beer 83

3.3.2 Hoàn thiện cấu trúc tổ chức triển khai chiến lược thâm nhập thị trường sản phẩm Light Beer 86

3.3.3 Hoàn thiện phân bố ngân quỹ triển khai chiến lược thâm nhập thị trường sản phẩm Light Beer 90

3.4 Một số kiến nghị với các cơ quan quản lý Nhà nước 91

KẾT LUẬN 92

TÀI LIỆU THAM KHẢO 93

PHỤ LỤC 94

Hình 2.3 Thị phần của các hãng bia lớn tại Việt Nam năm 2017 74

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Một số chỉ tiêu kinh doanh của HABECO ( 2015 – 2017) 47Bảng 2.2 Số lượng lao động tại HABECO theo trình độ và phân công lao động năm 2017 53Bảng 3.1 Mục tiêu TNTT sản phẩm Light Beer trong tổng cơ cấu sản phẩm của HABECO (2018 – 2020) 74

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Kể từ sau Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI, nền kinh tế nước ta đang dầnchuyển sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước theo định hướngXHCN Cũng từ đó hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp không cònnằm trong khuôn khổ của những kế hoạch cứng nhắc mà chịu tác động chi phối bởicác quy luật kinh tế thị trường Trong quá trình chuyển đổi cơ chế kinh tế đó, không ítcác doanh nghiệp tỏ ra lúng túng, làm ăn thua lỗ thậm chí đi tới phá sản nhưng cũng cónhiều doanh nghiệp sau những bỡ ngỡ ban đầu đã thích ứng được với cơ chế mới, kinhdoanh năng động và ngày càng phát triển lớn mạnh lên

Thực tiễn kinh doanh trong và ngoài nước đặt ra vấn đề làm thế nào để các doanhnghiệp kinh doanh thành công, làm ăn có lãi Trong cơ chế thị trường hiện nay đãchứng tỏ môi trường kinh doanh luôn vận động, biến đổi phá vỡ cứng nhắc của các kếhoạch ngắn hạn cũng như dài hạn của doanh nghiệp Vì vậy, các doanh nghiệp cầnthiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh và triển khai chiến lược linh hoạt ứng phóvới những thay đổi của môi trường kinh doanh Chiến lược kinh doanh không nhằmgiải quyết các vấn đề cụ thể, chi tiết như một kế hoạch mà nó được xây dựng trên cơ

sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệpgiúp doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng như về môi trườngkinh doanh bên ngoài để hình thành nên các mục tiêu chiến lược, các chính sách và cácgiải pháp lớn thực hiện thành công các mục tiêu đó.”

Một trong những thị trường tiềm năng và có những thay đổi bất ngờ là thị trườngbia Tuy thị trường bia Việt Nam không còn duy trì tốc độ tăng trưởng cao như giaiđoạn 2010-2015 nhưng vẫn được đánh giá là thị trường hấp dẫn thế giới thu hút nhiềuđầu tư nước ngoài với tiềm lực tài chính mạnh mẽ Đây là những thuận lợi chung chohoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

HABECO là Tổng công ty Nhà nước có sự chuyển mình đầy ngoạn mục kể từkhi chuyển đổi mô hình hoạt động sang Tổng công ty cổ phần năm 2008 Tốc độ tăngtrưởng bình quân trong những năm trước đây bình quân là 20% Doanh thu bình quântăng mỗi năm 30% Nộp ngân sách cho nhà nước bình quân tăng hơn 20% Lợi nhuậntăng bình quân mỗi năm 12% và là một trong hai Tổng công ty bia rượu hàng đầu Việt

Nam Cuối năm 2017 HABECO cho ra mắt dòng sản phẩm Light Beer nhằm khai thácphân khúc trẻ và gia tăng doanh số, thị phần; nhưng do hoạt động triển khai chiến lượcchưa hiệu quả dẫn đến việc không đạt chỉ tiêu chỉ tiêu sản xuất kinh doanh trong năm

2017 của Tổng công ty Tổng sản lượng tiêu thụ các sản phẩm chủ yếu đạt 481,9 triệulít, bằng 91,5% so với cùng kỳ và bằng 88,6% kế hoạch năm.”

Trước những khó khăn về triển khai chiến lược thâm nhập thị trường cho dòngdòng sản phẩm Light Beer kéo dài cho đến nay, cần phải tìm ra giải pháp để thay đổinhững chiến lược cho sự tăng trưởng của sản phẩm ở các thị trường, đó cũng là lý do

tác giả chọn đề tài : “Triển khai chiến lược thâm nhập thị trường sản phẩm Light Beer

của Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội” là đề tài nghiên cứu

nhằm phân tích, đánh giá công tác triển khai chiến lược thâm nhập thị trường dòng sảnphẩm Light Beer tại Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội, từ đó

đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác này.”

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước

Nền kinh tế nước ta hiện nay đang vận động mạnh mẽ theo cơ chế thị trường có

sự quản lý của nhà nước, tích cực hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới

Chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược thâm nhập thị trường nói riênggiúp cho các nhà quản trị và tất cả nhân viên trong doanh nghiệp nhận thức rõ đượcmục đích và hướng đi của doanh nghiệp Qua đó mọi thành viên của doanh nghiệp sẽbiết mình cần phải làm gì và khuyến khích họ phấn đấu đạt được những thành tích,đồng thời cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của doanh nghiệp Nó giúp nhà quản trịdoanh nghiệp nhanh chóng nắm bắt, tận dụng các cơ hội và hạn chế bớt các rủi ro do

sự biến động của môi trường kinh doanh mang lại, đóng vai trò quyết định sự thànhcông của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường Liên quan đến vấn đề này đã cónhiều công trình, luận văn, luận án được công bố, trong số đó có thể kể tên một sốcông trình sau:”

Đầu tiên phải kể đến hệ thống giáo trình, sách tham khảo Quản trị chiến lược tạicác trường đại học của nhiều tác giả khác nhau như: Hoàng Văn Hải (chủ biên), Ngô

Kim Thanh (chủ biên) cuốn giáo trình quản trị chiến lược của trường đại học KTQD.

Hầu hết các tài liệu đều đi sâu phân tích về chiến lược và quản trị chiến lược, các bướcxây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, thực hiện và đánh giá chiến lược.”Bên cạnh đó, có rất nhiều tác giả lựa chọn đề tài quản trị chiến lược làm đề tàinghiên cứu luận văn, luận án của mình Một số đề tài như sau:”

Nguyễn Hoài Nam (2014), luận văn thạc sỹ, Đổi mới công tác hoạch định chiến

lược kinh doanh của Doanh nghiệp Nhà nước trong giai đoạn hiện nay ở nước ta, đại

học Hà Tĩnh Ngoài việc hệ thống hóa lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanhcủa doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp nhà nước nói riêng, đề tài đã phân tíchthực trạng công tác hoạch định chiến lược trong các doanh nghiệp Nhà nước giai đoạn

từ 1986-2000, từ đó đề xuất giải pháp nhằm cải thiện quy trình hoạch định chiến lượccủa các doanh nghiệp này.”

Lê Kim Điền (2014), luận văn thạc sỹ, Xây dựng chiến lược thâm nhập thị

trường đối với vận tải xăng dầu viễn dương của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam đến năm 2020, Học viện tài chính Trong quá trình nghiên cứu thực hiện đề tài, tác giả đã

giải quyết được các vấn đề: Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận và thực tiễn về chiếnlược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp kinh doanh vận tải xăng dầu; Phân tíchđánh giá thực trạng xây dựng chiến lược chiến lược thâm nhập thị trường vận tải xăngdầu viễn dương của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam đến năm 2015 Từ đó đề xuấtcác quan điểm và giải pháp cụ thể nhằm đảm bảo tính khoa học trong xây dựng chiếnlược chiến lược thâm nhập thị trường vận tải xăng dầu viễn dương của Tổng công tyxăng dầu Việt Nam đến năm 2015.”

Nguyễn Văn Sự (2013), luận văn thạc sỹ, Hoạch định chiến lược kinh doanh

Công ty cổ phần vận tải và dịch vụ Petrolimex Nghệ Tĩnh, Đại học Hà Tĩnh.“Luận văn

đã đi sâu nghiên cứu cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp; đưa ra thực trạng hoạt động và hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty

cổ phần vận tải và dịch vụ Petrolimex Nghệ Tĩnh qua một số chỉ tiêu định hướng cụthể như sau:”

- Thị phần trong lĩnh vực kinh doanh, phân phối xăng dầu tại Việt Nam tiếp tụcduy trì vị trí "thống lĩnh" ở mức độ 50 - 52% vào năm 2020.”

- Tốc độ tăng trưởng sản lượng và doanh thu bình quân từ 7,8 - 9%/năm và đạtmức 250.000 tỷ đồng vào năm 2020.”

- Sản lượng kinh doanh xăng dầu năm 2020 đạt khoảng 9,6 - 11,5 triệu m3 - tấn.”

Từ những chỉ tiêu định hướng cụ thể nêu trên, luận văn đã phân tích sâu sắc và sosánh thận trọng, chặt chẽ và khoa học để lựa chọn được chiến lược kinh doanh tối ưucủa Công ty cổ phần vận tải và dịch vụ Petrolimex Nghệ Tĩnh trong thời gian tới

La Thanh Tuyền (2013), luận văn thạc sỹ Quản trị chiến lược kinh doanh Công

ty TNHH SX-TM Khang Việt đến năm 2020, Đại học Kinh tế quốc dân Luận văn đã đi

sâu phân tích các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến hoạt độngkinh doanh của Công ty, phân tích kỹ lưỡng những nguồn lực thực trạng và dự báo sựthay đổi theo thời gian của các nguồn lực Công ty, dự báo xu hướng biến động về nhucầu mực in công nghiệp trong nước, trình tự đề cập và nghiên cứu đã thực hiện đúngnguyên lý xây dựng chiến lược kinh doanh do các nhà kinh tế nổi tiếng trên thế giớivạch ra và kết hợp với những kiến thức tác giả tiếp cận từ lý luận để có giải pháp phùhợp

Hội thảo "CEO và đa dạng hóa trong chiến lược kinh doanh" (2017) của GEDViệt Nam Hội thảo đã cung cấp giải pháp thiết thực và hợp lý để giải quyết các vấn đềthường gặp và đánh giá tầm quan trọng của các nhà CEO trong quá trình xây dựngchiến lược đa dạng hóa trong kinh doanh ở Việt Nam hiện nay.”

Tổng quan tình hình nghiên cứu ngoài nước

Một số công trình nổi bật trên thế giới:

Cuốn sách: Chiến lược cạnh tranh - tác phẩm tiên phong Chiến lược cạnh tranhcủa Michael E Porter đã thay đổi cả lý thuyết, thực hành và việc giảng dạy chiến lượckinh doanh trên toàn thế giới Hấp dẫn trong sự đơn giản, phân tích của Porter về cácngành công nghiệp đã thâu tóm toàn bộ sự phức tạp của cạnh tranh ngành vào năm yếu

tố nền tảng Ông giới thiệu một trong những công cụ cạnh tranh mạnh mẽ nhất: bachiến lược cạnh tranh phổ quát là chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, nhữngchiến lược đã biến định vị chiến lược trở thành một hoạt động có cấu trúc.”

Cuốn sách “Chiến lược Đại dương xanh” của tác giả W.“Chan Kim và ReneeMauborgne nhằm thay đổi tư duy chiến lược cho các giám đốc, nhà lãnh đạo doanhnghiệp với một chiến lược đơn giản: hãy bơi trong luồng nước rộng Bản chất của

“Chiến lược đại dương xanh” là nâng cao về giá trị đi kèm với sự tiện lợi, giá cả thấp

và giảm chi phí.Nó buộc các công ty phải có bước nhảy vọt về giá trị, mang lại sự gia

tăng mạnh mẽ về giá trị cho cả người mua và chính họ.Trong cuốn sách này hai tác giả

đã đưa ra các công cụ và khung cơ cấu mà họ phát triển nhằm phân tích các Đại dươngxanh Từ đó, các tác giả đã chỉ ra 6 cách cụ thể để giúp các công ty xây dựng “Chiếnlược đại dương xanh” ”

Nhìn chung, các nghiên cứu trên đã hệ thống hóa các lý luận về công tác nhưhoạch định phân tích, xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh, chỉ ra tầm quantrọng của chiến lược kinh doanh đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức, doanhnghiệp cũng như đã đưa ra những kiến nghị, giải pháp về chiến lược kinh doanh vớicác doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn hiện nay.”

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện triểnkhai chiến lược thâm nhập thị trường sản phẩm Light Beer của Tổng công ty cổ phầnBia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội.”

Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về triển khai chiến lược thâm nhậpthị trường sản phẩm của doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng về triển khai chiến lược thâm nhập thị trường sản phẩmLight Beer của Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện triển khai chiến lược thâm nhập thị trường sảnphẩm Light Beer của Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn về triển khai chiến lượcthâm nhập thị trường sản phẩm Light Beer của Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu –Nước giải khát Hà Nội

Phạm vi nghiên cứu

Về nội dung nghiên cứu: Đề tài tiếp cận nghiên cứu về triển khai chiến lược thâm

nhập thị trường sản phẩm của doanh nghiệp theo quy trình gồm:

- Xác định mục tiêu và nội dung chiến lược thâm nhập thị trường sản phẩm

- Xây dựng các chính sách triển khai chiến lược thâm nhập thị trường sản phẩmcủa doanh nghiệp.

- Điều chỉnh cấu trúc tổ chức triển khai chiến lược thâm nhập thị trường

- Ngân quỹ triển khai chiến lược thâm nhập thị trường

- Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Về không gian nghiên cứu: Trên phạm vi cả nước.

Về thời gian nghiên cứu: Đề tài giới hạn sử dụng dữ liệu nghiên cứu thực trạng

triển khai chiến lược thâm nhập thị trường sản phẩm Light Beer của Tổng công ty cổphần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội trong 3 năm gần nhất là 2015 – 2017 và đềxuất giải pháp định hướng cho giai đoạn 2018 -2025

5 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu: Học viên chủ yếu sử dụng phương pháp nghiên cứuđịnh tính cùng với việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống logic lịch sử để giảiquyết vấn đề mà đề tài đặt ra

Trong quá trình thực hiện đề tài, để đạt được mục đích nghiên cứu tôi đã sửdụng các phương pháp sau:

 Phương pháp thu thập tài liệu:

Bao gồm thu thập dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp Cụ thể như sau:

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:

Phòng như Phòng thị trường, Phòng Tài chính Kế toán, Phòng Tổ chức Lao động,Phòng kế hoạch…liên quan đến quản trị chiến lược kinh doanh khác của công ty.”

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:

Để thu thập dữ liệu sơ cấp phục vụ nghiên cứu, đề tài sử dụng các biện pháp cụthể sau:

Phương pháp phỏng vấn:

Xác định đối tượng phỏng vấn: Việc phỏng vấn trực tiếp sẽ được thực hiện vớicác nhân vật:

+ Ông Trần Thuận An - Trưởng phòng Thị trường

+ Ông Lê Văn Hiếu - Trưởng phòng Đầu tư

“Nội dung phỏng vấn tập trung vào các khía cạnh: mục tiêu và các kế hoạch thựcthi cho chiến lược thâm nhập thị trường sản phẩm Light Beer.”

“Xin ý kiến chuyên gia về các thông tin phỏng vấn, tài liệu thu thập được đối vớimục đích phân tích, đánh giá hoạt động triển khai chiến lược thâm nhập thị trường củaHABECO

Đây là những ngừời có hiểu biết sâu rộng về quản trị chiến lược của nhãn hàng,cũng là những người trực tiếp tham gia vào xây dựng chiến lược kinh doanh của cả hệthống và thừờng xuyên tiếp xúc với khách hàng nên họ có kinh nghiệm, và nắm rõcách chiến lược, chính sách và kế hoạch kinh doanh của cả công ty Đồng thời, họ có

cơ hội tiếp xúc với khách hàng, để thông qua đó họ có thể đánh giá sơ bộ về từngchính sách, củng như từng hoạt động trong hệ thống bán hàng của các nhãn hàng Nộidung phỏng vấn tập trung vào mục tiêu, định hướng và các kế hoạch kinh doanh đốivới các chiến lược kinh doanh của công ty, các nội dung cần lưu ý trong quản trị chiếnlược về lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra kiểm soát.”

 Phương pháp phân tích dữ liệu

Phương pháp thống kê: Dựa trên kết quả điều tra từ phương pháp thu thập dữ liệutrên, thống kê các dữ liệu theo trường liên quan để phù hợp với quá trình đánh giá.Phương pháp tổng hợp: Tổng hợp dữ liệu thu thập được theo các tiêu chí sẵn quacác phiếu điều tra trên

Phương pháp so sánh: Sử dụng phương pháp so sánh, đối chiếu các chỉ tiêu quacác năm 2015-2017 hoặc giữa các thời kì để có thể đánh giá hiệu quả của việc thay đổi

chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp để biết được sự tác động củng như hiệu quảcủa các chính sách hay sự thay đổi đó đến hiệu quả và tình hình hoạt động của doanhnghiệp.

Phương pháp phân tích, đánh giá: Xem xét các thông tin đã thu thập được, đánhgiá giá trị của các thông tin, từ đó rút ra các kết luận và đề xuất các giải pháp phù hợpcho định hướng nghiên cứu.”

6 Kết cấu đề tài

Ngoài“các phần Tóm lược, Lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục

sơ đồ, hình vẽ, danh mục từ viết tắt và phần mở đầu thì kết cấu đề tài được chia làm 3chương như sau:

- Chương 1: Một số lý luận cơ bản về triển khai chiến lược thâm nhập thịtrường của doanh nghiệp

- Chương 2: Thực trạng triển khai chiến lược thâm nhập thị trường sản phẩmLight Beer của HABECO

- Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện triển khai chiến lược thâm nhập thịtrường sản phẩm Light Beer của HABECO.”

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC

THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về thị trường của doanh nghiệp

Ban“đầu thuật ngữ thị trường được hiểu là nơi mà người mua và người bán gặpnhau để trao đổi hàng hoá Các nhà kinh tế sử dụng thuật ngữ thị trường để chỉ tập thểngười mua, người bán giao dịch với nhau về một sản phẩm hay một lớp sản phẩm cụthể như : thị trường nhà đất, thị trường rau quả, thị trường lao động

Sự phát triển của sản xuất làm cho quá trình lưu thông trở nên phức tạp Cácquan hệ mua - bán không còn chỉ đơn giản nữa mà đa dạng và phong phú nhiều kiểuhình khác nhau Định nghĩa thị trường cổ điển ban đầu không còn bao quát hết được.Nội dung mới được đưa vào phạm trù thị trường.”

Theo“định nghĩa hiện đại, thị trường là quá trình người mua, người bán tác độngqua lại để xác định giá cả và sản lượng hàng hoá mua bán Như vậy thị trường là tổngthể các quan hệ về lưu thông hàng hoá, lưu thông tiền tệ và các giao dịch mua bánhàng hoá dịch vụ

Theo Mc Carthy thị trường được hiểu như sau: thị trường là nhóm khách hàngtiềm năng với những nhu cầu tương tự (giống nhau) và những người bán đưa ra cácsản phẩm khác nhau với cách thức khác nhau để thoả mãn nhu cầu đó.”

Theo Philip Kotler: “Thị trường là tập hợp tất cả những người mua thực sự haynhững người mua tiềm tang đối với một sản phẩm.” Thị trường là một tập hợp nhữngngười mua và người bán tác động qua lại lẫn nhau, dẫn đến khả năng trao đổi Đối vớidoanh nghiệp, tốt nhất nên hiểu thị trường là nơi có nhu cầu cần được đáp ứng.”

Tóm lược“lại, dưới cách tiếp cận của tác giả thì: Thị trường là tập hợp các điều

kiện và thỏa thuận mà thông qua đó người mua và người bán tiến hành sự trao đổi hàng hóa với nhau.”

1.1.2 Khái niệm về chiến lược

Trong“một vài thập kỷ trở lại đây, đã có sự thay đổi mạnh mẽ trong tư duy, quanniệm và cách tiếp cận về hoạch định chiến lược phát triển một công ty, một ngành, một

quốc gia Xu hướng sử dụng cách tiếp cận tổng thể và sử dụng một khuôn khổ chiếnlược, chính sách rộng lớn hơn thay cho các cách tiếp cận bộ phận với từng chính sáchriêng rẽ cho từng lĩnh vực trong hoạch định chính sách và chiến lược phát triển ngàycàng trở nên phổ biến Trong khuôn khổ luận văn tác giả tìm hiểu những khái niệm cơbản về chiến lược như sau:”

Khái“niệm chiến lược (strategy) bắt nguồn từ khái niệm “strategos” trong tiếng

Hy Lạp cổ, có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, nghĩa là vai trò của vị tướng trong quânđội Tại Châu Âu, khái niệm chiến lược đã thâm nhập từ lĩnh vực quân sự sang lĩnhvực kinh doanh vào cuối thế kỷ XIX, và sang đến thế kỷ XX thì các quan điểm này đãxâm nhập sang các lĩnh vực khác như quản lý nhà nước, quản lý các tổ chức phi lợinhuận và quản lý nói chung.”

Khái niệm “Chiến lược” theo quan điểm truyền thống:

Theo“Alfred Chandler (1962) định nghĩa: Chiến lược là tiến trình xác định cácmục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn các cách thức hoặc phương hướng hànhđộng và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó Theo cách địnhnghĩa này, chiến lược là một quá trình với nội dung xác định mục tiêu và đảm bảo cácnguồn lực cũng như những chính sách chủ yếu cần được tuân theo trong khi sử dụngcác nguồn lực này để đạt được mục tiêu Về hình thức, chiến lược có thể được định ranhư là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho tổ chức đi đến mụctiêu mong muốn.”

Vào“giữa thập niên 1970, nhờ vào những nỗ lực của Nhóm tư vấn Boston (BCG– Boston Consulting Group), hầu hết các doanh nhân đã trở nên quen thuộc với kháiniệm và tính cấp thiết của việc xây dựng chiến lược Một số định nghĩa mới hơn đượcđưa ra nhưng vẫn khá tương đồng với khái niệm chiến lược của Alfred Chandler như:”Kenneth R.Andrew (1971)“cho rằng : Một chiến lược là “định nghĩa công tyđang hoặc sẽ thực hiện điều gì, đang hoặc sẽ trở thành như thế nào, bằng mô hình mụctiêu chính (Objectives), mục đích (Purposes) hay đích đến (Goals) và những chínhsách và kế hoạch (Plan) chính yếu để đạt được mục tiêu đó”.”

Định nghĩa“của Jame B Quinn (1980): Chiến lược là một dạng thức hay một kếhoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và một chuỗi hành động được kếtdính với nhau vào thành một tổng thể.”

Khái niệm “Chiến lược” theo quan điểm cạnh tranh:

Chiến lược“theo quan điểm cạnh tranh được phát triển bởi Michael E.Portertrong những năm sau thế chiến thứ II Ông cho rằng: Chiến lược là thực hiện nhữnghành động khác biệt đối thủ, hoặc hành động tương tự trên một cách thức hoàn toànkhác biệt Sự khác biệt được nhấn mạnh một cách quan trọng trong quan điểm củaM.E.Porter để tiến tới mục tiêu định vị tổ chức trong một môi trường cạnh tranh gaygắt Chiến lược cạnh tranh xoay quanh vấn đề tiềm lực của doanh nghiệp, điểm mạnh,điểm yếu trong mối liên quan với đặc trưng thị trường và tiềm lực tương ứng, điểmmạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh.”

Khái niệm chiến lược theo quan điểm hiện đại:

Henry Mintzberg“là đại diện tiêu biểu cho quan điểm hiện đại về khái niệm chiếnlược Theo nghiên cứu của ông, nội dung khái niệm chiến lược có thể bao gồm 5 yếu

tố (5P) là: kế hoạch (Plan); mưu lược (Ploy); phương thức hành động (Pattern), định vị(Position) và triển vọng (Perspective)

Mặc dù có nhiều cách tiếp cận khác nhau, nhưng bản chất của chiến lược chính làđịnh hướng cho sự phát triển trong tương lại Chiến lược là khái niệm thuộc khoa họcquản lý, chỉ toàn bộ quá trình hình thành tư tưởng, quan điểm, định hướng; xây dựng

kế hoạch, biện pháp; kết hợp các nguồn lực cần thiết và thực hiện chúng một cáchthích hợp, nhất quán trong một thời hạn tương đối dài để thay đổi cục diện công việchoặc chủ thể từ trạng thái hiện tại đến trạng thái mong muốn.”

Xét đến“chiến lược của doanh nghiệp theo tác giả, nội dung chủ yếu của chiếnlược bao gồm:

Một là: Xác định sứ mệnh và mục tiêu lâu dài của tổ chức

Hai là: Đề xuất những phương án để thực hiện mục tiêu

Ba là: Lựa chọn phương án khả thi, triển khai phương án và phân bổ nguồn lực

để thực hiện mục tiêu.”

Qua“phân tích các quan điểm về chiến lược, theo tác giả, chiến lược doanhnghiệp có thể được hiểu như sau: “Chiến lược doanh nghiệp là những kế hoạch đượcthiết lập hoặc những chương trình cụ thể được thực hiện nhằm đạt được mục tiêu củadoanh nghiệp với sự đảm bảo thích ứng của tổ chức đối với môi trường hoạt động của

nó theo thời gian”.”

1.1.3 Chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp

1.1.3.1 Khái niệm của chiến lược thâm nhập thị trường

Chiến“lược thâm nhập thị trường là chiến lược tìm kiếm để gia tăng thị phần củacác sản phẩm hiện thời tại các phạm vi thị trường khác thông qua việc gia tăng các nỗlực nghiên cứu thị trường và marketing

Chiến lược này được sử dụng rộng rãi như là một chiến lược đơn lẻ và liên kếtvới các chiến lược khác Sự quyết định cách thức của một chiến lược thâm nhập phụthuộc rất nhiều vào các yếu tố liên quan đến thị trường thâm nhập, các đối thủ cạnhtranh và bản thân năng lực của công ty

Tóm lại, chiến lược thâm nhập thị trường là một chương trình hành động chi tiếtđược hoạch định nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Nó bao gồm các vấn đề:làm thế nào để lựa chọn quốc gia mục tiêu, làm thế nào để đưa sản phẩm ra nhập thịtrường, làm thế nào để thỏa mãn khách hàng, làm thế nào để cạnh tranh thành công vớiđối thủ, làm thế nào để đáp ứng với các điều kiện thị trường thay đổi… nhằm mụctiêu thâm nhập thị trường thành công.”

1.1.3.2 Nội dung của chiến lược thâm nhập thị trường.

Như“đã nêu ở trên, chiến lược thâm nhập thị trường được hiểu là một hệ thốngnhững quan điểm mục tiêu định hướng, những phương thức thâm nhập thị trường,những nỗ lực marketing để đưa sản phẩm thâm nhập có hiệu quả vững chắc trên thịtrường Vì vậy việc xác lập chiến lược thâm nhập thị trường là việc hoạch định mộtquá trình từ việc xác định mục tiêu, định hướng thâm nhập, đến việc xây dựng chiếnlược marketing mix bao gồm các bước sau:”

Xác định các thị trường cần nghiên cứu

Khi“quyết định vươn ra thị trường ở phạm vi khác, bước đầu tiên doanh nghiệpcần thực hiện là tiến hành lựa chọn thị trường mục tiêu Để làm được điều này, doanhnghiệp cần có cái nhìn tổng quát về thị trường Sau đó, doanh nghiệp phải tiến hànhnghiên cứu, phân tích cụ thể, so sánh các cơ hội và thách thức Kết hợp cùng việc phântích các nguồn lực hiện có, doanh nghiệp sẽ quyết định có lựa chọn quốc gia đó là thịtrường mục tiêu hay không

Lựa chọn thị trường - nhóm khách hàng mục tiêu.

Để lựa chọn thị trường, doanh nghiệp cần có nghiên cứu đánh giá về môi trườngthâm nhập bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Sau khi tiến hành phân tích môitrường bên ngoài và khả năng tham gia thị trường của doanh nghiệp, DN xác lập đượcthị trường theo tiềm năng và triển vọng của các thị trường đó Tiếp đến, cần phải xácđịnh /thị trường mục tiêu dựa trên 3 căn cứ sau:

- Tiềm năng của cầu thị trường

- Cường độ cạnh tranh

- Mục tiêu và nguồn lực của doanh nghiệp

Sau khi xác định được thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phân đoạn thị trường

và đi đến quyết định về đoạn thị trường mục tiêu cuối cùng mà doanh nghiệp sẽ tậptrung thâm nhập Để phân đoạn thị trường, doanh nghiệp phải nghiên cứu thị trường,xây dựng chi tiết các tiêu thức phân đoạn và lựa chọn phân đoạn Mục đích cuối cùng

là tìm ra những đặc điểm riêng biệt của các đoạn thị trường mục tiêu Doanh nghiệp cóthể sử dụng nguyên tắc địa lý, nhân khẩu học, tâm lý học,… để phân đoạn thị trường.Sau khi thị trường được phân đoạn theo những tiêu chí đã định, doanh nghiệp sẽ tiếnhành lựa chọn phân khúc thị trường phù hợp với mục đích theo đuổi của mình Doanhnghiệp phải có được các tiêu chí làm căn cứ so sánh, đánh giá rồi từ đó chọn ra một thịtrường tiềm năng nhất và phù hợp với khả năng của công ty nhất để tiến hành chiếnlược thâm nhập

Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp.

Có thể nói, môi trường nội tại của doanh nghiệp chính là nhân tố chủ chốt ảnhhưởng đến mọi hoạt động kinh doanh nói chung của doanh nghiệp Việc xem xét, đánhgiá môi trường nội tại bao gồm việc phân tích các biến số bên trong như:

- Tình hình tài chính và khả năng huy động vốn của doanh nghiệp

- Trang thiết bị và công nghệ

- Năng lực hoạt động marketing

- Năng lực tổ chức và quản lý doanh nghiệp

- Chất lượng sản phẩm

- Uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường

- Trình độ nguồn nhân lực

- Khả năng nghiên cứu, phát triển.

- Văn hóa doanh nghiệp

Những“nhân tố trên có thể là thế mạnh hoặc điểm yếu giới hạn doanh nghiệp trongviệc lựa chọn chiến lược thị trường cho các hoạt động kinh doanh Chiến lược thâmnhập thị trường sản phẩm của doanh nghiệp phải căn cứ vào khả năng nội tại của doanhnghiệp nhằm khai thác tối đa các nguồn lực và sử dụng nó một cách tối ưu vào nhữnglĩnh vực có tính chất quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp trong việc sảnxuất, kinh doanh các sản phẩm và dịch vụ đã xác định Xác định đúng khả năng, thựclực của mình chính là bước quan trọng giúp doanh nghiệp tạo được tính cạnh tranh chosản phẩm của mình sau này

Kết quả phân tích các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của thị trường sẽ đượcxem xét cùng với các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp để doanh nghiệp đưa raquyết định lựa chọn thị trường mục tiêu.”

Lựa chọn phương thức thâm nhập thị trường

Sau“khi quyết định tiến hành tiêu thụ ở phạm vi thị trường nào đó, điều quan trọngđối với những nhà quản trị chiến lược của công ty là phải lựa chọn được phương thức tốtnhất để thâm nhập thị trường đã chọn Bởi có như vậy thì công ty mới có thể xác địnhmột cách căn bản toàn bộ chương trình marketing liên quan Mỗi quan điểm chiến lượcxếp sau đòi hỏi phải gánh chịu nhiều trách nhiệm hơn và rủi ro cũng nhiều hơn, nhưnglại hứa hẹn lợi nhuận cao hơn Công ty cần phải cân nhắc mọi khả năng lựa chọn, đánhgiá thận trọng cả những chi phí có thể không kiểm soát được, chẳng hạn chi phí trưngbày sản phẩm đến tận khách hàng cuối cùng trực tiếp tiêu dùng, và những rủi ro có thểphát sinh Ngoài ra, phương thức thâm nhập thị trường được chọn lựa cũng phải phùhợp với các chiến lược tổng thể của công ty, với mục đích và thời hạn của từng mục tiêu

mà công ty đặt ra Một lựa chọn tối ưu là phải phối hợp hài hòa cả về chi phí, các rủi ro

và các yếu tố phải kiểm soát.”

1.2 Khái niệm và nội dung triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp.

Triển“khai chiến lược là một giai đoạn có ý nghĩa quan trọng đảm bảo sự thànhcông của toàn bộ quá trình quản trị chiến lược Thực tế cho thấy các doanh nghiệp

thường đầu tư quá nhiều thời gian vào lựa chọn và quyết định chiến lược nhưng dườngnhư lại cho rằng chiến lược đó sẽ diễn ra một cách đương nhiên Các mục tiêu chiếnlược không bao giờ tự đạt được mà muốn biến chúng thành hiện thực đòi hỏi trước hếtphải phân tích cặn kẽ, hình thành các chính sách, phân bổ nguồn lực bởi mọi kế hoạchngắn hạn hơn một cách hợp lý và tổ chức thực hiện chúng Chừng nào việc triển khaithực hiện chưa được tiến hành một cách khoa học và có hiệu quả thì các chiến lượcdẫn chỉ dừng lại trên giấy tờ Trong giai đoạn thực hiện, các kế hoạch định hướng sẽđược chuyển hoá thành hành động cụ thể Có thể khẳng định tổ chức thực hiện chiếnlược là một giai đoạn có vị trí rất quan trọng dể biến chiến lược thành hiện thực Xâydựng chiến lược đúng đắn, phù hợp với môi trường kinh doanh là hết sức quan trọng,nhưng triển khai thực hiện chiến lược cũng là nhân tố quan trọng bảo đảm cho chiếnlược thành công.”

Về“mặt bản chất, triển khai chiến lược chiến lược là quá trình chuyển các ýtưởng chiến lược đã được hoạch định thành các hành động cụ thể của tổ chức, hay nóicách khác là chuyển từ “lập kế hoạch các hành động” sang “hành động theo kế hoạch”.Triển khai chiến lược không dừng lại ở các ý tưởng mà phải biến các ý tưởngchiến lược thành các chính sách, kế hoạch cụ thể, phù hợp thực tiễn và biến chúngthành hiện thực triển khai chiến lược là khó và phức tạp hơn so với hoạch định chiếnlược vì nó bao gồm nhiều công việc từ hình thành các chính sách hợp lý, xây dựng các

Các nguyên tắc triển khai thực hiện chiến lược

- Các chính sách kinh doanh phải được xây dựng trên cơ sở và hướng vào thựchiện hệ thống mục tiêu chiến lược

- Trong trường hợp môi trường kinh doanh không biến động ngoài giới hạn đã dựbáo, các kế hoạch triển khai phải nhất quán và nhằm thực hiện các mục tiêu chiếnlược.”

- Kế hoạch càng dài hạn hơn, càng mang tính khái quát hơn; kế hoạch càng ngắnhạn hơn thì tính cụ thể càng phải cao hơn.”

- Doanh nghiệp phải đảm bảo dự trữ đủ các nguồn lực cần thiết trong suốt quátrình triển khai chiến lược một cách có hiệu quả

- Kế hoạch phải được phổ biến đến mọi người lao động và phải có sự tham gia vàủng hộ nhiệt tình của họ

- Luôn dự báo và phát hiện sớm các thay đổi ngoài dự kiến để chủ động thực hiệncác thay đổi cần thiết đối với các hoạt động có liên quan.”

1.2.2 Phân định nội dung triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp

Có“nhiều quan điểm khác nhau về quá trình triển khai thực hiện chiến lược.Lawrence đã đề xuất tiến trình triển khai chiến lược gồm 5 bước cần tuân thủ để đảmbảo chiến lược sẽ được thực hiện một cách thành công Với tiến trình này, Lawrencecho rằng trong giai đoạn thực hiện chiến lược, các nhà quản trị cần tiến hành các hoạtđộng chủ yếu sau đây:”

Thứ nhất: Xác định mục tiêu chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp

Thứ hai: Xây dựng các chính sách triển khai chiến lược xâm nhập thị trường của doanh nghiệp

Thứ ba: Điều chỉnh cấu trúc tổ chức triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp.

Thứ tư: Phân bổ nguồn lực triển khai chiến lược xâm nhập thị trường của doanh nghiệp

Thứ năm: Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược thâm nhập thị trường” 1.2.2.1 Xác định mục tiêu chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp

Mục tiêu chiến lược của DN là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thái màdoanh nghiệp muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định Mục tiêu của chiếnlược là kết quả cụ thể của doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến lược Thôngthường các doanh nghiệp chia mục tiêu thành hai loại: mục tiêu dài hạn và mục tiêungắn hạn

Tương tự, mục tiêu chiến lược thâm nhập thị trường cũng được chia thành mục

tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn Xác định mục tiêu chiến lược thâm nhập thị trườngcủa doanh nghiệp dựa trên cơ sở thiết lập các kế hoạch ngắn hạn hơn mới tạo khả năngbiến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực vì các kế hoạch này đóng vai trò quantrọng trong phân phối nguồn lực cụ thể trong từng khoảng thời gian ngắn hạn và tácnghiệp.

Có nhiều tiêu thức khác nhau để phân loại mục tiêu thâm nhập thị trường Có thểchia theo một số loại mục tiêu sau:

- Theo thời gian

+ Mục tiêu dài hạn thường là từ 5 năm trở lên và tùy theo loại hình doanh nghiệp

mà có khoảng thời gian cho mục tiêu dài hạn khác nhau Mục tiêu dài hạn (mục tiêutrên 1 năm): là kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đốidài, thường là các lĩnh vực:

 Mức lợi nhuận và khả năng sinh lợi Ví dụ: phấn đấu đạt lợi nhuận 25%/ năm

 Năng suất

 Phát triển việc làm

 Quan hệ giữa công nhân viên

 Vị trí dẫn đầu về công nghệ

 Trách nhiệm trước công chúng

+ Mục tiêu ngắn hạn hay còn gọi là mục tiêu tác nghiệp có thời gan từ 1 năm trởxuống Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và nêu ra được các kết quả một các chitiết

Giữa việc doanh nghiệp đạt được các mục tiêu ngắn hạn với việc theo đuổi mụctiêu dài hạn thì cũng chưa đảm bảo doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu trong dài hạn

- Theo bản chất của mục tiêu:

+ Mục tiêu về kinh tế: lợi nhuận, doanh thu, thị phần, tốc độ phát triển, năng suấtlao động…

+ Mục tiêu xã hội: giải quyết công ăn việc làm, tham gia vào các hoạt động từthiện

+ Mục tiêu chính trị: quan hệ tốt với chính quyền, vận động hành lang nhằm thay

đổi chính sách và quy định có lợi cho công ty Tiếp cận với cơ quan chính phủ nhằmnắm bắt kịp thời các thông tin, tạo cơ hội đón nhận các cơ hội kinh doanh.

- Theo cấp độ của mục tiêu:

+ Mục tiêu cấp công ty: Đó thường là các mục tiêu dài hạn mang tính định hướngcho các cấp bận mục tiêu khác

+ Mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh: được gắn với từng đơn vị kinh doanh chiếnlược (SBU) hoặc từng loại sản phẩm, từng loại khách hàng

+ Mục tiêu cấp chức năng: đó là mục tiêu cho các đơn vị chức năng trong công tynhư sản xuất, marketing, tài chính, nghiên cứu và phát triển… nhằm hướng vào thựchiện các mục tiêu chung của công ty

Trên đây là một số cách phân loại mục tiêu chiến lược thâm nhập thị trường củadoanh nghiệp

Chiến lược xây dựng là nhằm đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn

Do vậy, phải xác định đúng và cụ thể mục tiêu thì việc soạn thảo chiến lược mới đúnghướng và mang lại hiệu quả mong muốn Những yêu cầu đối với mục tiêu

Tính nhất quán: đòi hỏi các mục tiêu này không làm cản trở việc thực hiện cácmục tiêu khác Đây là yêu cầu đầu tiên, đóng vai trò quan trọng để đảm bảo rằng hệthống mục tiêu phải được thực hiện và phải hướng vào hoàn thành các mục tiêu tổngquát của từng thời kỳ chiến lược

Tính cụ thể: xét trên phương diện lý luận, khoảng thời gian càng dài bao nhiêuthì hệ thống mục tiêu càng giảm bấy nhiêu Tuy nhiên, yêu cầu về tính cụ thể của hệthống mục tiêu không đề cập đến tính dài ngắn của thời gian mà yêu cầu mục tiêuchiến lược phải đảm bảo tính cụ thể Muốn vậy, khi xác định mục tiêu chiến lược cầnchỉ rõ: Mục tiêu liên quan đến vấn đề gì? Giới hạn thời gian thực hiện? Kết quả cụ thểcuối cùng cần đạt.”

Tính“khả thi: mục tiêu chiến lược là mục tiêu doanh nghiệp xác định trong thời

kỳ chiến lược xác định Do đó các mục tiêu này đòi hỏi người có trách nhiệm một sự

cố gắng trong việc thực hiện nhưng lại không quá cao mà phải sát thực và có thể đạtđược Có như vậy hệ thống mục tiêu mới có tác dụng khuyến khích nỗ lực vươn lêncủa mọi bộ phận (cá nhân) trong doanh nghiệp và cũng không quá cao đến mức làm

nản lòng người thực hiện Vì vậy, giới hạn của sự cố gắng là “vừa phải” nếu không sẽkhông đem lại hiệu quả mong muốn.”

Tính“linh hoạt: môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi hệthống mục tiêu phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trường kinh doanh thay đổi.Tính linh hoạt là điều kiện đảm bảo để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực.Đây là đặc trưng quan trọng của chiến lược so với kế hoạch khi xác định mục tiêu.Chính các kế hoạch ngắn hạn hơn đề cập đến các mục tiêu và giải pháp rất cụ thểtrong phân phối các nguồn lực, đảm bảo chủ động dự trữ tối ưu và sử dụng có hiệu quảcác nguồn lực trong suốt thời kỳ chiến lược Các kế hoạch này là công cụ chính đểkiểm soát quá trình thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường ở từng giai đoạn ngắn.Đây lại là điều kiện không thể thiếu để doanh nghiệp chủ động tiến hành các điềuchỉnh cần thiết và là cơ sở xác định trật tự các ưu tiên trong quá trình triển khai thựchiện chiến lược Mục tiêu của các kế hoạch tác nghiệp như những hướng dẫn cụ thểcho hành động, nó chỉ đạo và hướng dẫn các nỗ lực và hoạt động của mọi bộ phận (cánhân) Nó như một nguồn lực thúc đẩy, tạo ra những động cơ cụ thể để các nhà quảntrị thực hiện Nó cung cấp cơ sở cho việc thiết kế tổ chức doanh nghiệp, cung cấp căn

cứ xác đáng chứng minh tính đúng đắn của các hoạt động với những người góp vốn.Đồng thời, các mục tiêu đó cũng là những tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả của thời kỳchiến lược.”

1.2.2.2 Xây dựng các chính sách triển khai chiến lược xâm nhập thị trường của doanh nghiệp

Chính“sách triển khai chiến lược thâm nhập thị trường là phương cách đường lốihoặc phương hướng dẫn dắt hành động trong khi phân bổ sử dụng các nguồn lực củadoanh nghiệp Chính sách là những chỉ dẫn cho việc làm quyết định hoặc đưa ra quyếtđịnh và thể hiện những tình huống lặp lại có tính chu kỳ

Như thế, có thể hiểu chính sách triển khai chiến lược thâm nhập thị trường baogồm các nguyên tắc chỉ đạo, các lời hướng dẫn, quy tắc và thủ tục được thiết lập nhằm

hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu đã xác định.”

Chính sách kinh doanh được thiết lập nhằm các mục đích chủ yếu sau:

- Xác định các giới hạn, phạm vi và cơ chế bắt buộc cho các hoạt động; làm rõcái gì có thể làm và cái gì không thể làm khi theo đuổi các mục tiêu chiến lược Đây là

cơ sở để điều chỉnh hành vi của mọi bộ phận, cá nhân cũng như xác định cơ chế hưởngphạt.”

- Hướng dẫn phân công trách nhiệm giữa các bộ phận và cá nhân trong quá trìnhthực hiện chiến lược Chính sách làm rõ việc gì sẽ được ai làm, khuyến khích việc uỷquyền ra quyết định cho các cấp quản trị phù hợp chính sách có tác dụng tăng cườngkiểm soát hoạt động, khuyến khích và thúc đẩy sự hợp tác giãư các bộ phận, cá nhân

và làm giảm thời gian ra quyết định.”

- Tổ chức thực hiện và kiểm tra tình hình thực hiện chiến lược theo các mục tiêuchiến lược và chiến thuật nhất định Các chính sách được sử dụng như một cơ chế thựcthi chiến lược, phương tiện để thực hiện các quyết định chiến lược Do vậy, chính sáchthường được doanh nghiệp công bố bằng văn bản và phổ biến rộng rãi đến mọingười.”

* Chính sách sản phẩm:

Chính sách“sản phẩm là những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc, phương pháp, thủ tụcđược thiết lập gắn với việc phát triển và đổi mới sản phẩm nhằm hỗ trợ và thúc đẩyviệc thực hiện các mục tiêu đã xác định chính sách sản phẩm bao gồm toàn bộ các giảipháp định hướng cho việc phát triển sản phẩm, làm cho sản phẩm luôn thích ứng vớithị trường, đáp ứng cầu thị trường trong thời kỳ chiến lược xác định

Thực chất chính sách sản phẩm là một bộ phận trong chính sách marketing - mixnhưng do việc xác định cơ cấu sản phẩm, thị trường là một trong những nội dung trungtâm của chiến lược nên nó là tiêu điểm đầu tiên được xác định làm cơ sở cho các chínhsách khác như nghiên cứu phát triển, sản xuất,… Do vậy chính sách sản phẩm đượcnghiên cứu tách rời với marketing, chính sách sản phẩm phải chỉ rõ ràng, cụ thể cácđặc điểm của sản phẩm như chất lượng, nhãn hiệu, đặc tính kỹ thuật, dịch vụ kèmtheo, bao bì, đóng gói…

Định hướng giải pháp phát triển sản phẩm mới, đổi mới sản phẩm cũng như loại

bỏ sản phẩm ra khỏi chương trình (kế hoạch) sản xuất là nhiệm vụ chính của chínhsách sản phẩm Muốn vậy, chính sách sản phẩm phải đề cập đến các nguyên tắc,Phương pháp và giải pháp cần thiết được sử dụng để thu thập thông tin về sản phẩm;

nghiên cứu, thiết kế, thí nghiệm và thử nghiệm sản phẩm mới cũng như đưa sản phẩmmới, sản phẩm đã được cải tiến thâm nhập thị trường.”

Chính“sách sản phẩm lại được cấu thành bởi nhiều chính sách cụ thể thích hợp

Thứ nhất, chính sách đưa một sản phẩm mới vào thị trường hoặc loại bỏ một sản phẩm cũ ra khỏi thị trường gắn liền với chu kỳ sống của sản phẩm.”

Giai“đoạn thâm nhập thị trường với các đặc trưng nổi bật là sản phẩm mới thâmnhập, doanh thu thấp, chi phí kinh doanh và giá thành sản phẩm cao Vì vậy, phải xâydựng tổng thể các chính sách tiêu thụ mà đặc biệt là chính sách marketing nhằm kíchthích cầu; đồng thời, quyết định kịp thời và chính xác việc doanh nghiệp có tiếp tụcthâm nhập hay loại bỏ sản phẩm khỏi thị trường và thời điểm thích hợp để loại bỏ sảnphẩm.”

Sang“giai đoạn tăng trưởng đặc trưng nổi bật nhất là doanh thu và lợi nhuận lớn,thị trường xuất hiện cạnh tranh và cường độ cạnh tranh tăng dần thích hợp với giaiđoạn này là các chính sách cải tién và khác biệt hoá sản phẩm triển khai hoạt động tìmkiếm thị trường mới cũng như tập trung quảng cáo mở rộng

Đến giai đoạn chín muồi sản phẩm đã trở thành quen thuộc trên thị trường, sảnlượng ổn định, xuất hiện ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh, cường độ cạnh tranh găygắt với tích chất phức tạp Vì vậy, ở giai đoạn này phải đưa ra các chính sách và giảipháp chú ý đến các đòi hỏi mới của khách hàng, cuốn hút khách hàng thông qua chínhsách bao gói, khuyến mại, đẩy mạnh công tác nghiên cứu hình thành sản phẩm mới,

mở rộng hình thức quản cáo duy trì

Giai đoạn cuối cùng của chu kỳ sống là giai đoạn bão hoà và tàn lụi Trong giaiđoạn này sản lượng tiêu thụ bắt đầu chững lại và giảm, cạnh tranh quyết liệt hơn Cácnhà hoạch định phải có chính sách tìm thời điểm thích hợp chấm dứt sản phẩm trên thịtrường và phải có giải pháp để không làm ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệpcũng như giải quyết tốt các dịch vụ sửa chữa, thay thể sau khi loại bỏ sản phẩm ra khỏithị trường.”

Chính“sách đưa một sản phẩm mới thâm nhập hay chấm dứt chu kỳ sống củamột sản phẩm trên thị trường được xác định trên cơ sở trả lời một số câu hỏi cụ thể:”

- Có nên đưa sản phẩm mới vào thị trường thay thế sản phẩm cũ không? Đưaloại sản phẩm nào vào và bỏ loại sản phẩm nào ra khỏi thị trường?

- Sản phẩm với hoàn toàn hay chỉ cải tiến, khác biệt hoá?

- Thời điểm nào thích hợp cho việc đưa sản phẩm vào hay loịa sản phẩm ra khỏithị trường?

- Sản phẩm mới phải có đặc tính như thế nào, chất lượng, dịch vụ kèm theo ?”

“Công việc phát triển sản phẩm mới, cải tiến sản phẩm cũ thường được nhìnnhận như những vấn đề có tính chất kỹ thuật liên quan nhiều đến khả năng, trình độcông nghệ của doanh nghiệp song thực chất nó chịu ảnh hưởng lớn bởi sự sẵn sàngchấp nhận sản phẩm của thị trường Nếu trên thị trường có cầu, thị trường sẽ chấpnhận sản phẩm và ngược lại Doanh nghiệp luôn tìm biện pháp tiêu thụ sản phẩm cũnhằm duy trì doanh thu ổn định và sẽ chỉ phát triển sản phẩm mới nếu sản phẩm đó cókhả năng tồn tại lâu dài trên thị trường Do vậy, thị trường sẽ là cơ sở để quyết địnhcác chính sách liên quan.”

“Để giảm tính rủi ro của việc đưa sản phẩm mới vào thị trường, người ta thườngnghiên cứu kiểm tra thị trường trên các mặt như cơ cấu khách hàng, cơ cấu doanhnghiệp, cơ cấu các phương tiện thông tin cũng như tình trạng cạnh tranh

Nhiệm vụ loại bỏ sản phẩm có doanh thu thấp ra khỏi Chương trình (kế hoạch)sản xuất đúng thời điểm thường được các doanh nghiệp nhận biết chậm Thời điểmthay thế sản phẩm cũ bằng sản phẩm mới phải dựa vào việc phân chia và nhận thứccác pha trong chu kỳ sống sản phẩm

Quyết định loại bỏ hay thâm nhập sản phẩm vào thị trường phải được chuẩn bị

kỹ càng với các số liệu thống kê và tính toán doanh nghiệp

Các chính sách sản phẩm phải đảm bảo sao cho có sự phối hợp thời gian giữathâm nhập sản phẩm mới và loại bỏ sản phẩm cũ để không làm ảnh hưởng tới quátrình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.”

Thứ hai, chính sách hình thành sản phẩm mới và khác biệt hoá sản phẩm.

Chính sách“hình thành sản phẩm mới và khác biệt hoá sản phẩm (chính sách pháttriển sản phẩm) gắn với việc xác định chất lượng và hình thức biểu hiện của sản phẩm;những thay đổi về sản phẩm theo sự phát triển của thời gian; hình thành các nhóm sảnphẩm đáp ứng sự đa dạng về nhu cầu và cầu của người tiêu dùng; cung những sảnphẩm mới trong phạm vi nhóm sản phẩm đã có

Phải có sự phối hợp chặt chẽ giữ chính sách phát triển sản phẩm với các bộ phận

có liên quan như kỹ thuật, sản xuất và marketing để đề ra các chính sách khuyến mại,bao gói, và dịch vụ đáp ứng được đòi hỏi của khách hàng đối với sản phẩm Vì vậy,vấn đề quan trọng nhất là xác định các nguyên tắc, hình thức phối hợp đồng bộ các bộphận nghiên cứu và phát triển, marketing, bán hàng

Xây dựng các nguyên tắc, phương pháp và giải pháp phối hợp các hoạt động trêntrong một chu trình xoáy ốc đòi hỏi phải đưa ra nhiều chính sách khác có liên quannhư các chính sách đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng nhân lực, nghiên cứu và phát triển,sản xuất, marketing, tiêu thụ, Đồng thời, phải xây dựng phương pháp nghiên cứuhình thành sản phẩm mới và đưa ra các chính sách khích thích cần thiết.”

* Chính sách marketing.

Chính sách marketing là những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc, phương pháp, thủtục được thiết lập gắn với hoạt động marketing nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiệncác mục tiêu đã xác định

Phải phân biệt chiến lược marketing với chính sách marketing Chiến lượcmarketing bao gồm việc nhận dạng các thị trường mục tiêu, phân khúc thị trường đồngthời đưa ra các chương trình tiếp thị phù hợp với thị trường hoặc phân khúc thị trường

đã chọn lựa, còn chính sách marketing bao gồm hàng trăm hoặc thậm chí hàng ngàncác quyết định tác nghiệp (operationa decision) nhằm thực hiện chiến lược marketing

đã định

Chính sách marketing sẽ phải chỉ ra và hướng dẫn nhà quản trị trong lĩnh vực bánhàng và marketing biết được ai sẽ bán, bán cái gì, bán cho ai, số lượng bao nhiêu vànhư thế nào

Marketing là hoạt động bao gồm nhiều chính sách cụ thể mà việc thực hiệnchúng có ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại của giai đoạn thực hiện chiến lược,trong đó bao gồm bốn chính sách chủ yếu chính sách sản phẩm, giá cả (prrice), xúctiến (promotion) và phân phối (place)

Các chính sách marketing - mix dựa trên cơ sở hai hoạt động chính là phân đoạnthị trường và định vị sản phẩm Các chính sách cụ thể thường được xây dựng trên cơ

sở các quyết định marketing Dưới đây là một số ví dụ về các quyết định marketing đòihỏi phải có chính sách để thực hiện: sử dụng kênh phân phối độc quyền hay nhiều

kênh phân phối; quảng cáo rầm rộ, thưa thớt hay không quảng cáo trên ti vi; hạn chế(hay không) kinh doanh với một khách hàng đơn lẻ; bảo hành hoàn toàn hay bảo hànhhạn chế; vấn đề thưởng cho người bán hàng ( tiền hoa hồng hay cả tiền lương và tiềnhoa hồng), mục tiêu điều chỉnh giá để mở rộng thị trường hay tăng lợi nhuận,…

Thứ hai, chính sách xúc tiến

Chính sách“xúc tiến là tổng thể các nguyên tắc cơ bản, các phương pháp và giảipháp gắn với hoạt động tiêu thụ sản phẩm nhằm hạn chế hoặc xoá bỏ mọi trở ngại trênthị trường tiêu thụ, dảm bảo thực hiện các mục tiêu chiến lược đã xác định.”

Chính sách“xúc tiến bao gồm các chính sách cụ thể khác như chính sách quảngcáo, chính sách khuyến mại:”

- Chính sách quảng cáo (Advertising) của một thời kỳ kinh doanh chiến lược gắnvới chu kỳ sống của sản phẩm, thực trạng và dự báo thị trường, vị trí của doanhnghiệp, mục tiêu cụ thể quảng cáo, ”

“Nhìn chung, chính sách quảng cáo của một thời kỳ liên quan đến việc lựa chọnhình thức quảng cáo như quảng cáo sản phẩm hay quảng cáo doanh nghiệp; quảng cáotập trung hay không tập trung; quảng cáo độc lập hay quảng cáo chung; quảng cáp trựctiếp hay gián tiếp; lựa chọn hình thức quảng cáo như ti vi đài, bảng, báo chí haytrình diễn thời trạng, phim ảnh, hội nghị khách hàng; Cũng như lựa chọn phươngtiện quảng cáo, ngân quỹ dành cho quảng cáo, Các giải pháp định hướng cho việclựa chọn các quyết định cụ thể ở các thị trường khác nhau có thể không giống nhau.”

- Chính sách khuyến mại của một thời kỳ chiến lược thường đề cập đến các hìnhthức khuyến mại như phiếu dự thi, tặng quà, giảm giá hay bán kèm, thời điểm và thờigian, tổ chức phục vụ khách hàng (thuê công ty thương mại hay tự làm?) ngoài radoanh nghiệp còn có thể xây dựng chính sách tuyên truyền cổ động phù hợp với từngthị trường bộ phận cụ thể nhất định.

Trong hàng loạt các chính sách trên, cần phải chỉ rõ ra được giải pháp xúc tiếnnào là chủ đạo và phải phù hợp với chiến lược marketing chung.”

Thứ ba, chính sách phân phối

Trong mỗi“thời kỳ chiến lược cụ thể, xây dựng chính sách phân phối là nội dungquan trọng của chính sách marketing Chính sách phân phối thường đề cập đến các nộidung như xác định kênh phân phối trực tiếp hay gián tiếp? kênh phân phối nào làchính? Hệ thống các điểm bán hàng? Tiêu chuẩn lựa chọn địa lý, đại diện thương mại,người bán hàng? Các điều kiện về kho hàng và vận chuyển…”

Thứ tư, chính sách thanh toán

Chính sách“thanh toán là tổng thể các nguyên tắc cơ bản, các phương pháp thanhtoán nhằm tạo ra các điều kiện thuận lợi cho khách hàng khi mua sản phẩm, dịch vụcủa doanh nghiệp Thông thường chính sách thanh toán đề cập đến các quyết định như:Doanh nghiệp sẽ sử dụng hình thức thanh toán nào? Đối với loại khách hàng nào?Doanh nghiệp sẽ sử dụng linh hoạt, kết hợp các phương tiện thanh toán khác nhau nhưthế nào? Doanh nghiệp cần tạo ra các điều kiện và giải pháp để đảm bảo các hình thứcthanh toán đưa ra sẽ được thực hiện có hiệu quả.”

Thứ năm, chính sách phục vụ khách hàng

Chính sách“phục vụ khách hàng là tổng thể các nguyên tắc cơ bản, các phươngpháp và phương tiện nhằm phục vụ khách hàng tốt nhất khi họ mua sản phẩm hoặc sửdụng dịch vụ của doanh nghiệp

Chính sách phục vụ khách hàng đề cập đến các quyết định như doanh nghiệp sẽ

sử dụng các hình thức phục vụ khách hàng trực tiếp, tự động hay kết hợp? Giới hạnđối với mỗi hình thức phục vụ? Doanh nghiệp sẽ sử dụng các kỹ thuật phục vụ kháchhàng nào? ở thị trường nào? với giới hạn nào? Doanh nghiệp cần có các điều kiện vàgiải pháp nào nhằm thực hiện có hiệu quả các hình thức và kỹ thuật phục vụ kháchhàng đã xác định.”

Thông thường trong mỗi thời kỳ chiến lược, chính sách sản xuất phải bao quátđược các vấn đề gắn trực tiếp với hoạt động sản xuất của doanh nghiệp Đó là các vấn

đề như bản chất của hệ thống sản xuất của doanh nghiệp, lựa chọn kết hợp tối ưu giữađầu tư đầu vào với sản phẩm đầu ra; xác định chu trình, thiết kế phương tiện và vị trícủa các hoạt động trong quá trình sản xuất ngắn hạn.”

* Chính sách nghiên cứu và phát triển

Chính sách“nghiên cứu và phát triển được quan niệm là những nguyên tắc chỉđạo, quy tắc, phương pháp, thủ tục được thiết lập gắn với hoạt động nghiên cứu vàphát triển nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các mục tiêu đã xác định

Trong quá trình thực thi chiến lược, chính sách nghiên cứu và phát triển gắn vớiphát triển sản phẩm mới theo các định hướng chiến lược về thị trường; chuyển đổicông nghệ phức tạp, điều chỉnh quy trình công nghệ cho thích nghi với nguyên liệu,với thị trường, thay đổi sản phẩm để nó đáp ứng những sở thích đặc biệt của kháchhàng…

Những chiến lược như đổi mới, phát triển sản phẩm, đa dạng hoá tập trung đòihỏi phải phát triển thành công sản phẩm mới và cải tiến đáng kể sản phẩm cũ Cácnghiên cứu cho thấy rằng: “Các chính sách nghiên cứu và phát triển tốt sẽ làm cho các

cơ hội của thị trường phù hợp với khả năng bên trong của doanh nghiệp và chiến lượcnghiên cứu phát triển được liên kết với các mục tiêu khác của tổ chức” Do đó, để thiếtlập các chính sách nghiên cứu và phát triển, doanh nghiệp cần:”

- Bám sát mục tiêu và định hướng chiến lược kinh doanh

- Nghiên cứu nắm bắt thời cơ, cơ hội của thị trường

- Đánh giá đúng lợi thế và bất lợi của doanh nghiệp trong thực hiện nhiệm vụnghiên cứu và phát triển, đặc biệt trong lựa chọn phương pháp nghiên cứu và phát

triển, đặc biệt trong lựa chọn phương pháp nghiên cứu và phát triển khi thực hiệnchiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.”

Các chính sách“nghiên cứu và phát triển tiêu biểu có thể được thiết lập khi thựchiện chiến lược theo các hướng:

- Tập trung cải tiến sản phẩm hay quy trình sản xuất? Chu trình sản xuất nào sẽđược nghiên cứu?

- Tập trung khuyến khích nghiên cứu cơ bản hay nghiên cứu ứng dụng?

- Lựa chọn phương pháp nào trong ba phương pháp cơ bản phát triển hoạt độngnghiên cứu phát triển khi thực hiện chiến lược?

- Phương pháp thực hiện nghiên cứu triển khai: tự nghiên cứu hay phối hợpnghiên cứu với bên ngoài?

- Thực hiện các hướng ưu tiên trong nghiên cứu triển khai?

- Mức chi tiêu có thể cho hoạt động nghiên cứu phát triển?

- Mối quan hệ hợp tác giữa nghiên cứu phát triển và các nhà quản trị sản phẩm,marketing, sản xuất như thế nào?…”

* Chính sách nhân sự

Chính sách“nhân sự được quan niệm là những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc,phương pháp, thủ tục được thiết lập gắn với hoạt động tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡngcũng như sử dụng lực lượng lao động nhằm hỗ trợ và thúc đẩy việc thực hiện các mụctiêu đã xác định

Trong quá trình thực hiện chiến lược, chính sách đối với người lao động có vaitrò rất quan trọng bởi lẽ con người là yếu tố năng động nhất, có tính quyết định nhất

Hệ thống quản trị chiến lược được thiết kế tốt có thể thất bại nếu vấn đề về nhân sựkhông được quan tâm đầy đủ Chính sách nhân sự tốt sẽ giúp phát triển kĩ năng quảntrị và trình độ người lao động; tạo ra hệ thống luật lệ và thưởng phạt khuyến khích cao;

sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm đạt được mục tiêu chiến lược cũng như sự pháttriển và hài lòng của những người lao động.”

- Các nội dung chính của chính sách nhân sự:

Thứ nhất, chính sách tuyển dụng, lựa chọn và định hướng phát triển bao gồm:+ Tuyển dụng nhân lực (cách thức tổ chức, chu trình lựa chọn…) như thế nào?+ Tuyển nhân lực (tiêu chuẩn bằng cấp, kinh nghiệm…) loại gì?

+ Những nhân viên mới sẽ tiếp cận với tổ chức như thế nào?

Thứ hai, chính sách đào tạo và phát triển kĩ năng thường gắn với các giải phápvề

+ Khả năng phát triển sự nghiệp, thăng tiến

+ Đào tạo, nâng cao tay nghề

Thứ ba, chính sách bồi dưỡng đãi ngộ thường đề cập đến các giải pháp địnhhướng gắn với các vấn đề về

+ Tiền lương, thưởng: cách thức trả, thời gian tăng và cấp bậc tăng, thưởng theo

cá nhân hay theo nhóm…

+ Chế độ bồi dưỡng nhân viên như chế độ nghỉ phép, nghỉ lễ

Thứ tư, chính sách đánh giá, biện pháp kiểm soát và kỉ luật thường bao gồm cácvấn đề

+ Đánh giá theo hình thức chính thức hay không chính thức, tính chất thườngxuyên

+ Các mức kỉ luật cho các trường hợp vi phạm

+ Hình thức và biện pháp kiểm soát tổ, đội, nhóm hay theo chất lượng sản phẩm

* Chính sách tài chính

Chính sách tài chính được quan niệm là những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc,phương pháp, thủ tục được thiết lập gắn với hoạt động tài chính nhằm hỗ trợ và thúcđẩy việc thực hiện các mục tiêu đã xác định Chính sách tài chính phải đảm bảo tạo đủlượng vốn cần thiết, chuẩn bị tốt ngân sách tài chính, đánh giá đúng giá trị của doanhnghiệp…

1.2.2.3 Điều chỉnh cấu trúc tổ chức triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp nói chung và cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị nóiriêng là một trong những điều kiện cần thiết để thực hiện các mục tiêu chiến lược Nếudoanh nghiệp đang kinh doanh đơn ngành chuyển sang kinh doanh đa ngành hoặcđang kinh doanh ít loại hình dịch vụ chuyển sang kinh doanh nhiều loại hình dịch vụhoặc nếu doanh nghiệp mở rộng (thu hẹp) hay thay đổi thị trường… đều đòi hỏi doanhnghiệp phải xem xét lại xem cơ cấu tổ chức cũ có còn phù hợp hay phải thay đổi và cóthể và cần phải thay đổi theo hướng nào

Môi trường kinh doanh thay đổi không chỉ dẫn đến thay đổi các mục tiêu chiếnlược cho phù hợp mà nó còn trực tiếp tác động đến cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, buộc

cơ cấu tổ chức kinh doanh cũng phải thay đổi theo Tuy nhiên sự tác động đòi hỏi phảithay đổi cơ cấu tổ chức như thế nào không chỉ phụ thuộc vào mức độ biến động củamôi trường kinh doanh mà còn phụ thuộc vào bản thân cơ cấu tổ chức của doanhnghiệp

Vì vậy khi triển khai thực hiện chiến lược các doanh nghiệp thường phải xem xétlại cơ cấu và có thể phải điều chỉnh lại cho phù hợp

Quy trình xây dựng và điều chỉnh cơ cấu tổ chức

“Mô hình tổ chức thích hợp là mô hình đảm bảo hiệu quả trong quá trình thựchiện mục tiêu chiến lược Muốn có cơ cấu tổ chức thích hợp, khi xây dựng hoặc điềuchỉnh nó cần phải thực hiện theo một quy trình hợp lí.”

Có thể đề cập đến quy trình 6 bước sau:

- Bước1: làm rõ các mục tiêu (nhiệm vụ) chiến lược quan trọng và các chiến lược

bộ phận (chiến lược chức năng) then chốt của doanh nghiệp Trong toàn bộ các mụctiêu (nhiệm vụ) chiến lược của một thời kì xác định sẽ có những mục tiêu (nhiệm vụ)

có tính quan trọng hơn Để thực hiện các mục tiêu (nhiệm vụ) đã xác định, trong toàn

bộ các chiến lược bộ phận sẽ có những chiến lược bộ phận mang tính then chốt Vấn

đề là phải phân tích dể xác định rõ ràng mục tiêu (nhiệm vụ) chiến lược quan trọng vàcác chiến lược bộ phận (chiến lược chức năng) then chốt của doanh nghiệp.”

- Bước 2: nghiên cứu mối quan hệ giữa các hoạt động có ý nghĩa chiến lược quantrọng, các hoạt động mang tính thường lệ và mối quan hệ giữa chúng Đây sẽ là cơ sở

để xác định các hoạt động nào cần phải được chú ý.”

- Bước 3: lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp Ở bước này phải dựa trên cơ sở phântích các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu doanh nghiệp (hệ thống sản xuất và từ đó đến

cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị), đặc biệt là các kết quả phân tích ở hai bước trên; dựatrên cơ sở lựa chọn nguyên tắc tập trung hay phân tán quyền lực để quyết định xâydựng bộ máy quản trị doanh nghiệp theo kiểu cơ cấu tổ chức nào? Lựa chọn cơ cấu tổchức phù hợp là điều kiện rất quan trọng để bộ máy quản trị có thể hoàn thành cácnhiệm vụ triển khai chiến lược một cách có hiệu quả.”

- Bước 4: nhóm các hoạt động theo đơn vị tổ chức dự kiến Căn cứ vào các hoạtđộng đã xác định cho thời kì chiến lược, doanh nghiệp xác định các nhiệm vụ cụ thể.Trên cơ sở phân tích và tổng hợp nhiệm vụ sẽ nhóm các hoạt động theo đơn vị tổ chức

dự kiến Toàn bộ nguyên lí cơ bản về phân tích và tổng hợp nhiệm vụ để xây dựng cơcấu tổ chức doanh nghiệp đã được trình bày ở môn học Lí thuyết quản trị kinh doanh

Để tiến hành phân tích và tổng hợp nhiệm vụ có hiệu quả cần dựa trên cơ sở kết quảcủa các bước trên.”

- Bước 5: xác định (điều chỉnh) chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi đơn vị

bộ phận Mỗi đơn vị bộ phận phải đảm nhận chức năng và các nhiệm vụ rất cụ thể.Chức năng, nhiệm vụ là điều kiện cơ sở để mỗi đơn vị bộ phận hoàn thành tốt vai tròcủa mình Chức năng, nhiệm vụ của từng đơn vị bộ phận phụ thuộc vào việc lựa chọnkiểu cơ cấu tổ chức cũng như nguyên tắc phân quyền và việc xác định số đơn vị bộphận trong doanh nghiệp Nguyên tắc cơ bản là tổng hợp các chức năng, nhiệm vụ bộphận phải nhằm vào hoàn thành các chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp

Quyền hạn là điều kiện để từng đơn vị bộ phận hoàn thành chức năng, nhiệm vụcủa mình nên phải cân xứng với các nhiệm vụ mà đơn vị bộ phận đó phải hoàn thành.”

- Bước 6: Phối hợp giữa các đơn vị trong một tổ chức

Nhiệm vụ cơ bản“của bước này là xác định đúng vị trí các đơn vị bộ phận trong

hệ thống thang bậc thẩm quyền Trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn đã xácđịnh mà xác định mối quan hệ phối hợp giữa các đơn vị bộ phận Sự phối hợp này phảiđưa vào nhiệm vụ và xác định trách nhiệm cho mỗi đơn vị bộ phận Mô tả mối quan hệtrong toàn hệ thống bằng sơ đồ tổ chức Cuối cùng là việc xây dựng hệ thống nội quy,quy chế quy định các mối quan hệ bên trong doanh nghiệp Hệ thống nội quy, quy chếphải chú ý đến các mối quan hệ tác nghiệp trong quá trình chỉ đạo thực hiện chiếnlược

Khi triển khai chiến lược về nguyên tắc, không nên đưa ra những thay đổi lớn về

tổ chức trừ phi nó thật cần thiết Nếu có thay đổi thì có thể chỉ cần sửa chữa cơ cấu nêncũng dẫn đến điều chỉnh các công việc ở các bước trên chứ không phải xây dựng mới

từ đầu.”

1.2.2.4 Phân bổ nguồn lực triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của doanh nghiệp

Nguồn lực là“điều kiện cần có về con người và các phương tiện cần thiết khác đểđảm bảo duy trì và phát triển doanh nghiệp theo các mục tiêu đã xác định Các nguồnlực cụ thể bao gồm nhân lực, các nguồn lực tài chính, kỹ thuật- công nghệ và cácnguồn lực vật chất khác

Phân phối nguồn lực là một trong những nội dung quan trọng của quá trình thựchiện chiến lược Bởi lẽ phân phối nguồn lực hợp lý là một trong các điều kiện để thựchiện các mục tiêu chiến lược một cách có hiệu quả nhất Tuy nhiên việc phân phối hợp

lý các nguồn lực không có nghĩa là các chiến lược sẽ được thực hiện thắng lợi màmới chỉ tạo ra khả năng, điều kiện để thực hiện chiến lược có hiệu quả.”

Các căn cứ cơ bản để phân phối nguồn lực

- Các mục tiêu chiến lược

Các mục tiêu“chiến lược được coi là căn cứ quan trọng nhất làm cơ sở cho sựphân phối các nguồn lực vì giá trị thực tế của bất kỳ chương trình phân phối nguồn lựcnào cũng nằm ở kết quả đạt được các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của doanh nghiệp.Các nguồn lực sẽ được phân phối theo các mục tiêu ưu tiên được thiết lập từ chiếnlược và các mục tiêu của các chương trình hoặc các kế hoạch ngắn hạn hơn.”

- Các chương trình sản xuất và các kế hoạch ngắn hạn hơn

Thông qua việc“xác định các mục tiêu và giải pháp ngắn hạn, các kế hoạch ngắnhạn phản ánh quy mô và tiến độ thực hiện các mục tiêu chiến lược và sách lược Đây

là một trong những cơ sở để phân phối và cân đối ngắn hạn các nguồn lực sản xuấttheo tầm nhìn chiến lược.”

Nội dung

*Đánh giá nguồn lực

Việc đánh giá“tổng quát các nguồn lực là một công việc thường xuyên của phântích tình hình nội bộ doanh nghiệp nhưng đồng thời nó cũng là một khâu trong quátrình tổ chức thực hiện chiến lược trước khi phân bổ các nguồn lực để đảm bảo chắcchắn rằng doanh nghiệp đã có hoặc có thể nhận được các nguồn lực với số lượng vàchất lượng cần thiết cho việc thực hiện mỗi chiến lược đã chọn, từ đó có thể dự tínhđược những điều chỉnh cần thiết trong quá trình thực hiện chiến lược