Bài giảng Phát triển năng lực lãnh đạo - TS. Huỳnh Minh Triết

Bài giảng Phát triển năng lực lãnh đạo do TS. Huỳnh Minh Triết biên soạn nhằm mục đích phục vụ cho việc giảng dạy. Nội dung bài giảng gồm: Lãnh đạo và quyền lực, nguồn gốc quyền lực, đặc tính quyền lực, các yếu tố và nguyên tắc sử dụng quyền lực, cách thức đạt quyền lực,...

HỌC VIỆN HÀNG KHÔNG VIỆT NAM

Chương trình đào tạo cao học QTKD

TS HUỲNH MINH TRIẾT

090 380 6164 saigonnais@gmail.com

TẦM QUAN TRỌNG CỦA LÃNH ĐẠO

LÃNH ĐẠO

“Một nhà lãnh đạo tốt

nhất khi mọi người tin

tưởng anh ta Không tốt lắm khi mọi

người vâng lời và tôn

anh ta lên

Và tồi tệ nhất khi họ khinh miệt anh ta”

Lãnh đạo và quyền lực luôn đi đôi với nhau không tách rời

LÃNH ĐẠO & QUYỀN LỰC

QUYỀN LỰC

• Tiềm năng chi phối người khác

• Quyền lực gắn với nhận thức

về sự tin cậy vào người khác

• Có người có quyền lực nhưng

họ không sử dụng hoặc không

LÃNH ĐẠO & QUYỀN LỰC

“Xin cảm ơn anh

về những thông tin

đã cung cấp Bây

giờ, những gì anh

cần phải làm là…”

và giải thích

Lôi cuốn bằng kỹ năng

và kiến thức

Sáng suốt, làm gương

Khen thưởng

Chính danh

Lãnh đạo và quyền lực luôn đi liền với nhau

Nhà lãnh đạo thông qua quyền lực để thực hiện

vai trò lao động của mình Chỉ khi có quyền lực

thực sự trong tay họ mới có khả năng thuyết

phục, ảnh hưởng đến người khác, mới lôi kéo

được mọi người đóng góp vào việc thực hiện

mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp

Vậy quyền lực lãnh đạo là khả năng phân bố

nguồn lực, ra quyết định và bắt buộc mọi người

tuân thủ

Đặc 2.Quyền lực mạnh hay yếu tùy

tượng 3.Quyền lực tồn tại trong một

tổ chức và mức độ quyền lực do tổ chức đó quyết định

Các yếu tố và nguyên tắc sử dụng quyền lực

 Quyền được kiểm soát tất cả các lĩnh vực của tổ chức

 Quyền được khen thưởng và trừng phạt

 Quyền kiểm soát và phân phối thông tin

 Quyền kiểm soát môi trường làm việc của tổ chức

+Quyền lực cá nhân:

 Do năng lực kinh nghiệm bản thân

 Do quan hệ giao tiếp và quen biết

 Do uy tín của bản thân và phẩm chất cá nhân.

+Quyền lực chính trị:

 Quyền kiểm soát quá trình ra quyết định

 Quyền liên kết giữa các cá nhân và các tổ chức khác

 Quyền thể chế hóa các quy định và các quyết định

 Quyền hợp tác, liên minh

Quyền lực chỉ được sử dụng có hiệu quả một

khi nó phù hợp với phong cách của người lãnh

đạo và mục đích lãnh đạo

Người lãnh đạo càng có nhiều khả năng vận

dụng khai thác những nguồn gốc này thì khả

năng thành công càng nhiều

 Nhận thức về cơ sở quyền lực ảnh hưởng tới việc

tăng cường quyền lực cá nhân

Quyền lực bị ảnh hưởng bởi sự khéo léo vận dụng

những cơ sở này

Quyền lực không có giới hạn

Quyền lực được thể hiện ở hành động và người

lãnh đạo là người hành động

Người có khả năng ảnh hưởng đến người khác, chi

phối được nhiều hướng sự việc nhằm đạt kết quả

thì người đó sẽ có nhiều người đi theo Và đó là

người lãnh đạo

Chiến lược gây ảnh hưởng nhằm

tạo quyền lực cho người lãnh đạo

1 Mục tiêu của việc gây ảnh hưởng

· Đạt được sự giúp đỡ

· Giao việc cho người khác

· Hoàn thành thực hiện nhiệm vụ

· Tạo ra sự thay đổi

2 Kết quả của việc gây ảnh hưởng

Sự tích cực nhiệt tình tham gia: đối tượng đồng ý về

những hoạt động yêu cầu của chủ thể, sẵn sàng tham

gia một cách tích cực

Sự tuân thủ phục tùng: đối tượng thực hiện những

yêu cầu của chủ thể song không nhất trí với chủ thể

về điều phải làm; thực hiện nhiệm vụ với sự lãnh

đạm, thờ ơ hơn là sự tích cực nhiệt tình

Sự kháng cự chống lại: đối tượng không thực hiện

mà chống lại các yêu cầu của chủ thể biểu hiện là

chán nản, buồn rầu, bất mãn trì hoãn, đình công trì

hoãn

Các chiến lược gây ảnh hưởng

Trên thực tế có 7 chiến lược:

Chiến lược thân thiện: gây thiện cảm với người khác

để họ có cách nghĩ tốt về ta

Chiến lược thương lượng: thương lượng giải quyết

vấn đề trên cơ sở “ hai bên cùng có lợi”

Chiến lược đưa ra lý do: Đưa ra các thông tin, chứng

cớ, để bào chữa và thuyết phục ý kiến của mình

Chiến lược quyết đoán: đưa ra các quyết định táo

bạo khi gặp khó khăn

Các chiến lược ảnh hưởng (tt)

Chiến lược tham khảo cấp trên,

Chiến lược liên minh: Sử dụng người khác

nhằm tạo uy tín cho mình

Chiến lược trừng phạt: rút bớt đặc quyền,

đặc lợi, quyền hạn, của một số đối tượng

trong trường hợp cần thiết

CÁCH THỨC ĐẠT QUYỀN LỰC

 Bạn có thể ép buộc họ bằng cách đe doạ

 Bạn có thể dụ dỗ họ bằng việc trả tiền

 Bạn có thể thu hút họ và dựa vào họ

Có năm nguồn cơ bản tạo ra

quyền lực người lãnh đạo , đó là

quyền lực khen thưởng, quyền

lực cưỡng ép, quyền lực pháp

lý, quyền lực nhân cách và

quyền lực chuyên gia.

1 Reward Power - Quyền lực

khen thưởng.

Người lãnh đạo khen thưởng để khích

lệ nhân viên Tuy nhiên, nếu dùng sai

có thể tạo nên các vấn đề nghiêm

trọng về tinh thần làm việc, không kịp

thời khen thưởng với người xứng

đáng, tặng thưởng nhiều hơn cho

người được ưa thích.

2 Coercive Power –

Quyền lực cưỡng bức.

Ở vị trí cao hơn, người lãnh đạo có

quyền ra mệnh lệnh buộc nhân viên

phải chấp hành Lạm dụng quyền này

có thể nhanh chóng dẫn đến mất uy

tín lãnh đạo, tạo tư tưởng chống đối

trong nhân viên.

3 Legitimate Power –

Quyền lực pháp lý.

 Đây là quyền lực liên quan đến vị trí của

người đó Người quản lý nói chung là

người có quyền này vì vị trí của người

quản lý cho phép họ có thể áp đặt quyền

lực của minh xuống một nhóm người nhất

định và nhóm người đó có nghĩa vụ chấp

nhận nghe theo.

4 Referent Power –

Quyền lực nhân cách.

 Người lãnh đạo có quyền lực cá nhân là

người được nhân viên yêu mên và ngưỡng

mộ về nhân cách, có ảnh hưởng đối với

những người xung quanh Nhân viên sẽ chủ

động thay đổi hành vi chiều theo ý muốn

của người lãnh đạo, Khi nhận được các yêu

cầu và tín hiệu Nhân viên vẫn hoàn toàn

độc lập với lãnh đạo, họ chỉ thực hiện một

tự nguyện và theo bản năng.

5 Expertise Power –

Người lãnh đạo có khả năng chuyên gia

hướng dẫn cách thực hiện công việc cho cấp

dưới Nhân viên quan sát và tự quyết định họ

có thể làm theo như vậy hay không Năng lực

và khả năng chuyên gia là cội nguồn của

quyền lực Người lãnh đạo không có năng lực

thực sự sẽ không duy trì được quyền lực.

Người quản lý có càng nhiều những

ý kiến? Ai là người được người khác chú

ý nhiều nhất khi vấn

đề đang được thảo luận? Ai có ý kiến được mọi người nhanh chóng đồng ý nhất? Ai là người được mọi người lắng nghe nhất

Nhà lãnh

đạo thực sự

QUYỀN LỰC VS GÂY ẢNH HƯỞNG?

Gây ảnh hưởng là quá trình giành

Managers sử dụng 20% thời gian làm việc cho gây ảnh hưởng

Managers sử dụng 20% thời gian làm việc cho gây ảnh hưởng

THÀNH CÔNG VS HIỆU QUẢ

Đỗ Tiến Long _ Leadership

mối quan hệ vì mục tiêu hoà nhập và

nâng cao tầm ảnh hưởng

triển đồng minh thông qua quan hệ có

đi có lại, để hoàn thành các mục tiêu

mục tiêu cụ thể

PHÁT TRIểN Kỹ NĂNG GÂY ảNH

HƯởNG

Mạng lưới

Qua lại • Hiểu được văn hoá tổ chức và Liên kết

những trung tâm quyền lực

• Phát triển các mối quan hệ công tác,

đặc biệt với cấp trên trực tiếp

• Người nhất quán với nhóm làm việc

• Tạo lập quan hệ qua lại

NHÀ LÃNH ĐẠO

“Khả năng thúc đẩy và hướng mọi người theo mục tiêu”

QUYỀN LỰC CỨNG VÀ MỀM

Khi nhận được sự dụ dỗ hay khen thưởng, chúng ta sẽ hài lòng

hơn là khi bị đe doạ

Quyền lực của bạn sẽ lớn hơn nếu có thể làm cho những người

khác đóng góp vào giá trị và tầm nhìn của bạn

Quyền lực mềm đơn giản là quyền lực thu hút, có khả năng phát

triển rộng

Quyền lực mềm thường cho phép nhà lãnh đạo tiết kiệm chi phí cả

khen thưởng và đe doạ

Quyền lực cứng và quyền lực mềm có liên hệ với nhau, củng cố lẫn

nhau.

LÃNH ĐẠO 360 độ

Lãnh đạo

360 độ

Cấp trên

Đồng cấp

Cấp dưới

PHÁT TRIỂN KỸ NĂNG LÃNH

ĐẠO

Hiệu quả công việc

của bạn sẽ không bao

giờ vượt quá khả năng

Lưu ý : cấp độ chì dành cho những nhà lãnh đạo đã dành nhiều thời gian và công sức cho tổ chức

Rất ít người đạt được cấp độ này

Lưu ý: sự tăng trưởng dài hạn diến ra ở cấp

đảm bảo sự phát triển liên tục cho tổ chức và

cá nhân Cố gắng đạt và duy trì cấp độ này

Lưu ý: cấp độ này mọi người đều

cảm nhận được sự thành công Họ yêu quý bạn và những gì bạn làm Đó là động lực giúp dễ dàng giải quyết mọi việc

Lưu ý: nhân viên làm cho bạn không phải vì chức vị

của bạn mà vì không khi làm việc vui vẻ, tự nguyện

Tuy nhiên, ở quá lâu ở cấp độ này, bạn sẽ khiến

Lưu ý: tầm ảnh hưởng của bạn không vượt quá giới hạn trong

công việc của bạn Nếu bạn ở cấp độ này càng lâu, thì tỷ lệ xin nghỉ việc sẽ ngày càng cao, tinh thần làm việc sẽ đi xuống.

ĐẠO

• Xây dựng sự thành công bền vững thông qua sự kết hợp đầy nghịch lý giữa bản tính khiêm nhường và quyết tâm trong công việc

CẤP ĐỘ 5: NHÀ ĐIỀU HÀNH VĨ

ĐẠI

• Thúc đẩy sự tận tụy và theo đuổi nhiệt tình một tầm nhìn rõ ràng và thuyết phục, tạo động lực cho những tiêu chuẩn hoạt động cao hơn

CẤP ĐỘ 4: NHÀ LÃNH

ĐẠO HIỆU QUẢ

• Tổ chức con người và nguồn lực hướng đến việc theo đuổi một cách hiệu quả và hợp lý các mục tiêu đã định

khác là thành công

của người giảng viên

Đảm bảo những người khác

hoàn thành công việc là thành công của nhà quản lý

Biết khích lệ người khác làm việc tốt hơn là thành công của nhà lãnh đạo

(John G Maxwell)

Những người đi theo phải thành công trước

TIN CẬY: NỀN TẢNG CỦA LÃNH ĐẠO

Nhất quán

Năng lực

Cam kết

Trung thành

Cởi mở

LÃNH ĐẠO & QUYỀN LỰC

tin cậy cậy nhất nhất!!

PHÁT TRIỂN LÃNH ĐẠO

Năng

lực

Nhất quán

Niềm tin Quan

PHÁT TRIỂN THÔNG MINH CẢM

Quá tham vọng, thờ ơ với

những thất bại của người

Tiên phong

Thấu cảm

Sắn sàng trải nghiệm

An nhàn

Trơ tráo Láu lỉnh

Màu mè

Ảo tưởng

Đào tạo và trao quyền cho nhân viên

Sắp xếp môi trường làm việc, phân bổ các nguồn lực và truyền thông

Đảm bảo cấp dưới có động lực làm việc và hiểu rõ vai trò của mình

Từ khéo léo thuyết phục đến các biện pháp mạnh mẽ hơn

VAI TRÒ CỦA LÃNH ĐẠO

VAI TRÒ CỦA LÃNH ĐẠO

 Giao quyền cho cấp dưới

 Là tấm gương có ảnh hưởng mạnh đến cấp dưới

 Linh hoạt, thích ứng để đáp lại những thay đổi của

tinh huống và môi trường

 Sử dụng kỹ năng và khả năng của nhân viên phù hợp

với nhiệm vụ và trách nhiệm của họ

 Tạo niềm tin và truyền nhiệt huyết, cảm hứng

LÃNH ĐẠO THÀNH CÔNG

 Am hiểu tâm lý và giao tiếp tốt

 Tập hợp đuợc nhân viên

 Biết cách thưởng/phạt: Thưởng đúng người, đúng

KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO

Kỹ năng lãnh đạo

Người có kỹ năng lãnh đạo giỏi là người có

tầm nhìn xa, có khả năng chiến lược, dự đoán

trước được những thay đổi, cơ hội lớn trong

tương lai

Người Lãnh đạo tạo được dấu ấn trong lòng

nhân viên có nhiều kỹ năng mà một người bình

thường không thể có được

1 Kỹ năng ra quyết định

Ra quyết định là khâu mấu chốt trong cách quản lý, kỹ

năng lãnh đạo, đó là lúc họ phải lựa chọn giải pháp tối ưu

nhất để giải quyết vấn đề hoặc quyết định một kế hoạch gì

đó

 Việc ra quyết định nhanh hay chậm, đúng hay sai sẽ quyết

định kết quả của kế hoạch đó Vì vậy, khi ra quyết định

người lãnh đạo luôn phải cân nhắc đến tất cả những lợi thế

và rủi ro phải đối đầu, việc ra quyết định thể hiện năng lực,

trình độ của nhà lãnh đạo.

 Do đó, để có được kỹ năng này, người lãnh đạo phải có

kiến thức sâu rộng, lý luận sắc bén và những kinh nghiệm,

trải nghiệm trong cuộc sống và công việc

Mô hình ra quyết định

1.Xác định vấn đề

2.Phân tích nguyên nhân

3.Đưa ra các phương án / giải

Ph ươ ng pháp đ ộ c đoán là khi bạn

tự quyết định hoàn toàn và sau đó

công bố cho nhân viên

Khi bạn ra một quyết định không

được ưa thích bạn có thể cố gắng

thuyết phục nhân viên về quyết

định này, mà không đề nghị đối

thoại hoặc thử thách.

Nhân viên dễ bất mãn.

Công việc liên quan đến 1 người.

2 Ph ươ ng pháp phát bi ể u cu ố i

cùng

Trong phương pháp phát biểu cuối cùng bạn

cho phép nhân viên thảo luận và đề nghị giải

pháp cho vấn đề

Bạn có thể lưu ý hoặc không lưu ý đến những đề

nghị này khi ra quyết định

Bạn có thể cho phép tình huống được thảo luận

theo cách thật cởi mở nhưng ở cuối cuộc thảo

3 Ph ươ ng pháp nhóm tinh hoa

Phương pháp nhóm tinh hoa có sự tham gia của

bạn và ít nhất một người khác vào việc ra quyết

định mà không cần tham khảo ý kiến của những

người khác

Bạn tranh luận và đưa ra giải pháp, đưa ra quyết

định và trình bày quyết định cho số nhân viên còn

lại

Bạn thậm chí có thể thảo luận về cơ sở của quyết

định của bạn trước các nhân viên

Xung đột vẫn duy trì

Ít có sự tương tác

4 Ph ươ ng pháp c ố v ấ n

Phương pháp cố vấn đặt bạn vào vị trí của người cố vấn

Bạn có thể đưa ra một quyết định ban đầu thăm dò và trình

bày quyết định này cho nhóm để thảo luận và thu thập dữ

liệu Bạn xem xét cẩn thận và cởi mở ý kiến của nhóm

trước khi ra quyết định.

 Thường bạn sẽ đi tới quyết định đầu tiên và trình bày

quyết định này trước nhóm để thảo luận Bạn phải có đầu

óc cởi mở và cho phép chírth bạn thay đổi do những lý lẽ

mà nhân viên đưa ra Bạn cũng cho phép người khác cải

tiến một cách chi tiết quyết định ban đầu của bạn hoặc,

ngược lại, đưa ra đề nghị và ủng hộ cho các quan điểm

khác Quyết định cuối cùng là do bạn đưa ra, có xem xét

cẩn thận và một cách cởi mở các quan điểm khác.

Phương pháp luật đa số có sự tham gia

của mọi thành viên của nhóm trong quá

trình ra quyết định bằng cách cho phép

mỗi thành viên có một lá phiếu bình đẳng

Nhóm biểu quyết về việc chọn quyết định

6 Ph ươ ng pháp nh ấ t trí

Phương pháp nhất trícó sự tham gia của toàn

thể nhân viên vào việc ra quyết định Một

quyết định không thể đạt được cho tới khi

toàn bộ nhân viên đồng ý về một quyết định

nào đó Phương pháp này có thể đưa ra một

quyết định có chất lượng cao do đầu vào lớn

mạnh và phong phú, nhưng có thể tốn nhiều

thời gian Nhất trí là một phương pháp quyết

định để sử dụng hết nguồn lực sẵn có của

nhân viên và để giải quyết một cách sáng tạo

những xung đột và các vấn đề chủ yếu

 Nhất trí rất khó đạt được vì mọi thành viên của

nhóm phải đồng ý trên quyết định cuối cùng Sự

nhất trí hoàn toànkhông phải là mục tiêu bởi vì rất

hiếm khi đạt được, nhưng mỗi thành viên của nhóm

nên sẵn sàng chấp nhận ý kiến của nhóm trên cơ sở

tính hợp lý và tính khả thi Khi mọi thành viên của

nhóm đều chấp nhận thì bạn đã đạt tới sự nhất trí, và

sự đánh giá này có thể được xen như là quyết định

của nhóm Thực vậy, điều này có nghĩa là nhột

người đơn độc nếu cần thiết có thể cản trở nhóm vì

không chắc rằng mọi chi tiết đều được mọi người

hoàn toàn chấp nhận Việc biểu quyết làkhông được

phép Trong việc ra quyết định dựa vào sự nhất trí

đích thân bạn phải tin chắc quyết định là quyết định

đúng đắn và đồng ý đi theo quyết định này Đỗ Tiến Long _ Leadership

Các thành viên phải có kỹ năng, làm việc theo ê kíp cao

2 Miền quyết định

2 Kỹ năng giải quyết vấn đề

 Là người lãnh đạo giỏi bạn cũng cần phải có kỹ năng giải

quyết vấn đề nhanh và chính xác Người lãnh đạo không thể

làm ngơ hay đùn đẩy trách nhiệm cho người khác khi có

những vấn đề hóc búa hoặc những vấn đề phát sinh trong tập

thể của mình

 Để làm được việc này, người lãnh đạo cần phải là người thật

sự công bằng và nhanh nhạy nắm bắt thời cơ thuận lợi để

vấn đề được giải quyết tốt nhất Không chậm chạp nhưng

cũng đừng quá vội vàng, nếu không chính bạn sẽ đẩy sự việc

thêm phức tập và có thể khiến nhân viên hiểu nhầm bạn là

người thiếu năng lực, không xứng đáng với vị trí lãnh đạo

mà mọi người tin tưởng giao cho.

Kỹ năng giải quyết vấn đề

Nội dung

Khái niệm

Quy trình giải quyết vấn đề Công cụ

giải quyết vấn đề

Nội

dung

1 2

Vấn đề là tình huống mà người

ta đặt cho mình mục đích cần

đạt được, nhưng bằng cách nào

để đạt được thì chưa biết.

Không nhận được nguyên vật liệu

Trong đội có người bị bệnh

Bế tắc trong công việc hoặc nhân sự