Hoạch định chiến lƣợc phát triển thị trƣờng của công ty cổ phần cao đức

Theo kết quả báo cáo thực tập tại Công ty cổ phần Cao Đức tác giả nhận thấycông tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp còn gặp nhiềuhạn chế như chưa thường xuyê

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này, em đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình

của thầy giáo hướng dẫn ThS Phùng Mạnh Hùng, bộ môn quản trị chiến lược trường

Đại học Thương Mại, sự hỗ trợ của ban giám đốc và toàn thể cán bộ, công nhân viêncủa công ty Cổ phần Cao Đức

Em xin chân thành cảm ơn Nhà trường cùng quý thầy cô đã tạo mọi điều kiện

cho em học tập và rèn luyện Đặc biệt, em cảm ơn thầy ThS Phùng Mạnh Hùng

người đã hướng dẫn trực tiếp em làm khóa luận tốt nghiệp này

Em cũng xin được gửi lời cảm ơn tới ban giám đốc và toàn thể cán bộ công nhânviên của công ty cổ phần Cao Đức, đặc biệt là ông: Nguyễn Đức Quế giám đốc điềuhành công ty đã tạo điều kiện thuận lợi cho em trong quá trình thực tập cũng như tiếpcận các tài liệu chuyên nghành để em có thể hoàn thành việc viết Khóa luận tốt nghiệpnày

Trong quá trình viết Khóa luận tốt nghiệp chắc khó tránh khỏi những thiếu sót,

em rất mong nhận được sự thông cảm và đóng góp ý kiến của quý thầy cô để luận văn

có tính thuyết phục và hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

Bắc Ninh, 29 tháng 4 năm 2016

Sinh viên thực hiện

NGUYỄN VĂN DU

MỤC L

LỜI CẢM ƠN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ iv

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Tổng quan các công trình nghiên cứu trong nước và trên thế giới 3

5 Kết cấu của đề tài 4

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG 5

1.1 Một số khái niệm và lý thuyết có liên quan 5

1.1.1 Chiến lược và các cấp chiến lược 5

1.1.2 Chiến lược phát triển thị trường 6

1.1.3 Hoạch định chiến lược phát triển thị trường 8

1.2 Mô hình và nội dung nghiên cứu hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp 10

1.2.1 Mô hình nghiên cứu 10

1.2.2 Nội dung nghiên cứu 10

CHƯƠNG 2: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO ĐỨC 18

2.1 Khái quát về Công ty cổ phần Cao Đức 18

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần Cao Đức 18

2.1.2 Nghành nghề kinh doanh của công ty cổ phần Cao Đức 18

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Cao Đức giai đoạn (2012-2014) 19

2.2 Đánh giá tổng quan các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Cao Đức 20

2.2.1 Ảnh hưởng từ các nhân tố môi trường bên ngoài 20

2.2.2 Ảnh hưởng từ các nhân tố môi trường bên trong doanh nghiệp 22

2.3 Phương pháp nghiên cứu 26

2.3.1 Phương pháp thu thập số liệu 26

2.3.2 Phương pháp phân tích dữ liệu 26

2.4 Phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại công ty cổ phần Cao Đức 27

2.4.1 Đánh giá khái quát về công tác hoạch đinh chiến lược phát triển thị trường 27

2.4.2 Thực trạng mục tiêu chiến lược phát triển thị trường 29

2.4.3 Thực trạng phân tích môi trường chiến lược phát triển thị trường tại công ty cổ phần Cao Đức 31

2.4.4 Thực trạng phân tích tình thế chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần Cao Đức 35

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CHO CÔNG TY CỔ PHẦN 37

CAO ĐỨC 37

3.1 Các kết luận đối với công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại công ty cổ phần Cao Đức 37

3.1.1 Những thành công đạt được 37

3.1.2 Những hạn chế còn tồn tại 38

3.1.3 Nguyên nhân của những hạn chế 38

3.2 Các dự báo thay đổi môi trường kinh doanh và định hướng phát triển của công ty cổ phần Cao Đứctrong tương lai 40

3.2.1 Dự báo thay đổi của môi trường kinh doanh 40

3.2.2 Định hướng phát triển của công ty cổ phần Cao Đức trong thời gian tới 41

3.3 Các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại công ty cổ phần Cao Đức 41

3.3.1 Giải pháp hoàn thiện phân tích môi trường bên ngoài 41

3.3.2 Giải pháp hoàn thiện phân tích môi trường bên trong 43

3.3.3 Giải pháp hoàn thiện phân tích thế chiến lược phát triển thị trường 45

3.3.4 Giải pháp hoàn thiện lựa chọn và ra quyết định chiến lược phát triển thị trường 48

KẾT LUẬN 52

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒY

Bảng 1.1 Cấu trúc phân tích TOWS chiến lược kinh doanh 16

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Cao Đức (2012-2014) 19 Bảng 2.2 Cơ cấu nguồn vốn doanh nghiệp của công ty cổ phần Cao Đức (20 12 – 2014) .22

Bảng 2.3 Số lượng, chất lượng lao động công ty cổ phần Cao Đức (2012 – 2014) 23

Bảng 2.4 Một số điểm phân phối hiện tại của công ty cổ phần Cao Đức 25

Bảng 3.1 Dự kiến phân bố ngân sách thực thi chiến lược PTTT Bắc Ninh dựa trên lợi thế về chất lượng giai đoạn 2015-2020 .50

Bảng 3.2 Dự kiến số lượng,, chất lượng lao động công ty tới năm 2025 51

Sơ đồ 2.1 Bộ máy tổ chức của công ty Cổ phần Cao Đức 24

Hình 1.1 Mô hình phân tích nội dung nghiên cứu hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp 10

Hình 2.1 Đánh giá tầm quan trọng của công tác oạch định chiến lược phát triển thị trường 27

Hình 2.2 Mức độ thường xuyên phân tích môi trường kinh doanh tại công ty cổ phần Cao Đức 28

Hình 2.3 Khả năng sử dụng công cụ hỗ trợ phân tích môi trường (IFAS, EFAS) của công ty cổ phần Cao Đức 28

Hình 2.4 Khu vực thị trường của công ty cổ phần Cao Đức 29

Hình 2.5 Phân đoạn khách hàng của công ty cổ phần Cao Đức 29

Hình 2.6 Đánh giá các tác nhân môi trường bên ngoài doanh nghiệp 31

Hình 2.7 Đánh giá các nhân tố môi trường bên trong doanh nghiệp 33

Hình 2.8 Đánh giá các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp 35

Hình 3.1 Mô thức EFAS của công ty cổ phần Cao Đức 42

Hình 3.2 Mô thức IFAS của công ty cổ phần Cao Đức 44

Hình 3.3 Mô thức TOWS của công ty cổ phân Cao Đức 46

Hình 3.4 Mô thức QSPM của công ty cổ phần Cao Đức 48

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài.

Trong thế giới kinh doanh mang tính cạnh tranh, đôi khi người ta tự hỏi tại saomột số công ty thành công còn một số công ty lại thất bại Thực vậy, mỗi doanhnghiệp có một cách thức để tồn tại và phát triển, không nhất thiết tất cả các doanhnghiệp đều phải cạnh tranh với doanh nghiệp khác cùng một cách thức Do vậy, vấn đềđặt ra đối với mỗi doanh nghiệp là phải làm gì, làm như thế nào để duy trì và phát triểnđược lợi thế cạnh tranh trong suốt quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Màmột trong các biện pháp được áp dụng có hiệu quả là xây dựng các chiến lược pháttriển thị trường mang tính chất lâu dài, kết hợp với những chiến lược phát triển thịtrường có dự định từ trước để đề ra những quyết định đúng đắn trong từng thời kỳ tiếnhành kinh doanh của doanh nghiệp Chiến lược phát triển thị trường giúp cho doanhnghiệp không rơi vào thế bị động mà luôn đứng trên thế chủ động trước những biếnđổi của môi trường kinh doanh Chiến lược phát triển thị trường ngày nay càng thểhiện rõ vai trò là một công cụ cạnh tranh sắc bén trong nền kinh tế thị trường

Công ty cổ phần Cao Đức hiện tham gia vào ngành sản xuất và kinh doanh gạchđất sét nung là một ngành có tiềm năng lớn Bên cạnh các cơ hội kinh doanh, doanhnghiệp cũng phải đối mặt với những thách thức kinh doanh đáng kể như: sự tác độngcủa nền kinh tế thế giới, gia tăng đối thủ cạnh tranh trong nghành, áp lực từ cải tiếncông nghệ và gian lận thương mại Để có thể đối phó được với những thách thức kinhdoanh này, cùng với việc nắm bắt kịp thời các cơ hội, buộc Công ty cổ phần Cao Đứcphải đầu từ hoạch định chiến lược phát triển thị trường một cách bài bản, trên cơ sở đóhoạch định và triển khai được những chiến lược phát triển thị trường đúng đắn

Theo kết quả báo cáo thực tập tại Công ty cổ phần Cao Đức tác giả nhận thấycông tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp còn gặp nhiềuhạn chế như chưa thường xuyên phân tích môi trường kinh doanh để nhận dạng vàphản ứng kịp thời với các cơ hội và thách thức kinh doanh, định hướng chiến lược pháttriển thị trường còn chủ yếu dựa vào kinh nghiệm của các nhà quản trị cấp cao màchưa có sự đánh giá tổng thể qua việc sử dụng các công cụ, mô thức hỗ trợ cho quátrình hoạch định chiến lược phát triển thị trường Xuất phát từ những luận cứ ở trên tôi

đã lựa chọn định hướng nghiên cứu: “Hoạch định chiến lược phát triển thị trường của Công ty cổ phần Cao Đức” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp năm 2016.

2 Mục tiêu nghiên cứu.

- Quá trình nghiên cứu đề tài: “Hoạch định chiến lược phát triển thị trường của Công ty cổ phần Cao Đức” nhằm hướng tới 3 mục tiêu cụ thể sau:

- Một là, hệ thống cơ sở lý luận đầy đủ về chiến lược phát triển thị trường và

hoạch định chiến lược phát triển thị trường cho công ty kinh doanh

- Hai là, trên cơ sở các phương pháp nghiên cứu, tiến hành phân tích và đánh giá

thực trạng hiện thực công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại Công ty

cổ phần Cao Đức, những thành công và hạn chế của công tác này cũng như nhữngnguyên nhân của những tồn tại, hạn chế

- Ba là, cung cấp các giải pháp mang tính hệ thống và đầy đủ nhằm hoàn thiện

công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại công ty từ đó giúp doanhnghiệp mở rộng hoạt động kinh doanh và nâng cao khả năng cạnh tranh

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.

Đối tượng nghiên cứu.

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là nội dung, quy trình và các công cụ được sửdụng trong quá trình hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại công ty kinhdoanh

Phạm vi nghiên cứu.

- Về nội dung: Phạm vi về nội dung nghiên cứu tập trung vào các vấn đề thiết lập

mục tiêu chiến lược phát triển thị trường, phân tích môi trường kinh doanh, phân tíchtình thế chiến lược phát triển thị trường và lựa chọn; ra quyết định chiến lược kinhdoanh

- Về thời gian: Các dữ liệu thứ cấp được thu thập phục vụ cho quá trình nghiên

cứu đề tài được thông nhất xử dụng trong giai đoạn từ năm 2013-2015 Các giải phápnhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường cho doanh nghiệp có hiệulực tới năm 2025

- Về không gian: Khách thể nghiên cứu của đề tài là Công ty cổ phần Cao Đức có

trụ sở tại Gia Bình – Bắc Ninh, nhóm sản phẩm mà đề tài tập trung hoạch định chiếnlược phát triển thị trường là sản phẩm gạch đất sét nung Phạm vi thị trường mà đề tàitập trung nghiên cứu là khu vực 3 huyện: Gia Bình, Lương Tài và Quễ Võ

4 Tổng quan các công trình nghiên cứu trong nước và trên thế giới.

4.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu trên thế giới

- [1] Michael.E.Porter (2008), Competitive Strategy (Chiến lược cạnh tranh)

NXB Tuổi Trẻ, Competitive Advantege (Lợi thế cạnh tranh) NXB Tuổi Trẻ được coinhư những tác phẩm kinh điển, sách gối đầu giường cho các nhà quản trị chiến lược

- [2] David A Aaker (2004), Strategic Market Management (Quản lý thị trường

chiến lược), giúp nhà quả lý xác định, thực hiện, ưu tiên và thích ứng với chiến lượcphát triển thị trường sẽ được hưởng lợi thế bền vững trong thị trường năng động ngàycàng phức tạp và lộn xộn

- [3]Henry Mintzberg (1994), The Rise and Fall og Strategic Planning (Những

thăng trần của hoạch định chiến lược) tập trung nghiên cứu lĩnh vực quản trị chiếnlược với sự kết nối của tính chuẩn xác học thuật và sự tận tụy tìm kiếm những triểnvọng mới

4.2 Tình hình nghiên cứu trong nước.

Bên cạnh sự phong phú các công trình nghiên cứu trên thế giới, nội dung nghiêncứu về chiến lược phát triển thị trường và hoạch định chiến lược phát triển thị trường

là một định hướng nghiên cứu truyền thống phổ biến tại các trường đại học, có thể kểđến:

* Sách, báo và tạp chí:

- Lê thế giới (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, cung cấp những kiến

thức nền tảng, ban đầu về quản trị chiến lược cho các nhà quản trị Việt Nam giúp họthành công trong môi trường hoạt động của mình như khái quát về quản trị chiến lược

và tuyên bố sứ mệnh, mục tiêu; phân tích môi trường bên ngoài, phân tích bên trong;tạo lợi thế cạnh tranh thông qua các chiến lược chức năng: đưa ra các chiến lược cấpkinh doanh cho doanh nghiệp

- GS.TS Nguyễn Bách Khoa 2004, Chiến lược kinh doanh quốc tế, NXB Thống

Kê Trong cuốn sách này, tác giả đã nêu ra được một số kỹ thuật phân tích các tácnhân môi trường bên ngoài, môi trường bên trong doanh nghiệp, để từ đó đánh giá cácđiểm mạnh, điểm yếu và nhận dạng được thời cơ, đe dọa Đồng thời, tác giả cũng đưa

ra được khái niệm về năng lực cạnh tranh, xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranhbền vững cho doanh nghiệp

* Luận văn và các đề tai nghiên cứu khoa học sinh viên :

- “Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty trách nhiệm hữu hạn Thiết bị Lioa Electric” do sinh viên Đặng Thúy Nga, lớp K43A1

ĐHTM thực hiện năm 2011 Luận văn nghiên cứu sâu về công tác hoạch định chiếnlược kinh doanh và đề ra một số kiến nghị, giải pháp cho công ty

- “Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu và đầu tư phát triển Tân Việt” do sinh viên Nguyễn Thị Phong khoa QTDN trường

ĐHTM thực hiện năm 2014, nghiên cứu về công tác hoạch định chiến lược và đề ramột số giải pháp cho công ty

Dự trên việc tìm hiểu các công trình nghiên cứu trong nước và trên thế giới, tôinhận thấy rằng mặc dù định hướng nghiên cứu “Hoạch định chiến lược phát triển thịtrường” là một định hướng truyền thống, tuy nhiên chưa được nghiên cứu tại Công ty

cổ phần Cao Đức, do vậy tác giả khẳng định để tài khóa luận tốt nghiệp: “Hoạch địnhchiến lược phát triển thị trường tại Công ty cổ phần Cao Đức” vẫn đảm bảo tính mới

và không trùng lặp với bất kỳ nghiên cứu nào trước đó

5 Kết cấu của đề tài

Khóa luận ngoài phần mở đầu, lời cảm ơn, mục lục, danh mục, sơ đồ, danh mụcviết tắt, tài liệu tham khảo và phụ lục, gồm 3 chương:

Chương 1: Một số lý luận cở bản về hoạch định kinh doanh.

Chương 2: Kết quả phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công ty cổ phần Cao Đức.

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại công ty cổ phần Cao Đức.

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN

LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG 1.1 Một số khái niệm và lý thuyết có liên quan

1.1.1 Chiến lược và các cấp chiến lược

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược

Xây dựng kế hoạch và chiến lược là khâu đầu tiên của chu trình quản trị doanhnghiệp và là cơ sở để tiến hành các hoạt động quản trị khác Trong khoa học và quảntrị tồn tại nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược như:

- Theo Michael Porter (1966): “ chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa cáchoạt động của công ty Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hànhtốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau, cốt lõi của chiến lược là lựa chọn cái chưalàm”

- Theo Johnson & Scholes (1999): “chiến lược là định hướng và phạm vi của một

tổ chức về dài hạn nhằm dành về lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc địnhdạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường

và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”

Mặc dù có nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược nhưng tóm lại khi đề cập tớichiến lược, trước tiên nó phải bao hàm các định hướng kinh doanh rõ rang, mà thôngqua định hướng kinh doanh đó phải cho phép doanh nghiệp xác định được phát triểnlợi thế cạnh tranh nào và hướng tới khai thác các khu vực và phân đoạn khách hàngnào, các nguồn lực cần thiết cho phép doanh nghiệp tạo lập được lợi thế cạnh tranh đó

1.1.1.2 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Căn cứ vào các cấp độ quản lý khác nhau trong doanh nghiệp bao gồm cấp độ tậpđoàn, cấp độ đơn vị kinh doanh và cấp độ phòng ban chức năng mà hình thành lên bacấp chiến lược quản lý thống nhất từ trên xuống dưới, bao gồm:

- Chiến lược cấp công ty: Chiến lược cấp doanh nghiệp bao hàm định hướng

chung của doanh nghiệp về vấn đề tăng trưởng quản lý các Doanh thành viên, phân bốnguồn lực tài chính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; Xác địnhmột cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanhnghiệp tham gia kinh doanh; Xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh)

mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần được kinh doanh như thếnào (ví dụ: liên kết với các chi nhánh khác của công ty hoặc kinh doanh độc lập)

- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung

vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trongngành kinh doanh hoặc là một sản phẩm kết hợp thị trường mà doanh nghiệp tham giakinh doanh Chiến lước cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanhnghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lơi thếcạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khácnhau

- Chiến lược chức năng: Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách hiệu

quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và mỗi đơn vị thành viên Các chiến lượcchức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công cấp chiến lược đơn vị kinhdoanh và từ đó thực hiện thành công cấp doanh nghiệp

1.1.2 Chiến lược phát triển thị trường.

1.1.2.1 Khái niệm chiến lược phát triển thị trường

- Chiến lược phát triển thị trường là một dạng chiến lược cấp công ty được định

nghĩa là “các lỗ lực kinh doanh của doanh nghiệp nhằm mang lại các sản phẩm luận thời vào khu vực thị trường mới” (BG QCCL, ĐHTM) Như vậy khi doanh nghiệp lỗ

lực mang các sản phẩm của mình tiếp cận với khu vực thị trường mới để thỏa mãn nhucầu khách hàng, thì đó là doanh nghiệp đang áp dụng chiến lược lược phát triển thịtrường

1.1.2.2 Nội dung của chiến lược phát triển thị trường

Chiến lược phát triển thị trường sau khi hoạch định, được thể hiện dưới dạngvăn bản chiến lược kinh doanh, và trong văn bản đó phải bao hàm các nội dug sau:

- Phương hướng của doanh nghiệp trong dài hạn: Nó chỉ ra cái đích mà doanh

nghiệp cần hướng tới Mọi hoạt động, định hướng phát triển của doanh nghiệp nhấtnhất phải tuân theo tầm nhìn định hướng này Mục tiêu của từng thời kỳ có thể thayđổi nhưng tầm nhìn, tôn chỉ, định hướng của doanh nghiệp phải mang tính dài hạn vàphải được phổ biến sâu rộng trong toàn thể doanh nghiệp

- Thị trường và quy mô của doanh nghiệp: Chiến lược phải thể hiện được thị

trường mục tiêu mà doanh nghiệp đang hướng tới cũng như quy mô hiện tại và tươnglai của doanh nghiệp nhằm phục vụ thị trường mục tiêu đó

- Lợi thế cạnh tranh cần phát huy: Là những thế mạnh đặc biệt của doanh nghiệp

cho phép doanh nghiệp đạt chất lượng vượt trội, năng suất vượt trội, sự đổi mới vượttrội và đáp ứng khách hàng vượt trọi so với đối thủ cạnh tranh

- Các nguồn lược cần thiết để cho doanh nghiệp cạnh tranh: Các nguồn lược để

doanh nghiệp cạnh tranh bao gồm những nguồn lực nào: nhân lực, tài chính,marketing, dịch vụ sau bán hàng… và nguồn lực nào đóng vai trò chủ chốt

- Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh: Là một tập phức

hợp và liên tục các yếu tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng trực tiếp đếndoanh nghiệp đồng thời cũng chịu ảnh hưởng từ phía doanh nghiệp

- Những giá trị và kỳ vọng của các nhân vật hữu quan: Chiến lược phải nhằm

đáp ứng các kỳ vọng của các cổ đông cũng như các tổ chức, cơ quan khác có liênquan

1.1.2.3 Đặc điểm và các trường hợp sử dụng chiến lược phát triển thị trường

Đặc điểm của chiến lược phát triển thị trường

Đặc điểm của chiến lươc phát triển thị trường là phát triển theo khu vực địa lý:

là tìm cách tăng trưởng bằng cách phát triển vào các thị trường khu vực địa lý mới đểbán các loại sản phẩm hàng hóa, dịch vụ mà doanh nghiệp đang sản xuất kinh doanh

Để phát triển thị trường cần phải tìm ra các giải pháp thích hợp và được thực hiện ở tất

cả các cấp đơn vị kinh doanh Doanh nghiệp có thể sử dụng một vài giải pháp sau:+ Tìm kiếm thị trường mới trên các địa bàn mới

+ Tìm kiếm thị trường mục tiêu mới

+ Tìm ra các giá trị sử dụng mới của hàng hóa doanh nghiệp đang kinh doanh

Các trường hợp sử dụng chiến lược phát triển thị trường:

Theo sự phân chia chiến lược kinh doanh theo cấp độ thì chiến lược thị truờng làmột chiến lược cấp chức năng, bộ phận trong tổng thể chiến lược của công ty, cùngvới những chức năng khác như: chiến lược về công nghệ, chiến lược về nhân lực,chiến lược tài chính… tạo nên cho công ty một chiến lược tổng thể hoàn chỉnh

Chiến lược phát triển thị trường được đánh giá là chiến lược bộ phận rất quantrọng, và phải được thực hiện đầu tiên trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanhcủa DN Bởi vì các mục tiêu mà DN đưa ra phải dựa trên những tín hiệu của thịtrường, và những mục tiêu đó được thực hiện trên thị trường Chiến lược phát triển thị

trường phải thực hiện trước một bước Trước hết DN phải xác định rõ thị trường mụctiêu mà mình muốn phục vụ.

Chiến lược phát triển thị trường đóng vai trò quan trọng quyết định đến họatđộng kinh doanh của DN, tác động trực tiếp đến thị trường đầu ra là nơi tiêu thụ sảnphẩm, nơi đảm bảohoạt động kinh doanh của DN được tiếp tục

Như vậy chiến lược phát triển thị trường là một bộ phận vô cùng quan trọngtrong hệ thống chiến lược kinh doanh của DN, giúp DN định hướng phương hướng sảnxuất kinh doanh

- Sự cần thiết xây dựng chiến lược phát triển thị trường:

+ Xây dựng chiến lược phát triển thị trường là một tất yếu khách quan

Theo xu thế nền kinh tế thế giới ngày càng phát triển, nhu cầu ngày càng đa dạng

và phong phú với tất cả các lọai hàng hóa nói chung Theo đó thì cạnh tranh giữa các

DN ngày càng gay gắt và quyết liệt hơn nhằm giành được khách hàng, chiếm được thịphần lớn hơn Vì vậy mà việc xây dựng chiến lược phát triển thị trường với DN là mộttất yếu khách quan trong nền kinh tế thị trường như hiện nay

+ Xác định rõ hướng đi cho DN trong thời gian thực hiện chiến lược

Chiến lược thị trường chỉ rõ mục tiêu cần đạt tới của DN, trong thời gian xácđịnh và những kế hoạch, giải pháp, giúp DN chủ động hơn trong sản xuất và kinhdoanh Hơn nữa giúp DN hiểu rõ hơn khách hàng hiện tại, những mong muốn của họcũng như là khai thác thêm trong thị trường mới, nhằm đưa ra được những quyết địnhphù hợp để tăng lượng sản phẩm tiêu thụ của Công ty

+ Khai thác tối đa nội lực DN

Với quy mô thị trường được mở rộng cả về chiều rộng lẫn chiều sâu sẽ giúp cho

DN sử dụng hiệu quả nguồn lực của DN về tất cả mọi mặt, giảm chi phí chung choviệc sản xuất, lợi dụng tính lợi thế về quy mô, từ đó không những tăng thị phầm màcòn tăng LN cho DN

1.1.3 Hoạch định chiến lược phát triển thị trường

1.1.3.1 Khái niệm hoạch định chiến lược phát triển thị trường

Hoạch định chiến lược kinh doanh chỉ bắt đầu nghiên cứu thực sự từ những năm

1950, đến nay hoạch định chiến lược kinh doanh đã trở lên phổ biến trong kinh doanh

hiện đại Theo Robert N.Antholy: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các

nguồn lực để đạt được mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng

và sắp xếp các nguồn lực” (Quản trị chiến lược – Phạm Lan Anh, 2007, NXB Khoa

học và kỹ thuật)

Còn theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng của sản phẩm – thị trường, khả năng sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh” (Quản trị chiến lược – Nguyễn Ngọc Tiến, 2008, NXB Lao

động xã hội)

Dù có nhiều quan điểm về hoạch định chiến lược, tuy nhiên một điều chắc chắn

đó là hoạch định chiến doanh là giai đoạn đầu tiên trong quá trình quản trị chiến lược Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình tư duy do vậy nó được tập trung mọi trítuệ của doanh nghiệp từ đó hình thành nên các định hướng kinh doanh đúng đắn.Hoạch định chiến lược kinh doanh cũng là giai đoạn đóng vai trò quan trọng bởi địnhhướng kinh doanh sai đi liền với nỗ lực triển khai nó không giúp doanh nghiệp dànhđược kết quả

1.1.3.2 Vai trò của hoạch định chiến lược phát triển thị trường

Hoạch định chiến lược phát triển thị trường là giai đoạn đầu tiên nhưng cũng làđiểm mấu chốt quan trọng của quản trị chiến lược nói chung Nếu doanh nghiệp khôngchú trọng vào giai đoạn hoạch định thì mọi cố gắng trong giai đoạn thực thi chiến lượckinh doanh là không đạt hiệu quả Trên cơ sở các công trình của nhà nghiên cứu vàxuất phát từ bản chất của hoạch định chiến lược kinh doanh, có thể rút ra các vai trìchủ yếu của nó như sau:

Thứ nhất: Tạo lập chiến lược để dành lợi thế cơ bản trong kinh doanh Sản phẩm

chủ yếu của hoạch định chiến lược là chiến lược phát triển thị trường Chính nhờ vàocác chiến lược mà doanh nghiệp có thể lường trước các tình huống kinh doanh, tínhtoán phương án kinh doanh, từ đó chủ động hơn trong môi trương kinh doanh đầy biếnđộng, tận dụng các cơ hội kinh doanh, tăng thế lực và lợi thế cạnh tranh để đạt đượchiệu quả kinh doanh một cách chủ động

Thứ hai: nhờ có chiến lược phát triển thị trường mà doanh nghiệp có thể quản trị

một cách hiệu quả hơn Bởi trong quá trình hoạch định chiến lược, doanh nghiệp sẽphải phân tích môi trường bên ngoài, môi trường bên trong, để tìm ra điểm mạnh, điểmyếu, thời cơ thách thức trong hiện tại và tương lai, từ đó cân đối tài nguyên, và nguồn

lực của doanh nghiệp với cơ hội thị trương nhằm đảm bảo tốt mục tiêu đề ra, và có thểứng phó một cách chủ động với những biến đổi của môi trường kinh doanh

Thứ ba: phát triển niềm tin và ý trí cho các thành viên của doanh nghiệp luôn giữ

vững hướng đi chung của công ty Người lao động, chủ sở hữu, nhà quản lý sẽ có đượcniềm tin vào tương lai của doanh nghiệp khi họ biết rằng tương lai đó đã được cânnhắc và tính toán kỹ lưỡng Thậm chí họ sẽ hứng khởi làm việc hơn khi chính họ đượctham gia vào quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp mình, bảnthân họ không thấy bị gò bó bởi phải thực hiện những quyết định cứng nhắc mang tínhchỉ tiêu như trước

1.2 Mô hình và nội dung nghiên cứu hoàn thiện hoạch định chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp.

1.2.1 Mô hình nghiên cứu

Hình 1.1 Mô hình phân tích nội dung nghiên cứu hoàn thiện hoạch định chiến lược

phát triển thị trường của doanh nghiệp

(Nguồn: Tác giả)

1.2.2 Nội dung nghiên cứu

1.2.2.1 Nhận dạng mục tiêu chiến lược phát triển thị trường

A, Xác định thị trường mục tiêu

Bên cạnh việc xác lập mục tiêu chiến lược phát triển thi trường, một nội dungđóng vai trò quan trọng trong hoạch định chiến lược phát triển thị trường là doanhnghiệp phải chỉ ra được phân đoạn thị trường và khu vực thị trường mà doanh nghiệp

XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG

- Xác định mục tiêu chiến lược phát triển thị trường

- Xác định thị trường hoạch định chiến lược phát triển thị trường

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG

- Phân tích môi trường bên ngoài

- Phân tích môi trương bên trong

PHÂN TÍCH TÌNH THẾ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG

LỰA CHỌN VÀ RA QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG

đã và đang khai thác Phân đoạn thị trường mục tiêu có thể hiểu là tập khách hàng cóchung sở thích và hành vi tiêu dùng cùng một loại sản phẩm hay dịch vụ nào đó Việcxác định được phân đoạn khách hàng mục tiêu cho phép doanh nghiệp hoạch địnhchiến lược phát triển thị trường theo hướng tập trung hơn thay vì dàn trải Có nhiềutiêu thức phân đoạn thị trường mà doanh nghiệp có thể áp dụng như: Phân đoạn theotiêu thức địa lý, nhân khẩu học, tâm sinh lý, hành vi tiêu dùng …

B, Xác định mục tiêu chiến lược phát triển thị trường

Điểm mấu chốt của quá trình hoạch định doanh nghiệp là doanh nghiệp phải xácđịnh được những kết quả trong dài hạn mà doanh nghiệp mong muốn đạt được thôngqua việc hoạch định và khiển khai chiến lược kinh doanh, đó được gọi là mục tiêuchiến lược kinh doanh.Mục tiêu chiến lược kinh doanh là những trạng thái, cột mốc vàtiêu thức mang tính cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian dàihạn.Hàm ý dài hạn có thể hiểu là khoảng thời gian lớn hơn hoặc bằng ba năm Việcxác lập mục tiêu chiến lược kinh doanh cần đảm bảo tính khả thi đi kèm thách thứcnhằm tạo động lực phát triển doanh nghiệp, ngoài ra mục tiêu cần có thể đo lườngđược, và cũng phải linh hoạt điều chỉnh theo các biến động thị trường Một số loạihình mục tiêu cơ bản như: mục tiêu lợi nhuận, vị thế cạnh tranh, phát triển nhân sự, đổimới công nghệ, trách nhiệm xã hội

1.2.2.2 Phân tích môi trường chiến lược phát triển thị trường

A Phân tích môi trường bên ngoài

A.1 Phân tích môi trường vĩ mô:

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động kinh doah củadoanh nghiệp Mức độ và tính chất tác động khác nhau do đó doanh nghiệp khó kiểmsoát được môi trường này Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố sau: Yếu tố kinh tế, yếu

tố chính trị - pháp luật, yếu tố văn hóa - xã hội, yếu tố công nghệ … Cụ thể:

- Môi trường kinh tế: Bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế môi quốc gia

trong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp Các chỉ tiêu liên quan cụ thể như: Tấc độ phát triển kinh tế hàng năm, các yếu

tô lạm phát, tỷ giá hối đoái, chính sách tiền tệ ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động kinhdoanh từ đó làm thay đổi chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp

- Môi trường chính trị - pháp luật: Lực lượng chính trị pháp luật cũng tạo ra

những tác động đáng kể trong những ngành đặc thù, tuy nhiên cũng tác động tới các

ngành nghề sản xuất kinh doanh thông qua các yếu tố: chính sách hỗ trợ/ hạn chế trongcác ngành mũi nhọn, chính sách về thuế, sự bất ổn chính trị và đặc biệt thái độ Chínhphủ về các doanh nghiệp gây ô nhiễm môi trường.

- Môi trường văn hóa - xã hội: Những thay đổi về tỷ lệ gia tăng dân số, cơ cấu

tuổi tác, sức khỏe, trình độ học vấn, tính năng động của dân cư, cơ cấu ngành nghề,phong cách và quan điểm sống, quan điểm báo chí, ý kiến công chúng, thị phi trong xãhội… sẽ làm ảnh hưởng tới chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp Vì thế,các doanh nghiệp cần phải thường xuyên phân tích, nắm bắt được những xu hướngmới của xã hội để tận dụng cơ hội, né tránh những thách thức đang đến với doanhnghiệp trong tương lai

- Môi trường công nghệ: Sự phát triển như vũ bão của công nghê – kỹ thuật và

việc áp dụng công nghệ kỹ thuật ngày càng được áp dụng nhiều vào các doanh nghiệpsản xuất kinh doanh đã tạo ra rất nhiều cơ hội cũng như không ít thách thức cho tất cảcác doanh nghiệp Ngày nay, doanh nghiệp biết áp dụng thành tựu khoa học công nghệthì sẽ tạo được nhiều lợi thế trong kinh doanh, nâng cao sự cạnh tranh và phát triểnđược nhiều thị trường

A2 Phân tích môi trường ngành kinh doanh

Bên cạnh việc chú trọng và phân tích các tác động từ môi trường vĩ mô, doanhnghiệp cũng cần quan tâm tới tác động trực tiếp từ ngành nghề kinh doanh Ngànhđược định nghĩ là một tập hợp các doanh nghiệp cùng chào bán một loại sản phẩmhoặc một lớp sản phẩm thay thế hoàn hảo Từ khái niệm cho ta thấy trọng tâm phântích ngành là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang cạnh tranh trong ngành, tuynhiên M.Porter lại cho rằng phân tích môi trường ngành nên mở rộng hơn là chú trọngtới năng lực cơ bản sau được gọi là năng lực điều tiết cạnh tranh trong ngành:

- Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại: mô tả sự cạnh tranh giữa các

doanh nghiệp đã và đang tham gia vào ngành, sự cạnh tranh giữa các chủ thể này chịu

sự chi phối của: các rào cản rút lui khỏi ngành, số lượng các doanh nghiệp trongngành, mức độ gia tăng trong ngành hay tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh

- Đe dọa từ các gia nhập mới: Sự gia nhập của các doanh nghiệp mới đe dọa các

doanh nghiệp hiện tại về rất nhiều mặt như: giá cả, chất lượng, mẫu mã để ứng phómới điều này doanh nghiệp cần phải có sự chuẩn bị thật sự chu đáo để không bị mất đinhững khách hàng quan trọng

A3 Đánh giá về khả năng phản ứng của doanh nghiệp với các yếu tố môi trường bên ngoài

Sau khi tiến hành nhận dạng các yếu tố môi trường bên ngoài (gồm các cơ hội

và thách thức), doanh nghiệp tiến hành đánh giá khả năng khai thác các nhân tố nàycủa bản thân doanh nghiệp thông qua sử dụng mô thức khác nhau, trong đó mô thứcEFAS là công cụ đánh giá mức độ chủ yếu từ môi trường bên ngoài tới hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp Mô thức EFAS được xây dựng theo 5 bước:

Bước 1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội và thách thức)

có vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp

Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 đến 0.0 dựa vào

(mức độ, thời gian) của từng nhân tố đến vị thế chiến lược hiện tại của doanh nghiệp.Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những đối thủ cạnhtranh thành công với những doanh nghiệp không thành công Tổng độ quan trọng nhấtcủa tất cả nhân tố này = 1

Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn cứ

cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các nhân

tố này Như vậy sự sắp xếp loại này là riêng biệt của từng doanh nghiệp, trong khi sựsắp xếp loại độ quan trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành

Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định số

điểm quan trọng của từng nhân tố

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định

tổng điểm quan trọng của doanh nghiệp Tổng điểm quan trọng nằm từ 4 (Tốt) đến 1(Kém) và 2,5 (Trung bình)

B Phân tích môi trường bên trong

Song song với quá trình phân tích môi trường bên ngoài, doanh nghiệp cũngcần phân tích các yếu tố nội bên trong doanh nghiệp Mục đích của quá trình này nhằmgiúp doanh nghiệp nhận dạng được các điểm mạnh điểm yếu trong quá trình thực hiệnhoạt động sản xuất kinh doanh Trên cơ sở đó, phát triển năng lực được cho là nănglực cốt lõi của doanh nghiệp thực hiện tốt nhất và biến nó thành năng lực cạnh tranhcủa doanh nghiệp, quá trình phân tích bao gồm:

B1 Phân tích các nguồn lực

- Nguồn nhân lực: Trong các doanh nghiệp yếu tố này cực kỳ quan trọng vì mọi

quyết định đều do con người quyết định, khả năng cạnh tranh trên thị trường mạnh hayyếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa… đều xuất phát từ con người Vì vậy nhân lực làyếu tố đầu tiên trong các nguồn lực mà nhà quản trị của doanh nghiệp có định hướngkinh doanh lâu dài cần xem xét, phân tích để quyết định nhiệm vụ, mục tiêu và nhữnggiải pháp cần thực hiện Phân tích nguồn lực thường xuyên là cơ sở giúp doanhnghiệp, các tổ chức đánh giá kịp thời các điểm mạnh yếu của các thành viên trong tổchức so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu công việc và so với nguồnnhân lực của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí sử dụng hợp lý nguồn nhânlực hiện có

- Nguồn tài chính: Nguồn lực tài chính bao gồm vốn, tỷ trọng vốn chủ sở hữu và

vốn vay, tỷ trọng vốn lưu động và vốn cố định Khả năng tài chính tốt thể hiện sứcmạnh của doanh nghiệp, công ty có khả năng tài chính tốt sẽ tạo sự tin cậy hơn trongkinh doanh và đó chính là điểm cạnh tranh của công ty với các đối thủ khác Khả năngtài chính tốt đảm bảo thuận lợi cho các quá trình sản xuất kinh doanh của công ty đượcthông suốt, là cơ sở để doanh nghiệp đưa ra các giải pháp mới về công nghệ, thiết bịnhằm nâng cao năng lực cạnh tranh

- Cơ sở vật chất của doanh nghiệp: đây là yếu tố không thể thiếu trong hoạt động

của mỗi doanh nghiệp, là nền tảng cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp Cùng với thời gian và sự phát triển mạnh mẽ của nền khoa học công nghệ, kỹthuật hiện đại, cơ sở vật chất của doanh nghiệp ngày càng bị mài mòn, hỏng hóc hoặckhông phù hợp để chế tạo ra các sản phẩm phù hợp với thời đại Do đó, doanh nghiệpmuốn mở rộng sản xuất hiện đại hóa sản phẩm của doanh nghiệp mình thì trong chiếnlược đầu tư phải chú trọng cả việc hiện đại hóa và mở rộng cơ sở vật chất kỹ thuật phùhợp với định hướng sản xuất kinh doanh

B2 Phân tích các năng lực

- Năng lực tổ chức quản lý: là quá trình vận động quy luật kinh tế, quy luật tự

nhiên trong việc lựa chọn và xác định những biện pháp để tác động đến một tập thểngười lao động và thông qua để tác động đến các yếu tố vật chất của sản xuất kinhdoanh Năng lực quản lý đóng vai trò hết sức quan trọng, là nền tảng để vận hành

doanh nghiệp Trong công tác quản lý, biết bố trí đúng người đúng việc thì sẽ phát huyđược hết khả năng của từng cá nhân và tập thể người lao động.

- Năng lực marketing: Đóng vai trò trung tâm trong việc dịch chuyển thông tin

khách hàng thành các sản phẩm, dịch vụ mới và sau đó định vị những sản phẩm nàytrên thị trường Markting quyết định và điều phối sự kết nối các hoạt động sản xuấtkinh doanh của doanh nghiệp theo thị trường Đảm bảo cho hoạt động kinh doanh theohướng thị trường, biết lấy thị trường, nhu cầu và ước muốn của khác hàng làm chỗ dựavững chắc cho mọi quyết định kinh doanh

- Năng lực quản trị sản xuất: Các nhà quản trị sản xuất trong doanh nghiệp có

thể khiến một doanh nghiệp thành công hay thất bại thông qua những quyết định đúngsai của họ Các nhà quản trị, nhất là quản trị sản xuất quan tâm rất nhiều đến hiệu quảcông việc, thể hiện khi chúng ta so sánh những kết quả đạt được với những chi phí đã

bỏ ra Hiệu quả cao khi kết quả đạt được nhiều hơn so với chi phí và ngược lại, hiệuquả thấp khi chi phí nhiều hơn so với kết quả đạt được Không biết cách quản trị cũng

có thể đạt được kết quả cần có nhưng có thể chi phí quá cao, không chấp nhận được.Cũng giống như các nhà quản trị nói chung, các nhà quản trị sản xuất cũng thực hiệncác chức năng cơ bản của quản trị như : Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo, Kiểm tra

B3 Đánh giá khả năng khai thác các nhân tố môi trường bên trong doanh nghiệp.

Sau khi phân tích môi trường bên trong và tiến hành phân loại thành các yếu tốđiểm mạnh và diểm yếu, doanh nghiệp tiến hành đánh giá khả năng khai thác các điểmmạnh, yếu thông qua mô thức IFAS, để xây dựng thành công mô thức này doanhnghiệp cần tiến hành:

- Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/ điểm yếu của doanh nghiệp

- Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0.0 tới 1.0 cho từng yếu

tố

- Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 đến 4 căn cứ vào đặc điểm hiện tại của

doanh nghiệp đối với nhân tố đó

- Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm

xác định điểm quan trọng cho từng biến số

- Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp bằng các cộng

điểm quan trọng của từng biến số, xếp loại từ 1 đến 4

1.2.2.3 Phân tích tình thế chiến lược phát triển thị trường

Mô hình phân tích môi trường (TOWS) là tên gọi tắt của ma trận gồm: tháchthức, cơ hội, điểm yếu và điểm mạnh Mô thức TOWS là mô thức dùng để thực hiệnđánh giá, phân tích các yếu tố, hoàn cảnh môi trường bên trong và môi trường bênngoài của doanh nghiệp để nhận biết các cơ hội, đe dọa và mạnh yếu của doanhnghiệp, từ đó nhà quản trị hoạch định các chiến lược kinh doanh thế bị dựa trên sựphối kết hợp lẫn nhau giữa các nhân tố môi trường bên trong và bên ngoài

Bảng 1.1 Cấu trúc phân tích TOWS chiến lược kinh doanh

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội kinh doanh

- Bước 2: Liệt kê các thách thức kinh doanh

- Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong

- Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong

- Bước 5: Định hướng chiến lược SO

- Bước 6: Định hướng chiến lược WO

- Bước 7: Định hướng chiến lược ST

- Bước 8: Định hướng chiến lược WT

1.2.2.4 Lựa chọn và ra quyết định chiến lược phát triển thị trường

Ma trận QSPM là công cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia có thể đánh giá mộtcách khách quan các chiến lược có thể lựa chọn Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoánnhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia Ma trận QSPM xác định tínhhấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủyếu của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp

Các bước để xây dựng ma trận QSPM:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa và các điểm mạnh yếu bên trong vào cột

(1) của ma trận Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ ma trận EFAS và IFAS

- Bước 2: Phân loại mỗi yếu tố bên trong hay bên ngoài

- Bước 3: Nghiên cứu các ma trận STWO và xác định các chiến lược có thể thay

thế tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùngcủa ma trận QSPM

- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn, các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương

đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiếnlược có thể thay thế

- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng

yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách phân loại với số điểm hấp dẫnmỗi hàng

- Bước 6: Cộng dồn các điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi

chiến lược Tổng số này càng cao thì càng thích hợp và càng đánh lựa chọn thực hiện

CHƯƠNG 2: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

CAO ĐỨC.

2.1 Khái quát về Công ty cổ phần Cao Đức

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần Cao Đức.

Công Ty Cổ Phần Cao Đức với tên giao dịch Cao Duc, Jsc, đã hoạt động hơn 8năm trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh gạch tuylen… Hiện đang được điều hànhbởi Ông Nguyễn Đức Quế (Giám đốc điều hành công ty)

Địa chỉ: Khu Đồng Vàng, Xã Vạn Ninh, Huyện Gia Bình, Tỉnh Bắc Ninh

Điện thoại: 024167704202416

Fax: 0241676006

Mã số thuế: 2300325852

Công ty cổ phần Cao Đức được cấp giấy phép kinh doanh ngày cấp 22-03-2008

và bắt đsầu hoạt động vào ngày 01/04/2008

Ngày 01/04/2008 công ty tiến hành san lấp mặt bằng và đổ cát để xây dựng nhàmáy, sau 9 tháng xây dựng công ty đã xây dựng song và bắt đầu đi vào sản xuất với

mẻ gạch tuylen đầu tiên ra lò thành công Tháng 6/2010 được sự đồng ý của địaphương công ty mua thêm một cánh đồng liền sát cơ sở sản xuất để mở rộng mặt bằngsản xuất kinh doanh và quy mô kinh doanh, cũng trong năm đó số lượng lao độngđược tăng lên đáng kể Tháng 3/2012 công ty mua thêm 1 mẫu đất ruộng cạnh cổng ravào để làm nơi để xe cho công ty và trưng bày các loại sản phẩm của công ty làm ra.Đây cũng là nơi để cán bộ nhân viên thể dục thể thao sau giờ làm việc Với chỉ 10người ban đầu tới nay Công ty cổ phần Cao Đức đã có trên 80 nhân công lao động với

đa số là nhân công lao động trong địa phương, giúp tạo việc làm cho người dân vànâng cao thu nhập cho họ Dưới sự lãnh đạo của Ông Quế công ty đang trên đà pháttriển mạnh mẽ và phát triển tốt trong tương lai

2.1.2 Nghành nghề kinh doanh của công ty cổ phần Cao Đức.

- Sản xuất kinh doanh gạch, ngói bằng lò tuynel, gạch block Sản xuất kinhdoanh vật liệu xây dựng khác

- Xây dựng công trình, công nghiệp, giao thông, thủy lợi và công trình điện đến

35 KV, san lấp mặt bằng, trang trí nội ngoại thất

- Khai thác đá, cát, sỏi, đất sét và cao lanh

- Kinh doanh dịch vụ cầm đồ.

- Sản xuất kinh doanh gạch chịu lửa

- Sản xuất kinh doanh thức ăn chăn nuôi

- Đại lý bán vé máy bay

- Sản xuất mua bán gạch không nung

- Mua bán xăng, dầu, chất đốt và các sản phẩm của xăng dầu

Công ty đăng ký kinh doanh với những ngành trên nhưng hiện nay do nguồn vốncòn hạn chế nên công ty tập trung vào: Sản xuất kinh doanh gạch bằng lò tuynel

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Cao Đức giai đoạn (2012- 2014).

Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Cao Đức (2012-2014)

Đơn vị: VNĐ

ST

T

1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 30,628,271,996 32,404,912,092 36,792,186,999

-3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung

8 Chi phí quản lý kinh doanh 4,230,247,147 3,255,577,747 2,997,601,919

9 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 2,133,360,115 3,882,562,058 5,476,256,374

-13 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 2,020,840,428 3,539,241,232 5,476,256,374

14 Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp 444,584,894 778,633,071 1,204,776,402

15 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh

nghiệp

1,576,255,534 2,760,608,161 4,271,479,972

(Nguồn: Phòng tài chính – kế toán)

Doanh thu của doanh nghiệp năm sau cao hơn năm trước rất nhiều cho thấydoanh doanh nghiệp đang làm ăn có hiệu quả, doanh thu năm 2013 tăng 1 776 640 096VNĐ và 2014 tăng 4 387 274 907 Chi phí kinh doanh giảm từ 4 230 247 147 xuống 3255,577,747 năm 2013 và 2,997,601,919 năm 2014 điều này cho thấy doanh nghiệp

đang điều chỉnh để tiết kiệm chi phí kinh doanh Lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệptăng mạnh từ 1,57 tỷ năm 2012 lên 2,76 tỷ năm 2013và 4,27 tỷ năm 2014 điều này chothấy công ty làm ăn phát đạt trong 3 năm trở lại đây do thị trường tiêu thụ gạch tuylenmạnh để xây dựng.

2.2 Đánh giá tổng quan các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Cao Đức.

2.2.1 Ảnh hưởng từ các nhân tố môi trường bên ngoài

2.2.1.1 Ảnh hưởng từ các yếu tố môi trường vĩ mô

- Yếu tố kinh tế: Tổng cục Thống kê đã công bố tổng sản phẩm trong nước (GDP)

năm 2015 ước tăng 6,68% so với năm 2014 Trong đó, riêng GDP quý 4 tăng tới

7,01%, cao hơn mức tăng 6,12% của quý 1, 6,47% của quý 2 và 6,87% trong quý3.Như vậy, tăng trưởng GDP năm 2015 đã vượt mục tiêu 6,2% đề ra từ đầu năm và đạtcao nhất trong 5 năm qua (năm 2011 tăng 6,25%, năm 2012 tăng 5,25%, năm 2013tăng 5,42%, năm 2014 tăng 5,98%) Từ mức tăng trưởng trên, Tổng cục Thống kê nhìnnhận “nền kinh tế đã phục hồi rõ nét” Mức tăng này dự báo thu nhập người dân sẽtăng lên và có những tính toàn cho cuộc sống hơn (xây dựng nhà cửa) Mặt khác, vớimức lạm phát còn khá cao nhưng đã giảm dần qua các năm: 18,5% (2011), 7,5%(2012), 6,04% (2013) và 1,84% (2014) Sự suy giảm của tỷ lệ lạm phát qua các năm đãkích thích nhu cầu xây dựng nhà cửa, của hàng kinh doanh, công trình… điều ảnhhưởng trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của Công ty

- Yếu tố chính trị pháp luật: Trong những năm gần đây, môi trường pháp lý Việt

Nam đã có những thay đổi tích cực, ngày càng hoàn thiện và phù hợp hơn, tạo hànhlang pháp lý tin cậy cho các doanh nghiệp yên tâm hoạt động, hoạch định các chiếnlược kinh doanh Theo kế hoạch phát triển ngành sản xuất vật liệu xây dựng giai đoạn2015-2020 được Thủ tướng phê duyệt tại Quyết định số 1469/QĐ-TTg ngày 22 tháng

8 năm 2014: Các cơ sở đang sản xuất gạch đất sét nung bằng lò tuynel phải tiếp tụcđầu tư hoàn thiện và cải tiến công nghệ để giảm tiêu hao nguyên, nhiên liệu, tiết kiệmtài nguyên; khuyến khích đầu tư công nghệ lò tuy nen sử dụng nhiên liệu trấu và mùncưa Vì thế, ngành sản xuất và phân phối gạch tuynel đang có một thị phần rất lớn ởtrong nước và được khuyến khích phát triển theo hướng bảo vệ môi trường thông quaviệc sẽ cho vay vốn ưu đãi từ Ngân hàng Phát triển, Quỹ Hỗ trợ phát triển khoa học –

công nghệ, Quỹ Đổi mới, công nghệ quốc gia, Chương trình quốc gia về sử dụng nănglượng tiết kiệm và hiệu quả.

- Yếu tố văn hóa xã hội: Bắc Ninh là một tỉnh nhỏ nhưng lại có mật độ dân

số cao, mức thu nhập hàng đầu cả nước Mặt khác, tốc độ đô thị hóa ở Bắc Ninh caokéo theo sự gia tăng của các khu chung cư cao tầng, các công trình công cộng…đượcđầu tư xây mới ngày càng nhiều, những yếu tố này ngày càng tác động mạnh tới chiếnlược phát triển thị trường của công ty

- Yếu tố công nghệ: Với xu thế hội nhập thế giới, công nghệ sản xuất gạch được

du nhập vào Việt Nam: Công nghệ sản xuất gạch Tuynel theo kiểu lò đứng liên tục làcông nghê sản xuất gạch nung nhưng ít ô nhiễm môi trường của Trung Quốc, ngoài racòn có các sản phẩm thay thế gạch tuynel… các công nghệ mới, sản phẩm thay thế vừađáp ứng được tính đa dạng hóa sản phẩm, chất lương sản phẩm và đặc biệt bảo vệ môitrường Xu thế này buộc doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để không bị lỗi thờiluôn bắt kịp xu thế công nghệ hiện đại

2.2.1.2 Ảnh hưởng từ phía các nhân tố môi trường nghành nghề kinh doanh

 Các đối thủ cạnh tranh:

Ngành sản xuất kinh doanh phân phối gạch tuynel là một ngành khá hấp dẫn dođây là ngành cung ứng sản phẩm gạch xây dựng phục vụ cho nhu cầu cơ bản củangười tiêu dùng, trong khi thị trường Việt Nam nói chung và thị trường Bắc Ninh nóiriêng là một khu vực có quy mô dân số đông 1,262 người/km²(2015) , cơ cấu dân sốtrẻ độ tuổi lao động 665.236 người chiếm 64,93% tổng dân số (2015), từ đó thúc đẩynhu cầu tiêu thụ sản phẩm lớn, dẫn tới sự gia nhập của các đối thủ cạnh tranh vàongành ngày càng nhiều Hiện nay ở Việt Nam có khoảng 1800 doanh nghiệp lớn nhỏkinh doanh trong lĩnh vực sản xuất gạch tuynel, riêng tại địa bàn Bắc Ninh đã cókhoảng 30 doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh gạch tuynel,cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp trong đấu thầu dự án Trong đó điển hình làCông ty TNHH gạch Tuynel Sông Đuống, Công Ty Cổ Phần Bê Tông Khí Viglacera,công ty cổ phầ CATALAN, Công ty cổ phần Lam Sơn …Việc tự do hóa thương mại đãtạo ra điều kiện cho những đối thủ cạnh tranh khác gia nhập thị trường ngành, nhữngđối thủ này có ưu thế rất lớn về công nghệ, gây không ít khó khăn cho hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp

 Các phân đoạn khách hàng:

Các tập khách hàng chủ yếu của công ty cổ phần Cao Đức hiện nay chủ yếu baogồm: Khách hàng dự án, khách hàng bán buôn và các nhà thi công nhỏ Công ty đãkhẳng định được uy tín và chất lượng của mình trong con mắt của khách hàng Cụ thểđối với từng nhóm khách hàng như sau:

- Khách hàng dự án: Là những công trình lớn như xây dựng chung cư, trường

học, bệnh viện, khu biệt thự, khu công nghiệp nhỏ… Những khách hàng này sẽ do bộphận bán hàng dự án phát triển và quản lý Một số công trình tiêu biểu mà công ty đãhợp tác thành công như: Khu trường học huyện Gia Bình (Trường Tiểu học xã VạnNinh, Trường THCS Nhân Thắng, Trường THPT Gia Bình số 1…), Bệnh viện đa khoahuyện Lương Tài, Trung tâm văn hóa Kinh Bắc…

- Khách hàng bán buôn: Là các cửa hàng, đại lý ở các xã, làng xa nhà máy gạch;

những cửa hàng, đại lý này mua hàng với số lượng vừa phải của công ty sau đó bán lẻcho người tiêu dùng ở gần đó để họ đỡ chi phí vận chuyển và bốc vác Công ty tiếpcận, duy trì nhóm khách hàng này bằng cách gọi điện thoại, gặp trực tiếp để nóichuyện và bàn bạc công việc.Các khách hàng bán buôn mà công ty đang hợp tác như:Quế Anh (xã Song Giang), Bảo An (xã Đông Cứu)…

- Các nhà thi công nhỏ: Lựơng khách hàng này khá nhiều nhưng thường mua với

số lượng ít, không lớn do chủ yếu đã mua ở các đại lý gần nhà với mục đích xây dựngnhà cửa, công trình phụ Tuy nhiên, đa số các nhà thi công nhỏ này thường không yêucầu về chất lượng, mẫu mã nhưng họ thường yêu cầu lớn về chiết khấu khi mua hàng

2.2.2 Ảnh hưởng từ các nhân tố môi trường bên trong doanh nghiệp.

2.2.2.1 Ảnh hưởng từ các yếu tố nguồn lực

(Nguồn: Phòng tài chính - kế toán)

Tổng mức vốn của công ty không ổn định trong 3 năm Tuy nhiên điều đángmừng ở đây là mặc dù tỷ trọng nợ phải trả vẫn còn cao nhưng đã có xu hướng giảmxuống rõ rệt đồng thời tỷ trọng vố chủ sở hữu tăng lên đáng kể Điều đó cho thấy công

ty đang ngày càng chủ động hơn về tài chính, khả năng huy động thêm các nguồn vốnbên ngoài ngày càng được nâng cao, từ đó tạo ra những thuận lợi đáng kể cho việcthực hiện tốt các kế hoạch kinh doanh đã đề ra.

Nguồn nhân lực:

Bảng 2.3 Số lượng, chất lượng lao động công ty cổ phần Cao Đức (2012 – 2014)

Đơn vi: Người

Cơ sở hạ tầng

Có thể nói cở sở hạ tầng của công ty khá tốt, Công ty cổ phần Cao Đức nằmtrên cánh đồng cạnh quốc lộ 18B thuộc Xã Vạn Ninh, huyện Gia Bình rất thuận lợicho việc vận chuyển hàng hóa cũng như sản xuất kinh doanh, hiện nay công ty có 1

nhà máy sản xuất gạch rộng 380000m2 và có kho chứa 3600m2 Nhưng nền đất ở đâylại thấp, khó thoát nước gây không ít khó khăn cho doanh nghiệp khi mùa hè tới vớilượng mưa nhiều.

2.2.2.2 Ảnh hưởng từ các yếu tố năng lực

Năng lực tổ chức quản lý doanh nghiệp

Công ty Cổ phần Cao Đức có cấu trúc tổ chức theo kiểu trực tuyến đến từngphòng ban Trong đó, mọi hoạt động đều diễn ra dưới sự giám sát của giám đốcNguyễn Đức Quế

Sơ đồ 2.1 Bộ máy tổ chức của công ty Cổ phần Cao Đức

(Nguồn: Phòng kế hoạch kỹ thuật)

Cơ cấu tổ chức của công ty khá đơn giản trong đó: Giám đốc có nhiệm vụ điềuhành mọi hoạt động của công ty, đưa ra các quyết định về công ty Dưới giám đốc là 2phó giám đốc Hai phó giám đốc này chịu trách nhiệm về việc quản lý và hoạt độngcủa 2 phòng trước giám đốc và có nhiệm vụ hỗ trợ cho giám đốc trong công tác quảntrị doanh nghiệp Tuy nhiên, hạn chế trong cấu trúc này chưa có bộ phận chuyên trách

về nghiên cứu thị trường

Năng lực quản trị marketing

Hội đồng quản trị

Giám đốc điều hành công ty

Phòng tàichính – kếtoán

Phòng kếhoạch kỹthuật

Phòng tổchức laođộng

Nhà máy sản xuất gạch tuylenCao Đức

Phòng kinh doanh