Hoàn thiện công tác phân tích tình thế môi trƣờng chiến lƣợc của công ty cổ phần tƣ vấn chất lƣợng thƣơng hiệu và truyền th

Mục tiêu nghiên cứu: Đề tài “Hoàn thiện công tác phân tích tình thế môi trường chiến lược của công ty cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam_VNPACOCORPORATION” n

TÓM LƯỢC

1 Tên đề tài: “Hoàn thiện công tác phân tích tình thế môi trường chiến lược của công

ty cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam_VNPACOCORPORATION.”

2 Giáo viên hướng dẫn: Thầy giáo ThS Đào Lê Đức

3 Sinh viên thực tập: Nguyễn Thị Oanh Mã sinh viên: 14D240387

4 Thời gian ngiên cứu: Từ 28/2/2018 đến 24/4/2018.

5 Mục tiêu nghiên cứu:

Đề tài “Hoàn thiện công tác phân tích tình thế môi trường chiến lược của công

ty cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam_VNPACOCORPORATION” nhằm giải quyết 3 mục tiêu cơ bản:

Một là: Hệ thống hoá cơ sở lý luận về phân tích tình thế môi trường chiến lượckinh doanh

Hai là: Thực trạng phân tích tình thế môi trường chiến lược kinh doanh củaCông ty Cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam_VNPACOCORPORATION, từ đó rút ra những thành công, hạn chế trong công tác phân tích tìnhthế môi trường chiến lược tại Công ty Cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu vàtruyền thông Việt Nam_VNPACO CORPORATION

Ba là: Đề xuất một số giải pháp giúp Công ty Cổ phần tư vấn chất lượng thươnghiệu và truyền thông Việt Nam_VNPACO CORPORATION phân tích tình thế môitrường chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả nhất

6 Nội dung chính:

Phần mở đầu: Tổng quan nghiên cứu về hoàn thiện phân tích môi trường chiếnlược kinh doanh của công ty Cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thôngViệt Nam_VNPACO CORPORATION, đưa ra tính cấp thiết, xác lập và tuyên bố vấn

đề nghiên cứu của đề tài cũng như các mục tiêu, phạm vi nghiên cứu và kết cấu củakhóa luận

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoàn thiện hoàn công tác phân tíchtình thế môi trường chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác phân tích tình thế môitrường chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu vàtruyền thông Việt Nam_VNPACO CORPORATION.

Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện công tác phân tích tình thế môi trường chiến lượccủa Công ty Cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông ViệtNam_VNPACO CORPORATION

LỜI CẢM ƠN Trong suốt quá trình học tập tại trường đại học Thương mại và thực tập tại

công ty Cổ phần Tư vấn chất lượng Thương hiệu và Truyền thông Việt Nam, em đãđược trang bị những kiến thức kinh nghiệm thực tế giúp em hoàn thành bài khoá luậntốt nghiệp Em xin chân thành cảm ơn tập thể và các cá nhân đã giúp đỡ em hoànthành bài khoá luận này

Em xin chân thành cảm ơn ban chủ nhiệm khoa và các thầy giáo, cô giáo trongkhoa Quản trị doanh nghiệp đã truyền đạt cho em những kiến thức quý báu trong suốtthời gian học tập và rèn luyện tại trường

Em xin chân thành cảm ơn đến thầy giáo Thạc sỹ Đào Lê Đức - giảng viên bộmôn Quản trị chiến lược đã hướng dẫn, giúp đỡ em tận tình trong suốt quá trình thựctập và viết khoá luận tốt nghiệp của mình

Em vô cùng cảm ơn ban lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ, công nhân viên củacông ty Cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam_VNPACOCORPORATION đã giúp đỡ em trong suốt quá trình thực tập tại công ty

Do điều kiện về thời gian và trình độ chuyên môn còn nhiều hạn chế, bài khoáluận này của em không tránh khỏi những thiếu sót Em rất mong nhận được sự giúp

đỡ, đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo cũng như của ban lãnh đạo cùng toàn thể cán

bộ công nhân viên trong công ty để bài khoá luận của em được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 24 tháng 04, năm 2018.

Sinh viênNguyễn Thị Oanh

MỤC LỤ

TÓM LƯỢC i

LỜI CẢM ƠN iii

MỤC LỤC iv

DANH MỤC BẢNG BIỂU vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ viii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ix

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1.TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 1

2.TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI 2

3 XÁC LẬP CÁC VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 4

4 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 5

5 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 5

6 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 6

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC PHÂN TÍCH TÌNH THẾ MÔI TRƯỜNG CHIÊN LƯỢC CỦA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN CHẤT LƯỢNG THƯƠNG HIỆU VÀ TRUYỀN THÔNG VIỆT NAM_VNPACO CORPORATION 9

1.1 CÁC KHÁI NIỆM, LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN ĐẾN PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 9

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản 9

1.1.2 Một số lý thuyết có liên quan đến phân tích tình thế môi trường chiến lược: 10

1.2 PHÂN ĐỊNH NỘI DUNG PHÂN TÍCH TÌNH THẾ MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC: 16

1.2.1 Nhận định phương hướng chiến lược của doanh nghiệp: 16

1.2.2 Phân tích môi trường vĩ mô: 18

1.2.3 Phân tích môi trường ngành (môi trường tác nghiệp): 19

1.2.4 Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp: 24

1.2.5 Mô thức phân tích môi trường chiến lược SWOT: 26 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOÀN THIỆN CÔNG TÁC PHÂN TÍCH TÌNH THẾ MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN CHẤT LƯỢNG THƯƠNG HIỆU VÀ TRUYỀN

THÔNG VIỆT NAM _ VNPACO CORPORATION 28

2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN CHẤT LƯỢNG THƯƠNG HIỆU VÀ TRUYỀN THÔNG VIỆT NAM_VNPACO CORPORATION 28

2.1.1 Thông tin Công ty Cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam_VNPACO CORPORATION: 28

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực kinh doanh của Công ty Cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam_VNPACO CORPORATION: 28

2.1.3 Sơ đồ cơ cấu tố chức công ty: 29

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp: 30

2.2 PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÂN TÍCH TÌNH THẾ MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN CHẤT LƯỢNG THƯƠNG HIỆU VÀ TRUYỀN THÔNG VIỆT _VNPACO CORPORATION 30

2.2.1 Thực trạng phương hướng chiến lược của công ty Cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam 30

2.2.2 Thực trạng trong phân tích môi trường bên ngoài 32

2.2.3 Thực trạng trong phân tích môi trường nội bộ 38

2.2.4 Thực trạng phân tích tình thế môi trường chiến lược của công ty 41

2.3 CÁC KẾT LUẬN VỀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÂN TÍCH TÌNH THẾ MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN CHẤT LƯỢNG THƯƠNG HIỆU VÀ TRUYỀN THÔNG VIỆT_ VNPACO CORPORATION 42

2.3.1 Những kết quả đạt được: 42

2.3.2 Những vấn đề tồn tại: 43

2.3.3 Nguyên nhân: 44

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC PHÂN TÍCH TÌNH THẾ MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN CHẤT LƯỢNG THƯƠNG HIỆU VÀ TRUYỀN THÔNG VIỆT NAM_ VNPACO CORPORATION 46

3.1 DỰ BÁO VỀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ ĐỊNH HƯỚNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN CHẤT LƯỢNG THƯƠNG HIỆU VÀ TRUYỀN

THÔNG VIỆT NAM_ VNPACO CORPORATION 46

3.1.1 Dự báo tình hình trong thời gian tới: 46

3.2.2 Định hướng phát triển của công ty trong tương lai 47

3.2 CÁC ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ VỚI VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 48

3.2.1 Đề xuất các giải pháp hoàn thiện thiết lập mục tiêu của công ty 48

3.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 49

3.2.3 Phân tích môi trường bên trong 51

KẾT LUẬN 53 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂUY

Bảng 1.1: Mô thức EFAS 11Bảng 1.2: Mô thức IFAS 12Bảng 1.3: Mô thức SWOT 27Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty VNPACO CORPORATION từ2015-2017 30Bảng 2.2: Mô thức SWOT của công ty Cổ phần Tư vấn chất lượng Thương hiệu vàTruyền thông Việt Nam 42Bảng 3.1: Mô thức EFAS 50Bảng 3.2: Mô thức IFAS của công ty Cổ phần Tư vấn chất lượng Thương hiệu vàTruyền thông Việt Nam 51

DANH MỤC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

1 GDP Tổng thu nhập quốc dân

2 R&D Nghiên cứu và phát triển

3 SBU Đơn vị kinh doanh chiến lược

4 WTO Tổ chức thương mại thế giới

5 QTKD Quản trị kinh doanh

PHẦN MỞ ĐẦU

1.TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Thực hiện đường lối đổi mới, chính sách mở cửa hội nhập kinh tế quốc tế sâurộng của Đảng và Nhà nước, thời gian qua, lĩnh vực thông tin và truyền thông đã tíchcực, chủ động hội nhập, đẩy mạnh chuyển dịch cơ cấu kinh tế ngành, tái cơ cấu kinh tếthị trường dịch vụ, doanh nghiệp Đến nay ngành Thông tin và truyền thông tiếp tụcgiữ vững là ngành có tốc độ phát triển nhanh, bền vững, có tỷ trọng đóng góp vàoGDP ngày càng cao; giải phóng sức mạnh vật chất, trí tuệ và tinh thần, thúc đẩy pháttriển kinh tế xã hội

Theo Ông Todd McCracken - Giám đốc sáng tạo Ogilvy & Mather nhận địnhngành quảng cáo Việt Nam hiện nay khá phát triển và yêu cầu của khách hàng ngàymột cao Họ thường quan tâm đến những chiến dịch mới và muốn nó được triển khaimột cách nhanh chóng Cũng theo ông Đinh Quang Ngữ, Chủ tịch Hiệp hội quảng cáoViệt Nam, ngành quảng cáo Việt Nam ngày càng phát triển, hiện nay cả nước đã cókhoảng 6.000 doanh nghiệp kinh doanh quảng cáo và các phương thức quảng cáo đangđược thực hiện rộng rãi trên nhiều phương tiện truyền thông đại chúng Tổng doanhthu bình quân hàng năm của ngành quảng cáo đạt 1 tỷ USD

Theo dự báo của một số chuyên gia và tổ chức quốc tế, trong năm 2018, ViệtNam sẽ tiếp tục thu hút vốn đầu tư nước ngoài, sẽ phát triển ngành sản xuất và GDPcủa Việt Nam sẽ cao hơn mức trung bình ở châu Á “Sự phục hồi kinh tế vĩ mô củaViệt Nam được kỳ vọng sẽ được củng cố mạnh mẽ hơn nhờ sự điều chỉnh linh hoạt tỷgiá hối đoái, sự tích trữ nhiều hơn nữa dự trữ ngoại hối, sự cải thiện về củng cố tàichính”, ông Sebastian Eckardt cho biết Chính vì vậy, các doanh nghiệp cần phải đặcbiệt chú trọng tới các hoạt động phân tích môi trường kinh doanh, khai thác tối đa triệt

để các cơ hội từ đó giảm thiểu được những rủi ro không cần thiết, hay những rủi ro đến

từ sự biến đổi của môi trường kinh doanh

Công ty Cổ phần Tư vấn chất lượng Thương hiệu và Truyền thông Việt Nam làmột doanh nghiệp kinh doanh với chức năng chính là: mang lại cho khách hàng cácGiải pháp Thương hiệu & Truyền thông Tiếp thị hiệu quả cao nhất bằng Trí tuệ, Tâmhuyết và Nhân văn góp phần tạo dựng những Thương hiệu Việt Nam phát triển bềnvững, nâng cao sức cạnh tranh – hội nhập quốc tế Đồng thời tối ưu lợi ích cổ đông và

tạo dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động và sáng tạo mà ở đó mỗithành viên làm việc tận tụy hết mình, nơi hội tụ và phát triển nhân tài Vì vậy tác độngcủa môi trường kinh doanh có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của công

ty Thị trường ngành truyền thông tiếp thị, quảng bá thương hiệu biến đổi khôngngừng, mang đến các cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp đòi hỏi công ty cần cócách ứng phó kịp thời các yếu tố môi trường kinh doanh Tuy nhiên tại công ty, việcxây dựng và áp dụng các công cụ phân tích môi trường chiến lược kinh doanh chưađược thực hiện tốt khiến cho tình hình kinh doanh của công ty trong những năm quakhông có hiệu quả rõ rệt, bỏ lỡ nhiều cơ hội kinh doanh trong năm 2016,2017

Dựa trên tình hình thực tế thị trường và tại công ty, tác giả lựa chọn đề tài

“Hoàn thiện công tác phân tích tình thế môi trường chiến lược của công ty cổ phần tưvấn chất lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam_VNPACO CORPORATION.”làm khóa luận tốt nghiệp với mong muốn nghiên cứu và đưa ra các giải pháp để hoànthiện phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của công ty trong thời gian tới

2.TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI

2.1.Tổng quan tình hình nghiên cứu ở Việt Nam:

Lê Thị Thanh Thủy, (2009), luận văn tốt nghiệp đề tài: “Nghiên cứu ảnh hưởngcủa các yếu tố môi trường kinh doanh đặc thù nhằm hoàn thiện quản trị công ty cổphần Xuất Nhập Khẩu tạp phẩm”, ĐHTM, PGS.TS Nguyễn Thị Bích Loan hướng dẫn.Luận văn đã đánh giá môi trường vĩ mô, từ đó đánh giá những bất ổn và biến động khólường của thị trường, có ảnh hưởng nhiều đến tình hình sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp Từ đó đưa ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị tại công ty

Phạm Hồng Hải (2011), Luận văn “Phân tích TOWS hoạch định chiến lượcphát triển thị trường của công ty Cổ phần xây dựng và Chế biến lương thực Vĩnh Hà”,GS.TS Nguyễn Bách Khoa hướng dẫn, ĐHTM Luận văn hệ thống hoá các cơ sở lýluận về chiến lược, chiến lược phát triển thị trường, mô thức TOWS Từ đó đánh giáthực trạng việc phân tích TOWS hoạch định chiến lược phát triển thị trường của công

ty Cổ phần xây dựng và Chế biến lương thực Vĩnh Hà Cuối khoá luận đưa ra các kếtluận và giải pháp để hoàn thiện việc hoạch định chiến lược phát triển thị trường củacông ty

Nguyễn Thị Hồng Nhung, luận văn “Nghiên cứu ảnh hưởng của môi trường bêntrong nhằm hoàn thiện quản trị Công ty Cổ phần X20- chi nhánh Hà Nội”, ĐHTM,

Th.S Lê Tiến Đạt hướng dẫn Luận văn tiến hành nghiên cứu môi trường bên trongcông ty đồng thời đưa ra các những ảnh hưởng của các yếu tố trong môi trường tớihoạt dộng quản trị của công ty Tuy nhiên các giải pháp trong khoá luận đưa ra chưa

cụ thể để công ty áp dụng hiệu quả vào công tác quản trị chiến lược của công ty

Nguyễn Trang Nhung, (2009) luận văn tốt nghiệp đề tài: “Nghiên cứu ảnhhưởng của các yếu tố môi trường kinh doanh đặc thù nhằm hoàn thiện quản trị công ty

cổ phần may Bắc Giang”, ĐHTM, PGS.TS Nguyễn Thị Bích Loan hướng dẫn Luậnvăn hệ thống hóa các lý luận cơ bản về môi trường kinh doanh đặc thù và ảnh hưởngcủa yếu tố môi trường kinh doanh đến công tác quản trị doanh nghiệp Từ đó phântích, đánh giá thực trạng ảnh hưởng của các yếu tố này đến công tác quản trị của công

ty, và đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị của mình

Ngô Kim Thanh & Lê Văn Tâm với “Quản trị chiến lược” của Nhà xuất bảnĐại học Kinh tế quốc dân Giáo trình hệ thống kiến thức về quản trị chiến lược, lượclàm cơ sở để ứng dụng vào thực tế, nhằm giúp hoàn thiện hơn công tác quản trị chiếnlược tại doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

Th.S Lê Thanh Hải, 2009, Hoạch định chiến lược kinh doanh trình bày lý do và quá

trình hoạch định chiến lược, mục tiêu doanh nghiệp, đánh giá tổng quan tình hình nội lực,phân tích môi trường kinh doanh, đưa ra các chiến lược thay thế và hướng dẫn lựa chọnchiến lược tối ưu Đây là cuốn sách nghiên cứu về hoạch định chiến lược cụ thể nhất

PGS.TS Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm, giáo trình quản trị chiến lược.Giáo trình đã cung cấp cho người đọc những nền tảng ban đầu về quản trị chiến lượctrong một doanh nghiệp, hệ thống kiến thức cụ thể về chiến lược làm cơ sở để ứngdụng vào thực tế, nhằm giúp hoàn thiện hơn công tác quản trị chiến lược tại doanhnghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

2.2.Tổng quan tình hình nghiên cứu trên thế giới:

Fred R.David (2004), Khái luận về quản trị chiến lược, nhà xuất bản Thống

kê Cuốn sách cũng đề cập tới những nội dung căn bản của quá trình thực thi chiếnlược Fred R David đã trình bày một cách có hệ thống từ những khái niệm chungcho đến những vấn đề quản trị chiến lược cụ thể, đưa ra cái nhìn tổng quan về chiếnlược và quản trị chiến lượcXác lập các vấn đề nghiên cứu

Michael E Porter, Bộ 3 cuốn sách: Chiến lược cạnh tranh, Lợi thế cạnh tranh &

Lợi thế cạnh tranh quốc gia Tác phẩm tiên phong Chiến lược cạnh tranh của Michael

E Porter đã thay đổi cả lý thuyết, thực hành và việc giảng dạy chiến lược kinh doanhtrên toàn thế giới.Ông giới thiệu một trong những công cụ cạnh tranh mạnh mẽ nhất:

ba chiến lược cạnh tranh phổ quát - chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, nhữngchiến lược đã biến định vị chiến lược trở thành một hoạt động có cấu trúc Ông chỉ raphương pháp định nghĩa lời thề cạnh tranh theo chi phí và giá tương đối và trình bàymột góc nhìn hoàn toàn mới về cách thức tạo và phân chia lợi nhuận

Lợi thế cạnh tranh là sự bổ sung hoàn hảo cho tác phẩm tiên phong Chiến lược cạnh tranh, trong cuốn sách này, Michael E Porter nghiên cứu và khám phá những cơ

sở cốt lõi của lợi thế cạnh tranh trong từng doanh nghiệp Lợi thế cạnh tranh cũng là

cuốn sách đầu tiên mang đến công cụ để phân đoạn chiến lược một ngành kinh doanh

và đánh giá một cách sâu sắc logic cạnh tranh của sự khác biệt hóa Tác phẩm thứ haitrong bộ ba tác phẩm đặc biệt này của Porter mô tả một công ty đã giành được lợi thế

trước các đối thủ cạnh tranh như thế nào Cuốn Lợi thế cạnh tranh giới thiệu một cách

thức hoàn toàn mới trong việc tìm hiểu xem một công ty làm những gì

Cuốn sách cuối cùng trong bộ ba - Lợi thế cạnh tranh quốc gia, cuốn sách của

Michael Porter đã thay đổi hoàn toàn quan niệm quá trình tạo dựng và duy trì sự thịnh

vượng trong nền kinh tế toàn cầu hiện đại Lợi thế cạnh tranh quốc gia đưa ra lý thuyết

đầu tiên về sức cạnh tranh dựa trên năng suất, nhờ đó các công ty cạnh tranh với nhau

Garry D.Smith, D.R.Amold, B.G.Bizzell, 2003, Chiến lược và sách lược kinh doanh, nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội Cuốn sách cung cấp những kiến thức cần thiết

từ khái niệm chiến lược, sách lược kinh doanh, đến phân tích môi trường kinh doanh

cụ thể, hoạch định chiến lược, sách lược kinh doanh ở các tập đoàn kinh tế lớn và ởcác cấp doanh nghiệp thành viên Tổ chức, thực hiện, kiểm tra đánh giá việc thượchiện chiến lược, sách lược kinh doanh

Simon Ramo (2010), Dự báo chiến lược trong kinh doanh, Nhà xuất bản Thành

phố Hồ Chí Minh Quốn sách đã đưa ra những nguyên tắc dự báo chiến lược trongkinh doanh có khả năng mang lại sự tăng trưởng và lợi nhuận cho các doanh nghiệpnhư: Dự báo ngắn hạn, phép ngoại suy, khả năng và các yếu tố ngoại cảnh… ngoài racòn dựa vào những khả năng trong tương lai

3 XÁC LẬP CÁC VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

Đề tài: “Hoàn thiện công tác phân tích tình thế môi trường chiến lược của công

ty cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam_VNPACOCORPORATION.” Nhằm giải quyết các vấn đề sau:

Vấn đề 1: Môi trường chiến lược là gì? Môi trường vĩ mô, môi trường ngành,hoàn cảnh nội bộ doanh nghiệp là gì? Công tác phân tích tình thế môi trường chiếnlược của doanh nghiệp.

Vấn đề 2: Thực trạng hoàn thiện công tác phân tích tình thế môi trường chiếnlược kinh doanh của Công ty Cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thôngViệt Nam_VNPACO CORPORATION như thế nào? Những kết quả đạt được, vấn đềcòn tồn tại của doanh nghiệp là gì? Đâu là nguyên nhân của kết quả đạt được và vấn đềtồn tại đó?

Vấn đề 3: Đề xuất, giải pháp nâng cao, hoàn thiện công tác phân tích tình thếmôi trường chiến lược của công ty cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyềnthông Việt Nam_VNPACO CORPORATION

4 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Đề tài “Hoàn thiện công tác phân tích tình thế môi trường chiến lược của công

ty cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam_VNPACOCORPORATION” nhằm giải quyết 3 mục tiêu cơ bản:

Một là: Hệ thống hoá cơ sở lý luận về phân tích tình thế môi trường chiến lượckinh doanh

Hai là: Thực trạng phân tích tình thế môi trường chiến lược kinh doanh củaCông ty Cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam_VNPACOCORPORATION, từ đó rút ra những thành công, hạn chế trong công tác phân tích tìnhthế môi trường chiến lược tại Công ty Cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu vàtruyền thông Việt Nam_VNPACO CORPORATION

Ba là: Đề xuất một số giải pháp giúp Công ty Cổ phần tư vấn chất lượng thươnghiệu và truyền thông Việt Nam_VNPACO CORPORATION phân tích tình thế môitrường chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả nhất

5 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

5.1 Đối tượng nghiên cứu.

Những nhân tố môi trường và công cụ phân tích tình thế môi trường mà công ty

Cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam_VNPACOCORPORATION sử dụng để phân tích môi trường chiến lược kinh doanh

5.2 Phạm vi nghiên cứu.

a Về nội dung: Thực trạng và giải pháp của công tác phân tích tình thế môi

trường chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu vàtruyền thông Việt Nam_VNPACO CORPORATION

b Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu tại Công ty Cổ phần tư vấn chất

lượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam_VNPACO CORPORATION trên địabàn Hà Nội

c Về thời gian: Những dữ liệu thu thập được phục vụ cho việc hoàn thành khoá

luận tốt nghiệp thực tập tại công ty Cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyềnthông Việt Nam về công tác phân tích tình thế môi trường chiến lược của công ty trongkhoảng thời gian từ năm 2015 đến 2017

6 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

6.1 Phương pháp thu thập dữ liệu.

6.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp.

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp là phương pháp được tiến hành bằng việc

sử dụng phiếu điều tra và phỏng vẫn chuyên gia

- Phương pháp điều tra trắc nghiệm:

Mục tiêu điều tra: Nhằm thu thập thông tin, dữ liệu cần thiết về công tác phân

tích môi trường chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần tư vấn chất lượng thươnghiệu và truyền thông Việt Nam_VNPACO CORPORATION

Đối tượng điều tra: Phát phiếu điều tra cho một số đối tượng trong ban lãnh đạo

của công ty, và một số cán bộ công nhân viên của Công ty Cổ phần tư vấn chất lượngthương hiệu và truyền thông Việt Nam_VNPACO CORPORATION Cách thức phát làphát tận tay trực tiếp, sau đó thu thập lại rồi tổng hợp kết quả điều tra và đưa ra kết luận

Nội dung điều tra: Các vấn đề được đề cập trong phiếu điều tra trắc nghiệm liên

quan đến phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần tư vấn chấtlượng thương hiệu và truyền thông Việt Nam_VNPACO CORPORATION

- Phương pháp điều tra phỏng vấn:

Đây là phương pháp trực tiếp đến công ty hỏi, phỏng vấn các nhà quản trị trongcông ty nhằm thu thập thông tin sâu hơn về vấn đề phân tích môi trường chiến lượckinh doanh của Công ty cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông ViệtNam_VNPACO CORPORATION

Mục tiêu điều tra: Nhằm tăng tính khách quan của luận văn, nên cần tìm hiểu ý

kiến của các chuyên gia trong việc phân tích môi trường chiến lược kinh doanh

Đối tượng điều tra: Giám đốc, trưởng phòng kinh doanh và trưởng nhóm bộ

phận của công ty cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông ViệtNam_VNPACO CORPORATION

Nội dung điều tra: Chủ yếu liên quan đến các thông tin về thực trạng công tác

phân tích môi trường chiến lược kinh doanh của công ty, và các mặt làm được, chưalàm được

6.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

a Nguồn bên trong công ty

Từ các thông tin dữ liệu bên phòng hành chính nhân sự, phòng kế toán cungcấp, thu thập được hỗ trợ hoàn thành khoá luận đề tài: “Hoàn thiện công tác phân tíchtình thế môi trường chiến lược của công ty cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu vàtruyền thông Việt Nam_VNPACO CORPORATION.”

b Nguồn bên ngoài công ty

Thu thập thông tin, dữ liệu qua các trang web chuyên về kinh tế, các bài báokinh tế, sách tạp chí kinh tế chuyên sâu để tìm hiểu xem xét các yếu tố môi trườngchiến lược có tác động ảnh hưởng như thế nào đến hoạch định chiến lược của các công

ty nói chung và của công ty cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thôngViệt Nam_VNPACO CORPORATION nói riêng Cũng từ các dữ liệu thu thập được

để hoàn thành bài khoá luận liên quan đề tài“Hoàn thiện công tác phân tích tình thếmôi trường chiến lược của công ty cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyềnthông Việt Nam_VNPACO CORPORATION.”

6.2 Phương pháp xử lý dữ liệu.

- Phương pháp định tính: Từ các ý kiến thu thập được từ các nhân viên và quản

lý của công ty có thể phán đoán, đưa ra các thực trạng hiện nay trong công tác phântích tình thế môi trường chiến lược của công ty cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu

và truyền thông Việt Nam

- Phương pháp định lượng: tổng kết số lượng phiếu phỏng vấn, các số liệu để cóthể chính xác phán đoán thực trạng và tìm ra nguyên nhân trong công tác phân tíchtình thế môi trường chiến lược của công ty cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu vàtruyền thông Việt Nam

- Phương pháp so sánh: so sánh các số liệu, dữ liệu và thông tin thu thập được

để phán đoán và phân tích để hoàn thành bài khoá luận đề tài “Hoàn thiện công tácphân tích tình thế môi trường chiến lược của công ty cổ phần tư vấn chất lượng thươnghiệu và truyền thông Việt Nam_VNPACO CORPORATION.”

Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện công tác phân tích tình thế môi trườngchiến lược của Công ty Cổ phần tư vấn chất lượng thương hiệu và truyền thông ViệtNam_VNPACO CORPORATION

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC PHÂN TÍCH TÌNH THẾ MÔI TRƯỜNG CHIÊN LƯỢC CỦA CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN CHẤT LƯỢNG THƯƠNG HIỆU VÀ TRUYỀN

THÔNG VIỆT NAM_VNPACO CORPORATION 1.1 CÁC KHÁI NIỆM, LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN ĐẾN PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản.

1.1.1.1 Chiến lược:

Theo Jonhson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vicủa một tổ chức về dài hạn nhằm giành được lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thôngqua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhucầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”

Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao hàm ấn định các mục tiêu

cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành độngcũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”

Có nhiều khái niệm với cách tiếp cận khác nhau, nhưng đề tài chủ yếu bám sát

và tiếp cận khái niệm của Johnson & Scholes

1.1.1.2 Chiến lược kinh doanh:

Theo E.Porter: “Chiến lược kinh doanh còn được gọi là chiến lược cạnh tranhhay đơn giản là chiến lược định vị, được hiểu là các công cụ, giải pháp, nguồn lực đểxác lập vị thế chiến lược nhằm đạt các mục tiêu dài hạn của một công ty”

Quan điểm hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt

động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp” (Nguồn: PGS.TS Ngô Kim Thanh và Lê Văn Tâm, Giáo trình Quản trị chiến lược – Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội 2009).

Bản chất của chiến lược kinh doanh: Là tăng cường vị thế cạnh tranh bền vữngcủa sản phẩm – dịch vụ then chốt (SBU) trên thị trường mục tiêu Từ đó doanh nghiệpđưa ra các chiến lược cạnh tranh hay hợp tác của các SBU

Nội dung: Chiến lược kinh doanh bao gồm các quyết định chiến lược về khônggian thị trường mục tiêu, cường độ đầu tư, quy hoạch nguồn lực cho SBU và các chiếnlược chức năng

Loại hình: Chiến lược kinh doanh gồm có các chiến lược như chiến lược tíchhợp, đa dạng hóa, chiến lược cường độ, liên minh chiến lược, sát nhập và mua lại

1.1.1.3 Khái niệm môi trường chiến lược.

Môi trường chiến lược là tổng hòa các yếu tố bên ngoài và bên trong cùng tácđộng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Môi trường bên trong là môitrường kinh doanh mà danh nghiệp đang hoạt động, bao gồm một tập hợp các yếu tốảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp, và đồng thời cũng ảnh hưởng từ phía doanhnghiệp Môi trường bên trong doanh nghiệp được nhận dạng dựa trên cơ sở là nguồnnhân lực của doanh nghiệp Đó là nguồn nhân lực về tài chính, vật chất, con người haynhững kinh nghiệm sản xuất, danh tiếng, giá trị thương hiệu mà doanh nghiệp đạtđược Các yếu tố này tác động qua lại với nhau tạo nên năng lực cạnh tranh cho doanhnghiệp Doanh nghiệp nào kết hợp, hay sử dụng hợp lý các nguồn nhân lực này sẽ dễdàng cạnh tranh và đứng vững trong nền kinh tế

1.1.2 Một số lý thuyết có liên quan đến phân tích tình thế môi trường chiến lược:

1.1.2.1 Lý thuyết về quản trị chiến lược:

* Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một tập hợp quyết định và hành động, thể hiện thông quakết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến lược, được thiết kế nhằmđạt được các mục tiêu dài hạn của tổ chức

* Mô hình quản trị chiến lược tổng quát

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát

Phân tích bên ngoài để xác

định cơ hội và nguy cơ

Điều chỉnh NVKD của doanh nghiệp

Đo lường

và đánh giá kết quả

Xác định

NVKD và chiến

lược hiện tại

Xây dựng các mục tiêu hàng năm

Xây dựng các mục tiêu dài hạn

Phân bổ nguồn lực

Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi

Phân tích bên trong

để xác định các điểm

mạnh và điểm yếu

Xây dựng các chính sách

Hoạch định chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá

chiến lược

Mô hình quản trị chiến lược tổng quát là mô hình động, quá trình diễn biến liêntục từ hoạch định chiến lược đến thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược Khi pháthiện có sự sai sót trong quá trình thì tiến hành điều chỉnh và hình thành một chiến lượcmới, nó luôn diễn ra không ngừng.

* Các giai đoạn quản trị chiến lược

Hoạch định chiến lược bao gồm các công việc: Sáng tạo tầm nhìn chiến lược,hoạch định sứ mạng kinh doanh, thiết lập các mục tiêu chiến lược, phân tích môitrường bên ngoài, phân tích môi trường bên trong và lựa chọn chiến lược

Thực thi chiến lược bao gồm các công việc: Thiết lập các mục tiêu hàng năm,hoạch định các chính sách, phân bổ nguồn lực, tái cấu trúc tổ chức, phát huy văn hóa

và lãnh đạo doanh nghiệp

Đánh giá chiến lược bao gồm các công việc: Xem xét lại môi trường bên trong,xem xét lại môi trường bên ngoài, thiết lập ma trận đánh giá thành công và đề xuất cáchành động điều chỉnh

1.1.2.2 Một số công cụ để phân tích môi trường chiến lược kinh doanh

a Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố môi trường bên ngoài EFAS

Bảng 1.1: Mô thức EFAS

Các nhân tố chiến lược Độ quan

trọng Xếp loại

Tổng điểmquan trọng Chú giảiCác cơ hội:

Các đe dọa:

Tổng

b Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố môi trường bên trong IFAS

Các bước xây dựng mô thức IFAS

Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/ điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp.

Bước2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0.0 (không quan trọng)

đến 1.0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu

tố cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của yếu tố đó đối với sự thành công củadoanh nghiệp Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, nếu các yếu

tố đó được xem là có ảnh hưởng càng lớn đến hoạt động doanh nghiệp thì có độ quantrọng càng cao

Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ vào

đặc điểm hiện tại của doanh nghiệp đối với nhân tố đó Việc xếp loại ở bước 2 phảicăn cứ vào ngành hàng

Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm

xác định điểm quan trọng cho từng biến số

Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp bằng cách cộng

điểm quan trọng của từng biến số Tổng điểm số quan trọng nằm từ 4.0 (tốt) đến 1.0(kém) và 2.5 là giá trị trung bình

Bảng 1.2: Mô thức IFAS

Các nhân tố chiến lược Độ quan

trọng Xếp loại

Tổng điểmquan trọng Chú giảiĐiểm mạnh:

Quy trình phân tích gồm 3 bước:

Bước 1: Phân đoạn chiến lược công ty thành các SBU và đánh giá triển vọngcủa chúng (về mặt thị phần, quy mô)

Bước 2: Phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận BCG

Bước 3: Xây dựng định hướng chiến lược cho từng loại SBU

Tỷ lệ tăng trưởng trong ng

Question marksLợi nhuận thấpNhu cầu tài chính lớn

+

Nhucầutàichính-

Cash cowsLợi nhuận cao

Ít nhu cầu tài chính

Dog Lợi nhuận thấp

Ít nhu cầu tài chính+ Lợi nhuận -

Các nguồn lực tài chính

Hình 1.2: Ma trận BCG

SBU Star, có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng trưởng cao, có lợithế cạnh tranh và cơ hội để phát triển, chúng chứa đựng nhiều tiềm năng to lớn và lợinhuận và khả năng tăng trưởng trong dài hạn Tuy nhiên các SBU này cần được cungứng một lượng vốn đầu tư lớn

SBU Question marks, đây là những SBU ở vị trí cạnh tranh tương đối yếu, cóthị phần tương đối thấp Tuy vậy chúng ở trong ngành tăng trưởng cao, có triển vọng

về lợi nhuận và tăng trưởng trong dài hạn

SBU Cash cows, đây là những SBU trong ngành tăng trưởng thấp ở giai đoạntrưởng thành nhưng lại có thị phần cao và lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên hầu như không

có cơ hội phát triển và nhu cầu về vốn đầu tư lớn

SBU Dog, các SBU này có khả năng sinh lợi kém, nhu cầu đầu tư ít, nên tìm cách loại

bỏ SBU này

Xây dựng định hướng chiến lược cho từng loại SBU:

+ Dùng vốn từ Cash cows đầu tư vào Question marks và nuôi dưỡng Star đanghình thành

Mục tiêu: củng cố vị thế Star và chuyển Question marks triển vọng thành Star+ Bỏ qua Question marks ít triển vọng để giảm áp lực về vốn đầu tư

+ Để Dog thoát khỏi ngành kinh doanh

+ Công ty cần xác định một cấu trúc kinh doanh cân bằng

d Ma trận SPACE:

Ma trận SPACE (The Strategic Position and Action Evaluation Matrix) là mộtcông cụ giúp doanh nghiệp xác định được chiến lược phù hợp

Vector rơi vào ô:

- Tấn công: Đây là lúc doanh nghiệp nên tận dụng điểm mạnh, khắc phục điểmyếu và hạn chế đe dọa Các chiến lược phù hợp là thâm nhập thị trường, phát triển thịtrường, phát triển sản phẩm, kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp ngang

và đa dạng hóa

- Thận trọng: Đây là lúc doanh nghiệp cần thận trọng trong việc thực hiện, triểnkhai các hoạt động tránh các hoạt động có nhiều rủi ro Các chiến lược phù hợp trongtrường hợp này là thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và

đa dạng hóa đồng tâm

- Phòng thủ: Khi doanh nghiệp ở góc phần tư này, việc cải thiện điểm yếu, hạnchế rủi ro là cần thiết Các chiến lược có thể thực hiện: cắt giảm, thanh lý, đa dạng hóađồng tâm.

- Cạnh tranh: Khi doanh nghiệp ở góc phần tư này, doanh nghiệp cần thực hiệncác hoạt động chiến lược nhằm tăng tính cạnh tranh Các chiến lược phù hợp: Kết hợp

về phía trước, về phía sau, liên kết ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường,phát triển sản phẩm

Hình 1.3.Sơ đồ của ma trận SPACE

Để thiết lập một Ma trận SPACE cần thực hiện các bước dưới đây:

Bước 1: Chọn một nhóm các yếu tố thể hiện sức mạnh tài chính (FS), lợi thếcạnh tranh (CA), Sự ổn định của môi trường (ES), và sức mạnh ngành (IS)

Bước 2: Ấn định giá trị +1 (Xấu nhất) tới +6 (Tốt nhất) cho mỗi yếu tố thuộc FS

và IS, ấn định giá trị -1 (Tốt nhất) tới – 6 (Xấu nhất) cho mỗi yếu tố thuộc ES và CA

Bước 3: Tính điểm trung bình cho FS bằng cách cộng các giá trị đã ấn định chocác yếu tố, rồi chia cho số các yếu tố được được lựa chọn thể hiện trong FS Tương tựcách tính với IS, ES và CA

Bước 4: Đánh số điểm trung bình các FS, IS, ES và CA lên các trục thích hợpcủa ma trận SPACE

Bước 5: Cộng điểm số trên trục X và đánh dấu điểm kết quả trên trục X , tương

tự làm với trục Y sau đó xác định giao điểm của 2 điểm mới trên trục XY

Bước 6: Vẽ Vecto có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới

e Ma trận GE (General Electric screen matrix):

Ma trận McKinsey – GE nhằm phân tích danh mục kinh doanh của một công tytheo các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUs – Strategic Business Units) của công ty

đó Trong đó, một danh mục đầu tư là tập hợp của các SBUs, một danh mục đầu tư tối

ưu là một điều kiện hoàn hảo để các công ty củng cố sức mạnh cũng như khai thách tối

đa thị trường

Để xây dựng ma trận GE này doanh nghiệp cần thực hiện các bước sau:

Bước 1:Xây dựng ma trận sự hấp dẫn của ngành kinh doanh phản ánh mức độhấp dẫn của ngành kinh doanh đối với công ty theo trình tự sau:

- Chọn ít nhất 10 yếu tố thể hiện sự hấp dẫn của ngành kinh doanh, các yếu tốnày được thu thập khi phân tích môi trường bên ngoài của SBU

- Xác định hệ thống cho tầm quan trọng cho từng yếu tố theo mức độ từ 0(Không quan trọng) đến 1 (Rất quan trọng) Yếu tố nào doanh nghiệp đánh giá là quantrọng hơn sẽ có hệ số lớn hơn Tổng các yếu tố trong ma trận phải bằng 1

- Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 (Không hấpdẫn) tới 5 (Rất hấp dẫn) Nhân hệ số tầm quan trọng với điểm hấp dẫn để xác địnhđiểm cho từng yếu tố đó

- Cộng điểm của tất cả các yếu tố trong ma trận để xác định tổng số điểm cho

ma trận sự hấp dẫn của ngành và xác định vị trí của ma trận này trên chiều dọc của matrận GE

Bước 2: Xây dựng ma trận vị thế cạnh tranh của SBU, phản ánh vị thế cạnh

tranh của SBU trong ngành kinh doanh theo trình tự sau:

- Chọn khoảng 10 yếu tố thể hiện vị thế cạnh tranh của SBU trong ngành kinhdoanh, các yếu tố này được thu thập khi phân tích môi trường bên ngoài của SBU

- Xác định hệ cho tầm quan trọng cho từng yếu tố theo mức độ từ 0 (Khôngquan trọng) đến 1 (Rất quan trọng) Yếu tố nào doanh nghiệp đánh giá là quan trọnghơn sẽ có hệ số lớn hơn Tổng các yếu tố trong ma trận phải bằng 1

- Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 (Không hấpdẫn) tới 5 (Rất hấp dẫn) Nhân hệ số tầm quan trọng với điểm hấp dẫn để xác địnhđiểm cho từng yếu tố đó

-Cộng điểm của tất cả các yếu tố trong ma trận để xác định tổng số điểm cho

ma trận sự hấp dẫn của ngành và xác định vị trí của ma trận này trên chiều ngang của

ma trận GE

Bước 3: Xác định vị trí của SBU trên ma trận GE, vị trí của SBU trên ma trận

GE được biểu hiện bằng một hình tròn, có tâm là giao điểm giữa vị trí của ma trận sựhấp dẫn của ngành với vị trí của ma trận vị thế cạnh tranh Độ lớn của vòng tròn phụthuộc vào qui mô ngành, còn phần tô đen thị phần của SBU trong ngành kinh doanh

Bước 4: Căn cứ vào vị trí của SBU trên ma trận GE, xác định phương án chiếnlược cho SBU

1.2 PHÂN ĐỊNH NỘI DUNG PHÂN TÍCH TÌNH THẾ MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC:

1.2.1 Nhận định phương hướng chiến lược của doanh nghiệp:

1.2.1.1 Tầm nhìn chiến lược:

Khái niệm và vai trò của tầm nhìn chiến lược: Tầm nhìn chiến lược (Strategic

vision) là định hướng cho tương lai, một khát vọng của doanh nghiệp về những điều

mà doanh nghiệp muốn đạt tới Các giá trị nền tảng cho sự phát triển bền vững

Những nền tảng căn bản của tầm nhìn chiến lược: Cổ đông, Khách hàng, Nhân

viên, Các bên liên quan

Các yêu cầu của tầm nhìn chiến lược: Tầm nhìn chiến lược cần phải đảm bảo:

Đơn giản, rõ ràng và dễ hiểu

Giữ một khoảng cách đủ xa về thời gian cho phép có những thay đổi lớn nhưngcũng đủ gần để tạo được sự tận tâm và dốc sức của tập thể trong doanh nghiệp

Có khả năng tạo nên sự tập trung nguồn lực trong doanh nghiệp có lưu ý đếnqui mô và thời gian Thường xuyên được kết nối bởi các nhà quản trị cấp cao

1.2.1.2 Sứ mạng:

Khái niệm và vai trò của sứ mạng kinh doanh (Mission): Sứ mạng kinh doanh

dùng để chỉ mục đích kinh doanh, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại, thể hiệntrách nhiệm xã hội của doanh nghiệp Bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh của doanhnghiệp cho phép:

Phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác

Khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trong tương lai củadoanh nghiệp

Lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp

Tạo lập và củng cố hình ảnh của doanh nghiệp trước công chúng xã hội, đồngthời tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng liên quan

Các yêu cầu về bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh:

Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích và phương hướng trong nội bộdoanh nghiệp

Tạo cơ sở để huy động và phân phối các nguồn lực của doanh nghiệp

Hình thành môi trường và bầu không khí kinh doanh thuận lợi

Tạo điều kiện để chuyển hóa tầm nhìn thành các chiến lược và biện pháp hànhđộng cụ thể

Bốn đặc trưng cơ bản của sứ mạng kinh doanh:

Sứ mạng kinh doanh là bản tuyên bố về thái độ và triển vọng của doanh nghiệp

Sứ mạng kinh doanh giải quyết những bất đồng

Sứ mạng kinh doanh định hướng khách hàng

Sứ mạng kinh doanh tuyên bố chính sách xã hội

1.2.1.3 Mục tiêu chiến lược:

Khái niệm mục tiêu chiến lược: Mục tiêu chiến lược = Mục tiêu dài hạn + Mục

tiêu thường niên Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể

mà doanh nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định

“Mục tiêu dài hạn nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệpthành các mục tiêu thực hiện cụ thể, có thể đo lường được.”

Từng đơn vị trong doanh nghiệp cần có các mục đích riêng cụ thể, đo lườngđược và đóng góp thực sự vào việc đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp

Xác định các mục tiêu dài hạn:

Các mục tiêu dài hạn thường gặp: Lợi nhuận; Hiệu quả kinh doanh; Vị thế cạnhtranh; Phát triển đội ngũ nhân sự; Quan hệ với nhân viên; Khả năng dẫn đầu về công nghệ; Trách nhiệm xã hội

Đặc tính cơ bản của các mục tiêu chiến lược:

Tính khả thi: Các mục tiêu đưa ra phải phản ánh được nguyện vọng và phù hợpvới thực lực của doanh nghiệp Những mục tiêu này phải là kết quả tổng thể hoạt độngcủa doanh nghiệp có thể thực hiện trong một môi trường thực tế

Tính thách thức: Nội dung mục tiêu phải mang tính thách thức trên cơ sở kỳvọng cao để các nhà quản trị, các nhân viên phải thực sự nỗ lực cố gắng để hoàn thành.Tuy nhiên nếu mục tiêu được đặt quá cao, không sát thực tế sẽ trở nên phản tác dụng

Tính linh hoạt: Các mục tiêu được hình thành dựa trên các dự báo về tương lai,

do đó chúng phải được xây dựng linh hoạt tức là phải có khả năng điều chỉnh cho phùhợp với môi trường kinh doanh thực tế

Tính đo lường được: Một mục tiêu phải thể hiện tính đo lường được Do đó cácmục tiêu nên được đưa ra các dạng con số tuyệt đối hoặc tương đối Tính định lượngđược liên quan đến việc xác lập các tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá thành tích.

Tính thúc đẩy: Các mục tiêu đưa ra phải hướng tới những điều tốt đẹp và sựphát triển cho doanh nghiệp

Tính hợp lý: Mục tiêu đưa ra phải thực tế, phù hợp với năng lực của doanh nghiệp Tính dễ hiểu: Các mục tiêu đưa ra phải rõ ràng, dễ hiểu

Mục tiêu dài hạn (3-5 năm): là các kết quả doanh nghiệp phải đạt được trong

dài hạn Mục tiêu dài hạn cần thiết cho quá trình hoạch định chiến lược

Mục tiêu thường niên (<1năm: là những mốc trung gian mà doanh nghiệp phải

đạt được hàng năm để đạt các mục tiêu dài hạn Các mục tiêu thường niên cần thiếtcho thực thi chiến lược Chúng tuân theo nguyên tắc SMART (Specific, Measuarable,Assignable, Realistic, and Time-bounded)

1.2.2 Phân tích môi trường vĩ mô:

Môi trường vĩ mô bao gồm các nhóm yếu tố: nhóm lực lượng kinh tế, nhóm lựclượng chính trị - pháp luật, nhóm lực lượng văn hóa xã hội và nhóm lực lượng tự nhiên– công nghệ Các nhóm lực lượng này có ảnh hưởng đến các quyết định chiến lượctrong dài hạn của doanh nghiệp Chúng tạo ra những cơ hội và thách thức cho hoạtđộng kinh doanh của doanh nghiệp

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

Hình 1.4: Mô hình cấu trúc môi trường chiến lược

Hình 1.4: Mô hình cấu trúc môi trường chiến lược

Nhà phân phốiNhà cung ứng

Khách hàng

Cổ đông

Đối thủ cạnh tranh Nhóm quan tâm đặc biệt

Tổ chức tín dụng

Công đoànCông chúng

1.2.2.1 Môi trường kinh tế:

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với hoạt động của doanh nghiệp

và do đó cũng ảnh hưởng trực tiếp tới sức thu hút tiềm năng của các chiến lược khácnhau Các yếu tố chủ yếu thường được các doanh nghiệp quan tâm là lãi suất ngânhàng, giai đoạn chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính tiền tệ…

1.2.2.2 Môi trường chính trị - pháp luật:

Bao gồm những ảnh hưởng từ hệ thống các quan điểm, đường lối chính sáchcủa chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao củachính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và toàn thế giới Cácyếu tố này có vai trò ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp, đặc biệt trongbối cảnh kinh tế toàn cầu hóa hiện nay buộc các nhà quản trị chiến lược không nhữngphải quan tâm đến những yếu tố hiện tại mà còn phải dự báo chính xác các xu hướngchính trị, chính phủ và luật pháp trong nước, khu vực và toàn thế giới

1.2.2.3 Môi trường kỹ thuật – công nghệ:

Các ảnh hưởng về công nghệ cho thấy những cơ hội và thách thức cần đượcxem xét trong việc xây dựng các chiến lược kinh doanh Sự tiến bộ về khoa học kỹthuật, sự chuyển giao công nghệ không những ảnh hưởng đến các sản phẩm/ dịch vụ

mà còn ảnh hưởng đến cả khách hàng, nhà phân phối, đối thủ cạnh tranh, quá trình sảnxuất và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.2.4 Môi trường văn hoá xã hội:

Những thay đổi về địa lý, văn hóa xã hội và nhân khẩu có ảnh hưởng quantrọng đến hầu như tất cả các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu dùng Vì vậy,hầu hết các doanh nghiệp đều bị ảnh hưởng từ những cơ hội và thách thức xuất phát từyếu tố này mặc dù sự tác động của chúng thường mang tính dài hạn

1.2.3 Phân tích môi trường ngành (môi trường tác nghiệp):

Môi trường ngành (môi trường tác nghiệp) là môi trường phức tạp nhất và cũngảnh hưởng nhiều nhất đến cạnh tranh Sự thay đổi có thể diễn ra thường xuyên và khó

sự báo chính xác được, khác với môi trường vĩ mô, môi trường ngành không đượctổng hợp từ những quy định, quy luật mà nó đậm tính thời điểm nhất định

Micheal Porter đã đưa ra khái niêm cạnh tranh mở rộng, theo đó cạnh tranh trong mộtngành phụ thuộc vào 5 lực lượng: Các đối thủ tiềm năng, sản phẩm thay thế, ngườicung ứng, khách hàng và những đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành Bốn lực lượng

đầu được xem như là các lực lượng bên ngoài và cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ cạnhtranh trong một ngành được xem là cạnh tranh quyết liệt nhất.

5 Quyền lực tương ứng của các bên liên quan khác

1 Đe dọa gia nhập mới

4 Quyền lực thương lượng của

người mua

3 Quyền lực thương lượng

2 Đe dọa của các sản phẩm/

Rào cản rời ngành: Rào cản rời ngành là những nhân tố xúc cảm, chiến lược và

kinh tế có thể giữ chân một công ty ở lại trong ngành ngay cả khi thu nhập thấp Nếucác rào cản rời ngành cao, công ty có thể bị kìm giữ trong một ngành không sinh lợi,khi mà nhu cầu không đổi hay suy giảm Điều này có thể gây ra dư thừa năng lực sảnxuất Sau đó năng lực sản xuất dư thừa có khuynh hướng làm sâu sắc hơn cạnh tranhgiá, vì các công ty đều thấy việc cắt giảm giá là một cố gắng để nhận thêm các đơnhàng hỏng sử dụng năng lực nhàn rỗi của họ Các rào cản rời ngành phổ biến bao gồm:Đầu tư vào các nhà xưởng và máy móc thiết bị mà không có phương án sử dụng khác

và không thể bán đi; chi phí cố định để rời ngành quá cao như là tiền trả công nhân dưthừa; những gắn bó cảm xúc với ngành; sự phụ thuộc kinh tế vào ngành

Mức độ tập trung của ngành: Mức độ tập trung cao có nghĩa rằng khả năng

thống lĩnh thị trường của các doanh nghiệp lớn, quyền lực trong đàm phán với hệthống cung cấp hay hệ thống phân phối cũng được tập trung Khi chỉ có một số ítdoanh nghiệp nhưng chiếm giữ một thị phần lớn thì thị trường trở lên ít cạnh tranh, thịtrường tiến gần đến tình trạng độc quyền Trái lại, mức độ tập trung thấp chỉ ra rằngngành kinh doanh bị cạnh tranh bởi nhiều doanh nghiệp, không có doanh nghiệp nào

Gia nhập tiềm năng

ứng

có được thị phần quan trọng Hiện tượng này gọi là thị trường bị phân tán, nhưng mức

độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp lại trở nên rất gay gắt Các doanh nghiệp thườngluôn cố gắng để gia tăng phần thị trường của mình Thị trường ở các ngành này thườngdiễn ra các cuộc chiến về giá cả

Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh: Sự cạnh tranh không bao giờ ổn định

và ngày càng dữ dội Sự hòa trộn giữa các quan niệm hoặc giữa các mục tiêu hay giữanhiều nhiệm vụ của một tổ chức khiến cho việc phân tích cạnh tranh trở nên phức tạp,nhiều khi phải tiêu hao rất nhiều công sức và tiền bạc cho các dịch vụ tư vấn Trongnhững trường hợp như vậy, các doanh nghiệp sẽ nỗ lực và đầu tư rất nhiều cho cácchiến lược cạnh tranh

Ngoài ra, mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành thể hiện ở:mức độ tăng trưởng của ngành; tình trạng dư thừa công suất; đặc điểm của sản phẩm/dịch vụ; tình trạng sàng lọc trong ngành

1.2.3.2 Khách hàng:

Lực lượng thứ hai trong năm lực lượng của Porter là năng lực thương lượng củangười mua Người mua của một công ty có thể là những khách hàng tiêu dùng cuốicùng sản phẩm của nó (người sử dụng cuối cùng), nhưng họ cũng có thể là các công typhân phối sản phẩm của nó đến khách hàng cuối cùng, như các nhà bán buôn bán lẻ.Những người mua có thể được xem như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầugiá thấp hơn hoặc khi họ yêu cầu dịch vụ tốt hơn (mà có thể dẫn đến tăng chi phí hoạtđộng) Ngược lại khi người mua yếu, công ty có thể tăng giá và có được lợi nhuận caohơn Người mua có thể ra yêu cầu với công ty hay không tùy thuộc vào quyền lựctương đối của họ với công ty

Theo Porter người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau: Khi ngànhcung cấp được tạo bởi nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít và lớn Trường hợpnày cho phép người mua lấn át các công ty cung cấp Khi người mua thực hiện muasắm khối lượng lớn Trong trường hợp đó người mua có thể sử dụng quyền lực muasắm như một đòn bẩy thương lượng để giảm giá Khi ngành cung cấp phụ thuộc vàongười mua, vì một tỷ lệ % lớn tổng số các đơn hàng là của họ Khi người mua có thểchuyển đổi giữa các công ty cung cấp với chi phí thấp, do đó nó kích thích các công tychống lại nhau để dẫn đến giảm giá Khi đặc tính kinh tế của người mua là mua sắm từmột vài công ty cùng lúc Khi người mua có thể sử dụng đe dọa với các nguồn cung

cấp khi họ có khả năng hội nhập dọc, họ sử dụng khả năng này như một công cụ dẫnđến giảm giá

Theo Porter các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi: Sản phẩm mà nhà cungcấp bán ít có khả năng thay thế và quan trọng đối với công ty Trong ngành của công

ty không phải là một khách hàng quan trọng với nhà cung cấp Các sản phẩm tươngứng của nhà cung cấp được làm khác biệt đến mức có thể gây ra tốn kém cho công tykhi chuyển đổi từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác Nhà cung cấp có thể sửdụng đe dọa hội nhập xuôi chiều về phía ngành và cạnh tranh trực tiếp với công ty.Các công ty mua không thể sử dụng đe dọa hội nhập ngược về phía các nhà cung cấp

để tự đáp ứng nhu cầu của mình như là một công cụ gây giảm giá

1.2.3.4 Đối thủ tiểm ẩn:

Lực lượng thứ tư trong năm lực lượng của Porter là đối thủ cạnh tranh tiềmnăng Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là những doanh nghiệp hiện không cạnh tranhtrong ngành nhưng có khả năng gia nhập thị trường Sự xuất hiện của đối thủ tiềmnăng cũng làm tăng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành Khả năng cạnhtranh của đối thủ tiềm năng được đánh giá qua ý niệm “rào cản” ngăn chặn của sự ranhập vào ngành kinh doanh Rào cản này bao hàm ý nghĩa một doanh nghiệp cần phảitốn kém rất nhiều để có thể tham gia vào một ngành nghề kinh doanh nào đó Phí tổnnày càng cao thì rào cản càng cao và ngược lại

Các rào cản gia nhập gồm ba nguồn rào cản: sự trung thành nhãn hiệu, lợi thếchi phí tuyệt đối và tính kinh tế của quy mô Ngoài ra còn rào cản chi phí chuyển đổi,quy định của chính phủ và sự trả đũa

Sự trung thành của nhãn hiệu: Sự ưa thích của người mua về sản phẩm của các

công ty hiện tại được gọi là sự trung thành nhãn hiệu Một công ty có thể tạo ra sựtrung thành nhãn hiệu bằng việc quảng cáo liên tục nhãn hiệu và tên của công ty, sự

bảo vệ bản quyền của các sản phẩm, cải tiến sản phẩm thông qua các chương trìnhR&D, nhấn mạnh vào chất lượng sản phẩm, và dịch vụ hậu mãi Sự trung thành nhãnhiệu sẽ gây khó khăn cho những người mới nhập cuộc muốn chiếm thị phần của cáccông ty hiện tại Do đó, nó giảm đi mối đe dọa nhập cuộc của những đối thủ tiềm tàng,chính các đối thủ có ý muốn nhập cuộc thấy rằng nhiệm vụ xua đi sở thích của kháchhàng đã được thiết lập một cách tốt đẹp là điều hết sức khó khăn và tốn kém.

Lợi thế chi phí tuyệt đối: Các công ty hiện tại có thể có những lợi thế tuyệt đối

về chi phí so với những người nhập cuộc Các lợi thế về chi phí tuyệt đối như vậy sinh

ra từ: vận hành sản xuất vượt trội nhờ kinh nghiệm quá khứ; việc kiểm soát các đầuvào đặc biệt cho sản xuất như lao động, vật liệu, máy móc thiết bị và kỹ năng quản trị;tiếp cận các nguồn vốn rẻ hơn bởi vì các công ty hiện tại chịu rủi ro thấp hơn các công

ty chưa được thiết lập Nếu các công ty hiện tại có lợi thế về chi phí tuyệt đối thì đedọa từ những người nhập cuộc giảm xuống

Tính kinh tế của quy mô: Tính kinh tế của quy mô là sự cải thiện hiệu quả biên

do doanh nghiệp tích lũy kinh nghiệm khi quy mô của nó tăng thêm Các nguồn tạo ratính kinh tế theo quy mô bao gồm sự giảm thấp chi phí thông qua sản xuất hàng loạthay khối lượng lớn sản phẩm tiêu chuẩn hóa, chiết khấu mua sắm khối lượng lớn cácnguyên vật liệu và chi tiết, lợi thế có được bởi sự phân bố chi phí cố định cho khốilượng sản xuất lớn, và tính kinh tế của quy mô trong quảng cáo Một khi các lợi thế vềchi phí là đáng kể trong ngành thì những người nhập cuộc phải ở vào tình thế, hoặcphải nhập cuộc với quy mô nhỏ và bỏ mất lợi thế về chi phí, hoặc phải chấp nhận mạohiểm để nhập cuộc với quy mô lớn và chịu chi phí vốn lớn Và rủi ro hơn nữa có thểđến với người nhập cuộc quy mô lớn là khi nguồn cung sản phẩm tăng lên sẽ làm giảmgiá điều đó gây ra sự trả đũa mãnh liệt của các công ty hiện tại Như vậy khi các công

ty hiện tại có được tính kinh tế về quy mô thì đe dọa nhập cuộc giảm đi

Chi phí chuyển đổi: Chi phí chuyển đổi là chi phí xuất hiện một lần khi khách

hàng muốn chuyển đổi việc mua sắm của mình sang nhà cung cấp khác Các chi phíchuyển đổi có thể liên quan đến chi phí mua sắm các thiết bị phụ, chi phí huấn luyệnnhân viên, thậm chí cả hao phí tinh thần khi phải chấm dứt một mối liên hệ Nếu chiphí chuyển đổi cao, khách hàng sẽ bị kìm giữ vào những sản phẩm của công ty hiện tạingay cả khi sản phẩm của người gia nhập mới tốt hơn

Quy định của chính phủ: Về lịch sử, quy định của chính phủ đã tạo thành một

rào cản nhập cuộc lớn trong nhiều ngành Thông qua việc cấp phép hay các yêu cầuđặc biệt, chính phủ có thể kiểm soát sự xâm nhập vào một ngành

1.2.3.5 Hàng thay thế:

Lực lượng cuối cùng trong mô hình của Porter đó là đe dọa từ các sản phẩmthay thế Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các ngành mà phục vụ

những nhu cầu khách hàng tương tự như đối với ngành đang phân tích Sự tồn tại của

các sản phẩm thay thế gần gũi biểu hiện một sự đe dọa cạnh tranh, làm giới hạn khảnăng đặt giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lời của nó Tuy nhiên, nếu sản phẩmcủa công ty có ít sản phẩm thay thế gần gũi (đó là trường hợp các sản phẩm thay thếcạnh tranh yếu), và các yếu tố khác là bình thường, công ty sẽ có cơ hội tăng giá vànhận được lợi nhuận tăng thêm Kết quả là, chiến lược của nó sẽ được thiết kế đểgiành lợi thế cạnh tranh từ thực tế này

1.2.4 Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp:

1.2.4.1 Các nguồn lực bên trong của doanh nghiệp:

Môi trường bên trong của doanh nghiệp được nhận dạng trên cơ sở nguồn lựccủa doanh nghiệp Nguồn lực bên trong doanh nghiệp được chia thành nguồn lực hữuhình và nguồn lực vô hình

Nguồn lực hữu hình gồm các nguồn lực về vật chất, tài chính, con người, tổchức… Nguồn lực về vật chất là nền tảng cho doanh nghiệp hoạt động Nguồn lực tàichính được xem là phương pháp đánh giá vị thế cạnh tranh tốt nhất của công ty và làđiều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Nguồn lực về vốn là tiền đề vật chất chomọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Nguồn lực vô hình gồm các nguồn lực về công nghệ, danh tiếng, bí quyết… Cácnguồn lực này mang tính đặc thù riêng của từng tổ chức Nếu doanh nghiệp sở hữu tốt cácnguồn lực này giúp doanh nghiệp thành công vào tạo được giá trị của mình

1.2.4.2 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực,

đã được liên kết một cách có mục đích tại các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệpnhằm đạt được mục tiêu mong muốn Năng lực được phát hiện khi có sự tương tác giữacác nguồn lực vô hình và hữu hình Năng lực thường dựa trên việc phát triển, thực hiện,trao đổi thông tin và kiến thức thông qua nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh cốt lõi là năng lực mà doanh nghiệp thực hiện đặc biệt tốthơn so với các đối thủ cạnh tranh Đó là những thế mạnh mà các đối thủ cạnh tranhkhông dễ dàng thích ứng hoặc sao chép.

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm năng lực cạnh tranh phimarketing và năng lực cạnh tranh marketing Năng lực cạnh tranh phi marketing baogồm vị thế tài chính, năng lực quản trị và lãnh đạo, nguồn nhân lực, năng lực R&D vànăng lực sản xuất tác nghiệp Năng lực cạnh tranh marketing gồm tổ chức marketing,

hệ thống thông tin marketing, hoạch định chiến lược marketing, các chính sáchmarketing hỗn hợp, kiểm tra marketing và hiệu suất hoạt động marketing

1.2.4.3 Mô hình chuỗi giá trị của doanh nghiệp:

Chuỗi giá trị là tập hợp một chuỗi các hoạt động có liên kết theo chiều dọcnhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho khách hàng

Chuỗi giá trị bao gồm hai hoạt động chính là hoạt động cơ bản và hoạt động

Các hoạt động cơ bản

Hình 1.6: Cấu trúc chuỗi giá trị của Federal Express

* Hoạt động cơ bản

Hậu cần nhập: Nguyên vật liệu sẽ được tiếp nhận từ phía các nhà cung cấp của

doanh nghiệp Chúng sẽ được bảo quản và lưu trữ cho đến khi được đưa vào quá trìnhsản xuất Hoạt động này cũng bao gồm việc vận chuyển nguyên vật liệu trong nội bộdoanh nghiệp đến các địa điểm cần thiết

Sản xuất: Nguyên vật liệu được đưa vào quá trình khai thác sản xuất hoặc lắp ráp Hậu cần xuất: Lúc này sản phẩm đã được sản xuất hoàn thiện, bắt đầu được

chuyển đến cho hệ thống phân phối, các nhà bán buôn đại lý, các nhà bán lẻ hay trựctiếp đến tận tay người tiêu dùng

Sản xuất

Hậu cần nhập

Hậu cần xuất

MKT

và bán hàng

Dịch vụ

Marketing và bán hàng: Hoạt động này chú trọng vào truyền thông marketing

và xúc tiến hỗn hợp Mục tiêu chính là việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ theo đúngvới nhu cầu khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp

Dịch vụ: Bao gồm tất cả các lĩnh vực dịch vụ mà doanh nghiệp có thể cung cấp

như dịch vụ lắp đặt, dịch vụ sau bán, dịch vụ giải đáp thắc mắc, đào tạo, hướng dẫn…

* Hoạt động bổ trợ

Quản trị thu mua: Đảm nhận các công việc thanh toán của nguyên vật liệu, dịch

vụ và các phương tiện vật chất khác Mục tiêu của hoạt động này là nhằm đảm bảomức giá thấp nhất có thể cho các khoản thanh toán để có được mức chất lượng caonhất có thể

Phát triển công nghệ: Công nghệ được coi là một nguồn lực quan trọng trong

việc xây dựng lợi thế cạnh tranh Mọi doanh nghiệp đều cần phải sáng tạo phát triểnnhằm giảm chi phí, bảo vệ và duy trì lợi thế cạnh tranh của bản thân

Quản trị nguồn nhân lực: Tổ chức cần phải quản lý được việc tuyển dụng, lựa

chọn, đào tạo – bồi dưỡng phát triển và sự khen thưởng Nhiệm vụ và mục tiêu của tổchức sẽ được thực hiện song song với một chiến lược nhân lực hiệu quả

Cơ sở hạ tầng tổ chức: Hoạt động này bị điều chỉnh bởi tập thể tổ chức hay kế

hoạch chiến lược; bao gồm việc quản trị hệ thống thông tin MIS, các máy móc trangthiết bị phục vụ cho việc thực hiện kế hoạch và điều khiển chúng, giống như bộ phận

kế toán

1.2.5 Mô thức phân tích môi trường chiến lược SWOT:

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và raquyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào Viết tắt của 4 chữStrengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguycơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, địnhhướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh SWOT phù hợp với làm việc vàphân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiếnlược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ…

Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của công ty còn Opportunities vàThreats là các nhân tố tác động bên ngoài Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giácác dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểuđược cũng như có thể trình bày và thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn

Mô thức phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột,chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats

Ưu thế trên thị trường của công ty là gì?

Các ưu thế thường được hình thành khi

so sánh với đối thủ cạnh tranh

ĐIỂM YÊU (Weaknesses)

Có thể cải thiện điều gì?

Công việc nào công ty làm kém nhất?Cần tránh làm gì?

Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong

và cả bên ngoài Người khác có thể nhìnthấy yếu điểm mà bản thân mình khôngthấy Vì sao đối thủ cạnh tranh có thểlàm tốt hơn mình? Lúc này phải nhậnđịnh một cách thực tế và đối mặt với sựthật

CƠ HỘI (Opportunities)

Cơ hội tốt đang ở đâu?

Xu hướng đáng quan tâm nào công ty đã

biết?

Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi

công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay

trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong

chính sách của nhà nước có liên quan tới

lĩnh vự hoạt động cuat công ty, từ sự thay

đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số

hay cấu trúc thời trang…, từ các sự kiện

diễn ra trong khu vực

NGUY CƠ (Threats)Những trở ngại đang phải đối đầu?

Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì?Những đòi hỏi đặc thù về công việc, vềsản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gìkhông?

Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì vớicông ty hay không?

Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòngtiền?

Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ côngty?