Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh tại công ty TNHH quảng cáo và nội thất thiên trƣờng

Cùng với việc phân tích các môi trường bên trong và bên ngoài nhằm thấy được các cơ hội hay thách thức, điểm mạnh hay điểm yếu,phân tích công tác lựa chọn và xây dựng nội dung CLKD...Từ

TÓM LƯỢC

Ngày nay trong môi trường kinh doanh ngày càng biến động và chưa đựng nhiềurủi ro, để tồn tại và thành công đòi hỏi các DN phải có tư duy chiến lược, tập trung vàokhách hàng, thị trường, lợi thế cạnh tranh cũng như các hoạt đọng nội bộ Trong đóCLKD và hoạch định CLKD được coi là công tác quan trọng nhất quyết định sự thànhcông của các DN

Công ty TNHH nội thất và quảng cáo Thiên Trường là công ty chuyên kinhdoanh nội thất, thiết kế và thi công nội thất Qua thời gian thực tập tại Công ty emnhận thấy công tác hoạch định CLKD tại Công ty còn nhiều hạn chế Vì vậy em chọn

đề tài “Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH quảng cáo và nội thất Thiên Trường” là nội dung nghiên cứu cho khóa luận tốt

nghiệp của mình Trong khóa luận này tập trung nghiên cứu, phân tích và làm rõ côngtác hoạch định CLKD của Công ty Cùng với việc phân tích các môi trường bên trong

và bên ngoài nhằm thấy được các cơ hội hay thách thức, điểm mạnh hay điểm yếu,phân tích công tác lựa chọn và xây dựng nội dung CLKD Từ đó, chỉ ra những thànhcông mà Công ty đã đạt được trong thời gian qua và những hạn chế cần khắc phục.Bên cạnh đó, với những thông tin dự báo triển vọng phát triển của ngành kinh doanhnội thất và bản thân Công ty TNHH nội thất và quảng cáo Thiên Trường để xây dựngnên những giải pháp nhằm hoàn thiện nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh.Thông qua luận văn, đề xuất những kiến nghị đối với nhà nước nhằm tạo điều kiện hơnnữa để hoạt động kinh doanh của Công ty hiệu quả hơn trong thời gian tới

LỜI CẢM ƠN

Khóa luận tốt nghiệp này được hoàn thành là kết quả của quá trình học tập, rènluyện cùng với sự chỉ bảo tận tình của các thầy cô khoa Quản trị kinh doanh trườngĐại học Thương Mại Lời đầu tiên cho em gửi lời cảm ơn tới tất cả các thầy cô

Đặc biệt em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới TS.Đỗ Thị Bình đã tận tình

hướng dẫn, chỉ ra những điểm còn hạn chế trong bài khóa luận của em, giúp em bổsung những kiến thức còn thiếu cũng như phát hiện những điểm chưa hợp lý để hoànthành bài khóa luận này một các tốt nhất

Qua đây em cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới toàn thể các cô chú, anh chịtrong Công ty TNHH nội thất và quảng cáo Thiên Trường đã chỉ bảo, hướng dẫn tậntình trong suốt thời gian thực tập tại Công ty

Mặc dù đã có nhiều nỗ lực và cố gắng, song bài khóa luận này vẫn không thểtránh khỏi những thiếu sót nhất định Em rất mong nhận được những ý kiến đóng gópcủa các thầy cô, các bạn sinh viên cũng như các anh chị trong Công ty TNHH nội thất

và quảng cáo Thiên Trường để khóa luận được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2017 Sinh viên

Nguyễn Việt Dũng

MỤC LỤC

TÓM LƯỢC i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ HÌNH VẼ v

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

PHẦN MỞ ĐẦU 7

1 Tính cấp thiết của đề tài 7

2 Xác lập các vấn đề nghiên cứu 8

3 Mục tiêu nghiên cứu 8

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 8

5.Phương pháp nghiên cứu 9

6 Kết cấu đề tài 10

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 11

1.1 Các khái niệm, lý thuyết có liên quan 11

1.1.1.Các khái niệm cơ bản 11

1.1.2.Các lý thuyết có liên quan đến hoạch định CLKD 12

1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu 15

1.2.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới 15

1.3.2.Nội dung nghiên cứu 17

CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH QUẢNG CÁO VÀ NỘI THẤT THIÊN TRƯỜNG 22

2.1 Phương pháp nghiên cứu 22

2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 22

2.1.2.Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu: 22

2.2 Giới thiệu về Công ty TNHH quảng cáo và nội thất Thiên Trường 23

2.2.1 Tổng quan về Công ty 23

2.2.2 Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của Công ty 24

2.3 Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến CLKD của công ty TNHH quảng

cáo và nội thất Thiên Trường 24

2.3.1.Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài 24

2.3.2 Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên trong 28

2.4 Thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh 29

2.4.1 Thực trạng tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh, mục tiêu chiến lược29 2.4.2 Nhận diện và phân tích SBU của công ti: 29

2.4.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh theo đuổi của công ty 30

CHƯƠNG 3: CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT VỀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH QUẢNG CÁO VÀ NỘI THẤT THIÊN TRƯỜNG 32

3.1 Các kết luận và phát hiện qua nghiên cứu giải pháp hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH quảng cáo và nội thất Thiên Trường32 3.1.1 Những thành công đạt được 32

3.1.2 Những hạn chế tồn tại chưa giải quyết 33

3.1.3 Nguyên nhân của những tồn tại 33

3.2 Dự báo triển vọng và quan điểm phát triển của công ty 34

3.2.1 Dự báo những thay đổi mang tính chiến lược của ngành: 34

3.2.2 Định hướng phát triển của Công ty TNHH quảng cáo và nội thất Thiên Trường 35 3.3.4 Một số đề xuất, kiến nghị với các cơ quan chức năng khác 40

KẾT LUẬN 42 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Bảng 3.1: Mô thức TOWS đề xuất cho Công ty TNHH quảng cáo và nội thất Thiên Trường 36Bảng 3.2.Đề xuất: 38Biểu đồ 3.1: Định vị công ti 39

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

CLKD Chiến lược kinh doanh

ĐTCT Đối thủ cạnh tranh

NXB Nhà xuất bản

QTCL Quản trị chiến lược

R&D Nghiên cứu và phát triển

SBU Đơn vị kinh doanh chiến lược

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Đóng góp vào sự thành công của một DN có rất nhiều yếu tố khác nhau như: cơhội kinh doanh từ môi trường mang lại, khả năng tài chính mạnh, nguồn nhân lực cóchất lượng cao, hay cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại… nhưng một yếu tố đóng vai tròthen chốt, quyết định đó là một CLKD đúng đắn CLKD được xây dựng trên cơ sởphân tích, đánh giá các cơ hội, thách thức từ môi trường bên ngoài cũng như các điểmmạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp giúp DN có cái nhìn tổng quát nhất Trên cơ sởcác phân tích đó DN sẽ đưa ra được những quyết định về CLKD đúng đắn nhất, xây dựngđược các mục tiêu cũng như cách thức thực hiện chúng đạt hiểu quả cao nhất phù hợp vớinhững thay đổi của môi trường kinh doanh CLKD giúp cho nhà quản trị và tất cả nhânviên nhận thức đúng đắn mục đích, hướng đi của DN, từ đó định hướng một cách rõ ràngcông việc mà mình cần thực hiện nhằm góp phần thực hiện mục tiêu chung

Cùng với việc mở cửa nền kinh tế đó là sự cạnh tranh giữa các DN ngày càng trởnên gay gắt nhằm chiếm lẫn thị phần Để có thể tồn tại và phát triển mạnh mẽ trongmôi trường kinh doanh hiện nay dòi hỏi các DN phải chủ động ứng phó trước nhữngbiến đổi bất ngờ từ môi trường kinh doanh, đặc biệt cần phải có một CLKD phù hợp.Thực tế ở Việt Nam hiện nay, các doanh nghiệp chủ yếu tồn tại dưới dưới hìnhthức doanh nghiệp vừa và nhỏ, số lượng các doanh nghiệp lớn chiếm một tỷ trọng rất

ít chỉ khoảng 4-5% Các doanh nghiệp này lại rất ít quan tâm hay thậm chí là khôngquan tâm đến CLKD hay hoạch định ra một CLKD rõ ràng Đa số mọi người đều chorằng chỉ các DN lớn mới phải hoạch định CLKD – đây quả là một ý nghĩ sai lầm cầnphải được thay đổi trong tư duy kinh doanh của người Việt Nam

Ngành kinh doanh nội thất ở nước ta hiện nay được đánh giá là ngành có tiềmnăng phát triển khá cao trong tương lai vì vậy mức độ cạnh tranh cũng không phải làthấp Công ty TNHH quảng cáo và nội thất Thiên Trường thành lập năm 2010 với lĩnhvực hoạt động là thiết kế, thi công, phân phối các loại sàn gỗ, cầu thang, tủ bếp… Saumột thời gian hoạt động và phát triển, Công ty đã đạt được những thành công nhưlượng tiêu thụ sản phẩm tăng qua các năm, sản phẩm của Công ty được nhiều ngườibiết đến hơn;… Tuy nhiên các thành công đó vẫn chưa tương xứng với tiềm năng pháttriển của ngành cũng như năng lực của Công ty dẫn đến lợi nhuận đạt được không cao,

thị trường chưa lớn mạnh,… Nguyên nhân dẫn đến tình trạng đó chủ yếu là do công tychưa có một CLKD tổng thể, rõ ràng, việc hoạch định CLKD chưa được tiến hành mộtcách bài bản.

Từ những phân tích trên có thể thấy tầm quan trọng của việc hoạch định CLKDđối với sự tồn tại và phát triển của Công ty TNHH quảng cáo và nội thất Thiên Trườngtrong giai đoạn hiện nay cũng như trong tương lai Vì vậy em quyết định lựa chọn đềtài khóa luận tốt nghiệp của mình là: “Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH quảng cáo và nội thất Thiên Trường ’’

để làm khóa luận tốt nghiệp.

2 Xác lập các vấn đề nghiên cứu

Đề tài khóa luận tập trung giải quyết các vấn đề sau:

- Chiến lược kinh doanh là gì? Vai trò của chiến lược kinh doanh?

- Hoạch định chiến lược kinh doanh? Mô hình nội dung hoạch định chiến lượckinh doanh?

- Thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH quảng cáo

và nội thất Thiên Trường

- Các đề xuất, kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác hoạch định CLKD tạiCông ty TNHH quảng cáo và nội thất Thiên Trường

3 Mục tiêu nghiên cứu

Khóa luận bao gồm 3 mục tiêu chính sau:

Một là, Hệ thống hóa một số cơ sở lý luận cơ bản về CLKD và hoạch định

CLKD

Hai là, Tiếp cận, phân tích, đánh giá thực trạng hoạch định CLKD tại Công ty

TNHH quảng cáo và nội thất Thiên Trường Từ đó rút ra những thành công, hạn chế

và nguyên nhân của những thành công hạn chế đó

Ba là, Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định CLKD sản phẩm

ván sàn của Công ty trong giai đoạn 2017 - 2020

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu đề tài là các yếu tố cấu thành, các yếu tố ảnh hưởng, môhình và quá trình hoạch định CLKD của công ti TNHH quảng cáo và nội thất ThiênTrường

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Sản phẩm: mặt hàng được lựa chọn để tập trung nghiên cứu trong đề tài này là

sản phẩm ván sàn các loại (bao gồm sàn gỗ tự nhiên và nhân tạo) vì đây là sản phẩmchiến lược có tỷ lệ tiêu thụ, doanh thu cũng như lợi nhuận là lớn nhất trong số các sảnphẩm mà Công ty đang kinh doanh

Phạm vi thị trường: tập trung chủ yếu là thị trường Hà Nội.

Thời gian: số liệu về hoạch định CLKD của Công ty từ năm 2014 - 2016, giải

pháp đề xuất tới năm 2018, tầm nhìn 2020

5.Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp phân tích định tính

Sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên sâu - là phương pháp phỏng vấn mànhà nghiên cứu tiến hành phỏng vấn trực tiếp từng người Các cuôc phỏng vấn này liênquan đến các câu hỏi phi cấu trúc hay nói chung có kết cấu mở, ít số lượng và nhằmkhơi gợi quan điểm và ý kiến của người tham gia

Phương pháp này rất hữu ích khi không thể trực tiếp quan sát người tham gia;người tham gia có thể cung cấp những thông tin lịch sử, đặc biệt nó cho phép nhànghiên cứu kiểm soát theo mạch câu hỏi Tuy nhiên, phương pháp này có một số hạnchế như: cho thông tin “gián tiếp” được lọc qua quan điểm của người tham gia; chothông tin ở địa điểm được chọn chứ không phải của hiện trường; sự hiện diện của nhànghiên cứu có thể làm thiên lệch sự phúc đáp

5.2 Phương pháp phân tích định lượng

Sử dụng phương pháp điều tra qua bảng hỏi - là phương pháp khảo sát một nhómđối tượng trên một diện rộng nhằm phát hiện các quy luật phân bố, trình độ phát triển,những đặc điểm về mặt định tính và định lượng của các đối tượng nghiên cứu Thiếtlập phiếu điều tra với hệ thống câu hỏi bằng văn bản, câu hỏi có các phương án trả lời,người hỏi được chọn câu trả lời theo quan điểm nhận thức của mình Khi thiết kế bảnghỏi cần chú ý tới một số vấn đề quan trọng như: định khung bảng câu hỏi; xem xét thứ

tự các câu hỏi và văn phong khi soạn thảo

Chương 2 : Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng

nghiên cứu về giải pháp hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH quảng cáo và nội thất Thiên Trường.

Chương 3: Các kết quả và đề xuất về giải pháp hoàn thiện hoạch định chiến lượckinh doanh của công ty TNHH quảng cáo và nội thất Thiên Trường

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH1.1 Các khái niệm, lý thuyết có liên quan

1.1.1.Các khái niệm cơ bản

1.1.1.1.Chiến lược

“Chiến lược” là một thuật ngữ có nguồn gốc Hy Lạp cổ đại “Strategos” dùng trong

quân sự, được xem là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để dành chiến thắng

Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản của

sự khác nhau này là do có các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chung vàcác phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng

Alfred Chandler (1962) “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, d

ài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phâ

n

bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”

Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ ch

ức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng cá

c nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”

Có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng có thể hiểu chiến lược là chương trìnhhành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được một mục tiêu cụ thể, là tổhợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mụctiêu đó

1.1.1.2.Chiến lược kinh doanh

Theo Alan Rowe: “Chiến lược kinh doanh là chiến lược cạnh tranh (chiến lược định vị), là các công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế chiến lược nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của DN”.

Nói một cách cụ thể ta có thể hiểu “ CLKD liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào DN có thể cạnh tranh nhiều hơn trên một thị trường cụ thể Nó liên quan tới các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tọa ra được cơ hội mới…”

1.1.1.3.Hoạch định chiến lược kinh doanh

Theo Deming: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm thị trường, khả năng sinh lời, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh” ( Nguyễn Ngọc Tiến – 2011).

Theo Athony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu của DN, về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực” ( Phạm Lan Anh – 2011).

Kết hợp các khái niệm CLKD và hoạch định chiến lược có thể hiểu một cách đơngiản như sau: Hoạch định CLKD là việc xác định các mục tiêu của SBU của DN vàcác phương pháp sử dụng để thực hiện các mục tiêu đó

1.1.2.Các lý thuyết có liên quan đến hoạch định CLKD

1.1.2.1.Các trường phá

a)Trường phái thiết kế

Bởi vì QTCL luôn cố gắng để ứng dụng thực tiễn, nên đã xuất hiện nhiều trườngphái tư duy về việc sẽ sử dụng kiến thức này như thế nào trong thực tế Các lý thuyết

và tư duy trong giai đoạn đầu về bản chất là theo thông lệ vì thế đây là những trườngphái đầu tiên trong cách tiếp cận của họ Đầu tiên phải kể đến trường phái thiết kế doAndrews và đồng sự khởi sướng trong cuốn “Chính sách kinh doanh” Tiền đề quantrọng của nó là những nghiên cứu trước đó về “năng lực gây khác biệt” và nhu cầu kếthợp “trạng thái bên trong” với “các kỳ vọng bên ngoài” của DN, cũng như mối liên hệgiữa chiến lược và cấu trúc

Mô hình của trường phái thiết kế bắt đầu với sự đánh giá bên trong và bên ngoài.Với đánh giá bên ngoài, các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài được nghiêncứu tỉ mỉ thể iện các nhân tố then chốt Với đánh giá bên trong, các điểm mạnh vàđiểm yếu của tổ chức được đưa ra để xem xét Từ đó phát hiện ra các năng lực phânbiệt Trang giai đoạn thứ hai, các nhân tố then chốt thành công và các năng lực phânbiệt được phân tích và các chiến lược sẽ hình thành trên cơ sở các nên tảng này Trongquá trình đó trách nhiệm xã hội và các giá trị của người quản trị đóng vai trò quantrọng Sau đó các chiến lược sẽ được đánh giá và chọn ra chiến lược tốt nhất Cuốicùng là việc triển khai thực thi chiến lược Mô hình SWOT lần đầu tiên được sử dụng

b)Trường phái hoạch định

Trường phái hoạch định có thể coi là do I Ansoff khởi xướng trong cuốn “Chiếnlược Công ty” Hoạch định chiến lược phổ biến trong những năm 60 và 70 nhưng cũng

bị thủ tiêu nhanh chóng đầu những năm 1980 khi các đề nghị và người phát triển chủyếu của nó như General Electric không còn tin tưởng và sử dụng chúng nữa Mô hìnhbao gồm các giai đoạn: 1) Giai đoạn thiết lập các mục tiêu; 2) Giai đoạn đánh giá bênngoài; 3) Giai đoạn đánh giá bên trong; 4) Giai đoạn đánh giá chiến lược; 5) Giai đoạn

cụ thể hóa chiến lược và 6) Lập kế hoạch cho toàn bộ quá trình

c)Trường phái định vị

Đại diện cho trường phái này là nghiên cứu của nhà tư duy chiến lược có ảnhhưởng mạnh mẽ nhất M Porter Kinh tế học tổ chức ngành được xem là một phức hợpkinh tế gồm các doanh nghiệp hoạt động với các chức năng của chúng như nhà cungcấp, người bán, người mua hàng hóa và dịch vụ Người ta đã tập trung vào môi trườngbên ngoài và đơn vị phân tích là ngành hay nhóm các DN cạnh tranh

Ảnh hưởng của Porter đọng lại trên thực tế là ông đã trình bày một cách thức rõràng để mô tả cấu trúc ngành với mô hình năm lực lượng cạnh tranh Khả năng đểgiành lợi thế cạnh tranh chủ yếu chỉ là cách thức doanh nghiệp định vị và tự gây khácbiệt trong một ngành Năm lực lượng cạnh tranh là các quy tắc của cạnh tranh, chúngxác địn tính hấp dẫn của ngành và giúp xác định chiến lược cạnh tranh Theo Porter cóthể phát triển ba chiến lược được coi là những chiến lược chung, đó là, dẫn đạo chiphí, gây khác biệt và tập trung Porter cũng cho rằng, DN hoặc là phải đi theo mộttrong các chiến lược này hoặc bị kẹt ở giữa mà không có những thay đổi thành côngtrong dài hạn

Sự khác biệt cơ bản của trường phái này so với trường phái thiết kế và hoạchđịnh là nó cho rằng chỉ có một vài chiến lược chính có thể sử dụng trong một ngànhnào đó Việc sử dụng những chiến lược này, gắn DN vào các vị trí trên thị trường giúp

nó dễ dàng chống lại đối thủ cạnh tranh và cho phép chúng giành lợi nhuận caohowncác DN khác trong ngành Như vậy, vấn đề đã trở thành thiết lập sự phù hợp giữachiến lược chung hợp lý với điều kiện môi trường

1.1.2.2.Các loại CLKD:

- Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Mục đích của công ty trong việc theo đuổi sự dẫn đầu về chi phí, hay chiến lược chi phí thấp là hoạt động tốt hơn (có lợi thế hơn) các đối thủ cạnh tranh bằng mọi cách

thức để có thể sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở mức chi phí thấp hơn các đối thủ Chiến lược này có hai lợi thế cơ bản:

+ Với chi phí thấp hơn, doanh nghiệp dẫn đạo về chi phí có thể đặt mức giá thấphơn mà vẫn thu được lợi nhuận ngang bằng các đối thủ cạnh tranh

+ Nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các công ty bắt đầu cạnh tranh bằng giáthì doanh nghiệp dẫn đạo về chi phí sẽ có khả năng đứng vững trong cạnh tranh tốthơn các công ty khác

Dẫn đầu về chi phí giúp doanh nghiệp bảo vệ mình khỏi các đối thủ cạnh tranhtrong ngành bằng lợi thế chi phí của mình Chi phí thấp cũng có nghĩa doanh nghiệp ít

bị ảnh hưởng hơn các đối thủ cạnh tranh bởi việc tăng giá đầu vào nếu các nhà cungứng có sức mạnh, đồng thời ít bị ảnh hưởng bởi sự giảm giá trong trường hợp ngườimua có quyền thương lượng cao hơn

- Chiến lược khác biệt hóa

Mục đích của chiến lược khác biệt hóa là lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sảnphẩm hoặc dịch vụ được người tiêu dùng đánh giá là duy nhất theo quan điểm của họ.Khi doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm có thể thỏa mãn nhu cầu của người dùngtheo cách mà các đối thủ cạnh tranh khác không thể có, doanh nghiệp có thể áp đặtmức giá cao hơn đáng kể so với mức giá trung bình của ngành

Một doanh nghiệp khác biệt hóa có thể chọn mức khác biệt hóa sản phẩm cao đểđạt được lợi thế cạnh tranh theo 3 cách chủ yếu: chất lượng, sự đổi mới và tính thíchnghi với khách hàng

Việc theo đuổi chiến lược khác biệt hóa đòi hỏi doanh nghiệp phải phân chia thịtrường thành nhiều đoạn khác nhau

Thực hiện chiến lược khác biệt hóa giúp bảo vệ công ty trước các đối thủ cạnhtranh bởi khách hàng thường trung thành với nhãn hiệu sản phẩm của công ty khácbiệt hóa Lòng trung thành của khách hàng là một tài sản vô hình rất có giá trị vì nóbảo vệ công ty trên tất cả các mặt

-Chiến lược tập trung hóa

Chiến lược tập trung hóa khác với hai chiến lược cạnh tranh trên chủ yếu vì nóđịnh hướng thỏa mãn nhu cầu của một nhóm khách hàng hoặc một đoạn thị trườngmục tiêu xác định Công ty theo đuổi chiến lược tập trung hóa chú trọng phục vụ mộtđoạn thị trường cụ thể Mỗi đoạn có thể được xác định theo tiêu thức địa lý, loại kháchhàng hoặc một nhánh của dòng sản phẩm

Công ty tập trung hóa cạnh tranh với doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm chỉtrong một hoặc một số ít đoạn thị trường Doanh nghiệp tập trung hóa không cố gắngphục vụ tất cả các đoạn thị trường vì làm như thế sẽ đưa nó đến sự cạnh tranh trực tiếpvới nhà khác biệt hóa.

Đối với chiến lược tập trung hóa, khả năng khác biệt hóa sản phẩm có thể là caohoặc thấp vì công ty hoặc theo đuổi chiến lược tập trung vào chi phí thấp hoặc tậptrung vào khác biệt hóa sản phẩm Công ty tập trung hóa chọn các đoạn để cạnh tranhchứ không khai thác toàn bộ thị trường như doanh nghiệp dẫn đạo về chi phí hoặc thỏamãn một số lớn các đoạn như doanh nghiệp khác biệt hóa sản phẩm

1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.2.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới

Thực tiễn và lý luận quản trị chiến lược nói chung và hoạch định CLKD nóiriêng ở các nước phát triển đặc biệt sôi động và thường xuyên cập nhật (trên các tạpchí khoa học) Những nguyên lý quản trị, những mô hình chiến lược chung, CLKD,các chiến lược chức năng đã được nghiên cứu và triển khai khá hệ thống, phổ biến vàthực sự phát huy vai trò là nền tảng cho sự thành công của DN, các tập đoàn Các côngtrình nghiên cứu nước ngoài tiêu biểu có thể kể đến:

[1] Michael E Poter (2008) Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ

Đã giới thiệu một trong những công cụ cạnh tranh mạnh mẽ nhất, ba chiến lượccạnh tranh phổ quát - chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, những chiến lược đãbiến định vị chiến lược trở thành một hoạt động có cấu trúc Và trình bày một góc nhìnhoàn toàn mới về cách thức tạo và phân chia lợi nhuận

[2] Fred R.David (2004), Khái luận về Quản trị chiến lược, NXB Thống kê

Cho biết được thực tiễn kinh doanh trong và ngoài nước đặt vấn đề là làm thế nào

để các nhà DN kinh doanh có lãi, không bị phá sản, tạo sự thành công lâu dài cho DN

[3] Michael E Poter (2008) Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ: Ông đã nghiên cứu và

khám phá những cơ sở cốt lõi của lợi thế cạnh tranh trong từng DN M.Porter đã chỉ rõlợi thế cạnh tranh không chỉ nằm ở bản thân mỗi hoạt động, mà còn ở cả mối

[4] D Aaker (2004), Strategic Market Management, NXB McGraw - Hill

1.2.2 Tình hình nghiên cứu ở Việt Nam

Nghiên cứu về QTCL và CLKD trong hơn một thập kỷ nay đã được quan tâmtrong giới nghiên cứu lý luận và giảng dạy ở bậc đại học và đặc biệt bậc sau đại học vềcác lĩnh vực kinh tế và QTKD Ngoài ra còn có các luận văn do sinh viên thực hiện

nghiên cứu về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại các DN hiện nay Có thể

kể đến một số tài liệu tiêu biểu như sau:

[1] Trần Huyền Trang (2011), Luận văn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Vạn Lợi”, Giảng viên hướng dẫn GS.TS Nguyễn Bách Khoa.

Luận văn đưa ra các lý luận cơ bản về CLKD, hoạch định CLKD, nghiên cứuthực trạng hoạch đinh CLKD tại Công ty TNHH Vạn Lợi từ đó đưa ra các gải phápnhằm nâng cao hiệu quả công tác hoạch định CLKD

[2] Phan Thị Ngà (2011),Luận văn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Biển Bạc”, Giảng viên hướng dẫn Nguyễn Hoàng Long.

Tuy nhiên cho đến thời điểm hiện nay chưa có tài liệu nào có đối tượng nghiêncứu về hoạch đinh CLKD với khách thể là Công ty TNHH trang trí nội thất và thươngmại Thế Phong Vì vậy đề tài khóa luận này đảm bảo không bị trùng với một côngtrình khoa học nào đã được công bố đến nay và có ý nghĩa thực tiễn đối với hoạt độngkinh doanh của Công ty TNHH trang trí nội thất và thương mại Thế Phong

1.3 Mô hình, nội dung của vấn đề nghiên cứu

1.3.1.Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh

(Nguồn: Tác giả

Nhận diện và phân tích các SBU của doanh nghiệp

Nhận dạng tầm nhìn sứ mạng kinh doanh và thiết lập các mục tiêu chiến lược của

doanh nghiệp

Phân tích tình thế và lựa chọn chiến lược kinh doanh

Hoạch định nội dung chiến lược kinh doanhcủa doanh nghiệp

1.3.2.Nội dung nghiên cứu

1.3.2.1 Sáng tạo tầm nhìn chiến lược, hoạch định sứ mạng kinh doanh và thiết lập các mục tiêu chiến lược:

*Sáng tạo tầm nhìn chiến lược:

Tầm nhìn chiến lược thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, khát quát nhất

mà doanh nghiệp muốn đạt được

Tầm nhìn chiến lược là “tấm bản đồ chỉ đường” thể hiện đích đến trong tương lai

và con đường doanh nghiệp phải đi

Nếu xem nhẹ vai trò của tầm nhìn chiến lược đối với doanh nghiệp mình, công

ty đã tự cho phép những yếu tố ngoại cảnh ảnh hưởng tới thành công chung Bằngcách sáng tạo ra tầm nhìn chiến lược, công ti sẽ kiểm soát được ngành kinh doanh củamình, chấp nhận trách nhiệm cho mỗi quyết định đưa ra

Tầm nhìn chiến lược doanh nghiệp về cơ bản là hướng tiếp cận tiên phong đốivới lĩnh vực kinh doanh công ty theo đuổi Khi hoạch định tầm nhìn chiến lược và phổbiến nó tới các nhân viên cũng như cộng đồng sẽ giúp các khách hàng và bản thân tintưởng và hành động theo những niềm tin đó

Sớm hay muộn, doanh nghiệp cũng sẽ phát triển theo hướng cung cấp những gì

mà khách hàng tìm kiếm

Khi sáng tạo tầm nhìn chiến lược, cần dành thời gian đánh giá các mặt khác củacông ty và thiết lập tầm nhìn cho các dịch vụ/sản phẩm, cho sự đóng góp cộng đồnghay mối quan hệ với khách hàng, nhân viên Sau đó tập trung vào mỗi khía cạnh Khảnăng tập trung càng cao, định hướng của công ty càng rõ ràng

* Hoạch định sứ mạng kinh doanh:

Sứ mạng kinh doanh dùng để chỉ mục đích kinh doanh, lý do và ý nghĩa của sự rađời và tồn tại, thể hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp

Nội dung của bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh thường bao gồm các nội dung sau:Khách hàng: Ai là người tiêu thụ sản phẩm của DN?

Sản phẩm/ dịch vụ: Sản phẩm/ dịch vụ chính của DN là gì?

Thị trường: DN cạnh tranh tại đâu?

Công nghệ: Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của DN không?

Quan tâm đến vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: Dn có phải ràngbuộc với các mục tiêu kinh tế không?

Triết lý kinh doanh: đâu là niềm tin, giá trị và các ưu tiên của DN ?

Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt, lợi thế cạnh tranh chủ yếu của DN là gì?Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: hình ảnh cộng đồng có phải là mốiquan tâm chủ yếu của DN hay không?

Mối quan tâm đối với nhân viên: thái độ của DN đối với nhân viên thế nào?

* Thiết lập các mục tiêu chiến lược:

Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể

mà DN muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định Hay nói cách khác, mục tiêunhằm chuyển hóa tầm nhìn, sứ mạng của DN thành các mục tiêu thực hiện cụ thể và cóthể đo lường được

Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêuthường niên Mục tiêu dài hạn (3 – 5 năm) nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của

DN thành các mục tiêu thực hiện cụ thể, có thể đo lường được các mục tiêu dài hạn

mà các DN thường hướng tới đó là mục tiêu về lợi nhuận, vị thế cạnh tranh, hiệu quảkinh doanh; phát triển đội ngũ nhân sự; trách nhiệm xã hội;… Còn mục tiêu thườngniên là những mốc trung gian mà DN phải đạt được hàng năm để đạt được các mụctiêu dài hạn

1.3.2.2 Nhận diện và phân tích các SBU của doanh nghiệp

Đơn vị chiến lược kinh doanh (SBU) là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các ngành kinh doanh có liên quan (Cặp sản phẩm/ thị trường), có đóng góp quan trọng vào sự thành công của doanh nghiệp

 Có thể được hoạch định riêng biệt với các sản phẩm còn lại của DN

 Có tập hợp các đối thủ cạnh tranh trên một thị trường xác định

 Cần phải điều chỉnh chiến lược của SBU với các chiến lược của SBU khác trong doanh nghiệp

Một số tiêu chí quan trọng xác định SBU:

 Các sản phẩm/dịch vụ có thể khác biệt hóa về công nghệ

 Các sản phẩm/dịch vụ có thể khác biệt hóa theo công dụng

 Các sản phẩm/dịch vụ có thể khác biệt hóa theo nhãn hiệu hay tiếp thị

 Khác biệt hóa theo phân loại khách hàng

 Khác biệt hóa theo phân đoạn thị trường

1.3.2.3 Phân tích tình thế và lựa chọn chiến lược kinh doanh

* Công tác phân tích tình thế chiến lược đóng vai trò quan trọng trong sự thànhbại của doanh nghiệp Nhận dạng chính xác tình thế triển khai chiến lược giúp gắn kếtmột cách khoa học nhất các khía cạnh về môi trường vào quá trình ra quyết định triểnkhai chiến lược Để phân tích tình thế chiến lược doanh nghiệp có thể sử dụng công cụphân tích TOWS với mục đích tận dụng các điểm mạnh, hạn chế các điểm yếu trongnội tại doanh nghiệp để có thể nắm bắt những cơ hội và giảm đến mức thấp nhất cácnguy cơ của môi trường bên ngoài Tóm lại, quy trình tạo lập TOWS gồm 8 bước:

 Bước 1: Liệt kê các cơ hội cơ bản của doanh nghiệp

 Bước 2: Liệt kê các mối ngu cơ đe dọa cơ bản từ doanh nghiệp

 Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh cơ bản của doanh nghiệp

 Bước 4: Liệt kê các điểm cơ bản của doanh nghiệp

 Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài để hoạch

định chiến lược SO

 Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài để hoạch

định chiến lược WO

 Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh bên trong với các thách thức bên ngoài để

hoạch định chiến lược ST

 Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên ngoài để

hoạch định chiến lược WT

*Lựa chọn chiến lược kinh doanh:

Để lựa chọn được một CLKD tối ưu, các DN thường sử dụng một công cụ hỗ trợphân tích và lựa chọn, đó là ma trận QSPM Qua bước phân tích tình thế chiến lược,các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài và các chiến lược khả thi đã đề ra qua matrận TOWS sẽ được đưa vào phân tích trong ma trận QSPM nhằm lựa chọn ra chiếnlược tối ưu nhất

6 bước để xây dựng ma trận QSPM:

Bước 1 Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/ mạnh

quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM Các thông tin này nên lấy trựctiếp từ ma trận EFE và IFE Ma trận QSPM nên bao gồm 10 yếu tố thành công quantrọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

Bước 2 Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên

trong

Bước 3 Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến

lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện Tập hợp các chiến lược cụthể thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một doanhnghiệp

Bước 4 Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score), đó là giá trị

bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược

có thể thay thế nào đó

Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quantrọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một và đặt câu hỏi ‘‘yếu tố này ảnh hưởngnhư thế nào đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá?’’ Nếu câu trả lời là

‘‘có’’ thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này Xét

về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thịtính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác

Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấpdẫn, 4 = rất hấp dẫn

Bước 5 Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score) Tổng số

điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn(bước 4) trong mỗi hàng Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn(chỉ xét về yếu tố thành công quan trọng ở bên cạnh)

Bước 6 Tính cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp

dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Mức độ chênh lệch giữa tổng cộng điểmhấp dẫn trong một nhóm chiến lược cho thấy tính hấp dẫn tương đối của chiến lượcnày so với các chiến lược khác trong nhóm

1.3.2.3 Hoạch định nội dung chiến lược kinh doanh

Sau khi đã lựa chọn được CLKD sẽ theo đuổi, DN tiến hành xây chi tiết nội dungCLKD để triển khai một cách hiệu quả nhất Nội dung của CLKD bao gồm các nộidung chủ yếu sau:

a) Thị trường, sản phẩm, khách hàng

- Thị trường: CLKD phải xác đinh rõ đoạn thị trường mà DN sẽ tập trung mọi

nỗ lực đê thỏa mãn nhu cầu Từ đó phân chia nhỏ các đoạn thị trường ra để phục vụtheo đúng yêu cầu và ước muốn của khách hàng

- Sản phẩm: Sản phẩm mà DN sẽ tập trung mọi nỗ lực của mình là gì?

- Khách hàng: : là những người trực tiếp tiêu dùng sản phẩm của công ty, họ làngười có điều kiện ra quyết định mua sắm và là đối tượng được thừa hưởng các đặctính, chất lượng của sản phẩm hoặc dịch vụ, họ có vai trò quan trọng quyết định sự tồntại và phát triển của công ty ,cần xác định khách hàng tiêu thụ phần lớn sản phẩm mụctiêu, đóng góp đáng kể vào doanh thu và lợi nhuận của Công ty là ai? Và DN sẽ làm gì

để tiếp tục duy trì và mở rộng đối tượng khách hàng này?

b) Năng lực và lợi thế cạnh tranh

Những năng lực đặc biệt mà DN thực hiện tốt so với ĐTCT giúp DN dễ dàngthực hiện CLKD đã chọn Đó có thể là năng lực marketing (tổ chức marketing; hệthông tin marketing; hoạch định chiến lược Marketing; các chương trình Marketing;kiểm tra marketing; hiệu suất hoạt động marketing) hay năng lực cạnh tranh phimarketing (vị thế tài chính; năng lực quản trị và lãnh đạo; nguồn nhân lực; năng lựcR&D; năng lực sản xuất tác nghiệp)

c) Hoạch định chính sách Marketing: đề cập đến cách thức mà DN phát triển thị

trường, sản phẩm, dịch vụ cũng như các chính sách marketing hỗn hợp để đáp ứng đượcnhu cầu của thị trường mục tiêu nhằm tăng khối lượng sản phẩm bán ra, thị phần, doanhthu, hình ảnh hay danh tiếng của mình Chính sách Marketing hỗn hợp bao gồm: chínhsách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối và chính sách xúc tiến

d)Hoạch định ngân sách chiến lược

Việc hoạch định ngân sách chiến lược có tác dụng rất lớn đến hiệu quả và tiến độthực hiện chiến lược Để thực hiện được một chiến lược bắt buộc các công ty cần phải

có chi phí đầu tư cho quá trình hoạch định và triển khai chiến lược Chính vì thế việchoạch định ngân sách cho chiến lược là rất quan trọng Để thực hiện chiến lược đòi hỏidoanh nghiệp phải dự toán ngân sách tài chính hiệu quả; tổng kết các bản báo cáo tàichính về doanh thu, giá vốn, chi phí, lợi nhuận; cơ cấu vốn kinh doanh… chính xác

CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH QUẢNG CÁO VÀ NỘI THẤT THIÊN TRƯỜNG

2.1 Phương pháp nghiên cứu

2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

2.1.1.1.Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

(1) Phương pháp điều tra: Đề tài sử dụng phương pháp bảng câu hỏi để tiếp cậnmẫu điều tra là các nhà quản trị trong Công ty Mục tiêu điều tra là thu thập các thôngtin quan trọng và cần thiết để đánh giá thực trạng CLKD và hoạch định CLKD sảnphẩm thép của Công ty TNHH quảng cáo và nội thất Thiên Trường

Số lượng phiếu phát ra: 5 phiếu

Số lượng thu về: 5 phiếu

Đạt tỷ lệ: 5/5 = 100%

Mục đích điều tra là đánh giá thực trạng công tác hoạch định CLKD của Công tyNội dung phỏng vấn: làm rõ từng nội dung trong quy trình hoạch định CLKD củaCông ty thông qua các câu hỏi mở

Đối tượng phỏng vấn là giám đốc và các trưởng phòng của công ti

2.1.1.2.Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

- Các dữ liệu khái quát của Công ty như: cơ cấu tổ chức; ngành nghề kinhdoanh; chức năng nhiệm vụ; kết quả hoạt động kinh doanh; cơ cấu lao động,… là dophòng nhân sự, kế toán tài chính trong Công ty cung cấp

- Các thông tin bên ngoài như tình hình kinh tế, chính trị xã hội, được thu thậptrên các website

2.1.2.Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu:

Tác giả sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp: là phương pháp dựa trên các

dữ liệu đã thu thập được, tiến hành tổng hợp và rút ra nhận xét, đánh giá Thông quacác dữ liệu tổng hợp được, có những nhận xét, đánh giá tổng quan và toàn diện về vấn

đề cần nghiên cứu Thông qua kết quả thu thập nhập dữ liệu ở các bộ phận đó là các dữliệu sơ cấp và các dữ liệu thứ cấp, các dữ liệu này sẽ được đi sâu nghiên cứu để tìm racác yếu tố còn tồn tại tiềm ẩn mà chỉ quan sát thì không thể thấy được Từ đó cónhững nhận định đánh giá thông qua phương pháp tổng hợp nhằm có một cái nhìn