Luận án Các yếu tố ảnh hưởng đến áp dụng thành công kiểm soát quá trình bằng thống kê (SPC- Statistical Process Control) trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam là nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến áp dụng thành công kiểm soát quá trình bằng thống kê, trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam.
Trang 1TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
PHẠM VIỆT DŨNG
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ÁP DỤNG THÀNH CÔNG KIỂM SOÁT QUÁ TRÌNH BẰNG THỐNG KÊ (SPC- STATISTICAL PROCESS CONTROL) TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
LUẬN ÁN TIẾN SĨ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI - 2019
Trang 2TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
PHẠM VIỆT DŨNG
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ÁP DỤNG THÀNH CÔNG KIỂM SOÁT QUÁ TRÌNH BẰNG THỐNG KÊ (SPC- STATISTICAL PROCESS CONTROL) TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
SẢN XUẤT TẠI VIỆT NAM
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 9340101
LUẬN ÁN TIẾN SĨ
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS TRƯƠNG ĐOÀN THỂ
HÀ NỘI - 2019
Trang 3LỜI CAM ĐOAN
Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật Tôi cam kết bằng danh dự và cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật
Hà Nội, ngày tháng năm 2019
Người hướng dẫn khoa học
PGS.TS Trương Đoàn Thể
Tác giả
Phạm Việt Dũng
Trang 4LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn đến Ban Giám hiệu Trường Đại học Công nghiệp Hà Nội Các nhà khoa học, các thầy cô giáo trường Đại học Kinh tế Quốc dân
đã tạo điều kiện thuận lợi để tôi hoàn thành luận án này
Tác giả xin gửi lời cảm ơn đến PGS TS Trương Đoàn Thể, người hướng dẫn
khoa học, đã giúp tác giả quy chuẩn về nội dung, kiến thức và phương pháp nghiên cứu của luận án
Tác giả xin được cảm ơn đến các cá nhân, doanh nghiệp, đã hỗ trợ, cung cấp thông tin đầy đủ để tác giả có thể hoàn thành nghiên cứu này
Cuối cùng, xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè, những đồng nghiệp đã tận tình giúp đỡ tôi trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu
Xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày tháng năm 2019
Tác giả
Phạm Việt Dũng
Trang 5MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT v
DANH MỤC CÁC BẢNG vii
DANH MỤC HÌNH ix
LỜI MỞ ĐẦU 1
1 Lý do lựa chọn đề tài 1
2 Mục tiêu, và câu hỏi nghiên cứu 5
3 Đối tượng, và phạm vi nghiên cứu 5
4 Phương pháp nghiên cứu 6
5 Kết quả đạt được của nghiên cứu 7
6 Kết cấu của luận án 7
CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 8
1.1 Khái niệm kiểm soát quá trình bằng thống kê (SPC) 8
1.2 Một số khái niệm liên quan 9
1.2.1 Khái niệm quá trình 9
1.2.2 Biến động của quá trình và thống kê trong quản trị sản xuất 10
1.2.3 Kiểm soát 12
1.2.4 Các yếu tố thành công 13
1.2.5 Thành công SPC trong doanh nghiệp 15
1.2.6 Các công cụ thống kê trong SPC 17
1.2.7 Lợi ích của SPC 20
1.3 Các hướng nghiên cứu về thành công SPC 20
1.3.1 Xây dựng quy trình để thực hiện SPC 21
1.3.2 Các yếu tố thực hiện thành công SPC 24
1.3.3 Thành công SPC trong các doanh nghiệp 33
1.3.4 Các rào cản khi triển khai SPC trong doanh nghiệp 41
Tóm tắt và kết luận chương 1 42
CHƯƠNG 2 MÔ HÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 43
2.1 Đề xuất mô hình nghiên cứu 43
2.1.1 Mô hình nghiên cứu lý thuyết 43
2.1.2 Các giả thuyết nghiên cứu 48
2.1.3 Mô tả các biến nghiên cứu 48
Trang 62.2 Thiết kế nghiên cứu 56
2.2.1 Phương pháp nghiên cứu 56
2.2.2 Tổng thể nghiên cứu 62
2.2.3 Chọn mẫu nghiên cứu 63
2.2.4 Thiết kế bảng hỏi 64
2.2.5 Các nguồn dữ liệu 65
Tóm tắt và kết luận chương 2 66
CHƯƠNG 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 67
3.1 Nghiên cứu định tính 67
3.1.1 Kết quả nghiên cứu định tính 67
3.1.2 Diễn đạt và mã hóa thang đo nháp lần 1 70
3.2 Nghiên cứu định lượng sơ bộ 72
3.2.1 Kết quả đánh giá thang đo 72
3.2.2 Diễn đạt và mã hóa lại thang đo nháp 2 78
3.3 Nghiên cứu định lượng chính thức 81
3.3.1 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu 81
3.3.2 Đánh giá thang đo 83
3.3.3 Kiểm định giả thuyết nghiên cứu 91
3.3.4 So sánh ảnh hưởng của các nhóm trong mỗi biến kiểm soát 101
Tóm tắt và kết luận chương 3 106
CHƯƠNG 4 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 107
4.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu 107
4.2 Thảo luận kết quả nghiên cứu 109
4.3 Những đóng góp mới của nghiên cứu 115
4.3.1 Đóng góp về lý luận 115
4.3.2 Đóng góp về thực tiễn 116
4.4 Một số đề xuất và kiến nghị 116
4.4.1 Đề xuất với nhà quản trị 116
4.4.2 Một số kiến nghị chính sách vĩ mô 117
4.5 Hạn chế của nghiên cứu và định hướng tiếp theo 119
Tóm tắt và kết luận chương 4 120
DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CỦA TÁC GIẢ ĐÃ CÔNG BỐ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN 121
TÀI LIỆU THAM KHẢO 122
PHỤ LỤC 130
Trang 7DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
AEC ASEAN Economic Community Cộng đồng kinh tế Asian
AFTA ASEAN Free Trade Area Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN ASEAN Association of Southeast Asian Nations Hiệp hội các Quốc gia Đông Nam Á
CFA Confirmatory Factor Analysis Phân tích nhân tố khẳng định CMM Certification in Meeting Management Chứng nhận của hiệp hội quản lý
C p , Process Capability Năng lực quy trình
C pk Process Capability Index Chỉ số năng lực quy trình
CSF Critical Success Factor Yếu tố thành công
CTQ Critical to Quality Đặc tính quan trọng của chất lượng
EFA Exploratory Factor Analysis Phân tích nhân tố khám phá
ISO International Organization for
JUSE Japanese Union Of Scientists and
Engineers
Hiệp hội các nhà khoa học và kỹ
sư Nhật Bản
LEAN Lean manufacturing Sản xuất tinh gọn
MEST Management, Statistical,
Teamwork, Engineering
Quản lý, Thống kê, Làm việc nhóm, Kỹ thuật
MSE Measurement System Evaluation Hệ thống phân tích đo lường
PDCA Plan - Do - Check - Act Lập kế hoạch – Thực hiện –
Kiểm tra – hành động
SIPOC Suppliers, Inputs, Process, Outputs,
Customers
Nhà cung cấp, đầu vào, qúa trình, đầu ra, khách hàng
Trang 8VIẾT TẮT TIẾNG ANH DIỄN GIẢI
SME Small and Medium-sized Enterprises Doanh nghiệp vừa và nhỏ
SPC Statistical Process Control Kiểm soát quá trình bằng thống kê
SQC Statistical Quality Control Kiểm soát chất lượng bằng thống kê
TQM Total Quality Management Quản lý chất lượng toàn diện
VAMA Vietnam Automobile
WTO World Trade Organization Tổ chức thương mại quốc tế
Trang 9DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: So sánh các quy trình thực hiện SPC 21
Bảng 1.2: Tổng hợp các yếu tố để thực hiện SPC thành công 32
Bảng 1.3: Tổng hợp thành công của SPC trong các nghiên cứu 39
Bảng 1.1: Rào cản khi triển khai SPC 41
Bảng 2.1: Các giả thuyết nghiên cứu 48
Bảng 2.2: Thang đo Cam kết của lãnh đạo cấp cao 50
Bảng 2.3: Thang đo Làm việc nhóm 51
Bảng 2.4: Thang đo Đào tạo và giáo dục về SPC 52
Bảng 2.5: Thang đo Tập trung vào quá trình 52
Bảng 2.6: Thang đo Vai trò của bộ phận chất lượng 53
Bảng 2.7: Thang đo Triển khai thực hiện SPC 54
Bảng 2.8: Thang đo Lưu trữ dữ liệu: 55
Bảng 2.9: Thang đo Chất lượng cứng 56
Bảng 2.10: Thang đo Chất lượng mềm 56
Bảng 2.11: Đặc điểm chuyên gia trong nghiên cứu định tính 58
Bảng 2.12: Phương pháp nghiên cứu 61
Bảng 3.1: Điều chỉnh cách diễn đạt thang đo biến độc lập 68
Bảng 3.2: Điều chỉnh cách diễn đạt thang đo biến phụ thuộc 70
Bảng 3.3: Hiệu chỉnh lại và mã hóa thang đo 70
Bảng 3.4: Đánh giá thang đo Cam kết của lãnh đạo cấp cao 73
Bảng 3.5: Đánh giá thang đo làm việc nhóm 73
Bảng 3.6: Đánh giá thang đo đào tạo và giáo dục về SPC 74
Bảng 3.7: Đánh giá thang đo tập trung vào quá trình 75
Bảng 3.8: Đánh giá thang đo vai trò của bộ phận chất lượng 75
Bảng 3.9: Đánh giá thang đo thực hiện SPC 76
Bảng 3.10: Đánh giá thang đo Lưu trữ dữ liệu 77
Bảng 3.11: Đánh giá thang đo chất lượng cứng 77
Trang 10Bảng 3.12: Đánh giá thang đo chất lượng mềm 78
Bảng 3.13: Thang đo hiệu chỉnh và mã hóa lại 79
Bảng 3.14: Kết quả thu phiếu điều tra 81
Bảng 3.15: Kết quả sàng lọc phiếu điều tra 81
Bảng 3.16: Mô tả thống kê mẫu nghiên cứu 82
Bảng 3.17: Mô tả mức độ sử dụng các công cụ chất lượng 83
Bảng 3.18: Mô tả thống kê các thang đo các biến 84
Bảng 3.19: Kết quả phân tích KMO và Bartlett’s Test các nhân tố 85
Bảng 3.20: Kết quả phân tích nhân tố EFA 86
Bảng 3.21: Thang đo hiệu chỉnh và mã hóa lại 88
Bảng 3.22: Kết quả kiểm định hệ số tương quan 92
Bảng 3.23: Tổng hợp phân tích chỉ số hồi quy bội thang đo 94
Bảng 3.24: Tổng hợp phân tích chỉ số hồi quy bội thang đo 96
Bảng 3.25: Tóm tắt kết quả kiểm định các giả thuyết theo mô hình thứ nhất 98
Bảng 3.26: Tóm tắt kết quả kiểm định các giả thuyết theo mô hình thứ hai 100
Bảng 3.27: Kiểm định Levene giữa biến kiểm soát quy mô và chất lượng cứng 102
Bảng 3.28: Kiểm định Levene giữa biến kiểm soát tuổi đời và chất lượng cứng 102
Bảng 3.29: Kiểm định Anova giữa biến kiểm soát tuổi đời và chất lượng cứng 102
Bảng 3.30: Kiểm định Levene giữa biến kiểm soát sở hữu và Chất lượng cứng 103
Bảng 3.31: Kiểm định Levene giữa biến kiểm soát quy mô và chất lượng mềm 103
Bảng 3.32: Kiểm định Levene giữa biến kiểm soát tuổi đời và chất lượng mềm 104
Bảng 3.33: Kiểm định Anova giữa biến kiểm soát tuổi đời và chất lượng mềm 104
Bảng 3.34: Kiểm định Levene giữa biến kiểm soát sở hữu và chất lượng mềm 104
Bảng 3.35: Kiểm định Anova giữa biến kiểm soát sở hữu và chất lượng mềm 105
Bảng 3.36: Bảng mô tả giá trị trung bình chất lượng mềm giữa các nhóm Sở hữu 105
Trang 11DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Biến động trong quá trình sản xuất 11
Hình 1.2: Biến đổi thường xuyên và biến đổi đặc biệt 11
Hình 1.3: Các công cụ thống kê cơ bản 17
Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu của Phyanthamilkumaran và Fernando 28
Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu của Rohani & cộng sự 28
Hình 1.6: Mô hình nghiên cứu của Evans và Mahanti 29
Hình 1.7: Mô hình nghiên cứu của Soriano và cộng sự 30
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu lý thuyết 45
Trang 12LỜI MỞ ĐẦU
1 Lý do lựa chọn đề tài
Toàn cầu hóa tạo ra những cơ hội, nhưng đồng thời cũng đặt ra những thách thức rất to lớn đối với các quốc gia và doanh nghiệp, đặc biệt là trong bối cảnh hiện nay, với quan điểm và chính sách đặt “nước Mỹ lên trên hết” của Tổng thông Mỹ Donal Trump đang gây ra nhiều xáo trộn, tạo ra cục diện mới trong hoạt động kinh tế
quốc tế Bối cảnh quốc tế mới đem đến các thách thức rất lớn, làm gia tăng tính chất,
và phạm vi cạnh tranh giữa các quốc gia, các doanh nghiệp lên một cấp độ mới ngày càng khốc liệt Để tồn tại, đứng vững và phát triển trong môi trường kinh tế quốc tế cạnh tranh gay gắt đó thì việc nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp nói riêng và của nền kinh tế nói chung là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu Khả năng cạnh tranh thực sự của một quốc gia, doanh nghiệp phụ thuộc trước hết vào năng suất và chất lượng sản phẩm do các doanh nghiệp tạo ra Với một nguồn lực đầu vào như nhau tạo ra nhiều sản phẩm chất lượng cao với giá trị gia tăng nhiều hơn là con đường cơ bản đảm bảo cho doanh nghiệp, quốc gia phát triển bền vững
Lịch sử phát triển của các doanh nghiệp, các quốc gia trên thế giới đã khẳng định, việc đổi mới quản lý chất lượng là việc áp dụng các công cụ chất lượng và phương pháp SPC Ngay từ những năm 50 của thế kỷ trước, sau khi chiến tranh thế giới thứ 2 kết thúc, để khôi phục phát triển kinh tế bằng sự quan tâm đặc biệt đến chất lượng sản phẩm, các doanh nghiệp của Nhật bản đi đầu trong đổi mới quản lý chất lương, nghiên cứu triển khai áp dụng rộng rãi các hệ thống và công cụ cải tiến chất lượng Nhờ đó đã đưa các doanh nghiệp Nhât bản vươn đến sự thành công to lớn như hiện nay Một trong những giải pháp quan trọng trong đổi mới quản lý chất lượng trong các doanh nghiệp Nhật bản là đưa vào áp dụng thành công phương pháp Kiểm soát quá trình bằng thống kê (SPC - Statistical Process Control) nhằm đảm bảo cải tiến không ngừng chất lượng sản phẩm với chi phí thấp
Kiểm soát quá trình bằng thống kê là việc sử dụng một tập hợp các kỹ thuật, công cụ thống kê giúp nhận diện, đánh giá năng lực và kiểm soát, cải tiến quá trình sản xuất nhằm loại bỏ hoặc giảm sự biến động của các quá trình sản xuất Các quá trình sản xuất luôn có sự biến động, nguồn gốc có thể từ bên trong hoặc từ bên ngoài doanh nghiệp, bao gồm: sự thay đổi của các yếu tố đầu vào như lao động, nguyên vật liệu, sự hao mòn của máy móc thiết bị, những thay đổi của môi trường, nhiệt độ, độ rung…các hoạt động không chuẩn, hướng dẫn không rõ ràng hoặc thiết kế hệ thống sản xuất chưa tốt, dẫn đến biến động về kết quả (sản phẩm) của quá trình sản xuất là tạo ra không
Trang 13đồng đều về chất lượng, giảm độ tin cậy của sản phẩm và giá thành sản xuất cao SPC
do Shewhart đưa ra vào năm 1927, đầu tiên được áp dụng trong các doanh nghiệp Mỹ, sau đó nhanh chóng lan rộng sang các nước Châu âu và đặc biệt là Nhật bản
Các nghiên cứu trên thế giới chỉ ra rằng, phương pháp này được áp dụng nhiều trong ngành sản xuất công nghiệp Có nhiều các doanh nghiệp triển khai SPC một cách bài bản để kiểm soát quá trình sản xuất của mình, đặc biệt phổ biến tại những tập đoàn kinh tế lớn, những doanh nghiệp lớn ở Nhật Bản, Mỹ, châu Âu và các nước có nền sản xuất phát triển khác (Lim, Antony, & Garza-Reyes, 2015) Lợi ích và hiệu quả của việc triển khai SPC trong các doanh nghiệp này là cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất, tiết kiệm nguyên vật liệu, thời gian và những nguồn lực khác, từ đó cải thiện kết quả kinh doanh cũng như tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Đây là những tiêu chí hàng đầu để xác định sự thành công của áp dụng phương pháp SPC Các nghiên cứu chỉ ra, thành công của SPC được thể hiện trên những khía khác nhau trong doanh nghiệp, như: (i) Cải thiện truyền thông; (ii) Khách hàng hài lòng hơn; (iii) Giảm biến đổi trong quy trình; (iv) Nâng cao chất lượng sản phẩm; (v) Kết quả kinh doanh tốt hơn; (vi) Tăng năng suất lao động; (vii) Và tiết kiệm nguyên vật liệu, tránh dư thừa (Rungtusanatham, Anderson, & Dooley, 1999; Lim, Antony, & Albliwi, 2014; Sower, 1990)
Cho đến ngày nay, SPC vẫn được coi là cách thức tác động tổ chức phổ biến nhất đối với nâng cao chất lượng quản trị hiện đại Các nghiên cứu chỉ ra rằng triển khai áp dụng SPC là một quá trình với nhiều hoạt động phức tạp, các hoạt động chính xoay quanh các trụ cột là: Thay đổi về văn hóa và chia sẻ kiến thức; Các kiến thức thống kê; Kỹ năng quản lý; Và kỹ thuật (Ben & Antony, 2000; Antony & Taner, 2003) Và để áp dụng SPC thành công trong các doanh nghiệp cần tạo dựng và đảm bảo được các điều kiện, các yếu tố tiên quyết Theo Rockart (1978, p 85) cần xác định
“Một lượng hữu hạn các yếu tố mà khi đã được thỏa mãn sẽ đảm bảo hiệu quả, nâng cao khả năng cạnh tranh thành công cho doanh nghiệp hay tổ chức Nghiên cứu các yếu tố để thực hiện thành công SPC của các tác giả trong những thời điểm, ngành nghề và quốc gia khác nhau đã chỉ ra một loạt các yếu tố như: (i) Cam kết của lãnh đạo cấp cao; (ii) Làm việc nhóm; (iii) Đào tạo và giáo dục về SPC; (iv) Các biểu đồ kiểm soát; (v) Xác định quá trình ưu tiên; (vi) Xác định các đặt tính quan trọng của chất lượng; (vii) Phân tích hệ thống đo lường; (viii) Trao đổi, chia sẻ kiến thức; (ix) Nghiên cứu thử nghiệm; (x) Sử dụng phần mềm SPC; (xi) Người hướng dẫn SPC; (xii) Lưu trữ dữ liệu; (xiii) Vai trò của bộ phận chất lượng; (xiv) Triển khai SPC (Gordon, Philpot, Bounds, & Long, 1994; Harris & Yit, 1994; Rungtusanatham,
Trang 14Anderson, & Dooley, 1997; Deleryd, Deltin, & Klefsjö, 1999; Rungasamy, Antony, & Ghosh, 2002; Grigg, 2004; Rohani, Mohd, & Mohamad, 2009; Evans & Mahanti, 2012)
Nhận thức rõ tầm quan trọng của chất lượng sản xuất hàng hóa của Việt nam trong cạnh tranh quốc tế Trong công cuộc đổi mới quản lý kinh tế và hội nhập kinh tế quốc tế, Chính phủ và các doanh nghiệp Việt nam cũng rất quan tâm tới triển khai áp dụng các giải pháp nhằm cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm Ngày 21 tháng 5 năm 2010, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định số 712/QĐ-TTg phê duyệt Chương trình Quốc gia "Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa của doanh nghiệp Việt Nam đến năm 2020", phục vụ công cuộc đổi mới doanh nghiệp và phát triển kinh tế xã hội (Thủ Tướng Chính Phủ, 2010) Chương trình 712 của Thủ tướng Chính phủ nhằm nâng cao nhận thức và tạo điều kiện hỗ trợ thúc đẩy các doanh nghiệp cải tiến nâng cao năng suất, chất lượng Chương trình đã bước đầu tạo ra phong trào cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm hàng hóa ở Việt nam
Hưởng ứng phong trào năng suất chất lượng, nhiều doanh nghiệp Việt nam nghiên cứu triển khai áp dụng các hệ thống quản lý, các công cụ cải tiến chất lượng Trong đó, việc nghiên cứu triển khai áp dụng SPC được các doanh nghiệp biết đến và nghiên cứu triển khai áp dụng trong thời gian qua Song đáng tiếc là hiệu quả từ việc triển khai áp dụng SPC đem lại còn rất hạn chế Chất lượng sản phẩm hàng hóa do các doanh nghiệp Việt nam sản xuất còn khá thấp trong khi giá thành sản xuất lại cao hơn các nước trong khu vực và và trên thế giớí Thậm chí có doanh nghiệp sau khi triển khai áp dụng một số công cụ SPC không đem lại hiệu quả như mong muốn mà còn gây tốn kém chi phí, thời gian và nguồn lực Điều này làm nản lòng các nhiều doanh nghiệp, nhiều cán bộ quản lý hiểu chưa đúng về tầm quan trọng của kiểm soát chất lượng bằng thống kê Nhận thức về áp dụng SPC của nhiều doanh nghiêp Việt nam còn chưa thực sự đầy đủ chính xác, coi đó là quá trình đơn giản chỉ cần áp dụng một vài công cụ là sẽ đạt hiệu quả mong muốn Trong thực tế số lượng các doanh nghiệp hiểu biết một cách sâu sắc về SPC chưa nhiều, việc áp dụng còn mang tính hình thức,
ở phạm vi hẹp biểu hiện qua số lượng các công cụ kiểm soát quá trình bằng thống kê còn ít
Các doanh nghiệp cơ khí chế tạo cũng không nằm ngoài tình trạng đó, thậm chí còn ở mức yếu kém hơn mặt bằng chung của các ngành, lĩnh vực khác Mặc dù ngành
cơ khí luôn được Đảng và Nhà nước hết sức coi trọng, khẳng định là ngành then chốt được ưu tiên phát triển Tuy nhiên cho đến nay năng lực sản xuất của ngành cơ khí chế tạo Việt nam còn rất nhỏ bé, cả nước có hơn 3.000 doanh nghiệp cơ khí chế tạo, phân
bố không đều, tập trung chủ yếu tại Hà Nội, TPHCM Khoảng 50% các doanh nghiệp
Trang 15cơ khí là chế tạo, lắp ráp; và còn lại là sửa chữa Theo Hiệp hội Doanh nghiệp cơ khí Việt Nam (VAMI), mục tiêu phát triển ngành cơ khí Việt Nam sẽ đáp ứng 40% - 50% nhu cầu (thời điểm năm 2010), nhưng đến nay chỉ đáp ứng được 20% - 25% nhu cầu trong nước (Đẩy nhanh phát triển ngành công nghiệp cơ khí, 2018) Mặc dù có nhiều
cố gắng trong nghiên cứu tìm kiếm áp dụng các hệ thống quản lý, mô hình, phương pháp và công cụ cải tiến chất lượng, trong đó đặc biệt quan tâm đến SPC Phương pháp này được coi là rất phù hợp với lĩnh vực sản xuất cơ khí nhưng cho đến nay chất lượng sản phẩm cơ khí của các doanh nghiệp Việt nam khá thấp, chậm cải tiến, chủng loại nghèo nàn không đáp ứng được yêu cầu thị trường, giá thành sản xuất cao, khả năng cạnh tranh thấp Đây là minh chứng cho việc áp dụng SPC chưa thực
sự hiệu quả, hay nói cách khác là mức độ thành công trong áp dụng SPC vào các doanh nghiệp sản xuất cơ khí Việt nam chưa thực sự đạt như mong muốn Trong khi đó các nghiên cứu về SPC ở Việt nam còn rất ít chỉ lác đác một vài công trình công bố trên các ấn phẩm khoa học thông qua các hội thảo về các công cụ quản lý chất lượng như: Nghiên cứu của Vũ Văn Diện về sử dụng một số phương pháp thông kê để giải quyết các vấn đề chất lượng cho một số dụng cụ y tế tại nhà máy Y
cụ II Bộ y tế (Diện, 1994) Hay nghiên cứu điển hình tại xí nghiệp 406 trong chương trình Quốc gia “Thúc đẩy hoạt động năng suất và chất lượng” nhằm “Nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, hàng hóa của doanh nghiệp Việt Nam đến năm 2020”, sau khi sử dụng các công cụ của SPC cho thấy: sản lượng tăng, các sai lỗi đã giảm (Viện năng suất Việt Nam, 2015)
Qua tìm kiếm tài liệu phục vụ cho nghiên cứu, tác giả nhận thấy tại Việt nam chưa có công trình nào nghiên cứu trực tiếp về các yếu tố ảnh hưởng đến áp dụng thành công SPC trong các doanh nghiệp cơ khí chí tạo Sự thiếu vắng, chưa đa dạng của các công trình nghiên cứu về chủ đề SPC là một trong những nguyên nhân làm cho SPC chưa thực sự phát huy hiệu quả, đồng thời cũng là nguyên nhân chưa tạo ra cơ sở
lý luận và thực tiễn giúp cho các doanh nghiệp Việt nam triển khai áp dụng thành công SPC nhằm nâng cao chất lượng trên cơ sở tiết kiệm chi phí sản xuất qua đó nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước
Xuất phát từ tình hình đó tác giả chọn chủ đề “Các yếu tố ảnh hưởng đến áp
dụng thành công kiểm soát quá trình bằng thống kê (SPC- Statistical Process Control) trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam” làm đề tài luận án tiến sỹ của mình.
Do những hạn chế về thời gian và nguồn lực, cùng với những đặc điểm riêng của SPC rất phù hợp với các doanh nghiệp sản xuất cơ khí nên nghiên cứu tập trung vào các doanh nghiệp sản xuất cơ khí chế tạo với quy mô vừa và nhỏ Thông qua
Trang 16nghiên cứu này, tác giả mong muốn tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến áp dụng thành công phương pháp SPC trong các doanh nghiệp sản xuất cơ khí tại Việt Nam Đồng thời chỉ rõ chiều hướng và mức độ ảnh hưởng của từng các yếu tố đến áp dụng thành công SPC trong các doanh nghiệp cơ khí Với mong muốn các kết quả nghiên cứu sẽ bước đầu tạo dựng cơ sở khoa học và thực tiễn cho các nhà quản lý doanh nghiệp, từ
đó đưa ra những quyết định, tạo dựng các điều kiện và yếu tố cần thiết cho các doanh nghiệp Việt Nam trong triển khai áp dụng thành công SPC, để phát huy lợi ích thực sự của phương pháp này
2 Mục tiêu, và câu hỏi nghiên cứu
kiểm soát quá trình bằng thống kê, trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam Các mục tiêu cụ thể là:
Xác định, lựa chọn mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến áp dụng thành công kiểm soát quá trình bằng thống kê trong các doanh nghiệp của Việt Nam Đồng thời xác định được tính chất, và đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến áp dụng thành công phương pháp SPC trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam Để có thể đạt được các mục tiêu nghiên cứu nêu trên, đề tài đi sâu vào trả các câu hỏi sau:
Câu hỏi 1: Các yếu tố ảnh hưởng đến áp dụng thành công SPC trong các doanh nghiệp?
Câu hỏi 2: Chiều hướng và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến áp dụng thành công SPC trong các doanh nghiệp Việt Nam?
Câu hỏi 3: Những giải pháp nào sẽ được đưa ra để thực hiện thành công SPC trong các doanh nghiệp nghiệp?
3 Đối tượng, và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận án là các yếu tố ảnh hưởng đến áp dụng thành công SPC trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam Chiều và mức độ tác động của từng yếu tố đến thực hiện thành công SPC trong các doanh nghiệp
Khách thể nghiên cứu và đối tượng khảo sát của luận án là những doanh nghiệp sản xuất cơ khí chế tạo, với quy mô vừa và nhỏ tại Việt Nam có ứng dụng các công cụ thống kê trong thực hiện phương pháp SPC để quản lý sản xuất nhằm nâng cao năng suất chất lượng, đáp ứng nhu cầu của khách hàng
Trong khuôn khổ một đề tài nghiên cứu cho luận án tiến sĩ, việc nghiên cứu tất
cả các doanh nghiệp ở Việt Nam là một tham vọng quá lớn Nghiên cứu luận án sẽ giới hạn vào những vấn đề sau:
Trang 17Về nội dung: luận án tập trung nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến áp dụng thành công SPC trong các doanh nghiệp cơ khí chế tạo tại Việt Nam
Về không gian: Thực tế cho thấy Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh là hai địa phương có số lượng các doanh nghiệp cơ khí trong các khu và cụm công nghiệp tương đối lớn, nơi có nhiều các doanh nghiệp với những đặc điểm điển hình của Việt Nam Vì vậy,
đề tài giới hạn không gian nghiên cứu là các doanh nghiệp cơ khí chế tạo, quy mô vừa và nhỏ trong các khu và cụm công nghiệp tại Hà Nội, từ đó việc nghiên cứu sẽ dễ thực hiện
và phù hợp với những hạn chế về thời gian và nguồn lực hơn, kết quả cũng có ý nghĩa hơn, đồng thời kết quả nghiên cứu có thể sử dụng như trường hợp điển hình có thể áp dụng ở phạm vi rộng hơn cho toàn bộ các doanh nghiệp sản xuất Việt Nam
Trên cả nước có tổng số 340.000 doanh nghiệp, số doanh nghiệp nằm trong nhóm Công nghiệp chế biến chế tạo là khoảng 55.000, (Cục Phát triển doanh nghiệp,
Bộ Kế hoạch Đầu tư, 2014, p 50) Thông qua tổng quan nghiên cứu cho thấy thực hiện SPC chủ yếu là các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp, cơ khí do vậy tác giả lựa chọn đối tượng là các doanh nghiệp sản xuất cơ khí chế tạo là phù hợp
Bên cạnh đó sách trắng cũng chỉ ra 97,6% doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ (Cục Phát triển doanh nghiệp, Bộ Kế hoạch Đầu tư, 2014, pp 36,50) Đa số các doanh nghiệp siêu nhỏ sẽ không sử dụng hoặc ứng dụng rất hạn chế SPC do nguồn lực con người, và bản chất công việc, nên tác giả cho rằng tỷ lệ áp dụng SPC không đáng kể, không có gì để trả lời khảo sát, lại thêm nằm rải rác, nên nếu khảo sát sẽ không hiệu quả về mặt chi phí và thời gian, và kết quả cũng không đại diện Do đó, đề tài tập trung vào doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ, tập trung tại các khu và các cụm công nghiệp, vì khi được đầu tư tập trung vào những nơi này chủ doanh nghiệp có lý do để thực hiện nhiều phương pháp quản
lý trong đó có SPC, để kiểm soát tốt hơn hoạt động sản xuất của doanh nghiệp mình
Về thời gian: Luận án tập trung nghiên cứu tình hình áp dụng SPC và các yếu tố ảnh hưởng đến áp dụng SPC tại các doanhn ghiệp cơ khí Việt nam từ năm 2014 đến nay
4 Phương pháp nghiên cứu
từ các cuộc nghiên cứu trước đây và thông tin sơ cấp qua việc phỏng vấn, khảo sát trực tiếp và điều tra các cán bộ quản lý và những người có liên quan trực tiếp đến áp dụng SPC tại các doanh nghiệp
tượng chủ yếu là các giảng viên tại các trường đại học trong lĩnh vực quản lý sản xuất,
Trang 18quản lý chất lượng Và các cán bộ đang trực tiếp quản lý tại các doanh nghiệp có ứng dụng các công cụ kiểm soát chất lượng trong phương pháp SPC để từ đó bổ sung thêm hay loại bỏ đi các thang đo trong mô hình nghiên cứu
tác giả tiếp tục đánh giá các thang đo này qua phương pháp nghiên cứu sơ bộ định lượng với mẫu là: N=84 Những biến quan sát đảm bảo độ tin cậy sẽ được đưa vào bảng câu hỏi dùng trong nghiên cứu chính thức
Giai đoạn nghiên cứu chính thức, trong giai đoạn này tác giả tiến hành kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu Tiếp theo luận án thực hiện phân tích ANOVA để kiểm định định sự khác nhau giữa các nhóm doanh nghiệp về áp dụng thành công SPC trong các doanh nghiệp
Ngoài ra nghiên cứu còn sử dụng phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh để phân tích dữ liệu điều tra Công cụ sử dụng trong sử lý phân tích dữ liệu điều tra là phần mềm SPSS-22
5 Kết quả đạt được của nghiên cứu
Thông qua nghiên cứu của mình tác giả đã có một số đóng góp chính thức mới
về mặt lý luận và thực tiễn Cụ thể là:
đến đến áp dụng thành công SPC, loại bỏ các biến không phù hợp trong điều kiện các doanh nghiệp cơ khí Việt nam Đồng thời chỉ ra mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến thực hiện thành công SPC Tạo dựng cơ sở khoa học góp phần giúp các doanh nghiệp nghiên cứu tạo dựng và đảm bảo các yếu tố cần thiết để áp dụng thành công SPC trong các doanh nghiệp sản xuất Việt nam
của Việt Nam Kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho các doanh nghiệp thấy được mức độ tác động của từng yếu tố thực hiện SPC trong các doanh nghiệp, từ đó giúp các doanh nghiệp sản xuất Việt nam đưa ra những giải pháp thiết thực nhằm thực hiện SPC có hiệu quả qua nhất, phát huy tối đa lợi ích của SPC trong quản lý hoạt động sản xuất
6 Kết cấu của luận án
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu
Chương 2: Mô hình và Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Kết quả nghiên cứu
Chương 4: Kết luận và kiến nghị
Trang 19CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
Phương pháp SPC (Statistical Process Control) là việc sử dụng các công cụ thống kê để nhận diện các nguyên nhân gây ra biến động trong quá trình sản xuất, từ
đó để tìm cách loại bỏ chúng Chương này tác giả tổng hợp các khái niệm về SPC, và một số khái niệm liên quan Bên cạnh đó, tác giả cũng tiến hành phân tích và đánh giá các nghiên cứu về SPC trên các khía cạnh khác nhau, cụ thể là: (i) Xây dựng quy trình thực hiện SPC; (ii) Các yếu tố thực hiện thành công SPC trong doanh nghiệp; (iii) Áp dụng thành công SPC trong các doanh nghiệp ; (iv) Các rào cản khi triển khai SPC Từ
đó có cơ sở để xây dựng mô hình nghiên cứu cho luận án tại chương 2
1.1 Khái niệm kiểm soát quá trình bằng thống kê (SPC)
Phương pháp kiểm soát quá trình bằng thống kê (SPC - Statistical Process Control) là việc sử dụng một tập hợp các kỹ thuật/ công cụ thống kê để kiểm soát quá trình sản xuất, phân tích và theo dõi nguyên nhân biến đổi các đặc tính chất lượng hay các thông số để từ đó kiểm soát và cải tiến quy trình SPC là một cách tiếp cận cơ bản
để kiểm soát chất lượng và cải tiến dựa trên phân tích dữ liệu một cách khách quan Người đầu tiên đưa ra khái niệm SPC là Walter A Shewhart khi đang làm việc tại phòng thí nghiệm của hãng điện tử Bell vào đầu năm 1920 Ông đã phát triển các biểu
đồ kiểm soát trong năm 1924 và khái niệm về một tình trạng kiểm soát thống kê Shewhart cho rằng sự thay đổi trong quy trình sản xuất có thể được kiểm soát tốt thông qua việc sử dụng các công cụ thống kê Trong vài thập kỷ sau đó những công cụ này
đã được giảng dạy cho các kỹ sư và nhân viên trong ngành sản xuất công nghiệp của
Mỹ, phục vụ cho nhu cầu sản xuất hàng hóa chất lượng cao, đồng thời để hỗ trợ cho ngành công nghiệp quốc phòng trong thế chiến II đã làm tăng việc sử dụng SPC Phương pháp SPC cũng đã được truyền bá sang Nhật Bản những năm sau thế chiến thứ II, thông qua hiệp hội các nhà khoa học và kỹ sư Nhật Bản, và các công cụ thống
kê này được áp dụng rất thành công, đưa nền kinh tế Nhật Bản phục hồi mạnh mẽ sau chiến tranh và trở thành nền kinh tế hàng đầu thế giới, trong đó có sự đóng góp không nhỏ của nhiều tập đoàn kinh tế lớn, những đơn vị trực tiếp sử dụng những công cụ kiểm soát này Cho đến nay có nhiều các khái niệm khác nhau về SPC được đưa ra, do đứng trên quan điểm, thời gian, quốc gia, và những ngành nghề khác nhau Cụ thể:
Theo Juran (1988) thì SPC là áp dụng các kỹ thuật thống kê để đo lường và phân tích sự biến đổi trong quá trình
Trang 20Theo Oakland (2003), SPC là một hệ thống những thủ tục thống kê được thiết
kế thực hiện trong các doanh nghiệp sản xuất để ngăn chặn lỗi và khuyết tật
Theo Rosenkrantz (2002), SPC được sử dụng để giúp những người quản lý và những người công nhân phân loại nguồn biến đổi, từ đó mà hệ thống và các quá trình
Theo tác giả Caulcutt (1996), SPC là một tập hợp kỹ thuật thống kê có thể được
sử dụng để dễ dàng kiểm soát toàn bộ quá trình sản xuất
Theo Sower, SPC là một hệ thống những thủ tục thống kê được thiết kế thực hiện trong các doanh nghiệp sản xuất để ngăn chặn lỗi và khuyết tật (Sower, 1990)
Theo Dale và Shaw, SPC được sử dụng để kiểm soát và quản lý một quá trình thông qua việc sử dụng các phương pháp thống kê (Dale & Shaw, 1989)
Nói tóm lại: SPC là một tập hợp các kỹ thuật thống kê được sử dụng để kiểm
soát quá trình sản xuất (Ben & Antony, 2000; Caulcutt, 1996; Young & Winistorfer, 1999), loại bỏ lỗi, khuyết tật (Sower, 1990; Oakland J S., 2003), và sử dụng để phân loại, giảm thiểu sự biến động trong quá trình và quản lý một cách có hệ thống (Ben & Antony, 2000; Rosenkrantz, 2002; Juran, 1988) Để hiểu rõ hơn về SPC ta cần làm rõ các thuật ngữ, qúa trình, kiểm soát, biến đổi và thống kê
1.2 Một số khái niệm liên quan
1.2.1 Khái niệm quá trình
Có một sự khác biệt lớn giữa cách tiếp cận truyền thống với cách quản lý mới hiện nay là tập trung vào các quy trình Trong cách truyền thống kiểm soát chất lượng
là hướng vào sản phẩm cuối cùng Mặc dù mang lại chất lượng tốt cho sản phẩm cuối cùng nhưng nó đã lãng phí thời gian, công sức và không cải thiện chất lượng, chi phí hoặc năng suất Theo phương pháp SPC là tập trung vào công việc được thực hiện như thế nào, những yếu tố, quá trình nào ảnh hưởng đến sản phẩm đầu ra, chất lượng được cải thiện, số lượng lỗi có thể giảm luôn trong từng khâu, từng bước SPC là một phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu về quy trình để hiểu rõ hơn về chúng và cuối cùng là để cải tiến chúng Cải tiến các qúa trình dẫn đến chất lượng sản phẩm,
Trang 21dịch vụ tốt hơn và ít lãng phí nguyên vật liệu và làm lại sản phẩm hỏng hay lỗi Chất lượng tốt hơn dẫn đến khách hàng hài lòng hơn, doanh thu cao hơn; Ít lãng phí và làm lại làm giảm sẽ dẫn tới giảm chi phí Kết quả là lợi nhuận cao hơn và nâng cao năng lực cạnh tranh
Theo Oakland (2003), quá trình là tập hợp các hoạt động trong đó có sự kết hợp giữa máy, thiết bị với lao động để chuyển hoá các yếu tố đầu vào, như nguyên liệu, phương pháp, thông tin, để có được kết quả đầu ra mong muốn là sản phẩm, thông tin, hay dịch vụ Trong từng khu vực hoặc chức năng của một tổ chức có nhiều quá trình đang diễn ra, mỗi một quá trình có thể được phân tích bằng việc kiểm tra đầu vào và đầu ra, từ đó sẽ xác định được các hành động cần thiết để nâng cao chất lượng Kết quả của một quá trình sẽ được chuyển đến một nơi khác, một ai đó hoặc khách hàng
Rõ ràng, để sản xuất một sản phẩm đáp ứng các yêu cầu của khách hàng, thì cần thiết phải xác định, giám sát và kiểm soát tốt các yếu tố đầu vào của quá trình, vì đó có thể
là đầu ra của một quá trình trước đó Tại mỗi một công đoạn từ nhà cung ứng cho tới khách hàng đều có một quá trình chuyển đổi và theo cách này thì mỗi một công đoạn cũng là một quá trình nhỏ Để bắt đầu giám sát và phân tích bất kỳ quá trình nào, việc đầu tiên là phải xác định đó là quá trình gì, các yếu tố đầu vào và đầu ra của quá trình cũng được xác định Có nhiều quá trình dễ dàng hiểu và biết rõ như: cách khoan một
lỗ, đổ đầy hộp sơn Nhưng cũng có quá trình không dễ dàng xác định, ví dụ phục vụ khách hàng, cung cấp một bài giảng, lưu trữ một sản phẩm, nhập thông tin vào máy tính Trong một số trường hợp còn gặp khó khăn để xác định quá trình Ví dụ, quá trình thực hiện cuộc gọi bán hàng, nó là quan trọng nếu là đang tiếp cận các khách hàng tiềm năng hoặc tư vấn thêm cho khách hàng truyền thống Xác định phạm vi của một quá trình là rất quan trọng, vì nó sẽ quyết định đầu vào và kết quả của đầu ra
Như vậy một khi quá trình bao gồm các nhà cung cấp, các yếu tố đầu vào, các hoạt động, đầu ra và khách hàng (SIPOC - Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers) cũng có thể được xác định giống như các yêu cầu tại mỗi một công đoạn Thường thì các lĩnh vực phi sản xuất hay dịch vụ sẽ khó khăn để làm điều này (Oakland, 2003, p 7)
1.2.2 Biến động của quá trình và thống kê trong quản trị sản xuất
Hàng ngày luôn có sự thay đổi xung quanh chúng ta Giả sử một vận động viên
có kết quả phóng lao trúng đích trung bình là 70%, điều đó không có nghĩa là anh ta sẽ luôn có được 07 lần phi trúng đích trong số 10 lần thực hiện Anh ta có thể nhận được
03 hay 05 thậm chí là không một lần nào trúng đích trong tổng số 10 lần thực hiện
Trang 22Chúng ta không thể dự đoán chính xác kết quả mà anh ta thực hiện ở bất cứ thời điểm nào, nhưng chúng ta có thể dự đoán, với độ chính xác hợp lý, số lần anh ta phi lao trúng đích (Oakland, 2003, p 9)
Hình 1.1: Biến động trong quá trình sản xuất
Điều này cũng đúng với quá trình sản xuất/ dịch vụ Khi đo đường kính từ một mũi khoan trên các sản phẩm, chiều dài của các sản phẩm do một máy làm ra hay cân nặng của 100 gói mỳ, nhưng kết quả cho ra lại không thống nhất Nguyên nhân có thể
là rung máy, nhiệt độ, độ ẩm, vật liệu, phương pháp đo, công cụ đo, và cảm xúc của con người… Ta không thể xác định được ngay nguyên nhân là ở đâu, nhưng ta có thể tổng hợp lại một cách khái quát hoặc tìm ra quy luật hay xu hướng chung trong một hệ thống, từ đó có thể rút ra kết luận và đưa ra quyết định Như vậy thống kê giúp chúng
ta hiểu được sự thay đổi, mô tả, và rút ra kết luận từ dữ liệu
Hình 1.2: Biến đổi thường xuyên và biến đổi đặc biệt
Biến đổi thường xuyên
Biến đổi đặc biệt
Trang 23Sự biến động của quá trình là những dao động của các hoạt động và các yếu tố trong quá trình sản xuất làm cho kết quả (sản phẩm, dịch vụ) đạt được từ cùng một quá trình sản xuất khác nhau, không đồng đều, không ổn định
Shewhart cho rằng có hai nguyên nhân của sự biến động trong quá trình sản xuất: (i) Nguyên nhân phổ biến, thường xuyên (common cause); (ii) Nguyên nhân đặc biệt (special cause) Các nguyên nhân thông thường, thể hiện bản chất của quá trình đem lại bao gồm máy móc thiết bị cũ đi và hao mòn trong quá trình hoạt động, điều kiện, môi trường làm việc có sự thay đổi theo thời gian và những khác biệt trong năng lực chuyên môn, sự vận hành của người lao động ở quá
trong qúa trình một cách thường xuyên, người quản lý có thể làm giảm đến mức nhỏ nhất nhưng không bao giờ loại bỏ được hoàn toàn, những nguyên nhân này có thể được xác định thông qua biểu đồ kiểm soát, khi đó quá trình này được coi là được kiểm soát bằng thống kê và, Nguyên nhân đặc biệt do những tác động bất bình thường như sử dụng nguyên liệu không đảm bảo chất lượng, máy móc,
thiết bị lắp đặt không đúng hoặc dụng cụ bị hư hỏng Các chỉ dẫn hoặc thiết
kế không hoàn thiện hoặc không chính xác Không nắm được nhu cầu của
và không thường xuyên, gây ra biến động lớn vì nó làm dịch chuyển các tham số của quá trình Mục tiêu của SPC là phát hiện ra các nguyên nhân biến đổi, từ đó điều chỉnh quá trình và loại bỏ đi sự biến đổi
Kiểm soát quá trình bằng thống kê (SPC – Statistical Process Control) là biện pháp quan trọng tập trung vào nỗ lực giảm các biến động có nguồn gốc từ bên trong và
từ bên ngoài nhằm cải tiến nâng cao chất lượng và giảm chi phí sản xuất Nguyên lý cơ bản là càng ít sự biến động sẽ ít lãng phí và chất lượng sản phẩm càng cao Mục tiêu của SPC là phát hiện ra các nguyên nhân biến đổi, từ đó điều chỉnh quá trình và loại bỏ
đi sự biến đổi
1.2.3 Kiểm soát
Tất cả các quá trình đều có thể được theo dõi và kiểm soát bằng cách thu thập,
sử dụng và phân tích dữ liệu Một quá trình được coi là kiểm soát tốt chỉ khi bị ảnh hưởng bởi những nguyên nhân biến đổi thường xuyên, khi đó kết quả ổn định và có thể dự đoán được trước, còn nếu nguyên nhân đặc biệt xảy ra thì cũng sẽ biết nguyên nhân xuất hiện từ đâu và như thế nào đồng thời cũng dự đoán trước được kết quả
Trang 24Quá trình cần phải được kiểm soát để duy trì sự ổn định của nó Vì vậy, kiểm soát là quá trình đánh giá kết quả, so sánh hiệu suất với một mục tiêu hoặc tiêu chuẩn,
và có hành động khắc phục khi cần thiết Kiểm soát không phải để thay thế cho cải tiến liên tục, mà nó là một cách để duy trì cải tiến Các dữ liệu thu thập thông qua hệ thống kỹ thuật đo lường có thể được sử dụng để xác định những vị trí cần cải tiến, để
có hành động khắc phục
Để có thể kiểm soát được tốt cần phải đáp ứng được ba điều kiện: (i) Những người kiểm soát phải có công cụ đo lường họ cần và được hướng dẫn rõ ràng về các thông số kỹ thuật; (ii) Những người kiểm soát phải xác định được hiệu quả thực tế mà
họ đạt được; và (iii) Họ phải có phương tiện để sửa chữa lỗi khi phát hiện ra sự khác biệt giữa mong đợi và thực tế kết quả đạt được Nếu bất kỳ một trong các tiêu chí này không được đáp ứng, thì vấn đề về chất lượng sẽ không kiểm soát được bởi những người vận hành (Oakland, 2003, p 14)
Người đầu tiên đưa ra thảo luận các yếu tố thành công (CSFS) là Daniel khi đang làm việc tại công ty McKinsey, CSFS chủ yếu tập trung vào lĩnh vực quản lý và
có thể áp dụng vào tất cả các lĩnh vực hay bất kể tổ chức nào Ông đã đặt vấn đề thảo luận giữa việc thông tin quản lý không đầy đủ liên quan tới các mục tiêu, xây dựng chiến lược, các quyết định được đưa ra, và đo lường những kết quả đạt được với các mục tiêu đặt ra ban đầu Daniel đã khẳng định rằng thông tin về kế hoạch, tổ chức nên tập trung vào CSFS mà ông mô tả từ ba tới sáu yếu tố quyết định thành công, đó là những việc quan trọng cần có để thực hiện thành công (Daniel, 1961) Năm 1972, Anthony và các cộng sự đã đi một bước xa hơn bằng cách nhấn mạnh nhu cầu điều chỉnh CSF cho cả mục tiêu chiến lược và mục tiêu quản lý của các tổ chức Trong đó,
hệ thống lập kế hoạch và kiểm soát có trách nhiệm báo cáo những CSFS được tìm thấy
từ những người quản lý có liên quan đến công việc của mình (Anthony, John, &
Trang 25Richard F Vancil, 1972) Đại diện cho một trong những khái niệm được trích dẫn nhiều nhất, Rockart (1978) lấy các ý tưởng từ Daniel và nhóm nghiên cứu của Anthony (1972), các yếu tố thực hiện thành công là: “Một lượng hữu hạn các yếu tố
mà khi các yếu tố này được thỏa mãn sẽ đảm bảo hiệu quả, nâng cao khả năng cạnh tranh thành công cho doanh nghiệp hay tổ chức Rockart (1978, p 85) Trong đó, Ông nhấn mạnh rằng những hoạt động đặc biệt này cần được liên tục và quản lý cẩn thận bởi tổ chức Những lợi ích chính đã được Rockart chỉ ra là:
CSFS giúp người quản lý xác định được những yếu tố mà người đó nên tập trung chú ý quản lý, từ đó những yếu tố quan trọng này sẽ được kiểm tra cẩn thận và liên tục
Quy trình yêu cầu người quản lý xây dựng các biện pháp tốt cho những yếu tố này và tìm kiếm các giải pháp cho từng yếu tố
Các yếu tố thành công cho phép xác định rõ lượng thông tin mà tổ chức cần thu thập đồng thời tránh việc thu thập nhiều dữ liệu quá mức cần thiết Bên cạnh đó, nó tập trung chú ý vào những dữ liệu không được thu thập nhưng lại có ý nghĩa quan trọng cho sự thành công của mỗi cấp độ quản lý có liên quan
Tương tự, Bruno và Leidecker (1984) xác định CSFS là "những đặc điểm, điều kiện để duy trì hoặc quản lý đúng cách, từ đo có thể có tác động đáng kể đến sự thành công của một doanh nghiệp Pinto và Slevin (1987) coi CSFS là các yếu tố, nếu được giải quyết, sẽ cải thiện đáng kể cơ hội thực hiện dự án Tuy nhiên, theo Esteves (2004),
cả hai nghiên cứu này đều không đề cập đến khái niệm toàn diện được đề xuất bởi Rockart (1979), nhằm tìm ra một sự kết hợp lý tưởng giữa các điều kiện môi trường và đặc điểm kinh doanh của một công ty cụ thể Trong lĩnh vực quản lý chiến lược, việc xác định các yếu tố thành công chủ yếu (KSF- Key Success Factors) có liên quan chặt chẽ đến khái niệm CSF Ellegard và Grunert (1993) xác định KSF như là một chứng chỉ hoặc nguồn lực mà một công ty có thể đầu tư vào, do đó chiếm một phần quan trọng trong sự khác biệt có thể nhìn thấy rất rõ ràng Qua tổng quan tài liệu cho thấy thuật ngữ CSF và KSF thường được sử dụng như nhau Đó chính là những điều cần phải làm để đảm bảo sự thành công cho người quản lý hoặc tổ chức Nó đại diện cho những lĩnh vực quản lý mà doanh nghiệp cần phải đặc biệt chú ý để mang lại thành công trong tương lai của tổ chức
Trong luận án của mình các yếu tố để áp dụng thành công SPC được hiểu là một nhóm các yếu tố đảm bảo cho việc áp dụng thành công phương pháp SPC trong doanh nghiệp Theo đó, chỉ khi doanh nghiệp đảm bảo được đầy đủ và đồng thời các
Trang 26yếu tố này, nếu không việc áp dụng sẽ không đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Các yếu tố để thực hiện SPC thành công trong các doanh nghiệp, gồm: (i) Cam kết của lãnh đạo cấp cao; (ii) Làm việc nhóm; (iii) Đào tạo và giáo dục về SPC; (iv) Các biểu
đồ kiểm soát; (v) Xác định quá trình ưu tiên; (vi) Xác định các đặt tính quan trọng của chất lượng; (vii) Phân tích hệ thống đo lường; (viii) Trao đổi, chia sẻ kiến thức; (ix) Nghiên cứu thử nghiệm; (x) Sử dụng phần mềm SPC; (xi) Người hướng dẫn SPC; (xii) Lưu trữ dữ liệu; (xiii) Bộ phận chất lượng; (xiv) Triển khai SPC Tổng quan nghiên cứu về các yếu tố này sẽ được tác giả trình bày mục 1.3.2
1.2.5 Thành công SPC trong doanh nghiệp
Kết quả của việc áp dụng thành công SPC mang lại nhiều giá trị và lợi ích cho doanh nghiệp Việc xác định được các tiêu chí thể hiện rằng doanh nghiệp đã áp dụng thành công SPC, sẽ giúp có được một đánh giá chính xác việc áp dụng phương pháp này trong các doanh nghiệp
Một trong những kết quả khi sử dụng phương pháp SPC trong các doanh nghiệp
là để nâng cao chất lượng và tiết kiệm chi phí Sản phẩm có chất lượng cao luôn là tiêu chí quan trọng để làm hài lòng khách hàng, yêu cầu của khách hàng ngày càng cao, và
họ luôn muốn sở hữu những hàng hóa chất lượng cao nhưng ở mức giá cạnh tranh Doanh nghiệp khi áp dụng phương pháp này vào quản lý sản xuất luôn mong muốn đạt được một mức chất lượng ổn định thông qua các công cụ kiểm soát và quá trình quản
lý Các nghiên cứu của nhiều tác giả cũng cùng chung nhận định rằng nâng cao chất lượng là một trong những tiêu chí mà doanh nghiệp luôn mong muốn đạt được khi áp dụng SPC Và họ coi đây là một trong những tiêu chí xác định thành công hay không (Rungasamy, Antony, & Ghosh, 2002; Grigg, 2004; Rohani, Mohd, & Mohamad, 2009) Bên cạnh việc đảm bảo chất lượng với sự tham gia ít hơn của máy móc, thiết bị
và con người, tiết kiệm nguyên vật liệu, thời gian và những nguồn lực khác Tất cả những nỗ lực này nhằm mục đích là giảm chi phí sản xuất để từ đó cải thiện kết quả kinh doanh cũng như tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Phương pháp SPC mục đích cũng để loại bỏ đi biến động, giảm lãng phí, và cải tiến liên tục từ đó làm giảm chi phí sản xuất Từ lý thuyết cũng khẳng định, cải thiện kết quả kinh doanh cũng là tiêu chí quan trọng thể hiện thành công khi áp dụng phương pháp SPC (Rungasamy, Antony, & Ghosh, 2002; Grigg, 2004; Rohani, Mohd, & Mohamad, 2009; Jadhav & Jadhav, 2013)
Tiếp sau đó, SPC còn tác động đến thái độ và hành vi của người lao động Đây cũng là tiêu chí để đánh giá xem dự án SPC triển khai trong doanh nghiệp có thành
Trang 27công hay không Từ lý thuyết cũng khẳng định thực hiện SPC giúp nâng cao nhận thức
về kiểm soát chất lương, người lao động thêm tâm huyết hơn với tổ chức, hài lòng hơn trong công việc, giảm bớt các tiêu cực đối với tổ chức, giảm số buổi nghỉ và vắng mặt, đồng thời tăng số người tham gia vào thực hành SPC (1986; Griffin, 1988; Lopes, Nunes, Sousa, & Esteves, 2011; Rantama, Tiainen, & Kassi, 2013) Bên cạnh đó, từ lý thuyết cũng chỉ ra, để đạt được hiệu quả cao sau khi áp dụng SPC đòi hỏi phải có một
bộ phận phụ trách riêng về SPC Tại các doanh nghiệp thực hiện SPC có xu hướng dịch chuyển sang sản xuất linh hoạt ở những bộ phận sản xuất chính, đồng thời quyền hạn và tính chủ động trong việc ra quyết định của các nhân viên kỹ thuật cũng tăng lên, hoạt động thảo luận nhóm thường xuyên hơn giữa những thành viên trong nhóm chất lượng để làm rõ mối quan hệ giữa các bước trong quy trình sản xuất (Does, Schippers, & Trip, 1997; Awaj, Singh, & Amedie, 2013)
Ngoài ra, SPC còn ảnh hưởng đến năng lực quy trình sản xuất (Cp, Cpk ) của các doanh nghiệp Kết quả cho thấy thực hành SPC trong các doanh nghiệp làm cho hiệu quả của quá trình tăng lên và thời gian vận chuyển nguyên nhiên vật liệu, bán thành phẩm giữa các bộ phận giảm xuống (Knowles, Johnson, & Warwood, 2004; Mats, Johan, & Bengt, 1999; Srikaeo, Furst, & Ashton, 2005; Sultana, Razive, & Azee, 2009; Mahesh & Prabhuswamy, 2010) Ngoài thành công của SPC được đánh giá qua những kết quả ở trên Từ lý thuyết cũng chỉ ra áp dụng SPC trong doanh nghiệp làm tăng sự hài lòng của khách hàng; tăng thị phần; và kiểm soát nội bộ tốt hơn (Sower, 1990; Rungasamy, Antony, & Ghosh, 2002; Daniels, 2005)
Tất cả những kết quả thể hiện thành công ở trên, theo Wilkinson (1992) các kết quả đó có thể được chia theo hai khía cạnh: Thứ nhất, khía cạnh chất lượng cứng bao gồm một loạt các yếu tố liên quan đến quản lý kỹ thuật sản xuất, kiểm soát quá trình triển khai các chức năng chất lượng, phản ánh định hướng công tác quản lý sản xuất trong doanh nghiệp; Thứ hai, khía cạnh chất lượng mềm chú ý, quan tâm hơn đến việc thiết lập nhận thức của người sản xuất, làm tăng hài lòng khách hàng và cải thiện khả năng cũng như kinh nghiệm quản lý Trong luận án nghiên cứu của tác giả, kết quả của việc thực hiện SPC thành công cho biết rằng SPC được giới thiệu vào các tổ chức là do các doanh nghiệp muốn nâng cao chất lượng quy trình sản xuất để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Cụ thể trên khía cạnh chất lượng chia ra thành hai loại: Chất lượng cứng; Và chất lượng mềm (Cheng & Dawson, 1998; Deleryd, Deltin, & Klefsjö, 1999) Chi tiết các yếu tố này sẽ được tác giả trình bày trong mục 2.1.3.2
Trang 281.2.6 Các công cụ thống kê trong SPC
Nhiều chuyên gia tư vấn chất lượng và những người sử dụng SPC đã gợi ý rằng
có 07 công cụ cơ bản (truyền thống) được Ishikawa tập hợp và giới thiệu năm 1985, Mizuno (1988) đã giới thiệu 07 công cụ mới, một số tác giả khác cho rằng có từ 12 đến 15 công cụ khác nhau (Caulcutt, 1996) Cụ thể phần bên dưới sẽ trình bày về các công cụ trong kiểm soát chất lượng
Các công cụ thống kê được nhiều doanh nghiệp sử dụng phổ biến gồm 07 công
cụ (7QC Tools) bao gồm: (i) Phiếu kiểm tra (Check Sheet); (ii) Biểu đồ nguyên kết quả (Cause and Effect Diagram); (iii) Biểu đồ kiểm soát (Control Chart); (iv) Biểu
nhân-đồ phân tán (Scatter Diagram); (v) Biểu nhân-đồ lưu tình (Process Flow Chart); (vi) Biểu nhân-đồ Pareto (Pareto Chart); (vii) Biểu đồ tần suất (Histogram) (Ishikawa, 1985; Oakland J S., Statistical Process Control, 2003; Diện, 1994)
Hình 1.3: Các công cụ thống kê cơ bản
Phiếu kiểm tra (Check Sheet): Dùng để ghi nhận lý do sản phẩm bị trả lại, nguyên nhân gây ra các khuyết tật, vị trí xuất hiện các khuyết tật, kiểm tra công việc cuối cùng hoặc trưng cầu ý kiến khách hàng
Trang 29Biểu đồ Pareto (Pareto Chart): Được dùng để liệt kê các khuyết tật cho thấy sự đóng góp của mỗi một khuyết tật đến kết quả chung, và xác định chi phí thiệt hại cho từng khuyết tật
Biểu đồ tần suất (Histogram Chart): Là biểu đồ phân bố mật độ, dùng để đo tần số xuất hiện của đối tượng nghiên cứu, cho biết rõ hình ảnh sự thay đổi của dữ liệu Từ đó cung cấp thông tin, hình ảnh trực quan của tập hợp dữ liệu về sự biến động của quá trình
Biểu đồ phân bố (Scatter Diagram): Tác dụng là để trình bày các mối quan hệ giữa 02 bộ số liệu có liên hệ hoặc để xác nhận hay bác bỏ mối liên hệ
Biểu đồ nguyên nhân kết quả (Cause and Effect Diagram): Là biểu đồ giúp tìm
ra các nguyên nhân ảnh hưởng đến vấn đề cần nghiên cứu gồm nguyên nhân chính Dùng để phân tích các mối liên hệ nhân quả, từ đó tạo thuận lợi cho việc giải quyết vấn đề, tạo sự ổn định và cải tiến quá trình
Biểu đồ lưu trình (Process Flow Chart): Là biểu đồ mô tả các bước thực hiện một quá trình từ lúc bắt đầu đến kết thúc thông qua các hình hay các ký hiệu Tác dụng
để xây dựng các bước thực hiện một quá trình, tạo điều kiện cho thực hiện, cải tiến liên tục
Biểu đồ kiểm soát (Control Chart): Dùng để cho biết sự biến động của sản xuất trong khoảng thời gian nhất định, đồng thời để xác định thời điểm cải tiến quá trình
Ngoài ra, khi có sự hỗ trợ của công nghệ và trí tuệ nhân tạo, các doanh nghiệp
có các công cụ mới (7 New QC Tools) cho phép thực hiện các kỹ thuật phân tích cao hơn trong những ngành mới, đã được Mizuno (1988) giới thiệu trong cuốn sách của mình gồm có: (viii) Biểu đồ tương đồng (Affinity diagram); (ix) Biểu đồ ma trận (Matrix diagram); (x) Biểu đồ quan hệ (Relation diagram); (xi) Phân tích dữ liệu theo phương pháp ma trận (Matrix Data Analysis); (xii) Sơ đồ quá trình ra quyết định (PDPC-Process Dedision Program Chart); (xiii) Biểu đồ mũi tên (Arrow diagram); (ixv) Biểu đồ cây (Tree diagram)
Biểu đồ tương đồng (Affinity Diagram): Được sử dụng để giải quyết những vấn
đề chính, mang tính nổi cộm Đây là một công cụ rất có hiệu quả để phân tích tìm ra vấn đề cần giải quyết trong rất nhiều các vấn đề khác, công cụ này cho phép lựa chọn
và sắp xếp vấn đề khi tình trạng còn đang chưa rõ ràng, khó xác định
Biểu đồ quan hệ (Relation diagram): Là một công cụ cho việc tìm kiếm giải pháp với những vấn đề có mối quan hệ nhân quả phức tạp, do vậy nó rất hữu ích trong
Trang 30giai đoạn lập kế hoạch để đạt được tầm nhìn rộng trong tình trạng chung Từ đó giúp
sẽ xác định được vấn đề ưu tiên một cách chính xác đồng thời chỉ ra mỗi quan hệ giữa các nguyên nhân này
Sơ đồ cây (Tree Diagram): Sơ đồ này chỉ ra các hướng cần thực hiện, và xác định các mục tiêu lớn thông qua các mục tiêu nhỏ và những hành động phù hợp để đạt được mục tiêu đó
Phân tích dữ liệu theo phương pháp ma trận (Matrix Data Analysis): Biểu đồ phân tích dữ liệu ma trận dễ dàng giúp tìm ra mức độ ưu tiên cho các giải pháp khi thực hiện mục tiêu cải tiến, biểu đồ này được sử dụng trong nhiều lĩnh vực như khảo sát thị trường, lập kế hoạch phát triển sản phẩm mới, phân tích quá trình…
Sơ đồ ma trận (Matrix Diagram): Mục đích của sơ đồ ma trận để xác định hành động cần thực hiện và chỉ ra người chịu trách nhiệm thực hiện Có nhiều loại biểu đồ
ma trận như chữ L, T ma trận thường được lập sau khi nhận biết được mối quan hệ giữa các yếu tố
Sơ đồ quy trình ra quyết định (PDPC): Quy trình này giúp ta chỉ ra tất cả các sự kiện có thể xảy ra trong giai đoạn thực hiện cũng như trong dự kiến, từ đó có các biện pháp chủ động để khắc phục những vấn đề này Sơ đồ quy trình này được sử dụng để lập kế hoạch đồng thời quy trình này còn được sử dụng để giúp các hoạt động trở lại quỹ đạo mong muốn một cách nhanh chóng theo như kế hoạch
Biểu đồ mũi tên (Arrow diagram): Là một loại biểu đồ chỉ ra thời gian biểu được sử dụng trong kỹ thuật xem xét và đánh giá, biểu đồ sử dụng các nút hay mũi tên cho các sự kiện và hoạt động để lập kế hoạch và giám sát Đây là một công cụ rất hữu ích khi chúng ta muốn lên kế hoạch cho một nhiệm vụ phức tạp hay một dự án Với sự giúp đỡ của công cụ này giúp ta có thể theo dõi sự tiến tiến độ một cách hiệu quả
Mỗi một công cụ có ưu, nhược điểm riêng, mỗi công cụ lại phù hợp với từng công việc, doanh nghiệp và mục tiêu cụ thể trong qúa trình sản xuất ví dụ như: Phiếu kiểm tra phù hợp với việc thu thập, ghi thông tin hàng ngày của máy móc thiết bị, còn biểu đồ Pareto giúp chỉ ra đâu là nguyên nhân gây ra nhiều thiệt hại, trong khi biểu đồ Nguyên nhân kết quả sẽ tìm ra lỗi xuất phát chính từ đâu Sơ đồ lưu trình cho biết tuần tự các bước công việc được thực hiện Để thực hiện tốt việc kiểm soát quy trình đòi hỏi người quản lý phải có kỹ năng, kinh nghiệm sử dụng đúng các công cụ, đúng chỗ và kết hợp về tính năng giữa các công cụ lại với nhau thì mới mang lại hiệu quả tốt nhất
Trang 311.2.7 Lợi ích của SPC
Một trong những lý do chính cho sự thất bại khi thực hiện SPC là thiếu hiểu biết về những lợi ích tiềm năng của SPC Yếu tố đầu tiên là nhận thức về lợi ích của SPC từ người quản lý cấp cao và sau đó được lan truyền xuống các mức phân cấp khác trong tổ chức Những lợi ích điển hình mà có thể đạt được từ việc áp dụng SPC (Ben
& Antony, 2000; Caulcutt, 1996; Rungasamy, Antony, & Ghosh, 2002):
- Giảm lãng phí, chi phí;
- Cải tiến quy trình, và đầu ra;
- Nhất quán hơn về đầu ra của quá trình;
- Cải thiện thông tin để điều hành, khi nào phải hành động khi nào không;
- Có thể dự đoán trước kết quả đạt được;
- Thống nhất một tiếng nói chung của quá trình cho tất cả mọi người ở những
bộ phận sản xuất khác nhau
- Biểu đồ SPC giúp phân biệt nguyên nhân biến đổi thường xuyên hay đặc biệt;
- Giảm mức độ biến đổi;
- Tăng chất lượng, giảm các khiếu nại của khách hàng;
- Tăng thị phần và cải thiện hiệu quả kinh doanh;
- Tăng nhận thức, sự tham gia của mọi người về SPC trong kiểm soát chất lượng;
- Giảm việc ngừng lại để thử nghiệm, kiểm tra, đánh giá;
- Giảm thời gian vận chuyển;
- Quản lý hiệu quả hơn, và hiểu rõ hơn về quy trình;
- Giảm thời gian dành cho xử lý các vấn đề chất lượng
Các nhà quản trị tin rằng việc thực hiện SPC trong môi trường sản xuất sẽ giúp cải thiện chất lượng đầu ra Cho đến giờ, SPC được coi là cách thức tác động tổ chức phổ biến nhất đối với nâng cao chất lượng quản trị hiện đại, các nghiên cứu về SPC tuyệt đại
đa số là ở trong lĩnh vực sản xuất (mà hầu hết là ở ngành công nghiệp) Các nghiên cứu cho thấy thực tế việc sử dụng SPC trong sản xuất đem lại nhiều lợi ích như ở trên
1.3 Các hướng nghiên cứu về thành công SPC
Có nhiều nghiên cứu về chủ đề này được thực hiện như: Xây dựng quy trình thực hiện SPC; Các yếu tố để thực hiện SPC thành công trong doanh nghiệp; Kết quả
áp dụng SPC thành công trong doanh nghiệp Trong khuôn khổ phần tổng quan sau đây tác giả sẽ trình bày những nghiên cứu tiêu biểu có giá trị nhất Những nghiên cứu này được tiếp cận theo nhiều hướng, nhiều quan điểm trong những doanh nghiệp,
Trang 32ngành nghề và quốc gia khác nhau, với hàm lượng khoa học và mức độ nghiên cứu khác nhau Nhưng, kết quả nghiên cứu đều chỉ ra được các lợi ích, các yếu tố để triển khai thành công, và đặc biệt là việc áp dụng thành công SPC trong các doanh nghiệp Đây là nội dung rất quan trọng, để từ đó xây dựng mô hình nghiên cứu của mình và nghiên cứu trong các doanh nghiệp của Việt Nam Cụ thể các nghiên cứu về SPC gồm: (i) Xây dựng quy trình thực hiện SPC; (ii) Các yếu tố để thực hiện SPC thành công trong doanh nghiệp; (iii) Kết quả áp dụng SPC thành công trong doanh nghiệp
1.3.1 Xây dựng quy trình để thực hiện SPC
Thực hiện SPC là một quá trình với nhiều hoạt động phức tạp, các hoạt động chính chủ yếu xoay quanh các trụ cột (MEST- Management, Statistical, Teamwork, Engineering) là: thay đổi về văn hóa và chia sẻ kiến thức; các kiến thức thống kê; các kỹ năng quản lý; và kỹ thuật (Ben & Antony, 2000; Antony & Taner, 2003) Do đó khi triển khai cần phải xây dựng thành các bước, các quy trình thực hiện sao cho hiệu quả, tránh lãng phí và phân rõ trách nhiệm Tuy đã xây dựng thành nhiều quy trình thực hiện SPC nhưng mỗi một nghiên cứu lại có những điểm mạnh và điểm yếu riêng, cụ thể luận điểm chính, ưu và nhược của từng quy trình được tổng hợp trong bảng bên dưới
là chia quy trình thành các giai đoạn để thực hiện SPC, từ nhận thức, chuẩn bị, bắt đầu triển khai rộng rãi cho đến đảm bảo tính
ổn định, đồng thời nói rõ trách nhiệm của từng cá nhân hay đơn
vị trong quá trình triển khai
Nghiên cứu xem xét trong bối cảnh sản xuất và chế biến thực phẩm Quy trình được xây dựng dựa trên tổng quan các nghiên cứu trước và kinh nghiệm của các tác giả mà không phải là thông qua nghiên cứu thực chứng
2 Noskievičová,
(2010)
Quy trình chỉ ra chi tiết cách giải quyết vấn đề khi thực hiện SPC trong các doanh nghiệp Đồng thời nghiên cứu cũng đưa ra phương pháp đánh giá ảnh hưởng của SPC sau khi đã loại đi các dấu hiệu ngoài tầm kiểm soát, từ đó tạo
Quy trình không nói rõ xem làm thế nào để thực hiện trong mỗi bước Vấn đề quản lý đội ngũ SPC, sản xuất thử nghiệm
và thay đổi văn hóa tổ chức bị
bỏ qua
Trang 33TT Tác giả Luận điểm chính của quy trình Hạn chế của quy trình
thuận lợi chi việc ra quyết định được dễ dàng hơn
3 Antony &
Taner, (2003)
Điểm mạnh là đã tập trung vào đào tạo trong toàn bộ quy trình chứ không chỉ dừng lại ở một bước cụ thể Bên cạnh đó nghiên cứu cũng đã hướng dẫn thực hiện SPC để loại bỏ những dấu hiệu nằm ngoài giới hạn kiểm soát, sử dụng biểu đồ kiểm soát
để nghiên cứu khả năng của quá trình, đánh giá lợi ích của sau khi thực hiện SPC cũng được nghiên cứu nhắc tới
Nhược điểm của quy trình là thiếu đề cập đến thảo luận nhóm, mặc dù đã được hướng dẫn về thảo luận trong từng bước
5 Oakland,
(1999)
Điểm nổi bật là đưa ra cách khắc phục những vấn đề phát sinh trong quá trình, người quản
lý cần đưa ra hành động xử lý dứt điểm rồi mới chuyển sang giai đoạn thiếp theo
Hạn chế là chỉ tập trung sử dụng biểu đồ Pareto để phân tích cho quá trình ưu tiên, đồng thời mô hình không chỉ ra được
ưu tiên quá trình nào? Và ưu tiên như thế nào hay lựa chọn quá trình nào để nghiên cứu thử nghiệm về dự án SPC, thêm vào nữa phương pháp làm việc nhóm để xử lý dấu hiệu biến đổi trong quá trình cũng không được đề cập đến
6 Watson
(1998)
Quy trình nhấn mạnh đến tầm quan trọng của hệ thống đo lường, bên cạnh đó nghiên cứu cũng đưa ra gợi ý, người quản lý
có thể trao quyền điều hành mà không phải dựa vào người quản
lý quá nhiều Nghiên cứu còn quan tâm đến lựa chọn người trợ giúp để phát triển chương trình
Quy trình không đề cập đến sự tham gia và cam kết của người quản lý Không đưa ra lời giải thích ưu tiên quá trình SPC cho sản xuất thử nghiệm như thế nào?
Trang 34TT Tác giả Luận điểm chính của quy trình Hạn chế của quy trình
kế hoạch hành động khi phát hiện sự biến động của quá trình dưới sự giúp đỡ của người quan
lý cấp cao và nhóm hành động
Hạn chế của mô hình là không quan tâm nhiều đến đào tạo về SPC, cam kết và tham gia từ người lãnh đạo Phát triển của chương trình SPC trong doanh nghiệp chưa được quan tâm thỏa đáng
là một yêu cầu đầu tiên để thực hiện thành công SPC Bên cạnh
đó quy trình đã chú ý đến yêu cầu của khách hàng trước sau đó thực hiện SPC mới hiệu quả, thêm vào
đó phương pháp làm việc nhóm khi thực hiện SPC cũng được coi trọng trong nghiên cứu
Nhược điểm của quy trình là không xác định được cái gì và làm như thế nào để lựa chọn một quá trình để có thể triển khai SPC Không đề cập đến quá trình ưu tiên Hành động khắc phục khi có sự biến động trong qúa trình không được đề cập trong quy trình
Có thể thấy hầu hết các quy trình đã được xây dựng thành từng bước cơ bản trong thực hiện SPC, từ nhận thức, triển khai, đào tạo, hình thành đội ngũ SPC, hệ thống đo lường, thu thập dữ liệu và xây dựng biểu đồ kiểm soát Nhưng hầu hết đều thiếu các bước giải thích cụ thể cho triển khai SPC rộng rãi trong tất cả các doanh nghiệp, quy trình của Lim & cộng sự (2015) là tương đối đầy đủ, nó cho thấy quy trình này tương đối hoàn chỉnh phù hợp với điều kiện thực tế và xu hướng phát triển của khoa học công nghệ hiện nay
Trang 351.3.2 Các yếu tố thực hiện thành công SPC
Để quản trị hiệu quả hơn, doanh nghiệp đã thực hiện phương pháp SPC vào trong quản lý Đến nay, đã có một loạt các nghiên cứu chỉ ra các yếu tố làm nên thành công của chương trình SPC trong doanh nghiệp Qua nghiên cứu các tài liệu, một số tác giả
và nhóm các tác giả đã chỉ ra các yếu tố làm nên thành công khi thực hiện SPC trong doanh nghiệp Cách thức nghiên cứu để tìm ra các yếu tố có ảnh hưởng tới thực hiện
SPC thành công được thực hiện theo hai hướng: Thứ nhất: Nghiên cứu (định tính) dựa
trên kinh nghiệm của bản thân và sự thành công của các doanh nghiệp điển hình để chỉ
ra các yếu tố thực hiện SPC thành công; Thứ hai: Các nghiên cứu thực nghiệm (định
lượng) thông qua các dự án nghiên cứu thực tế được triển khai với các doanh nghiệp
1.3.2.1 Các nghiên cứu định tính
Nghiên cứu của Does & cộng sự (1997): Khi đưa ra quy trình các bước để thực
hiện SPC trong doanh nghiệp, dựa trên thành công của một số công ty trong lĩnh vực sản xuất, nhóm nghiên cứu đã gợi ý nên chia thành bốn giai đoạn để thực hiện SPC, đó là: (i) Nhận thức; (ii) Thử nghiệm; (iii) Thực hiện trong sản xuất; và (iv) Thiết lập mục tiêu cho TQM Kết quả nhóm nghiên cứu đã chỉ ra 07 yếu tố để triển khai SPC thành công gồm: (i) Cam kết của lãnh đạo cấp cao; (ii) Làm việc nhóm; (iii) Các biểu đồ kiểm soát; (iv) Xác định quá trình ưu tiên; (v) Xác định các đặt tính quan trọng của chất lượng; (vi) Phân tích hệ thống đo lường; (vii) Nghiên cứu thử nghiệm
Nghiên cứu của Xie & Goh (1999): Xuất phát từ ba khía cạnh chính, đó là:
Quản lý; Con người; và Vận hành doanh nghiệp Nhóm tác giả đã xác định được 06 yếu tố để triển khai thành công SPC trong môi trường sản xuất công nghiệp đó là: (i) Cam kết của lãnh đạo cấp cao; (ii) Làm việc nhóm; (iii) Đào tạo và giáo dục về SPC; (iv) Xác định quá trình ưu tiên; (v) Xác định các đặt tính quan trọng của chất lượng; (vi) Trao đổi và chia sẻ kiến thức Ngoài ra nhóm tác giả cũng nêu ra được sự cần thiết liên quan đến kỹ thuật thống kê, phân tích biểu đồ Pareto và yêu cầu phải làm đúng ngay từ đầu
Nghiên cứu của Antony (2000): Antony đã chỉ ra 10 yếu tố quan trọng để
làm nên thành công của mỗi chương trình SPC trong các doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ gồm: (i) Cam kết của lãnh đạo cấp cao; (ii) Đào tạo và giáo dục về SPC; (iii) Làm việc nhóm; (iv) Xác định quá trình ưu tiên; (v) Xác định các đặc tính quan trọng của chất lượng; (vi) Phân tích hệ thống đo lường; (vii) Các biểu đồ kiểm soát; (viii) Trao đổi và chia sẻ kiến thức; (ix) Nghiên cứu thử nghiệm và (x) Sử dụng phần mềm SPC Đồng thời nghiên cứu cũng chỉ ra việc áp dụng thành công SPC
Trang 36hay không đòi hỏi người thực hiện có thêm các kỹ năng như: quản lý; thống kê; làm việc nhóm; và lập kế hoạch
Nghiên cứu của Robinson & cộng sự (2000): Xuất phát từ lý do có nhiều
công ty thực hiện SPC gặp khó khăn, và họ đã không hài lòng với kết quả của các chương trình SPC mang lại cho doanh nghiệp của mình Từ đó, nhóm tác giả đã xây dựng mười hai bước để thực hiện SPC Đồng thời nghiên cứu của nhóm cũng chỉ ra có
07 yếu tố để thực hiện thành công SPC trong các doanh nghiệp đó là: (i) Cam kết của lãnh đạo cấp cao; (ii) Làm việc nhóm; (iii) Các biểu đồ kiểm soát(iv) Đào tạo và giáo dục về SPC; (v) Xác định quá trình ưu tiên; (vi) Xác định đặc tính quan trọng của chất lượng và (vii) Nghiên cứu thử nghiệm
Nghiên cứu của Antony & Taner (2003): Khi xây dựng các bước để triển khai
SPC trong các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp của Anh, nghiên cứu cho rằng cần tập trung vào bốn vấn đề, đó là: (i) Quản lý; (ii) Kỹ thuật; (iii) Kỹ năng thống kê; và (iv) Kỹ năng làm việc theo nhóm Từ đó nhóm nghiên cứu đã chỉ ra 08 yếu tố dẫn tới thành công khi thực hiện SPC đó là: (i) Cam kết và tham gia của lãnh đạo cấp cao; (ii) Đào tạo và giáo dục về SPC; (iii) Nghiên cứu thử nghiệm; (iv) Làm việc nhóm; (v) Phân tích hệ thống đo lường; (vi) Xác định các đặc tính quan trọng của chất lượng; (vii) Các biểu đồ kiểm soát; (viii) Giải thích các biểu đồ kiểm soát Bên cạnh đó nhóm nghiên cứu đã so sánh các quy trình để thực hiện SPC của những tác giả trước, từ đó làm cơ sở để xây dựng một quy trình mới để thực hiện SPC trong môi trường sản xuất công nghiệp
Nghiên cứu của Sharma & Manjeet (2014): Về ứng dụng phương pháp SPC
trong việc tìm kiếm, phân tích nguyên nhân của biến đổi để loại bỏ các vấn đề về chất lượng, từ các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Ấn Độ có tham gia vào sản xuất phụ trợ cho ngành ô tô Kết quả nghiên cứu không chỉ giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ cải thiện các quy trình mà còn giúp đạt được vị trí cạnh tranh Đồng thời kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra việc áp dụng SPC đòi hỏi sự chuẩn bị các nguồn lực kỹ lưỡng: (i) Cam kết của lãnh đạo cấp cao; (ii) Đào tạo và giáo dục về SPC; (iii) Làm việc nhóm; (iv) Phân tích hệ thống đo lường; (v) Nghiên cứu thử nghiệm (Sharma & Manjeet, 2014)
1.3.2.2 Các nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu của Gordon & cộng sự (1994): Với 159 bảng hỏi được trả lời từ
những người quản lý của 31 công ty có tham gia vào chương trình năng suất-chất lượng cùng với trường Đại học Tennessee của Mỹ Trong thời gian 24 tháng, kết quả cho thấy 03 yếu tố để triển khai SPC thành công trong các doanh nghiệp này là: (i) Cam kết của lãnh đạo cấp cao; (ii) Đào tạo và giáo dục về SPC; (iii) Làm việc nhóm
Trang 37Nghiên cứu của Harris & Yit (1994): Nghiên cứu 12 công ty sản xuất thép từ
phía Bắc của nước Mỹ để tìm ra các yếu tố để thực hiện SPC thành công trong những công ty này, đồng thời cũng chỉ ra các rào cản gặp phải khi thực hiện SPC trong các doanh nghiệp Nghiên cứu chủ yếu tập trung khảo sát bốn đối tượng: (i) Người quản lý cấp cao; (ii) Người quản lý cấp trung; (iii) Những người giám sát; (iv) Người vận hành Kết quả nghiên cứu cho thấy có 04 yếu tố làm nên thành công của mỗi một chương trình SPC trong các doanh nghiệp này Các yếu tố gồm có: (i) Đào tạo và giáo dục về SPC; (ii) Làm việc nhóm; (iii) Cam kết lãnh đạo cấp cao; (iv) Các biểu đồ kiểm soát (Harris & Yit, 1994)
Nghiên của Rungtusanatham và cộng sự (1997): Nghiên cứu của nhóm về
việc tổ chức và thực hiện phương pháp SPC trong các doanh nghiệp, với mong muốn xác định một tập hợp những chính sách cần thiết để thực hiện thành công SPC trong các doanh nghiệp, để từ đó như là một bộ công cụ giúp các doanh nghiệp có thể sử dụng để đánh giá những thiếu sót và khám phá các cơ hội cải tiến trong việc thực hiện SPC Kết quả thu về 140 phiếu trả lời từ hai doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs) để chỉ
ra các yếu tố sau đây: (i) Đào tạo và giáo dục về SPC; (ii) Sử dụng biểu đồ kiểm soát; (iii) Hỗ trợ kỹ thuật; (iv) Bước kiểm tra cuối cùng; (v) Có các đội cải tiến chất lượng ; (vi) Cách lấy mẫu; (vii) Hiểu biết về quá trình
Nghiên cứu của Deleryd và cộng sự (1999): Nghiên cứu tìm hiểu về kinh
nghiệm triển khai phương pháp SPC trong các doanh nghiệp nhỏ để cải thiện năng lực quy trình sản xuất Trong chín công ty sản xuất của Thụy Điển, nghiên cứu được thực hiện trên ba tiêu chí là: (i) Tiếp cận SPC; (ii) Triển khai SPC; và (iii) Kết quả đã được khi ứng dụng SPC Kết quả nghiên cứu cho thấy thực hiện SPC để kiểm soát năng lực quy trình đã giúp các doanh nghiệp này đạt được một số kết quả nhất định Cụ thể: cải thiện năng lực quy trình; giảm tỷ lệ sản phẩm bị loại; Giảm thời gian vận chuyển; Cải thiện môi trường làm việc; Sản xuất được tốt hơn; và một
số vấn đề khác Đồng thời nghiên cứu cũng chỉ ra 06 yếu tố để thực hiện thành công chương trình SPC trong các doanh nghiệp này, Gồm có: (i) Cam kết của lãnh đạo cấp cao; (ii) Giới thiệu về SPC; (iii) Đào tạo và giáo dục về SPC; (iv) Hỗ trợ liên tục; (v) Truyền thông; (vi) Kết cấu phù hợp
Nghiên cứu của Rungasamy & cộng sự (2002): Thông qua khảo sát trực
tiếp 33 doanh nghiệp vừa nhỏ của Anh (SMEs- Small and Medium-sized Enterprises) từ những ngành nghề sản xuất khác nhau như: Tự động hóa; Điện tử; Sản xuất giấy; nhựa; Lắp ráp máy bay để tìm ra những yếu tố quan trọng có ảnh
Trang 38hưởng đến thành công khi thực hiện SPC trong các doanh nghiệp Qua tổng quan tài liệu nghiên cứu chỉ ra 12 yếu tố (với 43 biến quan sát) tạo nên thành công của chương trình SPC doanh nghiệp Phiếu khảo sát được gửi đến những người làm công tác quản lý chất lượng, kỹ thuật và quản lý cấp cao nhất trong doanh nghiệp thông qua gửi thư qua đường bưu điện Kết quả nghiên cứu cho thấy thông qua phương pháp Cronbach Alpha để đánh giá độ tin cậy của thang đo có 10 yếu tố để thực hiện SPC trong doanh nghiệp gồm: (i) Các biểu đồ kiểm soát; (ii) Trao đổi và chia sẻ kiến thức; (iii) Lưu giữ và cập nhật dữ liệu về quá trình; (iv) Xác định các đặt tính quan trọng của chất lượng; (v) Cam kết của lãnh đạo cấp cao; (vi) Phân tích
hệ thống đo lường; (vii) Xác định quá trình ưu tiên; (viii) Sử dụng phần mềm SPC; (ix) Đào tạo và giáo dục về SPC; (x) Làm việc nhóm Bên cạnh đó nghiên cứu cũng chỉ ra các lý do chính để các doanh nghiệp thực hiện SPC, tỷ lệ các doanh nghiệp thực hiện hoàn toàn hay một phần SPC trong toàn bộ doanh nghiệp, đồng thời sắp xếp được thứ tự các yếu tố để thực hiện SPC từ quan trọng nhất đến ít quan trọng nhất Tuy nhiên nghiên cứu này cũng có nhược điểm là số lượng mẫu của nghiên cứu ít (33 doanh nghiệp) chưa đủ tính đại diện, nghiên cứu chỉ mang tính thống kê
mô tả, dừng lại ở đánh giá độ tin cậy của các thang đo
Nghiên cứu của Grigg (2004): Nghiên cứu đã mô tả và phân loại việc thực hiện
SPC thành công phụ thuộc vào nhiều yếu tố, cả bên ngoài và bên trong của tổ chức, đối với việc sử dụng SPC để cải tiến và kiểm soát tốt hơn quy trình trong các cơ sở sản xuất thực phẩm và đồ uống ở Anh Với kết quả 72 phiếu khảo sát thu về từ các doanh nghiệp cho thấy, phương pháp SPC đã giúp cho các doanh nghiệp này cải tiến liên tục Bên cạnh
đó nghiên cứu cũng nói rõ để thực hiện thành công SPC thuộc vào các nhân tố bên trong
và ngoài doanh nghiệp như: Những lời khuyên; Thông tin; Mạng lưới kinh doanh; hỗ trợ của khách hàng; Áp lực cạnh tranh; Kinh nghiệm của nhà cung ứng; Quản lý; Kỹ thuật;
Kệ thống chất lượng Nói tóm lại nghiên cứu của Grigg chỉ ra 5 yếu tố để thực hiện SPC thành công là: (i) Cam kết của lãnh đạo; (ii) Sự hiện diện của người quản lý; (iii) Đào tạo
về chất lượng; (iv) Sử dụng quy trình chất lượng; (v) Hệ thống chất lượng hiện tại
Nghiên cứu của Phyanthamilkumaran và Fernando (2008): Nghiên cứu
xem xét vai trò của thay đổi văn hoá trong mối quan hệ giữa các yếu tố thực hiện thành công dự án SPC tại tám công ty đa quốc gia trong vùng Penang và Kulim của Malaysia, đối với những công ty sản xuất thiết bị điện và điện tử Nghiên cứu xem xét
07 yếu tố chính làm nên thành công của các dự án SPC trong các công ty này, đồng thời với biến điều tiết là thay đổi văn hoá cũng được nghiên cứu
Trang 39Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu của Phyanthamilkumaran và Fernando
Nguồn: Phyanthamilkumaran & Fernando, (2008)
Tổng số 130 bảng hỏi thu về, kết quả cho thấy tầm quan trọng của bộ phận chất lượng và truyền thông trực tiếp ảnh hưởng đến thành công của các dự án SPC trong các công ty điện và điện tử Bộ phận Chất lượng được yêu cầu để hướng dẫn quá trình với SPC và giống như một nhà tư vấn trong quá trình này Tuy nhiên, cần trao đổi thông tin giữa các thành viên và chia sẻ kiến thức về SPC giữa họ Bên cạnh đó, sự tương tác giữa biến điều tiết cho thấy rằng làm việc theo nhóm có một mối quan hệ đáng kể với sự thành công của các dự án SPC trong các công ty này
Nghiên cứu của Rohani & cộng sự (2009): Mục đích là sử dụng mô hình cấu
trúc SEM để nghiên cứu mối quan hệ giữa các yếu tố thực hiện thành công SPC với hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp Nghiên cứu được thực hiện với 326 phiếu thu về từ các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp ô tô của Malaysia
Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu của Rohani & cộng sự
Nguồn: Rohani, Mohd, & Mohamad, (2009)
Kết quả nghiên cứu đã khẳng định mối quan hệ giữa 06 yếu tố để triển khai SPC thành công gồm: (i) Vai trò của bộ phận chất lượng; (ii) Làm việc nhóm; (iii) Đào tạo và giáo dục SPC; (iv) Triển khai SPC; (v) Cam kết của lãnh đạo cấp cao; và (vi)
1 Cam kết của quản lý cấp cao
2 Vai trò của bộ phận chất lượng
3 Người lao động được đào tạo và thực hành
4 Truyề thông
5 Dự án SPC
6 Kỹ thuật và kỹ năng thống kê
5 Cam kết của lãnh đạo cấp cao
6 Tập trung vào quá trình
Trang 40Tập trung vào quá trình, với (i) Chất lượng khía cạnh cứng; (ii) Chất lượng khía cạnh mềm (iii) Và kết quả kinh doanh (Rohani, Mohd, & Mohamad, 2009)
Nghiên cứu của Evans & Mahanti (2012): Nghiên cứu được tiến hành với các
công ty phần mềm của Ấn Độ đã được cấp chứng chỉ (CMM - Certification in Meeting
Management) Qua tổng quan tài liệu nghiên cứu chỉ ra 12 yếu tố (36 biến quan sát) đặc thù của ngành công nghệ phần mềm để tạo nên thành công của chương trình SPC doanh nghiệp Với 30 phiếu khảo sát thu về trong tổng số 75 phiếu được gửi đi, nhóm nghiên cứu đã lựa chọn được 12 yếu tố phù hợp gồm: (i) Cam kết và tham gia của người quả lý; (ii) Các biểu đồ kiểm soát; (iii) Phân tích hệ thống đo lường; (iv) Xác định quá trình ưu tiên; (v) Đào tạo về SPC; (vi) Trao đổi và chia sẻ kiến thức; (vii) Sử dụng phần mềm SPC; (viii) Làm việc nhóm; (ix) Người hướng dẫn SPC (Evans & Mahanti, 2012)
Hình 1.6: Mô hình nghiên cứu của Evans và Mahanti
Nguồn: Evans & Mahanti, (2012)
THÀNH CÔNG SPC Lựa chọn các biểu đồ kiểm soát
Lựa chọn quá trình ưu tiên
Cam kết và tham gia của người
quản lý Làm việc nhóm
Thay đổi văn hóa
Đào tạo và giáo dục
Mô hình đo lường
Khả năng của dữ liệu