Quản trị tác nghiệp tại nhà hàng oven d’or khách sạn sheraton hà nội

Để nâng cao chất lượng dịch vụ và xây dựng thương hiệu khách sạn 5 sao dựatrên dịch vụ thì việc làm tốt công tác quản trị tác nghiệp là một điều không thể thiếu,giúp cho nhà quản trị có

Em cũng xin trân trọng cám ơn Ban giám hiệu cùng toàn thể các thầy cô giáo tạitrường ĐH Thương Mại trong suốt những năm học vừa qua đã luôn truyền đạt nhữngkiến thức chuyên ngành và đời sống hữu ích, hỗ trợ cho em rất nhiều trong quá trìnhthực tập và làm việc thực tế tại doanh nghiệp.

Ngoài ra, em xin cám ơn ban lãnh đạo khách sạn Sheraton Hà Nội đã tạo điềukiện cho em được học hỏi và tiếp thu những kinh nghiệm thực tế trong quá trình thựctập tại đây

Tuy có nhiều cố gắng, nhưng vẫn không tránh khỏi những thiếu sót Em kínhmong Quý thầy cô, doanh nghiệp có những đóng góp để đề tài được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội ngày 26 tháng 4 năm 2018

Sinh viên

Nguyễn Thị Lê Anh

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1 Quy trình phục vụ của bộ phận nhà hàng 8

Bảng 1.1 Định mức lao động dành cho nhân viên nhà hàng 11

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức khách sạn Sheraton Hà Nội 26

Bảng 2.1 Số lượng khách của khách sạn Sheraton Hà Nội 2016 – 2017 30

Bảng 2.3 Tình hình vốn kinh doanh của khách sạn Sheraton Hà Nội năm 2016 -2017 31

Bảng 2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Sheraton Hà Nội năm 2016 – 2017 32

Bảng 2.5 Bảng tỷ lệ ý kiến đánh giá của nhân viên về thực trạng hoạt động tác nghiệp tại nhà hàng Oven D’or khách sạn Sheraton 40

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Cuộc sống ngày càng phát triển, con người ngày càng chú ý hơn đến chất lượngsống, họ bắt đầu chi tiêu nhiều hơn cho du lịch, ăn uống, nghỉ dưỡng và các loại hìnhdịch vụ giải trí Đây là điều kiện để ngành du lịch và dịch vụ nhà hàng khách sạn pháttriển mạnh mẽ trong thời gian gần đây Tại Việt Nam mỗi năm, có tới hàng trăm, hàngnghìn cơ sở dịch vụ lưu trú, ăn uống được xây dựng và đi vào hoạt động nhằm phục vụnhu cầu của người dân Tuy vậy, chất lượng dịch vụ tại những cơ sở lưu trú, ăn uốngnày phần lớn vẫn chưa đáp ứng được kỳ vọng của khách hàng và tương xứng với mứcgiá chi trả

Đối với phân khúc khách sạn 5 sao thì chất lượng dịch vụ càng là yếu tố cần phảiđược đặt lên hàng đầu Với tập khách hàng thường là doanh nhân, những người có thunhập và địa vị cao trong xã hội nên yêu cầu dịch vụ càng phải chuyên nghiệp, cá nhânhoá Để nâng cao chất lượng dịch vụ và xây dựng thương hiệu khách sạn 5 sao dựatrên dịch vụ thì việc làm tốt công tác quản trị tác nghiệp là một điều không thể thiếu,giúp cho nhà quản trị có thể nắm bắt nhu cầu của khách hàng, phát triển dịch vụ cungứng, quản lý các quy trình và chuỗi cung ứng từ đó đáp ứng đầu ra của khách hàng vàđem lại hiệu quả kinh doanh cho khách sạn

Tuy nhiên, thực tế cho thấy các khách sạn 5 sao trên địa bàn Hà Nội nhìn chungvẫn chưa chú trọng đến việc hoàn thiện công tác quản trị tác nghiệp Trong số đó cókhách sạn Sheraton Hà Nội Để giữ vững thương hiệu của mình và cạnh tranh với cácđối thủ trong cùng phân khúc đòi hỏi Sheraton Hà Nội cần phát triển công tác quản trịtác nghiệp, chú trọng đến quản trị đội ngũ lao động, hệ thống cơ sở vật chất cũng nhưquản lý các quy trình cung ứng dịch vụ của mình

Cũng giống như bất kỳ khách sạn 5 sao nào khác, lĩnh vực kinh doanh chủ yếucủa Sheraton Hà Nội là dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung Trong đó dịch

vụ ăn uống chiếm đến 30.8% tổng doanh thu của khách sạn năm 2017 Kế hoạch năm

2018 là tiếp tục tăng tỷ trọng doanh thu ăn uống so với tổng doanh thu trước thực trạngnhu cầu về dịch vụ ăn uống chất lượng ngày càng tăng cao Đây là cơ hội đồng thờicũng là thách thức đối với khách sạn Sheraton Hà Nội nói chung và bộ phận nhà hàngnói riêng do vẫn còn tồn đọng nhiều hạn chế cần được khắc phục trong công tác quảntrị tác nghiệp tại bộ phận nhà hàng

Thêm vào đó, trước giờ chưa có bất kì một nghiên cứu bên ngoài hoặc nội bộkhách sạn liên quan trực tiếp đến công tác quản trị tác nghiệp tại bộ phận nhà hàngthuộc khách sạn Sheraton Hà Nội, khiến cho việc hoàn thiện quy trình tác nghiệp và

nâng cao chất lượng dịch vụ thiếu cơ sở lý luận và không có phương hướng, phương

án cụ thể

Xuất phát từ thực trạng trên, tôi đã quyết định chọn đề tài: “Quản trị tác nghiệptại nhà hàng Oven D’or khách sạn Sheraton Hà Nội” làm đề tài nghiên cứu khoá luậntrong quá trình thực tập tại đây

2 Tình hình nghiên cứu đề tài

Trước giờ đã có một số đề tài nghiên cứu khoa học, luận văn, sách báo, tạp chí…

đề cập đến quản trị tác nghiệp, quản trị tác nghiệp tại khách sạn Có thể kể đến như:

* Những nghiên cứu trong nước:

- Giáo trình quản trị tác nghiệp doanh nghiệp du lịch, PGS.TS Nguyễn Doãn ThịLiễu (2011), Trường Đại học Thương Mại

- Giáo trình Quản trị doanh nghiệp Khách sạn – Du lịch, Nhiều tác giả (2008),Trường Đại học Thương Mại

- Giáo trình Quản trị kinh doanh Khách sạn, Nguyễn Văn Mạnh (2008) NXB Đạihọc Kinh tế quốc dân, Hà Nội

Sách giới thiệu tổng quan về kinh doanh khách sạn, quản trị khách sạn cũng như

tổ chức bộ máy và quản trị nguồn nhân lực khách sạn, yếu tố ảnh hưởng đến nội dungquản trị và đề cập đến nội dung quản trị nhà hàng tại khách sạn

- Nghiệp vụ phục vụ khách sạn, TS Nguyễn Thị Tú (2005), NXB Thống Kê,Trường Đại học Thương Mại

Sách giới thiệu về các nghiệp vụ buồng, nhà hàng, bar tại khách sạn, các quytrình tác nghiệp tại từng bộ phận

* Luận văn/khoá luận

- Quản trị tác nghiệp tại bộ phận Buồng của Công ty liên doanh Hà NộiLakeview Sport, Hà Nội, Nguyễn Thị Phượng (2016), Trường Đại học Thương Mại

- Quản trị nghiệp vụ phục vụ tiệc tại nhà hàng Hoa Sen thuộc khách sạn KimLiên, Trương Xuân Dương (2010), Trường Đại học Thương Mại

Khoá luận đề cập đến những vấn đề lý luận cơ bản về Quản trị tác nghiệp, quảntrị tác nghiệp tại khách sạn, ảnh hưởng của các nhân tố môi trường đến quản trị tácnghiệp phục vụ tiệc tại nhà hàng Hoa Sen, một số kết luận và giải pháp

* Những nghiên cứu ngoài nước:

- Hotel/Motel Operations: An Overview, Weissinger, S (2000) USA

Nội dung sách đưa ra cái nhìn tổng quan về khách sạn và quản trị tác nghiệp tại

cơ sở lưu trú Tuy nhiên những vấn đề trong sách vẫn còn chung, chưa đề cập cụ thểđến quản trị tác nghiệp tại bộ phận nhà hàng và tầm quan trọng mà hoạt động nàymang lại trong kinh doanh dịch vụ lưu trú

Nhìn chung, những công trình nghiên cứu trên đã đề cập đến Quản trị tác nghiệptại khách sạn, tổng quan về khách sạn và các nghiệp vụ khách sạn, cung cấp những cơ

sở lý luận căn bản cho đề tài nghiên cứu Tuy nhiên chưa có một tài liệu nào nghiêncứu trực tiếp về vấn đề Quản trị tác nghiệp tại bộ phận nhà hàng của khách sạn cũngnhư Quản trị tác nghiệp tại nhà hàng của khách sạn Sheraton Hà Nội Vì vậy, đề tàinày sẽ là sự kế thừa có chọn lọc của các công trình nghiên cứu trước đây nhằm pháthiện ra những vấn đề hạn chế còn tồn đọng trong công tác quản trị tác nghiệp tại nhàhàng của khách sạn Sheraton Hà Nội, từ đó đưa ra những phương hướng, giải phápphát triển trong tương lai

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài

* Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu chính của đề tài đó là đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị tácnghiệp tại nhà hàng Oven D’or thuộc khách sạn Sheraton Hà Nội, góp phần giúp choquá trình tác nghiệp trở nên trơn tru, giúp tăng hiệu quả kinh doanh, nâng cao chấtlượng dịch vụ từ đó góp phần tăng khả năng cạnh tranh của khách sạn so với nhữngđối thủ cùng phân khúc

* Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài

Để đạt được mục tiêu trên, cần thực hiện những nhiệm vụ sau:

Một là, hệ thống hoá những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến quản trị tácnghiệp tại bộ phận nhà hàng của khách sạn

Hai là, phân tích, đánh giá thực trạng quản trị tác nghiệp tại nhà hàng Oven D’orthuộc khách sạn Sheraton Hà Nội, từ đó rút ra ưu, nhược điểm của công tác quản trịtác nghiệp

Ba là, đề xuất một số giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị tácnghiệp tại nhà hàng Oven D’or thuộc khách sạn Sheraton Hà Nội

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài

* Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan

đến quản trị tác nghiệp tại nhà hàng Oven D’or thuộc khách sạn Sheraton Hà Nội

* Phạm vi nghiên cứu của đề tài:

- Về nội dung: Đề tài chủ yếu tập trung vào các vấn đề lý luận và thực tiễn liênquan tới Quản trị tác nghiệp tại nhà hàng Oven D’or thuộc khách sạn Sheraton Hà Nội,trong đó tập trung vào: Quản trị lao động, Quản trị CSVC kỹ thuật, Quản trị quy trình

và đánh giá

- Về không gian: Việc nghiên cứu quản trị tác nghiệp được thực hiện tại nhà hàngOven D’or thuộc khách sạn Sheraton Hà Nội

- Về thời gian: Dữ liệu được sử dụng để phân tích trong đề tài được lấy tại kháchsạn Sheraton Hà Nội trong 2 năm: 2016 và 2017 Các giải pháp được đề xuất đến năm2020.

5 Phương pháp nghiên cứu đề tài

*Phương pháp thu thập dữ liệu:

- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:

Dữ liệu thứ cấp được lấy tại khách sạn Sheraton Hà Nội là các hoạt động tácnghiệp của nhà hàng Oven D’or nói riêng và tương tác của nhà hàng với các bộ phậnkhác tại khách sạn Có thể kể đến như:

+ Các dữ liệu về tình hình nhân lực: Sơ đồ cơ cấu tổ chức, đặc điểm lao động, cơcấu lao động, tình hình tiền lương, bản mô tả công việc, bản phân công công việc, mẫulịch làm việc theo tuần…

+ Các dữ liệu về tình hình quản lý CSVC tại nhà hàng: Bảng thống kê số lượngCSVC tại nhà hàng Oven D’or, Sơ đồ nhà hàng Oven D’or…

+ Các dữ liệu về quy trình phục vụ tại nhà hàng: Quy trình đặt bàn, quy trìnhcheck in, quy trình tiễn khách, chương trình khách hàng thân thiết…

Các dữ liệu được thu thập từ bộ phận Nhân sự, bộ phận Tài chính của khách sạn

- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:

+ Phương pháp phát phiếu điều tra:

Đề tài sử dụng bảng câu hỏi được thiết kế sẵn với các tiêu chí về quản trị tácnghiệp tại nhà hàng Oven D’or như tiêu chí đánh giá về Quản trị lao động, Quản trịCSVC, Quản trị quy trình

Thời gian: Từ 1/3/2018 – 1/4/2018

Mẫu điều tra: 30 người bao gồm quản lý và nhân viên tại nhà hàng

Mẫu phiếu điều tra được đính kèm tại Phụ lục 1

+ Phương pháp phỏng vấn:

Phỏng vấn được thực hiện đối với quản lý và nhân viên tại nhà hàng Oven D’or.Thời gian: Từ 1/3/2018 – 1/4/2018

Đối tượng phỏng vấn: Giám đốc bộ phận nhà hàng, Quản lý nhà hàng Oven D’or,

2 giám sát tại nhà hàng Oven D’or, 1 nhân viên chính thức tại nhà hàng

+ Phương pháp quan sát: Bên cạnh 2 phương pháp trên, có thể đánh giá chủ quancông tác quản trị tác nghiệp tại nhà hàng Oven D’or bằng cách qan sát và ghi chép lạinội dung cần chú ý

* Phương pháp xử lý dữ liệu:

- Đối với dữ liệu thứ cấp: Tổng hợp, so sánh, phân tích

- Đối với dữ liệu sơ cấp: Tổng hợp, phân loại, sử dụng phần mềm Excel

6 Kết cấu khoá luận

Khoá luận gồm có 3 chương:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị tác nghiệp tại nhà hàng của khách sạn

Chương 2: Thực trạng quản trị tác nghiệp tại nhà hàng Oven D’or thuộc khách sạn Sheraton Hà Nội

Chương 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện quản trị tác nghiệp tại nhà hàng Oven D’or thuộc khách sạn Sheraton Hà Nội

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ

TÁC NGHIỆP TẠI NHÀ HÀNG CỦA KHÁCH SẠN

1.1 Khái luận về quản trị tác nghiệp tại nhà hàng của khách sạn

1.1.1 Một số khái niệm

1.1.1.1 Bộ phận nhà hàng

Nhà hàng trong khách sạn là bộ phận kinh doanh phục vụ nhu cầu ăn uống tạikhách sạn, phục vụ chủ yếu cho: khách du lịch, khách dự các hội nghị, khách vãng lainghỉ tại khách sạn, phục vụ tiệc cưới, sinh nhật, liên hoan,… Đây là bộ phận đem lạidoanh thu cao thứ 2 sau bộ phận buồng phòng và góp phần tạo nên thương hiệu chokhách sạn

1.1.1.2 Quản trị tác nghiệp

Quản trị tác nghiệp là quá trình triển khai một cách hiệu quả và hiệu suất cácchính sách và nhiệm vụ cần thiết để thoả mãn khách hàng, người lao động và bộ phậnquản lý của doanh nghiệp Quản trị tác nghiệp tập trung quản lý những hoạt động cụ

thể nhằm triển khai chiến lược đã được xác định của doanh nghiệp (Giáo trình Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp du lịch – Trường Đại học Thương Mại, tr.9).

1.1.1.3 Quản trị tác nghiệp tại bộ phận nhà hàng

Dựa theo cách giải thích trên, ta có thể hiểu quản trị tác nghiệp tại bộ phận nhàhàng là một chuỗi các hoạt động quản trị bao gồm lập kế hoạch phục vụ, tổ chức điềuhành hoạt động phục vụ và đánh giá hoạt động phục vụ tại nhà hàng trong khách sạn,thuộc quản trị cấp cơ sở, liên quan đến quản lý hoạt động tác nghiệp hàng ngày củanhân viên phục vụ

Chủ thể quản trị là những quản lý, giám sát thuộc bộ phận này Nhà quản trị phải

có những khả năng chuyên môn, khả năng đánh giá và xử lý thông tin để ra quyết địnhhành động

Đối tượng quản trị là các nguồn lực thuộc bộ phận như: Lao động, cơ sở vật chất

kỹ thuật, thông tin, các quyết định, chế độ, các quy trình tác nghiệp…

1.1.2 Một số vấn đề lý thuyết liên quan đến tác nghiệp tại bộ phận nhà hàng

1.1.2.1 Vai trò, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận nhà hàng

hệ hữu nghị và hợp tác với nhau, mở rộng quan hệ hữu nghị và hợp tác, siết chặt tình

đoàn kết giữa các quốc gia, các dân tộc trên mọi miền đất nước và trên thế giớitạo cơhội tìm hiểu văn hóa, đời sống dân cư cộng đồng, tìm kiếm bạn mới.

Bộ phận nhà hàng còn có vai trò tạo ra một khối lượng lớn công ăn việc làm chongười lao động do các công việc trong nhà hàng chủ yếu là lao động chân tay, khôngyêu cầu bằng cấp cao

Tạo dấu ấn riêng có cho khách sạn, thu hút và làm thỏa mãn nhu cầu ẩm thực của

du khách

b Chức năng của bộ phận nhà hàng

Chức năng của bộ phận nhà hàng là đón tiếp và phục vụ khách các món ăn, đồuống đảm bảo chất lượng, đáp ứng được yêu cầu của khách và tạo ra doanh thu, lợinhuận cho khách sạn

c Nhiệm vụ của bộ phận nhà hàng

Để thực hiện chức năng trên, bộ phận nhà hàng có nhiệm vụ:

- Chịu trách nhiệm phục vụ khách ăn uống những bữa ăn thường và các bữa tiệclớn, nhỏ đúng giờ, kịp thời, chính xác, đúng nguyên tắc và động tác quy định

- Tìm hiểu và năm vững yêu cầu của khách, phối hợp chặt chẽ với bộ phận bếp,bar để đáp ứng tốt nhất mọi yêu cầu của khách

- Tạo ra môi trường hấp dẫn để khách thưởng thức món ăn đồ uống thông quaviệc sắp đặt, bài trí phòng ăn, bàn ăn, kiểm soát thiết bị ánh sáng, nhiệt độ và phongcách giao tiếp

- Duy trì tốt vệ sinh an toàn thực phẩm và vệ sinh môi trường, có biện pháp bảo

vệ tuyệt đối an toàn tính mạng và tài sản cho khách

- Thực hiện tốt việc quản lý tài sản, lao động, kỹ thuật và những quy định củakhách sạn

- Thường xuyên thu thập thông tin từ khách, nghiêm chỉnh báo cáo với lãnh đạo

và bộ phận liên quan để nâng cao chất lượng phục vụ

- Thường xuyên trau dồi kiến thức nghiệp vụ chuyên môn, ngoại ngữ, có ý thứcđoàn kết giúp đỡ lẫn nhau nhằm nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả

1.1.2.2 Đặc điểm hoạt động phục vụ tại bộ phận nhà hàng

Thứ nhất, hoạt động phục vụ tại bộ phận nhà hàng mang tính phức tạp, thể hiện

qua các quy trình, tiêu chuẩn phục vụ mà các nhân viên phải tuân theo trong quá trìnhtác nghiệp

Thứ hai, hoạt động phục vụ tại bộ phận nhà hàng mang tính vất vả, do khối lượng

công việc tay chân nhiều, quá trình cung ứng dịch vụ diễn ra liên tục, phụ thuộc vàonhu cầu ăn uống của khách Ở các khách sạn 5 sao, giờ mở cửa của nhà hàng thường

từ 6 giờ sáng đến 11 giờ đêm

Thứ ba, hoạt động phục vụ tại bộ phận nhà hàng cần có sự phối hợp chặt chẽ

giữa bộ phận nhà hàng với các bộ phận khác để đảm bảo quá trình phục vụ khách diễn

ra nhanh chóng, chính xác, không bị ngắt quãng Cần có sự liên kết, truyền đạt thôngtin giữa bộ phận nhà hàng với bộ phận Lễ tân, Buồng phòng, Sales để kịp thời giảiquyết các tình huống phát sinh Hoạt động phục vụ tại bộ phận nhà hàng cũng cần có

sự phối hợp giữa các nhân viên với nhau để có được chất lượng dịch vụ tốt nhất Bất

kỳ một sai sót trong khâu phục vụ nào tại nhà hàng cũng sẽ ảnh hưởng đến cảm nhậncủa khách hàng về sự chuyên nghiệp, uy tín, thương hiệu của khách sạn

Thứ tư, hoạt động phục vụ tại bộ phận nhà hàng mang tính kỹ thuật, thể hiện ở

các quy trình, tiêu chuẩn mà tất cả mọi hoạt động phải tuân theo để đảm bảo tính chínhxác, hiệu quả Mọi nhân viên làm việc tại bộ phận nhà hàng đều phải được trải qua cáckhoá huấn luyện cũng như trau dồi kiến thức để thực hiện tốt các công việc mang nộidung kỹ thuật cao tại bộ phận

Thứ năm, hoạt động phục vụ tại bộ phận nhà hàng có tính nghệ thuật Do trong

quá trình tác nghiệp, đối tượng phục vụ chủ yếu của nhà hàng là con người, nhân viêntiếp xúc trực tiếp với khách hàng vì vậy cần có sự khéo léo, linh hoạt để giải quyết cáctình huống nhằm làm thoả mãn khách hàng

1.1.2.3 Quy trình phục vụ của bộ phận nhà hàng

Quy trình phục vụ tại bộ phận nhà hàng là toàn bộ các công đoạn, quá trìnhchuẩn bị đón tiếp, phục vụ từ khi khách bước chân vào nhà hàng, trong suốt quá trìnhkhách sử dụng dịch vụ tại nhà hàng và khi khách đi ra khỏi nhà hàng Trong tất cả cácnhà hàng tại các khách sạn 5 sao đều có những quy trình phục vụ theo tiêu chuẩn, thựchiện đúng sẽ giúp đảm bảo khách hàng luôn được đón tiếp và có những trải nghiệm tốtnhất tại khách sạn, từ đó mang lại ấn tượng tốt đẹp, giữ chân khách hàng

Sơ đồ 1.1 Quy trình phục vụ của bộ phận nhà hàng

Bước 1: Chuẩn bị trước khi thực khách đến nhà hàng

Vệ sinh sạch sẽ khu vực khách dùng bữa

Sắp xếp bàn ghế, khăn trải bàn, bình hoa đúng vị trí theo tiêu chuẩn nhà hàng.Chuẩn bị đầy đủ các dụng cụ phục vụ ăn uống cho thực khách

Kiểm tra và nắm rõ danh sách khách hàng đã đặt bàn, vị trí ngồi của khách hàng đó.Kiểm tra toàn bộ cơ sở vật chất của nhà hàng, đảm bảo mọi thứ đều đạt tiêuchuẩn để sẵn sàng đón tiếp khách

b Hướng dẫn khách đến vị trí ngồi ưng ý

Tiến hành hướng dẫn khách về vị trí ngồi theo mong muốn của khách bằng bàntay với các ngón tay khép lại, hướng thẳng bàn tay về vị trí bàn

Nhân viên Phục vụ giữ khoảng cách lịch sự với khách, nên đi trước khách từ 1 1,5 mét

-Khi đã tới vị trí bàn, nhân viên Phục vụ giới thiệu đây là bàn của khách

Bước 3: Phục vụ món ăn cho thực khách

a Kéo ghế mời khách ngồi và tiến hành trải khăn ăn cho khách

Kéo ghế nhẹ nhàng để khách ngồi, không gây tiếng động lớn gây ồn xung quanh.Lưu ý ưu tiên mời phụ nữ, người lớn tuổi và trẻ em trước

Tiến hành trải khăn ăn cho khách, nếu khách thưởng thức bữa ăn kiểu à la cartethì nhân viên Phục vụ trả khăn ăn vào lòng khách, nếu khách ăn kiểu buffet thì gấpkhăn ăn thành hình tam giác rồi để bên trái vị trí ngồi của khách

b Giới thiệu thực đơn phục vụ tại nhà hàng

Nhân viên Phục vụ đưa thực đơn vào chính diện của khách bằng tay phải,nghiêng thân mình khoảng 30 độ

Lùi về đứng phía sau khác khoảng 1,5 mét và đợi khách chọn món

Nếu khách có yêu cầu được tư vấn món ăn thì tiến hành giới thiệu cho khách dựatrên sở thích và chi phí mà khách đưa ra

c Ghi nhận order của khách

Điền thông tin món ăn khách chọn vào phiếu order

Xin ý kiến của khách về cách chế biến món ăn: Bình thường, ít cay hay caynhiều, chín tái hay chín toàn bộ,

Lặp lại order cho khách một lần nữa để đảm bảo không sai sót

Cảm ơn khách, nhận lại thực đơn và chuyển order cho bộ phận bếp hay bar vàthu ngân

d Phục vụ khách

Mang khay thức ăn ra cho khách theo đúng quy trình phục vụ bàn tại nhà hàng.Mời khách thưởng thức bữa ăn, chúc khách ngon miệng

Đứng ở vị trí thích hợp và dễ dàng để khách nhìn thấy nhằm phục vụ kháchnhanh chóng khi khách có yêu cầu

Bước 4: Thanh toán, tiễn khách và dọn dẹp bàn ăn

Thanh toán: Báo với thu ngân tiến hành thanh toán và đưa hóa đơn khi thấykhách dùng bữa xong và có nhu cầu thanh toán Kẹp hóa đơn vào sổ da lịch sự, đựngtrong khay và đem ra cho khách thanh toán Xin ý kiến khách hàng về chất lượng dịch

vụ tại nhà hàng

Tiến khách: Cảm ơn khách đã đến dùng bữa tại nhà hàng Chào tạm biệt và hẹngặp lại khách vào lần sau

Dọn dẹp: Tiến hành thu dọn rất cả đồ ăn và dụng cụ trên bàn của khách Dọn dẹp

vệ sinh khu vực bàn và chỗ ngồi sạch sẽ Sắp xếp, bố trí lại bàn mới để tiếp tục đónkhách tiếp theo

1.2 Nội dung quản trị tác nghiệp tại bộ phận nhà hàng

1.2.1 Quản lý lao động tại bộ phận nhà hàng

1.2.1.1 Xác định nhu cầu lao động

Là xác định nhu cầu số lượng, chất lượng, cơ cấu của nguồn nhân lực, lập cácbản mô tả công việc cho từng vị trí nhằm đáp ứng yêu cầu hoạt động bình thường của

bộ phận trong từng thời kì cụ thể

* Hệ thống tiêu chuẩn chức danh tại bộ phận nhà hàng

Đứng đầu bộ phận nhà hàng là giám đốc nhà hàng, chịu trách nhiệm quản lý hoạtđộng của các nhà hàng khác nhau trong khách sạn Trợ giúp giám đốc là phó giám đốchoặc thư ký giám đốc Dưới phó giám đốc là các bộ phận bếp, kế toán/thu ngân củatừng nhà hàng mà đứng đầu là bếp trưởng, kế toán trưởng và quản lý nhà hàng Chi tiết

mô hình cơ cấu tổ chức bộ phận nhà hàng xem ở phụ lục 13

Hệ thống tiêu chuẩn chức danh là danh mục các chức danh và tiêu chuẩn kèmtheo, trong đó phải thể hiện rõ các tiêu chí như tên chức danh, giới tính, độ tuổi, trình

độ chuyên môn, kinh nghiệm làm việc, sở trường, ngoại ngữ…

* Bảng mô tả công việc nhân viên nhà hàng

Bảng mô tả công việc nhân viên nhà hàng cho biết yêu cầu, nhiệm vụ, tráchnhiệm và những vấn đề liên quan đến bộ phận nhà hàng Trong công tác tuyển dụng vàđào tạo nhân lực, bảng mô tả công việc đóng vai trò xác định tiêu chí tuyển dụng vàmục tiêu đào tạo đối với người lao động

* Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc nhân viên nhà hàng

Cũng giống như bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc làmột công cụ hữu ích giúp xác định tiêu chuẩn tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân viên.Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc xác định một cách chi tiết hơn những côngviệc phải làm đối với một nhân viên nhà hàng theo những tiêu chuẩn, quy trình có sẵn,thông qua đó giúp đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên

* Định mức lao động dành cho nhân viên nhà hàng

Định mức lao động là khối lượng công việc mà một nhân viên cần đảm nhiệmtrong một ca làm việc

Có 2 phương pháp xác định định mức lao động:

- Phương pháp thống kê kinh nghiệm: Được tiến hành bằng cách xác định định mức lao động theo số trung bình của khối lượng công việc thực tế hoặc định mức lao động theo số trung bình tiên tiến Định mức lao động chủ yếu được xây dựng dựa trên kinh nghiệm tích lũy của người quản lý, người có kinh nghiệm trong công việc và

số liệu thống kê của các năm trước

- Phương pháp xác định định mức lao động có căn cứ khoa học: Định mức lao động được xác định trên căn cứ phân tích thực trạng công việc của các nhân viêntrong các điều kiện cụ thể để tính toán ra một định mức lao động có độ chính xác cao và đảm bảo cơ sở khoa học

A: Thời gian 1 ca làm việc = 480 phút

B: Thời gian dọn 1 bàn (trung bình) = 6 phút

C: Thời gian không dùng cho dọn bàn

E: Số bàn có thể dọn được = D/B = 390/6 = 65 bàn/người/ca

Bảng 1.1 Định mức lao động dành cho nhân viên nhà hàng

Đối với nhân viên nhà hàng, định mức lao động biến đổi phụ thuộc vào lượngkhách tại khách sạn trong từng ngày, vì vậy rất khó để có thể có một công thức xácđịnh định mức lao động cụ thể mà thường dựa vào kinh nghiệm của nhà quản lý

* Tính số lao động cần thiết

Có nhiều yếu tố chi phối đến nhu cầu lao động tại bộ phận nhà hàng như: địnhmức công việc, số lượng khách dự kiến, đối tượng khách, chế độ làm việc theo quyđịnh

Cách tính số lượng lao động cần thiết ở bộ phận nhà hàng:

Số lao động cần thiết/ca =

1.2.1.2 Tuyển dụng lao động

Cũng như tất cả các bộ phận khác, bộ phận nhà hàng sẽ có những yêu cầu tuyểndụng lao động về số lượng, chất lượng tuỳ từng thời điểm Sau đó bộ phận nhà hàng sẽchuyển những yêu cầu tuyển dụng này tới bộ phận nhân sự để tiến hành lập kế hoạchtuyển dụng Bộ phận nhân sự sẽ lựa chọn các phương thức, thiết kế nội dung quảngcáo, lên kế hoạch về thời gian và hình thức tiếp nhận hồ sơ và dự kiến các nguồn cungcấp lao động Buổi phỏng vấn thường diễn ra với sự tham gia của một đại diện phòngnhân sự và một đại diện tại bộ phận nhà hàng

1.2.1.3 Bố trí và sử dụng lao động tại bộ phận nhà hàng

* Phân công lao động tại bộ phận nhà hàng

Sau khi đã hoàn tất quá trình tuyển chọn và đào tạo, lao động sẽ được bố trí đểthực hiện các công việc khác nhau tại bộ phận nhà hàng Nhà quản trị sẽ có công việcphân công công việc cho từng người, sắp xếp ca làm việc hợp lý, xác định quy chế làmviệc, tổ chức chỗ làm việc cho người lao động

Việc phân công lao động cần đảm bảo một số yêu cầu sau:

- Đảm bảo phân công “đúng người đúng việc”, mỗi lao động được phân côngcông việc dựa trên khả năng và thế mạnh của bản thân để có thể hoàn thành công việcmột cách xuất sắc nhất

- Đảm bảo về số lượng người cho một công việc, không quá ít, cũng không quánhiều Đối với những hoạt động mang tính phức tạp, đòi hỏi sự phối hợp cao, nhà quảntrị cần phân công số lượng người phù hợp để đảm bảo tiến độ công việc

- Xác định trách nhiệm của mỗi người, phân cấp, phân quyền để giảm bớt côngviệc của nhà quản trị Các nhân viên chính có thể đảm nhận công việc của trưởngnhóm, bao gồm việc hoàn thành công việc được giao và hỗ trợ, giúp đỡ các nhân viênmới, thực tập sinh

* Phân ca làm việc tại bộ phận nhà hàng

Người trịu trách nhiệm phân ca làm việc tại bộ phận nhà hàng thường là quản lýnhà hàng hoặc giám sát nhà hàng Đối với bộ phận nhà hàng, do đặc thù là phục vụnhu cầu ăn uống của khách hàng nên thường các nhà hàng sẽ có thời gian mở cửa sớm

và đóng cửa muộn Vì vậy nhà quản trị cần sắp xếp ca làm cho nhân viên hợp lý, tránhtrường hợp nhân viên phải làm lật ca, ảnh hưởng đến sức khoẻ và chất lượng công việc.Các yêu cầu của hoạt động phân ca làm việc tại bộ phận nhà hàng:

- Phải đảm bảo phân ca trước ít nhất 1 tuần để nhân viên có thể báo lại và thayđổi trong trường hợp có kế hoạch trước

- Đảm bảo đủ số lượng người cho một ca làm việc

- Đảm bảo nhân viên có số ngày nghỉ tối thiểu theo quy định

- Đảm bảo tính công bằng giữa các nhân viên

Tại bộ phận nhà hàng, thường sẽ có 2 ca làm chính, ca sáng và ca tối Ngoài racòn có ca gãy dành cho nhân viên thời vụ, nửa ca, ca hỗ trợ (nhân viên của các bộ phậnkhác sang hỗ trợ khi có yêu cầu Bảng phân ca làm việc chi tiết xem tại phụ lục 6

1.2.1.4 Đào tạo và đánh giá lao động tại bộ phận nhà hàng

* Đào tạo lao động tại bộ phận nhà hàng

Phương pháp đào tạo

Các phương pháp đào tạo nhân lực tại bộ phận nhà hàng rất đa dạng, bao gồmkhoá đạo tạo nghiệp vụ (thường do bộ phận nhân sự đảm nhận), đào tạo kèm cặp, đàotạo tại chỗ (do quản lý, giám sát nhà hàng hoặc các nhân viên cũ đào tạo cho nhân viênmới), đào tạo ngoài doanh nghiệp, đào tạo online, đào tạo chéo…

Căn cứ xác định đào tạo

Dựa vào nhiều yếu tố như: Kế hoạch nhân sự, tiêu chuẩn công việc, trình độ,nguyện vọng của nhan viên, chiến lược kinh doanh của nhà hàng, nhu cầu và sự đánhgiá của khách hàng…

Tổ chức triển khai đào tạo tại nơi làm việc

Tuỳ vào từng hình thức, phương pháp đào tạo mà sẽ có những cách thức triểnkhai khác nhau

Đối với khoá đào tạo nghiệp vụ do bộ phận nhân sự đảm nhận, thường mỗi mộtnhân viên sau khi được tuyển dụng vào sẽ được học một khoá nghiệp vụ đầu tiên, cóthể kéo dài từ vài tuần cho đến vài tháng Trong đó tập trung chủ yếu vào hoạt độngđịnh hướng để nhân viên hiểu hơn về hoạt động của các bộ phận tại khách sạn (thôngqua Hotel tour) và hoạt động đào tạo nghiệp vụ nhà hàng

Trong quá trình làm việc, nhân viên mới sẽ được các nhân viên cũ đào tạo theokiểu kèm cặp, theo dõi, quan sát và làm theo để bổ sung thêm những kiến thức nghiệp

vụ và có thêm các kỹ năng xử lý tình huống phát sinh trong quá trình tác nghiệp

Ngoài ra đối với các nhân viên cũ còn có hình thức đào tạo online Mỗi nhân viên

sẽ được cung cấp một tài khoản cá nhân trên website nội bộ của khách sạn Thông quahình thức này nhân viên có thể tự trang bị thêm những kiến thức cho mình mà khôngmất quá nhiều thời gian và công sức Cuối mỗi tuần/.tháng, nhân viên cần hoàn thành

đủ số giờ học theo quy định Một hình thức khác đó là đào tạo ngoài doanh nghiệp.Nhân viên được cử đi học ở một doanh nghiệp khác theo chương trình liên kết giữa 2bên Hình thức này chủ yếu dành cho các cấp quản lý, giám sát viên.

* Đánh giá lao động

Là việc so sánh mức chất lượng công việc của người lao động với các chỉ tiêuđánh giá, các thang điểm theo tiêu chuẩn thông qua ý kiến khách hàng, nhà quản trị vàcác nhân viên khác

Các phương pháp phổ biến để đánh giá lao động:

- Phương pháp cho điểm: Tương ứng với mỗi chỉ tiêu đánh giá là một thang điểmdao động từ 1 – 5, tương đương với các mức chất lượng: Rất tốt, tốt, trung bình, kém,rất kém

- Phương pháp dựa vào ý kiến khách hàng: Thông qua những phản hồi(Feedback) của khách hàng chuyển đến nhà hàng hoặc ban giám đốc khách sạn mà cóthể đánh giá được về chất lượng dịch vụ, chất lượng phục vụ, thái độ phục vụ của laođộng

- Phương pháp đánh giá theo mục tiêu: Công việc có thể lượng hoá theo mục tiêu

và áp dụng tổng hợp các phương pháp trên

- Phương pháp bình bầu theo thời gian (tuần, tháng, quý, năm)

- Phương pháp quan sát hành vi: Thực hiện bởi người quản lý/giám sát trong quátrình diễn ra hoạt động tác nghiệp sẽ quan sát thái độ, kỹ năng phục vụ của nhân viên,

ý thức chấp hành các quy định, nội quy nhà hàng, sự phối hợp, hoà hợp với tập thể…

để đưa ra những nhận xét, góp ý hoặc cảnh cáo

1.2.2 Quản lý cơ sở vật chất kỹ thuật tại bộ phận nhà hàng

1.2.2.1 Lập kế hoạch quản lý CSVC kỹ thuật tại bộ phận nhà hàng

Các chi phí cho thiết bị dụng cụ đều được tính vào giá các dịch vụ có sử dụngđến trang thiết bị đó, vì vậy nội dung quản trị về cơ sở vật chất kỹ thuật là rất quantrọng Nhà quản trị cần có kế hoạch duy trì, kiểm tra, bảo dưỡng, hạn chế những hỏnghóc, hư hại, mất an toàn cho thiết bị, giúp cắt giảm chi phí đến mức thấp nhất

Định mức sử dụng dụng cụ phục vụ ăn uống:

- Thìa, dĩa, dao (Set up) = Số thìa, dĩa, dao cho 1 bàn x Số bàn trong nhà hàng

- Khăn napkin (Set up) = Số khăn napkin cho 1 bàn x Số bàn trong nhà hàng

- Cốc, ly, lọ tiêu, muối (Set up) = Số lượng cho 1 bàn x Số bàn trong nhà hàng

- Đĩa main, các dụng cụ tại quầy buffet: Phụ thuộc vào số lượng khách

1.2.2.2 Kiểm kê các CSVC kỹ thuật tại bộ phận nhà hàng

Bao gồm công tác kiểm kê hàng ngày và theo chu kỳ (ngày 30 hàng tháng) Điềunày sẽ cho biết số liệu về số lượng, chủng loại CSVC có khớp với sổ sách không vàtình trạng các CSVC kỹ thuật tại nhà hàng cần bảo dưỡng, thanh lý, mua mới như thếnào

Đối với các trang thiết bị, dụng cụ

Việc kiểm tra được thực hiện bởi các giám sát viên Sau mỗi ca làm việc, giámsát viên có nhiệm vụ quan sát, kiểm tra và lập báo cáo ghi rõ ngày, giờ kiểm tra, sốlượng, chủng loại trang thiết bị, dụng cụ, tình trạng (hỏng hóc, cần thay, sửa chữa), xácđịnh nguyên nhân ban đầu Sau đó gửi báo cáo đến các bộ phận liên quan để cóphương án giải quyết kịp thời

Đối với các loại đồ vải

Đồ vải trong nhà hàng bao gồm khăn napkin, khăn trải bàn, tấm bọc ghế, khănlau đồ

- Khăn napkin và khăn lau đồ, platemat: Đối với 3 loại đồ vải này, tần suất sửdụng là thường xuyên vì vậy cần phải thay mới liên tục để đảm bảo có đủ số lượngkhăn cần thiết cho hoạt động tác nghiệp Kết thúc mỗi ca làm việc, nhân viên nhà hàng

sẽ chịu trách nhiệm đếm số khăn (đối với napkin), đối chiếu với số lượng khách tạinhà hàng trong ca đó sau đó chuyển khăn xuống phòng giặt là, bàn giao lại với nhânviên giặt là để lấy khăn mới cho ca làm việc tiếp theo

Platemat được tập hợp, chuyển qua bộ phận Steward để giặt, rửa và hong khô

- Tấm bọc ghế, khăn trải bàn: Thường ít sử dụng, chỉ được sử dụng khi khách cóđặt bàn với số lượng lớn và có những yêu cầu đặc biệt

Đối với đồ dùng, thiết bị điện

Được kiểm tra, thay thế theo kỳ sử dụng, thường là quý hoặc năm hoặc khi cóvấn đề hỏng hóc Đồ điện được thay thế, thanh lý theo quy định của khách sạn

1.2.2.3 Bảo dưỡng các CSVC kỹ thuật tại bộ phận nhà hàng

Lên danh mục bao gồm tên CSVC trang thiết bị, ngày kiểm kê, tình trạng cầnbảo dưỡng để có kế hoạch bảo dưỡng phù hợp, đồng thời chọn nhà cung cấp dịch vụbảo dưỡng tốt Đối với những CSVC kỹ thuật đã xuống cấp trầm trọng, không thể tiếptục bảo dưỡng hoặc việc bảo dưỡng tốn quá nhiều chi phí so với việc đầu tư mua mớithì nhà quản trị có thể cân nhắc thanh lý, thay mới CSVC Tổ chức đào tạo huấn luyệnnhân viên vận hành theo đúng quy trình hướng dẫn của từng loại thiết bị khác nhau

1.2.3 Quản trị vận hành quy trình phục vụ tại bộ phận nhà hàng

Sau khi đã nhận được cập nhật dự báo buồng vào trước mỗi ca làm việc, nhânviên lễ tân nhà hàng có thể nắm các thông tin cơ bản về khách để tổ chức đón tiếp vàphục vụ khách một cách chủ động Tiến hành đặt dịch vụ ăn uống theo thông tin đã có:

- Nguồn đặt bàn: Đặt trực tiếp, qua đại lý du lịch, qua công ty… Nguồn đặt bàngiúp xác định những quyền lợi và trách nhiệm mà khách có tại khách sạn Ví dụ: Đốivới khách đang lưu trú tại khách sạn, sẽ có những hình thức ưu đãi, giảm giá khi dùngbữa tại nhà hàng trong khách sạn, các khách đặt qua đại lý, công ty sẽ có những mức

ưu đãi tuỳ vào hợp đồng của đại lý, công ty du lịch với bộ phận Sales tại khách sạn…Khách không lưu trú tại khách sạn và không có các loại thẻ thành viên, voucher giảmgiá thì sẽ không có những quyền lợi nhất định khi dùng bữa tại nhà hàng Vì vậy cầnphải xác định nguồn đặt bàn của khách

- Cách thức đặt bàn: Qua email hợp dồng, qua điện thoại, máy fax, đặt trực tiếptại quầy giúp nhà hàng tìm đúng người, đúng việc để liên lạc nếu như có những thắcmắc, vấn đề phát sinh

- Loại buồng: Buồng có bao gồm ăn sáng, không bao gồm ăn sáng, buồng cóquyền lợi đặc biệt theo chính sách của từng công ty, từ đó xác định được giá tiền bữa

ăn, các mức ưu đãi, giảm giá nếu có, cách thức thanh toán bữa ăn: thanh toán trực tiếpbằng tiền mặt, thanh toán bằng thẻ, thanh toán vào tiền phòng, thanh toán qua công ty…Sau khi hoàn tất việc đặt dịch vụ ăn uống, cần tiến hành lập kế hoạch làm việctheo từng mốc thời gian để đảm bảo khối lượng công việc được phân chia đồng đều,công việc được hoàn thành đúng tiến độ và đạt chất lượng cao Kế hoạch bao gồm:Mốc thời gian, nội dung công việc cần làm, số lượng lao động cần thiết cho công việc,các công cụ dụng cụ, CSVC trang thiết bị cần thiết để hoàn thành công việc…

Lên lịch và kế hoạch công việc

Lịch làm việc được phân công theo từng tuần bởi quản lý nhà hàng hoặc giám sátviên dựa trên dự báo về số khách của khách sạn Tại những thời điểm chính vụ, kháchđến lưu trú tại khách sạn tăng đồng nghĩa với việc nhu cầu ăn uống cũng tăng Vì vậycần thêm nhiều nhân lực thời vụ tại nhà hàng Ngược lại, vào thời điểm trái vụ, nhucầu của khách hàng không cao, có thể cắt giảm số lao động thời vụ để tránh thừa nhânlực và cắt giảm chi phí.

Lập kế hoạch về cơ sở vật chất

Nhà quản trị cần lên kế hoạch bao gồm các hoạt động nghiên cứu khai thác sửdụng các tài sản, trang thiết bị, định kỳ thay sửa, bảo dưỡng, lập danh sách nhữngtrang thiết bị, CSVC cần thiết phải đầu tư mới

- Vị trí nhà hàng: Nên bố trí ở nơi thuận lợi, an toàn, dễ nhìn thấy Thường tại cáckhách sạn, nhà hàng được bố trí tại tầng trệt, gần sảnh đón tiếp để khách hàng có thể

dễ dàng nhìn thấy

- Diện tích nhà hàng: Phải đảm bảo đủ lớn để chứa vừa lượng khách tại kháchsạn vào những mùa cao điểm, công suất phòng đạt 100%, rộng rãi, thoáng mát, thuậntiện cho việc đi lại của khách và nhân viên

- Các thiết bị nội thất trong nhà hàng phải đảm bảo tính thẩm mỹ, hài hoà vớinhau để tạo nên phong cách của nhà hàng Các thiết bị phải hiện đại, tiện nghi, được

bố trí ở những vị trí phù hợp và phải được bảo dưỡng thường xuyên

- Vấn đề phòng cháy chữa cháy cần được đặc biệt quan tâm Nhà hàng cần phảiđược thiết kế các lối thoát hiểm phòng trừ trường hợp có cháy xảy ra, được trang bịcác bình chữa cháy, vòi phun nước để kịp thời dập tắt đám cháy, hệ thống báo cháyphải thường xuyên được bảo trì để có thể hoạt động hiệu quả

- Các dụng cụ phục vụ ăn uống: Phải đảm bảo đủ số lượng để phục vụ khách và

dự trữ dùng khi cần thiết, đảm bảo về chất lượng, không hỏng hóc, sạch sẽ Các dụng

cụ cũng cần được phân loại để tiện cho việc vệ sinh, bảo quản: đồ vải, đồ sành sứ, đồ

gỗ, đồ kim loại, đồ thuỷ tinh…

1.2.3.2 Tổ chức điều hành hoạt động phục vụ tại bộ phận nhà hàng

Là quá trình chuẩn bị trước khi phục vụ và trong khi phục vụ tại bộ phận nhàhàng Nhà quản trị sẽ điều hành, phân công nhiệm vụ cho các nhân viên trước khi vào

ca làm việc để chuẩn bị các công cụ, dụng cụ cần thiết cho hoạt động phục vụ

- Hình thức kiểm soát:

Nhà quản trị kiểm tra việc thực hiện bằng quan sát, theo dõi ghi chép các thôngtin và phân tính nhân định đánh giá quá trình làm việc của nhân viên

- Nội dung kiểm soát:

Kiểm soát chuẩn bị (trước khi phục vụ): Kiểm soát về giờ làm việc, đồng phục,

tinh thần làm việc của nhân viên Chuẩn bị về công cụ, dụng cụ, trang thiết bị cơ sở vật

chất, hệ thống đèn, ánh sáng, âm thanh, hệ thống thông tin Nhà quản trị phân chianhiệm vụ cụ thể cho từng nhân viên (nhân viên gọi đồ, nhân viên phục vụ bàn, nhânviên phục vụ trà café, nhân viên dọn bàn, nhân viên chạy đồ…)

Kiểm soát đảm bảo phục vụ đúng quy trình (trong quá trình phục vụ): Điều hành

và kiểm soát các nhân viên phối hợp thực hiện công việc với nhau để phục vụ kháchkịp thời, nhanh chóng Kiểm soát các quy trình: đón tiếp, phục vụ, thanh toán Kiểmsoát chất lượng phục vụ: Cách thức giao tiếp với khách, sự nhanh chóng, chính xáctrong quá trình phục vụ, sự phối hợp thực hiện công việc giữa các nhân viên

Đánh giá hoạt động phục vụ (sau khi phục vụ): Kiểm tra khối lượng công việc đã

hoàn thành, chưa hoàn thành, mức độ hài lòng của khách đối với hoạt động phục vụ,tiến hành họp nhóm để tổng kết, góp ý

1.2.3.4 Xử lý tình huống phát sinh tại bộ phận nhà hàng

Xử lý tình huống phát sinh tại bộ phận nhà hàng là một công đoạn quan trọngtrong quá trình tác nghiệp tại bộ phận nhà hàng Có rất nhiều tình huống có thể xảy ra:Các tình huống liên quan đến khách hàng, nhân viên, nhà cung ứng, cơ sở vật chất kỹthuật, hệ thống thông tin… Những tình huống này nếu không được giải quyết kịp thời

và hợp lý sẽ gây ra nhiều hậu quả nghiêm trọng, ảnh hưởng đến uy tín của nhà hàng

Nhận diện tình huống: Khi có một tình huống xảy ra tại nhà hàng nơi mình đang

quản lý, nhà quản trị cần nhận diện tình huống và phân loại nhóm tình huống để bướcđầu xác định nguyên nhân gây ra tình huống đó: Nguyên nhân chủ quan từ phía nhânviên, khách hàng, CSVC… hay nguyên nhân từ yếu tố khách quan, ảnh hưởng của môitrường, điều kiện bên ngoài

Lên phương án giải quyết: Sau khi đã nhận diện tình huống và những đối tượng

có liên quan, nhà quản trị cần lập phương án giải quyết Đối với từng đối tượng liênquan đến tình huống cần có những cách giải quyết khác nhau sao cho hợp lý nhất.Đồng thời lên phương án dự phòng trong trường hợp phương án thứ nhất không hiệuquả Báo cáo với cấp trên đối với những tình huống mang tính chất nghiêm trọng.Một số tình huống có thể xảy ra tại bộ phận nhà hàng và phương án giải quyết(Phụ lục 14)

1.2.4 Quản lý sự hài lòng của khách hàng

1.2.4.1 Phát triển mối quan hệ khách hàng

Duy trì mối quan hệ gắn bó mật thiết với khách hàng là yếu tố quan trọng để tăngtrưởng kinh doanh thành công Vào bất cứ lúc nào, một khách hàng không hài lòngcũng đều có thể chia sẻ quan điểm của họ một cách bực tức qua các kênh mạng xãhội và trên website công ty và làm ảnh hưởng tiêu cực tới doanh nghiệp Đó là lý dotại sao cần phải tạo ra những trải nghiệm khách hàng tuyệt vời để phát triển mối quan

hệ giữa khách hàng và công ty

Xác định tập khách hàng mục tiêu: Tập khách hàng mục tiêu của các khách sạn 5

sao nói chung là tầng lớp trung lưu, thượng lưu, có điều kiện và mong muốn trảinghiệm các dịch vụ đẳng cấp, chuyên nghiệp tại khách sạn

Nghiên cứu nhu cầu của tập khách hàng mục tiêu: Nghiên cứu về thói quen, sở

thích, phong tục tập quán, văn hoá để biết được nhu cầu của khách hàng về dịch vụ ănuống tại khách sạn: mức chất lượng đồ ăn, đồ uống, chất lượng dịch vụ, mức giá, sựphong phú của đồ ăn đồ uống tại khách sạn, sự tiện nghi, hiện đại của các trang thiết bịCSVC tại nhà hàng…

Thoả mãn nhu cầu của khách hàng: Khi đã nắm rõ nhu cầu của tập khách hàng

mục tiêu, cần tập trung thoả mãn nhu cầu đó thông qua việc đầu tư xây dựng CSVC,đào tạo nhân viên, nâng cao chất lượng đồ ăn, đồ uống, nâng cao chất lượng dịch vụ,

từ đó sẽ xây dựng được hình ảnh, uy tín của nhà hàng trong tâm trí khách hàng, là cơ

sở để phát triển mối quan hệ gắn bó với khách hàng

Xây dựng hình ảnh, quảng bá đến khách hàng: Thông qua các phương tiện

truyền thông, quảng cáo, các kênh chăm sóc khách hàng, các chương trình ưu đãi,giảm giá để thu hút và giữ chân khách hàng, tạo lập và duy trì mối quan hệ mật thiết

1.2.4.2 Đánh giá sự hài lòng của khách

Có nhiều hình thức để đánh giá sự hài lòng của khách hàng Một trong nhữnghình thức phổ biến nhất thường được áp dụng tại các nhà hàng đó là phát phiếu đánhgiá điều tra Sau khi khách hàng sử dụng dịch vụ tại nhà hàng, các nhân viên có thểđưa phiếu đánh giá và xin ý kiến khách hàng

Phát phiếu điều tra khách hàng: Nhà hàng chủ động phát phiếu xin ý kiến khách

hàng đã được thiết kế sẵn Sau khi khách dùng bữa xong, nhân viên phục vụ có thểphát phiếu cho khách hàng hoặc khi khách đang tiến hành thanh toán tại quầy lễ tân,nhân viên lễ tân cũng có thể phát phiếu xin ý kiến phản hồi của khách hàng Có thểphối hợp với các bộ phận khác trong việc tổ chức phát phiếu

Thu phiếu điều tra khách hàng: Tiến hành thu, kiểm phiếu (số lượng, chất lượng

phiếu), tiến hành sàng lọc phiếu hợp lệ, loại bỏ phiếu không hợp lệ Sau đó thực hiệnđánh giá sự hài lòng của khách hàng dựa vào thông tin phản hồi đã nhận được, từ đónghiên cứu biện pháp khắc phục

Nội dung đánh giá

- Chất lượng phục vụ của nhân viên: Thái độ, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng phục

Những ý kiến đánh giá của khách hàng sẽ là cơ sở để đánh giá chất lượng dịch vụcủa nhà hàng Từ đó có thể rút ra những kinh nghiệm để nâng cao chất lượng dịch vụ,hoàn thiện quy trình phục vụ tại nhà hàng.

1.2.4.3 Giải quyết phàn nàn của khách hàng

Khách tới nhà hàng đa dạng về quốc gia, quốc tịch, phong tục tập quán, văn hoá

vì vậy sẽ không tránh khỏi những tình huống sai sót, khách phàn nàn về chất lượngdịch vụ: đồ ăn ra chậm, thái độ, kỹ năng phục vụ của nhân viên, giá cả dịch vụ, sảnphẩm… Là một nhân viên phục vụ, ngoài những kiến thức chuyên môn đã được đàotạo thì cũng cần nhanh nhẹn và linh hoạt để xử lý các tình huống xấu một cách khéoléo nhất, cần lắng nghe, tiếp thu và có những giải pháp xử lý để tránh gây ảnh hưởngđến uy tín của nhà hàng

Tiếp nhận phàn nàn: Một trong những kĩ năng quan trọng nhất của nhân viên

ngành dịch vụ đó là lắng nghe Khi tiếp nhận một phàn nàn từ khách hàng, nhân viêncần bình tĩnh, kiên nhẫn lắng nghe, tỏ thiện ý tiếp thu góp ý từ khách hàng, thành thậtxin lỗi khách hàng để khách hàng bớt nóng giận, tránh ảnh hưởng đến những kháchhàng khác

Xử lý phàn nàn: Sau khi tiếp nhận thông tin phản ánh từ khách hàng về chất

lượng dịch vụ, cần lập tức điều tra nguyên nhân, quy tố trách nhiệm để có biện pháp

xử phạt, đồng thời có những hình thức chăm sóc để lấy lại niềm tin của khách hàng

1.2.5 Quản lý hiệu quả hoạt động của nhà hàng

Quản lý hiệu quả hoạt động kinh doanh là công việc thường kì của nhà quản trịsau mỗi kì kinh doanh, có thể là cuối tuần, tháng, quý hoặc năm Nhà quản trị thu thập

số liệu, thông tin, các dữ liệu về hoạt động kinh doanh như lượng khách, doanh thu,chi phí bỏ ra, lợi nhuận đạt được để từ đó phân tích đánh gia hiệu quả hoạt động quảntrị tác nghiệp của bộ phận nhà hàng

Việc đánh giá hiệu quả hoạt động của nhà hàng được thực hiện bằng cách so sánhkết quả hoạt động kinh doanh thực tế của nhà hàng với các mục tiêu đặt ra Tuỳ từngmục tiêu mà có thể đưa ra các kết luận khác nhau rằng nhà hàng hoạt động có hiệu quảhay không, từ đó có các phương hướng phát huy, khắc phục khác nhau Ngoài ra có thể

so sánh kết quả hoạt động kinh doanh của bộ phận nhà hàng năm nay so với nămtrước, từ đó sẽ có kết luận chính xác về tình hình sử dụng các nguồn lực của doanhnghiệp

- Đánh giá sự tăng trường/suy giảm về doanh thu các loại sản phẩm, dịch vụ cungứng tại nhà hàng: Doanh thu ăn uống buffet, doanh thu ăn uống theo thực đơn gọimón, doanh thu từ các sản phẩm chuyển bán (rượu, nước…), doanh thu của các dịch

vụ khác

- Đánh giá sự tăng/giảm của chi phí bỏ ra: chi phí nguyên vật liệu, chi phí tổchức sản xuất, chi phí tổ chức phục vụ, chi phí nhân công, chi phí quản lý từ đó xemxét lợi nhuận tăng/giảm so với năm trước là bao nhiêu phần trăm So sánh tốc độ tăngcủa doanh thu với tốc độ tăng của chi phí để cho biết hiệu quả sử dụng vốn.

1.2.5.1 Quản lý thực đơn và giá bán sản phẩm

Thực đơn là một công cụ không thể thiếu trong kinh doanh nhà hàng khách sạn,

là công cụ giao tiếp, truyền đạt thông tin đến với khách hàng đồng thời là một công cụcạnh tranh hữu hiệu đối với các đối thủ khác

Các bước xây dựng thực đơn gồm: Dự báo nhu cầu, dự kiến thực đơn, phêduyệt/thống nhất thực đơn, lưu hành thực đơn Một thực đơn đạt tiêu chuẩn phải đầy

đủ nội dung về các món ăn, thành phần, nguyên liệu, cách làm… để giúp cho thựckhách có thể tưởng tượng phần nào về món ăn và quyết định có mua hay không

Dự báo nhu cầu: Phụ thuộc vào đối tượng khách chủ yếu của khách sạn Đối với

các khách sạn 5 sao, nguồn khách rất phong phú đến từ nhiều quốc gia khác nhau Vìvậy thực đơn cũng phải phong phú với nhiều nền ẩm thực đặc trưng khác nhau trên thếgiới

Dự kiến thực đơn: Sau khi đã có thống kê về nhu cầu thực đơn, bếp trưởng và

các đầu bếp tại nhà hàng sẽ lên ý kiến về các món ăn trong thực đơn, nguyên vật liệucần có, cách thức chế biến, cách thức bài trí món ăn, tính giá thành sản phẩm, chi phínguyên vật liệu

Phê duyệt/thống nhất thực đơn: Sau khi đã có những thực đơn dự kiến, bếp

trưởng cùng giám đốc nhà hàng và ban giám đốc lãnh đạo sẽ cùng thảo luận để lựachọn thực đơn phù hợp nhất, đáp ứng các mục tiêu về: thoả mãn nhu cầu của kháchhàng, chi phí, giá thành so với chất lượng món ăn đồ uống, lợi nhuận dự kiến, sựphong phú đa dạng của thực đơn, sự hài hoà, kết nối giữa các món ăn trong thực đơn.Lựa chọn hình thức thiết kế thực đơn bắt mắt, phù hợp với phong cách của nhà hàng:Màu sắc, font chữ, hình ảnh…

Lưu hành thực đơn: Thực đơn sau khi đã được phê duyệt sẽ được in ấn và lưu

hành trong nhà hàng

1.2.5.2 Lập dự toán ngân sách và quản lý ngân sách

Lập ngân sách là quá trình tính toán và xác định các chỉ tiêu kế hoạch về vốnkinh doanh, bao gồm vốn cố định và vốn lưu động

- Đối với chỉ tiêu vốn lưu động: Căn cứ vào chỉ tiêu doanh thu kế hoạch của nhàhàng mà nhà quản trị sẽ xác định nhu cầu vốn lưu động năm kế hoạch Để xác địnhđược chỉ tiêu này một cách chính xác cao cần dựa vào việc phân tích tình hình sử dụng

vốn, phân tích tính hợp lý về cơ cấu vốn lưu động, vòng chu chuyển vốn, các chínhsách quản lý vốn, quản lý thu chi và công nợ, đánh giá hiệu quả sử dụng vốn lưu động.

- Đối với chỉ tiêu vốn cố định: Khi xác định quy mô vốn cố định cần chia 2trường hợp

+ Bộ phận nhà hàng giữ ổn định quy mô kinh doanh

+ Bộ phận nhà hàng tăng cường đầu tư cơ sở vật chất

Các bước tiến hành xác định chỉ tiêu vốn cố định:

- Lập kế hoạch mua sắm trang trí trang thiết bị kỹ thuật, kế hoạch sửa chữa lớnđối với tài sản cố định do bộ phận mình quản lý để trình ban lãnh đạo doanh nghiệp

- Lãnh đạo doanh nghiệp sẽ lấy ý kiến tại cuộc họp các cán bộ chủ chốt để thôngqua kế hoạch mua sắm và sửa chữa lớn, quyết định lựa chọn phương án vốn cố định kếhoạch

1.3 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng tới quản trị tác nghiệp tại bộ phận nhà hàng

1.3.1 Các yếu tố bên trong

- Nguồn nhân lực: Nhân tố con người đóng vai trò quan trọng trong việc cung

cấp dịch vụ và chính nó ảnh hưởng trực tiếp đến cảm nhận của khách hàng trong quátrình sử dụng sản phẩm dịch vụ Tại bộ phận nhà hàng, nhân viên là những ngườithường xuyên tiếp xúc với khách hàng, bắt đầu từ lúc khách bước vào nhà hàng, trongquá trình khách sử dụng dịch vụ tại nhà hàng và khi khách ra khỏi nhà hàng Để hoạtđộng tác nghiệp được diễn ra trơn tru, đúng quy trình, chất lượng dịch vụ đạt tiêuchuẩn thì cần có sự phối hợp ăn khớp giữa các nhân viên nhà hàng (lễ tân, thu ngân,phục vụ…) và giữa các bộ phận có liên quan (bếp, bar…)

- Tiềm lực tài chính: Tiềm lực tài chính đóng vai trò tiên quyết trong mọi quyết

định đầu tư của doanh nghiệp/bộ phận vì vậy nó ảnh hưởng đến các kế hoạch đào tạonhân lực, đầu tư phát triển cơ sở vật chất, trang thiết bị, xây dựng hệ thống các quytrình, tiêu chuẩn phục vụ cũng như việc kiểm tra, đánh giá hoạt động thực hiện tại bộphận nhà hàng

- Cơ sở vật chất: Không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến cảm nhận của khách hàng

về chất lượng dịch vụ, hệ thống cơ sở vật chất tại bộ phận nhà hàng còn ảnh hưởng rấtnhiều đến quá trình tác nghiệp Một hệ thống cơ sở vật chất đạt tiêu chuẩn, hiện đại,tiện nghi sẽ giúp quá trình tác nghiệp trở nên dễ dàng, nhanh chóng hơn Nhân viênđược làm việc trong một môi trường hiện đại, chuyên nghiệp từ đó chất lượng dịch vụcung ứng cho khách hàng sẽ được tốt hơn Ngược lại, một hệ thống cơ sở vật chấtnghèo nàn, lạc hậu, không được bảo dưỡng và sửa chữa thường xuyên sẽ khiến cho

quá trình cung ứng dịch vụ bị gián đoạn, chất lượng dịch vụ không đáp ứng được yêucầu của khách hàng.

- Thương hiệu: Quá trình tác nghiệp tại bộ phận nhà hàng phải đảm bảo giữ được

tính thương hiệu của khách sạn thông qua việc áp dụng các tiêu chuẩn, quy trình phục

vụ một cách đồng bộ, thống nhất, giúp cho khách hàng có thể nhận diện thương hiệu,

uy tín của khách sạn

1.3.2 Các yếu tố bên ngoài

1.3.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

- Tình hình kinh tế: Cuộc sống ngày càng phát triển, thu nhập và mức sống của

con người ngày càng tăng cao, nhu cầu về việc trải nghiệm các dịch vụ khách sạn, nghỉdưỡng cao cấp cũng vì thế mà tăng theo, đòi hỏi chất lượng dịch vụ cung ứng cũngphải đáp ứng được nhu cầu của khách hàng

- Văn hoá - xã hội: Khách tại khách sạn tới từ nhiều quốc gia, vùng miền lãnh thổ

khác nhau trên thế giới, vì vậy sự khác biệt về văn hoá – xã hội là điều không thể tránhkhỏi Bên cạnh việc áp dụng các tiêu chuẩn, quy trình phục vụ tại khách sạn thì cũngcần chú ý đến những khác biệt về văn hoá, tôn giáo, tín ngưỡng để có thể đáp ứng mộtcách tốt nhất yêu cầu của khách hàng, tránh xảy ra những tình huống hiểu lầm khôngđáng có

- Sự phát triển của khoa học – kỹ thuật: Trong thời đại cách mạng công nghiệp

4.0 hiện nay, sự phát triển của khoa học – kỹ thuật đã mang lại nhiều lợi ích cho cácdoanh nghiệp trong việc sản xuất, cung ứng dịch vụ cho khách hàng Đối với bộ phậnnhà hàng tại khách sạn, việc ứng dụng những công nghệ hiện đại đã góp phần giúp choquá trình tác nghiệp trở nên dễ dàng, chính xác, nhanh nhạy và hiệu quả hơn Mức chấtlượng dịch vụ được khách hàng đánh giá là chuyên nghiệp

1.3.2.2 Các yếu tố thuộc môi trường ngành

- Khách hàng: Các tiêu chuẩn nghiệp vụ, quy trình tác nghiệp tại bộ phận nhà

hàng trong khách sạn đều được xây dựng với tiêu chí “Khách hàng là Thượng Đế”.Theo đó, khách hàng là người trực tiếp đánh giá chất lượng dịch vụ thông qua quátrình cung ứng dịch vụ tại nhà hàng bao gồm chất lượng phục vụ, chất lượng đồ ăn đồuống, sự tiện nghi, hiện đại của hệ thống cơ sở vật chất… Vì vậy cần nắm bắt nhu cầu,thị hiếu, thói quen của khách hàng để quá trình tác nghiệp diễn ra thuận lợi

- Các nhà cung ứng: Để có thể cung ứng dịch vụ tốt cho khách hàng thì đòi hỏi

phải có sự phối hợp từ rất nhiều nhà cung ứng khác nhau Tại bộ phận nhà hàng trongkhách sạn, sản phẩm chính là dịch vụ ăn uống, vì vậy cần các nhà cung ứng về thựcphẩm, đồ uống, điện, nước… ngoài ra còn cần nhà cung ứng là các ngân hàng, giúp hỗ

trợ khách hàng trong quá trình thanh toán Nếu một trong những nhà cung ứng trênkhông đáp ứng được nhu cầu kịp thời thì sẽ dẫn đến sự gián đoạn trong quá trình tácnghiệp, gây ảnh hưởng lớn đến sự cảm nhận về chất lượng dịch vụ của khách hàng.

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP TẠI NHÀ HÀNG

OVEN D’OR THUỘC KHÁCH SẠN SHERATON HÀ NỘI

2.1 Tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến quản trị tác nghiệp tại nhà hàng Oven D’or thuộc khách sạn Sheraton Hà Nội

2.1.1 Khách sạn Sheraton Hà Nội

2.1.1.1 Thông tin chung về khách sạn Sheraton Hà Nội

Tên khách sạn: SHERATON HANOI HOTEL

Địa chỉ: K5 Nghi Tàm, 11 Xuân Diệu, Tây Hồ, Hà Nội

Khách sạn Sheraton Hà Nội thuộc chuỗi Sheraton Hotels & Resort – 1 trong 7chuỗi khách sạn do tập đoàn Starwood Lodgings của Mỹ quản lý (các chuỗi khác là St.Regis, Luxury Collection, Westin, Four Points by Sheraton, W Hotel và Le Meriden).Chủ đầu tư của khách sạn Sheraton Hà Nội là công ty Vimas của Malaysia

2.1.1.2 Nguồn lực lao động

Mô hình cơ cấu tổ chức

Có thể thấy mô hình cơ cấu tổ chức tại khách sạn Sheraton Hà Nội là mô hình cơcấu theo kiểu trực tuyến – chức năng Tổng giám đốc là người có quyền hành cao nhấttrong việc ra các quyết định mang tính chiến lược, định hướng phát triển doanhnghiệp Dưới tổng giám đốc là trợ lý, phó tổng giám đốc cùng giám đốc các bộ phậnbuồng, ẩm thực, tiền sảnh, nhân sự, tài chính – kế toán… chịu trách nhiệm trước tổnggiám đốc về toàn bộ hoạt động trong bộ phận phụ trách và đưa ra các kiến nghị, giảipháp nhằm phát triển doanh nghiệp

Mô hình cơ cấu tổ chức này giúp làm giảm khối lượng công việc, áp lực chongười điều hành cấp cao Giám đốc các bộ phận được coi như những cánh tay đắc lựccho tổng giám đốc trong việc ra các quyết định điều hành khách sạn

Mặc dù tận dụng được tài năng của các lãnh đạo ở các khối, bộ phận khác nhau,tuy nhiên người lãnh đạo cao nhất lại thường xuyên phải giải quyết mối quan hệ giữacác bộ phận này do mỗi người lại có nhiều ý kiến, quan điểm riêng, dẫn đến việc phảihọp bàn, tranh luận căng thẳng, khó đi đến một kết luận chung Mô hình này cũng làmcho số bộ phận chức năng trong khách sạn tăng lên khiến cho bộ máy quản lý cồng

kềnh, người lãnh đạo luôn phải điều phối hoạt động của các bộ phận một cách hoàhợp, đảm bảo theo đúng định hướng phát triển chung của doanh nghiệp.

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức khách sạn Sheraton Hà Nội

Bộ phận Ẩm thực

Tổ chức hoạt động kinh doanh ăn uống bao gồm 3 hoạt động: Chế biến thựcphẩm, lưu thông và tổ chức phục vụ với đối tượng chính là khách lưu trú tại khách sạn.Ngoài ra còn có thể cung cấp các dịch vụ bổ sung như: Tiệc, buffet cho hội thảo, tiệctheo nhu cầu của khách hàng

Bộ phận Buồng

Chuẩn bị buồng luôn ở chế độ sẵn sàng đón khách, làm vệ sinh buồng hàng ngày

và các khu vực hành lang, nơi công cộng trong khách sạn Kiểm tra tình trạng thiết bịtrong phòng khi làm vệ sinh, nhận bàn giao phòng từ phía khách Đồng thời phải báocho bộ phận kĩ thuật khi có sự cố

Bộ phận Sales – Marketing

Chịu trách nhiệm lên kế hoạch tìm kiếm khách hàng; tiếp thị sản phẩm; nghiêncứu thị trường, đối thủ cạnh tranh; thống kê, phân tích, đánh giá hiệu quả kinh doanhcủa khách sạn; khảo sát khách hàng để góp ý với cấp trên trong việc đổi mới, nâng cấpdịch vụ hiệu quả

Cơ cấu lao động

Bảng cơ cấu nhân lực của khách sạn năm 2017 (phụ lục 15)

Nhận xét về cơ cấu lao động của khách sạn

Trong năm 2017, tổng số lao động tại Sheraton tăng lên là 10 người, tươngđương tăng 3.17%

Trong đó số lao động có trình độ học vấn đại học tăng lên 7 người, tương đươngtăng 3.66%, số lao động có trình độ học vấn cao đẳng tăng 3 người, tương đương tăng3% so với năm 2016 Số lao động có trình độ học vấn phổ thông không thay đổi

Xét về giới tính, lao động nữ chiếm tỉ trọng cao hơn so với lao động nam Cụ thể,năm 2016, số lao động nữ là 190 người, tương đương 60.31% tổng số lao động Trongkhi số lao động nam là 125 người, chiếm 39.68% tổng số lao động Sang năm 2017, sốlao động nữ tăng 8 người tương đương tăng 4.21%, số lao động nam tăng lên 2 người,tương đương 1.6% Nguyên nhân là do đặc thù ngành dịch vụ khách sạn luôn phải giao

tiếp với khách hàng và xử lý các tình huống một cách tinh tế, khéo léo, phù hợp vớiđối tượng lao động là nữ giới.

Xét về ngoại ngữ, số lao động có trình độ ngoại ngữ B (giao tiếp trung bình)chiếm tỷ trọng lớn nhất, cụ thể 41.26% tổng số lao động (2016) Số lao động có trình

độ ngoại ngữ C (giao tiếp hạn chế) chiếm 32.38% tổng số lao động Trong khi số laođộng có trình độ ngoại ngữ A (giao tiếp tốt) chỉ chiếm 26.34% Sở dĩ như vậy là do cónhững công việc trong khách sạn không đòi hỏi trình độ ngoại ngữ, những công việchậu tuyến, ít tiếp xúc với khách hàng, chỉ có yêu cầu về sức khoẻ, nghiệp vụ Năm

2017, số lao động có trình độ ngoại ngữ A tăng 2 người, tương đương tăng 2.4% Sốlao động có trình độ ngoại ngữ B tăng 6 người, tương đương tăng 4.61% Số lao động

có trình độ ngoại ngữ C tăng 2 người, tương đương tăng 1.96%

2.1.1.3 Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật

Khách sạn Sheraton Hà Nội có tổng cộng 18 tầng với 299 phòng, được thiết kếtheo phong cách hiện đại, tiện nghi với nhiều loại phòng khác nhau: Phòng Standard,Luxury, Superior, Suites Tầng 1 là văn phòng và lối đi của nhân viên, tầng 2 là khuvực sảnh chính và các nhà hàng, phòng tiệc Tầng 3 là khu căn hộ dành cho khách thuêlâu dài và nhân viên Tầng 4 đến tầng 18 là khu phòng ở của khách, trong đó, khu vựctầng 17 là Club Lounge dành cho khách VIP, với đầy đủ các tiện nghi như: Quầybuffet sáng, bàn lễ tân, tủ lạnh, bếp mở, phòng họp…

Phòng của khách được trang bị đầy đủ các trang thiết bị, cơ sở vật chất hiện đạiphục vụ tối đa nhu cầu lưu trú và sinh hoạt của khách Cụ thể trong mỗi phòng gồm cógiường, tivi, tủ lạnh minibar, hệ thống ánh sáng, điều hoà, đèn giường, điện thoại, tủđựng đồ, két đồ cá nhân Trong mỗi phòng vệ sinh đều được trang bị bồn tắm, vòi tắmđứng, gương, chậu rửa mặt, bồn vệ sinh… Ngoài ra đối với các căn hộ còn có khu vựcbếp với đầy đủ trang thiết bị dụng cụ dành cho nhu cầu nấu ăn ngay tại nhà của khách.Đối với các phòng Suite hạng VIP như phòng Presidential, phòng Emperior, ngoài cáctrang thiết bị hiện đại phục vụ nhu cầu cơ bản, còn có các vật dụng trang trí được bố trí

để tạo nên phong cách nội thất sang trọng, cao cấp

2.1.1.4 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của khách sạn Sheraton Hà Nội

Như bất kỳ một khách sạn nào khác, lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Sheratonbao gồm các hoạt động cơ bản là lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung

Kinh doanh lưu trú

Khách sạn Sheraton Hà Nội có diện tích 770m2, với tổng số 299 phòng nghỉ đạttiêu chuẩn 5 sao quốc tế với đầy đủ tiện nghi trong phòng hiện đại nhất Khách sạn cótổng số 18 tầng với 3 loại tầng: Executive, Preferred và Club Các loại phòng bao gồm:Deluxe, Grand – Deluxe, Sheraton Club và phòng Suite (bao gồm Executive Suites,Ambassador Suite, Presidential Suite và Imperial Suite) Chính sự đa dạng trong loại,

hạng phòng tại khách sạn Sheraton đã giúp đáp ứng được một cách tốt nhất những nhucầu khác nhau của từng đối tượng khách hàng.

Kinh doanh ăn uống

Đây là lĩnh vực kinh doanh mang lại lợi nhuận cao thứ 2 cho khách sạn sau kinhdoanh lưu trú Khách sạn có 3 nhà hàng, 2 quầy bar với sự đa dạng trong phong cách

ẩm thực đến từ nhiều quốc gia trên thế giới, hứa hẹn sẽ đem lại sự trải nghiệm thú vịcho khách hàng, các phòng tiệc, đại tiệc chuyên để tổ chức các hội nghị, hội thảo, sựkiện quan trọng Ngoài ra còn có dịch vụ In room dinning phục vụ khách ăn uống ngaytại phòng

Kinh doanh dịch vụ bổ sung

Các dịch vụ bổ sung tại khách sạn có thể kể đến như: spa, massage, phòng tậpgym, sân tennis, hồ bơi, tầng phục vụ cao cấp, đưa đón khách, cho thuê Limousine,giặt là, ATM, quầy dịch vụ và tour du lịch, cửa hàng lưu niệm…

lữ hành từ những quốc gia này Cụ thể tăng 12.06% tương đương tăng 270.000 lượtkhách so với 2016 Thị trường khách châu Âu tăng 9.8% tương đương tăng 142.000lượt khách so với 2016 Thị trường nội địa cũng cho thấy sự tăng lên, tuy không nhiều,

cụ thể tăng 5.11% tương đương tăng 37.000 lượt khách

Bảng 2.1 Số lượng khách của khách sạn Sheraton Hà Nội 2016 – 2017

Vốn cố định tăng 15.89% tương đương tăng 48000 triệu đồng Nguyên nhân là

do khách sạn đã có những chính sách quản lý chặt chẽ tài sản cố định, không làm hưhỏng, mất mát tài sản cố định, thực hiện đúng quy chế sử dụng, bảo dưỡng, sửa chữanhằm làm cho tài sản cố định không hư hỏng trước thời gian, duy trì nâng cao năng lựchoạt động của tài sản cố định

Vốn lưu động cũng tăng 7.75% tương đương tăng 9000 triệu đồng Do trong năm

2016, khách sạn đẩy mạnh kinh doanh vào các thị trường khách châu Á, tăng cườngcác hợp đồng với các công ty lữ hành và các công ty hay tập đoàn lớn, từ đó tăngmạnh trong các khoản phải thu của khách hàng

Tỷ trọng vốn cố định và vốn lưu động cũng đã có sự thay đổi Tuy cả vốn cố định

và vốn lưu động đều tăng nhưng tốc độ tăng của vốn cố định lớn hơn tốc độ tăng củatổng vốn, trong khi tốc độ tăng của vốn lưu động nhỏ hơn tốc độ tăng của tổng vốn,dẫn đến tỷ trọng vốn cố định tăng 1.44%, tỷ trọng vốn lưu động giảm 1.4%

Bảng 2.3 Tình hình vốn kinh doanh của khách sạn Sheraton Hà Nội

Tổng doanh thu tăng 18.46% tương đương tăng 719,460 triệu đồng

Doanh thu lưu trú tăng 33.54% tương đương tăng 611,700 triệu đồng

Doanh thu ăn uống tăng 11.55% tương đương tăng 147,740 triệu đồng

Tuy nhiên doanh thu dịch vụ bổ sung lại giảm 5.04% tương đương giảm 39,980triệu đồng

Tỷ trọng doanh thu cũng có sự thay đổi Tỷ trọng doanh thu lưu trú tăng 5.95%,

tỷ trọng doanh thu ăn uống và doanh thu dịch vụ bổ sung lần lượt giảm 2% và 3.95%

- Về chi phí

Tổng chi phí tăng 17.83% tương đương tăng 385,053 triệu đồng

Chi phí lưu trú tăng 21,74% tương đương tăng 286,912 triệu đồng

Chi phí ăn uống tăng 10,49% tương đương tăng 51,809 triệu đồng

Bảng 2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Sheraton Hà Nội năm

-(Nguồn:Phòng Tài Chính Kế Toán)

Chi phí dịch vụ bổ sung tăng 13,4% tương đương tăng 46,327 triệu đồng

Tỷ suất phí giảm 0.3% do tốc độ tăng của tổng chi phí nhỏ hơn tốc độ tăng củatổng doanh thu

Tỷ trọng các khoản chi phí cũng có sự thay đổi Tỷ trọng chi phí lưu trú tăng2.03% trong khi tỷ trọng chi phí ăn uống và dịch vụ bổ sung lần lượt giảm 1.43% và0.6%

Lợi nhuận sau thuế cũng tăng 19.24% tương đương tăng 267,040.8 triệu đồng

Tỷ suất lợi nhuận sau thuế tăng 0.24% do tốc độ tăng của LNST lớn hơn so vớitốc độ tăng của doanh thu

Nhận xét chung

Nhìn chung, tình hình kinh doanh trong năm 2016 – 2017 khá tốt Tổng doanhthu tăng, tổng chi phí cũng tăng tuy nhiên tốc độ tăng của tổng chi phí nhỏ hơn tốc độtăng của tổng doanh thu Tốc độ tăng của thuế GTGT cũng nhỏ hơn tốc độ tăng củadoanh thu, dẫn đến lợi nhuận tăng Có thể thấy trong năm 2016 – 2017, khách sạn đã

sử dụng hiệu quả vốn đầu tư vào kinh doanh lưu trú và kinh doanh ăn uống, dẫn đếndoanh thu lưu trú và doanh thu ăn uống tăng cao Tuy nhiên về phần dịch vụ bổ sung,việc sử dụng nguồn vốn chưa thực sự hiệu quả, chi phí cho dịch vụ bổ sung vẫn tăngnhưng doanh thu lại cho thấy sự giảm sút Trong năm tới, khách sạn cần tiếp tục giữvững tốc độ tăng trưởng doanh thu khối lưu trú và ăn uống, đồng thời thực hiện tốtnhững chính sách marketing nhằm vào các dịch vụ bổ sung để tăng doanh thu, bù đắpchi phí

2.1.2 Nhà hàng Oven D’or

2.1.2.1 Thông tin chung về nhà hàng Oven D’or

Nhà hàng Oven D’or là 1 trong 2 nhà hàng thuộc khách sạn Sheraton Hà Nội.Nhà hàng có không gian thư giãn với thực đơn buffet và gọi món, phục vụ các món ănViệt Nam và quốc tế đặc sắc Khách hàng sẽ được tận hưởng các món tự chọn đa dạngvới hải sản tươi sống, bánh mì và quầy tráng miệng hấp dẫn Đặc biệt, các món ăn tạiđây đều được chế biến bởi đội ngũ đầu bếp chuyên nghiệp dưới sự hướng dẫn của bếptrưởng nổi tiếng Nguyễn Công Chung, người đã vinh dự nhận giải thưởng bếp trưởngxuất sắc nhất châu Á năm 2017

Hàng tháng, nhà hàng đều có những chương trình ưu đãi, giảm giá hấp dẫn cùngcác chương trình tuần lễ ẩm thực thế giới như Malaysia, Đài Loan, Peru, Ấn Độ…giúp thực khách có những trải nghiệm thú vị về ẩm thực, văn hoá của các quốc gia.Nhà hàng có sức chứa tối đa lên đến 200 người, mở cửa từ 6:00 đến 22:00 hàng ngày

và được chia ra thành các bữa ăn theo từng khoảng thời gian trong ngày như: Bữa sáng

(buffet sáng) từ 6:00 – 10:00, bữa trưa từ 11:30 – 2:30, tiệc trà chiều (Hi – tea buffet)

từ 12:00 – 16:30, và buffet tối từ 18:00 – 22:00

2.1.2.2 Nguồn lực lao động

Lao động tại nhà hàng Oven D’or chủ yếu là lao động trẻ, độ tuổi từ 18 – 30 tuổi,chủ yếu là lao động nữ do công việc có tính chất nghệ thuật, phải tiếp xúc nhiều vớikhách hàng nên đòi hỏi sự tinh tế, khéo léo trong giải quyết tình huống Các lao độngđều tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng, trường nghề đào tạo về chuyên ngànhnhà hàng – khách sạn với các nghiệp vụ: Lễ tân, bàn, bar… nên có những am hiểu vềkiến thức chuyên ngành cùng khả năng ngoại ngữ tốt

Tại nhà hàng Oven D’or, hiện có 33 nhân viên, bao gồm 1 quản lý, 3 giám sátviên, 14 nhân viên chính thức, còn lại là nhân viên thời vụ (casual) và thực tập sinh(trainee) Vào những thời điểm chính vụ, lượng khách tăng đột biến, số lượng nhânviên thời vụ và thực tập sinh có thể tăng lên để đáp ứng nhu cầu của khách hàng

2.1.2.3 Sản phẩm dịch vụ

Tại khách sạn Sheraton Hà Nội, hiện có 2 nhà hàng: Nhà hàng Oven D’or và nhàhàng Hemisphere Trong đó nhà hàng Oven D’or là nhà hàng chính, chuyên phục vụcác món buffet, ngoài ra còn phục vụ thực đơn À la carte từ 6:00 – 22:30 hàng ngày.Buffet tại nhà hàng Oven D’or là buffet quốc tế (International buffet) với rấtnhiều loại thức ăn đa dạng đến từ các nền ẩm thực khác nhau trên thế giới Khách lưutrú tại khách sạn có thể dùng buffet sáng (có hoặc không bao gồm trong giá tiềnphòng) với rất nhiều lựa chọn như ẩm thực Hàn Quốc, khu đồ lạnh (Cold cut), khu đồnóng (Hot food) thay đổi theo từng ngày, quầy trà café và khu đồ tráng miệng(Dessert) Buffet trưa từ thứ 2 – thứ 7 hàng tuần tại nhà hàng với rất nhiều các món hảisản như: Cá hồi, cá ngừ, hàu Nha Trang, sò điệp, tôm, trai biển New Zealand… Riêngngày chủ nhật sẽ có buffet đặc biệt Sunday Brunch với các loại hải sản nhập khẩu như:Hàu Pháp, tôm càng xanh, tôm hùm mũ ni, ghẹ, bạch tuộc, gan ngỗng, sườn cừu…cùng ban nhạc sống biểu diễn tại nhà hàng, hứa hẹn sẽ mang đến những giây phúttuyệt vời cho thực khách Buổi tối buffet mở cửa từ 18:00 – 22:00 với nhiều loại hảisản và thức ăn hấp dẫn Bên cạnh đó, thực khách cũng có thể lựa chọn các loại rượu từmenu rượu phong phú của nhà hàng hoặc sử dụng gói đồ uống 250.000 vnđ/người với

số lượng rượu, bia, nước ngọt không giới hạn (Free flow wine, beer, soft drinks).Bên cạnh tiệc buffet, nhà hàng Oven D’or còn tổ chức tiệc Hi tea (trà chiều) vàotất cả các buổi chiều trong tuần từ 12:00 – 16:00 Có 3 gói Hi tea mà khách hàng cóthể lựa chọn Tuỳ vào nhu cầu của khách hàng mà có thể có thêm 1 món khai vị/salad,

1 món chính bên cạnh các món tráng miệng

Thực đơn À la carte được phục vụ từ 6:00 – 23:00 hàng ngày Nhà hàng nhậnorder cuối vào 22:30 Các món ăn trong menu À la carte rất đa dạng, phong phú Bao

gồm các món ăn Âu như: Caesar Salad, Club Sandwich, New Zealand Rack of Lamb,Sheraton Lasagna… và các món ăn Á như: Phở, nem cuốn, Pad Thai… Bên cạnh đócòn có các món tráng miệng hấp dẫn phục vụ nhu cầu ăn uống đa dạng của kháchhàng.

Nhà hàng có sức chứa lên tới 200 người, có thể phục vụ các sự kiện, đón cácđoàn khách với số lượng lớn như: Các đoàn khách tour, khách hội nghị, hội thảo(Function), các buổi event, meeting… Ngoài ra, tuỳ theo yêu cầu của khách hàng mànhà hàng có thể set up chủ đề phù hợp: tiệc sinh nhật, tiệc kỷ niệm, tiệc chia tay, tiệcđầy tháng… Cùng các dịch vụ bổ sung như: Đặt bánh, hoa, bóng bay…

2.1.2.4 Cơ sở vật chất kỹ thuật

Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật tại nhà hàng Oven D’or được trang bị hết sứchiện đại và tiện nghi Nhà hàng có 53 bàn được chia ra làm 2 khu vực: Khu vực Upper(khu phía trên, có view nhìn ra sảnh khách sạn) và khu vực Station (khu dưới, gầnquầy buffet) Ngoài ra đối với những khách hàng muốn có sự riêng tư, nhà hàng còn có

1 phòng Private room, có thể set up với sức chứa lên đến 50 người

Hệ thống trang thiết bị, cơ sở vật chất nội thất đều được thiết kế theo tông màuchủ đạo là nâu – vàng, mang đến sự ấm áp, hài hoà, âm hưởng Á Đông nhưng vẫn đậmchất hiện đại, trang nhã Hệ thống đèn được trang bị ánh sáng vàng dịu nhẹ cùng âmnhạc nhẹ nhàng giúp cho thực khách thưởng thức bữa ăn trong không gian sang trọng,lãng mạn

Các dụng cụ tại bàn như dao, dĩa, thìa, platemat… đều được thiết kế và set upmột cách tinh tế, tạo nên cảm giác mỹ quan đẹp, sang trọng

Hệ thống thông tin quản lý Micros giúp việc quản lý thông tin của khách hàng trởnên khoa học, chính xác hơn Việc kiểm tra thông tin của khách (tên, loại phòng, hạngphòng…) giúp các nhân viên nhà hàng có thể chăm sóc khách hàng một cách tận tình,chu đáo Quá trình check in, thanh toán cho khách cũng trở nên dễ dàng và nhanhchóng hơn rất nhiều

2.1.3 Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đến quản trị tác nghiệp tại nhà hàng Oven D’or thuộc khách sạn Sheraton Hà Nội

2.1.3.1 Ảnh hưởng của các yếu tố bên trong đến quản trị tác nghiệp tại nhà hàng Oven D’or thuộc khách sạn Sheraton Hà Nội

* Năng lực của nhà quản trị

Tại nhà hàng Oven D’or, các cấp quản lý được chia làm 3 cấp bậc như sau:

- Nhà quản trị cấp bộ phận: Giám đốc bộ phận ẩm thực, có nhiệm vụ quản lý baoquát toàn bộ nhà hàng Oven D’or nói riêng và các nhà hàng khác tại khách sạnSheraton nói chung, chịu trách nhiệm về doanh thu, lợi nhuận của nhà hàng, các

chương trình khuyến mại, ưu đãi, thực hiện các chính sách, quy định của khách sạn, làngười thiết kế các quy chuẩn phục vụ để đảm bảo chất lượng dịch vụ trong các nhà hàng.

- Nhà quản trị cấp trung: Quản lý nhà hàng, chịu trách nhiệm về các vấn đề liênquan đến nhà hàng Oven D’or như doanh thu, lợi nhuận hàng tháng, giải quyết các vấn

đề phát sinh, chịu trách nhiệm đào tạo nhân viên theo tiêu chuẩn nhà hàng, làm việctrực tiếp với giám đốc bộ phận và tổng giám đốc về những kế hoạch mang tính chiếnlược liên quan đến khách sạn Sheraton nói chung và nhà hàng oven D’or nói riêng

- Nhà quản trị cấp cơ sở: Giám sát viên Tại nhà hàng Oven D’or hiện nay có 3giám sát, chịu trách nhiệm giám sát quy trình tác nghiệp của nhân viên tại nhà hàng,thực hiện các quy định, chính sách của khách sạn và các tiêu chuẩn của nhà hàng, phốihợp với quản lý nhà hàng trong công tác đào tạo nhân viên, chịu trách nhiệm về cácvấn đề liên quan khi quản lý nhà hàng không có mặt, trực tiếp tham gia các công việctại nhà hàng để đảm bảo quá trình tác nghiệp diễn ra trôi trảy

* Đặc điểm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực đóng một vai trò hết sức quan trọng, đặc biệt là đối với ngànhdịch vụ nhà hàng khách sạn, lao động trực tiếp chiếm tỉ trọng lớn, các công việc đòihỏi phải có sự tham gia của con người Đội ngũ nhân lực tại nhà hàng Oven D’or chủyếu là những lao động trẻ, tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng chuyên ngành đàotạo về nhà hàng khách sạn trên địa bàn Hà Nội như: Đại học Thương Mại, Viện Đạihọc mở, Kinh tế quốc dân, cao đẳng Du lịch Hà Nội… Với vốn kiến thức chuyênngành và khả năng ngoại ngữ tốt cùng đặc điểm nguồn lao động trẻ với sức lực dồidào, khả năng thích nghi với những thay đổi nhanh chóng, đội ngũ nhân lực tại OvenD’or có thể đáp ứng được yêu cầu của ngành dịch vụ và góp phần giúp cho nhà hàngngày một phát triển Tuy nhiên, một đặc điểm của nhóm lao động này là tuổi đời còntrẻ, thiếu những kinh nghiệm thực tiễn dẫn đến những khó khăn trong quá trình tácnghiệp Do vậy, một đội ngũ quản lý, giám sát viên giàu kinh nghiệm là một yếu tốkhông thể thiếu để có thể vận hành nhà hàng một cách trôi trảy Quản lý nhà hàngđược tuyển chọn với hơn 10 năm kinh nghiệm cả trong nước và nước ngoài cùng 3giám sát viên là những cánh tay đắc lực giúp đào tạo đội ngũ nhân lực nòng cốt chonhà hàng

* Cơ sở vật chất kỹ thuật

Dịch vụ càng mang tính vô hình bao nhiêu thì khách hàng sẽ càng quan tâm đếncác yếu tố hữu hình để đánh giá chất lượng dịch vụ Cơ sở vật chất kỹ thuật chính làyếu tố hữu hình Nắm bắt được điều đó, nhà hàng Oven D’or luôn cố gắng đầu tư vàocác cơ sở vật chất kỹ thuật, đảm bảo đạt các tiêu chuẩn kiến trúc, an toàn vệ sinh,PCCC Các trang thiết bị, dụng cụ tại nhà hàng thường xuyên được kiểm tra, bảo

dưỡng, thay mới trong quá trình phục vụ khách do tần suất sử dụng cao, mức độ haomòn, hỏng hóc là rất lớn.

* Các quy định của tập đoàn khách sạn Marriott

Tháng 9/2016, Marriott mua lại thành công chuỗi khách sạn Sheraton từStarwood, biến Marriott trở thành tập đoàn khách sạn lớn nhất thế giới với 5500 kháchsạn trên toàn thế giới Điều này cũng mang lại thuận lợi đáng kể cho thương hiệukhách sạn Sheraton khi có được một nguồn khách hàng mới dựa trên thương hiệu và

uy tín của tập đoàn Marriott Tất cả các tiêu chuẩn nghiệp vụ, giá trị cốt lõi của kháchsạn đều theo quy chuẩn của tập đoàn, giúp cho thương hiệu Sheraton có được chỗđứng vững chắc trên thị trường khách sạn cao cấp tại Hà Nội nói riêng và Việt Namnói chung

Tại Marriott, chất lượng dịch vụ được đo lường thông qua các hệ thống quychuẩn như chỉ số hài lòng của khách (GEI – Guest Experience Index), chỉ số đo lườnghiệu quả công việc đối với nhân viên (KPI – Key Performance Indicators)… bên cạnh

đó là các giá trị cốt lõi giúp cho tập đoàn luôn phát triển theo đúng định hướng, mụctiêu đề ra như: Con người là quan trọng nhất (Put people first), luôn hướng tới sự tuyệthảo trong chất lượng dịch vụ (Pursue excellence), nắm bắt những thay đổi (Embracechange)…

2.1.3.2 Ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài đến quản trị tác nghiệp tại nhà hàng Oven D’or thuộc khách sạn Sheraton Hà Nội

* Khách hàng mục tiêu của khách sạn

Khách hàng mục tiêu là một nhóm đối tượng khách hàng cụ thể mà doanh nghiệpmuốn tác động đến nhằm cung ứng những dịch vụ thoả mãn nhu cầu của họ Đối vớithương hiệu khách sạn Sheraton, một trong những thương hiệu khách sạn 5 sao hàngđầu tại Hà Nội, tập khách hàng mục tiêu được xác định là khách cao cấp mong muốnmức chất lượng dịch vụ hoàn hảo Đây thường là những khách hàng thương gia, chínhtrị gia với thu nhập và địa vị xã hội cao, kèm theo đó là những yêu cầu rất khắt khe vềdịch vụ Vì vậy, để đáp ứng được nhu cầu của nhóm khách hàng này đòi hỏi khách sạnphải có một hệ thống cung ứng dịch vụ được chuẩn hoá kết hợp nhiều yếu tố như conngười, cơ sở vật chất, chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ…

* Các yếu tố về môi trường kinh tế, xã hội nói chung

Như bất kì một doanh nghiệp thương mại nào khác, hoạt động tác nghiệp và chấtlượng dịch vụ tại khách sạn Sheraton nhìn chung cũng chịu ảnh hưởng từ các yếu tố vĩ

mô như môi trường kinh tế, xã hội

Nền kinh tế tăng trưởng kéo theo thu nhập của dân cư tăng lên, nhu cầu sử dụngcác dịch vụ tại khách sạn cũng tăng theo, xuất hiện nhóm đối tượng khách hàng có khảnăng chi trả cho các dịch vụ cao cấp nhưng kèm theo đó là những yêu cầu cao về chất