Ứng dụng sơ đồ dòng giá trị để cải tiến năng suất tại chuyền lắp ráp bodyshop dòng xe GLC công ty TNHH Mercedes Benz vietnam

Phân tích cụ thể công việc tại các hạm nút thắc cổ chai, ứng dụng công cụ phân tích thống kê pareto xác định các loại lãng phí chủ yếu và biểu đồ xương cá để phân tích nguyên nhân, xác đ

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến mẹ, vợ và con gái đã không ngừng giúp

đỡ và động viên tôi trong suốt thời gian học cao học cũng như làm khóa luận

Tôi xin chân thành cảm ơn sâu sắc các Thầy, các Cô khoa Quản Lý Công Nghiệp, trường Đại học Bách Khoa Thành phố Hồ Chí Minh, đã truyền đạt kiến thức và tận tình hướng dẫn tôi trong suốt thời gian học tập và làm khóa luận

Tôi xin chân thành cảm ơn cô TS Nguyễn Thị Đức Nguyên đã tận tình hướng dẫn giúp tôi hoàn thành tốt khóa luận này

Tôi xin chân thành cảm ơn các bạn đồng nghiệp tại công ty TNHH Mercedes- Benz Việt Nam đã giúp đỡ tôi trong suốt quá trình làm khóa luận

TP.HCM, Ngày 07 tháng 08 năm 2017

Phan Minh Hiếu

ứng dụng sơ đồ dòng giá trị hiện tại (CVSM) để thể hiện thực trạng tổng thể năng suất tại BodyShop GLC, giúp nhận diện các điểm thắc cổ chai (bottleneck) và các loại lãng phí một cách có hệ thống, ửong đó có 05 trạm ửạm: Z2.3, Z2.2, Sub Eng Comp, Sub Sidewall và Finish là các nút thắc cổ chai

Phân tích cụ thể công việc tại các hạm nút thắc cổ chai, ứng dụng công cụ phân tích thống kê pareto xác định các loại lãng phí chủ yếu và biểu đồ xương cá để phân tích nguyên nhân, xác định được các loại lãng phí do chờ đợi và lãng phí do tìm trả lại công

cụ là hai loại lãng phí lớn nhất tại chuyền Body Shop dòng xe GLC

Các giải pháp đã được đề xuất để loại bỏ các loại lãng phí phát hiện và giảm tải cho các điểm thắc cổ chai, từ đó nâng cao năng suất nhằm đạt được mục tiều năng suất

10 xe ngày, đáp ứng được mục tiêu đề ra của khóa luận

- V-

ABSTRACT

At Mercedes-Benz Vietnam, produced vehicles at Body workshop (Bodyshop)

of GLC model is just 8 vehicles per day, achived 80% design capacity (10 veh/day), whereas this is more and more interesting model at Vietnam market from the time it’s lauched, the customer ‘s waiting time to get the vehicle from order increase to 13 months

Applied current state value stream mapping (CVSM) to show the current status

of capacity at GLC BodyShop help US systematically recognize where is the bottleneck and what kind of wastes, stations Z2.3, Z2.2, Sub Eng Comp, Sub Sidewall and Finish are the bottlenecks

Investigate the works at bottleneck stations, using Pareto tool to define main wastes and fishbone tool to find the root cause, waste of waiting and put up/ put down manually tools is the most at BodyShop GLC

Proposed methods were raised to eliminate defined wastes and improve define bottlenect and the capacity will be increase The future-state value stream mapping showed that capacity increase to 10 vehicles/ day from 8 vehicles/ day, and match with the purpose of this thesis

- vi - LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan:

Đây là công trình thực hiện của riêng tôi và dưới dự hướng dẫn của cô Tiến sĩ Nguyễn Thị Đức Nguyên, các số liệu được trích dẫn có nguồn gốc đầy đủ

Các kết quả trình bày trong khóa luận là trung thực và chưa từng được ai công

bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả khóa luận Phan Minh Hiếu

- 7 - MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI 1

1.1 Lý do hình thành đề tài 1

1.2 Mục tiêu thực hiện 3

1.3 Phạm vi thực hiện 3

1.4 Phương pháp thực hiện 3

1.4.1 Quy trình thực hiện 3

1.4.2

Nhu cầu thông tin và phương pháp thu thập ố 1.4.2.1

Thông tin thứ cấp ố 1.4.2.2

Thông tin sơ cấp 7

CHƯƠNG 2 Cơ SỞ LÝ THUYẾT 8

2.1

Khái niệm về sản xuất tin gọn - Lean Manufacturing 8

2.2 Lãng phí trong sản xuất và phân loại 8

2.2.1 Khái niệm 8

2.2.2 Các loại lãng phí 9

2.2.2.1 Sản xuất dư thừa (Overproduction) 9

2.2.2.2 Chờ đợi (Waiting) 9

2.2.2.3 Di chuyển (Transportation) 9

2.2.2.4 Gia công thừa (Overprocessing) 10

2.2.2.5 Thao tác (Motion) 10

2.2.2 Ó.Tồn kho (Inventory) 10 2.2.2.7 Tạo sản phẩm lỗi (Making defective parts) 10

2.3 Lý thuyết về sơ đồ dòng giá trị 11

2.3.1 Dòng giá ttị (Value Stteam) 11

2.3.2 Chọn họ sản phẩm: 12

2.3.3 Xác định các thông số quá trình 12

2.3.4 Xây dựng sơ đồ dòng giá trị hiện tại(CVSM) 14

2.3.5 Lập sơ đồ dònggiá trị tương lai (FVSM) 15

- 8 -

2.4 Biểu đồ xương cá 16

2.4.1 Giới thiệu 16

2.4.2 Cách tạo một biểu đồ xương cá 16

CHƯƠNG 3 XÂY DỤNG DÒNG GIÁ TRỊ HIỆN TẠI CHUYỀN BODYSHOP DÒNGXEGLC : 18

3.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Mercedes-Benz Việt Nam 18

3.2 Giới thiệu xưởng lắp ráp Body GLC 20

3.3 Các thông số đầu vào 22

3.4 Sơ đồ dòng giá trị hiện tại của dòng xe GLC tại BS 25

3.4.1 Các loại ký hiệu 25

3.4.2 Sơ đồ CVSM: 26

3.5 Nhận xét về CVSM: 28

CHƯƠNG 4 NHẬN DIỆN LÃNG PHÍ VÀ PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN 30

4.1 Nhận diện lãng phí 30

4.2 Phân tích nguyên nhân 34

4.2.1

Brain Storming 34

4.2.1.1 Thời gian chờ đợi 35

4.2.1.2 Thời gian tìm và trả lại công cụ làm việc 36

4.2.2 Xác định nguyên nhân gốc rễ 37

CHƯƠNG 5 ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VÀ XÂY DựNG DÒNG GIÁ TRỊ TƯƠNG LAI38 5.1 Giải pháp đề xuất 38

5.1.1 Trang bị thêm súng hàn và bố trí lại súng hàn 38

5.1.2 Trang bị thêm súng bơm keo và máy nung keo 38

5.1.3 Bố trí lại công việc cho hợp lý giữa các trạm: 39

5.2 Sơ đồ dòng giá trị tương lai (FVSM) 41

5.3 Nhận xét về FVSM: 43

CHƯƠNG 6 KẾT LUẬN VÀ ĐỀ NGHỊ 44

- 9 -

6.1 Kết luận 44 6.2 Đề nghị 44

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 4.1: Cycle time tại các công đoạn 28 Biểu đồ 5.1: Phân loại công việc tại 05 trạm thắt cổ chai 32 Biểu đồ 5.2: Pareto các loại lãng phí 33 Biểu đồ 5.3: Biểu đồ phân tích nguyên nhân cho thời gian chờ đợigiữa các trạm „35 Biểu đồ 5.4: Biểu đồ phân tích nguyên nhân cho thời gian tìm và trả công cụ 36

- X -

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 4.1: Số ngày làm việc trong năm 22

Bảng 4.2: Bảng thông tin các trạm 24

Bảng 4.3: Bảng ký hiệu 25

Bảng 5.1: Bảng hạng mục công việc tại 05 trạm thắt cổ chai 30

Bảng 5.2: cấu thành chi tiết các loại lãng phí tại 05 trạm thắt cổ chai 32

- xi - DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Các bước xây dựng dòng giá trị 11

Hình 2.2: Họ sản phẩm 12

Hình 2.3: Ví dụ dòng giá trị hiện tại 14

Hình 2.4: Ví dụ dòng giá trị tương lai 15

Hình 2.5: Biểu đồ xương cá 16

Hình 3.1: Mặt bằng tổng thể MBV 19

Hình 3.2: Quy trình sản xuất tại Bodyshop GLC 20

Hình 3.3: Mặt bằng xưởng lắp ráp Bodyshop GLC 21

Hình 4.1: Sơ đồ CVSM (1/2) 26

Hình 4.2: Sơ đồ CVSM (2/2) 27

Hình 6.1: Sơ đồ FVSM (1/2) 41

Hình 6.2: Sơ đồ FVSM (2/2) 42

- xii -

DANH MỤC KÝ TỰ VIẾT TẤT

CVSM Current-state Value Stream Mapping

FVSM Future-state Value Stream Mapping

CEPT The Common Effective Preferencial Tariff scheme

-1-

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

1.1 Lý do hình thành đề tài

Ngành sản xuất, lắp ráp Ô tô trong nước đối diện với các vấn đề sắp tới như giảm thuế nhập khẩu còn 47% cho xe 2 cầu từ năm 2017 và 52% cho xe chở người có dung tích xilanh 2.5 lít trở lên từ năm 2019 theo cam kết gia nhập WT0, giảm còn 0% cho xe chở người từ 9 chỗ trở xuống vào năm 2018 theo cam kết mậu dịch tự do ASEAN (CEPT/AFTA), còn 50% cho các loại xe nhập từ Trung Quốc vào năm 2020 theo mậu dịch tự do ASEAN - Trung Quốc (ACFTA) Một khi rào cản thuế quan giảm xuống, Ô

tô sản xuất trong nước sẽ chịu sự cạnh tranh gay gắt từ Ô tô nhập khẩu tại các nước khác

có giá thấp hơn do công nghệ áp dụng cao hơn và năng suất sản xuất lớn hơn

Daimler AG là tập đoàn đa quốc gia sản xuất ô tô hàng đầu thế giới của Đức, đặc biệt trong phân khúc các dòng xe sang, đắt tiền với trụ sở chính và đại công xưởng tại Stuttgart với công suất tổng cộng là 1800 xe/ngày và có nhà máy rải khắp các nước ở các châu lục khác, đáng chú ý có Trung Quốc với công suất 400 xe/ngày, Thái Lan dẫn đầu khu vực Đông Nam Á với 33 xe/ngày, Việt Nam với sản lượng 12 xe/ngày thấp nhất khu vực Asean Năng suất khác nhau giữa các nhà máy chủ yếu do công nghệ khác nhau như: tỉ lệ tự động hóa cao (tại Stuttgart, 100% robot thực hiện tại BodyShop và Paintshop); quy mô nhà máy, số lượng dây chuyền sản xuất khác nhau và năng suất làm việc của công nhân Việt Nam và Thái Lan có công nghệ sản xuất giống nhau, nhưng Thailand có hơn 1 dây chuyền lắp ráp và năng suất làm việc công nhân cao hơn nên sản lượng lớn hơn nên chi phí sản xuất thấp hơn Việt Nam

Riềng dòng xe GLC, sản lượng tại xưởng lắp ráp của Công ty TNHH Mercedes- Benz Việt Nam (MBV) hiện tại chỉ đạt 8 xe/ngày, đạt 80% so với sản lượng thiết kế (10 xe/ngày), trong khi sản phẩm này ngày càng được ưa chuộng tại thị trường Việt Nam sau khi ra mắt vào ngày 21 tháng 4 năm 2016 (thời gian khách hàng nhận xe sau khi đặt hàng đã lên đến 13 tháng) Cải tiến nâng cao năng suất dây chuyền sản xuất xe GLC

-2-

đang là vấn đề cấp bách của MBV tại thời điểm hiện tại, bắt đầu từ chuyền BodyShop

Đề tài ứng dụng sơ đồ dòng giá trị để cải tiến năng suất tại chuyền lắp ráp

BodyShop dòng xe GLC, Công ty TNHH Mercedes-Benz Vietnam giúp loại trừ lãng

phí bằng cách nhận diện và loại bỏ các hoạt động không tạo giá trị một cách có hệ thống,

từ đó nâng cao năng suất

-3-

1.2 Mục tiêu thực hiện

- Xác định và xây dựng dòng giá trị hiện tại của dòng xe GLC tại chuyền lắp ráp BodyShop

- Nhận diện các lãng phí và phân tích các nguyên nhân

- Đề xuất giải pháp để nâng cao năng suất và xây dựng dòng giá trị tương lai

1.3 Phạm vi thực hiện

- Dây chuyền lắp ráp BodyShop dòng xe GLC công ty TNHH Mercedes-Benz Việt Nam

- Thời gian thu thập số liệu từ tháng 4 đến tháng ố năm 2017

1.4 Phương pháp thực hiện

1.4.1 Quy trình thực hiện

-4-

-5- Nhận diện các lãng phí và

phân tích nguyên nhân

Mục tiêu 3:

Đề xuất giải pháp để nâng

cao năng suất và xây dựng

dòng giá trị tương lai

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP

ì

1 Takt time: kế hoạch sản xuất (số lượng, thòi gian), thông số thời gian làm việc tại xưởng

2 Hộp thông tin công đoạn sau khi ắp dụng giải pháp: số công nhân, cycle time, available time, WIP

XÂY DỰNG Sơ ĐỒ DÒNG GIÁ TRỊ

TƯƠNG LAI

ỉ

KẾT LUẬN VÀ ĐỀ NGHỊ

-6-

1.4.2 Nhu cầu thông tin và phương pháp thu thập

I.4.2.I Thông tin thứ cấp

Mục tiêu Loại thông tin Mục đích Nguồn và cách thu thập

Thời gian Phương pháp xử lý số liệu

Mục tiêu 1: Kế hoạch săn xuất ứng với

-7-

I.4.2.2 Thông tin sơ cấp

Mục tiêu Loại thông tin Mục đích

Thời Nguồn và cách thu thập

gian Phương pháp xử lý số liệu

Mục tiêu 1: Xây

íhmơ s« 4n dhnơ

Thời gian làm việc tại xưởng BodyShop GLC (thời gian làm, giải lao, nghỉ, vệ sinh)

Xác định thời gian sân xuất thực tê Phòng vấn, ghi chép ờ

-8-

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1 Khái niệm về sản xuất tin gọn - Lean Manufacturing

Có rất nhiều khái niệm về sản xuất tinh gọn Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production hay TPS từ khi nó được giới thiệu bởi Taiichi Ohno và Eiji Toyoda, 2 kỹ sư nổi tiếng của hãng xe hoi Toyota của Nhật

Trong “The Toyota Production System”, Taiichi Ohno cho rằng Lean Manufacturing là sự loại bỏ hoàn toàn lãng phí, mục tiêu là giảm chi phí sản xuất, làm ra những sản phẩm với chất lượng cao (high-quality goods) và số lượng theo yêu cầu khách hàng

Với Lonnie Wilson trong “How to Implement Lean Manufacturing” (2010) thì Lean

Manufacturing là một hệ thống sản xuất trong đó:

- Tập trung vào kiểm soát số lượng để giảm chi phí bằng loại bỏ lãng phí

- Được xây dựng trên nền móng vững chắc của quy trình và chất lượng sản phẩm

- Được tích hợp hoàn toàn và cải tiến liên tục

- Được duy trì bởi một văn hóa lành mạnh được quản lý có ý thức, liên tục và kiên định

2.2 Lãng phí trong sản xuất và phân loại

-9-

2.2.2 Các loại lãng phí

Có nhiều cách phân loại của nhiều tác giả khác nhau nhưng theo Taiichi Ohno trong The Toyota Production System thì chủ yếu, lãng phí được phân loại tập trung cơ bản là 7 loại:

2.2.2.1 Sản xuất dư thừa (Overproduction)

Sản xuất dư thừa tức sản xuất nhiều hơn hay quá sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết, đây là lãng phí nghiêm trọng nhất, không những do bản thân nó mà còn làm gia tăng sáu loại khác Lãng phí này phát sinh chủ yếu do kế hoạch sản xuất được lập do phỏng đoán và sự an toàn của mức tồn kho

2.2.2.2 Chờ đợi (Waiting)

Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi bất kỳ lý do gì Sự chờ đợi có thể ngắn hạn như xảy ra ttong một dây chuyền không cân bằng, các điểm thắc co chai (bottleneck) hoặc dài hạn như hết lượng tồn kho (out of stock) hay máy móc hỏng

2.2.2.3 Di chuyển (Transportation)

Đây là sự lãng phí do vận chuyển các phụ tùng, vật tư, vật liệu tiêu hao xung quanh, nó xảy ra ở

sự chuyển giao giữa các quá trình, giữa các dây chuyền và xảy ra khi sản phẩm được vận chuyển đến khách hàng

2.2.2.4 Gia công thừa (Overprocessing)

Là sự lãng phí do sản xuất một sản phẩm ngoài những gì khách hàng mong muốn, vượt quá nhu cầu khách hàng Lãng phí này thường xảy ra ở khâu thiết kế sản phẩm việc chọn các máy móc thiết bị không hiệu quả cũng làm gia tăng loại lãng phí này

2.2.2.5 Thao tác (Motion)

Bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần thiết của con người, ví dụ như nhà quản lý và công nhân đi xung quanh, tìm kiếm công cụ hoặc tài liệu mặc dù trông họ có vẻ bận rộn Loại lãng phí này phát sinh chủ yếu do hoạt động thiết kế công việc và thiết kế nơi làm việc không hợp lý

-10-

2.2.2 Ó Tồn kho (Inventory)

Đây là loại lãng phí rất cổ điển và lâu đời, tất cả các loại tồn kho đều là lãng phí trừ khi đó là tồn kho chuyển trực tiếp cho bán hàng, không phân biệt là tồn kho nguyên liệu, bán thành phẩm hoặc thành phẩm Là lãng phí nếu nó không bảo vệ trực tiếp cho bán hàng

2.2.2.7 Tạo sản phẩm lỗi (Making defective parts)

Lãng phí này thường được gọi là phế liệu (Scrap) hay sửa lỗi (correction), còn ông Taiichi Ohno cho rằng đây là hoạt động “tạo sản phẩm lỗi” Với Ông, sự mất mát và lãng phí ở đây không phải chỉ một đơn vị sản xuất bị hỏng mà thực tế là mọi người đã dành thời gian, nỗ lực và năng lượng để làm

ra sản phẩm lỗi, tất cả những hoạt động này đều là lãng phí, không chỉ là một đơn vị sản xuất

-11-

2.3 Lý thuyết về sơ đồ dòng giá trị

Sơ đồ dòng giá tri (Value Stream Mapping - VSM) là một kỹ thuật tinh gọn (Lean Technique), được áp dụng vào quá trình sản xuất để vẽ sơ đồ hệ thống sản xuấtgiúp nhận diện một cách tổng quát các điếm thắc cổ chai (bottleneck) tại công đoạn trong quá trình sản xuất VSM giúp nhìn nhận một cách toàn diện mang tính hệ thống, không chỉ đơn thuần trên từng quá trình (process) cụ thể.Theo Rother & Shook, 2003 trong “learning to see” tin việc xây dựng VSM phải bao gồm 4 bước chính:

- Chọn họ sản phẩm chính: lựa chọn sản phẩm theo nhu cầu khách hàng (PQA) hoặc theo quy trình gia công (PRA)

- Một sơ đồ dòng giá trị hiện tại (CVSM) cung cấp cái nhìn tổng quát tại thời điểm hiện tại của nhà máy

- Một sơ đồ dòng giá trị tương lai (FVSM) thể hiện tình trạng mà công ty muốn

đạt được frong tương lai

- Một kế hoạch hành động, bản thảo dành cho các dự án bao gồm tất cả các công việc cải tiến cần thiết để đạt được tình trạng tương lai từ hiện tại

I Hộ sđri prđ m

1

f _

K4 h<SKÌ“ lÍỂTĩ vi Ihực lwíi I

Hình 2.1: Các bước xây dựng dòng giá trị

2.3.1 Dòng giá trị (Value stream)

Theo Rother and Shook 1998, dòng giá trị là tất cả các hoạt động (bao gồm hoạt động gia tăng giá trị, value added và hoạt động không tạo ra giá trị, non-value added) đưa vào sản phẩm từ khỉ còn

là các vật ỉỉệu thô đến khỉ là thành phẩm trong tay người tiêu dùng, đây cũng là dòng sản xuất (Production Flow) Theo dòng sản xuất, phải ghi nhận tất cả các quá trình gồm vật liệu (Material Flow)

và dòng thông tin (Information Flow)

a) Thời gian làm việc:

- Số ngày trong tháng: Ngày/tháng

- Số giờ trong ngày: Giờ/ngày

- Số phút trong ngày: PhúƯngày

b) Thông tin nhu cầu khách hàng:

- Nhu cầu trung bình tháng: số sản phẩm/tháng

- Nhu cầu trung bình ngày: số sản phẩm/ngày

- Giao hàng hàng tháng hay hàng ngày

- Takt time: dữ liệu được thu thập từ nhu cầu khách hàng, là tốc độ đặt hàng

của khách hàng Công thức tính:

Thời gian sẵn sàng sản xuất Nhu cầu sản phẩm của khách hàng

A Prọcliicrt Family

Hình 2.2: Họ sản phẩm

Takt time =

-13-

c) Thông tin nhà cung cấp: nhận đơn hàng từ nhà cung cấp hàng tháng hay tuần

d) Thông tin bộ phận kiểm soát sản xuất trung tâm:

- Hình thức giao tiếp với khách hàng và nhà cung cấp

- Chu kỳ dự báo và đặt hàng của khách hàng và nhà cung cấp

- Kế hoạch đưa xuống từng bộ phận nhà máy hàng ngày hay hàng tháng

e) Thông tin quy trình:

- Cycle time (C/T) tại ửạm: Thời gian gia công hoàn thiện công việc tại trạm để chuyển sang trạm tiếp theo (phút)

- Cycle time (C/T) trung bình của BS: Thời gian gia công của máy hay quy trình (phút) Công thức tính:

2 thời gian hoàn thành công việc tại các trạm Cycle time TB = - — - — - ;;;—

Tổng số trạm

- Change over time (C/O): thời gian chuyển đổi sang sản phẩm khác (phút)

- Uptime: Khả năng sẵn sàng củamáy hay quá trình (%)

- Số công nhân: số công nhân vận hành

- WIP: số chi tiết tồn kho giữa 2 quy ttình

- Thời gian tồn kho: thời gian chi tiết lưu lại ở WIP (ngày)

Công thức tính: Thòi gian tồn kho = số lượng tồn kho X takt time

Trong đó: số lượng tồn kho: số lượng thành phẩm, BTP lưu kho tại các công đoạn

2.3.4 Xây dựng sơ đà dòng giá trị hiện tại (CVSM)

Theo Rother and Shook 1998 trong “learning to see” thì sơ đồ dòng giá trị hiện tại được thiết lập thông qua 8 bước:

Bước 1: Vẽ biểu tượng mô tả khách hàng, nhà cung cấp và kiềm soát sản xuất

-14-

Bước 2: Vẽ hộp dữ liệu dưới biểu tượng khách hàng: số lượng sản phẩm/tháng, sản phẩm/ngày Bước 3: Nhập hình thức vận chuyển hàng hóa, nguyên vật liệu (hàng tháng, hàng tuần, hàng ngày) Bước 4: Vẽ quá trình gỉa công sản xuất, quá trình dòng trên đặt phía bên trái còn quá trình dòng dưới đặt bên phải

Bước 5: Nhập thông số quá trình: thời gian chuyển đồi, thời gian chu kỳ (cycle time)

Bước 6: Vẽ dòng thông tin: dòng thông tin điện tử và dòng thông tin thông thường

Bước 7: Vẽ biểu tượng tồn kho giữa các biểu tượng quá trình, tính số lượng, số ngày lưu kho Bước 8: Vẽ biểu tượng Push, Pull và FIFO nếu có

Hình 2.3: Ví dụ dòng giá trị hiện tại

-15-

2.3.5 Lập sơ đồ dòng giá trị tương lai (FVSM)

Theo Rother and Shook 1998 trong “learning to see” thì sơ đồ dòng giá trị tương lai được thiết lập thông qua 9 bước:

Bước 1: Đánh giá sơ đồ dòng giá trị hiện tại nhằm xem xét lại tính chính xác của dòng giá trị đã xây dụng và mức độ hiểu biết của doanh nghiệp về nó cũng như xác định những vấn đề cần giải quyết

Bước 2: Xem xét nhịp thời gian (takt time)

Bước 3: Xác định đỉểm thắt cổ chai (bottleneck)

Bước 4: Xác định lại số sản phẩm của một lô sản xuất và thời gian cài đặt

Bước 5: lìm kiếm những công việc có thể thay đổi

Bước 6: Thiết lập lại số lượng thẻ Kanban, truyền đạt lại thông tin trong vị trí làm việc

Bước 7: Điều chỉnh lại một số phương pháp làm việc Bước 8: Tính lại thời gian chu kỳ (cycle time) và thời gian tổng thể (leadtime) Bước 9: Thiết lập hệ thống kaizen hoặc các phương án cải tiến

ftv»rirIITIM

ilTụ;-t»ítr C7r-J

A Furcuru-Statu Vnìurs Strnnm ỈVlap

Hình 2.4: Ví dụ dòng giá trị tương lai

Jtj ■■.snifii

■i e/s? r

rrnJr,

cụ kiểm soát chất lượng cơ bản, do giáo sư Kaoru Ishikawa - một giáo sư chuyên ngành

kỹ thuật của trường đại học Tokyo sáng chế vào thập niên 50, là một phương pháp nhằm nhận diện nguyên nhân cốt lỗi của vấn đề, một trong những yếu tố cốt lõi để xây dựng, duy trì và nâng cao chất lượng trong quản lý

Hình 2.5: Biểu đồ xương cá

2.4.2 Cách tạo một biểu đồ xương cá

Bước 1: Xác định và mô tả vấn đề: vấn đề này chính là hệ quả của nguyên nhân sẽ xác định

Bước 2: Liệt kê danh sách tất cả các nguyên nhân chính của vấn đề, áp dụng 5W- 1H để xác định các nguyên nhân chính (nguyên nhân cấp 1)

Bước 3: Động não, suy nghĩ những nguyên nhân cụ thể hơn, trực tiếp gây ra nguyên nhân chính (nguyên nhân cấp 1) Nếu cần phân tích sâu hơn thì tiếp tục tìm ra những nguyên nhân khác nhỏ hơn, trực tiếp gây ra nguyên nhân cấp 1

Bước 4: Xây dựng một biểu đồ xương cá, hỉển thị chính xác mối quan hệ giữa các

Đo

Cãngcudũ

chua chudf:

5lẽu kiặn ĩbHA ụiẳc

-17-

- Vẽ 1 mũi tên nằm ngang, hướng đầu mũi tên về phía ô vuông ở trên

- Bên trong ô vuông ửên, viết mô tả vấn đề đang cố gắng giải quyết

- Từ trục chính nằm ngang này, vẽ các nhánh chính và viết tên của các hạng mục chính ở phía trên và phía dưới của đường mũi tên nằm ngang trên

- Từ các nhánh chính này, vẽ các nhánh phụ và viết nguyên nhân chi tiết cho mỗi hạng mục chính

Mỗi biểu đồ xương cá sẽ có rất nhiều nhánh con Nếu biểu đồ không có nhiều nhánh con thì nó thể hiện rằng việc hiểu vấn đề còn đang rất hời hợt, chưa hiểu rõ bản chất của vấn đề Có thể phải cần có sự giúp đỡ của người khác hỗ trợ để hiểu vấn đề, ví dụ như người mà liên quan trực tiếp đến vấn đề

-18-

CHƯƠNG 3 XÂY DỤNG DÒNG GIÁ TRỊ HIỆN TẠI CHUYỀN

BODYSHOP DÒNG XE GLC

3.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Mercedes-Benz Việt Nam

Công ty TNHH Mercedes-Benz Việt Nam (MBV) là công ty liên doan giữa tập đoàn Daimler AG (Đức) và Công ty Cơ khí ô tô Sài Gòn (SAMCO), tỉ lệ liên doanh Daimler

AG : SAMCO là 70% : 30% Được thành lập năm 1995, đến nay đã gần 22 năm, thương hiệu Mercedes-Benz với biểu tượng logo ngôi sao ba cánh được xem như một nhãn hiệu

xe hơi sang trọng hạng nhất tại thị trường Việt Nam

Với 10 hecta tọa lạc tại địa chỉ 693 Quang Trung, F8, Quận Gò vấp, TP.HCM, MBV sản xuất, lắp ráp các dòng xe CKD (Completely Knocked Down) như:

- Xe du lịch: S-class (S400 and S500), E-Class (E200, E250 and E400), C-Class (C200, C250 and C300), GLC250, GLC220,

- Dòng xe tải: Daimler Truck, FUSO: Canter, Fighter

- Dòng xe BUS: ROSA executive, ROSA business, ROSA (đối tác SAMCO lắp ráp tại khu công nghiệp cơ khí SAMCO, Củ Chi)

Từ năm 2008 đến nay, MBV được giấy phép nhập xe CBƯ (completely Built-up Units) từ Đức, Tây Ban Nha, Thái Lan, để phân phối tại thị trường Việt Nam Các dòng xe đã được nhập và phân phối cho thị trường Việt Nam bao gồm SLK350, CLS350, ML350, R350L, R500L, GL450, S350L, S500L, S600 Maybach,

-20-

3.2 Giói thiệu xưởng lắp ráp Body GLC

Xưởng BS GLC được đặt tại tòa nhà Bl 1, được cải tạo từ mặt bằng của dòng xe GLK, một

dòng xe cũ của GLC vào đầu năm 2014 Tổng thể xưởng có 16 trạm: Engine compartment,

sidewall, Zl, Z1 respot, Z2.1A, Z2.1A respot, Z2.1B, Z2.1B respot, Z2.2, Z2.2 respot, Z2.3,

Tucker welding, turning jigs & MIG brazing, Hang- on parts & refinish, Finish, Quality Gate

Tổng thể nhân viên Bodyshop gồm 1 trưởng xưởng (Manager), 1 phó trưởng xưởng (Asỉstant

Manager), 3 Tổ trưởng (supervisor) và 30 công nhân Năng suất hiện tại của xưởng đạt 8 xe/ngày,

chưa đáp úng được mong đợi của Ban giám đốc cũng như năng suất thiết kế của xưởng

(lOxe/ngày)

BodyShop là nơi tiếp nhận các linh kiện từ kho (CKD warehouse), lắp ráp thành body hoàn

chỉnh Sản phẩm tại công đoạn này là bộ khung xe hoàn chỉnh sau khỉ thực hiện các quá trình

hàn bấm, hàn MIG, hàn MAG; các quá trình bắn keo, các quá tành mài hợp kim tôn kẽm, Sản

phẩm tại BS sẽ là đầu vào cho công đoạn tiếp theo là EDC ở xưởng Paintshop

Quy trình sản xuất tại xưởng Bodyshop xe GLC được thể hiện bằng lưu đồ sau

Hình 3.2: Quy trình sản xuất tại Bodyshop GLC trong đó, công việc tại công đoạn kiểm ữa (Q-gate) được thực hiện bởi bộ phận quản lý chất

lượng (QM), các trạm còn lại được thực hiện dưới sự điều hành và quản lý của xưởng BS

-21-

-22-

3.3 Các thông số đầu vào

Sau khi thu thập dữ liệu thứ cấp tại các phòng ban thuộc khối MO như Phòng Sản Xuất (Production-PRD), Phòng Hậu cần (Logistic-LOG), Phòng Quản lý Chất lượng (Quality Management-QM) và phòng Kỹ Thuật (Engineering-ENG) và triển khai thu thập dữ liệu thực tế tại chuyền lắp ráp Body GLC thời gian từ ngày 28 tháng 3 năm 2017 đến ngày 10 tháng 5 năm 2017, sổ liệu trung bình cho ta biết các thông số thực trạng của chuyền như sau:

a) Thời gian làm việc:

- Sổ ngày làm việc frong năm 2017:

Bảng 4.1: Sô ngày làm việc trong năm

- Số ngày làm việc trung bình theo tháng =247 ngày/ 12 tháng = 20.5 ngày

- Số phút làm việc trong ngày:

o Tổng thời gian làm việc: (8 giờ X 60 phút) = 480 phút

-23-

b) Nhu cầu khách hàng:

- Nhu cầu trung bình năm 2017 (theo kế hoạch năm 2017): 2450 xe

- Nhu cầu trung bình tháng: = 2450/12 = 204 (xe/tháng)

- Nhu cầu trung bình ngày: = 2450/247 = 9.9 ~ 10 (xe/ngày)

d) Thông tin bộ phận kiểm soát sản xuất trung tâm:

- Hình thức giao tiếp với khách hàng và nhà cung cấp: Quản lý xưởng BS gửi thông tin kế hoạch hàng tuần, hàng ngày đến nhà cung cấp (kho CKD warehouse) để nhận chi tiết (parts) theo kế hoạch sản xuất trong tuần, trong ngày Trao đổi hàng ngày với xưởng sơn tĩnh điện EDC về kế hoạch nhận Body sau khi ra khỏi BS trong cuộc họp shopfloor mỗi ngày

- Kế hoạch đưa xuống từng bộ phận nhà máy hàng tháng, hàng tuần và hàng ngày

e) Thông tin quy trình bao gồm

-24-

Dựa trên kết quả thu thập thực tế tại xưởng BS từ ngày 28 tháng 3 năm 2017 đến ngày 10 tháng 5 năm 2017 tính được các thông số quá trình tại BS theo bảng thông số dưới đây:

Vận hành (người)

Cycle time (phút)

Tồn kho WIP (xe)

Thời gian tồn kho (phút)

Uptime (%)