luận văn thạc sĩ quản trị triển khai chiến lược kinh doanh công ty cổ phần xây dựng và sinh thái thủy lợi

Quản trị chiến lược giúp tổ chức, doanh nghiệp xác định rõ mục tiêu, hướng đi, vạch ra các con đường hợp lý và phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu để đảmbảo đi đến mục tiêu đã định tro

ĐINH THỊ HIỀN

QUẢN TRỊ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG

VÀ SINH THÁI THỦY LỢI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI , NĂM 2017

ĐINH THỊ HIỀN

QUẢN TRỊ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG

VÀ SINH THÁI THỦY LỢI

Chuyên ngành: Kinh doanh thương mại

Mã số: 60340121 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:

PGS TS Nguyễn Văn Minh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng cá nhân tôi

Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực Nội dungcủa công trình nghiên cứu này chưa từng được công bố trong bất kỳ công trìnhnghiên cứu nào khác

Hà Nội, ngày tháng năm 2017

Tác giả luận văn

Đinh Thị Hiền

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Quý Thầy, Cô Khoa Sau Đại học, Trường Đại họcThương Mại và đặc biệt gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến PGS TS Nguyễn

Văn Minh đã tận tình hướng dẫn tôi thực hiện luận văn này Dưới sự hướng dẫn tận

tình và khoa học của Thầy, tôi đã học hỏi được rất nhiều kiến thức bổ ích

Tôi xin cảm ơn Ban lãnh đạo, nhân viên Công ty Cổ phần Xây dựng và Sinhthái Thủy lợi đã quan tâm, giúp đỡ, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong quátrình tham khảo và sử dụng tài liệu để hoàn thiện luận văn

Xin trân trọng cảm ơn

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG, HÌNH vii

DANH MỤC BẢNG vii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan đến đề tài 2

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 4

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

5 Phương pháp nghiên cứu 5

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC 7

KINH DOANH VÀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 7

1.1 Một số khái niệm có liên quan 7

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản 7

1.1.2 Khái niệm và nội dung của các cấp độ chiến lược kinh doanh 10

1.2 Một số lý thuyết liên quan đến triển khai chiến lược kinh doanh 12

1.2.1 Lý thuyết về quản trị chiến lược và các giai đoạn quản trị chiến lược 12

1.2.2 Lý thuyết các nhân tố ảnh hưởng đến thực thi chiến lược 14

1.3.1 Nhận dạng chiến lược kinh doanh 18

1.3.2 Thiết lập các mục tiêu chiến lược ngắn hạn 20

1.3.3 Xây dựng chính sách triển khai chiến lược 20

1.3.4 Phân bổ nguồn lực 22

1.3.5 Một số nội dung khác trong triển khai chiến lược kinh doanh 23

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ

SINH THÁI THỦY LỢI 24

2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Xây dựng và Sinh thái Thủy lợi 24

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển: 24

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 25

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh 29

2.1.4 Kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn 2013 -2015 31

2.2 Đánh giá các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Xây dựng và Sinh thái Thủy lợi 32

2.2.1 Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài 32

2.2.2 Ảnh hưởng của môi trường bên trong 41

2.3.1 Chiến lược kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2011 – 2016 43

2.3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2017 -2030 44

2.4 Phân tích, đánh giá thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Xây dựng và Sinh thái Thủy lợi 47

2.4.1 Thực trạng nhận dạng chiến lược kinh doanh 47

2.4.2 Đánh giá thực trạng thiết lập các chỉ tiêu ngắn hạn 47

2.4.3 Thực trạng xây dựng chính sách triển khai chiến lược kinh doanh 51

2.4.4 Phân bổ nguồn lực 54

2.5 Đánh giá chung thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Xây dựng và Sinh thái Thủy lợi 55

2.5.1 Thành tựu đạt được 55

2.5.2 Hạn chế 56

2.5.3 Nguyên nhân của hạn chế 57

CHƯƠNG 3 ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ SINH THÁI THỦY LỢI 59

3.1 Phương hướng hoạt động của Công ty Cổ phần Xây dựng và Sinh thái Thủy

lợi trong thời gian tới 59

3.2 Các đề xuất hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Xây dựng và Sinh thái Thủy lợi 60

3.2.1 Giải pháp thiết lập các mục tiêu ngắn hạn 60

3.2.2 Giải pháp xây dựng chính sách triển khai chiến lược kinh doanh 61

3.2.3 Giải pháp về phân bổ nguồn nhân lực và ngân sách chiến lược 67

3.3 Một số kiến nghị hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Xây dựng và Sinh thái Thủy lợi 68

3.3.1 Hoàn thiện và ổn định cơ chế quản lý kinh tế theo hướng đơn giản, thông thoáng hơn, phù hợp với nền kinh tế thị trường 68

3.3.2 Điều chỉnh hợp lý các chính sách thuế 68

3.3.3 Chính sách tín dụng ngân hàng 68

3.3.4 Đẩy mạnh kiểm tra, giám sát, đánh giá chiến lược 69

3.3.5 Xây dựng Văn hóa doanh nghiệp 69

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

CÁC PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

SP-RCC Chương trình hỗ trợ ứng phó với biến đổi khí hậu

SWOT Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức

DANH MỤC BẢNG, HÌNH

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Xây dựng và Sinh

thái Thủy lợi 31

Bảng 2.2: Số lượng và chất lượng lao động tại Công ty 41

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Công ty 41

Bảng 2.4 Ma trận SWOT của Công ty Cổ phần Xây dựng 44

và Sinh thái Thủy lợi 44

Bảng 2.5: Mục tiêu ngắn hạn giai đoạn 2017 – 2019 48

Bảng 2.6: Kết quả đánh giá các yếu tố nội bộ của Công ty Cổ phần Xây dựng và Sinh thái Thủy lợi 49

Cổ phần Xây dựng và Sinh thái Thủy lợi 50

Bảng 2.7: Các vấn đề cần quan tâm để hoàn thiện chiến lược của Công ty 50

DANH MỤC HÌNH Hình 1.2: Các chỉ số xác định giá trị cung ứng khách hàng 16 Hình 1.3 Mô hình triển khai chiến lược kinh doanh 17

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu của Công ty Cổ phần Xây dựng và Sinh thái Thủy lợi 28

Hình 2.2 Tăng trưởng kinh tế Việt Nam theo ngành giai đoạn 2011- 2015 34

Hình 2.3: Kênh phân phối của Công ty 53

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp hiện nay luôn biến đổi từng ngày,từng giờ Điều này khiến cho việc vận hành một doanh nghiệp luôn có nguy cơ trướcnhững rủi ro Các doanh nghiệp cần phải xác định rõ vị trí hiện tại của mình đangđứng ở đâu, đồng thời phải xác định được rõ thế mạnh của mình là gì, điểm yếu củamình là gì để từ đó tiếp tục phát huy điểm mạnh và hạn chế hoặc dần loại bỏ điểmyếu Và muốn đạt hiệu quả, doanh nghiệp không những chỉ có các biện pháp sử dụngnguồn lực bên trong hiệu quả mà còn phải thường xuyên phân tích biến động của môitrường kinh doanh của doanh nghiệp, qua đó phát hiện và tìm kiếm các cơ hội trongkinh doanh của mình

Quản trị chiến lược giúp tổ chức, doanh nghiệp xác định rõ mục tiêu, hướng

đi, vạch ra các con đường hợp lý và phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu để đảmbảo đi đến mục tiêu đã định trong quỹ thời gian cho phép Mục tiêu tổ chức đượcxác định trên cơ sở các phân tích rất cẩn trọng và khoa học về tình hình thị trường,khách hàng, xu thế tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh, sự thay đổi về công nghệ, môitrường pháp lý, tình hình kinh tế xã hội, những điểm mạnh yếu nội tại, các cơ hội vànguy cơ có thể có từ bên ngoài, do vậy sẽ là những mục tiêu thách thức, nhưng khảthi, đáp ứng được sự mong đợi của cổ đông, của cấp quản lý và nhân viên Mục tiêucủa tổ chức, doanh nghiệp cũng bắt nguồn từ sứ mệnh, tầm nhìn, hoài bão và cácgiá trị cốt lõi của tổ chức, doanh nghiệp Sự kết hợp giữa “cái mong muốn” và “cái

có thể làm được” thông qua các phân tích khoa học sẽ giúp tổ chức không xa đà vàonhững ảo tưởng vô căn cứ hay ngược lại bỏ lỡ cơ hội phát triển do đặt ra yêu cầutăng trưởng quá thấp ngay từ đầu

Triển khai chiến lược kinh doanh là một bước đi mà bất cứ một doanh nghiệpnào cũng phải thực hiện Tuy nhiên trên thực tế, triển khai chiến lược kinh doanhkhông phải là một việc dễ thực hiện Để đạt được các mục tiêu và các chiến lượckinh doanh đã đề ra đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải phân tích, xây dựng được các

chính sách và phân bổ hợp lý các nguồn lực Vì vậy công tác triển khai chiến lượckinh doanh là một giai đoạn quan trọng đảm bảo cho chiến lược của doanh nghiệpthành công.

Với những ý nghĩa đó, sau khi tham khảo các tài liệu liên quan đến chiến lược,tìm hiểu, phân tích môi trường kinh doanh và tìm hiểu hoạt động sản xuất kinhdoanh, tình hình thực hiện, chiến lược của Công ty Cổ phần Xây dựng và Sinh tháiThủy lợi, tác giả nhận thấy cần phải quản trị triển khai chiến lược kinh doanh củaCông ty một cách có hệ thống nhằm giúp Công ty đạt được các mục tiêu đề ra

Xuất phát những lý do đó, tác giả đã chọn đề tài “Quản trị triển khai chiến lược

kinh doanh Công ty Cổ phần Xây dựng và Sinh thái Thủy lợi” làm đề tài luận văn

2 Tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan đến đề tài

2.1 Nghiên cứu trong nước

Một số cuốn sách trong nước đã đề cập đến chiến lược phát triển của doanhnghiệp, tiêu biểu như:

- PGS.TS Hoàng Văn Hải (2013), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Đại

học Quốc Gia Hà Nội: Cuốn sách này gồm 6 chương: 1) Xác định sứ mệnh và mụctiêu chiến lược; 2) Phân tích chiến lược; 3) Các giải pháp chiến lược; 4) Tái cấu trúc

tổ chức và thiết lập hệ thống trợ lực chiến lược; 5) Văn hóa và lãnh đạo chiến lược;6) Nhận thức và phản ứng chiến lược Tựu trung lại, cuốn sách tập trung nghiên cứu

ba giai đoạn có mối liên hệ chặt chẽ với nhau của quản trị chiến lược: 1) Hoạchđịnh chiến lược (Chương 1 đến chương 3); 2) Thực thi chiến lược (Chương 4,chương 5); 3) Kiểm soát chiến lược (Chương 6) Toàn bộ cuốn sách đã nêu lên cácvấn đề về chiến lược, quản trị chiến lược bằng những lý luận chặt chẽ, có chiều sâu

và hết sức hữu ích đối với những ai nghiên cứu về chiến lược

- PGS.TS Đào Duy Huân (2004), Quản trị chiến lược trong toàn cầu hóa

kinh tế, Nhà xuất bản thống kê Trong cuốn sách này, tác giả nghiên cứu những vấn

đề cơ bản về chiến lược kinh doanh trong bối cảnh toàn cầu hóa kinh tế Nội dung

cơ bản của cuốn sách bao gồm: Khái niệm về chiến lược kinh doanh trong toàn cầuhóa kinh tế; các yếu tố môi trường tác động đến chiến lược kinh doanh; phương

pháp thiết lập chiến lược; các chiến lược kinh doanh; lựa chọn chiến lược kinhdoanh; tổ chức thực hiện chiến lược; kiểm tra đánh giá chiến lược.

Ngoài ra, nghiên cứu về chiến lược của doanh nghiệp còn có cuốn “Giáo trìnhquản trị chiến lược” của Nguyễn Bách Khoa (2003), Nhà xuất bản Thống kê; “Quản trị chiến lược” của Ngô Kim Thanh (2009), Nhà xuất bản Đại học kinh tếquốc dân

Đến nay đã có một số luận văn thạc sĩ nghiên cứu về chiến lược phát triển củadoanh nghiệp như:

“Hoàn thiện chiến lược phát triển của Tổng Công ty VINACONEX giai đoạn 2011-2015 (Nguyễn Viết Hiệu, 2009) Luận văn tốt nghiệp thạc sỹ Luận văn đã

đưa ra những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược và QTCL của DN, khảo sát - phântích - đánh giá thực thi chiến lược của Tổng Công ty VINACONEX thời điểm năm2009-2010, đưa ra các giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển của Tổng Công tyVINACONEX giai đoạn 2011-2015 Luận văn có tác dụng thực tiễn đối với nhiều

DN có quy mô tương tự VINACONEX

“Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Japfacompeed Việt Nam giai đoạn 2010-2015 (Trần Thị Thu Hồng, 2011) Luận văn tốt nghiệp thạc

sỹ Luận văn đã đưa ra những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược và QTCL, nêulên thực trạng và thực thi chiến lược, giải pháp nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh vàhoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần JapfaComfeed VN

Các chiến lược của mỗi DN cũng đã tập trung vào việc định hướng phát triểncủa mình nhưng trong thực tế còn nhiều DN vẫn còn lúng túng chưa thực thi chiếnlược đề ra Vì vậy, với khoảng trống nghiên cứu của đề tài này: phân tích, đánh giáthực trạng chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Xây dựng và Sinh thái Thủylợi, tìm ra những điểm tồn tại, nguyên nhân và đưa ra các giải pháp khắc phụcnhững tồn tại đó, tôi hy vọng sẽ đóng góp tích cực vào việc hoàn thiện chiến lượcphát triển của Công ty

2.2 Nghiên cứu ngoài nước

- Fred David (2006), Khái luận quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê,

Hà Nội Cuốn sách này đề cập đầy đủ tất cả các vấn đề liên quan đến quản trị chiếnlược, những khái luận về chiến lược, quản trị chiến lược, triển khai chiến lược kinhdoanh của doanh nghiệp

- Michael E Porter (2006), Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản Trẻ, TP Hồ

Chí Minh Cuốn sách này nói về những vấn đề lên quan đến chiên lược cạnh tranhnhư: các chiến lược cạnh tranh chung, phân tích đối thủ, tín hiệu thị trường, chiếnlược đối với khách hàng, môi trường ngành tổng quát, quyết định chiến lược

- Garry D.smith, D.R.Arnod, B.G.Bizzell (2003), Chiến lược và sách lược

kinh doanh, Nhà xuất bản Thống kê Cuốn sách cung cấp cho người đọc những kiến

thức cần thiết từ khái niệm chiến lược, sách lược kinh doanh đến phân tích môitrường kinh doanh cụ thể, hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược

Tất cả các sách giáo khoa và tài liệu tham khảo này mới dừng lại ở lý thuyết

về chiến lược kinh doanh và triển khai chiến lược Cụ thể, các nội dung được đề cậpđến nhiều nhất là: phân biệt 03 cấp chiến lược là chiến lược cấp Công ty – chiếnlược cấp kinh doanh – chiến lược cấp chức năng; sự khác biệt giữa hoạch địnhchiến lược và triển khai chiến lược; khái niệm và nội dung của triển khai chiến lược;các nhân tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục đích chung

Trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề lý luận về QTCL và kết quả phân tích,đánh giá thực trạng xây dựng, và thực thi chiến lược của Công ty, để đưa ra nhậnđịnh, đề xuất hoàn thiện chiến lược của Công ty

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa một số cơ sở lý thuyết về quản trị chiến lược và triển khaichiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động triển khai chiến lược kinh doanhcủa Công ty Cổ phần Xây dựng và Sinh thái Thủy lợi

- Đề xuất để hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phầnXây dựng và Sinh thái Thủy lợi.

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động triển khai chiến lược kinh doanhcủa Công ty Cổ phần Xây dựng và Sinh thái Thủy lợi

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Về thời gian: Dữ liệu nghiên cứu thực trạng được lấy trong khoảng thời gian

từ năm 2013 – 2015 và giải pháp hoàn thiện triển khai chiến lược đến năm 2020

Về không gian: Trong phạm vi Công ty Cổ phần Xây dựng và Sinh thái Thủy

lợi

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thu thập được lấy từ phòng tài chính Tài chính – Tổng hợp qua cácnăm 2013, 2014, 2015 Tài liệu thứ cấp là loại tài liệu có nguồn gốc từ tài liệu sơ cấp

đã được phân tích xử lý Được thu thập từ các phòng ban của Công ty như kết quả hoạtđộng kinh doanh, báo cáo tài chính

5.2 Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu sơ cấp

Dữ liệu sơ cấp có thể được thu thập bằng phiếu khảo sát tại Công ty Là những

dữ liệu chưa qua xử lý, được thu thập lần đầu và thu thập trực tiếp từ cán bộ trongCông ty để tìm hiểu về thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh của Công tynhằm phát hiện ra những vấn đề cần nghiên cứu, giúp người nghiên cứu có lý luậnchặt chẽ và kiến thức sâu rộng hơn về vấn đề nghiên cứu Danh sách phát phiếuđiều tra của Công ty Cổ phần Xây dựng và Sinh thái Thủy lợi được đính kèm tạiphụ lục 3 Đã phát ra 10 phiếu và thu về 10 phiếu hợp lệ

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, danh mục bảng biểu, hình ảnh, chữ viết tắt,nội dung chính của luận văn gồm có 3 chương chính như sau:

Chương 1: Một số lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh và triển khai chiếnlược kinh doanh

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng triển khai chiến lược kinh doanhcủa Công ty Cổ phần Xây dựng và Sinh thái Thủy lợi

Chương 3: Đề xuất hoàn thiện quản trị triển khai chiến lược kinh doanh của

Công ty Cổ phần Xây dựng và Sinh thái Thủy lợi

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH VÀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Một số khái niệm có liên quan

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản

a) Khái niệm chiến lược:

Chiến lược là thuật ngữ được bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp (strategos) dùng trongquân sự Mãi đến những năm 60 của thế kỉ XX, thuật ngữ này mới được sử dụngvào trong lĩnh vực kinh doanh và từ đó thuật ngữ chiến lược kinh doanh được rađời Có một số cách hiểu về chiến lược như sau:

- Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mụctiêu cơ bản, dài hạn của DN, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như

sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”

- Theo Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi củamột tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việcđịnh dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thịtrường và thoả mãn mong đợi của các bên liên quan”

- Theo Michael E Porter (2006), Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản Trẻ,

TP Hồ Chí Minh: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vữngchắc để phòng thủ”

- Theo Fred R David (2006), Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản

Thống kê, Hà Nội: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dàihạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạtđộng, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi phí,thanh lý và liên doanh”

- Theo Đào Duy Huân (2004), Quản trị chiến lược trong toàn cầu hóa kinh tế,

Nhà xuất bản thống kê, Hà Nội Bản chất của chiến lược kinh doanh là phác thảohình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và khả năng khaithác Theo cách hiểu này thì thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo ba ýnghĩa phổ biến nhất: 1) Xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp; 2) Đưa ra

các chương trình hành động tổng quát; 3) Lựa chọn các phương án hành động, triểnkhai, phân bổ nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó (trang 6).

- Theo Hoàng Văn Hải (2013), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Đại học Quốc

gia Hà Nội Thuật ngữ "chiến lược" đầu tiên được sử dụng trong lĩnh vực quân sự.Dần dần, chiến lược được sử dụng trong những lĩnh vực khác nhau của đời sống kinh

tế - xã hội Thuật ngữ "chiến lược" là sự kết hợp của từ Chiến, nghĩa là chiến đấu,tranh giành và từ Lược, nghĩa là mưu tính Như vậy, theo nguồn gốc, chiến lược lànhững mưu tính nhằm chiến đấu và quan trọng hơn là để giành chiến thắng (8, tr9)

Thuật ngữ “chiến lược” thường được dùng theo ba nghĩa phổ biến Thứ nhất,

là các chương trình hoạt động tổng quát và triển khai các nguồn lực chủ yếu để đạt

được mục tiêu Thứ hai, là các chương trình mục tiêu của tổ chức, các nguồn lực

cần sử dụng để đạt được mục tiêu này, các chính sách điều hành việc thu nhập, sử

dụng và bố trí các nguồn lực này Thứ ba, xác định các mục tiêu dài hạn và lựa chọn

các đường lối hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mụctiêu này

Như vậy, chiến lược là tập hợp các mục tiêu và các chính sách cũng như các

kế hoạch chủ yếu đề đạt được các mục tiêu Chiến lược phát triển của doanh nghiệp là tập hợp các mục tiêu phát triển của doanh nghiệp và các chính sách, các

kế hoạch, các cách thức chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó.

b) Khái niệm chiến lược kinh doanh

Việc đưa ra một khái niệm cụ thể về chiến lược kinh doanh thì khá phức tạp.Tuy nhiên vẫn có thể chỉ ra một số quan niệm về thuật ngữ chiến lược kinh doanh nhưsau:

Một số nhà kinh tế trên thế giới đã thống nhất chiến lược kinh doanh vớichiến lược phát triển doanh nghiệp Đại diện cho quan niệm này là các nhà kinh tếcủa Boston Consulting group, họ cho rằng “chiến lược phát triển là chiến lượcchung của doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận của chiến lược thứ cấp là chiến lượcmarketing, chiến lược tài chính

Song Michael Porter lại chỉ ra rằng mục đích của chiến lược kinh doanh làmang lại những điều kiện thuận lợi nhất nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh cho doanhnghiệp.

Còn theo quan điểm của Ngô Kim Thanh (2011) “Chiến lược kinh doanh lànghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dàihạn cho doanh nghiệp

Tóm lại có thể hiểu chiến lược kinh doanh là cách thức mà doanh nghiệp làmthế nào để cạnh tranh thành công trong một thị trường cụ thể, nó liên quan đến việclựa chọn sản phẩm, xác định và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, cách thức giành

lợi thế cạnh tranh trước đối thủ cách khai thác và tạo ra cơ hội mới

c) Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và các hành động làm cơ sởcho việc thiết lập và triển khai các kế hoạch được thiết kế để đạt được các mục

tiêu của doanh nghiệp.

Quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật thiết lập, thực hiện và đánhgiá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng, cho phép tổ chức đạt được cácmục tiêu đề ra

Theo Hoàng Văn Hải (2013) Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Đại học Quốc

gia Hà Nội: Quản trị chiến lược là hệ thống các quyết định và hành động nhằm đạtđược thành công lâu dài của tổ chức Các quyết định và hành động gắn kết với nhauthành hệ thống hướng tới mục tiêu thành công lâu dài và bền vững Vì vậy, quản trịchiến lược sẽ đặt các nhà quản trị trước sự lựa chọn giữa thành tích ngắn hạn vớithành công lâu dài, giữa lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài Quản trị chiến lược là

hệ thống nhỏ trong hệ thống lớn - Hệ thống quản trị doanh nghiệp, gắn chặt vớiquản trị tác nghiệp và quản trị rủi ro Quản trị chiến lược được phân chia thành bagiai đoạn có mối liên hệ chặt chẽ với nhau: (i) hoạch định chiến lược; (ii) thực thichiến lược; (iii) kiểm soát chiến lược

Tiến trình quản trị chiến lược bao gồm các giai đoạn khác nhau Trong đó, việcphân tích các yếu tố môi trường bên ngoài cũng như nguồn lực và khả năng bên trongcủa tổ chức ở thời điểm hiện tại và tương lai là vô cùng quan trọng Thông qua việc

phân tích đó, các điểm mạnh và điểm yếu nội tại của doanh nghiệp có thể được giảiquyết để tranh thủ các cơ hội và né tránh các thách thức từ môi trường bên ngoài,đồng thời cho phép doanh nghiệp hoạch định các mục tiêu một cách rõ ràng, phối hợpviệc xây dựng và lựa chọn một số chiến lược hợp lý để đạt được mục tiêu đề ra.

Như vậy, quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật về chiến lược nhằm xây dựng phương hướng và mục tiêu kinh doanh, triển khai, thực hiện kế hoạch ngắn hạn và dài hạn trên cơ sở nguồn lực hiện có nhằm giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được các mục tiêu dài hạn của nó.

d) Khái niệm triển khai chiến lược kinh doanh

Theo quan điểm của Ngô Kim Thanh (2011) “Triển khai chiến lược kinh doanh

là việc cụ thể hóa hay chia nhỏ mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp thành các mụctiêu hàng năm rồi phân bổ các nguồn lực, thiết lập các chính sách nhằm thực hiệnmục tiêu đề ra”

Có thể hiểu một cách cụ thể hơn, triển khai chiến lược đó là một giai đoạn củaquá trình quản trị chiến lược tại doanh nghiệp Nó là quá trình chuyển từ ý tưởngchiến lược đã được hoạch định thành các hành động cụ thể, đi từ bao quát đến cụthể, từ tầm nhìn chung rộng lớn cho đến ngân sách cụ thể hàng năm Triển khaichiến lược kinh doanh có ảnh hưởng quan trọng đến các phòng ban chức năng trongcông ty

Triển khai chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đảm bảo sự thành côngcủa toàn bộ quá trình quản trị chiến lược, là quá trình chuyển từ xây dựng chiếnlược thành những hành động cụ thể

1.1.2 Khái niệm và nội dung của các cấp độ chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Chiến lược cấp Công ty

Chiến lược ở cấp doanh nghiệp liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động kinhdoanh ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển vàphối kết hợp giữa các đơn vị với nhau

Chiến lược cấp doanh nghiệp có các đặc điểm:

- Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp: Bao gồm việc xácđịnh các mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tiến hành vàcách thức quản lý và phối kết hợp các hoạt động.

- Định hướng cạnh tranh: Đó là việc xác định thị trường hoặc đoạn thị trường

mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh

- Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng: Chiếnlược doanh nghiệp phát triển và khai thác thông qua việc phân chia và phối kết hợpcác nguồn lực giữa các đơn vị độc lập hoặc giữa các hoạt động riêng rẽ

1.1.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh

Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp,một dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóamột cách độc lập Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đếnviệc phối kết hợp giữa các đơn vị tác nghiệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc pháttriển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý Chiếnlược đơn vị kinh doanh liên quan đến:

- Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh

- Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ vàđiều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này

- Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt độngchiến lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị

1.1.2.3 Chiến lược cấp chức năng

Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp Chiến lược ởcấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh vàcác bộ phận của chuỗi giá trị Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính,nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợpcác nguồn lực mà thông qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thựchiện một cách hiệu quả

Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấpcao hơn Đồng thời nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn vịkinh doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp

1.2 Một số lý thuyết liên quan đến triển khai chiến lược kinh doanh

1.2.1 Lý thuyết về quản trị chiến lược và các giai đoạn quản trị chiến lược

Từ những khái niệm, quan điểm tiếp cận về chiến lược thì quản trị chiếnlược được hiểu như sau: “Quản trị chiến lược là một tập hợp các quyết định và hànhđộng được thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá cácchiến lược, được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của tổ chức”

Các giai đoạn của quản trị chiến lược

a) Nghiên cứu triết lí kinh doanh, mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệpBước này thực hiện việc nghiên cứu lại triết lí kinh doanh, các mục tiêu vàcác nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp Mặt khác, nhiều nhà quản trị cho rằng bêncạnh việc nghiên cứu triết lí kinh doanh của doanh nghiệp còn phải thực hiện nhiệm

vụ hết sức quan trọng nữa là nghiên cứu ý đồ, quan điểm cũng như những mongmuốn của lãnh đạo doanh nghiệp ở thời kì kinh doanh chiến lược

b) Phân tích môi trường bên ngoài

Mục tiêu của bước này là xác định được cơ hội và đe dọa có thể xuất hiệntrong thời kì chiến lược Muốn vậy, doanh nghiệp phải sử dụng các công cụ,phương tiện kĩ thuật phân tích và dự báo thích hợp Việc xác định cơ hội, đe dọa cóchuẩn hay không sẽ là một trong các nhân tố ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng củabước lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

c) Phân tích môi trường bên trong

Phân tích bên trong nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp sovới các đối thủ cạnh tranh trong thời kì kinh doanh chiến lược Muốn vậy, doanhnghiệp phải sử dụng các công cụ, phương tiện kĩ thuật thích hợp và tập trung vàonhững điểm chủ yếu nhằm xác định chính xác doanh nghiệp mạnh, yếu gì? Kết quảphân tích và đánh giá mạnh, yếu có chính xác hay không sẽ là một trong các nhân tốquyết định đến chất lượng của bước tiếp theo

d) Xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược

Bước này có nhiệm vụ dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu ở các bước trên

mà đánh giá lại xem mục tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược làgì? Các mục tiêu, nhiệm vụ này có còn phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ đã xác địnhkhi xây dựng doanh nghiệp hay phải thay đổi? Nếu phải thay đổi thì mức độ thayđổi nhiều hay ít, theo hướng mở rộng, thu hẹp hay phải thay đổi cả nhiệm vụ kinhdoanh

e) Quyết định chiến lược kinh doanh

Quyết định chiến lược kinh doanh chính là bước xác định và lựa chọn chiếnlược kinh doanh cụ thể cho thời kì chiến lược Tùy theo phương pháp xây dựngchiến lược cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng các kĩ thuật xây dựng và đánh giá đểquyết định chiến lược tối ưu cho thời kì chiến lược

f) Phân phối các nguồn lực

Nếu chỉ hiểu phân phối nguồn lực một cách tổng quát nhất sẽ đề cập đến việcnghiên cứu, đánh giá lại hệ thống tổ chức doanh nghiệp bao gồm cả hệ thống sảnxuất và hệ thống quản trị Sau khi đã có các kết luận về chúng, các nhà quản trịchiến lược sẽ phải lựa chọn xem liệu có cần thay đổi hay điều chỉnh hệ thống sảnxuất hay bộ máy quản trị cho phù hợp với các điều kiện mới của thời kì chiến lượchay không? Nếu phải thay đổi hay/và điều chỉnh thì phải thực hiện cụ thể như thếnào?

g) Xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp

Nội dung của bước này là xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp vớicác điều kiện của thời kì chiến lược Các chính sách kinh doanh được quan niệm làcác chính sách gắn trực tiếp với từng lĩnh vực hoạt động chức năng như marketing,sản phẩm, sản xuất,… Các chính sách là cơ sở để doanh nghiệp thực hiện có hiệuquả các kế hoạch kinh doanh thời kì chiến lược

h) Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn hơn

Tùy theo độ ngắn của thời kì chiến lược mà triển khai xây dựng các kế hoạchsản xuất – kinh doanh ngắn hạn hơn cho thích hợp Điều kiện cơ bản của các kếhoạch này là phải có thời gian ngắn hơn thời gian của thời kì chiến lược Các kĩnăng, kĩ thuật xây dựng chiến lược không phải chỉ được đề cập ở đây mà còn được

cụ thể hóa hơn ở các nội dung có liên quan đến các môn học khác

Khi các kế hoạch đã được xây dựng, nhiệm vụ tiếp theo lôi cuốn hoạt động củamọi nhà quản trị ở mọi cấp, mọi bộ phận là tổ chức thực hiện các kế hoạch đó.i) Đo lường và đánh giá kết quả

Đo lường và đánh giá kết quả là hoạt động không thể thiếu nhằm xác định xemmôi trường kinh doanh đã thay đổi như thế nào? Với các thay đổi đó thì có cần thayđổi, điều chỉnh chiến lược kinh doanh, chính sách kinh doanh và kế hoạch haykhông? Muốn làm được việc này các nhà quản trị sẽ phải sử dụng các kĩ thuật kiểmtra, đánh giá thích hợp với từng đối tượng để trên cơ sở đó quyết định việc điềuchỉnh chiến lược, chính sách hay kế hoạch kinh doanh hoặc quyết định không cầnđiều chỉnh chúng

1.2.2 Lý thuyết các nhân tố ảnh hưởng đến thực thi chiến lược

Để phân tích các yếu tố tác động đến hoạt động triển khai chiến lược kinhdoanh, luận văn sử dụng mô hình 7S của McKinsey Mô hình này cho phép nhậndạng các nhân tố ảnh hưởng đến triển khai chiến lược Hiệu quả triển khai chiếnlược không chỉ phụ thuộc vào việc quan tâm đầy đủ tới 7 nhân tố mà còn phụ thuộcvào tác động của các nhân tố này dưới góc độ hệ thống

Hình 1.1: Mô hình 7s của McKinsey.

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược trường Đại học Thương Mại)

- Chiến lược (Strategy): Một loạt các hoạt động nhằm duy trì và phát triển các

lợi thế cạnh tranh

- Cấu trúc (Structure): Sơ đồ tổ chức và các thông tin có liên quan thể hiện các

quan hệ mệnh lệnh, báo cáo và cách thức mà các nhiệm vụ được phân chia và hộinhập

- Hệ thống (Systems): Các quá trình, quy trình thể hiện cách tổ chức vận hành

hàng ngày

- Phong cách (Style): Những điều mà các nhà quản trị cho là quan trọng theo

cách họ sử dụng thời gian và sự chú ý của họ tới cách thức sử dụng các hành vimang tính biểu tượng Điều mà các nhà quản trị làm quan trọng hơn rất nhiều so vớinhững gì họ nói

- Nhân viên (Staffs): Những điều mà công ty thực hiện để phát triển đội ngũ

nhân viên và tạo cho họ những giá trị cơ bản

- Kỹ năng (Skills): Những đặc tính hay năng lực gắn liền với một tổ chức.

- Những mục tiêu cao cả (Super-ordinate Goals): Những giá trị thể hiện trong

sứ mạng và các mục tiêu Những giá trị này được chia sẻ bởi các thành viên trong tổchức

Như vậy việc sử dụng mô hình 7S của McKinsey giúp doanh nghiệp nhậndạng được các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động triển khai chiến lược của công ty.Nhờ vào việc áp dụng mô hình này mà doanh nghiệp có thể giải quyết hầu hết cácvấn đề về hiệu quả của đội nhóm và tổ chức về yếu tố làm việc không đồng nhất.Một khi tìm ra được những nhân tố không đồng nhất đó, bạn có thể bắt đầu sắp xếplại các nhân tố nội tại để cải thiện chúng và đóng góp nhiều hơn vào mục tiêu, giátrị của cả tổ chức

1.2.3 Lí thuyết về giá trị gia tăng và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Theo lí thuyết về giá trị gia tăng: khách hàng chỉ mua những sản phẩm, dịch

vụ nào mà họ nghĩ rằng có khả năng mang đến những giá trị gia tăng cao nhất thêmnữa những giá trị gia tăng đó phải có tính chất, nội dung và tầm cỡ được khách hàngđánh giá cao hơn những giá trị Tính chất của giá trị gia tăng bao gồm: giá trị giatăng nội sinh và giá trị gia tăng ngoại sinh

Cách đây hơn 40 năm, Ph Kotler đã đưa ra một kết luận hết sức sáng suốt là,

nhiệm vụ hàng đầu của mỗi doanh nghiệp là "tạo ra khách hàng", theo tiếp cận của

kinh doanh thương mại hiện đại, điều đó có nghĩa là doanh nghiệp phải tạo ra, gìngiữ và phát triển thị trường của nó Vấn đề đặt ra tiếp theo là những khách hàng củacác doanh nghiệp của thế kỷ XXI khác nhiều so với khách hàng ở thời kỳ mà Ph.Kotler đưa ra kết luận trên Để trả lời vấn đề này cần xuất phát từ lý thuyết thươngmại hiện đại rằng, khi khách hàng lựa chọn, được hấp dẫn và quyết định mua khôngphải là các sản phẩm may mặc vật lý thuần túy, mà họ quyết định, họ tin tưởng, họtrung thành với một sản phẩm hay một thương hiệu bởi với nó doanh nghiệp cungứng được giá trị gia tăng "added value" cho khách hàng với cùng một mức thỏa mãnnhu cầu tương đương

Hình 1.2: Các chỉ số xác định giá trị cung ứng khách hàng

Nguồn: Ph.Kotler

Ở đây giá trị gia tăng cung ứng cho khách hàng là tỷ lệ giữa tổng giá trị kháchhàng nhận được và tổng chi phí của khách hàng, trong đó tổng giá trị khách hàng làtoàn bộ những lợi ích mà khách hàng kì vọng từ một sản phẩm/dịch vụ xác định vàbao gồm các lợi ích sản phẩm, dịch vụ, nhân lực, hình ảnh; tổng chi phí khách hàng

mà khách hàng kì vọng phải gánh chịu để cân nhắc, mua, sử dụng và loại bỏ một sảnphẩm xác định và bao gồm các chi phí bằng tiền, thời gian, năng lượng và tâm lí.Bản chất của cạnh tranh không phải là tiêu diệt đối thủ của mình mà chính làphải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc / và mới (khácbiệt) hơn Có không ít doanh nghiệp nhầm tưởng cạnh tranh đơn thuần là loại trừ

Chi phí thời gian

Chi phí năng lượng

Chi phí tâm lí

Tổng giá trị khách hàng

Tổng chi phí khách hàng

Giá trị gia tăng cung ứng khách hàng

đối thủ cạnh tranh trên thị trường nên sa vào việc cạnh tranh không lành mạnh.Cũng với tư duy đó cạnh tranh không phải chỉ là những động thái của tình huống

mà là cả một tiến trình liên tục không ngừng Khi mà các doanh nghiệp đều phảiganh đua nhau để phục vụ tốt nhất khách hàng thì có nghĩa là không có một giá trịgia tăng nào là vĩnh viễn mà luôn luôn có thêm những giá trị mới Nói cách kháccạnh tranh giữa các doanh nghiệp là để phục vụ khách hàng tốt hơn, doanh nghiệpnào hài lòng với vị thế đang có sẽ rơi vào tình trạng tụt hậu và sẽ bị đào thải nhanhchóng trong một thế giới càng ngày cành biến động Trong tiến trình đào thải đó

DN cần phải phát triển chiến lược đổi mới / tư duy đổi mới để triển khai một quitrình vận động liên hoàn trong việc tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh

1.3 Nội dung triển khai chiến lược kinh doanh

Để nghiên cứu nội dung triển khai chiến lược kinh doanh, tác giả sử dụng môhình nghiên cứu dưới đây:

Hình 1.3 Mô hình triển khai chiến lược kinh doanh

(Nguồn: Tác giả nghiên cứu và tổng hợp)

Nhận dạng chiến lược kinh doanh

Thiết lập các mục tiêu chiến lược ngắn hạn

Xây dựng chính sách triển khai chiến lược

Xây dựng chính

sách Marketing

Xây dựng chính sách nhân sự

Xây dựng chính sách tài chính

Phân bổ nguồn lực

1.3.1 Nhận dạng chiến lược kinh doanh

a) Phân đoạn SBU kinh doanh

- Khái niệm SBU: SBU là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tậphợp các ngành kinh doanh có liên quan (Cặp sản phẩm / thị trường), có đóng gópquan trọng vào sự thành công của doanh nghiệp SBU có thể được hoạch định riêngbiệt với các phần còn lại của DN

- Nội dung của phân định SBU kinh doanh thực chất là giải đáp cho các câuhỏi dưới đây:

+) Xác định sản phẩm của doanh nghiệp là gì?

+) Khu vực thị trường nào?

+) Tập khách hàng nào?

+) Đối thủ cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường đó

Bảng 1.1: Một số tiêu chí quan trọng xác định SBU

1 Các sản phẩm, dịch vụ có thể

khác biệt hóa về công nghệ

DN sản xuất nước giải khátSBU: nước cola – SBU: nước chanh

khác biệt hóa theo vị thế trong

chuỗi giá trị của ngành

DN sản xuất và kinh doanh giầy dépSBU: sản xuất giày dép

SBU: các cửa hàng bán giầy dép

5 Khác biệt hóa theo phân loại

khách hàng

DN sản xuất cà phêSBU bán lẻ cho khách hàng cá nhânSBU phân phối cho các nhà hàng, khách sạn

6 Khác biệt hóa theo phân đoạn

thị trường

DN HondaSBU: dòng xe LEAD dành cho khách hàng

có thu nhập khá trở lênSU: dòng xe Wave alpha dành cho kháchhàng trung bình

b) Xác định nội dung của chiến lược kinh doanh

Nội dung của chiến lược kinh doanh luôn bắt đầu bằng việc xác định nhữngthông tin cơ bản của doanh nghiệp như: cặp sản phẩm/thị trường, khách hàng mụctiêu, lợi thế cạnh tranh và phạm vi cạnh tranh, từ đó có thể xác định mục tiêu chiếnlược dài hạn của doanh nghiệp

*) Cặp sản phẩm / thị trường:

- Sản phẩm là những thứ thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng và được chàobán trên thị trường, luôn luôn được xét theo hai yêu cầu về yếu tố vật chất và yếu tốphi vật chất

- Thị trường là tổng hợp các quan hệ trao đổi giữa bên bán với bên mua đượcthực hiện trong nền kinh tế sản xuất hàng hoá theo một cơ chế thị trường và nóđược xác định gắn với không gian, thời gian nhất định trên thị trường

Việc xác định cặp sản phẩm/thị trường sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra đượcchiến lược kinh doanh phù hợp

*) Khách hàng mục tiêu hay còn gọi là thị trường mục tiêu, là nhóm kháchhàng mà doanh nghiệp bạn nhắm đến Họ phải có nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ màbạn cung cấp và phải có khả năng chi trả cho sản phẩm, dịch vụ ấy khách hàng mụctiêu bao gồm cả khách hàng tiềm năng và khách hàng thực sự

*) Lợi thế cạnh tranh: là những thế mạnh đặc biệt của doanh nghiệp, cho phépdoanh nghiệp đạt được chất lượng vượt trội, năng suất vượt trội, sự đổi mới vượttrội, và đáp ứng khách hàng vượt trội so với đối thủ cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh gồm 2 dạng gồm: lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp và lợithế cạnh tranh về khác biệt hóa

*) Mục tiêu chiến lược dài hạn: là kết quả doanh nghiệp phải đạt được trongdài hạn Mục tiêu dài hạn rất cần thiết cho quá trình hoạch định chiến lược Mộtdoanh nghiệp lựa chọn lợi nhuận cao thì khi đó mục tiêu chiến lược sẽ tập trung vàophục vụ các nhóm khách hàng hay phân khúc thị trường đem lại lợi nhuận cao bằngcác sản phẩm có giá trị gia tăng cao hoặc hiệu suất vượt trội Ngược lại, việc lựachọn mục tiêu tăng trưởng có thể dẫn dắt doanh nghiệp phải đa dạng hóa dòng sảnphẩm để thu hút các khách hàng ở nhiều phân đoạn thị trường khác nhau

1.3.2 Thiết lập các mục tiêu chiến lược ngắn hạn

- Mục tiêu ngắn hạn thường là các mục tiêu có thời gian dưới 1 năm Các mụctiêu ngắn hạn phải đảm bảo phục vụ cho việc thực hiện mục tiêu dài hạn của doanhnghiệp Các mục tiêu ngắn hạn phải có sự nhất quán logic cũng như sự hợp lý của tổchức và sự hợp lý của cá nhân

- Các mục tiêu ngắn hạn như: mục tiêu của bộ phận chức năng, phòng ban,mục tiêu của từng cá nhân Các mục tiêu cụ thể thường gắn với từng nhân viên,từng bộ phận của doanh nghiệp

- Mục tiêu hàng năm là cơ sở cho việc phân bổ các nguồn lực, là căn cứ đểđánh giá các nhà quản trị, giúp tiếp cận được với mục tiêu chiến lược của doanhnghiệp Các mục tiêu thường được đề ra theo quí hay theo tháng

1.3.3 Xây dựng chính sách triển khai chiến lược

Thiết lập các chính sách là việc viết ra bộ các nguyên tắc chỉ đạo, nhữngphương pháp thủ tục, qui tắc, các thủ tục hành chính để hỗ trợ và thúc đẩy công việctriển khai mục tiêu chiến lược

a) Chính sách Marketing

Là việc công ty xác định thị trường hiện tài và định hướng mở rộng, phát triểnthị trường theo mục tiêu hàng năm đã đặt ra Chính sách marketing cho phép doanhnghiệp sử dụng các công cụ marketing – mix để đẩy mạnh hoạt động kinh doanhcủa mình Bao gồm:

- Chính sách phân đoạn thị trường: là chính sách doanh nghiệp phân chia thịtrường của mình thành các nhóm cơ sở điểm khác biệt về nhu cầu, sở thích hayhành vi Khi phân đoạn thị trường doanh nghiệp cần xác định nhóm khách hàngmục tiêu để dựa vào đó tập trung các nỗ lực tiếp thị nhằm thỏa mãn những nhu cầu

và mong muốn của khách hàng

- Chính sách sản phẩm: là những kế hoạch, định hướng về sản phẩm của công

ty, về tất cả những gì công ty có thể đưa ra thị trường để tạo sự chú ý của người tiêudùng nhằm thỏa mãn nhu cầu mua sắm, sử dụng hay mong muốn nào đó Chínhsách sản phẩm là cơ sở giúp công ty xác định phương hướng đầu tư, thiết kế sản

phẩm sao cho phù hợp với thị hiếu khách hàng Nó là nền tảng của chính sáchmarketing – mix.

- Chính sách giá: Giá là biểu tượng giá trị của sản phẩm, dịch vụ trong hoạtđộng trao đổi Bao gồm việc định giá sản phẩm, giá khuyến mại, dựa vào chi phí,giá trị của sản phẩm hoặc giá của đối thủ cạnh tranh Do vậy, chính sách giá là yếu

tố quan trọng trong chính sách Marketing

- Chính sách phân phối: là toàn bộ các chính sách giải quyết vấn đề hàng hóa,dịch vụ được đưa như thế nào đến tay người tiêu dùng thông qua việc tổ chức vàquản lý mạng lưới bán hàng cũng như lực lượng bán hàng Các DN tổ chức và quản

lý hoạt động phân phối thông qua hệ thống kênh phân phối

- Chính sách xúc tiến thương mại: là việc sử dụng các công cụ như quảng cáo,khuyến mại, giảm giá, nhằm truyền tin về sản phẩm và doanh nghiệp tới kháchhàng khuyến khích họ sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp

b) Chính sách nhân sự

- Chính sách tuyển dụng nhân sự: là toàn bộ các hoạt động nhằm thu hút,nghiên cứu, lựa chọn và quyết định nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức đểđáp ứng nhu cầu nhân sự cho doanh nghiệp Tuyển dụng nhân sự bao gồm các giaiđoạn tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí

- Chính sách đào tạo và phát triển nhân sự: là các hoạt động nhằm nâng caochất lượng lao động của doanh nghiệp

- Chính sách đãi ngộ nhân sự: bao gồm các chính sách tài chính và phi tàichính Nhằm khuyến khích tinh thần làm việc của người lao động trong doanhnghiệp

c, Chính sách tài chính

- Huy động vốn cần thiết: là việc xác định nguồn vốn được lấy từ đâu? số vốncần thiết cho hoạt động kinh doanh và các biện pháp để huy động được nguồn vốnđó

- Dự toán ngân sách tài chính: Mô tả chi tiết vốn được cung cấp và chi tiêu rasao để từ đó doanh nghiệp có các biện pháp quản lý việc sử dụng vốn cũng như việc

- Chính sách tiền mặt: Là việc xác định xem nguồn tiền mặt được lấy từ đâu?

Sử dụng ra sao? Làm thế nào để gia tăng lượng tiền mặt khi thực thi chiến lược?Với mỗi loại chính sách mà DN sử dụng thì DN cần phải đi vào cụ thể hóatừng chi tiết, từng chính sách để đảm bảo việc đánh giá hiệu quả triển khai được tối

ưu nhất

1.3.4 Phân bổ nguồn lực

Nguồn lực của doanh nghiệp là tất cả các nguồn đầu vào bao gồm nguồn lựctài chính, nguồn lực con người Phân bổ nguồn lực hợp lý là cơ sở để thực hiện cácmục tiêu chiến lược một cách có hiệu quả

- Nguồn lực tài chính.: Phân bổ nguồn vốn được xem là nội dung quan trọngtrong việc đảm bảo nguồn lực tài chính cho các hoạt động của doanh nghiệp Nguồnvốn thường được tính toán ngay khi đề ra chiến lược cấp công ty, nhưng nhìn chungviệc phân bổ chúng như thế nào lại thường được tiến hành khi đã có cá chiến lược

bộ phận cụ thể Bởi vậy luôn thường trực một câu hỏi với các nhà lãnh đạo doanhnghiệp là lúc nào thì có tiền vốn và dòng luân chuyển tiền có đủ để đáp ứng nhu cầu

về tiền vốn cho các mục tiêu kinh doanh hay không?

- Nguồn lực con người: Việc phân bổ nguồn lực con người (nhân sự) thườngđược xác đinh qua hệ thống tổ chức bộ máy của doanh nghiệp Ở đó cơ cấu laođộng (cả về chất lượng và số lượng) được mô tả một cách đầy đủ và chặt chẽ Sựliên kết các bộ phận chuyên môn hoá với nhau thông qua cơ chế hoạt động, mốiquan hệ ràng buộc quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi đã được cơ chế hoá Điều đótạo ra sức mạnh của cả hệ thống trong việc thực hiện các chiến lược kinh doanh củadoanh nghiệp

1.3.5 Một số nội dung khác trong triển khai chiến lược kinh doanh

a, Thay đổi cấu trúc tổ chức

Cấu trúc tổ chức là tập hợp các chức năng và quan hệ mang tính chính thứcxác định các nhiệm vụ mà mỗi đơn vị của doanh nghiệp phải hoàn thành, cũng nhưcác phương thức hợp tác giữa các đơn vị này Cấu trúc tổ chức đòi hỏi những thayđổi trong cách thức kết cấu của doanh nghiệp vì cấu trúc tổ chức của một doanhnghiệp ràng buộc cách thức các mục tiêu và các chính sách được thiết lập, ràngbuộc cách thức và nguồn lực được phân chia

Các loại cấu trúc tổ chức triển khai chiến lược: Cấu trúc chức năng, cấu trúc

bộ phận và cấu trúc theo SBU, cấu trúc ma trận, cấu trúc toàn cầu

Môi trường kinh doanh thay đổi không chỉ dẫn đến thay đổi các mục tiêuchiến lược cho phù hợp mà nó còn trực tiếp tác động đến cơ cấu tổ chức doanhnghiệp, buộc cơ cấu tổ chức kinh doanh cũng phải thay đổi theo Tuy nhiên sự tácđộng đòi hỏi phải thay đổi cơ cấu tổ chức như thế nào không chỉ phụ thuộc vào mức

độ biến động của môi trường kinh doanh mà còn phụ thuộc vào bản thân cơ cấu tổchức của doanh nghiệp Vì vậy khi triển khai thực hiện chiến lược các doanh nghiệpthường phải xem xét lại cơ cấu và có thể phải điều chỉnh lại cho phù hợp

b, Phát huy lãnh đạo chiến lược

Lãnh đạo chiến lược là một hệ thống (một quá trình) những tác động nhằmthúc đẩy những con người (hay một tập thể) tự nguyện và nhiệt tình thực hiện cáchành động cần thiết nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

c, Phát huy văn hoá doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là một tập hợp các niềm tin, giá trị được chia sẻ và họchỏi bởi các thành viên của tổ chức, được xây dựng và truyền bá trong suốt quá trìnhtồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp chi phối cách thức các thành viên trong doanh nghiệptác động lẫn nhau và đồng thời tác động tới các bên liên quan đến doanh nghiệp.Văn hóa hình thành/ ảnh hưởng thái độ con người trong tổ chức

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ

SINH THÁI THỦY LỢI

2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Xây dựng và Sinh thái Thủy lợi

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển:

Công ty Cổ phần Xây dựng và Sinh thái Thủy lợi được thành lập ngày14/08/2007 Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh: Công ty Cổ phần; Mã số doanhnghiệp: 0102342669 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp thay đổi lầnthứ 6 ngày 14/04/2014

Tên Công ty : Công ty Cổ phần Xây dựng và Sinh thái Thuỷ lợiTên giao dịch đối ngoại: Construction and Hydeulic Ecology Joint Stock CompanyTên viết tắt : HECO.,JSC

Điện thoại : 04.66517196 Fax : 04.3564.2798Địa chỉ trụ sở chính : P108B, nhà A10, TT Viện nghiên cứu Khoa học Thủylợi, Trung Liệt, Đống Đa, Hà Nội

Công ty Cổ phần Xây dựng và Sinh thái Thủy lợi là một trong những đơn vị

có uy tín, đã khẳng định được thương hiệu trong lĩnh vực xây dựng, sản xuất và thicông các dự án trồng rừng thuộc lĩnh vực lâm nghiệp trên địa bàn cả nước

Trải qua gần 10 năm xây dựng và phát triển Công ty Cổ phần Xây dựng vàSinh thái Thủy lợi đã và đang ngày càng khẳng định được vị thế của mình trong lĩnhvực xây dựng, sản xuất và thi công các dự án trồng rừng thuộc lĩnh vực lâm nghiệptrên toàn quốc Công ty cũng đã gặt hái được nhiều thành tích đáng kể trong việc cảitiến được công nghệ làm tường mềm giảm sóng phục vụ cho công tác thi công các

dự án lớn đạt được hiệu quả cao, cải tiến công nghệ đóng cọc nhằm nâng cao hiệuquả thi công, cải tiến công nghệ cọc giữ cây thay thế cọc tre nhằm nâng cao hiệuquả kinh tế

Quá trình phát triển của Công ty:

+ Giai đoạn 2007 – 2010: Từ cuối năm 2007, thực hiện các dự án liên quan

đến môi trường, quy hoạch rừng, điều tra lập danh lục động thực vật, tư vấn thiết kếcác dự án trồng rừng… Hoàn thiện cơ sở vật chất phục vụ cho hoạt động kinhdoanh; đầu tư nghiên cứu khoa học để đưa ra công nghệ mới trên cơ sở thực tiễn thicông ngoài hiện trường

+ Giai đoạn 2010 đến nay: Đây là giai đoạn biểu hiện sự phát triển của Công

ty: mở rộng thêm vườn cây giống, tăng cường cơ sở vật chất, máy móc thiết bị hiệnđại; cải tiến công nghệ chiếm lĩnh thị trường, tập trung đầu tư nghiên cứu khoa học

để cải thiện các công nghệ như: công nghệ làm tường mềm giảm sóng, công nghệđóng cọc, công nghệ sản xuất cọc nhựa thay thế cọc tre

Trong quá trình hình thành và phát triển, Công ty Cổ phần Xây dựng và Sinhthái Thủy lợi thường xuyên nhận được sự quan tâm chỉ đạo, tạo điều kiện của Hộiđồng quản trị, lãnh đạo của các địa phương và các Chủ đầu tư Phát huy nhữngthành tích đã đạt được, với xu thế hội nhập quốc tế hiện nay Công ty luôn chủ độngnâng cao sức mạnh nội tại, nắm bắt các công nghệ thi công tiến tiến hiện đại, đảmbảo chất lượng sản phẩm để tiếp tục phát triển bền vững

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Xây dựng và Sinh thái Thủy lợi bao gồm:

- Đại hội đồng cổ đông: gồm tất cả cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan

quyết định cao nhất của Công ty cổ phần Đại hội đồng cổ đông có quyền và nhiệm

vụ sau:

+ Thông qua định hướng phát triển của Công ty

+ Quyết định loại cổ phân và tổng số cổ phẩn của từng loại được quyền chàobán; quyết định mức cổ tức hàng năm của từng loại cổ phần, trừ trường hợp Điều lệcủa Công ty có quy định khác

+ Bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên Hội đồng quản trị, thành viên Bankiểm soát

+ Thông qua báo cáo tài chính hàng năm

+ Quyết định tổ chức lại, giải thể Công ty

+ Các quyền và nhiệm vụ khác theo Điều lệ Công ty.

- Hội đồng quản trị: gồm 03 thành viên Hội đồng quản trị là cơ quan quản

lý Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định, thực hiện các quyền vànghĩa vụ của Công ty không thuộc thẩm quyền của đại hội đồng cổ đông Hội đồngquản trị có các quyền và nhiệm vụ sau:

+ Quyết định cơ cấu tổ chức, bộ máy của Công ty

+ Quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển trung hạn và kế hoạch kinhdoanh hàng năm của Công ty

+ Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, ký hợp đồng, chấm dứt hợp đồng đối vớiGiám đốc và người quản lý quan trọng khác do điều lệ Công ty quy định

+ Giám sát, chỉ đạo Giám đốc và người quản lý khác trong điều hành côngviệc kinh doanh hàng ngày của Công ty

+ Các quyền và nhiệm vụ khác theo quy định của Điều lệ Công ty

- Ban kiểm soát: gồm 03 thành viên, thay mặt cổ đông để kiểm soát mọi hoạt

động quản trị của Công ty; Ban kiểm soát có trách nhiệm trước Đại hội đồng cổđông và Pháp luật; Ban kiểm soát có các quyền và nghĩa vụ sau:

+ Kiểm tra sổ sách và báo cáo tài chính của Công ty, kiểm tra tính hợp lý,hợp pháp của hoạt động sản xuất kinh doanh và tài chính của Công ty, kiểm tra việcthực hiện các Nghị quyết, quyết định của đại hội đồng cổ đông

+ Trình đại hội đồng cổ đông báo cáo thẩm tra các báo cáo tài chính củaCông ty đồng thời có quyền trình bày các ý kiến độc lập của mình về kết quả thẩmtra các vấn đề liên quan tới hoạt động kinh doanh, hoạt động của Hội đồng quản trị

và Ban giám đốc

+ Yêu cầu Hội đồng quản trị triệu tập đại hội đồng cổ đông bất thường trongtrường hợp xét thấy cần thiết

Các quyền và nhiệm vụ khác theo quy định của Điều lệ Công ty

- Ban Giám đốc: gồm Giám đốc, Phó giám đốc và Kế toán trưởng do Hội

đồng quản trị bổ nhiệm Ban giám đốc có các quyền và nhiệm vụ sau:

+ Tổ chức điều hành, quản lý mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công

ty theo Nghị quyết, quyết định của Hội đồng quản trị, Nghị quyết của Đại hội đồng

cổ đông, Điều lệ Công ty và tuân thủ Pháp luật;

+ Xây dựng và trình Hội đồng quản trị các quy chế quản lý, điều hành nội

bộ, kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch tài chính hàng năm và dài hạn củaCông ty

+ Báo cáo Hội đồng quản trị về tình hình hoạt động, kết quả sản xuất kinhdoanh, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị, đại hội đồng cổ đông và Pháp luật

và những sai phạm gây tổn thất cho Công ty

+ Thực hiện các Nghị quyết của Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông,

kế hoạch kinh doanh và kế hoạch đầu tư đã được Hội đồng quản trị và đại hội đồng

cổ đông thông qua

- Các phòng ban:

+ Phòng Tài chính – Tổng hợp: Với chức năng, nhiệm vụ chính là tham

mưu, giúp việc Giám đốc Công ty trong các lĩnh vực quản lý Tài chính, thu hồi vốn

và công nợ

+ Phòng Kỹ thuật: Với chức năng, nhiệm vụ chính là tham mưu, giúp việc

Giám đốc Công ty trong các lĩnh vực Kỹ thuật, chất lượng, quản lý tiến độ thi côngcác công trình và thu hồi vốn

+ Phòng Thi công: Điều hành các hoạt động của phòng thi công, tổ chức quản

lý thi công đối với các dự án của Công ty…

+ Phòng TN và PT mẫu: thực hiện các chương trình quan trắc, giám sát, đo

đạc và phân tích mẫu chất lượng môi trường đất, nước và không khí

+ Trung tâm MT, STTL và SX: Nghiên cứu, ứng dụng các tiến bộ khoa học

kỹ thuật trong sản xuất giống cây trồng, cải tiến công nghệ…

- Đội thi công: Tổ chức thực hiện sản xuất, thi công các công trình theo kế

hoạch do Ban Giám đốc giao

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu của Công ty Cổ phần Xây dựng và Sinh thái Thủy lợi

(Nguồn: Phòng Tài chính – Tổng hợp)

Công ty Cổ phần Xây dựng và Sinh thái Thủy lợi được thành lập từ năm 2007nhưng đến năm 2010 mới xây dựng Chiến lược phát triển của Công ty Vì vậy,trong khoảng thời gian đó Công ty chủ yếu làm thầu phụ cho các Công ty lớn đểtích lũy năng lực thi công; hoàn thiện hệ thống máy móc, quy trình thi công; đào tạonâng cao trình độ cho đội ngũ lao động trực tiếp và gián tiếp Bộ máy của Công tycũng chưa hoàn thiện nên sự quản lý điều hành chỉ thông qua Chủ tịch Hội đồngquản trị và Giám đốc

Năm 2010, Công ty đã bắt đầu xây dựng chiến lược phát triển nên từ năm

2011 đến nay cơ cấu tổ chức của Công ty đã có những bước chuyển biến rõ rệt theochiều hướng tích cực Công ty đã thành lập thêm Trung tâm MT, STT L và SX và

Đại hội đồng cổ đông

Hội đồng quản trị

Giám đốc

Đội thi công 1

Phòng Tài

chính – Tổng hợp

Phòng Thi công

Phòng

Kỹ thuật

Phòng

TN và PT mẫu

Trung tâm

MT, STTL và SX

Đội thi công 2

Đội thi công 3Ban kiểm soát

03 Đội thi công để đáp ứng về tiến độ cũng như chất lượng thi công các công trìnhxây dựng và lâm nghiệp mà Công ty đang triển khai.

Thực hiện đổi mới quản lý và điều hành theo mục tiêu đã xác định Đây làcông việc khó khăn, ảnh hưởng đến tư tưởng tình cảm của nhiều người và sự đoànkết trong nội bộ Công ty Nhưng với tinh thần quyết tâm cao trong đổi mới quản lýđiều hành, lãnh đạo Công ty đã đưa Công ty đi vào nề nếp tổ chức ổn định Giámđốc trực tiếp điều hành chỉ đạo công tác quản lý các phòng chức năng, công tác đốingoại với chính quyền các cấp

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh

1 Trồng rừng và chăm sóc rừng

2 Hoạt động dịch vụ lâm nghiệp

3 Kiểm tra phân tích kỹ thuật: Nghiên cứu đa dạng sinh học, nguồn lợi sinhvật, quan trắc môi trường, quan trắc đa dạng sinh học, đánh giá tác động môitrường, môi trường chiến lược, đo lường các chỉ số môi trường, ô nhiễm không khí

và nước

4 Điều tra quy hoạch và phát triển lâm nghiệp:

- Điều tra đánh giá các nguồn tài nguyên, động thực vật đa dạng sinh học, lậpđịa đất đai các vấn đề kinh tế xã hội phục vụ cho xây dựng quy hoạch bảo vệ pháttriển rừng, phát triển lâm nghiệp

- Dịch vụ tư vấn khoa học kỹ thuật trong lĩnh vực điều tra cơ bản tài nguyênrừng, kỹ thuật lâm sinh cho các chương trình dự án đầu tư và phát triển lâm nghiệp

5 Tư vấn lập báo cáo đánh giá tác động môi trường

6 Dịch vụ tư vấn lập hồ sơ mời thầu

7 Lập, thẩm tra dự toán xây dựng công trình

8 Xác định giá gói thầu, giá hợp đồng trong hoạt động xây dựng (Trừ các dự

án quan trọng quốc gia)

9 Lập hồ sơ thanh toán, quyết toán hợp đồng

10 Lập hồ sơ thanh toán, quyết toán vốn đầu tư xây dựng công trình

11 Hoạt động xây dựng chuyên dụng khác: Thi công hoa viên, tiểu cảnh, nội,ngoại thất, cảnh quan sân vườn.

12 Dịch vụ chăm sóc và duy trì cảnh quan: Chăm sóc cây bóng mát, câyxanh cảnh quan đô thị và duy trì cây xanh đô thị

13 Hoạt động chuyên môn khoa học và công nghệ: Tư vấn về môi trường

14 Chuẩn bị mặt bằng

15 Thiết kế công trình thủy lợi, giao thông, dân dụng - công nghiệp, hạ tầng

kỹ thuật

16 Khảo sát địa hình, địa chất công trình

17 Giám sát thi công xây dựng công trình giao thông, thủy lợi, dân dụng

công nghiệp hạ tầng kỹ thuật Lĩnh vực chuyên môn giám sát: Xây dựng

-hoàn thiện

18 Triển khai trồng cây chắn sóng bảo vệ đê biển

19 Thi công các công trình thuỷ lợi, dân dụng và công nghiệp

20 Nghiên cứu, phát triển và ứng dụng công nghệ bảo vệ bền vững các hệsinh thái

21 Tư vấn và thi công phục hồi các HST ven biển và HST đầu nguồn của

25 Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hoá

26 Xử lý ẩn hoạ cho các công trình thuỷ lợi

27 Xuất nhập khẩu các mặt hàng Công ty kinh doanh

28 Sản xuất, mua bán giống cây trồng

29 Dịch vụ chăm sóc giống cây trồng