Đào tạo nhân lực của bảo hiểm xã hội thành phố hà nội

lượng lao động xã hội của một quốc gia, trong đó kết tinh truyền thống và kinh nghiệmlao động sang tạo của một dân tộc trong lịch sử được vận dụng để sản xuất ra của cảivật chất và tinh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng, đây là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào Các thông tin trích dẫn trong luận văn đều được chỉ rõ nguồn gốc.

Hà Nội, ngày tháng năm 2015

TÁC GIẢ

Phạm Thị Thu Hằng

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình học tập tại trường Đại học Thương mại, nhờ có sự quan tâm

và giúp đỡ tận tình của các thầy cô, tác giả đã thu nhận được nhiều kiến thức quýgiá phục vụ cho hoạt động học tập nghiên cứu tại nhà trường và trong công tác tại

cơ quan Vận dụng những kiến thức đã học đó vào quá trình điều tra thực tế tại Bảohiểm xã hội Thành phố Hà Nội, tác giả đã hoàn thành luận văn thạc sỹ Quản trị kinhdoanh với đề tài: “Đào tạo nhân lực của Bảo hiểm xã hội Thành phố Hà Nội”

Để luận văn có thể hoàn thành một cách tốt nhất, ngoài sự cố gắng của bảnthân, tác giả còn phải nhờ tới sự hướng dẫn, giúp đỡ, giải đáp tận tình của các đồngnghiệp tại Bảo hiểm xã hội Thành phố Hà Nội và đặc biệt là của giảng viên hướngdẫn khoa học – PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn Thông qua đây, tác giả muốn gửilời cảm hơn sâu sắc tới tất cả mọi người đã giúp đỡ và tạo điều kiện để tác giả hoànthành luận văn này

Do kiến thức và trình độ còn hạn chế, kinh nghiệm thực tế chưa nhiều nên mặc

dù có nhiều cố gắng song chắc chắn luận văn khó có thể tránh khỏi những thiếu sót,khuyết điểm Rất mong được các quý thầy cô, các nhà khoa học xem xét, góp ý bổsung để tôi có thể nghiên cứu sâu hơn và toàn diện hơn trong thời gian tới

Hà Nội, ngày tháng năm 2015

TÁC GIẢ

Phạm Thị Thu Hằng

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU vi

DANH MỤC SƠ ĐỒ viii

DANH MỤC VIẾT TẮT ix

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 2

4 Các phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu luận văn 5

CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC 6

1.1 Một số khái niệm cơ bản 6

1.1.1 Nhân lực và nhân lực trong tổ chức 6

1.1.2 Quản trị nhân lực 9

1.1.3 Đào tạo nhân lực trong tổ chức 11

1.2 Vai trò của đào tạo nhân lực trong tổ chức 13

1.2.1 Vai trò đối với tổ chức 13

1.2.2 Vai trò đối với nhân lực 13

1.2.3 Vai trò đối với xã hội 14

1.3 Quy trình đào tạo nhân lực trong tổ chức 14

1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực 15

1.3.2 Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực 20

1.3.3 Triển khai đào tạo nhân lực 22

1.3.4 Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực 25

1.4 Một số yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực trong tổ chức 28

1.4.1 Hệ thống cơ sở đào tạo 28

1.4.2 Đặc điểm lĩnh vực, ngành nghề 29

1.4.3 Sự phát triển của khoa học – công nghệ 29

1.4.4 Chiến lược phát triển của tổ chức 29

1.4.5 Quan điểm lãnh đạo của tổ chức 30

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NHÂN LỰC CỦA BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ HÀ NỘI 31

2.1 Giới thiệu chung về Bảo hiểm xã hội Thành phố Hà Nội 31

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 31

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ 33

2.1.3 Bộ máy tổ chức 34

2.1.4 Tình hình thực hiện kế hoạch tại Bảo hiểm xã hội Thành phố Hà Nội 35

2.2 Đặc điểm nhân lực của Bảo hiểm xã hội Thành phố Hà Nội 38

2.2.1 Đặc điểm nhân lực chung của Bảo hiểm xã hội Thành phố Hà Nội 38

2.2.2 Đặc điểm nhân lực Thu Bảo hiểm xã hội 39

2.3 Thực trạng đào tạo nhân lực của Bảo hiểm xã hội Thành phố Hà Nội 40

2.3.1 Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo nhân lực trong những năm qua 40

2.3.2 Thực trạng về xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực 44

2.3.3 Triển khai đào tạo nhân lực 56

2.3.4 Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực 57

2.4 Thực trạng yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực của Bảo hiểm xã hội Thành phố Hà Nội 59

2.4.1 Đặc điểm, lĩnh vực ngành Bảo hiểm xã hội 59

2.4.2 Sự phát triển của khoa học – công nghệ 60

2.4.3 Hệ thống cơ sở đào tạo về lĩnh vực Bảo hiểm xã hội 62

2.4.4 Chiến lược phát triển của Bảo hiểm xã hội Thành phố Hà Nội 62

2.4.5 Quan điểm lãnh đạo của Bảo hiểm xã hội Thành phố Hà Nội 63

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÀO TẠO NHÂN LỰC CỦA BẢO HIỂM XÃ HỘI THÀNH PHỐ HÀ NỘI 65

3.1 Định hướng phát triển ngành của Bảo hiểm xã hội Việt Nam và Bảo hiểm

xã hội Thành phố Hà Nội 65

3.1.1 Định hướng phát triển ngành của Bảo hiểm xã hội Việt Nam 65

3.1.2 Định hướng phát triển ngành của Bảo hiểm xã hội Thành phố Hà Nội 71

3.2 Quan điểm hoàn thiện đào tạo nhân lực của Bảo hiểm xã hội Thành phố Hà Nội 72

3.2.1 Đào tạo nhân lực là vấn đề căn bản, cấp thiết phải triển khai và thực thi một cách thường xuyên 72

3.2.2 Xây dựng chiến lược dài hạn trong đào tạo nhân lực 73

3.2.3 Đào tạo nhân lực phải được hiện đại hóa 73

3.2.4 Xây dựng một chương trình đào tạo cần nhất quán, chú trọng vào kết hợp quá trình đào tạo với kế hoạch nhân lực 74

3.3 Một số giải pháp hoàn thiện đào tạo nhân lực của Bảo hiểm xã hội Thành phố Hà Nội 74

3.2.1 Hoàn thiện xác định nhu cầu đào tạo nhân lực 74

3.2.2 Đổi mới xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực 78

3.2.3 Chú trọng triển khai đào tạo nhân lực 84

3.2.4 Tăng cường đánh giá kết quả đào tạo nhân lực 87

3.4 Một số kiến nghị 91

3.4.1 Đối với Bộ giáo dục và đào tạo 91

3.4.2 Đối với đơn vị chủ quản là Bảo hiểm xã hội Thành phố Hà Nội 91

3.4.3 Đối với Bảo hiểm xã hội Việt Nam 92

KẾT LUẬN 93

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 94 PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Cơ cấu lao động theo độ tuổi tính đến năm 2014 của BHXH Thành phố

Hà Nội 38 Bảng 2.2 Cơ cấu nhân lực của BHXH Thành phố Hà Nội theo giới tính năm 2012 -

2014 39 Bảng 2.3 Cơ cấu nhân lực làm công tác Thu của Bảo hiểm xã hội Thành phố Hà Nội 39 Bảng 2.4 : Nhu cầu đào tạo của BHXH Thành phố Hà Nội giai đoạn 2012-2014 42 Bảng 2.5 Số lần tham gia các chương trình đào tạo nghiệp vụ ngắn hạn của nhânlực làm việc tại bộ phận Thu BHXH 43 Bảng 2.6 Xác định mục tiêu đào tạo nhân lực của BHXH Thành phố Hà Nội 45 Bảng 2.7 Ý kiến đánh giá về mức độ hợp lý của nội dung đào tạo và mục tiêu đề racủa BHXH Thành phố Hà Nội 46 Bảng 2.8 Nhu cầu đào tạo của nhân lực làm việc tại bộ phận Thu BHXH được lựachọn đào tạo 48 Bảng 2.9 Mục đích tham gia đào tạo của nhân lực làm việc tại bộ phận Thu BHXH 49 Bảng 2.10 Các nội dung và hình thức đào tạo nhân lực Thu của Bảo hiểm xã hộiThành phố Hà Nội từ năm 2012 - 2014 50 Bảng 2.11 Ý kiến đánh giá mức độ phù hợp của hình thức, phương pháp đào tạonhân lực Thu BHXH của BHXH Thành phố Hà Nội 50 Bảng 2.12 Ý kiến đánh giá về các chương trình đào tạo nghiệp vụ ngắn hạn 54 Bảng 2.13 Kinh phí đào tạo nhân lực của BHXH Thành phố Hà Nội từ năm 2012đến 2014 54 Bảng 2.15 Ý kiến đánh giá mức độ phù hợp giữa thời gian đào tạo với kiến thứcđào tạo 57 Bảng 2.14 Mức độ truyền đạt kiến thức của người giảng dạy 56 Bảng 2.16 Khả năng làm việc sau đào tạo 59

Bảng 3.1: Đề xuất nội dung câu hỏi phỏng vấn xác định nhu cầu đào tạo 77 Bảng 3.2: Đề xuất các mục tiêu có thể lựa chọn trong đào tạo nhân lực Thu củaBHXH Thành phố Hà Nội 78 Bảng 3.3: Đề xuất các hình thức đào tạo nhân lực Thu của BHXH Thành phố HàNội

81 Bảng 3.4: Đề xuất website trực tuyến về đào tạo tiếng Anh 82 Bảng 3.5: Đề xuất kinh phí đào tạo kỹ năng tin học văn phòng nâng cao 83 Bảng 3.6 Đề xuất một số nội dung đào tạo cho giảng viên của BHXH Thành phố

Hà Nội 84 Bảng 3.7: Đề xuất danh sách cán bộ giảng dạy nội bộ về nghiệp vụ Thu của BHXHThành phố Hà Nội 85 Bảng 3.8: Danh sách một số nhà cung cấp khóa học đào tạo trong nước 87 Bảng 3.9: Đề xuất đánh giá kết quả làm việc sau đào tạo 88

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Hình 1.1 Các bước trong quy trình đào tạo nhân lực của tổ chức 14

Hình 1.2 Các bước triển khai thực hiện đào tạo nhân lực bên trong tổ chức 23

Hình 1.3 Các bước triển khai đào tạo nhân lực bên ngoài tổ chức 24

Hình 1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực trong tổ chức 28

Hình 2.1 Bộ máy tổ chức của Bảo hiểm xã hội Thành phố Hà Nội 34

Hình 2.2.Cách thức xác định nhu cầu đào tạo nhân lực của BHXH 41

Thành phố Hà Nội 41

Hình 2.3 Quy trình xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực BHXHcủa BHXH Thành phố Hà Nội 45

Hộp 3.1 Bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc của nhân lực Thu Bảo hiểm xã hội 76

Hộp 3.2: Đề xuất phiếu đánh giá khóa đào tạo 90

DANH MỤC VIẾT TẮT

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trước đây khi xã hội chưa phát triển, khoa học kỹ thuật còn lạc hậu thì conngười đã đóng vai trò trọng tâm, bằng sức lao động của mình và làm ra mọi của cảivật chất nuôi sống bản thân và đáp ứng nhu cầu của xã hội Ngày nay, nhân lực vẫn

là yếu tố quan trọng hàng đầu, ở tầm vĩ mô, vấn đề nhân lực quốc gia nhận được sựquan tâm từ trung ương đến địa phương Trên phạm vi rộng của toàn xã hội, vấn đềnhân lực nhận được sự quan tâm của mọi giới trong xã hội Nhân lực luôn là vấn đềtrọng yếu và nhận được sự quan tâm đặc biệt của mọi đơn vị, tổ chức thuộc mọingành nghề, lĩnh vực trong xã hội Không có nhân lực các tổ chức không thể hoạtđộng, nhân lực yếu, thiếu, tổ chức hoạt động không hiệu quả Đảng và Nhà nước taluôn coi trọng sự nghiệp giáo dục và đào tạo, coi đó là nhiệm vụ hàng đầu để pháttriển tiềm lực con người

Hiện nay, các đơn vị hành chính sự nghiệp thuộc khu vực Nhà nước hiện đangtồn tại nhiều vấn đề liên quan đến nhân lực như quy mô nhân lực cồng kềnh, khôngđáp ứng được yêu cầu công việc ở một số bộ phận nhân lực, quản lý thiếu tập trungthống nhất, giảm sút hiệu quả quản lý hành chính nhà nước Với một thực tế nhưvậy, đội ngũ nhân lực trong cơ quan Nhà nước không thể thích nghi và làm việchiệu quả trong thời đại nền kinh tế biến đổi nhanh chóng hiện nay

Bảo hiểm xã hội thành phố Hà Nội là một đơn vị thành viên của Bảo hiểm xãhội Việt Nam Trong giai đoạn đổi mới vừa qua, BHXH thành phố Hà Nội đã cónhiều thay đổi tích cực, tuy nhiên, cũng không phải là ngoại lệ với những tồn tạiliên quan đến vấn đề nhân lực của hệ thống các cơ quan Nhà nước hiện nay Nhữngvấn đề tồn tại khá cơ bản đối với đội ngũ nhân lực như: kỹ năng làm việc và giaotiếp, phương pháp làm việc, phong cách làm việc còn chưa tốt; một bộ phận đội ngũnhân lực trẻ mới vào ngành còn yếu kiến thức chuyên môn, pháp luật vì vậy giảiquyết vấn đề chuyên môn chưa tốt, chưa có được những kỹ năng cơ bản để giảiquyết công việc tác nghiệp dẫn đến chất lượng công việc còn thấp… Do đó, việc

đào tạo đội ngũ nhân lực của BHXH thành phố Hà Nội là hết sức cần thiết, nhằmđáp ứng được sự phát triển của cơ quan tổ chức và nhằm phục vụ nhân dân, đấtnước được tốt nhất Nhận thấy tầm quan trọng của công tác đào tạo nhân lực chocác đơn vị, tổ chức nói chung và cho ngành BHXH nói riêng, tôi đã chọn đề tài

“Đào tạo nhân lực của Bảo hiểm xã hội Thành phố Hà Nội” làm đề tài nghiên

cứu của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất một số giải pháp hoàn thiện đào tạonhân lực của Bảo hiểm xã hội Thành phố Hà Nội Để thực hiện mục tiêu này, đề tàitriển khai các nhiệm vụ cụ thể sau:

Một là, hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về đào tạo nhân lựctrong tổ chức

Hai là, phân tích thực trạng đào tạo nhân lực của Bảo hiểm xã hội Thành phố

Hà Nội

Ba là, đề xuất các giải pháp và kiến nghị hoàn thiện đào tạo nhân lực của Bảohiểm xã hội Thành phố Hà Nội

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

* Đối tượng nghiên cứu của đề tài: là đào tạo nhân lực trong tổ chức.

- Phạm vi về khách thể nghiên cứu: nhân lực tại bảo hiểm xã hội Thành phố

Hà Nội tính đến năm 2014 có số lượng đông đảo là 1563 người Nhân lực tại Bảohiểm xã hội Thành phố Hà Nội thực hiện các chức danh nhất định, mỗi chức danh

có chức năng và nhiệm vụ cụ thể đó là: Nhân lực một cửa thực hiện việc tiếp nhận

và trả kết quả hồ sơ; nhân lực Thu bảo hiểm xã hội thực hiện quản lý việc tham giaBHXH, BHYT của các đơn vị lao động trên địa bàn thành phố; nhân lực sổ thẻ thực

hiện in và cấp sổ BHXH, thẻ BHYT cho các đối tượng tham gia; nhân lực làm chế

độ BHXH thực hiện việc giải quyết các chính sách chế độ cho các đối tượng đã vàđang tham gia BHXH, BHYT; nhân lực giám định thực hiện giám định BHYT tạicác cơ sở khám chữa bệnh trên địa bàn thành phố Qua quá trình tìm hiểu thực tếcho thấy nhân lực thực hiện nhiệm vụ Thu bảo hiểm xã hội có vị trí quan trọng vànhân lực đảm nhận công tác này vẫn còn tồn tại một số hạn chế như nghiệp vụchuyên môn, phương pháp làm việc, kỹ năng giao tiếp trong công việc , phong cáchlàm việc Tuy vậy, công tác đào tạo nhân lực thu cũng đã được chú ý song chưa phùhợp với giai đoạn đổi mới và xu hướng phát triển của ngành Bảo hiểm xã hội Vìvậy, trong phạm vi về khách thể nghiên cứu, đề tài tập trung vào đào tạo nhân lựcThu bảo hiểm xã hội của Bảo hiểm xã hội Thành phố Hà Nội

4 Các phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu, luận văn sử dụng những phương pháp sau:

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

4.1.1 Thu thập dữ liệu sơ cấp

Dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng các phương pháp chủ yếu là phương phápđiều tra, phương pháp phỏng vấn cụ thể:

- Phương pháp điều tra trắc nghiệm: là công cụ chính để thu thập dữ liệu sơ

cấp về những nội dung nghiên cứu của đề tài tại tổ chức Mục đích nhằm thu thậpđược số liệu trên một số lượng lớn đối tượng nào đó để từ đó có thể phán đoán, tìm

ra nguyên nhân, tính phổ biến hoặc biện pháp giải quyết một vấn đề trong luận văn.Cách thức thực hiện:

+ Thiết kế phiếu điều tra: tác giả đã xây dựng một mẫu phiếu điều tra gồm 2phần: phần chung và phần cụ thể, tổng số câu hỏi: 14 câu hỏi dựa trên nguyên tắccủa việc lập bảng câu hỏi và các vấn đề liên quan đến đào tạo nhân lực Thu BHXH.+ Đối tượng điều tra: phát phiếu điều tra về nhân lực Thu thực hiện nhiệm vụThu bảo hiểm tại Bảo hiểm xã hội Thành phố Hà Nội

+ Tiến hành điều tra: Số phiếu phát ra là 86 phiếu, sau khi thu thập và kiểm trathì có 16 phiếu không hợp lệ do nhân viên để trống, vì vậy số phiếu điều tra thu về

và được xử lý là 70 phiếu

- Phương pháp phỏng vấn: Mục đích là qua phỏng vấn, thấy được thực trạng

đào tạo nhân lực của BHXH Thành phố Hà Nôi hiện nay

Cách thức thực hiện:

+ Thiết kế câu hỏi phỏng vấn: Trong luận văn sử dụng hai loại câu hỏi đóng

và câu hỏi mở trong phỏng vấn Thứ nhất, câu hỏi đóng: là loại câu hỏi đã bao gồmcác phương án trả lời và người trả lời chỉ chọn một trong số các câu trả lời Ví dụAnh/ chị vui lòng đánh giá thực trạng xây dựng chương trình ngắn hạn đào tạo nhânlực Thu của BHXH Thành phố Hà Nội: mức độ phù hợp, không phù hợp, ít phùhợp Thứ hai là câu hỏi mở: với loại câu hỏi này thì người trả lời có thể tự trả lờitheo suy nghĩ và đánh giá của mình với các ý kiến và đề xuất

+ Đối tượng phỏng vấn: Thực hiện phỏng vấn 02 cán bộ quản lý làm việc tại

bộ phận Thu BHXH của BHXH Thành phố Hà Nội Qua phỏng vấn, thấy được mộtphần thực trạng đào tạo nhân lực hiện nay Các cuộc phỏng vấn được tiến hành trựctiếp với đối tượng và được ghi chép đầy đủ

+ Tiến hành phỏng vấn: Tác giả chủ động liên hệ phỏng vấn từng cán bộ quản

lý làm việc tại bộ phận Thu BHXH

4.1.2 Phương pháp nghiên cứu tài liệu

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu, luận văn đã tiến hành thu thập dữ liệu thứcấp thông qua các tổng kết, báo cáo, các văn bản quy phạm pháp luật có liên quanđến nhân lực của BHXH Thành phố Hà Nội

4.2 Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu

4.2.1 Phương pháp thống kê

Phương pháp được sử dụng nhiều ở chương 2 Từ việc nghiên cứu các chỉ tiêu,

số liệu từ các năm 2012 đến 2014, tác giả đã sử dụng phương pháp thống kê để sosánh số tương đối và số tuyệt đối giữa các mốc thời gian từ đó đưa ra các kết luận

về thực trạng đào tạo nhân lực của đơn vị

4.2.2 Phương pháp so sánh

Phương pháp được sử dụng chủ yếu ở chương 2 So sánh các chỉ tiêu về cơcấu độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn của nhân lực làm việc giữa các mốc thời giantại BHXH Thành phố Hà Nội qua các năm 2012-2014

4.2.3 Phương pháp phân tích

Phương pháp này được sử dụng ở hầu hết cả 3 chương, phân tích các nhân tốảnh hưởng đến đào tạo nhân lực của tổ chức; phân tích thực trạng đào tạo nhân lựccủa BHXH Thành phố để phân tích những điểm mạnh, điểm yếu về nhân lực, từ đórút ra các hướng đề xuất và giải pháp cho việc nâng cao hiệu quả đào tạo nhân lựccủa BHXH Thành phố

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục từ viết tắt, dang mục bảngbiểu, sơ đồ, tài liệu tham khảo và phụ lục, nội dung của luận văn được kết cấu thành

3 chương:

Chương 1: Lý luận chung về đào tạo nhân lực trong tổ chức

Chương 2: Thực trạng đào tạo nhân lực của Bảo hiểm xã hội Thành phố Hà Nội Chương 3 Một số giải pháp hoàn thiện đào tạo nhân lực của Bảo hiểm xã hội

Thành phố Hà Nội

CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÀO TẠO NHÂN LỰC

TRONG TỔ CHỨC

1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Nhân lực và nhân lực trong tổ chức

1.1.1.1 Nhân lực

Nhân lực là một trong những vấn đề chiến lược của một tổ chức, bên cạnh cácnguồn lực khác như nguồn lực tài chính, nguồn lực thông tin, nguồn lực côngnghệ Khi xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho một tổ chức, các nhàlãnh đạo sẽ phải hoạch định chiến lược về nhân lực và chiến lược xây dựng, nuôidưỡng, phát triển đội ngũ nhân tài cho tổ chức, đáp ứng các mục tiêu phát triển của

tổ chức

Nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho conngười hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thểcon người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quátrình lao động – con người có sức lao động [2, tr12]

Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực có mối quan hệ hết sức mật thiết Hiệnnay có nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực

Theo Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

do PGS TS Trần Xuân Cầu và PGS TS Mai Quốc Chánh chủ biên, năm 2008 thì:

“Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất vàtinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại mộtthời điểm nhất định” [2, tr12]

Theo Liên Hợp Quốc: “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng,kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triểncủa mỗi cá nhân và của đất nước”

Theo Ngân hàng thế giới: “Nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồmthể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân” Như vậy, ở đây nguồn lựccon người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốntiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên

Theo Tổ chức Lao động quốc tế (ILO): Nguồn nhân lực của một quốc gia là

toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động

Dưới góc độ tiếp cận của Kinh tế phát triển: Nguồn nhân lực là một bộ phậndân số trong độ tuổi quy định có khả năng tham gia lao động Nguồn nhân lực đượcbiểu hiện trên hai mặt: về số lượng đó là tổng số những người trong độ tuổi laođộng làm việc theo quy định của Nhà nước và thời gian lao động có thể huy độngđược từ họ; về chất lượng, đó là sức khoẻ và trình độ chuyên môn, kiến thức vàtrình độ lành nghề của người lao động

Dưới góc độ tiếp cận của Kinh tế chính trị: Nguồn nhân lực là tổng hòa thểlực và trí lực tồn tại trong toàn bộ lực lượng lao động xã hội của một quốc gia, trong

đó kết tinh truyền thống và kinh nghiệm lao động sáng tạo của một dân tộc tronglịch sử được vận dụng để sản xuất ra của cải vật chất và tinh thần phục vụ cho nhucầu hiện tại và tương lai của đất nước

Tiếp cận theo khả năng lao động của con người và giới hạn độ tuổi lao động:Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ những người trong độ tuổi lao động, có khả nănglao động không kể có việc làm hay không Với khái niệm này, nguồn nhân lựcchính là nguồn lao động

Khái niệm về nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi ở các nước có nền kinh tếphát triển từ những năm giữa thế kỷ thứ XX, với ý nghĩa là nguồn lực con người,thể hiện một sự nhìn nhận lại vai trò yếu tố con người trong quá trình phát triển Nộihàm nguồn nhân lực không chỉ bao hàm những người trong độ tuổi lao động có khảnăng lao động, cũng không chỉ bao hàm về mặt chất lượng mà còn chứa đựng cáchàm ý rộng hơn

Ở nước ta, khái niệm nguồn nhân lực được sử rộng rãi từ khi bắt đầu côngcuộc đổi mới Theo giáo sư viện sỹ Phạm Minh Hạc, nguồn lực con người được thểhiện thông qua số lượng dân cư, chất lượng con người (bao gồm thể lực, trí lực và nănglực phẩm chất) Như vậy, nguồn nhân lực không chỉ bao hàm chất lượng nguồn nhânlực hiện tại mà còn bao hàm cả nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai

Từ những phân tích trên, ở dạng khái quát nhất, có thể hiểu nguồn nhân lực làtổng thể những tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng laođộng), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của

một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế -xã hội nhất định.

Khái niệm nguồn nhân lực thường được xem xét trên tiếp cận vĩ mô là chủ yếunhưng với với các tổ chức kinh tế - xã hội; một khái niệm được quan tâm nhiều hơn

vì nó thiết thực với một tổ chức là tiếp cận dưới góc độ vi mô, đó là khái niệm nhân

lực Nhân lực có thể hiểu là bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một

tổ chức tức là tất cả các thành viên trong tổ chức sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức.

1.1.1.2 Nhân lực trong tổ chức

Có nhiều cách tiếp cận nhân lực trong tổ chức:

Theo khía cạnh cá nhân con người:

Nhân lực trong tổ chức được hiểu là nguồn lực của mỗi một con người trong

tổ chức bao gồm có thể lực và trí lực

Về mặt thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe của con người, mức sống,thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi, chế độ y tế, tuổi tác, thời giancông tác, giới tính,

Về mặt trí lực của con người bao gồm tài năng, năng khiếu cũng như quanđiểm, lòng tin, nhân cách, Trí lực của con người thường ở mức mới mẻ chưa baogiờ cạn kiệt, vì ở đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn trong mỗi con người (bao gồm cả

ý thức của người lao động) Trong rất nhiều trường hợp, trí lực của người lao động

có tính chất quyết định đến việc sử dụng thể lực trong quá tình làm việc

Theo khía cạnh xã hội:

Nhân lực trong tổ chức được hiểu là toàn bộ những người lao động làm việccho tổ chức, được tổ chức quản lý, sử dụng và trả công

Khi đó nhân lực trong tổ chức được phản ánh thông qua số lượng, chất lượng

và cơ cấu ở từng thời kỳ nhất định

Trong đó, người lao động được hiểu theo quy định của Bộ Luật Lao động(2012) là người từ đủ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, làm việc theo hợp đồnglao động, được trả lương và chịu sự quản lý điều hành của người sử dụng lao động.Nhân lực trong tổ chức chính là một bộ phận của nguồn nhân lực xã hội.Trong đó, nguồn nhân lực xã hội là tổng hòa thể lực và trí lực tồn tại trong toàn bộ lực

lượng lao động xã hội của một quốc gia, trong đó kết tinh truyền thống và kinh nghiệmlao động sang tạo của một dân tộc trong lịch sử được vận dụng để sản xuất ra của cảivật chất và tinh thần phục vụ cho nhu cầu hiện tại và tương lai của đất nước.

Như vậy, từ các khái niệm và quan điểm nêu trên có thể hiểu: Nhân lực trong

tổ chức là tổng hòa thể lực và trí lực tồn tại ở những người lao động trong tổ chức, trong đó bao gồm các năng lực cốt lõi để thực thi có hiệu quả mục tiêu và chiến lược mà tổ chức đã xác định.

Thực tế có khá nhiều cách tiếp cận khác nhau về quản trị nhân lực:

“Quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy

và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thểđạt được các mục tiêu của tổ chức.” [4, tr 8]

“Quản trị nhân lực được quan niệm trên hai góc độ: theo nghĩa rộng thì quảntrị nhân lực trong doanh nghiệp không chỉ là công việc của một bộ phận mà là hoạtđộng chung của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp Nghĩa hẹp của quản trị nhânlực là cơ quan quản lý làm những việc cụ thể như: tuyển người, bình xét, giao côngviệc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viênnhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức” Khi đó, quản trị nhân lực cóthể được hiểu như sau: “Quản trị nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cườngnhững đóng góp có hiệu quả của các nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồngthời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân.” Song dù ở giác độnào thì Quản trị nhân lực vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xâydựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phùhợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng [5, tr 4] Mặc dù có nhiều cách tiếp cận khác nhau, nhưng nhìn chung có hai tiếp cận

về quản trị nhân lực, tiếp cận quá trình quản trị và tiếp cận tác nghiệp như sau:

Theo tiếp cận quá trình quản trị: Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp cáchoạt động quản trị liên quan đến việc hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhânlực, tạo động lực cho người lao động và kiểm soát hoạt động quản trị nhân lực trong

tổ chức nhằm thực hiện mục tiêu và chiến lược đã xác định

Theo tiếp cận tác nghiệp: Quản trị nhân lực được hiểu là tổng hợp các hoạtđộng quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quảyếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

Từ hai khái niệm trên có thể thấy:

Một là, quản trị nhân lực là một hoạt động quản trị đặc thù, cũng bao gồm đầy đủ 4chức năng của hoạt động quản trị là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát

Hai là, quản trị nhân lực là hoạt động quản trị gắn với việc tạo ra, duy trì, pháttriển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức và được thực hiệnthông qua các hoạt động: tuyển dụng, bố trí và sử dụng; đào tạo và phát triển; đánhgiá và đãi ngộ nhân lực

Ba là, quản trị nhân lực phải được thực hiện trong mối quan hệ chặt chẽ vớicác lĩnh vực quản trị khác nhau như: quản trị chiến lược, quản trị tài chính Vớiphương diện là hoạt động hỗ trợ, quản trị nhân lực phải phục vụ cho các hoạt độngquản trị tác nghiệp khác, bởi các lĩnh vực quản trị này sẽ không thực hiện được nếuthiếu quản trị nhân lực

Bốn là, trách nhiệm quản trị nhân lực liên quan đến mọi nhà quản trị trong tổchức Các nhà quản trị, trong phạm vi bộ phận của mình đều phải triển khai côngtác quản trị nhân lực Không nên vấp phải sai lầm cho rằng quản trị nhân lực làtrách nhiệm chỉ của người đứng đầu tổ chức và phòng tổ chức nhân lực

Năm là, đối tượng của quản trị nhân lực là con người trong quá trình làm việc

ở doanh nghiệp Bên cạnh tính khoa học, quản trị nhân lực đòi hỏi tính nghệ thuậtcao Con người – đối tượng của quản trị nhân lực là rất đa dạng và có thể biến đổitheo hoàn cảnh, vì vậy nhà quản trị cần phải sáng tạo và quyền biến trong thực tiếnhoạt động quản trị nhân lực

Từ những quan điểm, phân tích ở trên, có thể hiểu khái niệm quản trị nhân lực

như sau: Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây

dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng.

Quản trị nhân lực là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức.Quản lý các nguồn lực khác sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốtnguồn nhân lực

Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúpcho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường Tầm quan trọng của quản trị nhân lựctrong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người là yếu tố cấuthành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức

Trong thời đại ngày nay, quản trị nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng

do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn tại vàphát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năngđộng trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Bởi vậy, việc tìm đúng ngườiphù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối vớimọi loại hình tổ chức hiện nay Bên cạnh đó, do sự tiến bộ của khoa học kỹ thuậtcùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng Do

đó, đào tạo nhân lực là một nội dung quan trọng của quản trị nhân lực góp phần tạo

ra nhân lực đúng yêu cầu phát triển của tổ chức

1.1.3 Đào tạo nhân lực trong tổ chức

Mỗi tổ chức muốn tồn tại và phát triển đều cần đến các nguồn lực khác nhau.Các nguồn lực như nguồn lực tài chính, khoa học công nghệ, nguồn lực conngười… đều cần được huy động và sử dụng có hiệu quả nếu như muốn thúc đẩy tổchức đó phát triển Trong các nguồn lực đó, nguồn lực con người hay nhân lực đóngvai trò quan trọng hàng đầu, đây là nguồn lực đóng vai trò quyết định trong việckhai thác có hiệu quả các nguồn lực còn lại Đặc biệt trong thời đại ngày nay, với sựphát triển như vũ bão của khoa học công nghệ thì nhân lực đóng vai trò không thểthiếu trong tất cả các hoạt động của xã hội Với các tổ chức, thế mạnh về nhân lựcchính là thế mạnh rất lớn trong cạnh tranh, vì con người sẽ quyết định tới việc tổchức đó có sử dụng hiệu quả nguồn lực tài chính hay thiết bị công nghệ Tuy nhiên,nhân lực để đáp ứng các nhu cầu phát triển của tổ chức không thể tự nhiên xuất hiện

mà phải qua quá trình dài học tập làm việc mới có thể đáp ứng các nhu cầu của tổchức Quá trình học tập của nhân lực phải trải qua nhiều quá trình, một trong nhữngquá trình đào tạo nhân lực chính là quá trình đào tạo trong tổ chức Tổ chức cầnphải đào tạo nhân lực vì rất nhiều lý do: Nhân lực mới cần có sự đào tạo để có thểquen với công việc trong một môi trường làm việc hoàn toàn mới, qua đó họ mới cóthể hòa nhập nhanh chóng và có hiệu quả trong công việc Còn với những nhân lựcđang làm việc trong tổ chức thì việc học tập của họ nhằm nâng cao khả năng cầnthiết để hoàn thành ngày càng tốt công việc mà họ đang đảm nhiệm hoặc công việcđòi hỏi kỹ năng cao hơn trong tương lai

Theo tác giả Võ Xuân Tiến, thì đào tạo nhân lực là một loại hoạt động có tổchức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thayđổi nhân cách, trình độ và nâng cao năng lực con người [7,tr1]

Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, để họ có thể chuyểntới công việc mới trong thời gian thích hợp

Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân một công việc mới dựa trênnhững định hướng tương lai của tổ chức Theo quan niệm này, khi nói đến đàotạo nhân lực là nói đến việc trang bị cho người lao động: kiến thức phổ thông,kiến thức chuyên nghiệp, kiến thức quản lý Từ đó, đào tạo nhân lực có thểđược hiểu như sau:

Đào tạo nhân lực là hoạt động làm cho con người trở thành người có năng lựctheo những tiêu chuẩn nhất định Là quá trình học tập để làm cho người lao động cóthể thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ [7,tr1].Như vậy, với những phân tích trên có thể rút ra khái niệm đào tạo nhân lực

như sau: Đào tạo nhân lực là quá trình trang bị kiến thức, kỹ năng, khả năng thuộc một nghề, một chuyên môn nhất định để người lao động thực hiện chức năng và nhiệm vụ của mình có hiệu quả hơn.

Đào tạo nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triểnchức năng của con người Việc đào tạo nhân lực không chỉ được thực hiện bêntrong một tổ chức, mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác được thực hiện

từ bên ngoài, như: học việc, học nghề và hành nghề

1.2 Vai trò của đào tạo nhân lực trong tổ chức

1.2.1 Vai trò đối với tổ chức

Trước hết đào tạo nhân lực phục vụ nhu cầu đáp ứng trình độ của công việcđòi hỏi hay nói cách khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức Sựphát triển không ngừng của nền kinh tế cũng như khoa học công nghệ, việc đổi mớimáy móc đòi hỏi mỗi cá nhân trong tổ chức phải nắm bắt thêm những công nghệmới, vận dụng những kiến thức mới nhằm đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của

tổ chức Hoạt động đào tạo nhân lực sẽ giúp tăng năng suất, hiệu quả và chất lượngthực hiện công việc, giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người

có khả năng tự giám sát, nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức, duy trì vànâng cao chất lượng của nhân lực, tạo điểu kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật vàquản lý tổ chức

Ngày nay, đào tạo được coi như một khoản đầu tư vào nguồn vốn nhân lực của

tổ chức Các nghiên cứu cho thấy hiệu quả của những nhân viên mới được đào tạongang bằng với những nhân viên có kinh nghiệm Đồng thời đào tạo tạo ra mộtnguồn năng lực hiện tại và tương lai cho tổ chức Ngày càng có nhiều bằng chứngkinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tư cho đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài

và bền vững cho tổ chức

1.2.2 Vai trò đối với nhân lực

Việc đào tạo nhân lực giúp cho người lao động có thể làm quen với công việc,đồng thời hiểu rõ hơn về tổ chức, qua đó, tránh được những khó khăn, bỡ ngỡ vớicông việc mới, đồng thời tránh được những rủi ro không đáng có do việc khônghoàn thành được công việc Mặt khác, đối với mỗi cá nhân người lao động cũng thuđược nhiều lợi ích nhờ hoạt động đào tạo nhân lực như: tạo ra tính chuyên nghiệpcho người lao động, tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tạicũng như tương lai, đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động,tạo cho họ có cách nhìn, tư duy mới trong công việc của họ và là cơ sở để phát huytính sáng tạo của người lao động trong công việc, tăng động lực làm việc cũng nhưnâng cao niềm tự hào về nghề nghiệp của bản thân và gắn bó hơn với tổ chức

Hơn thế nữa, đào tạo nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển củangười lao động Một trong những nhu cầu cần thiết của mỗi người là được làm việc

và phát triển trong công việc Được đào tạo và phát triển thích hợp sẽ kích thích sựhăng say trong công việc cũng như khám phá hết tiềm năng của người lao động.

1.2.3 Vai trò đối với xã hội

Đào tạo nhân lực không chỉ có tác dụng đối với tổ chức và lao động mà nó còn

có tác dụng to lớn đối với xã hội Một nền kinh tế phát triển là nền kinh tế có ngànhcông nghiệp phát triển vì nó sẽ tạo ra nhiều của cải, vật chất cho xã hội, làm giàucho xã hội Và điều quan trọng hơn cả là nó nâng cao trình độ tay nghề cho đội ngũnhân lực của cả nước, làm cho nền kinh tế không bị tụt hậu mà theo kịp với thời đại,khẳng định vị thế cạnh tranh của mình với các nước trong và ngoài khu vực Tronggiai đoạn hội nhập này, càng đòi hỏi người lao động phải có trình độ cao, muốn vậyphải đào tạo nhân lực

Ngày nay, đào tạo được coi như một khoản đầu tư vào nguồn vốn nhân lực của

tổ chức Các nghiên cứu cho thấy hiệu quả của những nhân viên mới được đào tạongang bằng với những nhân viên có kinh nghiệm Đồng thời đào tạo tạo ra mộtnguồn năng lực hiện tại và tương lai cho tổ chức, việc đầu tư cho đào tạo gắn liềnvới khả năng sinh lợi lâu dài và phát triển bền vững cho tổ chức

1.3 Quy trình đào tạo nhân lực trong tổ chức

Hình 1.1 Các bước trong quy trình đào tạo nhân lực của tổ chức

Xác định nhu cầu đào tạo

nhân lực

Xây dựng kế hoạch đào tạo

nhân lực

Triển khai đào tạo nhân lực

Đánh giá kết quả đào tạo

1.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực

1.3.1.1 Mục đích

Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực thực chất là việc trả lời câu hỏi khoảngcách trong kết quả thực hiện công việc thực tế và kết quả thực hiện công việc mongmuốn của nhân lực, tìm ra nguyên nhân gây ra khoảng cách này Từ đó, xác địnhviệc đào tạo nhân lực có thực sự cần thiết không, đào tạo ai, đào tạo kỹ năng gì, đàotạo bao nhiêu người, đào tạo bằng phương pháp nào… Có thể nói, việc xác địnhnhu cầu đào tạo là bước tiền đề để xây dựng các bước tiếp theo trong quá trình đàotạo nhân lực

Xác định nhu cầu đào tạo nhân lực là quá trình thu thập và phân tích thông tinnhằm làm rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định đào tạohiện có phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng phát triển với từngnhân lực

1.3.1.2 Cách thực hiện

Phân tích nhu cầu đào tạo là một quá trình mang tính hệ thống nhằm xác định

và sắp xếp thứ tự các mục tiêu, định lượng các nhu cầu và quyết định các mức độ

ưu tiên cho các quyết định trong lĩnh vực đào tạo

Việc đào tạo nhân lực phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của tổ chức,hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của tổ chức với mụctiêu của việc đào tạo nhân lực Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân lực được xem xétbắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân tổ chức

Để xác định nhu cầu đào tạo, cần phải tiến hành phân tích tổ chức, phân tíchcon người và phân tích công việc

Phân tích tổ chức xem xét sự hợp lý của đào tạo trong mối liên hệ với chiến

lược hoạt động của tổ chức, nguồn lực sẵn có (thời gian, tài chính, chuyên gia) của

tổ chức , kế hoạch nhân lực cũng như sự ủng hộ của những người lãnh đạo đối vớihoạt động đào tạo trong tổ chức

Chiến lược của tổ chức là điểm xuất phát cao nhất của nhu cầu đào tạo là nhucầu hoạt động của tổ chức Tuỳ vào kế hoạch hoạt động của tổ chức mà các chuyên

viên, phòng ban sẽ xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực tưong ứng Các nguồn lựcdành cho đào tạo cũng ảnh hưởng đến nhu cầu đào tạo, đó là sự giới hạn về thời gian,tài chính, con người…Nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất lớn bởilượng tài chính mà tổ chức dùng chi cho đào tạo Các tổ chức hoạt động mà yếu tố conngười quyết định sự tồn tại thất bại hay thành công trong hoạt động của tổ chức thì nhucầu cần được đào tạo, chất lượng đào tạo phải được đặt lên hàng đầu

Tuy nhiên việc xác định nhu cầu đào tạo cần phải chú ý đến lượng nhân lực sẽ

đi đào tạo sao cho việc đào tạo vừa có hiệu quả mà nhiệm vụ thực hiện công việccủa tổ chức không bị ảnh hưởng Ngoài ra tổ chức có thể xem xét việc đào tạo ngoàigiờ hành chính Qua đó, tổ chức có thể xác định được lượng nhân lực cần đào tạongay và số lượng nhân lực đào tạo tiềm năng Tuy nhiên, với những nhân lực mớithì nên sắp xếp đào tạo trước khi phân công công việc cho họ đảm nhiệm Nhu cầuđào tạo cũng cần tính đến số lượng nhân lực có kinh nghiệm, đội ngũ chuyên gia cóthể tham gia đào tạo có đủ đáp ứng cho nhu cầu đào tạo trong điều kiện tài chínhhạn hẹp

Bên cạnh đó cũng cần xem xét đến sự ủng hộ của những người lãnh đạo vàđồng nghiệp cho các hoạt động đào tạo Nó còn ảnh hưởng khá lớn đến nhu cầu, nóthể hiện sự quan tâm hay không quan tâm của tổ chức đối với đào tạo nhân lực

Phân tích con người: Những nhân tố ảnh hưởng đến tình hình thực hiện công

việc có thể kể đến phẩm chất cá nhân (khả năng, kĩ năng, thái độ, động lực) đầuvào, trang thiết bị, sự phối hợp trong công việc… sự đánh giá của lãnh đạo trongcông việc, cách thức trao đổi thông tin trong tổ chức

Xem xét kết quả thực hiện công việc của nhân lực, liệu những yếu kém trongkết quả thực hiện công việc của nhân lực có phải do sự thiếu hụt những kĩ năng,kiến thức trong công việc hay là do khả năng của người lao động, vấn đề liên quanđến động lực làm việc, thiết kế công việc không hợp lí, ý thức của người lao động,công nghệ mới… Từ đó xác định đúng nhu cầu đào tạo đối với người lao động là gì,liệu đao tạo có phải là giải pháp tốt nhất để cải thiện tình hình thực hiện công việc

Mức độ sẵn sàng tham gia vào đào tạo phụ thuộc rất lớn vào: tuổi tác, giới tính, khảnăng nhận thức của người lao động

Phân tích công việc: bao gồm việc xác định các công việc quan trọng và kiến

thức, kỹ năng và hành vi cần phải được chú trọng để đào tạo cho nhân lực nhằmgiúp họ hoàn thành công việc tốt hơn Kiến thức kỹ năng của nhân viên có ý nghĩaquan trọng trong việc nâng cao hiệu quả công việc, nó là nền tảng để phát triển vàtinh thần cầu tiến cộng với sự nỗ lực của bản thân mỗi ngày là thước đo thành tíchcủa nhân viên đặc biệt trong điều kiện hiện nay môi trường luôn biến động, côngviệc thực tế của người lao động thực hiện trong tình trạng liên tục thay đổi

Các phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo nhân lực:

Phương pháp phỏng vấn: Phương pháp phỏng vấn là phương pháp mà theo đó

những người nghiên cứu đặt ra các câu hỏi cho các đối tượng điều tra và thông qua

sự trả lời của họ để nhân được thông tin mong muốn

Đối tượng phỏng vấn ở đây bao gồm cả người lao động và người quản lý trựctiếp Người quản lý trực tiếp là những người thường xuyên tiếp xúc với nhân viên,chính họ là người đề nghị đào tạo khi nhận thấy nhân viên của mình không thựchiện công việc Nội dung cần phỏng vấn: Những vấn đề mà họ gặp phải là gì?Những biểu hiện cho thấy nhân viên không thực hiện công việc? Biểu hiện này códiễn ra thường xuyên không? Điều đó ảnh hưởng gì đến kế hoạch của phòng và của

tổ chức? Mong muốn của người quản lý là gì? Những lý do nào khiến họ thấy đàotạo là cần thiết? V.v…

Song song với việc phỏng vấn người quản lý trực tiếp thì sẽ thực hiện vớiphỏng vấn đối với nhân viên Họ là người biết rõ nguyên nhân sâu xa tại sao họkhông hoàn thành được công việc Nội dung phỏng vấn: Anh (chị)có yêu thích côngviệc này hay không? Những khó khăn anh (chị) gặp phải khi thực hiện công việc?Cách thức thực hiện công việc của anh (chị) như thế nào? Hoạt động nào chiếm hếtthời gian trong ngày làm việc của anh (chị)? Anh (chị) không hài lòng điều gì ở tổchức? Thái độ của anh (chị) đối với đào tạo? Anh (chị) mong muốn đào tạo nhữnggì? V.v… Để phỏng vấn đạt hiệu quả thì cần phải chuẩn bị kỹ nội dung phỏng vấn,tiến hành theo đúng trình tự của quy trình phỏng vấn, chuẩn bị kỹ nghiệp vụ về

phỏng vấn, đặc biệt là những nghiệp vụ không thuộc chuyên môn của người phỏngvấn và các thiết bị cho phỏng vấn Cần phải tạo không khí thân thiện và cởi mở, dẫndắt và khơi gợi họ nói ra những điều mà mình cần thu thập Tuy nhiên ở các tổ chức

có số lượng nhân viên nhiều mà không thể phỏng vấn hết được do nguồn lực cóhạn, do đó nên phối hợp với người quản lý để chọn mẫu phỏng vấn

Ưu điểm của phương pháp này: Đây được coi là phương pháp thu thập dữ liệuđược sử dụng nhiều nhất bởi những lợi thế nổi trội của nó Phương pháp này chophép người phỏng vấn thu thập được lượng thông tin tối đa thông qua các câu hỏi

Nó có thể được sử dụng một cách có hiệu quả để nắm bắt những phản ứng củangười được phỏng vấn về nhận thức, quan điểm, thái độ,… nó cũng cho phép ngườiphỏng vấn hợp lư hoá những câu trả lời bàng cách quan sát hoặc thăm dò liên tiếpđối tượng phỏng vấn

Nhược điểm: Chi phí cao, tốn thời gian sắp xếp các cuộc gặp Phương phápnày đòi hỏi người phỏng vấn có những kỹ năng cần thiết và trình độ nghiệp vụ cao.Kết quả phỏng vấn chịu ảnh hưởng trực tiếp của người đi phỏng vấn Người đượcphỏng vấn có thể sẽ không đưa ra những câu trả lời hoàn toàn chân thật Hơn nữanhững quan tâm cá nhân và quan điểm của người phỏng vấn có thể đưa họ đến việcgiải thích câu trả lời khác đi

Phương pháp bảng hỏi: Bảng hỏi là một phương pháp thông dụng để thu thập

thông tin về nhu cầu đào tạo Trong phương pháp này, nhân viên sẽ nhận được mộtdanh mục các câu hỏi được thiết kế sẵn liên quan đến nhiều khía cạnh khác nhautrong công việc và bản thân nhân viên Nhân viên sẽ trả lời các câu hỏi liên quanđến: cảm nhận của họ về công việc đang làm, khả năng thực hiện công việc, nguyệnvọng đào tạo Ví dụ như sự yêu mến/không yêu mến công việc; mức độ phứctạp/nhàm chán; họ có gắn bó/không gắn bó với công việc; có nhu cầu học tập/không

có nhu cầu học tập …

Bảng câu hỏi chia làm nhiều phần: Những thông tin về cá nhân, những câu hỏicho phép nhân viên tự đánh giá năng lực thực hiện công việc của bản thân quanhiều tiêu chí khác nhau Ưu điểm của phương pháp này: thông tin thu thập được vềbản chất đã được lượng hoá cho nên dễ dàng xử lý, tiết kiệm được thời gian vì cùngmột lúc có thể phát phiếu cho nhiều nhân viên Nhược điểm: việc thiết kế bảng hỏi

tốn nhiều thời gian và đắt tiền Người nghiên cứu không tiếp xúc trực tiếp với đốitượng nghiên cứu nên dễ gây ra tình trạng hiểu lầm những câu hỏi Vì vậy, khi xâydựng bảng hỏi phải xác định mục tiêu rõ ràng, mục tiêu ở đây là xác định nhu cầuđào tạo Nội dung câu hỏi phải ngắn gọn, phải dễ hiểu, phải thu hút được nhiềungười quan tâm, câu hỏi mở đưa ra làm cho mọi người thể hiện được nguyện vọngcủa mình

Phương pháp quan sát: Phương pháp quan sát là nghiên cứu những hành vi

biểu hiện bên ngoài của nhân viên như cử chỉ, lời nói, dáng điệu,… diễn ra trongđiều kiện bình thường Để đảm bảo được thành công lớn nhất trong khi sử dụngphương pháp quan sát cần thực hiện theo thứ tự: Đưa ra quyết định chung về đốitượng và vị trí quan sát, lựa chọn danh mục, đặc điểm cụ thể cần được quan sát,người quan sát phải nghiêm túc và cẩn thận Một chương trình quan sát phải được

cụ thể hoá bằng việc xác định chi tiết câu trả lời cho các câu hỏi: ai?, cái gì?, khinào?, ở đâu? và bằng cách nào để quan sát một người? Trong quá trình quan sát là

sự nhạy bén các giác quan của người quan sát và sự chính xác, đầy đủ trong việc ghinhận nó Điều đó ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả thu thập dữ liệu, tránh đưa nhữngyếu tố chủ quan của mình vào quá trình quan sát

Đối tượng áp dụng: không phải hoạt động nào cũng có thể áp dụng phươngpháp quan sát để theo dõi, thông thường nó chỉ phù hợp với các tình huống sau:nghiên cứu ở khâu nhất định của hoạt động diễn ra trong thời gian dài, các hành viphải xuất hiện trong hoàn cảnh người nghiên cứu có thể quan sát được

Ưu điểm là tạo cho người quan sát một cái nhìn thực tế chứ không phải mộthành vi báo cáo lại, trong một vài trường hợp quan sát là cách duy nhất để thu thậpthông tin chính xác với chi phí rẻ

Nhược điểm là phương pháp quan sát áp dụng cho một số lượng nhỏ các đốitượng điển hình cho nên tính đại diện bị hạn chế, tiêu tốn mất nhiều thời gian,không thể quan sát được bản chất bên trong của người lao động đồng nghĩa với việckhông giải thích được nguyên nhân

Phương pháp xem tài liệu sẵn có: Những tài liệu liên quan đến quá trình xây

dựng nhu cầu như:

Bảng mô tả công việc: như trên đã phân tích từ bản này có thể biết được côngviệc cụ thể gồm những gì và nhân viên phải thực hiện những yêu cầu gì (kiến thức,

kỹ năng, thái độ)

Bản đánh giá kết quả thực hiện công việc là hoạt động trọng tâm của công tácđào tạo, nâng cao kết quả hoạt động của doanh nghiệp Qua bản đánh giá ta sẽ thấyđược hiệu quả làm việc và năng lực của nhân viên như thế nào

Mục tiêu phát triển của tổ chức thể hiện qua các chiến lược và các nhiệm vụ.Mục tiêu cũng là cái đích đến cho tổ chức

Thông qua những tài liệu sẵn có làm căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo trong

1.3.2.2 Cách thực hiện

Một kế hoạch đào tạo nhân lực tổng thể cần phải xây dựng trong tổ chứcthường bao gồm những nội dung sau:

Xác định mục tiêu đào tạo nhân lực: Xác định mục tiêu đào tạo là xác định kết

quả cần đạt được của chương trình đào tạo Việc xác lập mục tiêu đào tạo cần nắmđược các điểm chính sau: xác định được số lượng và cơ cấu nhân lực ( nhân lực ởnhững bộ phận, phòng ban nào; với số lượng bao nhiêu ), xác định được những kỹnăng cụ thể cần đào tạo và có được sau đào tạo, xác định rõ ràng đào tạo trong bao

lâu, từ thời gian nào đến thời gian nào Trong tổ chức, ở mỗi thời kỳ khác nhau,

mục tiêu đào tạo nhân lực cũng khác nhau Căn cứ vào mục tiêu đào tạo mà nhàquản trị có thể lựa chọn các hình thức và phương pháp đào tạo hợp lý Ví dụ: vớimục đích hướng dẫn công việc cho nhân viên mới thì phương pháp kèm cặp hayđào tạo tại chỗ là thích hợp, còn nếu mục đích là để phát triển năng lực quản trị để

bổ nhiệm vào các vị trí quản trị thì có thể lựa chọn các phương pháp như nghiên cứutình huống, luân phiên công việc, hội thảo

Xác định đối tượng được đào tạo: Từ việc xác định được số lượng người và

bộ phận nào của tổ chức cần được đào tạo, chương trình đào tạo phải xác định rõ ngườicần được đào tạo ở đây là những cá nhân cụ thể nào Những cá nhân tham gia quá trìnhđào tạo trước hết là người nằm trong bộ phận cần được đào tạo trong tổ chức Từphòng ban này, nhà quản trị chọn ra người có động cơ đào tạo phù hợp về khả năngtiếp thu kiến thức cũng như khả năng phát triển nghề nghiệp trong tương lai

Đối tượng đào tạo khác nhau cần phải có các hình thức và phương pháp đàotạo không giống nhau Chẳng hạn, để đào tạo nhân viên, có thể sử dụng các phươngpháp: kèm cặp, đào tạo nghề, sử dụng dụng cụ mô phỏng ….; để đào tạo thì nhàquản trị có thể lựa chọn các phương pháp nghiên cứu tình huống, mô hình ứng xử,luân phiên công việc…

Xây dựng chính sách đào tạo nhân lực: các chính sách đào tạo nhân lực quy

định các loại hình đào tạo, huấn luyện; các điều kiện cho người lao động khi thamgia vào quá trình đào tạo; chi phí cho các khóa đào tạo; các chế độ ưu đãi, khuyếnkhích đối với lao động tham gia đào tạo và có kết quả…

Lựa chọn hình thức và phương pháp đào tạo nhân lực: Các kế hoạch chi tiết

cho biết cách thức tiến hành đào tạo nhân lực cụ thể để thực hiện các chương trình,chính sách đào tạo nhân lực đã đề ra Các kế hoạch này bao gồm việc xác định cụthể đối với đối tượng học viên, xây dựng nội dung chương trình cho từng đối tượngtrong từng giai đoạn, xác định địa điểm đào tạo tại trong tổ chức hay đào tạo bênngoài tổ chức, cách thức tổ chức theo dõi lớp học và tình hình học tập của học viên.Trong quá trình xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực, các nhà quản trị phải xác định

và lựa chọn được hình thức và phương pháp đào tạo cho các đối tượng khác nhau

Có nhiều phương pháp để đào tạo nhân lực, mỗi phương pháp có cách thứcthực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc để lựa chọn phù hợpvới điều kiện công việc, đặc điểm về nhân lực và về nguồn tài chính Chẳng hạn,đối với đào tạo nhân lực mới vào làm trong tổ chức hầu như đã được trang bị kiếnthức chuyên môn cần thiết khi học tại trường học, việc đào tạo họ chủ yếu để làmquen với công việc thực tế và kế hoạch hoạt động của tổ chức Do đó, phương pháp

đào tạo trong công việc lúc này là phù hợp như kèm cặp, hướng dẫn của người cókinh nghiệm trong thời gian tương đối ngắn (từ 1 đến 2 tháng thử việc) Tuy nhiên,trong trường hợp như có sự thay đổi của công nghệ máy móc, áp dụng kỹ thuật mớitrong tổ chức thì biện pháp đào tạo ngoài công việc lại có nhiều lợi thế hơn Khi đó,

số lượng nhân lực cần được đào tạo có số lượng lớn và cũng cần nắm được hệ thống

lý thuyết và thực hành

Xây dựng chương trình đào tạo nhân lực: các chương trình đào tạo nhân lực

được xây dựng trên các nội dung như: xây dựng nội dung đào tạo nhân lực, lịchtrình thời gian thực hiện đào tạo nhân lực

Dự trữ ngân sách đào tạo nhân lực: Ngân sách là cơ sở dự tính chi phí cho

đào tạo nhân lực Khoản chi phí này được xác định dựa vào khả năng tài chính của

tổ chức Đào tạo nhân lực là hoạt động đòi hỏi những khoản chi phí nhất định như:chi phí tiền lương giảng viên và những người cộng tác trong đào tạo, huấn luyện;chi phí cho trang thiết bị học tập; trợ cấp cho người học… Căn cứ vào ngân quỹđào tạo nhân lực, có thể quyết định lựa chọn các hình thức và phương pháp đào tạo

Vì vậy, cần phải có dự trữ ngân sách dành cho việc đào tạo nhân lực trong tổchức Ngân sách phải được thiết lập một cách đầy đủ và chính xác trên cơ sở khảnăng tài chính của tổ chức và các mục tiêu, lợi ích của mỗi chương trình đào tạonhân lực

1.3.3 Triển khai đào tạo nhân lực

Sau khi đã được nhà quản trị cấp cao nhất có thẩm quyền phê duyệt, kế hoạchđào tạo nhân lực sẽ được phòng tổ chức cán bộ và các bộ phận liên quan triển khaithực hiện Thông thường qua trình này được thực hiện trong tổ chức hoặc bên ngoài

tổ chức

 Triển khai thực hiện đào tạo nhân lực bên trong tổ chức:

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Hình 1.2 Các bước triển khai thực hiện đào tạo nhân lực bên trong tổ chức

Việc thực hiện quá trình này bao gồm các công việc sau:

Mời giảng viên: Nếu giảng viên là người của tổ chức thì cần báo cho họ biết

kế hoạch để họ chuẩn bị, nếu là người thuê từ bên ngoài thì cần phải lập danh sáchgiảng viên để lựa chọn và có kế hoạch mời họ tham gia

Thông báo danh sách và tập trung người học theo nhu cầu và kế hoạch đào

tạo đã được xây dựng và phê duyệt

Chuẩn bị các tài liệu theo đúng nội dung, chương trình đã được xác định và

phương pháp đào tạo đã được lựa chọn Tài liệu bao hàm nội dung giảng dạy có thể

do giảng viên tự lựa chọn theo ý các nhân, có thể do giảng viên soạn trên cơ sở yêucầu của tổ chức

Chuẩn bị các điều kiện vật chất: địa điểm, các trang thiết bị học tập, các dịch

vụ phục vụ cho việc học tập

Chi ngân sách cho đào tạo nhân lực :Triển khai các chính sách đãi ngộ cho cả

hai đối tượng giảng viên và học viên dựa trên cơ sở ngân sách cho đào tạo nhân lực

đã được phê duyệt

Mời giảng viên Thông báo danh sách và

tập trung học viên Chuẩn bị tài liệu

Chuẩn bị cơ sở vật

chấtChi ngân sách cho đào

tạo

 Triển khai thực hiện đào tạo nhân lực bên ngoài tổ chức:

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Hình 1.3 Các bước triển khai đào tạo nhân lực bên ngoài tổ chức

Tổ chức liên hệ với các tổ chức đào tạo bên ngoài để nhân lực tham gia vàocác khóa đào tạo khác nhau Trước hết, tổ chức cần phải chuẩn bị cho việc lựa chọncác đối tác có khả năng đảm đương được các mục tiêu yêu cầu đã đặt ra Để lựachọn được các đối tác thích hợp, cần căn cứ vào những yếu tố chủ yếu sau:

+ Uy tín năng lực của đối tác trong những năm gần đây

+ Các dịch vụ đào tạo mà đối tác có khả năng cung cấp

+ Cơ sở vật chất kỹ thuật và trang thiết bị

+ Khả năng đáp ứng yêu cầu về đào tạo nhân lực của tổ chức

+ Năng lực, trình độ của đội ngũ giảng viên

+ Chi phí đào tạo

Sau khi đã lựa chọn được đối tác thích hợp, tổ chức ký hợp đồng để triển khai

kế hoạch đã đề ra Căn cứ vào nhu cầu đào tạo của tổ chức, cơ sở đối tác sẽ xâydựng chương trình, nội dung đào tạo phù hợp với từng đối tượng, sau đó gửi các tàiliệu giảng dạy cho tổ chức để xem xét, phê duyệt trước khi tiến hành giảng dạy Bêncạnh đó, các nhà quản trị cần thường xuyên theo dõi tiến độ thực hiện, sự thay đổitrong nội dung, hình thức và phương pháp giảng dạy, sự tham gia của người được cử đihọc để đảm bảo cho quá trình đào tạo đạt được đúng mục tiêu đã được xác định

Cách thức tổ chức khóa học: yếu tố này ảnh hưởng nhiều đến chất lượng vàhiệu quả đào tạo Để tổ chức khóa học tốt, cần lưu ý các vấn đề sau:

+ Phân chia quá trình đào tạo nhân lực theo từng giai đoạn cụ thể

+ Lựa chọn nội dung đào tạo phải mang tính tiếp nối, logic và lượng thông tincần cung cấp phù hợp với khả năng tiếp thu của học viên

Lựa chọn

các đối tác

Tổ chức

ký hợp đồng đào tạo

Tổ chức theo dõi tiến độ thực hiện

+ Luôn đặt người học là trung tâm của quá trình đào tạo, từ đó lựa chọnphương pháp truyền đạt thích hợp.

+ Kết hợp lý thuyết với thực hành, nghe với quan sát thực nghiệm để học viên

dễ hiểu, dễ nhớ

Thông tin phản hồi: Thông tin phản hồi trong quá trình đào tạo sẽ giúp học

viên biết được họ nắm được kiến thức đến đâu, biết phải làm gì để nâng cao kế quảhọc tập, từ đó giúp họ tự tin hơn và tiến bộ nhanh hơn Vì vậy, nhà quản trị cần thườngxuyên theo dõi, nắm bắt được tình hình học tập của học viên, phát hiện những ưunhược điểm của mỗi học viên Cung cấp thông tin phản hồi còn được coi là một phầncủa chương trình đào tạo đối với phương pháp kèm cặp tại nơi làm việc

1.3.4 Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực

1.3.4.1 Mục đích đánh giá kết quả đào tạo

Khi kết thúc một chương trình đào tạo phải đánh giá việc thực hiện chươngtrình đào tạo xem có đạt kết quả như mục tiêu đặt ra hay không Từ đó tìm ra mặtmạnh, mặt yếu để tăng cường và khắc phục cho đợt sau

1.3.4.2 Cách thức thực hiện

 Đánh giá kết quả đào tạo theo mục tiêu đào tạo

Trong tiến trình đào tạo, bước tiếp theo của việc đánh giá nhu cầu đào tạo làchuyển nhu cầu đó thành mục tiêu đào tạo Việc phân tích tốt nhu cầu đào tạo vớichất lượng cao và thuận tiện cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo Chính vì vậy việcđánh giá kết quả đào tạo sẽ cho chúng ta biết chương trình đào tạo sẽ thực hiện đếnđâu? Những mục tiêu đào tạo đề ra có đạt được với mong muốn của tổ chức haykhông? mức độ đạt được đến đâu? nếu thực sự những mục tiêu của tổ chức đề ra màquá trình đào tạo của tổ chức đạt được thì chứng tỏ việc đào tạo nguồn nhân lực làthành công

Đánh giá kết quả đào tạo theo mục tiêu đào tạo có ưu điểm là bất cứ tổ chứcnào cũng có thể sử dụng để đưa ra những mục tiêu đào tạo có lợi cho tổ chức củamình trên cơ sở thiết kế chương trình đào tạo phù hợp với từng đối tượng

Nhược điểm của đánh giá kết quả đào tạo theo mục tiêu là khó có thể lượnghoá được một cách chính xác Nhiều khi việc đưa ra mục tiêu đào tạo sai lệch dođánh giá nhu cầu đào tạo chưa đúng mức làm cho việc đánh giá hiệu quả đào tạo vàphát triển về sau cũng bị ảnh hưởng theo

 Đánh giá kết quả thực hiện công việc sau đào tạo

Trong chỉ tiêu đánh giá này thì hiệu quả đào tạo phụ thuộc vào từng đối tượngtrong tổ chức Để đánh giá hiệu quả đào tạo, người ta dựa vào trình độ, kỹ năng,chuyên môn, nghiệp vụ và năng suất làm việc của nhân viên Nó biểu hiện ở mặtchất và mặt lượng, trình độ đào tạo công việc trước và sau quá trình đào tạo

 Đánh giá hiệu quả đào tạo nhân lực thông qua sự phù hợp giữa thời gianđào tạo với kiến thức được đào tạo

Khi triển khai các chương trình đào tạo thì hiệu quả đào tạo còn phụ thuộc vàokhối lượng kiến thức được đào tạo và thời gian đào tạo Lượng kiến thức cung cấpcho người học được xây dựng biên soạn phù hợp hay tận dụng những kiến thức sẵn

có sẽ giúp tiết kiệm thời gian đào tạo, qua đó đào tạo nhân lực sẽ đạt được hiệu quảtốt Nếu kiến thức và thời gian đào tạo dàn trải gây lãng phí kinh phí đào tạo, ảnhhưởng đến hiệu quả đào tạo và việc hoàn thành kế hoạch nhiệm vụ công việc củanhân lực

 Đánh giá hiệu quả đào tạo nhân lực thông qua việc so sánh giữa lợi ích thuđược và chi phí bỏ ra

- Về chi phí đào tạo :

Lượng chi phí nhiều hay ít phụ thuộc vào quy mô, khối lượng công việc Một trongnhững chi phí đó là chi phí cho công tác đào tạo cán bộ nhân viên trong tổ chức

Để đánh giá hiệu quả công tác đào tạo người ta sử dụng phương pháp so sánhlợi ích thu được và chi phí bỏ ra đầu tư cho công tác đào tạo

Trong đó : C là tổng chi phí bỏ ra đào tạo trước năm n-1 và kết thúc vào năm n-1

Ci là chi phí cấu thành nên tổng chi phí đào tạo bao gồm:

Chi phí cho các khóa đào tạo được bắt đầu vào năm n-1 và kết thúc vào cuốinăm đó

Chi phí cho các khóa đào tạo được bắt đầu vào năm n-2, n-3 và kết thúc vàonăm n-1 hoặc kết thúc vào cuối năm đó

- Về lợi ích đào tạo:

Trên cơ sở chi phí đào tạo tổ chức đem so sánh với lợi ích thu được sau quátrình hoạt động và quá trình đào tạo nhân lực của tổ chức Lợi ích của tổ chức ở đâybao gồm hai yếu tố:

Thứ nhất: Những lợi ích thu được từ phía cá nhân người được đào tạo như: Kỹnăng thực hiện công việc tốt hơn, tăng sự thoả mãn và hài lòng trong công việc tạođộng lực làm việc đạt hiệu quả rõ rệt thông qua việc đạt được mục tiêu của tổ chức Thứ hai: Tổ chức (đối với các doanh nghiệp) đạt được mục tiêu mà họ đã

đề ra thể hiện qua chỉ tiêu lợi nhuận, doanh thu , chỉ tiêu lợi nhuận được tính

theo công thức: Π = TR – TC

Trong đó : Π là lợi nhuận thu được (sau 1 năm kinh doanh) ; TR là tổngdoanh thu ; TC là tổng chi phí bỏ ra bao gồm: chi phí kinh doanh và chi phí đào tạo Nếu doanh thu đạt được có thể bù đắp được những chi phí kinh doanh và chiphí đào tạo bỏ ra tức là tổ chức hoạt động kinh doanh có lãi (Π >0) và kết quả đàotạo nhân lực đã phát huy được hiệu quả của nó Còn ngược lại tức là tổ chức, làm ănthua lỗ (Π <0), kết quả đào tạo ứng dụng vào sản xuất kinh doanh chưa phát huyđược hiệu lực tổ chức có thể sử dụng thêm chỉ tiêu sau để đánh giá

- Về chi phí đào tạo bình quân

Chi phí đào tạo hàng năm

HC =

Số người được đào tạo trong năm

Trong đó : HC là chi phí đào tạo bình quân 1 nhân viên hàng năm

1.4 Một số yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực trong tổ chức

Hình 1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực trong tổ chức

1.4.1 Hệ thống cơ sở đào tạo

Nhân lực của tổ chức không chỉ được cung cấp từ một lĩnh vực đào tạo mà còn

từ nhiều lĩnh vực đào tạo khác nhau nhằm đáp ứng các vị trí công việc khác nhaucủa tổ chức Như vậy, nhân lực của tổ chức chịu ảnh hưởng trực tiếp của sự pháttriển hệ thống cơ sở giáo dục đào tạo Môi trường giáo dục đào tạo cung cấp nhânlực cho mọi lĩnh vực của xã hội và phần nào ảnh hưởng đến việc đào tạo nhân lựccủa các tổ chức trong xã hội bởi nhân lực có thể được đào tạo từ một môi trườnggiáo dục có chất lượng hoặc không chất lượng Trong một năm có một số lượng lớnsinh viên mới ra trường nhưng không tìm được việc làm, do không đáp ứng đượcyêu cầu của nhà tuyển dụng, họ đành làm việc trái với chuyên môn, ngành nghề đãđược đào tạo, vì vậy không thể đạt hiệu quả cao trong công việc Nhà tuyển dụngkhi nhận lao động thường phải đào tạo lại mới sử dụng được, khiến cho tổ chức lạiphải mất thêm chi phí đào tạo

Bên cạnh đó, hệ thống cơ sở đào tạo ảnh hưởng rất lớn đến việc đào tạo nhânlực trong tổ chức Bởi vì khi điều kiện cơ sở vật chất của tổ chức được đảm bảo thìviệc đào tạo nhân lực mới tiến hành một cách có hiệu quả, và ngược lại nếu hệthống cơ sở đào tạo yếu kém, không đủ đáp ứng được nhu cầu của tổ chức thì việcđào tạo sẽ không đạt hiệu quả tốt

Đào tạo nhân lực trong tổ chức

Chiến lược phát triển của tổ chức

Quan điểm lãnh đạo của tổ chứcĐặc điểm lĩnh

vực, ngành nghề

Sự phát triển KH- CN

Hệ thống cơ sở đào tạo

1.4.2 Đặc điểm lĩnh vực, ngành nghề

Mỗi ngành nghề đều có một đặc điểm riêng nhất định, do đó đòi hỏi đội ngũlao động phải có những kỹ năng, kiến thức và tình trạng thể chất riêng để hoànthành công việc một cách hiệu quả Điều này dẫn đến yêu cầu về đào tạo nhân lựctại các tổ chức với ngành nghề riêng biệt phải có mục tiêu, kế hoạch đào tạo, xâydựng chương trình và lựa chọn phương pháp loại hình đào tạo riêng biệt

1.4.3 Sự phát triển của khoa học – công nghệ

Cùng sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật, chất lượng của nhân lực ngày càngđược nâng cao, nhu cầu được đào tạo của người lao động ngày càng cao Máy mócthiết bị ngày càng hiện đại, quy trình công nghệ ngày càng phức tạp thì con ngườicàng cần phải có đầy đủ những kiến thức, kỹ năng phù hợp để vận hành chúng Do

đó để theo kịp với tốc độ phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật đặc biệt tronglĩnh vực công nghệ thông tin thì con người phải không ngừng học tập nâng cao trình

độ, kỹ năng thông qua hoạt động đào tạo Như vậy, sự tiến bộ của khoa học côngnghệ cũng ảnh hưởng không nhỏ đến việc đào tạo nhân lực của tổ chức, nó cho biếtcon người cần phải được đào tạo những gì và đào tạo như thế nào?

1.4.4 Chiến lược phát triển của tổ chức

Mỗi tổ chức khi thành lập và trong suốt quá trình hoạt động cần phải có mộtchiến lược nhất định cho tương lai Bởi nhân lực luôn được coi là yếu tố then chốtcủa mỗi quốc gia cũng như mỗi tổ chức Mỗi một tổ chức đều có những chiến lượcriêng cho từng giai đoạn phát triển Những chiến lược này chi phối tất cả mọi hoạtđộng của tổ chức trong đó có hoạt động đào tạo nguồn nhân lực

Nhân lực là một bộ phận cấu thành tổng thể tổ chức nên việc đào tạo nhân lựcluôn chịu ảnh hưởng của chiến lược đào tạo nhân lực Khi tổ chức thay đổi cơ cấu

tổ chức, công nghệ kỹ thuật,…thì nhân lực cần phải được đào tạo lại để có nhữngkiến thức, kỹ năng phù hợp với những thay đổi đó Chính sách, triết lý quản lý,những tư tưởng, quan điểm của người quản lý cấp cao của tổ chức về cách quản lýcon người trong tổ chức cũng ảnh hưởng rất lớn đến đào tạo nhân lực của tổ chức

1.4.5 Quan điểm lãnh đạo của tổ chức

Quan điểm đào tạo nhân lực của tổ chức và quan điểm đào tạo nhân lực của cánhân các lãnh đạo cấp cao của tổ chức sẽ tác động trực tiếp đến quá trình đào tạonhân lực Nếu những nhà quản lý hiểu được vai trò của đào tạo nhân lực thì sẽ cónhững chính sách quan tâm ủng hộ công tác này, tạo nên tiền đề cho việc thực hiệnđào tạo nhân lực có hiệu quả Ngược lại, nếu các nhà quản lý không coi trọng đàotạo nhân lực thì sẽ không phát huy được thế mạnh trong tổ chức

Quan điểm đào tạo nhân lực trong một tổ chức chịu sự chi phối rất nhiều củanhững người đứng đầu tổ chức và truyền thống phát triển của tổ chức Tuy nhiên,điều đó không có nghĩa là quan điểm đào tạo nhân lực trong một tổ chức không thểthay đổi, điều này có thể thay đổi khi có một nhân tố mới xuất hiện hoặc do tácđộng của môi trường bên ngoài buộc các nhà lãnh đạo của tổ chức phải thay đổi đểđào tạo nhân lực của tổ chức nhằm thích ứng với môi trường mới

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NHÂN LỰC CỦA BẢO HIỂM

Ngày 31/10/1992, UBND Thành phố Hà Nội ký quyết định thành lập Bảohiểm xã hội Thành phố Hà Nội trên cơ sở kết hợp Công ty BHXH ngoài quốc doanhvới phần sự nghiệp BHXH trong khu vực Nhà nước từ Sở Lao động – Thương binh

và xã hội chuyển sang Đây có thể nói là bước đột phá về mặt tổ chức, bước đầulàm thay đổi nhận thức của nhiều người về BHXH đội với các thành phần kinh tế,tạo điều kiện cho Hà Nội tiếp thục nghiên cứu những nội dung tiếp theo mang tínhnghiệp vụ nhiều hơn

Ngày 22/06/1993, Chính phủ ban hành Nghị định 43/NĐ-CP quy định các chế

độ BHXH bắt buộc áp dụng chung cho mọi thành phần kinh tế không phân biệttrong hay ngoài quốc doanh

Ngày 19/02/1995, Chính phủ ban hành Nghị định 19/NĐ-CP về việc thành lậpBHXH Việt Nam theo cơ cấu ba cấp Ngày 15/06/1995, Tổng Giám đốc BHXHViệt Nam ký quyết định thành lập BHXH Thành phố Hà Nội trên cơ sở BHXH HàNội tiếp nhận thêm phầm sự nghiệp từ Liên đoàn Lao động Thành phố chuyển sang.Ngay sau đó, BHXH các quận huyện được thành lập, tạo thành một hệ thống tổchức chuyên ngành từ Trung ương đến địa phương Nhiệm vụ của BHXH cơ bảnthời điểm này là thực hiện quản lý thu – chi, giải quyết chế độ chính sách cho ngườilao động tham gia BHXH và những người được hưởng chế độ chính sách BHXH từtrước năm 1995