luận văn thạc sĩ quản lý dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng thương mại cổ phần đông nam á

Chính vì vậy, định hướng phát triển và quản lýcác dịch vụ ngân hàng ngoài tín dụng truyền thống được coi là chiến lược sống cònđối với các NHTM Việt Nam Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông

Luận văn thạc sĩ kinh tế

Người hướng dẫn khoa học:

PGS.TS Nguyễn Thị Nguyên Hồng

Hà Nội, năm 2018

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chương trình cao học và viết luận văn này, tôi đã nhận được

sự hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của quý thầy cô Trường Đại học ThươngMại

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn đến quý thầy cô Trường Đại họcThương Mại, đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ cho tôi trong quá trình học tập

Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Nguyễn Thị Nguyên Hồng đãdành rất nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thànhluận văn tốt nghiệp

Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng, nỗ lực, tìm tòi, nghiên cứu để hoàn thiệnluận văn, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận đượcnhững đóng góp tận tình của quý thầy cô

HỌC VIÊN CAO HỌC

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

MỤC LỤC ii

DANH MỤC HÌNH, BẢNG, BIỂU vii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ 11

DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 11

1.1 Một số khái niệm cơ bản 11

1.1.1 Ngân hàng thương mại 11

1.1.2 Dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng thương mại 11

1.1.3 Quản lý dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng thương mại 13

1.2 Nội dung nghiên cứu về quản lý dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng thương mại 14

1.2.1 Vai trò của quản lý dịch vụ ngân hàng bán lẻ 14

1.2.2 Nội dung quản lý dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng thương mại 16

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng thương mại 22

1.3.1 Các yếu tố bên trong 22

1.3.2 Các yếu tố bên ngoài 25

1.4 Quản lý dịch vụ ngân hàng bán lẻ ở một số ngân hàng thương mại trong nước và bài học kinh nghiệm cho NHTMCP Đông Nam Á: 27

1.4.1 Quản lý dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam: 27

1.4.2 Quản lý dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Ngân hàng nông nghiệp và phát

triển nông thôn Việt Nam - chi nhánh Nam Định 29

1.4.3 Bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Nam Á .30

KẾT LUẬN CHƯƠNG I 32

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐÔNG NAM Á 33

2.1 Khái quát về Ngân hàng Thương mại cổ phần Đông Nam Á 33

2.1.1 Sự ra đời và phát triển của Ngân hàng Thương mại cổ phần Đông Nam Á 33

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của ngân hàng thương mại cổ phần Đông Nam Á 34

2.1.3 Các hoạt động dịch vụ chủ yếu của NHTMCP Đông Nam Á 36

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của NHTMCP Đông Nam Á 39

2.2 Kết quả phân tích thực trạng quản lý dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại NHTMCP Đông Nam Á trong thời gian qua 44

2.2.1 Các dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại SeABank 44

2.2.2 Phân tích thực trạng quản lý dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại NHTMCP Đông Nam Á 47

2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại NHTMCP Đông Nam Á 60

2.3.1 Các yếu tố bên trong 60

2.3.2 Các yếu tố bên ngoài 62

2.4 Nhận xét chung về thực trạng quản lý dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại NHTMCP Đông Nam Á 63

2.4.1 Một số kết quả chính 63

2.4.2 Những hạn chế và nguyên nhân 66KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 72CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆNQUẢN LÝ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNGMẠI CỔ PHẦN ĐÔNG NAM Á 733.1 Định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại

cổ phần Đông Nam Á đến năm 2020 và những năm sau đó 733.1.1 Mục tiêu phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại

cổ phần Đông Nam Á 733.1.2 Phương hướng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại NHTMCP ĐôngNam Á 753.1.3 Các quan điểm phát triển hoàn thiện quản lý dịch vụ ngân hàng bán lẻtại NHTMCP Đông Nam Á: 773.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý dịch vụ ngân hàng bán lẻ tạiNHTMCP Đông Nam Á 783.2.1 Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên 783.2.2 Xây dựng và hoàn thiện chiến lược giá cả sản phẩm dịch vụ ngân hàngbán lẻ 803.2.3 Về đầu tư công nghệ thông tin 813.2.4 Tăng cường phòng chống rủi ro trong hoạt động kinh doanh bán lẻ dịch

vụ ngân hàng bán lẻ 813.2.5 Xây dựng chiến lược phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ 833.2.6 Phát triển kênh phân phối 883.2.7 Quản lý chất lượng cung cấp sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ 90

3.3 Một số kiến nghị 93

3.3.1 Kiến nghị đối với Chính phủ 93

3.3.2 Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước 94

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 95

KẾT LUẬN 96 TÀI LIỆU THAM KHẢO a PHỤ LỤC c

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Từ viết đầy đủ

Agribank Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn CNTT Công nghệ thông tin

NHTM Ngân hàng thương mại

NHTMCP Ngân hàng thương mại cổ phần

SeABank Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Nam Á

Vietcombank Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam

DANH MỤC HÌNH, BẢNG, BIỂU

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của NHTMCP Đông Nam Á 35

Biểu đồ 2.1 Tăng trưởng huy động vốn và cho vay giai đoạn 2012-2016 39

Biểu đồ 2.2 Kết quả cho vay tiêu dùng năm 2013-2014 40

Biểu đồ 2.3 Doanh số thanh toán trong nước giai đoạn 2012-2016 41

Biểu đồ 2.4 Chỉ số an toàn vốn giai đoạn 2012-2016 43

Biểu đồ 2.5 Khách hàng cá nhân sử dụng dịch vụ huy động vốn của NHTMCP Đông Nam Á 45

Biểu đồ 2.6 Đánh giá của cán bộ về xây dựng chiến lược quản lý dịch vụ ngân hàng bán lẻ của NHTMCP Đông Nam Á 48

Biểu đồ 2.7 Đánh giá của cán bộ về tổ chức bộ máy quản lý của NHTMCP Đông Nam Á 49

Biểu đồ 2.8 Hiện trạng cơ sở huy động nguồn lực thực hiện cung cấp dịch vụ .51

Biểu đồ 2.9 Đánh giá của khách hàng về nguồn lực, cơ sở vật chất đáp ứng của NHTMCP Đông Nam Á 52

Biểu đồ 2.10 Đánh giá của cán bộ về hạ tầng công nghệ của NHTMCP Đông Nam Á 53

Biểu đồ 2.11 Đánh giá của khách hàng về kênh phân phối của NHTMCP Đông Nam Á 55

Biểu đồ 2.12 Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng sử dụng dịch vụ của SeABank 59

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á 42

Bảng 2.2 Nguồn lực con người và tài chính 54

Bảng 2.3 Đánh giá của khách hàng về chăm sóc khách hàng của NHTMCP Đông Nam Á 57

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài

Từ khi Việt Nam hội nhập WTO, bên cạnh những cơ hội và lợi thế, cũngxuất hiện sự cạnh tranh của các tập đoàn xuyên quốc gia, của nền kinh tế hội nhậpđòi hỏi Việt Nam phải tiếp tục đổi mới để đảm bảo tốc độ tăng trưởng và bền vững.Đồng thời, hội nhập kinh tế quốc tế đã tạo ra những cơ hội và thách thức cho cả hệthống ngân hàng thương mại (NHTM) của Việt Nam Sự phát triển ngày càng sâu,rộng của các tổ chức tài chính, các ngân hàng quốc tế có tiềm lực, có kinh nghiệm,

có kỹ thuật hiện đại đã tạo ra áp lực cạnh tranh khốc liệt cho các NHTM Việt Nam.Với đặc trưng dựa vào tín dụng truyền thống, đa số nguồn thu hiện nay của cácNHTM đến từ các hoạt động tín dụng này, đây là một hoạt động tiềm ẩn nhiều rủi

ro hơn các dịch vụ ngân hàng khác Chính vì vậy, định hướng phát triển và quản lýcác dịch vụ ngân hàng ngoài tín dụng truyền thống được coi là chiến lược sống cònđối với các NHTM Việt Nam

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Nam Á (sau đây gọi tắt là SeABank)

là một định chế tài chính cung cấp vốn và các dịch vụ tài chính cho nền kinh tế, đápứng tốt nhu cầu đa dạng về dịch vụ ngân hàng cho các doanh nghiệp và tầng lớp dân

cư, góp phần thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế - xã hội

Với hơn 20 năm hoạt động, SeABank đã có những bước phát triển vượt bậc,

vị thế của SeABank trong hệ thống ngân hàng được củng cố và giữ vững, được traotặng nhiều danh hiệu và giải thưởng như: Dịch vụ tài trợ dự án xuất sắc nhất ViệtNam 2014; Doanh nghiệp phát triển bền vững 2014; Ngân hàng bán lẻ tốt nhất2014; Năm 2014 cũng đạt danh hiệu: Nhóm ngân hàng phát triển ổn định 5 năm liêntiếp; Tuy nhiên, dịch vụ của SeABank vẫn còn nhiều hạn chế: Tính đa dạng kém(chủ yếu cung cấp các dịch vụ truyền thống: huy động vốn, cho vay, thanh toán),quy mô nhỏ, chất lượng thấp, rủi ro cao, chưa tạo ra bước đột phá trong việc cungcấp dịch vụ cạnh tranh được với các NHTM trong nước và quốc tế

Bởi vậy, việc quản lý và phát triển đa dạng dịch vụ là một tất yếu củaSeaBank, vấn đề đặt ra là cần quản lý và phát triển dịch vụ ngân hàng (DVNH) nhưthế nào để không bị coi là dàn trải nguồn lực Thành công hay thất bại của ngânhàng hoàn toàn phụ thuộc vào năng lực trong việc quản lý và xác định các DVNH

mà khách hàng có nhu cầu, ngân hàng thực hiện dịch vụ đó có hiệu quả và với mứcgiá cạnh tranh Đây là một bài toán khó nhưng buộc SeABank phải thực hiện đểnâng cao hiệu quả kinh doanh, tạo lợi thế cạnh tranh và đáp ứng các yêu cầu cấpbách của phát triển và hội nhập

Với đặc điểm của một ngân hàng thương mại ngoài quốc doanh, xét về mặtquy mô vốn, lịch sử phát triển thì SeAbank là một ngân hàng thương mại còn nhỏ

bé Vì vậy, với hiện trạng nguồn lực như hiện có SeABank phải xây dựng một chiếnlược quản lý sản phẩm của mình sao cho khai thác hết nguồn lực, nâng cao chấtlượng các sản phẩm dịch vụ hiện có, đảm bảo tính đáp ứng, tính dễ dàng tiếp cậnđối với dịch vụ, tính được tôn trọng, tính an toàn trong giao dịch

Tuy nhiên, quản lý và phát triển các DVNH trong bối cảnh hội nhập, sự cạnhtranh gay gắt trên thị trường tài chính như hiện nay vẫn là vấn đề cần phải nghiêncứu Đặc biệt, đánh giá hiện trạng dịch vụ ngân hàng để tìm ra các giải pháp quản lý

và phát triển dịch vụ tại SeABank là một nghiên cứu có tính cấp thiết mang tínhthực tiễn cao, đem lại kết quả tích cực cho ngân hàng SeABank nói riêng, hệ thốngcác ngân hàng thương mại và khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng bán lẻ nóichung Chính vì vậy, học viên đã lựa chọn nghiên cứu đề tài “Quản lý dịch vụ ngânhàng bán lẻ tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Nam Á” làm luận văn thạc

sỹ của mình

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài

Học viên đã nghiêm túc nghiên cứu các công trình nghiên cứu trước đó cóliên quan đến đề tài luận văn, bao gồm:

(1) Tác giả Ngô Thị Liên Hương với đề tài ”Đa dạng hóa dịch vụ tại Ngân

hàng thương mại Việt Nam” (2010 - đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội) đã nghiên

cứu luận cứ về đa dạng hóa dịch vụ của NHTM Luận án tập trung nghiên cứu tại

08 NHTM Việt Nam có vốn chủ sở hữu và tổng tài sản lớn nhất và có lịch sử hoạtđộng trên 10 năm đến thời điểm 31/12/2010, bao gồm các NHTM: ACB, Agribank,BIDV, Eximbank, Sacombank, Techcombank, Vietcombank, Vietinbank Tác giả

sử dụng phương pháp mô hình hóa thành sơ đồ để nghiên cứu Nguồn số liệu sơ cấpđược thu thập là khách hàng và cán bộ ngân hàng Luận án nghiên cứu áp dụng matrận Ansoft trong việc nghiên cứu đánh giá việc đa dạng hóa các dịch vụ ngân hàngtại ngân hàng thương mại Kết quả là luận án đã nêu ra ba phương thức làm đa dạnghóa dịch vụ bao gồm: Đưa các sản phẩm dịch vụ hiện có vào thị trường mới, pháttriển sản phẩm dịch vụ mới cho thị trường hiện tại và phát triển sản phẩm dịch vụmới cho thị trường mới Đồng thời, nghiên cứu có đề xuất một hệ thống mới các chỉtiêu để đánh giá mức độ đa dạng hóa dịch vụ tại các NHTM Việt Nam bao gồm:

(i) Nhóm các chỉ tiêu định lượng để đánh giá số lượng các dịch vụ do ngânhàng cung cấp, đánh giá kênh phân phối, đánh giá thị phần, đánh giá số lượngkhách hàng và trung bình số lượng dịch vụ/khách hàng; nhóm tiêu chí về lợi nhuận,nhóm tiêu chí về mức độ an toàn của sản phẩm và mức độ an toàn của toàn hệthống

(ii) Nhóm các chỉ tiêu định tính: gồm các chỉ tiêu giúp tính toán về các dịch

vụ tiện ích mở rộng, đánh giá khả năng cạnh tranh của sản phẩm, khả năng cạnhtranh của ngân hàng Phân tích làm rõ mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến việc đadạng hóa sản phẩm dịch vụ cung cấp của các ngân hàng thương mại gồm có: cácnhân tố bên ngoài như: môi trường kinh tế, pháp luật, văn hóa xã hội, công nghệ,các đối thủ cạnh tranh, nhu cầu của khách hàng, rào cản tham gia vào ngành; cácyếu tố bên trong của NHTM như quy mô và năng lực tài chính, mô hình hoạt động,

uy tín và thương hiệu, sự thay đổi trong việc cung cấp dịch vụ

Bốn nhóm giải pháp bao gồm: (i) mô hình tổ chức và quản trị điều hành phùhợp với thông lệ quốc tế và yêu cầu kiểm soát rủi ro với ngân hàng thương mại ViệtNam; (ii) nhóm giải pháp định hướng chiến lược đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ;(iii) nhóm giải pháp xây dựng và vận hành hệ thống quản lý khách hàng và quản lý

thông tin nhằm xác định giá cả dịch vụ và (iv) nhóm giải pháp quản lý rủi ro là kếtquả nghiên cứu mà luận án đã đưa ra.

(2) Tác giả Đào Lê Kiều Oanh với đề tài ”Phát triển dịch vụ ngân hàng bán

buôn và bán lẻ tại Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam” (2012 - đại học Ngân

hàng TP Hồ Chí Minh) chỉ ra vấn đề cần giải quyết trong quá trình hội nhập quốc tếcủa hệ thống ngân hàng Việt Nam là phải đa dạng hóa DVNH bởi những lợi thế sosánh vốn có của NHTM Việt Nam đang mất dần trong quá trình hội nhập Thựchiện phân tích các yếu tố ảnh hưởng và các yếu tố cần thiết cho đa dạng hóa dịch vụbán lẻ của ngân hàng thương mại Từ đó cho thấy yếu tố đóng vai trò quyết địnhcho đa dạng hóa DV bán lẻ của NHTM Việt Nam là: Môi trường pháp lý; quy môvốn; công nghệ, nhân lực; quản lý rủi ro và quản trị điều hành

Ngoài ra, tác giả còn đưa ra giải pháp cần thiết cho quá trình đa dạng hóa DVbán lẻ của NHTM Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, tập trung vàonhững giải pháp ổn định môi trường pháp lý, tăng cường năng lực tài chính củangân hàng, hiện đại hóa công nghệ ngân hàng, đổi mới cách thức quản trị rủi ro vàquản trị điều hành NHTM

(3) Tác giả Phạm Anh Thủy với đề tài ”Phát triển dịch vụ phi tín dụng tại

các ngân hàng thương mại Việt Nam” (2013 - đại học Ngân hàng TP Hồ Chí Minh)

nghiên cứu sự phát triển dịch vụ phi tín dụng trên hai khía cạnh quy mô và chấtlượng để thấy được ưu điểm và hạn chế trong việc phát triển dịch vụ phi tín dụngcủa các NHTM Việt Nam Từ đó, tác giả đã đề xuất các giải pháp phát triển cácdịch vụ phi tín dụng tại ngân hàng thương mại Thông qua phương pháp định tínhlấy ý kiến chuyên gia, tác giả bổ sung thang đo chất lượng dịch vụ phi tín dụng tácđộng đến sự hài lòng của khách hàng sử dụng dịch vụ Số liệu phân tích được thuthập thông qua bảng câu hỏi phỏng vấn trực tiếp khách hàng

(4) Tác giả Hà Văn Dương với đề tài “Quản lý nhà nước về đa dạng hóa

hoạt động tín dụng của các ngân hàng thương mại cổ phần trên địa bàn Thành phố

Hồ Chí Minh đến năm 2020” (2013 - Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung

ương) Nghiên cứu đã đề xuất những cơ sở lý luận, những luận cứ về đa dạng hóa

hoạt động tín dụng và cách thức quản lý của Nhà nước đối với đa dạng hóa hoạtđộng tín dụng Tác giả sử dụng ma trận Ansoft để lựa chọn phương hướng và đadạng hóa dịch vụ tín dụng cung cấp Tác giả lựa chọn các tiêu chí đánh giá việcquản lý của nhà nước và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự đa dạng của hoạtđộng tín dụng

Đánh giá kết quả hoạt động tín dụng đạt được giai đoạn 2006-2012 thôngqua các tiêu chí về số lượng; về quy mô; về tốc độ tăng trường và về mức độ antoàn hệ thống, từ đó đề xuất những giải pháp để hạn chế các bất cập trong việc quản

lý nhà nước đối với đa dạng hóa tín dụng của các ngân hàng thương mại cổ phần

Thông qua việc nghiên cứu các đối tượng là ngân hàng thương mại cổ phầntrên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, luận án đã đề xuất các giải pháp hoàn thiệncông tác quản lý Nhà nước về đa dạng hóahoạt động tín dụng của các NHTMCPtrên địa bàn TP.HCM đến năm 2020,bao gồm các nhóm giải pháp về: hoàn thiệnkhung chính sách/thể chế; nhóm giải phápNhà nước định hướngphát triển hoạt độngtín dụng;nhóm giải pháp về điều tiết của Nhà nước, về kiểm tra, thanh tragiám sátcủa Nhà nước Ứng dụng kết quả nghiên cứu vào thực tiễn: Qua đềxuất các nhómgiải pháp và kiến nghị có thể áp dụng thành công trong thựctiễn, nhất là việc hoànthiện khung pháp lý liên quan đến từng hình thức cấp tín dụng phù hợp với Luật các

tổ chức tín dụng năm 2010

(5) Tác giả Tô Khánh Toàn với đề tài “Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ

tại ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam“ (2014 - Học viện Chính

trị quốc gia Hồ Chí Minh) nghiên cứu trọng tâm là các dịch vụ ngân hàng bán lẻtruyền thống và hiện đại, trong đó đối tượng được cung cấp dịch vụ là người dân vàcác doanh nghiệp nhỏ và vừa Chuỗi số liệu phân tích từ năm 2008 - 2013 và tầmnhìn đến năm 2030 Trong đó, quan điểm về DVNH được nghiên cứu theo phạm virộng bao gồm toàn bộ các dịch vụ mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng Pháttriển dịch vụ ngân hàng bán lẻ chính là sự gia tăng cả về số lượng và chất lượngdịch vụ, nhằm phục vụ tốt nhất nhu cầu của khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ

và khách hàng cá nhân thông qua hệ thống mạng lưới các điểm giao dịch và hệ

thống mạng thông tin, điện tử viễn thông Xác định rõ nội dung của phát triển dịch

vụ ngân hàng bán lẻ và xây dựng các chỉ tiêu đánh giá nhằm đo lường mức độ thànhcông của việc phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ Làm rõ nhân tố ảnh hưởng đếnphát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ Căn cứ vào mục tiêu phát triển dịch vụ ngânhàng bán lẻ của Vietinbank đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030 luận án đưa ra 6nhóm giải pháp phát triển DVNHBL tại Vietinbank

(6) Luận văn thạc sĩ quản lý kinh tế: “Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại

Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam – chi nhánh Đông Anh ”

của Trịnh Thị Thu Huyền(2015), trường đại học Thương mại Luận văn đã đi sâuphân tích thực trạng công tác phát triển các dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàngnông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam – chi nhánh Đông Anh, các sảnphẩm mà ngân hàng đang triển khai, từ đó đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm đadạng hóa các sản phẩm này

(7) Luận văn thạc sĩ: “Nâng cao chất lượng quản lý dịch vụ ngân hàng bán lẻtại ngân hàng TMCP Xuất nhập khẩu Việt Nam”, tác giả Trần Thị Trâm Anh, Đạihọc Kinh tế TP Hồ Chí Minh (2011) Trong nghiên cứu này, tác giả đã đi sâu vàophân tích hiện trạng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của NHTMCP xuất nhập khẩu, từ đótìm ra những điểm yếu kém và đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng quản lý.Tuy nhiên, phạm vi nghiên cứu của đề tài là tập trung vào phân tích nguồn nhân lựcphục vụ ngân hàng bán lẻ, do đó chưa cho thấy mối quan hệ tổng thể giữa nguồnlực, sản phẩm, các điều kiện kinh doanh khác

Các nghiên cứu này tập trung phân tích từ khái niệm, các loại hình dịch vụngân hàng cho đến các mô hình phát triển ngân hàng thương mại trong tương lai vớiviệc ứng dụng các dịch vụ ngân hàng tiên tiến, hiện đại Một số nghiên cứu còn tiếpcận DVNH theo từng mảng: Nghiên cứu chủ yếu về lý luận, phân tích thực trạngphát triển dịch vụ này tại một số hoặc một ngân hàng cụ thể, phân tích chiến lượcphát triển dịch vụ của các ngân hàng, hay các giải pháp để phát triển dịch vụ tại ViệtNam Tuy nhiên, các nghiên cứu này chủ yếu tập trung vào các NHTM nói chung,hoặc tiếp cận rời rạc từng khía cạnh nhỏ của dịch vụ ngân hàng bán lẻ như

Agribank, BIDV, Vietcombank, đã có một số nghiên cứu về DVNH, nâng caokhả năng cạnh tranh của ngân hàng hay phát triển thị trường dịch vụ như thẻ, ATM,thanh toán điện tử Tuy nhiên các nghiên cứu này đa phần chỉ nhấn mạnh vào việccấp thiết phải đa dạng hóa dịch vụ ngân hàng chứ chưa đi sâu phân tích cụ thể vaitrò quản lý, phát triển dịch vụ ngân hàng với hoạt động của các ngân hàng thươngmại, chưa có các nghiên cứu tổng thể việc quản lý dịch vụ tại SeABank.

Kế thừa có chọn lọc các kết quả nghiên cứu của các công trình trên đây, đềtài luận văn tập trung nghiên cứu các vấn đề sau:

Một là, nghiên cứu cơ sở lý luận về dịch vụ ngân hàng, quản lý và phát triển

dịch vụ ngân hàng Phân tích những nhân tố tác động đến quản lý dịch vụ ngânhàng của ngân hàng thương mại để thấy được tầm quan trọng của các nhân tố Cáctiêu chí phản ánh quản lý và phát triển dịch vụ cũng được phân tích ở hai khía cạnhchỉ tiêu định tính và chỉ tiêu định lượng Phân tích kinh nghiệm quản lý dịch vụ củamột số ngân hàng thương mại cổ phần trong nước rút ra các bài học kinh nghiệmtrong việc quản lý dịch vụ cho SeABank và các NHTM

Hai là, nghiên cứu về quản lý dịch vụ tại SeABank, thông qua đánh giá thực

trạng theo hai tiêu chí phát triển số lượng và đánh giá chất lượng, tác giả ghi nhậnnhững kết quả mà SeABank đạt được, nêu lên những hạn chế cần khắc phục trongquản lý dịch vụ tại SeABank

Ba là, trình bày định hướng và mục tiêu quản lý dịch vụ của SeABank đến

2020 và những năm sau đó, đề xuất giải pháp tổng thể và cụ thể quản lý dịch vụ tạiSeABank

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện quản lý dịch vụ ngânhàng bán lẻ tại NHTMCP Đông Nam Á đến năm 2020 và những năm sau đó

Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài

- Hệ thống hóa lý luận cơ bản về quản lý dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Ngânhàng thương mại

- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động quản lý dịch vụ ngân hàng bán lẻtại NHTMCP Đông Nam Á giai đoạn 2012-2016.

- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản lý dịch vụbán lẻ tại NHTMCP Đông Nam Á đến năm 2020 và những năm sau đó

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng của đề tài là nghiên cứu các giải pháp hoàn thiện quản lý dịch vụngân hàng bán lẻ tại ngân hàng thương mại

Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu các giải pháp quản lý dịch vụ

ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng thương mại

- Về không gian nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu các nội dung trên tại Ngân

hàng Thương mại Cổ phần Đông Nam Á - SeABank

- Về thời gian nghiên cứu: Nghiên cứu đánh giá thực trạng giai đoạn

2014-2016, đề xuất giải pháp đến 2020 và những năm sau đó

5 Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được nội dung và mục đích nghiên cứu trên, tác giả sử dụng cácphương pháp như sau:

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Đối với dữ liệu thứ cấp

Số liệu được thu thập từ báo cáo thường niên của SeABank; báo cáo tàichính, bản công bố thông tin, báo cáo thường niên của Ngân hàng Nhà nước, củacác tạp chí chuyên ngành kinh tế, chuyên ngành tài chính ngân hàng

Đối với dữ liệu sơ cấp

Tác giả tiến hành khảo sát thăm dò ý kiến khách hàng cá nhân đang trực tiếp

sử dụng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của SeABank; ý kiến đánh giá của cán bộ ngânhàng SeABank thông qua Phiếu khảo sát Cách thức tiến hành như sau:

Lựa chọn chi nhánh gồm: SeABank Trần Khát Chân; SeABank Sài Đồng;SeABank Bà Triệu; SeABank Ngọc Lâm; SeABank Sóc Sơn; SeABank Đà Nẵng;

SeABank Lê Lợi Đà Nẵng; SeABank Quận 1; SeABank Quận 9; SeABank Nhà Bè.Mỗi chi nhánh gửi 10 phiếu khảo sát cán bộ ngân hàng, 15 phiếu khảo sát ý kiếnkhách hàng.

Cách thức khảo sát cán bộ ngân hàng: Số lượng phiếu khảo sát cán bộ

phát ra 100 phiếu, thu về 97 phiếu, các cán bộ ngân hàng được lựa chọn ngẫu nhiêutại hội sở và các chi nhánh, các cán bộ ngân hàng nhận phiếu, có thời gian suy nghĩ

và trả lời, sau đó phiếu được gửi về cho bộ phân quản lý nhân sự của hội sở hoặcchi nhánh Cán bộ ngân hàng được khảo sát về chiến lược phát triển ngân hàng;phát triển nguồn nhân lực; công nghệ; vốn, chăm sóc khách hàng và năng lực quảntrị ngân hàng

Cách thức khảo sát khách hàng: Khách hàng cá nhân sử dụng dịch vụ ngân

hàng bán lẻ của SeABank tại các chi nhánh được phát phiếu khảo sát, khách hàngsuy nghĩ trả lời và gửi lại cho bộ phận giao dịch, bộ phận giao dịch gửi về bộ phậnquản lý nhân sự Khảo sát khách hàng về: chất lượng dịch vụ, năng lực phục vụ của

hệ thống, chất lượng nhân viên, sự chăm sóc khách hàng của ngân hàng, mức độ tincậy của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ, số lượngphiếu điều tra khách hàng phát ra 150 phiếu, thu về 133 phiếu

Thời gian khảo sát: Khảo sát được tiến hành theo quy trình:

Kỹ thuật thu thập dữ

1 Sơ bộ Định tính

Tự nghiên cứuThảo luận với GShướng dẫn

9.2017 Hà Nội

3 Chính thức Định lượng Bảng hỏi 10.2017 10 chi

nhánh

5.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

Đối với dữ liệu thứ cấp

Trong quá trình nghiên cứu, các thông tin báo cáo về tình hình kinh doanhcủa dịch vụ ngân hàng được được tổng hợp, phân tích, so sánh giữa các năm, tậptrung vào các nội dung về doanh thu, chi phí, lợi nhuận của từng loại hình dịch vụ.Các số liệu được tác giả chọn lọc, xử lý và đưa vào nghiên cứu này dưới dạng cácbảng thống kê

Đối với dữ liệu sơ cấp

Sử dụng Microsoft Excel để tổng hợp và xử lí số liệu, tính toán giá trị trungbình, và vẽ các biểu đồ, đồ thị trong luận văn

5.3 Cách thức tiếp cận, xử lý vấn đề

Để giải quyết vấn đề đặt ra giúp đạt được mục tiêu nghiên cứu, tác giả thực hiệntiếp cận và xử lý vấn đề như sau: Chương 1 thực hiện tổng hợp các vấn đề lý luậnlàm nền tảng cho việc phân tích quản lý dịch vụ bán lẻ của ngân hàng thương mại.Chương 2, từ cơ sở lý luận của chương 1, đi sâu phân tích hiện trạng quản lý việccung cấp dịch vụ ngân hàng bán lẻ của SeAbank, so sánh với nguyên lý chung, tìm

ra những khoảng cách so với chuẩn mực trên các khía cạnh: Khả năng cung cấp,tính dễ dàng tiếp cận sản phẩm, tính được tôn trọng, tính bảo mật Từ phân tích hiệntrạng ở chương 2, căn cứ định hướng, mục tiêu phát triển của SeABank và của hệthống ngân hàng thương mại, đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý việccung cấp sản phẩm dịch vụ của SeAbank

6 Kết cấu luận văn

Nội dung chính của luận văn gồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý dịch vụ ngân hàng bán lẻ tạiNgân hàng thương mại

Chương 2: Thực trạng quản lý dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàngthương mại cổ phần Đông Nam Á

Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện quản lý dịch vụngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Nam Á

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ

DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Ngân hàng thương mại

Ngân hàng thương mại đã hình thành và phát triển hàng trăm năm gắn liềnvới sự phát triển của kinh tế hàng hóa, là thành tựu to lớn làm gia tăng hiệu quả củacông tác tài chính, đảm bảo cho nền kinh tế được vận hành lành mạnh

Theo Luật về các tổ chức tín dụng số 47/2010/QH12 năm 2010 có hiệu lực

từ ngày 01 tháng 01 năm 2011 thì: Ngân hàng là một loại hình tổ chức tín dụng cóthể được thực hiện tất cả mọi hoạt động ngân hàng, hoạt động kinh doanh khác theoquy định nhằm đạt mục tiêu lợi nhuận Các hoạt động ngân hàng bao gồm: kinhdoanh, cung ứng một số dịch vụ như: nhận tiền gửi, cung cấp tín dụng,dịch vụ thanhtoán qua tài khoản, các máy rút tiền tự động ATM

Theo tính chất và mục tiêu hoạt động, các loại hình ngân hàng bao gồm ngânhàng thương mại, ngân hàng chính sách, ngân hàng phát triển, ngân hàng hợp tác xã(trong đó chứa nhiều các quỹ tín dụng nhân dân cơ sở) Trong đó, ngân hàng thươngmại là loại hình ngân hàng được thực hiện tất cả các hoạt động ngân hàng và cáchoạt động kinh doanh khác theo quy định của Luật này nhằm mục tiêu lợi nhuận

Như vậy có thể nói: Ngân hàng thương mại là tổ chức tài chính mà đặc trưng

là cung cấp các dịch vụ tài chính đa dạng với các dịch vụ cơ bản là nhận tiền gửi, chovay, cung ứng các dịch vụ thanh toán Ngoài ra, NHTM còn thực hiện nhiều dịch vụkhác nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu về sản phẩm dịch vụ tài chính của xã hội

Thực tế chứng minh vai trò không thể thiếu của NHTM được thể hiện ởnhiều điểm khác nhau để có thể duy trì sự tồn tại, khả năng cạnh tranh và đáp ứngnhu cầu của xã hội

1.1.2 Dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng thương mại

Hiện nay, khái niệm dịch vụ nói chung và dịch vụ ngân hàng nói riêng chưathực sự có khái niệm thống nhất

“Dịch vụ” được hiểu là các hoạt động phục vụ, nhằm thỏa mãn nhu cầu sảnxuất, kinh doanh và sinh hoạt [8, tr167], hay “Dịch vụ là thực hiện một hoạt động

mà một bên có thể cung cấp cho bên kia, mang bản chất vô hình và không dẫn tớiviệc chuyển giao quyền sở hữu bất cứ tài sản nào/thứ gì Quá trình tạo ra dịch vụ cóthể gắn liền hoặc có thể không gắn với sản phẩm vật chất cụ thể” [6]

Dịch vụ là các lao động của con người được kết tinh trong giá trị của kết quảhay trong giá trị các loại sản phẩm, dịch vụ có thể là vô hình hay có thể là sản phầm(hữu hình)

Mở rộng khái niệm dịch vụ sang dịch vụ ngân hàng: (i) theo truyền thống làcác dịch vụ đã được thực hiện trong nhiều năm, trên nền công nghệ cũ, quen thuộcvới khách hàng, thuộc giai đoạn cuối cùng trong vòng đời của một sản phẩm dịch

vụ [4, tr25]; (ii) Theo Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) “một dịch vụ tài chính

là bất kỳ dịch vụ nào có tính chất tài chính, được một nhà cung cấp dịch vụ tài chínhcung cấp Dịch vụ tài chính bao gồm mọi dịch vụ bảo hiểm và dịch vụ liên quan đếnbảo hiểm, mọi dịch vụ ngân hàng và dịch vụ tài chính khác (ngoại trừ bảo hiểm)”[4, tr 142] Như vậy DVNH là một bộ phận cấu thành nên dịch vụ tài chính và cũngkhó phân định rõ đâu là DVNH và đâu là dịch vụ tài chính như: nhận tiền gửi, chovay, cho thuê tài chính, dịch vụ thanh toán và chuyển tiền, bảo lãnh, môi giới tiền

tệ, quản lý tài sản, các dịch vụ tư vấn và phụ trợ khác

Hiện nay còn rất nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm DVNH bán lẻnhưng vẫn chưa có văn bản pháp lý nào đưa ra khái niệm rõ ràng Có quan điểmcho rằng bất cứ hoạt động nào sinh lời cho NHTM ngoài hoạt động tín dụng đềuđược coi là hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ Tuy nhiên, theo một số quan điểmkhác nhau và phù hợp hơn với thông lệ quốc tế, với cách thức phân tổ các ngànhkinh tế của Tổng cục Thống kê, với cách thức phân loại các ngành dịch vụ tài chínhcủa WTO thì tất cả các hoạt động tiền tệ, tín dụng, ngoại hối, thanh toán mà ngânhàng thương mại cung ứng cho nền kinh tế đều được xem lại hoạt động dịch vụ.Như vậy, dịch vụ ngân hàng được hiểu theo hai nghĩa:

Theo nghĩa hẹp, “dịch vụ ngân hàng bao gồm những hoạt động ngoài chứcnăng truyền thống của định chế tài chính trung gian” (huy động vốn và cho vay).

Theo nghĩa rộng, DVNH bán lẻ là toàn bộ các hoạt động tiền tệ như: tíndụng, thanh toán, huy động vốn, ngoại hối của hệ thống ngân hàng đối với kháchhàng là doanh nghiệp và cá nhân

Trong phạm vi nghiên cứu, tác giả đồng tình với các nội dung của dịch vụngân hàng bán lẻ tại ngân hàng thương mại như trên

1.1.3 Quản lý dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại

Việc phát triển dịch vụ nói chung và dịch vụ bán lẻ tại các ngân hàng thươngmại đóng vai trò rất quan trọng Xuất phát từ thực tiễn của sự đa dạng về các đốitượng khách hàng cá nhân, các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì dịch vụ bán lẻ của ngânhàng thương mại ngày càng tỏ rõ vai trò của mình Mục tiêu của quản lý dịch vụ làcung cấp đến khách hàng những sản phẩm dịch vụ có chất lượng tốt nhất và chi phítối ưu Đó chính là sự kết hợp giữa nâng cao những đặc tính hữu ích của sản phẩmdịch vụ đồng thời giảm chi phí và khai thác mọi tiềm năng để mở rộng hoạt độngkinh doanh dịch vụ Thực hiện tốt công tác quản lý dịch vụ ngân hàng bán lẻ sẽ giúpcho hoạt động kinh doanh của đơn vị cung ứng các dịch vụ có thể tương ứng vớimục tiêu bên trong và bên ngoài không ngừng biến đổi, góp phần giảm thiểu chi phítạo ra sản phẩm dịch vụ

Như vậy, “Quản lý dịch vụ ngân hàng bán lẻ là tất cả các hoạt động, chính

sách và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ tốt nhất đến với khách hàng“

Các ngân hàng đều có các nguồn lực, bao gồm tiền bạc, vật chất, thiết bị vàcon người cần thiết để tạo ra các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ mà ngân hàngđưa ra thị trường Hầu hết các ngân hàng đều xây dựng các thủ tục và quy trình đểxây dựng và cung cấp các sản phẩm dịch vụ Mục tiêu chủ yếu của quản lý dịch vụngân hàng bán lẻ là nhằm đảm bảo việc đưa ra thị trường nhiều nhất những sảnphẩm dịch vụ phù hợp đem đến cho khách hàng thuận tiện, an toàn và tiết kiệm nhâttrong quá trình thanh toán; sử dụng hợp lý nguồn thu nhập của mình mang lại nguồn

thu ổn định hơn, chắc chắn hơn, hạn chế rủi ro tạo ra bởi các nhân tố bên ngoài chocác ngân hàng.

Một ngân hàng muốn phát triển các dịch vụ do ngân hàng mình cung cấp mộtcách bền vững thì phát triển dịch vụ ngân hàng cần được mở rộng là ngoài việc pháttriển tăng quy mô số lượng các dịch vụ cần thực hiện, việc quản lý các dịch vụ cungcấp sao cho gia tăng về chất lượng dịch vụ một cách tốt nhất với giá bán hợp lýnhất Như vậy, khi nghiên cứu về quản lý dịch vụ ngân hàng bán lẻ cần xem xét cácnội dung sau:

(1) Việc xây dựng chiến lược cung cấp dịch vụ ngân hàng bán lẻ

(2) Tổ chức bộ máy quản lý

(3) Huy động nguồn lực để thực hiện dịch vụ

(4) Xây dựng kênh phân phối, tổ chức cung ứng dịch vụ

(5) Hỗ trợ bán hàng và sau bán hàng

(6) Kiểm tra, kiểm soát việc thực hiện dịch vụ

1.2 Nội dung nghiên cứu về quản lý dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng thương mại

1.2.1 Vai trò của quản lý dịch vụ ngân hàng bán lẻ

1.2.1.1 Vai trò của quản lý dịch vụ ngân hàng bán lẻ đối với ngân hàng thương mại

Hầu hết các ngân hàng thương mại Việt Nam đều triển khai hệ thống quản lýchất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ, đặc điểm chung của các ngân hàng này là đều

có thành lập bộ phận chuyên trách vận hành hệ thống quản lý dịch vụ ngân hàngbán lẻ, trong đó coi trọng việc cập nhật hệ thống quản lý, nâng cao nhận thức vàhành động của lãnh đạo, cán bộ về nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Vai trò của quản lý dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại các ngân hàng thương mại

có các tác động ở các mức độ khác nhau, nhưng nhìn chung đều có 3 vai trò chính:

Thứ nhất là xác lập tiêu chuẩn chất lượng

Quản lý dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng thương mại giúp cho ngânhàng xây dựng được quy chuẩn dịch vụ, có thể đo lường, có thể kiểm soát về mặt

nghiệp vụ, đảm bảo tính đồng bộ, phù hợp giữa các hệ thống, đảm bảo tính hiệu lực,hiệu quả của hệ thống quản lý.

Quản lý dịch vụ ngân hàng bán lẻ giúp thiết lập được bộ tiêu chí đo lường sựhài lòng của khách hàng bên ngoài và bên trong, thiết lập được tiêu chuẩn dịch vụkhách hàng tại các điểm giao dịch

Quản lý dịch vụ ngân hàng bán lẻ giúp ngân hàng duy trì được các cam kết

về chất lượng bên trong và bên ngoài

Thứ hai là kiểm soát vận hành và đánh giá

Khi thực hiện quản lý dịch vụ ngân hàng bán lẻ, bộ phận quản lý phải thiếtlập cơ chế và công cụ kiểm soát thường xuyên việc tuân thủ các quy định của tổchức về các hoạt động đang diễn ra, phát hiện ra các lỗi hệ thống, thực hiện việcđánh giá mức độ hài lòng của khách hàng bên trong và bên ngoài theo bộ tiêu chíthích hợp làm cơ sở cho sự cải tiến chất lượng dịch vụ cung cấp

Thứ ba là cải tiến quy trình, nâng cao hiệu lực và hiệu quả

Việc duy trì hệ thống quản lý dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng thươngmại giúp cho các ngân hàng thương mại xác lập, thực hiện hệ thống quản lý dịch vụ,đánh giá, tiếp nhận thông tin phản hồi từ khách hàng và các đơn vị nội bộ giúp chongân hàng thương mại có thể cải tiến các thủ tục, cải tiến các dịch vụ ngân hàng bán

lẻ tạo điều kiện cho khách hàng được sử dụng một cách thuận tiện hơn, gia tăngmức độ hài lòng giúp duy trì sự trung thành trong việc sử dụng dịch vụ ngân hàngbán lẻ

1.2.1.2 Vai trò của quản lý dịch vụ ngân hàng bán lẻ đối với người lao động

Người lao động là đối tượng rất quan trọng của mỗi ngân hàng thương mại,

là nhân tố then chốt trong việc đảm bảo chất lượng dịch vụ ngân hàng cung cấp,nâng cao sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng bên ngoài, góp phần duy trì sự trungthành của khách hàng đối với ngân hàng của mình

Việc quản lý dịch vụ ngân hàng bán lẻ sẽ không có ý nghĩa nếu chỉ chú ýquản lý dịch vụ bên ngoài mà không gắn với quản lý dịch vụ bên trong Bộ phậnchuyên trách quản lý dịch vụ của mỗi ngân hàng có nhiệm vụ giúp cho lãnh đạo,

cán bộ lĩnh hội được mục tiêu, sứ mệnh, tầm nhìn, kế hoạch, nhiệm vụ của ngânhàng mình Việc quản lý dịch vụ ngân hàng bán lẻ giúp cho người lao động thườngxuyên được đào tạo, cập nhật hệ thống quản lý, được hướng dẫn triển khai các công

cụ quản lý qua đó giúp cho người lao động luôn đồng hành cùng mục tiêu, kế hoạchcủa ngân hàng, giảm các chi phí về sức lực cho người lao động, giảm thiểu rủi ro,sai sót trong quá trình thực hiện các nghiệp vụ ngân hàng

1.2.1.3 Vai trò của quản lý dịch vụ ngân hàng bán lẻ đối với khách hàng

Công tác quản lý DVNH bán lẻ giúp cho khách hàng có cơ hội sử dụngnhững sản phẩm ngân hàng bán lẻ tốt nhất, vừa tiện ích, vừa an toàn, cải thiện đờisống nhân dân, tiết kiệm chi phí, có thể thực hiện giao dịch với ngân hàng tại bất kỳđâu… Quản lý tốt DV ngân hàng bán lẻ giúp cho các cá nhân và các khách hàng cóđiều kiện nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực của mình để tạo ra nguồn thu nhậpchính đáng Trong một nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp vừa và nhỏ, cáckhách hàng cá nhân không thể có điều kiện về vốn, công nghệ để cạnh tranh với cácdoanh nghiệp lớn Thông qua dịch vụ NHBL, các đối tượng khách hàng này sẽ có

cơ hội tiếp cận với dịch vụ tín dụng của ngân hàng giúp tạo điều kiện cho kháchhàng thực hiện quá trình sản xuất kinh doanh được tiến hành đúng kế hoạch, nguồnvốn được luân chuyển, góp phần đẩy nhanh tốc độ sản xuất, luân chuyển hàng hoá

từ đó nâng cao hiệu quả đầu tư nguồn lực của mình dẫn tới có thể cạnh tranh vớicác doanh nghiệp lớn hơn Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ trên nền tảng côngnghệ ngân hàng tiên tiến vừa giúp tiết kiệm nhân lực, giảm chi phí vận hành, từ đókhách hàng có thể giảm phí dịch vụ, không còn cảm thấy xa lạ với những khái niệmngân hàng tự động, ngân hàng “không người”, ngân hàng ảo

1.2.2 Nội dung quản lý dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng thương mại

1.2.2.1 Xây dựng chiến lược cung cấp dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Trong điều kiện nền kinh tế đang hội nhập như nước ta hiện nay với sự cạnhtranh mạnh mẽ của nhiều ngân hàng thương mại cả trong và ngoài nước, việc xâydựng chiến lược tập trung vào dịch vụ ngân hàng bán lẻ là hướng đi đúng đắn, đảmbảo cho ngân hàng có được một lượng khách hàng tiềm năng trong tương lai Đặc

biệt, có được chiến lược cung cấp và quản lý dịch vụ ngân hàng bán lẻ được tốt sẽtạo ra được sự tin tưởng của khách hàng, duy trì được một số lượng khách hàngtrung thành với các sản phẩm và các gói sản phẩm dịch vụ, đảm bảo cho ngân hàng

có lợi nhuận ổn định

Từ nay đến 2020, các ngân hàng thương mại cần xây dựng chiến lược dịch

vụ ngân hàng bán lẻ tập trung vào: (i) phát triển thị trường và quản lý khách hàng;(iii) phát triển năng lực tài chính của ngân hàng; (iii) nâng cao chất lượng và quản lýnguồn nhân lực; (iv) tăng cường hoạt động marketing; và (v) tăng cường hoạt độngchăm sóc khách hàng

1.2.2.2 Tổ chức bộ máy quản lý

Chất lượng đội ngũ cán bộ bộ máy quản lý có ảnh hưởng quyết định tới sựthành công của các chiến lược, kế hoạch phát triển các tổ chức kinh tế nói chung vàcác ngân hàng thương mại nói riêng Vì vậy trong công tác quản lý dịch vụ ngânhàng bán lẻ tại các NHTM việc xây dựng bộ máy quản lý và đội ngũ cán bộ quản lý

có vai trò quan trọng đối với sự phát triển của lĩnh vực NHBL

Tại các NHTM hiện nay, bộ máy quản lý dịch vụ NHBL bao gồm bộ máyquản lý ở hội sở chính và bộ máy quản lý ở các chi nhánh:

+ Bộ máy quản lý ở hội sở chính: là nơi hoạch định đường lối, chiến lược,xây dựng các chính sách phát triển sản phẩm NHBL; xây dựng nên cơ chế và thểchế quản lý sản phẩm, thiết lập quy chuẩn chung cho sản phẩm như tính pháp lý,các chính sách, giá vốn, giá bán, xây dựng các chỉ tiêu, xây dựng kênh phân phối giúp cho sản phẩm có sức cạnh tranh trên thị trường và mang lại hiệu quả kinh tếcho ngân hàng Ngoài ra, bộ máy quản lý này còn giúp ngân hàng xây dựng đúngđắn đường lối, chiến lược phát triển trong từng giai đoạn, phù hợp với định hướngphát triển chung của ngân hàng Bộ máy quản lý ở hội sở chính bao gồm các bộphận: Bộ phận chính sách sản phẩm, bộ phận quản lý rủi ro, bộ phận quản lý bán,

bộ phận công nghệ

+ Bộ máy quản lý ở các chi nhánh: Là nơi trực tiếp tham gia vào công táctriển khai sản phẩm như xây dựng kế hoạch bán hàng, nghiên cứu thị trường, xâydựng đội ngũ bán hàng, công tác bán hàng, quảng cáo khuyến mãi…

Cán bộ quản lý có vai trò quan trọng, có vai trò quyết định đến hiệu quả của

bộ máy quản lý Bộ máy quản lý muốn làm việc hiệu quả thì cần phải xây dựng độingũ cán bộ quản lý nòng cốt có chất lượng Vì vậy, người cán bộ quản lý phải cónhững hiểu biết rộng lớn về các lĩnh vực: kinh tế thị trường, xu hướng phát triển củathị trường, am hiểu sản phẩm dịch vụ, có khả năng phân tích và khái quát các vấn

đề kinh tế để từ đó có thể tránh được sự bị động về kỹ năng, nghiệp vụ trong côngtác của họ; đưa ra những giải pháp giải quyết các vấn đề một cách phù hợp, kịp thời,

dễ dàng thích ứng được với hoàn cảnh

1.2.2.3 Huy động các nguồn lực để thực hiện dịch vụ

Để thực hiện việc cung cấp các dịch vụ bán lẻ tại các ngân hàng thương mạiđạt kết quả tốt nhất, các ngân hàng thương mại phải đầu tư rất lớn từ nguồn nhânlực, nguồn vốn và trang bị hạ tầng cơ sở vật chất

Về nguồn nhân lực

Đối với bất kỳ ngân hàng nào, nguồn nhân lực là nhân tố vô cùng quan trọng,giữ vai trò chủ yếu quyết định đến thành công cũng như thất bại của hoạt động ngânhàng, nhất là trong việc cung cấp các dịch vụ bán lẻ trong điều kiện cạnh tranh gaygắt như hiện nay Việc ngân hàng nắm bắt nhu cầu khách hàng để đưa ra các dịch

vụ thích hợp, đưa dịch vụ đến tận tay khách hàng đòi hỏi mỗi cán bộ ngân hàngphải được đào tạo chuyên sâu về dịch vụ của ngân hàng bán lẻ, tư vấn cho kháchhàng sử dụng những dịch vụ, gói dịch vụ thích hợp nhất với nhu cầu của kháchhàng Cán bộ thuộc bộ phận giao dịch trực tiếp với khách hàng, ngoài trình độnghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ, cần có kỹ năng giao tiếp, tiếp thị, các hiểu biết xãhội, nhân văn, đòi hỏi độ nhạy bén cao trong thuyết phục khách hàng cá nhân muahàng

Bên cạnh đó, rất cần gắn kết quả đào tạo với việc bố trí sử dụng cán bộ theođúng người, đúng việc, cần tích cực luân chuyển cán bộ một cách khách quan và có

chiến lược rõ ràng từ đó có thể tái bố trí cán bộ thích hợp với năng lực và chuyênmôn, giúp cán bộ phát huy thế mạnh của từng người và khuyến khích sự sáng tạotrong công việc của nhân viên.

Về vốn

Tiềm lực tài chính của ngân hàng là yếu tố đóng vai trò vô cùng quan trọngtrong việc hoàn thiện, cung cấp các dịch vụ truyền thống và phát triển các dịch vụhiện đại để nâng cao sức cạnh tranh của ngân hàng Chỉ khi ngân hàng có sức mạnh

về tài chính có thể đảm bảo khả năng mở rộng về quy mô, có khả năng đầu tư vàosản phẩm hiện đại dựa trên nền tảng công nghệ như mạng lưới ATM, dịch vụ trựctuyến …

Tiềm lực về tài chính cũng quyết định niềm tin của khách hàng đối với ngânhàng Khách hàng có xu hướng tin vào những ngân hàng lớn, có uy tín, có năng lựctài chính lành mạnh, họ tin rằng ngân hàng sẽ cung cấp dịch vụ tốt hơn Khi có nhucầu, khách hàng thường tìm đến những ngân hàng có thương hiệu mạnh hơn lànhững ngân hàng chưa có tên tuổi Vì vậy xây dựng thương hiệu và gia tăng khảnăng tài chính là điều mà bất cứ ngân hàng nào cũng muốn đạt được

lý chất lượng các dịch vụ tốt hơn trong khi chi phí giảm đi, đáp ứng nhu cầu ngàycàng cao của khách hàng, tạo ra nguồn lợi bền vững

1.2.2.4 Xây dựng kênh phân phối, tổ chức cung ứng dịch vụ

Kênh phân phối dịch vụ ngân hàng là phương thức trực tiếp đưa dịch vụ củangân hàng đến với khách hàng Kênh phân phối đóng vai trò vừa nắm bắt nhu cầucủa khách hàng để ngân hàng chủ động trong việc cải tiến, hoàn thiện dịch vụ, tạođiều kiện thuận lợi trong việc cung cấp dịch vụ đến với khách hàng, vừa điều chỉnhcác chính sách của ngân hàng trong việc chăm sóc khách hàng sau bán hàng

Căn cứ vào sự phát triển và phương thức phân phối, kênh phân phối thườngđược chia thành kênh truyền thống tức là ngân hàng phân phối các dịch vụ thôngqua hệ thống chi nhánh, phòng giao dịch hoặc thông qua các đại lý Tuy nhiên, nhờ

có sự phát triển của nền kinh tế, sự phát triển của khoa học công nghệ, người dân cóđiều kiện hơn trong việc sử dụng các nền tảng công nghệ hiện đại giúp cho ngânhàng có cơ hội mở rộng các kênh phân phối mà không cần phải mở rộng chi nhánh,phòng giao dịch … và được gọi là các kênh phân phối hiện đại

Tuy nhiên, trong điều kiện nước ta, mức độ hiểu biết cũng như thói quen sửdụng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của đông đảo người dân còn hạn chế thì việc mởrộng hệ thống chi nhánh, phòng giao dịch, ngân hàng đại lý vẫn còn cần thiết để thuhút khách hàng và quảng bá thương hiệu

Với việc xây dựng mạng lưới ATM, các dịch vụ không dùng tiền mặt vẫn sẽ là

xu thế tất yếu, đòi hỏi các ngân hàng phải chú trọng đầu tư công nghệ nhằm tạo ra cáckênh phân phối mới, giúp cho khách hàng dần thay đổi thói quen giao dịch tại các chinhánh sang giao dịch tại bất kỳ đâu và bất kỳ thời gian nào như thông qua điện thoại,internet … Chỉ có như vậy, ngân hàng mới khắc phục được sự hạn chế về thời giancủa kênh truyền thống và không gian giao dịch được mở rộng giữa khách hàng vàngân hàng, vừa giúp khách hàng tiết kiệm chi phí, thời gian vừa giúp ngân hàng giảmchi phí vận hành bộ máy, tạo cơ hội giảm chi phí cho dịch vụ cung cấp

1.2.2.5 Hỗ trợ bán hàng và chăm sóc khách hàng

Hỗ trợ bán hàng và chăm sóc khách hàng được coi là vũ khí bí mật, tạo ưuthế cạnh tranh của các ngân hàng thương mại Mỗi ngân hàng đều nắm được: Báncác sản phẩm dịch vụ của ngân hàng không đơn thuần là một nghề mà là sự sống

còn của ngân hàng Một dịch vụ tốt, giá hấp dẫn cũng chưa chắc là yếu tố quantrọng nhất quyết định đến việc sử dụng và gắn bó của khách hàng đối với ngân hàngcủa mình, nó còn phụ thuộc vào cách mà các ngân hàng đối xử, tiếp cận với kháchhàng – phương pháp chăm sóc khách hàng Chăm sóc khách hàng được coi là giảipháp hữu hiện nhất để nâng cao năng suất, hiệu quả và tạo sự khác biệt giữa cácngân hàng.

Nhu cầu của khách hàng thường đa dạng, và những vấn đề khách hàngthường cần được giải đáp là vô tận, chỉ có đáp ứng được mọi yêu cầu, thắc mắc,mang đến sự hài lòng nơi khách hàng tạo ra niềm tin và sự hài lòng thì khách hàngmới sử dụng và trung thành với các dịch vụ của ngân hàng

Hỗ trợ bán hàng, chăm sóc khách hàng không đơn thuần là xây dựng một độingũ nhân viên nhiệt tình, giàu kinh nghiệm mà đòi hỏi nhân viên chăm sóc kháchhàng cần có hướng giải quyết thắc mắc của khác hàng một cách sáng tạo, thú vị.Chăm sóc khách hàng tốt sẽ khiến khách hàng tiếp tục lựa chọn các dịch vụ củangân hàng mình khi có nhu cầu và trung thành với lựa chọn của mình Một số biệnpháp nâng cao hỗ trợ bán hàng và chăm sóc khách hàng:

- Không ngừng nâng cao trình độ, chất lượng cán bộ: Ngân hàng cần xácđịnh trình độ và chất lượng cán bộ là yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ cung cấpcho khách hàng, đẩy mạnh hoạt động đào tạo, nâng cao các mặt nghiệp vụ nhằmnâng cao chất lượng hướng tới hình ảnh cán bộ ngân hàng chính trực, trung thực,tạo lòng tin và thiện cảm với khách hàng

- Cán bộ nắm chắc nghiệp vụ để tư vấn các sản phẩm dịch vụ đáp ứng tốtnhất nhu cầu khách hàng

- Đổi mới, xây dựng các sản phẩm dịch vụ phù hợp

- Tích cực trong công tác bán chéo sản phẩm dịch vụ nhờ đó đảm bảo cungcấp đến khách hàng đa dạng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ

- Có chính sách chăm sóc khách hàng thường xuyên, đây là nhiệm vụ trọngtâm của ngân hàng, xây dựng chính sách chăm sóc phù hợp với từng đối tượngkhách hàng, coi đây là chất keo gắn bó khách hàng với ngân hàng

1.2.2.6 Kiểm tra, kiểm soát thực hiện dịch vụ

Hệ thống kiểm tra, kiểm soát việc thực hiện dịch vụ cung cấp của ngân hàngđóng vai trò quan trọng, nó là tập hợp bao gồm nhiều chính sách, quy trình, quyđịnh nội bộ, các thông lệ, cơ cấu tổ chức của ngân hàng, được thiết lập và được tổchức thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu của ngân hàng và đảm bảo phòng ngừa,phát hiện xử lý kịp thời các rủi ro trong cung cấp dịch vụ cho khách hàng

Hệ thống kiểm tra, kiểm soát thực hiện dịch vụ được thiết lập nhằm các mụctiêu: (i) đảm bảo cho ngân hàng hoạt động tuân thủ pháp luật, các quy định, quytrình nội bộ về cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ; (ii) đảm bảo mức

độ tin cậy và trung thực của các thông tin; (iii) bảo vệ, quản lý và huy động cácnguồn lực một cách hiệu quả vào việc cung cấp các dịch vụ ngân hàng bán lẻ; và(iv) hỗ trợ thực hiện các mục tiêu do Ban lãnh đạo ngân hàng đề ra

Hệ thống kiểm tra, kiểm soát thực hiện dịch vụ là quy trình định rạng, phântích việc thực hiện cung cấp dịch vụ ngân hàng bán lẻ đến khách hàng vừa đảm bảocho các hoạt động cung cấp dịch vụ được kiểm soát từ chất lượng, nội dung và hìnhtức từ chính nội bộ ngân hàng; vừa đảm bảo cho khách hàng được tiếp cận các dịch

vụ ngân hàng bán lẻ của ngân hàng một cách đồng nhất với chất lượng cao nhất, sựthuận tiện nhất, hài lòng nhất tại tất cả các chi nhánh thuộc hệ thống, tại tất cả cácloại hình ngân hàng dịch vụ từ truyền thống đến hiện đại

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng thương mại

1.3.1 Các yếu tố bên trong

Khả năng tài chính của ngân hàng: Tiềm lực tài chính là nhân tố quyết

định giúp ngân hàng có thể hoàn thiện các dịch vụ truyền thống, phát triển các dịch

vụ hiện đại, tăng sức cạnh tranh của các ngân hàng thương mại với các ngân hànglớn hơn Sức mạnh tài chính của ngân hàng giúp cho ngân hàng đảm bảo về quy

mô, đầu tư vào các sản phẩm dịch vụ và các gói sản phẩm dịch vụ tiện ích, đáp ứngcác nhu cầu đa dạng và liên tục thay đổi của khách hàng

Khách hàng bán lẻ thường có xu hướng tin tưởng đối với các ngân hàng lớn,

có tiềm lực tài chính mạnh, khi có nhu cầu khách hàng sẽ tìm đến các ngân hàngnày và coi tiềm lực tài chính là một yếu tố giúp họ an tâm về khả năng thanh toáncủa ngân hàng trong bất kỳ hoàn cảnh nào Điều này đặt ra cho các ngân hàngthương mại nhỏ những thách thức cần phải giải quyết chỉ bằng cách gia tăng tiềmlực tài chính, và gia tăng khả năng tài chính là điều mà bất cứ ngân hàng nào cũngmuốn đạt được

Chất lượng nguồn nhân lực: Trong tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt

động của ngân hàng thì yếu tố chất lượng nguồn nhân lực luôn là yếu tố mang tínhquyết định đến thành công hay thất bại của ngân hàng Việc dự đoán nhu cầu củakhách hàng chính xác giúp cho ngân hàng có thể đưa đến cho khách hàng các dịch

vụ, gói dịch vụ thích hợp Điều đó chỉ có thể thực hiện được khi chính đội ngũ nhânlực của khách hàng có chuyên môn, am hiểu sâu sắc về từng sản phẩm dịch vụ củangân hàng, có kỹ năng nhận biết nhu cầu khách hàng, có kỹ năng tư vấn cho kháchhàng Nguồn nhân lực còn là hình ảnh của ngân hàng, là những người trực tiếp giaodịch với khách hàng, các cán bộ ngân hàng ngoài chuyên môn còn cần được tậphuấn về kỹ năng giao tiếp, các hiểu biết xã hội, rèn luyện tính nhạy bén trong mỗitình huống giao tiếp cụ thể

Mạng lưới phân phối và tiếp thị của ngân hàng: Mạng lưới phân phối là

phương tiện trực tiếp đưa DV đến với khách hàng Mạng lưới phân phối đóng vaitrò tích cực trong việc nắm bắt nhu cầu của khách hàng để ngân hàng chủ độngtrong việc cải tiến, hoàn thiện DV, tạo điều kiện thuận lợi trong việc cung cấp DVđến với khách hàng

Trình độ khoa học và công nghệ: Trình độ khoa học công nghệ của mỗi

ngân hàng không chỉ đơn thuần là đầu tư hệ thống công nghệ thông tin, mà còn làchất lượng cán bộ vận hành hệ thống công nghệ ngân hàng Chỉ ngân hàng nào đầu

tư đầy đủ, bài bản cho khoa học công nghệ, đồng bộ giữa phần cứng và phần conngười thì mới phát huy được hết giá trị nền tảng công nghệ, giúp cho ngân hàng vừaứng dụng được công nghệ mới, vừa giảm thiểu chi phí vận hành đồng thời mang

đến sự tin cậy cho khách hàng, giảm chi phí cho khách hàng tạo điều kiện tiền đềgiữ chân khách hàng truyền thống.

Chính sách khách hàng: Các ngân hàng cạnh tranh trực tiếp với nhau

không chỉ bằng sản phẩm dịch vụ mà còn cạnh tranh với nhau thông qua chính sáchkhách hàng Mỗi ngân hàng có những chiến lược và giải pháp khác nhau đối vớichính sách khách hàng Dựa trên những chiến lược, các quyết định được đưa ra đểphân bổ các nguồn lực hiện có của ngân hàng, mục đích cuối cùng là để cung cấpdịch vụ nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, từ đó đạtđược mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận của ngân hàng Chính sách khách hàng ngoàicung cấp việc chăm sóc khách hàng còn giúp ngân hàng lựa chọn đúng đối tượngkhách hàng mình phục vụ, tạo nên một hệ thống khách hàng truyền thống, từ đónâng cao vị thế cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường Thông qua chính sáchkhách hàng, ngân hàng có thể đề ra những biện pháp hoạt động để từ đó định hướngcho sự phát triển của mình Đối với khách hàng, chính sách khách hàng tạo cho họ

sự an tâm, thuận tiện, chính xác, tiết kiệm thời gian, từ đó tạo ra sự hài lòng caonhất cho khách hàng

Sản phẩm dịch vụ: Cùng với việc phát triển về kinh tế, khoa học công nghệ

đặc biệt là công nghệ thông tin, nhu cầu của khách hàng về các dịch vụ ngân hàngbán lẻ ngày càng đa dạng hơn Để đáp ứng nhu cầu đó, thu hút khách hàng sử dụngdịch vụ ngân hàng bán lẻ, các ngân hàng ngày càng trú trọng phát triển đồng thời cảcác dịch vụ truyền thống như: huy động vốn, tiền gửi, tín dụng, dịch vụ thanh toán,ngoại tệ và các dịch vụ hiện đại như: phonebanking, internetbanking, thanh toántrực tuyến , đồng thời các ngân hàng tập trung phát triển các gói dịch vụ đáp ứngcác nhu cầu của các phân khúc khách hàng, trú trọng các dịch vụ bán chéo, các dịch

vụ giá trị gia tăng nhằm giúp cho các ngân hàng đáp ứng đầy đủ nhu cầu của kháchhàng về dịch vụ ngân hàng bán lẻ, khách hàng ngày càng thỏa mãn nhu cầu và phụthuộc dẫn tới sự trung thành của khách hàng với các dịch vụ ngày càng tăng lên

Chính sách quảng cáo: Chính sách quảng cáo là chiến lược marketing của

các ngân hàng, các ngân hàng tập trung quảng cáo các dịch vụ bán lẻ của ngân hàng

mình, tập trung nhận diện thương hiệu thông qua hình ảnh logo, hình ảnh chinhánh Khách hàng cá nhân khi có nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng bán lẻthường sẽ tìm đến với các ngân hàng có tên tuổi, các ngân hàng lớn chính vì vậychính sách quảng cáo phải được thực hiện theo những đối tượng khách hàng vànhóm khách hàng để tên của ngân hàng luôn được xuất hiện đầu tiên khi kháchhàng có nhu cầu.

1.3.2 Các yếu tố bên ngoài

Môi trường kinh tế: Môi trường kinh tế bao gồm: các chính sách của nhà

nước trong từng thời kỳ về phát triển kinh tế, môi trường kinh doanh Các yếu tốnày sẽ ảnh hưởng đến khả năng thu nhập, thanh toán, chi tiêu và nhu cầu về vốn,gửi tiền của dân cư

Nền kinh tế phát triển, kinh tế vĩ mô được điều hành tốt sẽ tạo điều kiện choNhà nước thực hiện các chính sách điều tiết linh hoạt làm cơ sở cho các ngân hàngthương mại mở rộng các hoạt động cung cấp dịch vụ đáp ứng sự phát triển sản xuấtcủa khách hàng, giúp hệ thống ngân hàng tăng khả năng thanh toán, giúp kháchhàng gia tăng nhu cầu sử dụng dịch vụ của ngân hàng nhất là các dịch vụ về vốn, tíndụng

Môi trường chính trị - pháp luật: Các định chế tài chính luôn luôn là đối

tượng chịu sự giám sát chặt chẽ nhất của pháp luật và các cơ quan thực thi phápluật Một môi trường pháp lý mình bạch, ổn định đem đến cho ngân hàng sự ổnđịnh về chiến lược, tạo cơ hội cho các ngân hàng lường trước những rủi ro, nắm bắtđược cơ hội phát triển Từ đó giúp cho lãnh đạo ngân hàng đưa ra được những quyếtsách đúng, đủ, kịp thời với mỗi biến động của hoạt động ngân hàng

Đối với hoạt động dịch vụ ngân hàng bán lẻ, vấn đề hoàn thiện môi trườngpháp lý là rất quan trọng Trong xu thế toàn cầu hóa, hoạt động của ngân hàng càngphải đổi mới để đáp ứng được nhu cầu của thị trường, vừa phải đổi mới để vượt lêntrong cạnh tranh Tuy nhiên hiện nay các ngân hàng vẫn còn gặp nhiều khó khăn về

cơ sở pháp lý nhất là đối với các dịch vụ và kênh cung cấp hiện đại, dựa trên nềntảng công nghệ cao Để phát huy nền tảng công nghệ, tận dụng cơ hội đòi hỏi Nhà

nước nhanh chóng hoàn thiện và ổn định chính sách đối với ngân hàng thương mại

và dịch vụ bán lẻ ngân hàng thương mại

Cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng: Lĩnh vực tài chính ngân

hàng luôn là lĩnh vực nóng bỏng trong cạnh tranh, là nơi có sự tham gia của rấtnhiều doanh nghiệp, tổ chức tài chính cả trong và ngoài nước, các tổ chức này sẵnsàng mở rộng các loại hình dịch vụ để đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng Vì vậy,các ngân hàng thương mại phải đòi hỏi luôn nhạy bén, tỉnh táo và vận động mộtcách liên tục Sự vận động của ngân hàng thương mại không chỉ là liên tục cung cấpcác sản phẩm mới mà còn phải giảm thiểu chi phí cho khách hàng, có chính sáchkhách hàng phù hợp, đảm bảo an toàn cho các hoạt động giao dịch của khách hàng,vừa tạo điều kiện thông thoáng, vừa đảm bảo đúng pháp luật đồng thời phải an toàn.Đây là đòi hỏi tưởng như mâu thuẫn nhưng các ngân hàng luôn phải đáp ứng Chỉ

có ngân hàng nào đáp ứng được mới giành được chiến thắng trong sự cạnh tranhkhông có điểm kết thúc này

Môi trường kỹ thuật - công nghệ: Với việc phát triển của công nghệ, nhất

là công nghệ thông tin, đây là nền tảng của quốc gia mà các ngân hàng không thể tựmình đơn lẻ phát triển, những chính sách về môi trường kỹ thuật, công nghệ của đấtnước giúp cho khách hàng yên tâm và có nhu cầu sử dụng dịch vụ, dám sử dụngdịch vụ Với nền tảng đó, các ngân hàng sẽ xây dựng các dịch vụ của mình để tậndụng được tối đa nền tảng kỹ thuật công nghệ, phát huy tối đa ưu thế công nghệ củakhách hàng Chỉ có như vậy, ngân hàng mới vừa cung cấp dịch vụ tốt nhất chokhách hàng, vừa đảm bảo thuận tiện, an toàn và giảm thiểu chi phí

Nhân tố khách hàng

Đặc điểm ngành sản xuất kinh doanh, đặc điểm gia đình như: trình độ vănhóa, quy mô của gia đình, số lượng người trưởng thành, người ăn theo đều ảnhhưởng tới nhu cầu về DVNH

Vai trò và địa vị xã hội có tác động rất rõ nét đến nhu cầu tài chính của KH.Những người có địa vị xã hội cao thường có thu nhập cao và nhu cầu của họ vềDVNH cũng cao và ngược lại

Tầng lớp xã hội: các cá nhân, hộ gia đình thuộc các tầng lớp xã hội khácnhau sẽ có nhu cầu về DVNH.

Độ tuổi khác nhau của các tầng lớp dân cư sẽ có nhu cầu khác nhau vềDVNH như tuổi trẻ thì thường có nhu cầu vay nhiều hơn, tuổi trung, cao niênthường có nhu cầu tiết kiệm cao hơn

Đặc điểm nghề nghiệp là nhân tố ảnh hưởng đến nhu cầu về DVNH như:người kinh doanh sẽ có nhu cầu về dịch vụ thanh toán, sử dụng nhiều hơn cán bộcông chức nhà nước

Điều kiện kinh tế và thu nhập cá nhân ảnh hưởng đến việc sử dụng DVNHnhư: Người có thu nhập cao thường tìm kiếm các DV tiết kiệm và đầu tư, người cóthu nhập thấp và không ổn định lại có nhu cầu cao về các khoản vay và tiết kiệm nhỏ

Đặc điểm hôn nhân gia đình cũng tác động đến nhu cầu DVNH: các hộ giađình sẽ có nhu cầu vay, gửi nhiều hơn hộ độc thân

1.4 Quản lý dịch vụ ngân hàng bán lẻ ở một số ngân hàng thương mại trong nước và bài học kinh nghiệm cho NHTMCP Đông Nam Á:

1.4.1 Quản lý dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam:

Nắm bắt được xu thế phát triển và nhu cầu của khách hàng, trong những nămqua, Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam - Vietcombank đãkhông ngừng đẩy mạnh đầu tư, mở rộng, nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàngbán lẻ Kết quả là Vietcombank đã ngày càng khẳng định vị thế cao hơn trong cạnhtranh, phát triển trên thị trường… Trong năm 2013, Vietcombank có những thay đổilớn về công tác quản lý với một kế hoạch dài hơi để có những bước tiến vững chắc,mạnh mẽ cho mảng dịch vụ bán lẻ ngân hàng

Trước hết, Vietcombank đặc biệt quan tâm và theo dõi sát sao hiệu quả tàichính của các sản phẩm bán lẻ Năm 2013, Vietcombank lần đầu tiên xây dựng kếhoạch trung hạn 5 năm về kinh doanh dịch vụ bán lẻ ngân hàng Các sản phẩm đượcquản lý theo vòng đời thông qua các phiếu sản phẩm Công tác thiết kế sản phẩmcũng có những thay đổi tích cực, bước đầu sản phẩm hóa theo đối tượng khách hàng

và theo thị trường mục tiêu Các mảng nghiệp vụ bán lẻ chính như tín dụng, huyđộng, ngân hàng điện tử đều được bổ sung nhiều sản phẩm, dịch vụ để đáp ứng tốthơn nhu cầu của khách hàng Với mục tiêu tăng cường bán chéo sản phẩm bán lẻcho cán bộ, nhân viên của các doanh nghiệp đang có quan hệ giao dịch vớiVietcombank, thời gian qua, Vietcombank không chỉ tiếp cận và triển khai bán hàngtại một số doanh nghiệp lớn như: Tổng công ty Thăm dò Khai thác Dầu khí ViệtNam, PVEP), Công ty bảo hiểm Dầu khí, PVI), Vietcombank cũng đã xây dựngmột cơ sở dữ liệu khách hàng là doanh nghiệp nhỏ và vừa; các cá nhân và hộ giađình; sẵn sàng cho công tác bán chéo cho khách hàng.

Để đạt được mục tiêu của mình, Vietcombank đã xây dựng một kế hoạch bán

lẻ toàn diện cho 5 năm như sau: Đầu tiên là phát triển nhanh chóng để chiếm lĩnhthị phần Chuỗi giá trị hoạt động ngân hàng bán lẻ bao gồm xây dựng sản phẩm, xúctiến bán hàng, dịch vụ khách hàng, hoạt động tác nghiệp và quản lý rủi ro, báo cáoquản lý được phối hợp chặt chẽ theo kế hoạch để tạo đà phát triển, đạt được nhữngmục tiêu thị phần đã đặt ra Mô hình quản lý được hiện đại hóa với việc triển khaihàng loạt các dự án như Dự án Hệ thống thông tin quản lý MIS, Cơ chế bán hàngmới Tiếp theo là kế hoạch đa dạng hóa sản phẩm, kênh phân phối theo hướng thânthiện dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại Các sản phẩm được chuẩn hóa với chínhsách giá đồng bộ và hài hòa với lợi ích của khách hàng Công tác bán kèm, bánchéo, bán theo gói được đẩy mạnh với các chỉ tiêu cụ thể cho từng thời kỳ Cácchương trình thi đua bán hàng cũng sẽ được triển khai để thúc đẩy nỗ lực bán hàngtại Chi nhánh Kênh phân phối Ngân hàng điện tử được chú trọng để chuyển dịchdần tỷ trọng giao dịch tại quầy lên các kênh điện tử Một giải pháp rất quan trọng lànâng cao sự hài lòng của khách hàng Bộ mặt giao dịch hiện đại theo nhận diệnthương hiệu mới với đội ngũ giao dịch viên chuyên nghiệp, có thái độ cầu thị sẽ lànhân tố cốt lõi để thu hút khách hàng đến giao dịch tại Vietcombank Thủ tục đượccải tiến theo hướng thân thiện, nhanh gọn kèm theo chính sách giá cạnh tranh, chấtlượng dịch vụ tốt sẽ giúp nâng cao độ trung thành của khách hàng với dịch vụ bán

lẻ của Vietcombank

1.4.2 Quản lý dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam - chi nhánh Nam Định

- Xây dựng chiến lược sản phẩm

Agribank Nam Định đã ban hành các chính sách tín dụng đối với một sốngành, lĩnh vực đặc thù như mô hình cánh đồng mẫu lớn, mô hình ứng dụng khoahọc và công nghệ cao trong sản xuất nông nghiệp, mô hình chuỗi liên kết các sảnphẩm nông nghiệp xuất khẩu, chương trình liên kết 4 nhà trong lĩnh vực xây dựng

và giao thông vận tải Đây là những ngành, lĩnh vực kinh tế có hiệu ứng lan tỏa đếntoàn bộ nền kinh tế Trong số này có chương trình cho vay thí điểm phục vụ pháttriển nông nghiệp đối với các mô hình liên kết, ứng dụng công nghệ cao trong sảnxuất nông nghiệp theo chỉ đạo của Chính phủ tại Nghị quyết số 14/2014/NQ-CP.Việc triển khai chương trình được coi là bước đột phá trong định hướng đầu tư vốntín dụng cho sản xuất nông nghiệp, hướng sản xuất nông nghiệp sang sản xuất hànghóa qui mô lớn, liên kết sản xuất kinh doanh theo chuỗi, gia tăng giá trị sản phẩmphục vụ tiêu dùng và xuất khẩu hiệu quả

Ngoài ra, Agribank Nam Định cũng tiếp tục triển khai các chương trình tíndụng đặc thù đối với một số sản phẩm có thế mạnh của địa phương như: Cho vaythu mua tạm trữ lúa gạo, đánh bắt xa bờ, hỗ trợ lĩnh vực thủy sản, chăn nuôi…

Thực hiện ý kiến chỉ đạo của Chính phủ và của NHNN, Agribank Nam Định

đã đưa ra nhiều chương trình tín dụng hấp dẫn và đa dạng, chủ động tìm kiếm kháchhàng tốt để cho vay

- Hỗ trợ bán hàng và chăm sóc khách hàng

Xuất phát từ đặc điểm của dịch vụ bán lẻ ngân hàng, Agribank Nam Định rấtquan tâm hạn chế rủi trong hoạt động này Công tác khách hàng luôn đượcAgribank Nam Định quan tâm từ khâu phân tích đánh giá ban đầu để lựa chọnkhách hàng, đến khâu theo dõi, kiểm soát khách hàng trong khi sử dụng vốn vay vàcuối cùng là tổ chức xếp hạng tín dụng, phân loại khách hàng để đưa ra một chínhsách khách hàng có chọn lọc

Hoàn thiện sản phẩm, dịch vụ và quy trình cung cấp các sản phẩm dịch vụhiện có thông qua việc tăng cường ứng dụng và khai thác công nghệ thông tin nhằmđơn giản hóa thủ tục xử lý công việc, từ đó đáp ứng một cách nhanh nhất yêu cầucủa khách hàng Kết hợp với Hiệp hội xuất khẩu lao động thực hiện các chươngtrình tài trợ cho công nhân lao động xuất khẩu Thực hiện tốt chương trình quảngcáo, tiếp thị, khuyến mãi, như chương trình cộng điểm, chương trình quà tặng.

- Kiểm tra, kiểm soát

Kiểm soát nội bộ là hoạt động được Agribank Nam Định thực hiện thườngxuyên theo hướng kiểm tra chuyên đề nhằm phát hiện những sai sót trong từng hoạtđộng tín dụng của Ngân hàng

Agribank Nam Định đã bổ sung, kiện toàn lại để nâng cao chất lượng hoạtđộng của đội ngũ kiểm tra viên ở cơ sở Hạn chế tính dàn trải trong hoạt động kiểmtra mà tập trung kiểm tra ở những đơn vị yếu kém, những khâu yếu kém; đã cónhiều biện pháp hữu hiệu để kiểm tra xác định rõ tồn tại cụ thể ở từng đơn vị, chỉ rõnguyên nhân dẫn đến tồn tại, kết hợp với việc xử lý nghiêm minh và theo dõi chỉđạo khắc phục chỉnh sửa nghiêm túc, đồng thời xây dựng các giải pháp cụ thể đểngăn chặn sai sót tái diễn

Cùng với hoạt động kiểm tra chuyên trách, công tác kiểm tra chỉ đạo theochuyên đề, công tác hậu kiểm cũng được tăng cường hơn Những diễn biến bấtthường trong hoạt động kinh doanh tại các đơn vị đã được các phòng nghiệp vụquan tâm kiểm tra, chỉ đạo, phát hiện hiện kịp thời các sai sót để chỉ đạo chấn chỉnh

1.4.3 Bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng thương mại cổ phần Đông Nam Á

Từ kinh nghiệm phát triển và quản lý dịch vụ bán lẻ của Agribank Nam Định

và Vietcombank, có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm quản lý dịch vụ ngânhàng bán lẻ cho SeAbank như sau:

- Có chiến lược tổng thể về cung cấp sản phẩm dịch vụ bán lẻ ngân hàng dựatrên cơ sở nghiên cứu thị trường, xác định năng lực và mục tiêu phát triển chung

của SeAbank Đồng thời phải xác định được lộ trình phát triển sản phẩm dịch vụbán lẻ ngân hàng trong từng giai đoạn và điều kiện của SeABank.

- Xây dựng và hoàn thiện chính sách khách hàng hiệu quả hướng đối tượng;nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng Muốn xây dựng chính sách khách hàngphù hợp chỉ có thể dựa trên hệ thống thông tin khách hàng đầy đủ Đồng thời,SeABank cần xây dựng phong cách phục vụ, tốc độ xử lý yêu cầu khách theo mộtchuẩn mực được xây dựng đầy đủ, chú trọng chức năng tư vấn khách hàng…

- SeABank cần liên tục đổi mới sản phẩm, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụđặc biệt là các gói dịch vụ để thu hút khách hàng, đẩy mạnh phát triển các sản phẩmhiện đại dựa trên nền tảng công nghệ như thẻ tín dụng, cho vay tín chấp và các dịch

vụ tài chính cá nhân khác nhằm tạo sự khác biệt trong cạnh tranh Không ngừng cảitiến quy trình quản lý, cung cấp sản phẩm dịch vụ nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầucủa khách hàng vừa đảm bảo thực hiện các cam kết về sản phẩm dịch vụ đã cungcấp vừa đem lại lợi nhuận tối đa cho ngân hàng, giảm thiểu chi phí cho khách hàng

- Cần mở rộng mạng lưới kinh doanh truyền thống kết hợp với đầu tư tậndụng tối đa lợi thế về công nghệ thông tin và am hiểu thói quen tiêu dùng của ngườiViệt Nam từ đó tiếp cận ngày càng nhiều khách hàng Đồng thời với mở rộng mạnglưới hoạt động là nâng cao chất lượng hoạt động của mạng lưới, mạnh dạn cải tiếnhoặc xóa bỏ những đơn vị hoạt động yếu kém, những dịch vụ không còn đáp ứngđược yêu cầu

- Tăng cường nghiên cứu cung cấp các sản phẩm dựa trên nền tảng côngnghệ thông tin, khai thác tối đa thiết bị trang bị của khách hàng, tập trung cung cấpdịch vụ ngân hàng điện tử, tăng cường mở rộng không gian giao dịch như inter net,mobile …

- Có chiến lược Marketing, phù hợp cho từng đối tượng khách hàng cụ thể,tăng cường quảng bá, nhận diện thương hiệu thông qua các hoạt động xã hội, cácchính sách khách hàng vừa thu hút khách hàng mới, duy trì sự trung thành củakhách hàng truyền thống