Xây dựng chiến lược phát triển của báo đầu tư đến năm 2025

Chan Kim - Renée Mauborgne, NXB Lao động - Xã hội; Xây dựng bộ máy lãnh đạo để trường tồn của Noel M.Tichy - Eli Cohen, NXB Lao động - Xã hội; Quản trị chiến lược của Hoàng Văn Hải, NXB

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN KỲ THÀNH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA

BÁO ĐẦU TƯ ĐẾN NĂM 2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội - 2019

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

NGUYỄN KỲ THÀNH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA

BÁO ĐẦU TƯ ĐẾN NĂM 2025

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Hà Nội - 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi Các

số liệu sử dụng phân tích trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng, đã công bố theo đúng quy định

Các kết quả nghiên cứu trong luận văn do tôi tự tìm hiểu, phân tích một cách trung thực, khách quan và phù hợp với thực tiễn của Việt Nam Các kết quả này chưa từng được công bố trong bấtkỳ nghiên cứu nào khác

Hà Nội, ngày tháng năm 2019

Học viên

Nguyễn Kỳ Thành

LỜI CẢM ƠN

Để có thể hoàn thành đề tài luận văn thạc sĩ một cách hoàn chỉnh, bên cạnh sự nỗ lực cố gắng của bản thân còn có sự hướng dẫn nhiệt tình của quý Thầy Cô, cũng như sự động viên ủng hộ của gia đình và bạn bè trong suốt thời gian học tập nghiên cứu và thực hiện luận văn thạc sĩ

Xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn đến PGS-TS Hoàng Văn Hải, người

đã hết lòng giúp đỡ và tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thành luận văn này Xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn đến toàn thể quý thầy cô tại Viện Quản trị Kinh doanh, Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tận tình truyền đạt những kiến thức quý báu cũng như tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất cho tôi trong suốt quá trình học tập nghiên cứu và cho đến khi thực hiện đề tài luận văn

Xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn đến Ban biên tập và lãnh đạo các phòng, ban tại cơ quan Báo Đầu tư đã không ngừng hỗ trợ và tạo mọi điều kiện tốt nhất cho tôi trong suốt thời gian nghiên cứu và thực hiện luận văn Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn đến gia đình, các anh chị và các bạn đồng nghiệp đã hỗ trợ cho tôi rất nhiều trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và thực hiện đề tài luận văn thạc sĩ một cách hoàn chỉnh

MỤC LỤC

MỤC LỤC 5

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH iii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ iv

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 4

1.2 Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển 4

1.2.1 Khái niệm chiến lược và chiến lược phát triển 4

1.2.2 Đặc điểm của chiến lược 7

1.2.3 Vai trò của chiến lược 7

1.2.4 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp 7

1.2.5 Các loại chiến lược phát triển 8

1.3 Quy trình hoạch định chiến lược 9

1.3.1 Xác định nhiệm vụ, sứ mệnh của tổ chức 9

1.3.2 Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức 10

1.3.3 Phân tích môi trường hoạt động 11

1.3.4 Xây dụng các phương án chiến lược 14

1.3.5 Lựa chọn chiến lược 15

1.3.6 Điều chỉnh chiến lược phát triền 16

1.4 Các công cụ xây dựng chiến lược và lựa chọn chiến lược 19

1.4.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong và bên ngoài (Ma trận I-E) 19

1.4.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 22

1.4.3 Ma trận SWOT 23

1.4.4 Ma trận QSPM 26

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 29

2.1 Quy trình nghiên cứu 29

2.2 Phương pháp nghiên cứu 30

2.3 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu 31

2.3.1 Thu thập dữ liệu thứ cấp 31

2.3.2 Thu thập dữ liệu sơ cấp 31

2.4 Xử lý dữ liệu 32

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA BÁO ĐẦU TƯ 33

3.1 Giới thiệu khái quát về Báo Đầu tư 33

3.1.1 Giới thiệu chung 33

3.1.2 Cơ cấu tổ chức Tòa soạn 35

3.1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh 35

3.2 Phân tích môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược phát triển của Báo Đầu tư 37

3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 37

3.2.2 Phân tích môi trường vi mô 43

3.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 47

3.2.4 Ma trận EFE đối với Báo Đầu tư 48

3.3 Phân tích môi trường nội bộ ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh của Báo Đầu tư 49

3.3.1 Marketing 49

3.3.2 Công nghệ sản xuất 50

3.3.3 Nguồn nhân lực 51

3.3.4 Tiềm lực tài chính 52

3.3.5 Công tác quản trị 53

3.3.6 Ma trận IFE 53

3.4 Phân tích các ma trận xác định vị thế và chiến lược 54

3.4.1 Ma trận I-E 54

3.4.2 Ma trận SWOT 56

CHƯƠNG 4 ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA BÁO ĐẦU TƯ ĐẾN NĂM 2025 59

4.1 Đề xuất định hướng phát triển của Báo Đầu tư đến năm 2025 59

4.1.1 Tầm nhìn, sứ mệnh của Báo Đầu tư 59

4.1.2 Định hướng phát triển của Báo Đầu tư đến năm 2025 60

4.2 Lựa chọn chiến lược dựa trên Ma trận QSPM 61

4.3 Kiến nghị giải pháp thực hiện chiến lược phát triển Báo Đầu tư 62

4.3.1 Giải pháp phát triển thị trường và phát triển sản phẩm 62

4.3.2 Giải pháp tập trung vào các lĩnh vực hiện có 63

4.3.3 Giải pháp liên doanh, liên kết 64

4.3.4 Giải pháp tập trung và phát triển nguồn lực 64

4.4 Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược 68

4.4.1 Chiến lược phát triển tổ chức 68

4.4.2 Chiến lược kinh doanh 68

KẾT LUẬN 69

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 71

PHỤ LỤC 1

PHỤ LỤC 1 1

PHỤ LỤC 2 3

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT Ký hiệu viết tắt Nguyên nghĩa

2 CBCNV Cán bộ công nhân viên

3 CPI Chỉ số giá tiêu dùng

4 EFE External Factor Evaluation Matrix (Ma trận các yếu tố bên ngoài)

6 IFE Internal Factor Evaluation Matrix (Ma trận các yếu tố bên trong)

7 QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix

8 SWOT Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats (Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức)

11 TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên

8 Bảng 3.3 Ma trận EFE của Báo Đầu tư 48

9 Bảng 3.4 Tình hình nguồn nhân lực của Báo Đầu tư giai đoạn 2012 -

10 Bảng 3.5 Ma trận IFE của Báo Đầu tư 53

11 Bảng 3.6 Ma trận I-E của Báo Đầu tư 54

12 Bảng 3.7 Ma trận SWOT của Báo Đầu tư 55

13 Bảng 4.1 Ma trận QSPM của Báo Đầu tư 60

DANH MỤC HÌNH

1 Hình 1.1 Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiê ̣p 12

2 Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu 30

3 Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức Báo Đầu tư 35

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

1 Biểu đồ 3.1 Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 40

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư đang diễn ra hiện nay đã tạo ra các phương tiện và các phương thức truyền thông mới Chính điều này đã và đang tác động, làm thay đổi bối cảnh chung cũng như diện mạo báo chí đương đại, tác động mạnh mẽ đến hoạt động sản xuất và truyền tải thông tin của các phương tiện báo chí truyền thống Môi trường internet mở cùng với

sự phát triển của công nghệ đã dần thay đổi phương thức tiếp cận thông tin và

cả cách làm báo, với nhiều dự báo về sự lên ngôi của truyền thông đa phương tiện trên nền tảng internet, kéo theo sự đi xuống của báo in

Thậm chí, nếu như trước đây, mỗi bài báo là sản phẩm của cả tập thể từ phóng viên, biên tập viên cho tới Tổng biên tập, thì ngày nay, những tác phẩm văn học, báo chí được viết bởi trí tuệ nhân tạo (AI) đang đe dọa đến cả công việc của những người làm báo

Trong bối cảnh Việt Nam hiện nay, báo chí đã và đang được đánh giá ngày càng đúng hơn với vai trò của nó là phản ánh thông tin một cách trung thực, khách quan, phản biện chính sách và xã hội Mặc dù Việt Nam chưa công nhận báo chí tư nhân nhưng nhiều cơ quan báo chí trực thuộc các bộ, ban, ngành đã được chuyển mô hình sang đơn vị sự nghiệp có thu, hoặc các tờ báo đang hoạt động dưới danh nghĩa trực thuộc các hiệp hội Do đó, báo chí hiện nay không chỉ còn là cơ quan tuyên truyền hoạt động bằng ngân sách nhà nước Các cơ quan báo chí nói chung và Báo Đầu tư nói riêng cũng như một doanh nghiệp, với sản phẩm là thông tin và các dịch vụ truyền thông, khách hàng là công chúng, doanh nghiệp Các cơ quan báo chí đang phải cạnh tranh nhau một cách sòng phẳng trong môi trường kinh doanh báo chí khốc liệt với gần 1.000 tờ báo

Trong bối cảnh nhiều cơ quan báo chí trên thế giới và Việt Nam phải đóng cửa hay thu hẹp quy mô, Báo Đầu tư cũng đã từng phải tái cơ cấu mô hình, bộ máy nhân sự vào giai đoạn khủng hoảng kinh tế 2011-2012 Từ đó đến nay, Báo Đầu tư duy trì được tốc độ tăng trưởng và được đánh giá là tờ báo kinh tế còn nhiều dư địa để tăng trưởng đột phá, hướng đến mô hình tòa soạn hội tụ trong thời gian tới

Chính vì lý do đó, tác giả muốn nghiên cứu xây dựng, đề xuất chiến lược phát triểncho cơ quan Báo Đầu tư để đạt được những thành công đột phá

trong thời gian tới, thông qua đề tài: Xây dựng Chiến lƣợc phát triển của Báo Đầu tƣ đến năm 2025

Câu hỏi nghiên cứu:

Trong giai đoạn từ nay đến 2025, chiến lược phát triển nào phù hợp với Báo Đầu tư?

Các giải pháp nào để thực hiện chiến lược phát triển đã được lựa chọn?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích chính là lựa chọn được chiến lược phát triển phù hợp cho Báo Đầu tư, giai đoạn đến năm 2025

Các nhiệm vụ chính đặt ra, bao gồm:

Nghiên cứu lý luận, lựa chọn cơ sở lý thuyết và hệ thống hóa về chiến lược phát triển, từ đó làm cơ sở xây dựng chiến lược phát triển của Báo Đầu tư

Phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài, môi trường nội bộ, nhận diện

ưu điểm, nhược điểm, các vấn đề còn tồn tại mà Báo Đầu tư cần giải quyết

Đề xuất chiến lược phát triển cho Báo Đầu tư đến năm 2025

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Báo Đầu tư

Phạm vi nghiên cứu: Xây dựng chiến lược phát triển cho Báo Đầu tư Phạm vi thời gian: : Thời gian nghiên cứu của đề tài từ năm 2012 đến năm 2018 và đề xuất xây dựng chiến lược phát triển cho Báo Đầu tư từ nay đến năm 2025

4 Những đóng góp của luận văn nghiên cứu

Luận văn phân tích chiến lược phát triển của Báo Đầu tư giai đoạn 2012 -

2018 và xây dựng chiến lược phát triển cho Báo Đầu tư giai đoạn 2019 - 2025 Luận văn đề xuất các giải pháp chiến lược hoàn thiện cho Báo Đầu tư và đưa ra những điều kiện để triển khai thành công chiến lược

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, luận văn gồm 4 chương như sau:

Chương 1 Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển của tổ chức

Chương 2 Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương 3 Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược phát triển của Báo Đầu tư

Chương 4 Đề xuất và lựa chọn chiến lược phát triển của Báo Đầu tư đến năm 2025

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp, tổ chức luôn được quyết định phần lớn bởi chiến lược phát triển va điều này đã trở thành chủ đề tìm hiểu, phân tích của nhiều nhà nghiên cứu

Có một số lượng đáng kể giáo trình, tài liệu làm rõ về chiến lược, giúp người đọc nói chung và các nhà quản lý doanh nghiệp nói riêng nắm vững được nội dung, cách thức xây dựng cũng như lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp Ví dụ: Chiến lược cạnh tranh của Michaek E.Porter, Nhà xuất bản trẻ; Chiến lược Đại dương Xanh của W Chan Kim - Renée Mauborgne, NXB Lao động - Xã hội; Xây dựng bộ máy lãnh đạo để trường tồn của Noel M.Tichy - Eli Cohen, NXB Lao động - Xã hội; Quản trị chiến lược của Hoàng Văn Hải, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội; Giáo trình Quản trị chiến lược (2011) thuộc Bộ môn Quản trị doanh nghiệp Đại học Kinh tế Quốc dân, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân…

Những công trình nghiên cứu trên là những tài liệu tham khảo hữu ích cho người đọc về cơ sở lý luận cũng như phương pháp nghiên cứu về đề tài liên quan đến xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp, tổ chức

Tuy nhiên, tác giả nhận thấy chưa có tài liệu nào nghiên cứu về chiến lược phát triển của Báo Đầu tư, do đó tác giả nhận thấy lựa chọn đề tài “Xây dựng Chiến lược phát triển của Báo Đầu tư đến năm 2025” là sự lựa chọn đúng đắn

1.2 Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển

1.2.1 Khái niệm chiến lược và chiến lược phát triển

Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại Thuật ngữ này vốn có nguồn gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của vị

tướng trong quân đội Ngày nay, thuật ngữ này đã lan toả và du nhập vào hầu hết các lĩnh vực kinh tế, chính trị và văn hoá xã hội Sự giao thoa về ngôn ngữ giữa thuật ngữ chiến lược với các khái niệm và phạm trù của các lĩnh vực này

đã tạo ra những cái mới trong ngôn ngữ khoa học của các lĩnh vự đó, chúng ta

có thể gặp ở mọi nơi các khái niệm: Chiến lược kinh tế xã hội, Chiến lược ngoại giao, Chiến lược dân số, Chiến lược khoa học công nghệ…

Đặc biệt, trong lĩnh vực kinh tế chúng ta có thể gặp rất nhiều khái niệm cũng được hình thành từ sự kết hợp trên Ở phạm vi vĩ mô có thể gặp các khái niệm: Chiến lược phát triển ngành, Chiến lược công nghiệp hoá hướng về xuất khẩu, ở phạm vi vi mô thuật ngữ chiến lược cũng có sự kết hợp với các khái niệm, phạm trù quản lý doanh nghiệp hình thành các thuật ngữ Chiến lược marketing, Chiến lược kinh doanh

Sự xuất hiện các thuật ngữ nói trên không chỉ đơn thuần là vay mượn khái niệm mà bắt nguồn từ sự cần thiết phản ánh thực tiễn khách quan của quản lý doanh nghiệp trong cơ chế thị trường Tùy cách tiếp cận khác nhau về chiến lược mà các quan niệm về chiến lược được đưa ra cũng khác nhau, cho đến nay vẫn chưa có một khái niệm chung, thống nhất về phạm trù này

Do đó, có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, sự khác nhau giữa các định nghĩa thường là do quan điểm của mỗi tác giả Năm 1962, Alfred Chandler - một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lược đã định nghĩa: “Chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của một tổ chức và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”

Đến năm 1980, James B Quinn đã đưa ra định nghĩ có tính khái quát hơn Chiến lược là mô thức hay kế hoạch nhằm kết hợp những mục tiêu chính, chính sách và trình tự hành động của một tổ chức sao cho hòa hợp nhất Một chiến lược đúng đắn sẽ giúp sắp xếp và phân phối nguồn lực của tổ

chức sao cho thống nhất và hiệu quả dựa trên những tiềm năng và thiếu sót,

dự đoán được những thay đổi của môi trường và dự đoán được những hành động của đối thủ

Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược là

kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức như con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình

Trong cuốn “The Concept of Corporate Strategy”, Kenneth Andrews định nghĩa, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bổi cảnh có những cơ hội và cả những mối

đe dọa

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác Theo Hoàng Văn Hải (2010), chiến lược phát triển là chuỗi các quyết định nhằm định hướng tương lai của doanh nghiệp và tạo ra sự thay đổi

về chất bên trong doanh nghiệp Theo cách tiếp cận này, thuật ngữ chiến lược phát triển được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó

Ngày nay, hệ thống chiến lược đang được nghiên cứu ở Việt Nam hiện nay bao gồm: chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, chiến lược phát triển các ngành và lĩnh vực, chiến lược phát triển các lãnh thổ (vùng lớn, vùng kinh tế trọng điểm, tỉnh, thành phố), chiến lược của tổ chức, doanh nghiệp Giữa các chiến lược đó có mối quan hệ hữu cơ, chặt chẽ với nhau

1.2.2 Đặc điểm của chiến lược

Các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp xác định các mục tiêu và phương hướng hoạt động trong thời kỳ tương đối dài (5, 10 năm ) và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động của tổ chức nhằm đảm bảo cho tổ chức phát triển bền vững

Chiến lược chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định hướng, còn trong thực hành phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và chiến thuật, giữa ngắn hạn và dài hạn Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả hoạt động và khắc phục được các sai lệch do chiến lược gây ra

Chiến lược luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, tổ chức phải đánh giá đúng thực trạng của mình để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu

1.2.3 Vai trò của chiến lược

Chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ những cơ hội và đe dọa trong các hoạt động, từ đó đưa ra những chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đề ra

Chiến lược giúp các nhà quản trị dự báo được một số bất trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như trong tương lai, từ đó dựa trên tiềm lực của tổ chức để chủ động đối phó với những tình huống bất trắc này

Chiến lược phối hợp các bộ phận trong tổ chức một cách tốt nhất; giúp các thành viên phát huy được tính năng động, sáng tạo để đạt được mục tiêu chung

1.2.4 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp

Chiến lược được chia thành 3 loại chính:

(i) Chiến lược doanh nghiệp là chiến lược của cả tập đoàn hay doanh nghiệp nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu chung Chiến lược cấp doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của tổ chức

(ii) Chiến lược phát triển là chiến lược nhằm thực hiện một lĩnh vực kinh doanh, hoạt động kinh doanh cụ thể; là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể chỉ có những doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của mình theo thời gian mới có khả năng đạt được những thành công lâu dài với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

(iii) Chiến lược chức năng là chiến lược thực hiện các chức năng hoạt động của doanh nghiệp như chiến lược nhân sự, chiến lược marketing Đây là những chiến lược liên quan đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược phát triển cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược Chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng

sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn của tổ chức Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức năng:

Thứ nhất, là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác nghiệp; Thứ hai, là việc phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau

1.2.5 Các loại chiến lược phát triển

1.2.5.1 Phân loại theo phạm vi

Căn cứ vào phạm vi, chiến lược kinh doanh có thể chia thành hai loại: Các chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát: Các chiến lược này nhằm vào những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa dài hạn, quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp;

Chiến lược bộ phận: Đây là chiến lược cấp hai, gồm chiến lược sản phẩm,chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược yểm trợ khách hàng Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành hệ thống chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.5.2 Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược

Chiến lược tăng trưởng tập trung: Tập trung vào những nhân tố then chốt, tư tưởng chỉ đạo là tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh;

Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiếnlược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh;

Chiến lược sáng tạo tấn công: Việc xây dựng chiến lược được tiếp cận theocách cơ bản là luôn nhìn vào những vấn đề vẫn được coi là phổ biến để đặt câu hỏi Từ đó có thể có được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình;

Chiến lược khai thác các mức độ tự do: Cách xây dựng chiến lược ở đâykhông nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể

có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt

Chiến lược liên kết (Hội nhập): Thiết lập một sự liên kết hay một hiệp hộichặt chẽ với một đối tác lớn có thể là một chiến lược tốt Một đối tác có thể giớithiệu công nghệ mới, đào tạo phương pháp sản xuất mới, sản phẩm mới và thịtrường mới Liên kết có thể có nhiều hình thức: hợp đồng hợp tác kinh doanh, hình thức phù hợp nhất đối với một dự án dài hạn phù hợp với công ty đang mở rộng danh mục sản phẩm, một hợp đồng chuyển giao công nghệ hoặc liên doanh

1.3 Quy trình hoạch định chiến lƣợc

1.3.1 Xác định nhiệm vụ, sứ mệnh của tổ chức

Một kế hoạch mang tính chiến lược bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh

đã được xác định một cách rõ ràng Giáo sư Henry Mintzberg (Đại học McGill ở Montreal, Quebec, Canada) định nghĩa về sứ mệnh như sau: “Một

sứ mệnh cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía

cạnh hàng hóa và dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó”

Sứ mệnh là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp Nó diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc sống; nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanh nghiệp trên thương trường và những điều doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ Phát biểu sứ mạng cần phải súc tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền tảng, cần mang tính động viên và thể hiện sự ổn định lâu dài

1.3.2 Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức

Mục tiêu của tổ chức là trạng thái tương lai mà tổ chức cố gắng thực hiện hay là kết quả cuối cùng của các hành động được hoạch định Giống như viễn cảnh và sứ mệnh, mục tiêu và mục đích cũng thường sử dụng lẫn lộn Nếu cần một sự phân biệt thì mục đích chỉ các ý định cần đạt được nhưng không định lượng rõ và hoạch định thời gian Thực tế, chúng ta có thể hiểu thuật ngữ này theo bối cảnh Theo nghĩa này, mục đích của việc thiết lập mục tiêu là xác định chính xác điều gì phải làm được nếu muốn đạt được sứ mệnh

- Mục tiêu được phân loại theo thời gian: mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu dài hạn

- Mục tiêu được phân loại theo tính chất gồm: mục tiêu tăng trưởng nhanh, mục tiêu tăng trưởng ổn định và mục tiêu tăng trưởng suy giảm Mục tiêu có 4 đặc tính:

Thứ nhất, một mục tiêu được coi là thiết lập tốt nếu nó chính xác và có

thể đo lường Nếu mục tiêu không được phát biểu một cách chính xác cóthể

đo lường thì tổ chức không thể xem xét quá trình hướng tới đạt mục tiêu này

Thứ hai, một mục tiêu được thiết lập tốt phải hướng đến các vấn đề quan

trọng Để duy trì sự tập trung, công ty nên hoạt động với một số lượng hạn

chế các mục tiêu Vì thế các mục tiêu được chọn nên chỉ là những mục tiêu quan trọng

Thứ ba, một mục tiêu được thiết lập tốt phải mang tính thách thức nhưng

có thể thực hiện Mục tiêu thách thức cho các nhà quản trị một động cơ tìm ra các cách thức cải thiện hoạt động của tổ chức Tuy nhiên nếu mục tiêu là không thực tế về những thách thức mà nó đặt ra, các nhân viên có thể chối bỏ; trong khi các mục tiêu quá dễ sẽ không động viên các nhà quản trị và nhân viên

Thứ tư, một mục tiêu được xây dựng tốt nên xác định với một khoảng

thời gian (đôi khi là chính xác) có thể đạt được

1.3.3 Phân tích môi trường hoạt động

Nghiên cứu môi trường: các yếu tố môi trường có một tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược Theo nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bopby G.Bizzell trong cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng : Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm : Môi trường bên ngoài doanh nghiê ̣p và môi trường bên trong doanh nghiê ̣p

Hình 1.1 Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ tổng quan tình hình nghiên cứu) 1.3.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài

Mục tiêu của việc phân tích môi trường bên ngoài là nhận thức các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài của tổ chức Ba loại môi trường bên ngoài có tác động qua lại với nhau bao gồm: môi trường ngành là môi trường

mà trong đó tổ chức vận hành, môi trường quốc gia và môi trường vĩ mô Việc phân tích môi trường ngành cần một sự đánh giá cấu trúc cạnh tranh trong ngành, bao gồm vị thế cạnh tranh của tổ chức trung tâm và các đối thủ cạnh tranh chính, cũng như các giai đoạn phát triển ngành

Việc phân tích môi trường quốc gia nhằm xem xét bối cảnh quốc gia mà

tổ chức đang hoạt động có tạo điều kiện thuận lợi để giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường toàn cầu hay không

Môi trường bên ngoài (Môi trường vĩ mô)

Việc phân tích môi trường vĩ mô bao gồm xem xét các nhân tố kinh tế vĩ

mô, xã hội, chính phủ, pháp lý, quốc tế và công nghệ có thể tác động tới tổ chức (Nguyễn Tấn Phước, 1996)

Sau khi phân tích từng yếu tố riêng biệt của môi trường vĩ mô, nhiệm của nhà quản trị chiến lược là đưa ra một kết luận chung về các yếu tố chủ yếu đem lại cơ hội và bất trắc của môi trường Theo Fred R.David thì cần xây dựng Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận này cho phép tóm tắt và đánh giá môi trường bên ngoài của công

ty Đây là ma trận thành phần không thể thiếu trong xây dựng chiến lược

Bất kể số cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh giá cá yếu tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể có là 4 và thấp nhất là 1 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng

số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phải ứng rất tốt đối với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ Nói cách khác, các chiến lược của công ty tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên ngoài Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài

Một phần quan trọng trong bước 1 là xây dựng hình ảnh ma trận hình ảnh cạnh tranh:

Trong tất cả các yếu tố có thể ảnh hường đến công ty thì ảnh hưởng của cạnh tranh thường xem là quan trọng nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh làsự

mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức

độ quan trọng, phân loại và tổng điểm quan trọng có cùng ý nghĩa Tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ canh tranh được đem so sánh với công ty mẫu Các yếu tố sẽ được liệt kê trong ma trận này bao gồm: thị phần, khả năng cạnh tranh, vị trí tài chính, chất lượng sản phẩm

Các mức phân loại cho thấy cách thức mà theo đó các chiến lược của công ty ứng phó với mỗi nhân tố của đối thủ cạnh tranh: mức độ quan trọng với 4 là tốt nhất, 3 là mức khá, 2 là mức trung bình và 1 là kém

1.3.3.2 Phân tích môi trường bên trong

Phân tích bên trong là bộ phận thứ ba của quá trình quản trị chiến lược, nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức Tìm hiểu cách thức tổ chức đạt đến lợi thế cạnh tranh và vai trò của các năng lực khác biệt, các nguồn lực và khả năng tạo dựng và duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho tổ chức Kết luận mà chúng ta có thể rút ra là để tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh, yêu cầu tổ chức phải đạt được một cách vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và trách nhiệm với khách hàng Sức mạnh của công ty đưa nó đến sự vượt trội trong lĩnh vực này, ngược lại các điểm yếu lại có thể đưa đến hiệu suất kém hơn (Nguyễn Tấn Phước, 1996)

Xây dựng ma trận đánh giá cá yếu tố nội bộ (IEF):

Đây là công cụ dùng để tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Số điểm quan trọng trong

ma trận này được phân loại từ thấp nhất là 1 cho đến cao nhất là 4 và số điểm trung bình là 2,5 Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy đơn vị mạnh vềnội bộ

1.3.4 Xây dụng các phương án chiến lược

Quy trình xây dựng các phương án chiến lược gồm 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1: Nhập vào Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã

được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược Ở đây ta sẽ xây dựng các ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Giai đoạn 2: Kết hợp Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm:

ma trận SWOT (Strong - Weak - Opportunity - Threat: ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe đọa) và ma trận chiến lược chính Các ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp với các cơ hội và đe dọa bên ngoải với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành nên những chiến lược khả thi có thể lựa chọn

Giai đoạn 3: Quyết định Giai đoạn này chỉ bao gồm 1 kỹ thuật - ma trận

QSPM (ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng) Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ Giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi cỏ thể chọn lựa ở Giai đoạn 2 Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt

Do các nguồn lực của doanh nghiệp luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến luợc tốt nhất để thực hiện

1.3.5 Lựa chọn chiến lược

Việc lựa chọn chiến lược để theo đuổi sẽ được các công ty cân nhắc dựa trên so sánh các điểm lợi và bất lợi đối với các loại chiến lược phát triển Theo Hoàng Văn Hải (2010), một công ty tập trung vào đa dạng hoá có liên quan khi: (1) những kỹ năng cốt lõi của công ty có thể được áp dụng vào

sự đa dạng những cơ hội kinh doanh và (2) chi phí quản trị của việc điều hành không vượt quá giá trị có thể được tạo ra qua việc chia sẻ nguồn lực hay chuyển giao kỹ năng Điều kiện thứ hai chắc chắn là chỉ để giữ cho các công

ty được đa dạng hoá ở mức độ vừa phải

Một công ty tập trung vào đa dạng hoá không liên quan khi: (1) những

kỹ năng cốt lõi của công ty được chuyên môn hoá cao và có ít sự ứng dụng bên ngoài lĩnh vực kinh doanh chủ chốt của công ty; (2) ban lãnh đạo của

công ty có kinh nghiệm mua lại và chuyển hướng lĩnh vực kinh doanh yếu kém; và (3) chi phí quản trị của việc điều hành không vượt qua giá trị có thể được tạo ra bằng việc theo đuổi chiến lược cơ cấu lại Tuy nhiên, điều kiện thứ ba không chắc chắn để giữ cho các công ty đa dạng hoá cao

Theo Nguyễn Tấn Phước (1996), Hoàng Văn Hải (2010), chiến lược tích họp theo chiều dọc được các công ty lựa chọn nếu như đảm bảo được 4 điều kiện: (1) tiết kiệm chi phí sản xuất; (2) giảm thiểu chi phí thị trường; (3) kiểm soát chất lượng tốt hơn; (4) bảo vệ quyền sở hữu công nghiệp hữu hiệu hơn Ngược lại, các công ty sẽ không lựa chọn chiến lược tích hợp theo chiều dọc nếu như có ba điểm bất lợi sau: (1) bất lợi vì chi phí tiềm tàng; (2) bất lợi

vì những thay đổi nhanh chóng trong kỹ thuật công nghệ hiện nay; (3) bất lợi

do bất trắc của nhu cầu

Liên minh chiến lược dường như là một sự lựa chọn đặc biệt đúng đắn

có thể làm được khi một công ty mong muốn tạo ra giá trị từ việc chuyển giaonăng lực hay chia sẻ các nguồn lực giữa các lĩnh vực kinh doanh được đa dạng hoá để có được lợi thế kinh tế theo quy mô Liên minh đưa ra cho công

ty một khuôn khổ làm việc trong đó việc chia sẻ các nguồn lực được yêu cầu

để thành lập lĩnh vực kinh doanh mới Như một sự lựa chọn, liên minh cho phép các công ty trao đổi các kỹ năng để sản xuất một loạt các sản phẩm mới

1.3.6 Điều chỉnh chiến lược phát triền

Không một kế hoạch chiến lược nào cũng như không có một kế hoạch nhằm thực hiện chiến lược nào có thể dự đoán được tất cả các sự kiện và vấn

đề sẽ phát sinh Đưa ra những điều chỉnh và sửa đổi trong quá trình thực hiện

là một phần thông thường và cần thiết của việc quản trị chiến lược Khi đối phó với những điều kiện mới gồm cả chiến lược lẫn việc thực hiện chiến lược thì hành động khẩn trương thường là cần thiết Khi rơi vào tình trạng khó khăn thì phương cách đặc thù để giải quyết đó là yêu cầu những nhân viên cấp

dưới chủ chốt tiến hành thu thập thông tin và đưa ra những kiến nghị, cá nhân chỉ đạo thông qua các cuộc thảo luận rộng rãi về những giải pháp được đề xuất, và cố gắng tạo dựng một sự đồng thuận nhanh chóng giữa các thành viên trong nhóm lãnh đạo Nếu không tạo ra được sự đồng thuận hoặc nếu một số nhân viên cấp dưới chủ chốt vẫn có sự chia rẽ thì khó khăn đối với nhà quản trị chiến lược sẽ là phải chọn ra một giải pháp và thuyết phục sự ủng hộ cho giải pháp đó

Khi thời gian cho phép có được một sự đánh giá toàn diện thì các nhà quản trị chiến lược thường mong muốn có được một quá trình cam kết vững chắc thêm cho một giải pháp Quá trình này bao gồm:

- Điều hành linh hoạt và để mở một số lựa chọn;

- Đưa ra nhiều câu hỏi;

- Đạt được những thông tin có chiều sâu từ các chuyên gia;

- Khuyến khích nhân viên cấp dưới tham gia vào phát triển các lựa chọn

có khả năng thay thê lẫn nhau và đề xuất các giải pháp;

- Quan sát những phản ứng từ những nhân viên khác nhau đối với nhũng giải pháp đề xuất để kiểm tra khả năng chấp nhận tiềm năng và khả năng chấp nhận mang tính chính trị của những nhân viên này

- Tìm tòi để hóa giải đối với phản ứng bằng sự dịch chuyển dần dần đến một giải pháp nhất trí

Khi nguyên tắc điều hành có vẻ như nhằm mục đích không đưa ra một quyết định cuối cùng sớm để: (1) đem lại nhiều thông tin theo nhu cầu, (2) làm rõ tình huống đủ để hiểu được cần phải làm gì và (3) cho phép những người có thái độ chính trị khác nhau và những nền tảng quyền lực trong tổ chức tiến tới một giải pháp đồng thuận Các giám đốc điều hành thường khá thận trọng trong việc tự quyết định một thay đổi lớn quá sớm bởi vì điều này

sẽ làm hạn chế thời gian để tìm hiểu thực tế và phân tích, sẽ không khuyến

khích những người khác đặt ra các câu hỏi cần thiết phải được nêu ra, và sẽ ngăn chặn sự bộc lộ của toàn bộ các lựa chọn

Tuy nhiên, những điều chỉnh chính xác đối với chiến lược không chỉ là

sự phản ứng bị động Những điều chỉnh chủ động có thể hoàn thiện chiến lược cũng như việc thực hiện chiến lược đó Đặc trưng của một điều chỉnh chủ động là sự điều chỉnh này sẽ phát sinh từ các sáng kiến quản trị chứ không phải là những phản ứng bắt buộc Những nhà quản trị chiến lược thành công phải áp dụng một cách đa dạng các đối sách chủ động như:

- Yêu cầu tiến hành các nghiên cứu để tìm hiểu và mở rộng các lĩnh vực

có cảm nhận là tốt hay cảm thấy có nhu cầu phải tìm hiểu;

- Cung cấp các ý tưởng giữa những đồng nghiệp đáng tin cậy và thúc đẩy việc đưa ra những quan niệm thử nghiệm;

- Tập họp thành nhóm những thành viên có các kỹ năng, sở thích và kinh nghiệm khác nhau và để họ tranh luận về những ý tưởng thú vị nhằm mở rộng sự đa dạng của những phương pháp được xem xét;

- Liên hệ với nhiều người trong và ngoài tổ chức để thử nghiệm các quan điểm, thăm dò và lắng nghe, từ đó có cân nhắc kỹ càng việc bỏ

đi tất cả những cản trở đối với thông tin từ cấp dưới đưa lên;

- Khuyến khích những đề xuất cải tiến từ các cấp dưới, thúc đẩy sự phát triển của những ý tưởng và giải pháp mang tính cạnh tranh, tạo đà cho

sự thay đổi từ cấp dưới, chỉ đưa ra những lựa chọn cuối cùng khi đã thấy rõ ràng là lựa chọn nào phù hợp nhất với tĩnh hình của tổ chức;

- Tìm kiếm những lựa chọn và giải pháp mới nằm ngoài những suy luận

Quy trình mà những nhà lãnh đạo phải trải qua khi quyết định những điều chỉnh đúng đắn về cơ bản là giống nhau đối với cả những thay đổi chủ động và những thay đổi bị động: họ nhận thấy nhu cầu phải điều chỉnh, thu thập thông tin, phổ biến những kiến thức và nhận thức, đưa ra các khái niệm, phát triển các lựa chọn, tìm hiểu các ưu nhược điểm, kiểm nghiệm các đề xuất, tạo ra các giải pháp thành phần (cấp độ thuận lợi), trao quyền cho những người chiến thắng, tạo dựng một sự đồng thuận trong quản trị, và cuối cùng chính thức chấp nhận một chương trình hành động đã được thoả thuận

Việc hình thành và thực hiện chiến lược không phải là một con đường hoàn toàn thẳng tắp, rõ ràng với việc thực hiện chiến lược ban đầu không có gìthay đổi theo một kế hoạch thực hiện có tính chi tiết cao và được dự định trước nào đó Đó là một chiến lược sắp xếp lại và thích nghi một cách sáng tạo đối với những sự kiện xảy ra và đề ra những kỹ thuật quản trị cần thiết để liên kết các hành vi và hoạt động nội bộ với chiến lược Quá trình này có sự tác động qua lại lẫn nhau - với rất nhiều sự kết nối và lặp lại của các quan điểm, mục tiêu, chiến lược, phương thức thực hiện và văn hoá về sửa đổi và điều chỉnh với nhau - trong một quá trình phát triển không ngừng mà ở đó những hành vi phân biệt dựa theo khái niệm về kỹ năng và thực hiện chiến lược là không rõ ràng và có sự đan xen lẫn nhau

1.4 Các công cụ xây dựng chiến lƣợc và lựa chọn chiến lƣợc

1.4.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong và bên ngoài (Ma trận I-E)

Ma trận I-E được sử dụng như một kỹ thuật phân tích áp dụng song song với ma trận SWOT và có tác dụng đối chiếu với ma trận SWOT Đây là kỹ thuật phân tích mang tính định lượng hơn và ngày càng được áp dụng phổ biến trong các doanh nghiệp hiện nay

Ma trận I-E dùng để xác định vị thế chiến lược của doanh nghiệp làm cơ

sở để lựa chọn chiến lược Để hình thành ma trận IE, thường dựa trên kết quả phân tích môi trường kinh doanh và phân tích nội bộ doanh nghiệp và lập hai

ma trận yếu tố: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE) và Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (ma trận IFE)

Các chiến lược gia thường sử dụng Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE) để tóm tắt và đánh giá về tác động cùa các yếu tố môi trường kinh doanh đên doanh nghiệp Quá trình tiến hành một ma trận EFE gồm 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp

Bước 2: Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng các mức phân loại này bàng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó như thế nào, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là ít phản ứng

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của mỗi doanh nghiệp

Bảng 1.1 Mô hình ma trận EFE Các yếu tố thuộc

MTKD bên ngoài

Mức độ quan trọng Phân loại

Số điểm quan trọng

Liệt kê các nhân tố

thuộc môi trường

kinh doanh bên

ngoài DN (quốc tế,

quốc gia, ngành)

Cho điểm từ 0 đến 1, điểm càng cao thì nhân tố tương ứng càng quan trọng

Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0

và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường Nói cách khác, các chiến lược của doanh nghiệp tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hóa mối đe dọa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe dọa bên ngoài Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược mà doanh nghiệp đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các cơ hội từ bên ngoài

Các nhà xây dựng chiến lược thường sử dụng Ma trận đánh giá các yếu

tố bên trong (ma trận IFE) để tóm tắt những phân tích, đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu của các yếu tố chi phối hoạt động bên trong của doanh nghiệp Tiến trình phát triển một ma trận IFE cũng tương tự như ma trận EFE chỉ khác ở bước 3: ta cho điểm phân loại là 1 nếu đó là điểm yếu lớn nhất, 2 nếu

đó là điểm yếu nhỏ nhất, 3 nếu đó là điểm mạnh nhỏ nhất và 4 nếu đó là điểm mạnh lớn nhất

Bảng 1.2 Mô hình ma trận IFE Các yếu tố thuộc

MTKD nội bộ DN

Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng

Liệt kê các nhân tố

thuộc môi trường

bên trong doanh

nghiệp

Cho điểm từ 0 đến 1, điểm càng cao thì nhân tố tương ứng càng quan trọng

1 = Điểm yếu quan trọng nhất

2 = Điểm yếu

3 = Điểm mạnh

4 = Điểm mạnh quan trọng nhất

trung bình là 2,5 Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ

Sau đó Tổng hợp ma trận EFE và IFE ta hình thành ma trận IE để xác định và đánh giá đúng vị thế chiến lược của doanh nghiệp

Tương ứng với vị thế của doanh nghiệp là sẽ có những định hướng chiến lược phù hợp Nếu vị thế chiến lược của doanh nghiệp nằm ở ba ô I – II – IV

là vùng tăng trưởng nhanh, nếu vị thế doanh nghiệp năm ở ba ô III – V – VII

là vùng nên tăng trưởng chọn lọc hoặc dùng chiến lược ổn định Còn nếu vị thế của doanh nghiệp nằm ờ vùng ba ô VI – VIII – IX, thì tốt nhất là định hướng thu hoạch và rút lui dần, thậm chí tìm cách tháo chạy để bảo toàn lực lượng

Bảng 1.3 Ma trận I-E IFE – Yếu tố môi trường bên trong

ngoàilẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng

Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 5 bước: Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của ngành Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của

ma trận

1.4.3 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ Mục đích của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định cho được các đe dọa, cơ hội cũng như các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và

sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để làm cơ

sở cho việc xây dụng chiến lược của doanh nghiệp Kỹ thuật phân tích SWOT

là một công cụ cho việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược

Các cơ hội: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình

đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước

có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang…, từ các sự kiện diễn ra trong khu vực Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và

tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng

Mối đe dọa: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng

Xác định những điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi: Quá trình đánh giá và phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng điều quan trọng là phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực thi những chiến lược của doanh nghiệp Ở đây cần xem xét các yếu tố với tư cách là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của ngành và các đối thủ cạnh tranh chính

Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy trình gồm các bước sau đây để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên

ngoài lên các ô của ma trận SWOT SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (các điểm mạnh), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các mối đe dọa)

Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic Lập các chiến lược

kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T

S/O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài? S/T: Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài? W/O: Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội từ bên ngoài? Cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu kém hiện nay?

W/T: Khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay?

Bước 3: Đưa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S+W+O+T Điều này nhằm tạo ra

sự cộng hưởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội, lấp dần những chỗ yếu kém và giảm bớt nguy cơ

Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược Phân nhóm chiến lược

và phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau

Các điểm yếu (W)

Liệt kê những điểm yếu quan trọng nahats từ bảng tổng hợp môi trường nội bộ DN

Các cơ hội (O)

Liệt kê những cơ hội

quan trọng nhất từ

bảng tổng hợp môi

trường bên ngoài DN

Các kết hợp chiến lược SO Tận dụng thế mạnh của DN

để khai thác cá cơ hội trong môi trường kinh doanh bên ngoài

Các kết hợp chiến lược WO Tận dụng các cơ hội bên ngoài để khắc phục điểm yếu bên trong DN

Các kết hợp chiến lược WT

Là những kết hợp chiến lược mang tính phòng thủ, cố gắng khắc phục điểm yếu và giảm tác động (hoặc tránh nguy cơ bên ngoài)

(Nguồn: Ngô Kim Thanh.Giáo trìnhQuản trị chiến lược Nhà xuất bản Đại

học KTQD.2013)

Ưu điếm: Chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như xác định các cơ hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài; Đưa ra các chiến lược kết hợp cụ thể từ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa để doanh nghiệp thực hiện

Hạn chế: Ma trận SWOT giúp đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn chứ không phải đưa ra chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất

1.4.4 Ma trận QSPM

Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước phân tích và xây dựng chiến lược để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các ma trận EFE và IFE

Bước 2: Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét

để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có) Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (cột A): Không hấp dẫn=l, ít hấp dẫn=2, khá hấp dẫn=3, rất hấp dẫn=4 Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng (cho vào cột B)

Bước 6: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài phù hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược) Tồng số điểm này càng cao thì chiến lược càng phù hợp và càng xứng đáng được lựa chọn để thực hiện

Các yếu tố bên ngoài

Cần chú ý rằng ma trận QSPM biểu thị sức hấp dẫn tương đối của cácchiến lược có thể lựa chọn và quan trọng hơn là nó cung cấp cơ sở khách quan để xem xét và quyết định lựa chọn chiến lược thích hợp nhất Tuy nhiên

ma trận QSPM cùng có nhiều hạn chế và phải có những điều kiện nhất định

để sử dụng được trong thực tế Một trong những hạn chế lớn nhât là trong quá trình xây dựng ma trận đòi hỏi phải có sự phán đoán bằng trực giác để cho

điểm hấp dẫn các yếu tố - mặc dù đã dựa trên các thông tin phân tích môi trường được tiến hành từ trước Do đó muốn sử dụng ma trận QSPM có hiệu quả đòi hỏi các chiến lược gia cần thảo luận kỹ lưỡng và thống nhất về mỗi con số trong ma trận bằng cách đưa thêm căn cứ cho điểm vào cột cơ sở số điểm hấp dẫn

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

Sau khi xác định tính cấp thiết của đề tài, dựa trên các giáo trình, các công trình nghiên cứu có liên quan đến lĩnh vực nghiên cứu của đề tài, tác giả xây dựng khung lý thuyết làm cơ sở lý luận cho việc phân tích thực trạng của Báo Đầu tư và xây dựng chiến lược phát triển cho cơ quan

Chương 2 sẽ mô tả phương pháp nghiên cứu thực tế của tác giả, cách thức xây dựng tác giả lập kế hoạch thu thập thông tin, dữ liệu cần thiết về Báo Đầu tư nhằm phục vụ cho đề tài

Lựa chọn và xử lý thông tin để phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và nội bộ bên trong của Báo Đầu tư đến năm 2025 để làm cơ sở thực tiễn cho việc xây dựng chiến lược phát triển của cơ quan

Dựa trên nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược tổng quát của công ty giai đoạn

2015 - 2020 và thông qua việc phân tích ma trận SWOT và hình thành nên các chiến lược kinh doanh, tác giả đề xuất một số hoạt động thực hiện chiến lược đối với Báo Đầu tư

2.1 Quy trình nghiên cứu

Để thực hiện các nội dung của luận văn, tác giả đề xuất một quy trình bao gồm các bước sau: