Văn hóa doanh nghiệp của công ty TNHH new hope hà nội

tác giả chỉ rõ vai trò VHDN, phân loại VHDN, các nhân tố tácđộng VHDN, các mô hình và phương pháp đo lường VHDN, nghiên cứu tiếp cậnVHDN dưới góc độ mới đó là quan sát và phân tích sự th

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-BÙI ĐÌNH CHUNG

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA CÔNG TY TNHH

NEW HOPE HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2019

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-BÙI ĐÌNH CHUNG

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA CÔNG TY TNHH

NEW HOPE HÀ NỘI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

TS Nguyễn Thùy Dung PGS.TS Nguyễn Mạnh Tuân

Hà Nội – 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: luận văn thạc sĩ “Văn hóa doanh nghiệp của Công ty TNHH New Hope Hà Nội” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS.Nguyễn Thùy Dung – Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà nội, kết quả nghiên cứu chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào của người khác Việc sử dụng kết quả, trích dẫn tài liệu của người khác đảm bảo theo đúng các quy định Các nội dung trích dẫn

và tham khảo các tài liệu, sách báo, thông tin được đăng tải trên các tác phẩm, tạp chí và trang web theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn

Hà Nội, Ngày tháng năm 2019

Học viên

Bùi Đình Chung

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này em xin chân thành gửi lời cảm ơn tới các thầy, các cô giáo người đã tận tình hướng dẫn, giảng dạy trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu tại trường Đại học kinh tế - Đại học Quốc gia Hà nội

Em xin trân thành cảm ơn Cô giáo TS Nguyễn Thùy Dung đã hướng dẫn tận tình và quan tâm, ủng hộ và đồng thời tạo động lực và truyền nhiệt huyết giúp cho em hoàn thành thực hiện luận văn này.

Xin cảm ơn phòng hành chính- kế toán, phòng kinh doanh, phóng sản xuất và ban lãnh đạo Công ty TNHH New Hope Hà Nội đã giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn.

Mặc dù vậy, do thời gian thực hiện có hạn, kiến thức còn hạn chế nên luận văn không tránh khỏi thiếu sót nhất định, em rất mong nhân được những

ý kiến đóng góp của các thầy giáo, các cô giáo để em hoàn thành luận văn.

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, Ngày tháng năm 2019 Học viên

Bùi Đình Chung

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT 5

DANH MỤC BẢNG 6

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ 1

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ 1

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 2

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 3

4 Những đóng góp của luận văn 3

5 Kết cấu của luận văn 4

CHƯƠNG 1 5

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 5

1.1.1 Một số nghiên cứu quốc tế 5

1.1.2 Một số nghiên cứu trong nước 10

1.2 Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp 14

1.2.1 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp 14

1.2.2 Các tác động của văn hóa doanh nghiệp đến doanh nghiệp 15

1.2.2.1 Tác động tích cực 15

1.2.2.2 Tác động tiêu cực 19

1.2.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp 19

1.2.4 Một số mô hình và giai đoạn hình thành của văn hóa doanh nghiệp 24

1.2.4.1 Mô hình ba cấp độ của văn hóa doanh nghiệp Edgar H.Shein 24

1.2.4.2 Mô hình văn hóa doanh nghiệp của hai tác giả Kim Cameroon và Robert Quinn (2011) 26

1.2.4.3 Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Denison 31

CHƯƠNG 2 35

QUY TRÌNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 35

2.1 Quy trình nghiên cứu 35

2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 37

2.2.1 Thu thập dữ liệu sơ cấp 37

2.2.2 Thu thập dữ liệu thứ cấp 41

2.3 Phương pháp phân tích dữ liệu 41

CHƯƠNG 3 43

THỰC TRẠNG VAN HÓA TẠI CÔNG TY TNHH NEW HOPE HÀ NỘI 43

3.1 Tổng quan Công ty TNHH New Hope Hà Nội 43

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty TNHH New Hope Hà Nội 43

3.1.2 Mô hình tổ chức và hoạt động của Công ty TNHH New Hope Hà Nội 47

3.2 Các biểu hiện về văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH New Hope Hà Nội 55

3.2.1 Văn hóa doanh nghiệp qua các giá trị hữu hình của công ty TNHH New Hope Hà Nội 55

3.2.2 Những giá trị văn hóa được tuyên bố, chấp nhận tại công ty TNHH New Hope Hà Nội 59

3.2.3 Những giá trị văn hóa ngầm định theo mô hình Denison 66

3.3 Đánh giá kết quả đạt được, những thành công, hạn chế, nguyên nhân của hạn chế về văn hóa doanh nghiệp tại Công ty TNHH New Hope Hà Nội 81

3.3.1 Những thành tựu đạt được 81

3.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân 82

CHƯƠNG 4 86

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP XÂY DỰNG PHÁT TRIỂN VĂN HÓA CHO CÔNG TY TNHH NEW HOPE HÀ NỘI 86

4.1 Quan điểm, định hướng xây dựng văn hóa doanh nghiệp của Công ty TNHH New Hope Hà Nội 86

4.1.1 Quan điểm xây dựng văn hóa doanh nghiệp của công ty TNHH New Hope Hà Nội 86

4.1.2 Định hướng xây dựng văn hóa doanh nghiệp của công ty TNHH New Hope Hà Nội 87

4.2 Một số giải pháp xây dựng phát triển văn hóa cho công ty TNHH New Hope Hà Nội 87

4.2.1 Giải pháp xây dựng và phát triển văn hóa qua các yếu tố hữu hình của công ty TNHH New Hope Hà Nội 87

4.2.3 Vai trò và trách nhiệm của người đúng đầu các đơn vị trong việc xây dựng và phát triển văn hóa 93

4.2.4 Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trên cơ sở các giá trị và quy chuẩn của văn hoá doanh nghiệp 93

4.2.5 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị VHDN của công ty để đáp ứng với các thách thức trong tình hình mới 94

KẾT LUẬN 96

TÀI LIỆU THAM KHẢO 99

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

STT Ký hiệu Nguyên nghĩa

7 IDV Individualism (Chủ nghĩa cá nhâ và chủ nghĩa tập thể)

9 LTO Long term versus Short term Orientation (Định hướng

ngắn hạn & dài hạn)

10 MAS Masculinity (Nam quyền và Nữ quyền)

11 OCAI Organizational Culture Assessment Instrument (Công cụ

đánh giá văn hóa tổ chức)

12 PDI Power distance (Chỉ số khoảng cách quyền lực)

15 UAI Uncertainty avoidance (Chỉ số phòng tránh rủi ro)

DANH MỤC BẢ

Bảng 2 1: Đối tượng tham gia khảo sát theo thâm niên 40 Bảng 2 2: Đối tượng tham gia khảo sát theo đơn vị công tác 40 Bảng 2 3: Đối tượng tham gia khảo sát theo chức vụ 41

Y Bảng 3 1: Kết quả tổng hợp văn hóa doanh nghiệp của công ty TNHH New Hope Hà Nội 80

DANH MỤC CÁC HÌN

Hình 1 1: Sơ đồ các cấp độ văn hóa doanh nghiệp 24

Hình 1 2: Khung giá trị cạnh tranh 27

Hình 1 3: Mô hình văn hóa doanh nghiệp Denison 32

Y Hình 2 1: Quy trình nghiên cứu 36

Y Hình 3 1: Sơ đồ bộ máy công ty 48

Hình 3 2: Trụ sở công ty 56

Hình 3 3: Nhà máy sản xuất của công ty TNHH New Hope Hà Nội 57

Hình 3 4: Văn phòng công ty TNHH New Hope Hà Nội 58

Hình 3 5: Phòng họp công ty TNHH New Hope Hà Nội 58

Hình 3 6: Máy sản xuất công nghiệp thức ăn chăn nuôi của công ty TNHH New Hope Hà Nội 59

Hình 3 7: Logo công ty 64

Hình 3 8: Mô hình Denison 81

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 3 1: Công tác định hướng dài hạn của công ty 67

Biểu đồ 3 2: Nhìn nhận công tác định hướng dài hạn của công ty theo thâm niên công tác 69

Biểu đồ 3 3: Khả năng thích nghi 71

Biểu đồ 3 4: Nhìn nhận khả năng thích ứng của công ty theo thâm niên công tác 72

Biểu đồ 3 5: Sự tham gia của nhân viên 74

Biểu đồ 3 6: Đánh giá sự tham gia của nhân viên 75

Biểu đồ 3 7: Sự nhất quán 76

Biểu đồ 3 8: Nhìn nhận về tính nhất quán của công ty 77

Biểu đồ 3 9: Văn hóa ngầm định của công ty TNHH New Hope Hà Nội 80

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, cùng với sự phát kiển kinh tế và hội nhập quốc tế làm cho môitrường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, với áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt,khốc liệt, đòi hỏi các doanh nghiệp phải thích ứng được với sự biến đổi của thịtrường và tạo cho mình những lợi thế cạnh tranh bền vững Đã có nhiều doanhnghiệp coi Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) như một thứ tài sản vô hình của đơn vịmình để thực hiện chiến lược phát triển Việc phát huy đúng đắn và có hiệu quả giátrị của tài sản vô hình này vào hoạt động kinh doanh được cho là một trong nhữngyếu tố góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Đã có nghiêncứu chỉ ra rằng VHDN có ảnh hưởng tích cực đến việc nâng cao hiệu suất hoạt độngcủa doanh nghiệp Như nghiên cứu của Ojo vào năm 2009 và nghiên cứu Shahzad

và cộng sự của ông vào năm 2012, và nghiên cứu của tác giả Nguyễn Mạnh Quânvào năm 2007 về tính đồng thuận của tổ chức, tăng năng suất làm việc, tăng cườngtính tự giác của nhân viên, và nghiên cứu của tác giả Dương Thị Liễu vào năm 2008chỉ ra rằng VHDN là nhân tố quan trọng đảm bảo sự phát triển bền vững của doanhnghiệp Mặc dù VHDN đóng vai trò quan trọng trong việc định hình tầm nhìn, chiếnlược, sứ mệnh và xây dựng thương hiệu cho mỗi doanh nghiệp, tuy nhiên ở ViệtNam ta hầu hết các doanh nghiệp vẫn chưa nhận thấy vai trò quan trọng của việcxây dựng bản sắc văn hóa doanh nghiêp, chưa nhìn nhận văn hóa doanh nghiệp nhưmột nền tảng, là sức mạnh để cạnh tranh và là động lực để phát triển Dù đã cónhiều nghiên cứu về VHDN, xây dựng VHDN và thay đổi VHDN xong vẫn chưađáp ứng được với nhu cầu thực tiễn bởi vì VHDN không phải xây dựng một sớmmột chiều, một người làm có thành luôn, mà phải trải qua thời gian và sự tôi luyệncủa cả một tập thể, với mỗi tổ chức, mỗi đơn vị cũng có văn hóa riêng của mình.Nhận thấy đây là một khoảng trống cần khai thác mà có thể giúp doanh nghiệp pháthuy sức mạnh tạo lợi thế cạnh tranh và sự ổn định cho phát triển bền vững

Công ty TNHH New Hope Hà Nội thành lập năm 2008 là một doanh nghiệpsản xuất thức ăn chăn nuôi trong lĩnh vực nông nghiệp với quy mô 500 người đangtrong quá trình bắt đầu xây dựng văn hóa nên có nhiều hạn chế cả về nhận thức lẫnthực tiễn Các đặc thù văn hóa hữu hình như kiến trúc, nội thất chủ yếu được sắpxếp theo kinh nghiệm tiện đâu thì đặt ở đó, trang phục, quần áo đồng phục của công

ty tuy có nhưng không có quy định quy chế cụ thể ngày nào mặc ngày nào không Văn hóa ứng xử cũng chưa được thống nhất chung, người lao động ở vùng nào thìthể hiện văn nét văn hóa của vùng đó, Văn hóa của người lãnh đạo, người quản lý

từ trước đến nay chủ yếu mang tính tự phát, kinh nghiệm người đi trước, người lãnhđạo, người nhiều tuổi làm gương, làm ảnh hưởng cho người đi sau, cho nhân viêncấp dưới, cho người ít tuổi noi theo có thể nói rằng các hoạt động văn hóa thườngrời rạc không nhất quán và không có định hướng rõ ràng Vì vậy tác giả chọn đề tà

lài: “Văn hóa doanh nghiệp của Công ty TNHH New Hope Hà Nội” làm đề tài

nghiên cứu của mình

Câu hỏi nghiên cứu

Câu hỏi nghiên cứu trong luận văn của tác giả:

- Thực trạng VHDN tại Công ty TNHH New Hope Hà Nội đang diễn ra như thếnào?

- Doanh nghiệp phải làm gì để xây dựng và phát triển văn hóa?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích:

Phân tích thực trạng văn hóa doanh nghiệp từ đó đề ra các giải pháp xây dựng vàphát triển VHDN cho Công ty TNHH New Hope Hà Nội

Nhiệm vụ của luận văn

- Nghiên cứu, tổng hợp cơ sở lý luận về VHDN

- Khảo sát, đánh giá thực trạng VHDN của Công ty TNHH New Hope Hà Nội.

- Đề xuất giải pháp xây dựng và phát triển VHDN cho Công ty TNHH New Hope

Hà Nội

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là VHDN của Công ty TNHH New Hope HàNội

4 Những đóng góp của luận văn

- Hệ thống hóa lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp

- Làm rõ thực trạng văn hóa doanh nghiệp, đánh giá thực trạng văn hóa doanhnghiệp của Công ty TNHH New Hope Hà Nội

+ Chỉ ra được những biểu hiện tích cực và tiêu cực trong văn hóa doanh nghiệpcủa công ty

+ Phân tích các biểu hiện của văn hóa tại công ty

+ Nghiên cứu cái nhìn tổng quan để nhà lãnh đạo nhận thức được và xây dựngphát triển văn hóa

- Đề xuất giải pháp xây dựng phát triển văn hóa doanh nghiệp cho Công ty TNHHNew Hope Hà Nội

5 Kết cấu của luận văn

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về văn hóa doanhnghiệp

Chương 2: Quy trình và phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng Văn hóa tại công ty TNHH New Hope Hà Nội

Chương 4: Đề xuất giải pháp xây dựng phát triển văn hóa cho công ty TNHH New Hope Hà Nội

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN

HÓA DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Một số nghiên cứu quốc tế

Văn hóa doanh nghiệp xuất hiện từ những năm bảy mươi của thế kỷ trước Khi

đó nền kinh tế Nhật Bản có những bước phát triển thần kỳ những công ty Nhật Bảngặt hái được những thành công vang dội và văn hóa doanh nghiệp bắt đầu đượcquan tâm nghiên cứu dần dần trở thành một yếu tố quan trọng trong thành công củadoanh nghiệp Đến nay đã có rất nhiều nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp.Sauđây là một số nghiên cứu mà tác giả tổng hợp được trong nghiên cứu của mình:

Nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp của Edgarh H.Schein (2004)

Edgarh H Schein là một tác giả và là chuyên gia nổi tiếng về VHDN ở Hoa

Kỳ Theo đó: Ông đưa ra về mô hình lý luận về VHDN với ba cấp độ

Cấp độ một: các yếu tố hữu hình và các ứng xử Các yếu tố hữu hình baogồm : kiến trúc nối thất, trang phục, giai thoại, câu chuyên,

Cấp độ hai: các giá trị được tuyên bố, chấp nhận bao gồm các yếu tố văn hóađược mong muốn của tổ chức đơn vị, doanh nghiệp

Cấp độ ba: những thói quen, ngầm định nền tảng của văn hóa doanh nghiệpgồm niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên đượccông ty chấp nhận

Dựa theo mô hình này nhà lãnh đạo nhận diện sâu sắc, cụ thể các yếu tốVHDN và mối liên quan giữa chúng, đồng thời nhận thấy những yếu tố cần thay đổiphù hợp với môi trường tiếp cận góc độ xây dựng VHDN giai đoạn hình thành nêncác giá trị các yếu tố văn hóa mong muốn, và nhưng thói quen, nhận thức, tư duy…->Mô hình của tác giả được đánh giá là đơn giản và rất thực tiễn, phù hợp vớidoanh nghiệp nhỏ

-Nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp của của Deal và Kennedy (1982)

Tác giả dựa trên 2 yếu tố: Rủi ro đối với công việc (rick) & phản hồi

là rất nhanh ưu tiên chú trọng đến khách hàng, khuyến khích thi đua giữa các cánhân trong quá trình làm việc, tuy nhiên đó cũng là thách thức đối với họ

- Văn hoá phó thác( bet- your-company culture): Hình thức văn hoá trong loạihình văn hoá này đó là sự thận trọng được ưu tiên số một và được thông qua nhiềucuộc họp trịnh trọng, mục tiêu được quan tâm nhất là tương lai Các quyết địnhthường được tập trung ở cấp cao và được truyền xuống cấp thấp hơn theo cơ chế

“top down” quyền ra quyết định ở cấp dưới là tương đối ít, chủ yếu là tác nghiệp.Như loại hình văn hoá nam nhi, tính rủi ro cao trong loại hình này rất là cao, tuynhiên phản hồi lại chậm, kết quả làm việc là cả một quá trình nên thờ gian làm việc

và xử lý hoàn thành một công việc rất lâu Loại hình này chỉ phù hợp khi đưa ra cácquyết định mang tính kế hoạch, có hệ thống và thời gian làm việc lâu thì sẽ có hiệuquả tốt hơn

Văn hoá quy trình( process culture) Dựa trên hai tiêu thức về thị trường đó làmức độ rủi ro trong hoạt động, tốc độ của công ty của nhân viên nhân viên đượcphản ứng về các chiến lược và quyết định của họ, nên tính rủi ro không cao và tínhphản hồi không không cần thiết phải cao Tuy nhiên các cá nhân chỉ có thể biếtcông việc mà mình hoàn thành và thường không quan tâm đên squas trình làm việcchung của tập thể, do đó họ thường làm việc không hiệu quả khi lúc thừa năng suất,lúc thiếu năng suất so với nhiệm vụ chung của một quá trình.

Nghiên cứu của tác giả chỉ ra rằng (Mức độ rủi ro ảnh hưởng đến hoạt độngcủa công ty) và (Tốc độ công ty và nhân viên của họ nhân được phản ứng của họ vềcác chiến lược và quyết định của họ) Theo đó nghiên cứu này áp dụng cho cácdoanh nghiệp thương mại dịch vụ, trung gian và các đại lý

Ví dụ: Bộ phận sales về Văn hoá phó thác

Rủi ro cao , phản hồi chậm

Kết quả sau một thời gian dài, ở tương lai.’

Thận trọng quyết định qua nhiều cuộc họp

- Nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp của tác giả Hofstede (1970)

Đầu những năm bẩy mươi của thế kỷ trước ông đưa ra văn hóa doanh nghiệpbao gồm năm chiều văn hóa:

Chiều thứ nhất: Khoảng cách quyền lực(PDI):Chỉ mức độ bất bình đẳng đã

tồn tại và được chấp nhận giữa những người có quyền lực và người không có quyềnlực Nếu PDI cao đồng nghĩa xã hội chấp nhận sự không công bằng về quyền lực,ngược lại PDI thấp quyền lực chia sẻ, phân tán đồng đều trong tổ chức

Chiều thứ hai: Chủ nghĩa cá nhân (IDV): Sức mạnh của các nhân trong tổ

chức, nếu IDV cao thì cá nhân có kết nối lỏng lẻo, ít kết nối và chia sẻ với mọingười, IDV thấp các nhân gắn kết mạnh mẽ, trung thành, tôn trọng lẫn nhau

Chiều thứ ba: Nam tính (MAS):Đề cập gắn kết và đề cao vai trò truyền thống

của nam và nữ, MAS cao là những nơi nam giới được trông đợi là trụ cột, mạnh mẽ;

phụ nữ không được giao trọng trách và công việc thuộc về giới nam, nếu MAS thấpkhông đảo ngược vai trò giới tính mà chỉ đơn giản làm mờ vai trò của nó

Chiều thứ tư: Chỉ số né tránh sự không chắc chăn (UAI):Chỉ mưc độ lo lắng

của các thành viên về những tình huống không chắc chắn, chỉ số UAI cao luôn cốgắng tránh các tình huống không rõ ràng, chắc chắn hết mức có thể; UAI thấp chothấy xã hội đó thích hưởng ứng sự kiện mới và các giá trị khác

Chiều thứ năm:Định hướng dài hạn (LTO): Đề cập đến xã hội đánh giá các

giá trị xã hội tồn tại lâu đời, không phải ngắn hạn và truyền thống như thế nào

Mô hình VHDN này chỉ dừng lại mức độ tiếp cận phát hiện và ghi nhận nhữngnét khác biệt, không tìm hiểu, lý giải nguồn gốc những phát hiện đó, VHDN khôngbao giờ dậm chân tại chỗ, chúng thay đổi theo theo thời gian; do vậy quản trị vănhóa doanh nghiệp này cho nó phát triển đúng hướng là yêu cầu cấp thiết

Nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp của tác hai giả Cameron và Quinn

Theo đó các ông chia văn hóa doanh nghiệp thành 4 tiêu chí như sau:

Văn hoá hợp tác: đó là văn hóa cởi mở, môi trường làm việc thân thiện dễ

chia sẻ, trung thành và mang tính đồng đội, lấy yếu tố con người làm trung tâm:Lãnh đạo thì hỗ trợ , thúc đẩy…Cố vấn thì xây dựng đội ngũ…Yếu tố giá trị thìcam kết, thông tin, phát triển…Tính hiệu quả thì phát triển nhân sự

Văn hoá sáng tạo:năng động và môi trường làm việc chủ động, thúc đẩy sự

sáng tạo, chấp nhận thử thách, tập trung vào kết quả lâu dài, dẫn đầu thị trường làgiá trị cốt lõi: Lãnh đạo thì là nhà phát minh, Doanh nhân, có tầm nhìn…Yếu tố giátrị thì kết quả sáng tạo, thay đổi, sự nhanh nhẹn…Tính hiệu quả thì tầm nhìn sángtạo và những nguồn lực mới

Văn hoá kiểm soát: văn hóa nghiêm túc và môi trường làm việc có tổ chức,

có ý thức kỷ luật cao, tuân thủ các nguyên tắc và quy trình, duy trì kết quả trong dàihạn, sự đảm bảo và ăn chắc mặc bền là giá trị cốt lõi: Lãnh đạo thì liên kết, ngườiliên kết, người kiểm soát, người tổ chức…Yếu tố giá trị thì hiệu quả, đúng thờigian, nhất quán và đồng nhất…Tính hiệu quả thì kiểm soát và hiệu quả

Văn hoá cạnh tranh: đây là văn hóa hướng tới kết quả và ý thức cao về tính

cạnh tranh cũng như đạt mục tiêu đề ra bằng mọi giá tập trung đo lường kết quả,đạt vị thế dẫn đầu thị trường là quan trọng: Lãnh đạo thì lôi kéo mạnh, người điềuhành…Yếu tố giá trịthì thị phần, đạt mục tiêu, có lợi nhuận…Tính hiệu quả thì cạnhtranh và tập trung vào khách hàng

Mô hình này doanh nghiệp này xác định VHDN mong muốn trong tương lai,đưa ra chiến lược duy trì, định hướng và thay đổi VHDN phù hợp với thực tế; nhậndạng được điểm mạnh, điểm yếu phục vụ cho việc lên kế hoạch thay đổi Đây là môhình được sử dụng công cụ đánh giá VHDN OCAI bao gồm một khung văn hóa tậptrung chính và một khug văn hóa phụ, dựa vào các quan sát sự khác biệt giữa môhình hiện tại và mô hình mong muốn để có những điều chình đạt được mô hìnhmong muốn Mô hình làm rõ các bước đầu nhận dạng VHDN hiện tại đó, điểmmạnh và điểm yếu, đưa ra điều chỉnh, chưa đề cập công tác triển khai VHDN, trênthực tế như thế nào, khi nào cần tiến hành điều chỉnh

Nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp của Dension (Mô hình DOCS)

Tác giả đưa ra các thang đo tiêu chuẩn đánh gia tính mạnh hay yếu của VHDNvới 4 đặc điểm:

Nghiên cứu của tác giả giải thích được mối liên hệ giữa các yếu tố của VHDN,tác dụng của VHDN để có chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh Nghiêncứu chỉ ra VHDN bắt nguồn từ đâu, bao gồm những yếu tố nào, xác định các chiềucủa VHDN và sức ảnh hưởng của chúng đến tính hiệu quả và khả năng cạnh tranhcủa một đơn vị Tuy nhiên nghiên cứu chưa chỉ rõ trong hoạt động như tổ chức thực

hiện VHDN như thế nào, cụ thể ra làm sao vì vậy doanh nghiệp sẽ lúng túng trongviệc thực hiện, triển khai Mỗi doanh nghiệp lại theo một hình thức khác nhau và cóthể dẫn đến sai lệch tư tưởng của tác giả.

Nghiên cứu thay đổi văn hóa Kurt Lewin

Đây là mô hình nghiên cứu thay đổi văn hóa đầu tiên ra đời, hay còn gọi là

“Mô hình 3 bước” theo ông thay đổi nào trong hành vi cũng xuất phát từ các thayđổi, cho dù thay đổi đó là lớn hay nhỏ, khi thói quen cũ bị phá bỏ, hành vi mới đượcthiết lập thì mô hình mới sẽ xuất hiện, một trạng thái mới hình thành

Bước 1: Làm rã đông:

Tức là làm giảm bớt áp lực duy trị, hành vi của nhân viên trong tổ chức hiện tạicùng với sự ủng hộ từ cấp lãnh đạo với các thông tin, hành vi mới trước khi loại bỏthành kiến

Bước 2: Thay đổi

Làm chuyển đổi những hành vicủa con người trong tổ chức sang tình trạng mới

Bước 3: Làm đông lại

Làm ổn định hoá tổ chức tại tình trạng cân bằng mới, khuyến khích và hỗ trợcác hành vi mới vừa được học, các thực tế đã được thực thi để nó trở thành mộtphần của hoạt động thường xuyên của nhân viên

Nghiên cứu của tác giả cho thấy thay đổi hành vi của nhân viên là yếu tố quantrong trong việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp đây được là nghiên cứu phù hợpnhất cho những doanh nghiệp muốn xây dựng và thay đổi văn hóa đã cũ lỗi thờihoặc mới bắt đầu xây dựng

1.1.2 Một số nghiên cứu trong nước

Tác giả Đỗ Minh Cương (2001) nghiên cứu về văn hóa kinh doanh và triết lýkinh danh trong văn hóa doanh nghiệp

Nghiên cứu của tác giả là một trong những nghiên cứu đầu tiên được đánh giá

là có hệ thống và đầy đủ từ lý luận đến thực tiễn các vấn đề như: văn hóa kinh

doanh, văn hóa doanh nghiệp, triết lý kinh doanh, sách còn cung cấp nhiều thôngtin, tư liệu phong phú về văn hóa kinh doanh, triết lý kinh doanh qua kinh nghiệpcủa một số nước và đặc biệt trong hoạt động thực tiễn tại Việt Nam Tuy nhiên,trong cuốn sách này tập trung bàn về văn hóa kinh doanh nói chung và văn hóadoanh nghiệp như một hình thức kinh doanh của doanh nghiệp, còn ít các mô hìnhvăn hóa doanh nghiệp và chưa đề cập khái niệm thay đổi VHDN.

- Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Mạnh Quân (2007) về Đạo đức kinh doanh

và văn hóa doanh nghiệp trong doanh nghiệp

Tác giả trình bày khái niệm đạo đức kinh doanh và những vấn đề đạo đức kinhdoanh trong doanh nghiệp, các triết lý về đạo đức kinh doanh, các yếu tố cấu thànhVHDN Tác giả tập trung vào tiêu chuẩn đánh giá đạo đức kinh doanh trong doanhnghiệp, chỉ ra các bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp và duy trì nó, tác giả mới

đề cập tới một vấn đề xây dựng dựng văn hóa doanh nghiệp Tác giả chưa chỉ ra cácxây dựng VHDN tốt, thay đổi văn hóa như nào, muốn xây dựng nền văn hóa doanhnghiệp tốt thì phải tiến hành như thế nào

- Nghiên cứu của tác giả Phùng Xuân Nhạ (2010) về nhân cách doanh nhân

và văn hóa kinh doanh ở Việt Nam trong thời kỳ hội nhập quốc tế

Tác giả chỉ rõ cấu trúc nhân cách doanh nhân gồm 4 yếu tố: đức, trí, thể, lợi vàcấu trúc văn hóa kinh doanh gồm có 4 yếu tố: triết lý kinh doanh, đạo đức kinhdoanh, văn hóa doanh nhân và văn hóa doanh nghiệp, VHDN coi là vũ khí cạnhtranh của doanh nghiệp mang tính chiến lược dài hạn, mỗi doanh nghiệp có nền vănhóa đặc trưng, tạo nên bản sắc riêng và tỏa sáng thông qua các biểu trưng hữu hìnhnhư: logo, đồng phục, lễ nghi, mẫu mã sản phẩm và yếu tố vô hình: quan niệm,niềm tin, triết lý kinh doanh; công trình xây dựng cấu trúc phân tầng với các thang

đo các giá trị chi tiết về nhân các doanh nhân và văn hóa kinh doanh kinh doanhViệt Nam trong thời kỳ hội nhập Nhân cách doanh nhân quyết định tới chất lượng

của văn hóa doanh nghiệp, giữa chúng có mối liên hệ biện chứng mật thiết vớinhau.

- Nghiên cứu của tác giả Dương Thị Liễu (2012) về văn hóa kinh doanh trongdoanh nghiệp

Tác giả đưa ra yếu tố cấu thành văn hóa kinh doanh: triết lý kinh doanh, đạođức kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp, văn hóa ứng xử trong kinh doanh, VHDNcoi là một tiêu chí đánh giá doanh nghiệp, VHDN chính là “tài sản vô hình” củamỗi doanh nghiệp, có tác động tích cực đến quá trình hình thành và phát triển bềnvững của doanh nghiệp Tác giả có bàn về đạo đức kinh doanh coi đó là dạng đạođức nghề nghiệp được vận dụng trong hoạt động kinh doanh, góp phần hành vi chủthể kinh doanh, nâng cao chất lượng doanh nghiệp, chỉ ra mối liên hệ của đạo đứckinh doanh với trách nhiệm xã hội doanh nghiệp đó là: trách nhiệm xã hội là nhữngnghĩa vụ, cam kết phải thực hiện với xã hội giảm thiểu tác động tiêu cực thì đạo đứckinh doanh bao gồm những quy định và tiêu chuẩn hành vi, mong muốn, kỳ vongtrong hoạt động kinh doanh Nghiên cứu còn nhận diện văn hóa trong doanh nghiệpNhà nước, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, doanh nghiệp tư nhân và các hộkinh doanh, nhận diện một số vấn đề vần giải quyết trong văn hóa kinh doanh như :tinh thần hợp tác và tương trợ trong cộng đồng doanh nhân, xây dựng chiến lượckinh doanh và triết lý kinh doanh, giữ chữ tín trong kinh doanh Tuy nhiên tác giảchưa đề cập tới thay đổi văn hóa, chưa chỉ rõ muốn thay đổi văn hóa thi lãnh đạophải làm gìvà thay đổi ra làm sao

- Tác giả Nguyễn Viết Lộc (2012) về Văn hóa doanh nhân Việt Nam trong bốicảnh hội nhập quốc tế trong luận án của mình

Tác giả từ hiện tại thực tiễn văn hóa doanh nghiệp của ngân hàng mình đangcông tác, qua quan sát, phân tích các yếu tố cấu thành văn hóa để đánh giá nhận xétvăn hóa doanh nghiệp mình, đưa ra những mặt hạn chế và nguyên nhân của nhữnghạn chế đó từ đó đề xuất một số giải pháp cho VHDN của doanh nghiệp mình

- Tác giả Nguyễn Hải Minh, 2016 Văn hóa doanh nghiệp tại các ngân hàngthương mại Việt Nam trong tiến trình hội nhập quốc tế- Phân tích trường hợp Ngânhàng TMCP Ngoại thương Việt Nam Luận án tiến sĩ Trường Đại học kinh tế- Đạihọc quốc gia Hà Nội tác giả chỉ rõ vai trò VHDN, phân loại VHDN, các nhân tố tácđộng VHDN, các mô hình và phương pháp đo lường VHDN, nghiên cứu tiếp cậnVHDN dưới góc độ mới đó là quan sát và phân tích sự thay đổi các cấp độ VHDN,cách tiếp cận mới này đánh giá các khía cạnh quan trọng trong các cấp độ VHDN,

lý giải nguyên nhân thay đổi các cấp độ VHDN, đề ra các giải pháp đối với củng cốcác cấp độ VHDN, định hình nền VHDN phù hợp, cách tiếp cận xuất phát thực tiễnchỉ ra rằng VHDN là một nguồn lực để phát triển bền vững, nhưng chưa tiếp cậndưới góc độ: cách thức, phương pháp quản lý, quản trị nó một cách hiệu quả nhất.Tổng hợp quan điểm của các tác giả nêu trên chúng ta có thể thấy sự hìnhthành và phát triển văn hoá doanh nghiệp của một công ty chịu tác động nhiều yếu

tố :Với nghiên cứu quốc tê Có thể như Shein đã nói VHDN gồm 3 cấp độ: cấp độmột những cấu trúc hữu hình; cấp độ hai những giá trị đã được tuyên bố; cấp độ 3

những quan niệm chung Có thể Deal và Kennedy chia VHDNvới 2 yếu tố: Rủi ro đối với công việc (rick) & phản hồi (feedback) Hay như Hofstede với mô hình năm

chiều văn hóa, hoặc mô hình ba bước thay đổi của Kurt Lewin: Làm dã đông; Thay đổi; Làm đông lại.CònCameron và Quinn với 4 tiêu chí :Văn hoá hợp tác, văn hóa sáng tạo, văn hóa kiểm soát và văn hóa cạnh tranh Còn và Mô hình Docs của Denison với thang đo tiêu chuẩn đánh giá mạnh yếu của văn hóa doanh nghiệp dựa

trên 4 đặc điểm: Khả năng thích ứng; Sứ mệnh;Tính nhất quán; Sự tham chiếu Đốivới Việt Nam tác giả Đỗ Minh Cương cũng đưa ra lý thuyết về văn hóa kinh doanhtriết lý kinh doanh Hay tác giả Nguyễn Mạnh Quân đưa ra lý thuyết triết lý về đạođức kinh doanh Hay tác giả Phùng Xuân nhạ thì đưa ra cấu yếu tố cấu thành cấutrúc doanh nhân: đức, trí, thể, lợi Còn tác giả Dương Thị Liễu thì cho rằng các yếu

tố cấu thành văn hóa kinh doanh là: triết lý kinh doanh, đạo đức kinh doanh, vănhóa doanh nghiệp, văn hóa ứng xử trong kinh doanh Tựu chung lại có thể khái quátvăn hóa doanh nghiệp là khái quát như 3 cấp độ văn hóa của Shein và cùng với

thang đo tiêu chuẩn đánh giá mạnh yếu của văn hóa doanh nghiệp của Denison đólà: Khả năng thích ứng; Sứ mệnh;Tính nhất quán; Sự tham chiếu để nhận dạng vàxây dựng.

1.2 Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là tiêu chí đánh giá doanh nghiệp, được nhiều ngườiquan tâm trong thời gian gần đây, nhưng vẫn còn nhiều cách hiểu khác nhau,nguyên nhân chính là cách thức tiếp cận khác nhau như: ảnh hưởng các yếu tốngành nghề, lĩnh vực kinh doanh, điều kiện địa lý, lịch sử hình thành và phát triểncông ty, mối quan hệ giữa giữa cán bộ công nhân viên và tổ chức, hệ thống phâncấp về quyền lực xác định cấp trên và cấp dưới, quan điểm chung của nhân viên vê

số phận, mục đích của, mục tiêu và vị trí của họ trong doanh nghiệp Từ đó hìnhthành lên những quan điểm khác nhau về văn hóa doanh nghiệp, hệ thống khái niệm

về VHDN cũng rất đa dạng và phong phú, dưới đây là một số cách giải thích vềVHDN:

Edgarh H.Schein cho rằng: “VHDN là chất keo dính toàn bộ tổ chức lại vớinhau bằng cách cung cấp sự cố kết và liên kết mạch lạc giữa từng bộ phận nhỏ củadoanh nghiệp”

Robert A Cooke thì nói: VHDN là những hành vi của các thành viên mà họ tinrằng cần phải phù hợp để đáp ứng mong đợi trong tổ chức Do đó, để một thànhviên mới có thể làm việc hiệu quả, phát triển được trong doanh nghiệp thì thànhviên đó phải tự điều chỉnh hành vi của mình sao cho hài hòa với “hành vi chung”được tổ chức thừa nhận và các thành viên khác áp dụng

Theo Williams, A., Dobson,p và Walters, M, Văn hóa doanh nghiệp lànhững niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanhnghiệp

Theo Đỗ Minh Cương “VHDN là một dạng văn hóa tổ chức bao gồm nhữnggiá trị, những nhân tố văn hóa doanh nghiệp làm ra trong quá trình sản xuất, kinhdoanh, tạo nên cái bản sắc của doanh nghiệp và tác động tới tình cảm, lý trí và hành

vi của tất cả các thành viên của nó”

Một số nhà nghiên cứu tiếp cận VHDN dưới góc độ các giá trị vô hình củadoanh nghiệp Các yếu tố vô hình bao gồm: thái độ, thói quen, truyền thống, triết lý,giá trị cốt lõi tồn tại phổ biến trong doanh nghiệp, được các thành viên sử dụng, chia

sẻ, thừa nhận

Theo Ravasi & Schultz: VHDN là tập hợp các giả định tinh thần được chia

sẻ, cái sẽ định hướng hoạt động của doanh nghiệp bằng cách xác định các phản ứngthích hợp của doanh nghiệp trong những tình huống kinh doanh khác nhau Ở cùngmột thời điểm, một công ty có thể vừa có văn hóa đặc trưng tổng thể, vừa có nhữngtiểu văn hóa đa dạng và thậm chí mâu thuẫn với nhau Theo ông, VHDN có cảnhững điểm ảnh hưởng tích cực và tiêu cực tới hiệu quả hoạt động của doanhnghiệp

Theo Dương Thị Liễu thì định nghĩa: “VHDN là một hệ thống các giá trị, cácchuẩn mực, các quan niệm và hành vi của doanh nghiệp, chi phối hoạt động củamọi thành viên trong doanh nghiệp và tạo nên bản sắc kinh doanh của doanhnghiệp” Trong định nghĩa này tác giả tiếp cận văn hóa doanh nghiệp gồm các yếu

tố hữu hình và vô hình, luận văn sử dụng cách tiếp cận này định nghĩa này làm cơ

sở cho định nghĩa văn hóa doanh nghiệp

Thực tế VHDN tồn tại khách quan và doanh nghiệp nào cũng có một văn hóariêng, đặc thù của mình, chỉ có điều văn hóa đó được thể hiện như thế nào và doanhnghiệp có phát hiện ra các giá trị tốt để phát huy và những giá trị chưa phù hợp đểthay đổi không

1.2.2 Các tác động của văn hóa doanh nghiệp đến doanh nghiệp

1.2.2.1 Tác động tích cực

- Có thể nói VHDN tạo nên những nét phong thái, bản sắc riêng cho doanhnghiệp nó chứa đựng các yếu tố kiến trúc, sản phẩm, tập tục, nghi lễ, thói quen,cách họp hành, chiến lược kinh doanh, logo, ấn phẩm, điển hình, giai thoại về ngườisáng lập doanh nghiệp…những yếu tố này đã làm nên một phong thái, một nét riêngcủa doanh nghiệp để phân biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác, không bị lẫnvới các doanh nghiệp khác.

Cách nhận ra phong thái của một doanh nghiệp nhất là với một doanh nghiệpthành công rất dễ dàng bởi ấn tượng của doanh nghiệp đó với công chúng là hết sứcmạnh

Ảnh hưởng của văn hóa tới hành vi nhân viên:VHDN làm tăng tính nhất quáncủa hành vi, muốn tồn tại và phát triển thì doanh nghiệp phải tìm được sự thốngnhất trong hoạt động để thích ứng với môi trường cả bên trong và bên ngoài Bêntrong thì thống nhất, nhất trí, keo sơn gắn kết, thống nhất trong cách nhìn nhận vấn

đề, đánh giá, lựa chọn giải pháp giải quyết vấn đề giảm thiểu xung và hòa hợp, gắnkết hơn

-Bên cạnh đó văn hóa cũng có thể là một gánh nặng khi những giá trị chungcủa tổ chức không phù hợp, với những yếu tố có tác dụng thúc đẩy hiệu quả hoạtđộng của tổ chức điều này thường xảy ra khi tổ chức hoạt động trong môi trườngkinh doanh rất năng động khi đó môi trường của tổ chức thay đổi nhanh chóng,những giá trị văn hóa cốt lõi vốn có của tổ chức có thể không còn phù hợp nữa thìlúc đó văn hóa sẽ là một gánh nặng cho phát triển doanh nghiệp

Ngoài ra văn hóa cũng có thể gây cản trở đối với sự thay đổi, sự đa dạng củanguồn lực con người trong tổ chức, trong bản thân mỗi người lao động có một hệthống giá trị và niềm tin riêng của họ Khi làm việc trong môi trường có nền vănhóa mạnh thì phải tuân thủ theo những quy định, hệ thống giá trị chung lúc đó thìmặt mạnh hay những ưu thế của mỗi người sẽ bị hạn chế hoặc không có điều kiện

để được phát huy năng lực của mình

Mặt khác văn hóa cũng có thể là cản trở đối với sự sáp nhập của các tổ chức,điều này được thể hiện nếu có nhiều tổ chức sát nhập với nhau, lúc này hai tổ chức

có những nền văn hóa khác nhau dễ gây ra xung đột, mâu thuẫn thì lúc đó nó sẽ cảntrở sự phát triển của tổ chức.

Vì thế mỗi người trong doanh nghiệp cần:

 Nâng cao lòng tự hào về tổ chức, về nghề nghiệp để có ý thức phát triển bảnthân và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp hơn

 Tăng thêm tình đoàn kết, gắn bó giữa các thành viên, để tạo nên một sứcmạnh tập thể giúp công ty vượt qua mọi khó khăn, thách thức

 Hiểu tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu, giá trị cốt lõi của công ty, từ đó chungsức, chung lòng chiến đấu cho sự phát triển của công ty

*Giữ chân nhân tài, thu hút nhân tài cho doanh nghiệp:

Nếu môi trường văn hóa mạnh thì có tác dụng thu hút và giữ chân nhân tài cho

tổ chức các yếu tố như địa vị, tiền lương, cơ hội thăng tiến,… chỉ là thứ yếu nếukhông có một môi trường làm việc tạo được hứng thú, nhân viên cảm nhận đượcbầu khí thân thiện và ở đó họ có cơ hội khẳng định mình Nếu tổ chức xây dựngđược một nền văn hóa mạnh sẽ tự quy tụ nhân tài và có sự nhất trí cao giữa cácthành viên về những gì mà tổ chức đề ra điều đó sẽ tạo ra sự liên kết, củng cố lòngtrung thành và sự cam kết bền vững với tổ chức, giảm được xu hướng rời bỏ tổ chức

và củng có lòng trng thành của nhần viên với tổ chức

VHDN còn tạo động lực làm việc cho các nhân viên: Nó giúp nhân viên thấyđược mục tiêu, định hướng phát triển và bản chất của công việc họ làm, tạo quan hệtốt đẹp giữa các thành viên trong công ty, tạo bầu không khí thỏai mái, lành mạnh,khiến nhân viên thấy tự hào hãnh diện với tư cách là thành viên trong doanh nghiệp,

tự hào với công việc mình làm Càng ý nghĩa hơn khi nạn chảy máu chất xám đangdiễn ra phổ biến, lương và thu nhập chỉ là một phần của động lực làm việc khi thunhập đạt đến một mức nào đó thì con người ta sẵn sàng đánh đổi để chọn mức thunhập thấp hơn để được làm việc ở một môi trường hòa đồng thỏai mái hơn và đượcđồng nghiệp tôn trọng hơn Nếu trong môi trường cạnh tranh trên thị trường laođộng cùng với các yếu tố về thù lao, phúc lợi, điều kiện lao động thì thì lúc đó

VHDN là một tiêu chí để người lao động quyết định vào làm việc và gắn bó lâu dàivới doanh nghiệp và người lao động cảm thấy công việc họ đang làm có ý nghĩa,thành tích của họ được đề cao và họ cảm thấy được tôn trọng thì họ sẽ yêu mến nơilàm việc, đó là động lực quan trọng thúc đẩy người lao động cống hiến hết mình vàtrung thành với tổ chức.

VHDN tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường, nâng cao vị thếcủa doanh nghiệp.Cộng tất các yếu tố: gắn kết thành viên, tạo động lực, điều phối,kiểm soát,giảm rủi ro… thì lúc này VHDN sẽ làm tăng hiệu quả hoạt động và tạo sựkhác biệt cho doanh nghiệp trên thương trường Lúc đó hiệu quả và sự khác biết sẽgiúp cho doanh nghiệp cạnh tranh tốt hơn trước đối thủ

VHDN quyết định sự trường tốn của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp tồn tạivượt xa cuộc đời của những người sáng lập có thể nói văn hóa doanh nghiệp có thểgiúp doanh nghiệp tồn tại hàng trăm năm, trên thế giới cũng có không ít doanhnghiệp như vậy

Không khí bên trong doanh nghiệp thể hiện sự phản ứng chung của nhân viêntrong doanh nghiệp đối với bản thân nó và đó cũng là một biểu hiện của cơ cấu vôhình đủ mạnh để hình hành phong cách và lề lối làm việc mà nhân viên phải tuântheo Những phong cách và lề lối làm việc này sẽ quyết định hiệu quả, lợi nhuậncủa doanh nghiệp vì bất cứ doanh nghiệp nào nếu không giải quyết được vấn đề nội

bộ, luôn có mâu thuẫn, kiện cáo nhau thì không thể có sức cạnh tranh

Trong bối cảnh toàn cầu hóa thì việc cạnh tranh ngày nay không chỉ bởi cácgiá trị hữu hình mà còn là các giá trị vô hình của doanh nghiệp Trong nền kinh tếthị trường như hiện tại thì khách hàng lựa chọn sản phẩm không chỉ quan tâm tớigiá cả, chất lượng mà còn quan tâm tới giá trị mang lại từ sản phẩm đó Giá trị đó làthương hiệu là thẩm mỹ

VHDN còn thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên bên trong doanh nghiệp

Doanh nghiệp mà có môi trường văn hóa ngự trị sẽ tự lập ở mức độ cao nhất,nhân viên được khuyến khích hoạt động độc lập, đưa ra sáng kiến, bao gồm cả nhânviên cấp cơ sở, góp phần phát huy tính năng động, khởi nguồn cho những sáng tạo.1.2.2.2 Tác động tiêu cực

Có một thực tế là hầu hết các doanh nghiệp đều có tập hợp các niềm tin dẫnđạo trong khi đó các doanh nghiệp có thành tích kém hơn nhiều thuộc một trong hailoại:

+ Một là không có tập hợp niềm tin nhất quán

+ Hai là có mục tiêu rõ ràng và thảo luận rộng rãi nhưng chỉ là mục tiêu có thểlượng hóa được, mục tiêu tài chính mà không có mục tiêu mang tính chất định tínhcủa chủ thể của cá nhân

VHDN không lành mạnh có tác động xấu đến con người

Các hành vi tiêu cực,chểnh mảng, hiệu quả thấp, tham ô, trộm cắp tài sản, cư

xử tệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp với khách hàng cũng kém phần lịch

sự, sự trung thành, gắn bó giảm sút hay xuất hiện, không khí căng thẳng làm việcthụ động, sợ, thờ ơ hoặc chống đối lãnh lạo, không có niềm tin và không thân thiệnvới tổ chức, tổ chức không thực hiện đạo đức kinh doanh, tổ chức có trách nhiệm xãhội

Mặt khác nếu những giá trị hoặc niềm tin của doanh nghiệp mang tính tiêu cựcthì nó sẽ ảnh hưởng rất lớn đến thành viên của doanh nghiệp đó Vì thế nếu môitrường văn hóa công ty không lành mạnh, không tích cực sẽ ảnh hưởng xấu đến tâm

lý việc làm của nhân viên và có tác động tiêu cực đến kết quả kinh doanh của tậpđoàn

1.2.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp

- Người đứng đầu- người lãnh đạo- người chủ doanh nghiệp

Người lãnh đạo- người đứng đầu- người chủ doanh nghiệp là người quyết định

cơ cấu tổ chức, công nghệ sử dụng, là người sáng tạo ra các biểu tượng ý thức, hệthống giá trị được áp dụng, sáng tạo niềm tin, giai thoại, nghi lễ các nguyên tắc vàcác mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và việc xây dựng, quản lý nàythì tính cách của người người lãnh đạo sẽ phản chiếu trong hoạt động kinh doanh,góp phần quan trọng trong quá trình hình thành VHDN Doanh nghiệp nào cónhững con người có khát vọng cháy bỏng, dám cống biến những khát vọng thànhhiện thực sinh động thì doanh nghiệp ấy sẽ chiến thắng trên thương trường Do vậynhân cách của người lãnh đạo quyết định đến chất lượng văn hóa của doanh nghiệp

đó và thái độ trách nhiệm, tình cảm sâu sắc đối với công việc kinh doanh và đồngnghiệp, ý chí ham muốn thành công định hướng cho những khát vụng cháy bỏngtrong việc làm giầu cho chính mình, cho mọi người và cho cả doanh nghiệp, tínhbền bỉ kiên trì với ý tưởng sáng tạo, kiên quyết dám chấp nhận mạo hiệm Phẩmchất của người lãnh đạo ảnh hưởng, mang tính chất quyết định đến hình thành vănhóa của một doanh nghiệp đó, lãnh đạo có ngườn gốc ở đâu thì có nét đặc thù bảnsắc văn hóa ở đó nói cách khác VHDN là sự mô hình hóa hoặc chịu tác động rất lớncủa các giá trị cá nhân của người đứng đầu lãnh đạo doanh nghiệp

- Truyền thống lịch sử

Qua mỗi giai đoạn lịch sử doanh nghiệp có nét đặcthù riêng và dần dần nhữngyếu tố đó được tạo dựng điều chỉnh và hình thành lên văn hóa Truyền thống lịch sửgiúp ta hiểu được quá trình vận động của doanh nghiệp, nguyên nhân và lý do của

nó Doanh nghiệp có lịch sử phát triển lâu đời và bề dày truyền thống thường khóthay đổi về tổ chức hơn là những doanh nghiệp non trẻ chưa định hình rõ phongcách hay đặc trưng của văn hóa những truyền thống, tập quán, nhân tố, văn hóa đãxuất hiện và định hình trong lịch sử vừa là chỗ dựa nhưng cũng có thể là rào cảntâm lý không dễ vượt qua trong việc xây dựng và phát triển những đặc trưng vănhóa mới cho doanh nghiệp, mỗi doanh nghiệp khác nhau thì có lịch sử hình thành

và phát triển khác nhau điều này mang lại những đặc tính riêng Còn những doanh

nghiệp mới thì có các phong cách hiện đại và hướng tới thị trường nhiều hơn, thànhviên của những doanh nghiệp này cũng trẻ hơn và năng động hơn và ngược lại vớinhững doanh nghiệp có lịch sử phát triển lâu dài thường khó đổi mới hơn và có cácgiá trị văn hóa truyền thống, có kinh nghiệm chuyên môn hơn và nếu một doanhnghiệp có một nền tảng văn hóa truyền thống với những bản sắc riêng đã hình thànhtrong tâm trí của mọi thành viên trong doanh nghiệp thì văn hóa của doanh nghiệpcàng có khả năng, có cơ hội phát triển đạt mức cao hơn và ngược lại, với truyềnthuyết, câu chuyện về sự phát triển của doanh nghiệp, của các thành viên điển hình

sẽ tiếp thêm sức mạnh và sự gắn bó có tính cam kết vô hình giữa các thành viên với

tổ chức, xây dựng lòng tự hào trong mỗi thành viên

Nghành nghề làm ăn kinh doanh

Giữa các công ty có nghành nghề kinh doanh khác nhau sẽ có văn hóa khácnhau, văn hóa nghành nghề cũng là một yếu tố tác động quan trọng đến kết quả kinhdoanh của từng doanh nghiệp Doanh nghiệp thương mại khác với doanh nghiệp sảnxuất, chế biến

Nghành nghề cũng được thể hiện rõ trong mối quan hệ giữa các phòng ban,

bộ phận trong công ty, người làm hành chính sẽ có các cách ứng xử và những giá trịvăn hóa khác với công nhân trực tiếp sản xuất và khác với nhân viên kế toán đó là

lý do tại sao giữa các đơn vị, bộ phận trong một công ty nhiều khi lại khó phối hợphoạt động, sự khó phối hợp này đã làm giảm khả năng của tất cả các đơn vị trongviệc đưa ra chất lượng hiệu quả cao vì mục đích chung của doanh nghiệp Trongkinh doanh làm ăn với nhau 2 bên sẽ mang đến cho đối tác văn hóa khác nhau củamình Văn hóa doanh nghiệp còn được thể hiện rõ ở những lúc khó khăn khi doanhnghiệp gặp phải, việc xác lập một phong cách quản lý chung dung hòa giữa các bênđối tác trong các công ty liên doanh, bởi vì mỗi bên nhìn nhận đối tác của mình theocon mặt riêng của mình Vì vậy để thu được thành công trng quản lý, các nhà quản

lý của công ty liên doanh cần phải hiểu biết sâu sắc và chính xác về văn hóa và các

giá trị của phía đối tác từ đó mới có các hành vi phù hợp tránh các mâu thuẫn vàbất đồng không cần thiết.

Loại hình sở hữu của công ty

Các hình thức sở hữu khác nhau cũng tạo ra sự khác biệt trong văn hóa kinhdoanh của doanh nghiệp Các công ty cổ phần sẽ có những giá trị văn hóa khác vớigiá trị văn hóa của các công ty trách nhiệm hữu hạn và càng khác với giá trị văn hóacủa các công ty Nhà nước sở dĩ như vậy là vì bản chất hoạt động và điều hành cũngnhư ra quyết định của các công ty này là khác nhau Doanh nghiệp Nhà nước thìhoạt động 100% vốn Nhà nước và hoạt động chủ yếu trong các môi trường độcquyền được điều hành hoạt động theo các chỉ tiêu kế hoạch mà nhà nước thông quathì tính chủ động và tự giác sẽ thấp hơn các công ty tư nhânvà thường có văn hóathích sự tuân thủ, ít chú ý đến hoạt động chăm sóc khách hàng trong khi các doanhnghiệp tư nhân lại có giá trị văn hóa hướng tới khách hàng và ưu thích sự linh hoạt

Quan hệ của thành viên trong công ty

Quan hệ của các viên là yếu tố ảnh hưởng rất mạnh mẽ đến văn hóa doanhnghiệp cũng như sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, một doanh nghiệp cónhững giá trị phù hợp để mọi thành viên cùng chia sẻ, quan tâm, có một hệ thốngđịnh chế nhất định bao gồm những vấn đề liên quan đến tính chuyên nghiệp như sựhoàn hảocủa công việc, sự hài hòa giữa quyền hạn và trách nhiệm, quyền lợi vànghĩa vụ của người lao động, có quy trình kiểm soát, đánh giá chính xác hiệu quảlàm việc của người lao động thì sẽ tạo thành được một thể thống nhất, tạo sự gắn

bó, đoàn kết giữa các thành viên Doanh nghiệp có thể phát huy được nguồn lực con

và năng lực quản lý, nghiên cứu, khám phá thị trường, tiếp thu và công nghệ với ýnghĩa như vậy, nguồn lực con người luôn có tính quyết định, đồng thời giúp chodoanh nghiệp vượt qua được những rủi ro lớn

Văn hóa vùng miền

Các nghiên cứu cho thấy nhân viên đến từ vùng miền khác nhau thì các giá trịvăn hóa vùng miền thể hiện rất rõ nét về hành vi mà nhân viên mang đến nơi làmviệc không dễ dàng thay đổi được bởi các quy định của doanh nghiệp Hay nói cáchkhác, văn hóa của công ty không dễ dàng làm giảm đi loại trừ vùng miền trong mỗinhân viên của công ty Cũng có những tác giả chỉ ra mâu thuẫn tại nơi làm việc giữacác nhân viên đến từ các vùng miền khác nhau khi họ mang theo văn hóa khác nhaucủa các vùng miền mặc dù cùng làm việc trong một công ty và chịu tác động chungcủa văn hóa công ty đó

Học hỏi trong văn hóa

Sự học hỏi trong văn hóa phong phú, đa dạng qua các hình thức sau:

Kinh nghiệm đã từng trải qua trong các giai đoạn phát triển của công ty củatập thể và các cá nhân

Học hỏi văn hóa từ doanh nghiệp khác như kết quả của các quá trình nghiêncứu thị trường, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, các chương trình giao lưu, hội trợ,các khóa học đào tạo của nghành Sự học hỏi giữa các thành viên trong doanhnghiệp Văn hóa tiệp nhận trong giao lưu với nền văn hóa khác thường phổ biến ởcác công ty đa quốc gia và xuyên quốc gia, các công ty gửi nhân viên đi làm việc vàđào tạo ở nước ngoài và các doanh nghiệp đầu tư ở nước ngoài và có các đối tácnước ngoài

Những giá trị do một hay nhiều thành viên mới mang lại: Việc tiếp nhậnnhững giá trị này thường phải trải qua một thời gian dài, tiếp nhận một cách vô thứchoặc có ý thức VD khi chưa có nhân viên này doanh nghiệp chưa có thói quen giảiquyết khiếu nại của khách hàng trng 24 giờ đây là một thói quen mới do thực hiệntốt công việc được khách hàng khen ngợi, được cấp trên thưởng dần hình thành vănhóa doanh nghiệp Những giá trị do một hay nhiều thành viên mới mang lại: Việctiếp nhận những giá trị này thường phải trải qua một thời gian dài, tiếp nhận mộtcách vô thức hoặc có ý thức VD khi chưa có nhân viên này doanh nghiệp chưa có

thói quen giải quyết khiếu nại của khách hàng trng 24 giờ đây là một thói quen mới

do thực hiện tốt công việc được khách hàng khen ngợi, được cấp trên thưởng dầnhình thành văn hóa doanh nghiệp

Những xu hướng và trào lưu xã hội: các trào lưu xã hội tác động ảnh hưởngđến văn hóa doanh nghiệp, ví dụ như ngày càng nhiều các doanh nghiệp việt namthực hiện công việc trên cơ sở mính tính hóa và sử dụng thư điện tử trong công việcnhư thông báo cho khách hàng, phân công công việc, gửi tài liệu, đề có thẻ traođổi qua thư điện tử và như vậy hình thành nền văn hóa thư điện tử

1.2.4 Một số mô hình và giai đoạn hình thành của văn hóa doanh nghiệp

1.2.4.1 Mô hình ba cấp độ của văn hóa doanh nghiệp Edgar H.Shein

Theo Edgar H.Shein, VHDN chia thành ba cấp độ khác nhau, được minh họa bằng hình sau:

Hình 1 1: Sơ đồ các cấp độ văn hóa doanh nghiệp

Cấp độ thứ nhất :các quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp

Nằm bề mặt ngoài cùng trong ba cấp độ VHDN, những hình ảnh trực quangiúp mọi người có thể dễ dàng quan sát, nghe thấy, sờ thấy, nhận biết thấy ngay từ

lần đầu tiên đối với doanh nghiệp gồm: Kiến trúc, cách bài trí; Cơ cấu các phòngban; Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của công ty; Lễ hội và nghi lễ;Biểu tượng, logo, slogan, đồng phục, biển hiệu quảng cáo.

Đây là các cấp độ văn hóa dễ dàng nhận biết, dễ cảm nhận, đồng thời là yếu tố

dễ thay đổi nhất, không phản ánh đầy đủ sâu sắc văn hóa doanh nghiệp.Ví dụ, khiban thấy một tổ chức rất xề xòa, lỏng lỏe, bạn có thể nghĩ tổ chức này kém hiệu quảnếu như kiến thức căn bản của bạn dựa trên giả định sự dễ dãi có nghĩa là người tachơi bời chứ không làm việc; ngược lại tổ chức quy củ thì bạn lại nghĩ ràng nó thiếunăng lực sáng tạo khi kinh nghiệm của bạn dựa trên giả định các thủ tục trình tựđồng nghĩa với sự quan liêu và cứng nhắc

Cấp độ thứ hai: những giá trị đã được chấp nhận

Doanh nghiệp hoạt động dựa trên quy định các quy định, quy tắc, triết lý, tầmnhìn, sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược hoạt động của mình Chúng có mức độ biểuhiện khác nhau trong mỗi doanh nghiệp nhưng đó là kim chỉ nam cho toàn bộ hoạtđộng của cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp và được thành viên cùng thựchiện và chia sẻ

Có tính hữu hình vì chúng ta nhận biết, diễn đạt được chúng một cách rõ ràng,chính xác bằng các văn bản chúng thực hiện chức năng hướng dẫn các nhà quản trịthực hiện chức năng lãnh đạo, quản lý trong khuôn khổ và đạo đức chung của doanhnghiệp, đồng thời hướng dẫn và đánh giá các thành viên trong doanh nghiệp cácthức thức xử lý các tình huống cơ bản và rèn luyện cách ứng xử với nhân viên mới

Cấp độ thứ ba: những quan niệm chung

Khi một giải pháp liên tục có hiệu quả, nó trở thành điều hiển nhiên đúng,những gì từng là lý thuyết, chỉ được củng cố bởi linh cảm hay giá trị, dần dần đượccoi là chân lý và chúng ta bắt đầu coi nó là điều kiện tự nhiên Những quan niệmchung tồn tại trong thời gia dài, chúng ăn sâu vào trong tâm trí của các thành viênthuộc nền văn hóa đó và trở thành điều kiện mặc nhiên được công nhận

Tâm trí con người cần sự ổn định trong nhận thức, vì vậy mọi sự thách thứchay hoài nghi đều mang lại sự lo lắng và phản kháng Theo nghĩa này các giả địnhđược chia sẻ, thứ tạo nên VHDN được coi là cơ chế phòng thủ trong tâm lý nhậnthức, đồng thời văn hóa ở cấp này mang đến cho các thành viên những ý nghĩa cănbản của việc nhận diện và xác định các giá trị về lòng tự trọng, VHDN biết được họ

là ai, họ cần hành xử với nhau như thế nào và họ cảm thấy hài lòng về bản thân rasao

1.2.4.2 Mô hình văn hóa doanh nghiệp của hai tác giả Kim Cameroon và Robert Quinn (2011)

Theo đó, văn hóa tổ chức được chia thành hai khía cạnh, một là văn hóa tổchức hướng đến tính linh hoạt, tự do hay là hướng đến tính ổn định, kiểm soát, hai

là văn hóa doanh nghiệp có xu hướng hòa nhập, hướng nội hay là cạnh tranh, hướngngoại Bộ công cụ được hình thành với mục tiêu đánh giá cụ thể các yếu tố cấuthành văn hóa doanh nghiệp, từ đó định dạng văn hóa doanh nghiệp dựa trên khunggiá trị cạnh tranh và chia văn hóa doanh nghiệp thành 4 loại: Văn hóa gia đình(Clan), văn hóa thứ bậc (Hierarchy), văn hóa sáng tạo (Adhocracy), văn hóa cạnhtranh

Hình 1 2: Khung giá trị cạnh tranh

Theo hai tác giả Quinn và Cameroon, mỗi loại hình văn hóa sẽ đại diện chonhững giả định cơ bản, những quan niệm chung và niềm tin khác nhau của văn hóa

tổ chức Các xu hướng trên được phân tích và nhận dạng theo sáu yếu tố cấu thànhvăn hóa doanh nghiệp được các tác giả sử dụng để phân biệt mô hình văn hóa giữacác doanh nghiệp gồm: Đặc tính nổi bật của doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo,đặc điểm nhân viên, chất keo gắn kết tổ chức, chiến lược phát triển và tiêu chuẩnxác định thành cônghai yếu tố để nghiên cứu phân biệt văn hóa doanh nghiệp: Phânbiệt cơ cấu ngang bằng và cơ cấu có thứ bậc, nghiên cứu định hướng con người vànhiệm vụ

Văn hóa gia đình

Mô hình này chú trọng đến việc tạo dựng một môi trường thân thiện giữa tất cảcác cấp quản trị, từ lãnh đạo tới nhân viên; để cao các nhóm làm việc, ở đây, ngườilãnh đạo đóng vai trò như một người thầy, người cha trong gia đình; tổ chức được

gắn kết bằng những yếu tố truyền thống, bằng mục tiêu chung và sự trung thành củacác thành viên.

Văn hóa gia đình phản ánh một nền văn hóa gần gũi, thân thiện và đầy tínhnhân văn Tất nhiên trong nền văn hóa này vẫn có một sự phân chia cấp bậc nhấtđịnh nhưtrong gia đình Môi trường này thân thiện giữa tất cả các cấp quản trị từlãnh đạo tớinhân viên thấp nhất Người lãnh đạo phải làm gương, có tiếng nói, tạođược mẫu hìnhriêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới có cùng chí hướng với mình.Người lãnh đạotồn tại trong doanh nghiệp như một người thầy, một người cha tronggia đình, họ đóngvai trò là chất xúc tác, tạo nguồn năng lượng dồi dào đến từngnhân viên của mình đểthúc đẩy họ lao động làm việc hăng say

Đặc trưng của văn hóa gia đình là không quan tâm nhiều đến cơ cấu và kiểmsoát khi nó chú trọng đến sự linh hoạt và tự do Thay vì đặt ra các thủ tục và quyđịnh chặt chẽ, người lãnh đạo điều khiển hoạt động trong công ty thông qua tầmnhìn, quản trị theo mục tiêu, chỉ quan tâm đến đầu ra và kết quả Trái ngược với vănhóa cấp bậcnhân viên và đội nhóm trong văn hóa gia đình được nhiều tự chủ trongcông việc Trong doanh nghiệp có nền văn hóa gia đình thì phần thưởng lớn nhất đốivới từng thành viên chính là được sự yêu mến từ đồng nghiệp Mọi người cố gắnglàm việc tận tụy để được tôn trọng và yêu thương Các nhân viên mới thì được hỗ trợ,hướng dẫn còn đối với những nhân viên có thâm niên thì được kính trọng Quan hệtrong nền văn hóa này rất tận tụy và trung thành Doanh nghiệp còn được gắn kết bởinhững yếu tố truyền thống từ các thế hệ truyền lại cho nhau, bằng mục tiêu chung và

cả sự trung thành từ các thành viên Văn hóa gia đình có các đặc điểm sau:

 -Đặc điểm nổi trội: Thiên về cá nhân, giống như một gia đình

 Lãnh đạo, tổ chức: Ủng hộ, tạo mọi điều kiện bồi dưỡng nhân viên, là người

cố vấn dày dạn kinh nghiệm của nhân viên

 -Quản lý nhân viên: Dựa trên sự nhất trí tham gia và làm việc nhóm

 Chất keo kết dính của tổ chức: Sự trung thành, quan tâm tin tưởng lẫn nhau,truyền thống

 -Chiến lược nhấn mạnh: Phát triển con người, tín nhiệm cao.

 -Tiêu chí của sự thành công: Nhân viên trung thành, ủng hộ

Văn hóa sáng tạo

Loại hình văn hóa sáng tạo có sự tự do cao hơn và linh hoạt hơn văn hóa giađình Đây là điều cần thiết trong môi trường kinh doanh có nhiều biến động nhưhiện nay Khi thành công trên thị trường gắn liền với những thay đổi và thích ứngnhanh chóng thì tổ chức có văn hóa sáng tạo sẽ nhanh chóng hình thành đội nhóm

để đối mặt với thử thách từ đó tạo ra được sự khác biệt, nâng cao khả năng cạnhtranh về sản phẩm và dịch vụ Để đạt được mục tiêu đó, các công ty cần khuyếnkhích nhân viên sáng tạo không ngừng nghỉ, bên cạnh đó, họ còn tạo ra một môitrường làm việc năng động, sáng tạo và tự do, trong đó các nhà lãnh đạo được coinhư người dẫn đầu đoàn thám hiểm Ở các doanh nghiệp này, quá trình quản trịkhông tập trung nhiều vào luật lệ hay những quy tắc, quy chế cố định Các dự ánmới dù có tính rủi ro cao vẫn được doanh nghiệp ủng hộ và sẵn sàng đầu tư Loạihình này có đặc điểm như sau:

- Đặc điểm nổi trội: Năng động, sáng tạo, chấp nhận rủi ro

- Lãnh đạo, tổ chức: Sáng tạo, mạo hiểm, nhìn xa, trông rộng

- Quản lý nhân viên: Cá nhân chấp nhận rủi ro, đổi mới, tự do và độc đáo

- Chất keo kết dính của tổ chức: Cam kết về sự đổi mới và phát triển

- Chiến lược nhấn mạnh: Tiếp thu các nguồn lực, tạo ra thách thức mới

- Tiêu chí của sự thành công: Các sản phẩm và dịch vụ độc đáo, mới mẻ, sảnphẩm tiên phong

Văn hóa cạnh tranh

Văn hóa cạnh tranh cũng kiếm tìm sự kiểm soát nhưng hướng ra bên ngoàitổchức.Phong cách tổ chức dựa trên sự cạnh tranh, mọi người luôn ở trong trạngtháicạnh tranh và tập trung vào mục tiêu Trong tổ chức, danh tiếng và thành công

là quantrọng nhất Tổ chức tập trung dài hạn và các hoạt động cạnh tranh và đạt

được mụctiêu Tổ chức không chỉ dừng lại ở việc cạnh tranh với các công ty đối thủ

mà còn cósự cạnh tranh giữa các đơn vị con, giữa các nhóm làm việc và thậm chí làgiữa từng cánhân trong công ty Chính điều này sẽ thúc đẩy các thành viên trongcông ty làm việchết mình để luôn dành vị trí dẫn đầu trong công ty và đưa doanhnghiệp vượt lên trênđối thủ

Trong doanh nghiệp, hệ thống đánh giá thực hiện công việc được đặt ra rất rõràng,hoàn thành nhiệm vụ, đạt và vượt lên những chỉ tiêu này là những ưu tiên hàngđầu.Trong doanh nghiệp các vị lãnh đạo không quá quan tâm đến hình thức triểnkhai,phương thức làm việc, những khó khăn hay vấn đề bất cập mà chỉ chú trọngđến kếtquả cuối cùng Loại hình văn hóa này có những đặc điểm như sau:

- Đặc điểm nổi trội: Cạnh tranh hưởng thành tích

- Tổ chức lãnh đạo: Tích cực, phong cách quản lý định hướng kết quả

- Quản lý nhân viên: Dựa trên năng lực thành công và thành tích

- Chất keo kết dính của tổ chức: Tập trung vào mục tiêu và thành quả

- Chiến lược nhấn mạnh: Cạnh tranh và chiến thắng

- Tiêu chí của sự thành công: Chiến thắng trên thị trường và gia tăng khoảngcách với đối thủ, dẫn đầu thị phần

Văn hóa thứ bậc

Đây là mô hình làm việc có tổ chức và được quản lý một cách chặt chẽ, mọingười phải tuân thủ theo các chính sách, thủ tục, quy định được ban hành một cáchnghiêm ngặt Văn hóa cấp bậc tôn trọng quyền và địa vị Quyền lực thường được thểhiện bởi những người có kiến thức rộng Mọi hoạt động trong tổ chức được kiểm soátchặt chẽ, các quyết định thì được đưa ra sau khi phân tích thực tế đã tiến hành vàngười lãnh đạo cũng thể hiện khá bảo thủ và thận trọng Các thành viên trong tổ chứcduy trì sự tích cực dựa vào sự giám sát và kiểm tra của doanh nghiệp Nhiệm vụ hàngđầu và quan trọng nhất của nhà quản trị chính là đảm bảo sản phẩm, dịch vụ được sảnxuất theo đúng tiêu chí, kế hoạch đã đặt ra và thống nhất Các nguyên tắc trong các