luận văn thạc sĩ đào tạo nhân lực tại tổng công ty lắp máy việt nam – LILAMA

Phương pháp đào tạo nhân lực của doanh nghiệp: + Đào tạo trong công việc  Đào tạo theo kiểu kèm cặp, chỉ dẫn công việc Đây là phương pháp mà người được đào tạo sẽ nhận được sự chỉ dẫn,

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS,TS PHẠM CÔNG ĐOÀN

HÀ NỘI, NĂM 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả phương án nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Mỹ Hạnh

Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất tới PGS.TS Phạm CôngĐoàn đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ để tôi có thể hoàn thành luận văn thạc sĩmột cách trọn vẹn và hoàn chỉnh.

Bên cạnh đó, tôi cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, các cán bộ,nhân viên Tổng công ty Lắp máy Việt Nam – LILAMA đã tạo điều kiện giúp

đỡ tôi hoàn thành luận văn này

Tôi xin trân trọng cảm ơn!

Tác giả Luận văn

Nguyễn Thị Mỹ Hạnh

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ ix

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan nghiên cứu đề tài 2

3 Mục đích nghiên cứu: 5

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 5

5 Phương pháp nghiên cứu: 6

6 Kết cấu của luận văn 7

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN ĐÀO TẠO NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP: 8

1.1 Một số khái niệm cơ bản 8

1.2 Nội dung, hình thức và phương pháp đào tạo nhân lực của doanh nghiệp 9 1.2.1 Nội dung đào tạo nhân lực của doanh nghiệp: 9

1.2.2.Hình thức đào tạo nhân lực: 11

1.2.3.Phương pháp đào tạo nhân lực của doanh nghiệp: 12

1.3.Quy trình đào tạo nhân lực 14

1.3.1 Xác định nhu cầu và xây dựng kế hoạch đào tạo 15

1.3.2 Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực 17

1.3.3 Tổ chức thực hiện đào tạo 21

1.3.4 Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực 24

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực của doanh nghiệp 27

1.4.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 27

1.4.2 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp 29

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NHÂN VIÊN CỦA TỔNG CÔNG TY LẮP MÁY VIỆT NAM – LILAMA 32

2.1 Giới thiệu khái quát về Tổng công ty Lắp máy Việt Nam – LILAMA .32 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 32

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, tổ chức bộ máy 33

2.1.3 Đặc điểm về ngành nghề, sản phẩm, thị trường kinh doanh, quy mô 37

2.1.4 Đánh giá khái quát về các nguồn lực 42

2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty 50

2.2 Phân tích thực trạng đào tạo nhân lực của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam – LILAMA 50

2.2.1 Thực trạng ảnh hưởng của các nhân tố đến đào tạo nhân lực của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam – LILAMA 50

2.2.2 Phân tích thực trạng đào tạo nhân lực của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam 57

2.3 Những ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân của đào tạo nhân lực tại Tổng công ty lắp máy Việt Nam – LILAMA 97

2.3.1 Ưu điểm 97

2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 97

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY LẮP MÁY VIỆT NAM 101

3.1 Định hướng đào tạo nhân lực của Tổng công ty lắp máy Việt Nam trong thời gian tới 101

3.1.1 Định hướng phát triển kinh doanh của Tổng công ty 101

3.1.2 Mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực giai đoạn đến năm 2023 của Tổng công ty 102

3.2 Một số đề xuất và kiến nghị nhằm hoàn thiện hơn công tác đào tạo nhân lực củatổng Công ty lắp máy Việt Nam 104

KẾT LUẬN 119 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CNKT Công nhân kỹ thuật

NVGT Nhân viên gián tiếp

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1 Tổng hợp nhân viên lao động gián tiếp, nhân viên khoa học kỹ thuật theo trình độ học vấn của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam giai đoạn 2015 –

2017 43

Bảng 2 Tổng hợp công nhân kỹ thuật theo trình độ lành nghề của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam giai đoạn 2015 –2017 44

Bảng 3: số liệu về vốn 3 năm:2015_2016_2017 45

Bảng 4: số lượng máy móc thiết bị và phương tiện vận tải 48

Bảng 5: Kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam – LILAMA năm 2015 – 2017 50

Bảng 6: Chi phí đào tạo nhân lực của Tổng công ty Lắp máy 56

Bảng 7: Điều kiện, tiêu chuẩn công nhân viên được đi đào tạo 58

Bảng 8: Tổng hợp nhu cầu đào tạo nhân viên gián tiếp 64

Bảng 9: Tổng hợp nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật 65

Bảng 10: Khóa học năng lực làm việc cá nhân dành cho nhân viên 67

Bảng 11: Khóa học bồi dưỡng nghiệp vụ cho công nhân 68

Bảng 12: Kế hoạch đào tạo công nhân kỹ thuật theo hình thức đào tạo tại nơi làm việc 69

Bảng 13: Kế hoạch đào tạo công nhân kỹ thuật tại các trường chính quy 71

Bảng 14: Kế hoạch đào tạo nhân viên gián tiếp, nhân viên kỹ thuật 72

Bảng 15: Dự kiến Số nhân viên gián tiếp được đào tạo theo các phương pháp đào tạo tại Tổng công ty lắp máy - LILAMA 74

Bảng 16: Kế hoạch đào tạo nhân lực của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam năm 2016 79

Bảng 17: Chi phí đào tạo bình quân theo đầu người qua các năm 75

Bảng 18: Dự kiến chi phí khóa đào tạo Kỹ năng ngoại ngữ 75

Bảng 19: Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực 89Bảng 20: Kết quả khảo sát thực hiện kế hoạch đào tạo 90Bảng 21: Tổng hợp đánh giá ý kiến của học viên về chương trình đào tạo 91Bảng 22: Tổng hợp đánh giá ý kiến của học viên về kiến thức và kỹ năng họcđược 92Bảng 23: Tổng hợp ý kiến đánh giá về tình hình thay đổi mức độ thành thạotrong công việc của nhân viên sau đào tạo 94Bảng 24 : Tổng hợp thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch của Tổng công ty lắp máyviệt nam 96Bảng 25: Bảng kế hoạch đào tạo khối kỹ thuật của Tổng công ty 104Bảng 26: Bảng so sánh giữa yêu cầu công việc và thực tế thực hiện công việccủa nhân viên 107Bảng 27: Mô hình đánh giá của tiến sĩ Donald Kir Patrick 116

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1: Quy trình đào tạo nhân lực 15Biểu đồ 1: Tỷ trọng thị trường trong nước và nước ngoài của LILAMA 40Biểu đồ 2: Tỷ trọng thị trường của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam trongnước 41Biểu đồ 3: Tỷ lệ tăng, giảm số lượng máy móc thiết bị 3 năm 2015-2016- 2017.49Biểu đồ 4: Kết quả trả lời câu hỏi khảo sát nguồn chi phí đào tạo tại Tổngcông ty lắp máy Việt nam - LILAMA 93Biểu đồ 5: Đánh giá giáo viên giảng dạy tại Tổng công ty lắp máy - LILAMA 82

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nước ta đang trong thời kỳ hội nhập sâu, rộng vào nền kinh tế thế giới,công nghệ kỹ thuật thay đổi nhanh chóng cùng với đó là sự cạnh tranh ngàycàng gay gắt trên thị trường và những bất ổn của nền kinh tế trên nhiều khíacạnh khác nhau… Trong bối cảnh đó các tổ chức muốn tồn tại cần phải tạođược lợi thế cạnh tranh và sự khác biệt cho riêng mình

Hiện nay, chất lượng của nhân lực đã trở thành một trong những lợi thếcạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp trên toàn thế giới Nhân lực

là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp Nhân lực đảm bảo mọinguồn sáng tạo trong tổ chức Thành công hay thất bại của một doanh nghiệpphụ thuộc nhiều vào nhân lực của doanh nghiệp đó vì người lao đông quyếtđịnh trực tiếp đến chất lượng sản phẩm và kết quả kinh doanh

Ngày nay, đào tạo được coi như một khoản đầu tư vào nguồn vốn nhânlực của tổ chức Các nghiên cứu cho thấy hiệu quả của những nhân viên mớiđược đào tạo ngang bằng với những nhân viên có kinh nghiệm Đồng thời đàotạo tạo ra một nguồn năng lực hiện tại và tương lai cho tổ chức Ngày càng cónhiều bằng chứng kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tư cho đào tạo gắn liền vớikhả năng sinh lợi lâu dài và bền vững cho tổ chức Do đó, để nâng cao chấtlượng nhân lực nhu cầu về đào tạo nhân lực cũng tăng nhanh cùng với sự pháttriển của nền kinh tế Công tác đào tạo là một công tác quan trong trong quảntrị nhân lực Công tác đào tạo nhân lực không chỉ mang lại cho người laođộng kiến thức, kỹ năng nghiệp vụ mà còn tạo cho họ cơ hội và điều kiện đểgắn bó hơn với doanh nghiệp Nhân viên sẽ cảm thấy được quan tâm và cóđộng lực để làm việc hiệu quả hơn đem lại lợi thế cạnh tranh lâu dài, vữngchắc, ổn định cho doanh nghiệp

Thông qua nghiên cứu và tìm hiểu thực trạng tại Tổng công ty Lắp máyViệt Nam - LILAMA, tác giả nhận thấy công tác đào tạo nhân lực có một vaitrò quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp Tuy nhiên, công tácđào tạo tại Tổng công ty Lắp máy Việt Nam - LILAMAlại chưa thực sự cóhiệu quả Do vậy, làm thế nào để có kế hoạch đào tạo phù hợp, đảm bảo nângcao trình độ cho nhân lực và tạo lợi thế cạnh tranh khác biệt cho doanh nghiệpvẫn luôn là câu hỏi lớn đối với doanh nghiệp này Đây chính là lý do tác giảlựa chọn đề tài: “Đào tạo nhân lực tại Tổng công ty Lắp máy Việt Nam –LILAMA” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sĩ của mình.

2 Tổng quan nghiên cứu đề tài

Wiliam J.Rothwell (2015) với cuốn sách “Tối đa hóa năng lực nhânviên- các chiến lược phát triển nhân tài nhanh chóng và hiệu quả” đã xác địnhmột số chiến lược đơn giản nhưng hiệu quả để phát triển năng lực của nhânviên, trong đó có chiến lược đào tạo nhân viên thông qua công việc Đây thực

sự là cuốn sách rất cần thiết cho các nhà quản lý trong việc thu hút, nuôidưỡng và giữ chân nhân tài

Trong đào tạo nhân lực, vấn đề nhu cầu đào tạo được các nhà nghiên cứuđặc biệt quan tâm, Trong tác phẩm “Xác định các công việc hướng dẫn ngườiđào tạo phận tích nhu cầu và nhiệm vụ đào tạo”, Zemke.R và Kramlinger.T

đã khẳng định: trong tâm của việc đào tạo là phải thu hẹp khoảng cách giữaviệc thực thi công việc mong muốn với việc thực thi công việc hiện tại củangười lao động Khi việc phân tích nhu cầu đào tạo được lập kế hoạch và thựchiện một cách chuẩn mực thì kết quả này sẽ là nền tảng cho việc đào tạo cóhiệu quả.

Một cuốn sách nổi bật khác về “Đào tạo và sử dụng nhân lực trong nềnkinh tế thị trường ở Việt Nam” của Phan Văn Kha (2007) đã đi sâu nghiêncứu về: Mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng nhân lực trong bối cảnh nềnkinh tế thị trường ở Việt Nam hiện nay; mối quan hệ giữa đào tạo với sử dụngnhân lực trình độ trung cấp chuyên nghiệp ở Việt Nam; một số giải phápnhằm tăng cường công tác đào tạo với sử dụng nhân lực ở các cấp trình độ Đào tạo nhân lực cũng là vấn đề nghiên cứu hấp dẫn của nhiều luận ántiến sĩ, và luận văn cao học, nổi bật lên trong số đó là:

- Luận án tiến sĩ “Đào tạo nhân lực của các trường đại học khối Kinh tếViệt Nam thông qua các chương trình hợp tác đào tạo quốc tế” của Phan ThùyChi (2008) Trong đề tài này, tác giả đã phân tích, đánh giá về thực trạng đàotạo nhân lực của các trường đại học khối kinh tế thông qua các chương trình,

dự án đào tạo liên kết quốc tế; đồng thời đề xuất một số giải pháp hoàn thiệncông tác đào tạo nhân lực của các cơ sở đào

- Luận án tiến sĩ “Phát triển nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa

ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” của Lê Thị Mỹ Linh (2009).Tác giả đã nghiên cứu cơ sở lý luận về doanh nghiệp nhỏ và vừa, nội dungnhân lực trong quá trình hội nhập quốc tế; phân tích, đánh giá thực trạng đàotạo nhân lực tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong giai đoạn từ năm 2004-2008; đề xuất một số giải pháp phát triển nhân lực cho loại doanh nghiệptrong quá trình hội nhập quốc tế

- Luận án tiến sĩ “ Phát triển nhân lực tại tập đoàn điện lực Việt Nam”của Đinh Văn Toàn (2010) cũng đã hệ thống hóa được một số vấn đề lý luận

cơ bản về phát triển nhân lực, đánh giá tình hình phát triển nhân lực tại Tậpđoàn điện lực Việt Nam; đề xuất những giải pháp phát triển nhân lực trongthời gian tới

- Luận án tiến sĩ “Đào tạo và phát triển nhân lực chuyên môn kỹ thuậttrong lĩnh vực dò tìm xử lý bom mìn vật nổ sau chiến tranh ở Việt Nam”(2009) của tác giả Nguyễn Trọng Cảnh đã tập trung nghiên cứu: Thực trạngđào tạo và phát triển nhân lực chuyên môn kỹ thuật ngành đào tạo xử lý bommìn, vật nổ Việt Nam trong bối cảnh từ năm 2000 đến năm 2008 và phát triểnnhân lực chuyên môn kỹ thuật cho ngành giai đoạn 2010- 2020

- Luận văn thạc sĩ "Sự cần thiết về hoàn thiện công tác đào tạo nhân lựcTổng công ty Cổ phần Sông Đà" của Trần Thị Thu Huyền (2013) đã khái quáthóa được một số vấn đề lý luận về công tác đào tạo nhân lực, quy trình đàotạo tại Tổng công ty Thành công của tác giả trong đề tài này là: Đã tìm ranhững bất cập trong công tác đào tạo tại Tổng công ty Cổ phần Sông Đà thờigian qua; phát hiện ra những nguyên nhân chủ quan và khách quan dẫn tớimột lượng lớn lao động sau khi được đào tạo lại không làm đúng chuyên môn

dẫn tới chất lượng lao động vẫn thấp Trên cơ sở đó, tác giả đã đề xuất một sốgiải pháp nhằm nâng cao chất lượng đào tạo tại tổng công ty này

Tuy nhiên, các công trình nghiên cứu trên còn thiên về lí luận hoặc mớichỉ dừng lại nghiên cứu một góc độ nào đó của công tác đào tạo nhân lựctrong phạm vi giới hạn của doanh nghiệp mà đề tài nghiên cứu, chưa có côngtrình nào nghiên cứu đào tạo nhân lực đa dạng trên phạm vi rộng của mộttổng công ty

Tổng công ty Lắp máy Việt Nam – LILAMA rất coi trọng công tác đàotạo nhân lực Tuy nhiên, công tác này ở Tổng công ty còn nhiều hạn chế, như:Nội dung đào tạo chưa thật sự cập nhật yêu cầu thực tế của đơn vị, như cầucủa người lao động; phương pháp đào tạo còn nặng về lí thuyết, chưa có quytrình đào tạo khoa học,…Hiện nay đất nước ta đang chuyển mình bước vàothời đại công nghiệp 4.0, công tác đào tạo nhân lực củaTổng công ty Lắp máyViệt Nam – LILAMA để đáp ứng yêu cầu mới càng cấp thiết hơn bao giờ hết.Tuy nhiên, chưa có công trình nào nghiên cứu về đào tạo nhân lực ở Tổngcông ty Lắp máy Việt Nam – LILAMA Vì vậy, chúng tôi đề tài "Đào tạonhân lực ở Tổng công ty Lắp máy Việt Nam – LILAMA " làm vấn đề nghiêncứu của luận văn

3 Mục đích nghiên cứu:

Trên cơ sở lý luận và đánh giá thực trạng đào tạo nhân lực tại Tổng công

ty lắp máy – LILAMA đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện đào tạo nhân lực tạiTổng công ty Lắp máy Việt Nam – LILAMA

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

* Đối tượng nghiên cứu: lý luận và thực tiễn đào tạo nhân lực tại Tổng

công ty Lắp máy Việt Nam - LILAMA

* Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi thời gian: tập trung nghiên cứu dữ liệu và tài liệu liên quanđến đào tạo tại Tổng công ty lắp máy – LILAMA thời gian 3 năm gần đây, từnăm 2015 -2017, đề xuất giải pháp cho giai đoạn đến năm 2023

- Phạm vi không gian: tập trung nghiên cứu đào tạo nhân viên tại Tổngcông ty Lắp máy Việt Nam - LILAMA

5 Phương pháp nghiên cứu:

5.1 Phương pháp luận

Luận văn sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng, sử dụng hệthống các nguyên lý, quan điểm liên quan đến đào tạo nhân lực trong doanhnghiệp làm cơ sở để nghiên cứu đào tạo nhân lực tại Tổng công ty trong mốiquan hệ với các hoạt động khác Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu

cụ thể để nghiên cứu một cách tổng thể các khía cạnh của đào tạo nhân lực tạiTổng công ty Lắp máy Việt Nam – LILAMA

5.2 Phương pháp thu thập thông tin

a) Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Thu thập những thông tin lý luận và thực tiễn đào tạo nhân lực của Tổngcông ty theo thời gian, phạm vi nghiên cứu và các tài liệu, giáo trình, sách, tạpchí, website và dữ liệu, tài liệu về đào tạo tại Tổng công ty lắp máy -LILAMA

b) Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

- Phương pháp bảng hỏi, điều tra trắc nhiệm

Mục đích nhằm thu thập thông tin về tình hình đào tạo nhân sự hiện tạicủa Tổng công ty LILAMA nhằm bổ sung, làm rõ thêm thực tiễn hoạt độngđào tạo tại Tổng công ty, đánh giá đầy đủ, chính xác về các hoạt động đào tạotại Tổng công ty

Cách tiến hành: xây dựng phiếu điều tra, tiến hành khảo sát đối với cácnhân viên trong Tổng công ty Các phiếu điều tra sẽ được thi thập, tổng hợp

và phân tích để lấy số liệu viết luận văn

Sau khi xử lý phân tích số liệu thu thập được, đưa ra kết quả và các nhậnđịnh đánh giá về thực trạng đào tạo nhân lực tại Tổng công ty.

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kế luận khóa luận gồm 3 chương như sau:

CHƯƠNG 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về đào tạo nhân lực trongdoanh nghiệp

CHƯƠNG 2: Thực trạng đào tạo nhân viên tại Tổng công ty Lắp máyViệt Nam - LILAMA

CHƯƠNG 3: Giải pháp hoàn thiện đào tạo nhân lực tại Tổng công tyLắp máy Việt Nam - LILAMA

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN ĐÀO TẠO

NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP:

1.1 Một số khái niệm cơ bản

- Theo TS Mai Thanh Lan, PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn [1,tr15] thì:

Nhân lực trông tổ chức/doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ những người làm việc trong tổ chức/doanh nghiệp được trả công, khai thác và sử dụng có hiệu quả nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức/ doanh nghiệp.

Có thể hiểu nhân lực là nguồn lực của mỗi con người, nguồn lực này baogồm thể lực và trí lực

Thể lực là sức lực của thân thể mỗi người, nó phụ thuộc nhiều vào trạngthái cơ thể, điều kiện sống, môi trường sống, chế độ luyện tập, chế độ làmviệc, ăn uống, nghỉ ngơi của từng người Ngoài ra, thể lực còn phụ thuộcnhiều vào giới tính và tuổi tác của con người

Trí lực hiểu theo nghĩa đen là năng lực của trí não, hiểu theo nghĩ rộnghơn là tất cả những hiểu biết, kiến thức, sức suy nghĩ, quan niệm, đạo đức,nhân cách…được vận dụng trong công việc và cuộc sống

Sự kết hợp hài hòa giữa thể lực và trí lực sẽ phát huy tiềm năng củangười lao động, đảm bảo tính ổn định và phát triển của công việc

Nhân lực: Như vậy để tìm hiểu về nhân lực, cần phải tìm hiêu về cácthông tin và các đặc điểm về cơ cấu và quy mô của nguồn lao động trong tổchức như: độ tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn, tiềm năng, …

Theo Trần Xuần Cầu, Mai Quốc Chánh[2,tr13] thì: nhân lực là mộtphạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động thamgia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thân cho xã hội trong hiện tạicũng như trong tương lai Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, để

tổ chức duy trì hoạt động ổn định và đạt được mục tiêu trong tương lai thìnhân lực là một yếu tố mang tính quyết định Như vậy, quản trị nhân lực luôn

gắn liền với mọi tổ chức là nền tảng quan trọng của công tác quản trị trongmọi tổ chức

- Đào tạo nhân lực:

Theo PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Văn Điền [3,tr153] thì

đào tạo được hiểu: là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động

có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là

quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc củamình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người laođộng để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn

Như vậy, đào tạo là việc trau dồi kỹ năng, tri thức, nghiệp vụ chuyênmôn, kinh nghiệm thực hành, năng lực cá nhân để đáp ứng được những yêucầu thực tế trong cuộc sống và công việc thông qua quá trình rèn luyện và họctập một cách có hệ thống

Cụ thể hơn đối với doanh nghiệp: đào tạo được cho là một yếu tố quantrọng chiến lược để tổ chức đạt được các mục tiêu trong tương lai và pháttriển ổn đinh Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, thì chất lượngnhân lực sẽ là một trong những lợi thế cạnh tranh quyết định giúp tổ chức,doanh nghiệp danh lợi thế lớn so với các đối thủ Đào tạo nhân lực sẽ giúpdoanh nghiệp tạo ra nhân lực có năng lực cao, có kỹ năng và kinh nghiệmchuyên môn cũng như đạo đức, kỷ luật, tác phong làm việc đáp ứng tốt cácyêu cầu của công việc trong thực tế Từ đó giúp doanh nghiệp, tổ chức tinhgiản, cải tiến vè năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc; nâng cao tínhchuyên nghiệp, ổn định của doanh nghiệp

1.2 Nội dung, hình thức và phương pháp đào tạo nhân lực của doanh nghiệp

1.2.1 Nội dung đào tạo nhân lực của doanh nghiệp:

Khi đào tạo nhân lực doanh nghiệp sẽ tiến hành đào tạo về chuyên môn

- kỹ thuật nhằm giúp cho nhân viên , nhân viên nâng cao năng lực chuyên

môn, nghiệp vụ kỹ thuật để thực hiện tốt nhất công việc hiện tại, cập nhậtcác kiến thức và kỹ năng mới cho nhu cầu phát triển tương lai Nội dung đàotạo gồm: kiến thức chuyên môn, kỹ năng chuyên môn, phẩm chất và kinhnghiệm nghề nghiệp.

- Các kiến thức

+ Kiến thức chuyên môn: giúp nhân viên trau dồi thêm kiến thức chuyênmôn chuyên sâu từ đó giúp họ thực hiện công việc hiệu quả, nhanh chóng vàchất lượng hơn

+ Văn hóa doanh nghiệp: Giúp cho nhân viên hiểu và nhận thức đúng về

tổ chức doanh nghiệp - nơi họ làm việc, từ đó thích ứng với tổ chức, hội nhậpvới môi trường làm việc của doanh nghiệp Các nội dung đào tạo: Các giá trị

và quan điểm; Lối ứng xử và phong tục (thói quen); Các quy đinh, quy tắc nộibộ; Truyền thống, thói quen trong doanh nghiệp; Tác phong làm việc, sinhhoat; Cách thức ứng xử, giải quyết mâu thuẫn trong doanh nghiệp;…

+ Phương pháp công tác: Giúp nhân viên biết cách tính toán sắp xếp cácthao thác, công việc hợp lý hơn Đào tạo về phương pháp công tác tập trungvào: (i) phương pháp tiến hành công việc, (ii) phương pháp bố trí công việc,(iii) phương pháp phối hợp với các bộ phận và các cá nhân liên quan

- Các kỹ năng cần thiết:

+ Đối với nhân viên lao đông trực tiếp: cần đào tạo các kỹ năng về sửdụng các thiết bị công nghệ, kỹ năng học và tự học, kỹ năng lãnh đạo bảnthân, kỹ năng tư duy sáng tạo và mạo hiểm

+ Đối với các nhân viên lao động gián tiếp: các đào tạo kỹ năng lập kếhoạch và tổ chức công việc, kỹ năng lắng nghe, kỹ năng thuyết trình, kỹ nănggiao tiếp và ứng xử, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng làm việc nhóm, kỹnăng đàm phán và thuyết phục, kỹ năng quản lý thời gian, kỹ năng giao tiếp,

kỹ năng lập kế hoạch, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng đàm phán và thuyết

phục, kỹ năng quản lý thời gian, kỹ năng nghiên cứu thị trường, nghiệp vụkinh doanh …

- Các phẩm chất nghề nghiệp: một trong những nội dung quan trọng cần

có trong chương trình đào tạo đó là đào tạo các phẩm chất cần thiết cho nhânviên Cụ thể như: có tinh thần trách nhiệm cao với công việc, tính kỷ luật,chuyên nghiệp, hông minh, năng động, hoạt bát, tự tin, gắn bó trung thành…

1.2.2 Hình thức đào tạo nhân lực:

 Đào tạo tại các lớp học chính quy: học viên được tách khỏi các côngviệc hàng ngày tại doanh nghiệp để gửi đi học tại các lớp học chính quy.Vìvậy, thời gian đào tạo ngắn và chất lượng đào tạo thường cao hơn so với hìnhthức đào tạo khác Tuy nhiên, số lượng người có thể tham gia các khóa đàotạo hạn chế

 Đào tạo tại chức: hình thức này có thể áp dụng cho các đối tương nhậnviên vừa đi làm vừa tham gia vào các khóa đào tạo áp dụng đối với số can bó,nhân viên vừa đi làn vừa tham gia các khóa đào tạo Các học viên có thể đượcđào tạo trong thời gian ngoài giờ làm việc hoặc trong một phần thời gian làmviệc Ví dụ như mỗi tuần học một số buổi hoặc mỗi quý tập trung học một vàituần, v.v…tùy theo điều kiện cụ thể của doanh nghiệp

 Hình thức lớp cạnh xí nghiệp thường dành cho các đối tượng nhânviên mới gia nhập cho các doanh nghiệp có quy mô lớn Các doanh nghiệpnày thường có các cơ sở đào tạo tuyển sinh và sẽ lựa chọn những học viên cókết quả học tập xuất sắc của các khóa đào tạo để tuyển chọn vào làm việc chodoanh nghiệp mình Học viên sẽ học lý thuyết tại lớp sau đó tham gia thựchành ngay tại phân xưởng trong doanh nghiệp Các lớp đào tạo này thường rấthiệu quả tuy nhiên chỉ có những doanh nghiệp lớn mới có khả năng tổ chứchình thức đào tạo này

 Đào tạo từ xa: Với phương pháp này, người dạy và học viên tiếp xúcvới nhau thông qua các phương tiện trung gian như: sách, đĩa, tài liệu, internet…

học viên sẽ học được các kỹ năng, kiến thức cần thiết thông qua các phương tiêntrung gian Với phương pháp này doanh nghiệp có thể giảm thiểu được chi phíđào tạo và số lượng người tham gia đào tạo cũng không bị hạn chế

 Đào tạo tại chỗ: là hình thức đào tạo theo kiểu vừa làm vừa học, người

có trình độ lành nghề cao (người hướng dẫn) giúp người mới vào nghề hoặcngười có trình độ lành nghề thấp (người học) Quá trình đào tạo diễn ra ngaytại nơi làm việc

1.2.3 Phương pháp đào tạo nhân lực của doanh nghiệp:

+ Đào tạo trong công việc

 Đào tạo theo kiểu kèm cặp, chỉ dẫn công việc

Đây là phương pháp mà người được đào tạo sẽ nhận được sự chỉ dẫn, chỉbảo, kèm cặp trực tiếp của người lao động khác hoặc lãnh đạo quản lý có trình

độ, kiến thức, kỹ năng cao Như vậy, người được đào tạo sẽ nhận được hướngdẫn, giải thích tỉ mỉ và chỉ đạo gắn liền với công việc trong thực tế giúp họ cóthể độc lập thực hiện tốt các công việc được giao trong tương lai Phươngpháp này được bắt đầu với sự giới thiệu và giải thích của người đào tạo vềcông việc và hướng dẫn từng bước về cách học hỏi, trao đổi cho đến việcgiám sát chặt chẽ cho đến khi người được đào tạo có thể thực hành thành thạotrong thực tế

 Đào tạo theo kiểu học nghề:

Đây là phương pháp được áp dung nhiều tại Việt Nam Người được đàotạo sẽ học các kiến thức lý thuyết tại lớp học và sau đó sẽ được cử đến làm

việc trực tiếp dưới sự chỉ đạo, hướng dẫn của người lao động lành nghề trongmột thời gian (có thể là vài tháng hoặc vài năm tùy theo quy định ngànhnghề) Với phương pháp học này người được đào tạo sẽ có cơ hội thực hànhcác công việc thuộc ngành nghề mình học cho tới khi thành thạo các kỹ năngnghiệp vụ để có thể tự lập thực hiện tốt công việc trong tương lai Phươngpháp này dùng để dạy một nghê hoàn chỉnh cho người được đào tạo.

+ Đào tạo ngoài công việc:

 Tổ chức các lớp ngoài doanh nghiệp

Chương trình đào tạo của phương pháp này gồm hai phần: lý thuyết vàthực hành Khi học lý thuyết, các chuyên viên kỹ thuật, kỹ sư sẽ đến giảngdạy cho người được đào tạo Sau đó, phần thực hành sẽ được diễn ra tại các

cơ sở thực tập do các lao động lành nghề trước tiếp hướng dẫn, chỉ bảo.Phương pháp này được áp dụng đối với những ngành nghề có tính đặc thù, kỹnăng chuyên môn phức tạp mà phương pháp kèm cặp, chỉ dẫn không thể đápứng được cả về chất lượng và số lượng

 Gửi đi học ở các cơ sở đào tạo chính quy:

Doanh nghiệp có thể cứ người cần được đào tạo đến học tại các cơ sở, tổchức, trường đại học, trường dạy nghề chính quy hoặc đăng ký tham gia cáckhóa tập huấn, đào tạo do các cơ quan thuộc Bộ, Ngành, Trung Ương quan lý.Phương pháp này giúp người được đào tạo tiếp cận và tiếp thu các kiến thức

lý thuyết và thực hành đầy đủ, theo hệ thống và quy chuẩn

 Tham gia hội nghị, hội thảo:

Phương pháp này có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc bên ngoàidoanh nghiệp Phương pháp này có thể được tổ chức riêng biệt hoặc là kếthợp cùng nhiều phương pháp khác để đạt được hiệu quả tốt hơn Đối vớiphương pháp này, ngừoi lãnh đạo nhóm sẽ hướng dẫn các học viên bàn bạc,

thảo luận về các chủ đề nhờ đó họ có thể lĩnh hội được các kiến thức, kinhnghiệm cần có.

 Đào tạo theo kiểu chương trình hóa có sự trợ giúp của máy tính

Người học theo phương pháp này sẽ được học và trả lời mọi thắc mắctrên một phần mềm dạy học đã được cài đặt sẵn Chỉ với một phần em dạyhọc này, học sinh có thể tiếp xúc một cách nhanh chóng với nguồn kiến thứcđầy đủ, quy chuẩn, được giải đắp mọi thắc mắc, tự kiểm tra kiến thức bảnthân từ đó tìm ra điểm yêu của bản thân và tìm cách khắc phục Tuy nhiên dùrất tiến lợi và hữu dũng nhưng phương pháp này thường cần thời gian và kínhphí lớn để lập trình và xây dựng chương trình

 Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

Đây là phương pháp sử dụng các bài tập tình huống, mô phỏng, diễnkịch…để truyền dạy kiến thức cho người học Người học sẽ từ những bài họcmang tính thực tiễn cao này có nhiều có hội để thực hành và lĩnh hội kiếnthức hơn, hoàn thiện khả năng ứng phó và xử lý các vấn đề phát sinh trongcông việc thực tế

 Đào tạo kiểu mô hình ứng xử

Đây là phương pháp dành riêng cho cấp quản trị Với phương pháp này,người học sẽ được quan sát các tình huống đặc thù đã được lựa chọn để minhhọa về cách ứng xử nhà quản trị nên có trong các tình huống từ đó nâng cao

kỹ năng giao tiếp, ứng xử của người học Các học viên sẽ quan sát và học hỏi

từ các hoạt động của mô hình đó Phương pháp này sẽ giúp học viên nhận biếtđược các chuẩn mực về giao tiếp cho chính mình và những người khác

1.3 Quy trình đào tạo nhân lực

Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển nhân lực đượcdiễn tả bằng sơ đồ sau:

Sơ đồ 1: Quy trình đào tạo nhân lực 1.3.1 Xác định nhu cầu và xây dựng kế hoạch đào tạo

- Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo

 Phân tích nhu cầu đào tạo: là quá trình thông qua các số liệu, báo cáo

về nhu cầu của doanh nghiệp, công việc và cá nhân các nhân viên để địnhlượng các nhu cầu và quyết định mức độ ưu tiên cho các quyết định trongngành đào tạo Phân tích nhu cầu đào tạo thường có ba phương pháp chính:

 Phân tích nhu cầu doanh nghiệp: là việc thông quá quá trình xem xét

sứ mệnh, chiến lược của doanh nghiệp cùng xác định mục tiêu kinh doanh cầnđạt được của doanh nghiệp trong một thời gian nhất định, xem xét nguồn lực

và phân bổ nguồn lực, các nhân tố thuộc môi trường bên trong (cơ cấu tổchức, hệ thống quản lý, đãi ngộ…) đã ảnh hưởng như thế nào đến kết quảthực hiện công việc Từ đó xác định mức độ, định lượng phù hợp cho hoạtđộng đào tạo phù hợp với mong muồn, mục tiêu của doanh nghiệp

 Phân tích yêu cầu công việc: là việc xem xét, phân tích nhưng yêu cầucầu cụ thể về công việc cần thực hiện như: mức độ dễ khó của công việc, mức

độ hoàn thành công việc, kỹ năng, kiến thức, kinh nghiệm cần có của ngườithực hiện công việc để tìm ra những điều mà người lao động còn thiếu từ đó

XÁC ĐỊNH NHU CẦU VÀ XÂY DỰNG

KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO

TỔ CHỨC THỰC HIỆN

KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO

ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ ĐÀO TẠO

xác định mục tiêu đào tạo Ngoài ra, phân tích yêu cầu công việc cũng cần dựđoán được các vấn đề trở ngại mà người lao động có thể gặp phải trong quátrình làm việc sau này để sắp xếp và xây dựng mục tiêu đào tạo hợp lý, có giátrị bổ sung các kỹ năng, kiến thức không chỉ đáp ứng yêu cầu công việc củadoanh nghiệp trong hiện tại mà còn cả trong tương lai Nhờ quá trình phântích này, các nhà quản trị nhận sự sẽ xác định được kỹ năng, kiến thức cầnđào tạo, trình tự ưu tiên đào tạo và các đối tượng cần được đào tạo.

 Phân tích cá nhân người lao động: là căn cứ vào kết quả phân tích vềnăng lực cá nhân, kết quả thực hiện công việc và tinh thần làm việc của ngườilao động để xác định mục tiêu đào tạo, nội dung đào tạo và đối tượng đào tạo.Phương pháp phân tích này thường đi liền sau phương pháp phân thích yêucầu công việc Các nhà quản trị sẽ so sánh kiến thức, kỹ năng của người laođộng so với yêu cầu cần có khi thực hiện công việc cụ thể trong thực tế đểđưa ra nhưng thiết hụt về khả năng của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp, từ đóxác định được mục tiêu đào tạo, đối tượng đạo tạo một cách hợp lý và có hiệuquả hơn

- Xác định nhu cầu đào tạo:

Nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữ khả năng thực hiện công việc củangười lao động với những mong muốn trong tương lai cả về kiến thức, tư duy,

kỹ năng và thái độ trong quá trình làm việc tại doanh nghiệp Do vậy, xácđịnh nhu cầu đào tạo là một nước vô cùng quan trong đối với công tác đào tạonhân lực trong doanh nghiệp Vì dựa vào bước này, doanh nghiệp có thể đưa

ra được kế hoạch đào tạo cụ thể, hợp lý với nhu cầu và tình hình thực tế tạidoanh nghiệp từ đó giảm thiểu các rủi ro khi đầu tư vào công tác đào tạo nhân

sự, phòng tránh lãng phí ngân sách Đối với cá nhân người lao động, việc đàođạo đúng nhu cầu của họ sẽ khiến họ có thái độ tích cực và tăng mong muốntham gia các lớp đào tạo do doanh nghiệp tổ chức

Xác định nhu cầu đào tạo sẽ giúp nhà quản trị biết được thời gian tiếnhành đào tạo, bộ phận thực hiện đào tạo, loại hình người lao động nào cầnđược đào tạo, loại kiến thức, kỹ năng là mục tiêu cần đạt được và số lượngngười lao động cần đào tạo là bao nhiêu Cần làm tốt công tác đánh gia nhucầu đào tạo để loại bỏ những kế hoạch đào tạo không hợp lý, nhân biết đượcnhững nhu cầu về đào tạo nào chưa được đáp ứng và xác định mục tiêu đàotạo cho các chường trình đào tạo sẽ được thực hiện của doanh nghiệp

Căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo là các phương pháp phân tích nhucầu đã nói ở trên Các phương pháp này có thể được sử dụng đơn lẻ hoặc kếthợp với nhau Với các cách xác định nhu cầu đào tạo như vậy, sẽ đảm bảođược tính khoa học, chính xác và hợp lý so với tình hình thực tế của doanhnghiệp, đóng góp không nhỏ cho sự thành công của công tác đào tạo nhân sựnói chung

1.3.2 Xây dựng kế hoạch đào tạo nhân lực

- Xác định mục tiêu đào tạo:

Mục tiêu của đào tạo là nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và thái

độ của nhân viên Cụ thể hơn, mục tiêu của đào tạo nhân lực là giúp nhân viênhiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình để thựchiện tốt hơn công việc được giao, làm việc tự giác hơn, có thái độ lao động tốthơn và nâng cao khả năng thích ứng của họ đối với công việc trong tương lai Mục tiêu đào tạo NNL có thể được phân ra thành các nhóm mục tiêukhác nhau như: mục tiêu về kiến thức, mục tiêu về kỹ năng thực hiện côngviệc và mục tiêu về hành vi, thái độ đối với công việc

Việc xác định mục tiêu đào tạo sẽ giúp định hướng chính xác cho quátrình lập kế hoạch đào tạo với những nội dung cụ thể như: đối tượng, nộidung, thời gian, đội ngũ giảng viên, hình thức, phương pháp…Và sau cáckhóa đào tạo, cần phải so sánh giữa kết quả thực tế và mục tiêu đào tạo mới

đánh giá được hiệu quả của công tác đào tạo Có thể chia mục tiêu đào tạothành nhiều cấp độ từ tổng thể của một hoạt động đào tạo đến mục tiêu cụ thểcủa các môn học trong khóa học Khi xác định mục tiêu đào tạo cần chú ý đếntôn chỉ của doanh nghiệp và góc độ của nhân viên, đảm bảo những mục tiệunày không chung chung đại khái và có thể thực hiện được Như vậy, các mụctiêu đặt ra cần chi tiết, cụ thể , có thể đo lường định lượng, có tính thực tế,liên quan trực tiếp đến công việc và có hạn định thời gian hợp lý Mục tiêuđào tạo phải thể hiện rõ ràng chính xác sau các khóa học học viên tích lũyđược những kiến thức, kỹ năng, thông tin gì.

- Xác định chương trình đào tạo:

Chương trình đào tạo là hệ thống các bài học và môn học mà học viên sẽđược giảng dạy Chương trình đào tạo sẽ chỉ rõ những kỹ năng, kiến thực cầnđược giảng dạy, thời gian giảng dạy Từ đó, lựa chọn được phương phápgiảng dạy phù hợp

Do sự khác biệt về kinh nghiệm cũng như trình độ của các học viên thamgia khóa đào tạo nên nội dung của chương trình đào tạo cần được xác địnhphù hợp với mục tiếu và đối tương đào tạo đã được xác định trước đó Nếuchương trình đào tạo quá khó khăn và phức tạo hoặc quá đơn giản, dễ dàngcũng sẽ đều mang lại hiệu quả thấp, không đáp ứng nhu cầu Do đó, doanhnghiệp cần phân tích kỹ nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp, công việc và củatừng cá nhân làm cơ sở để xác định mục tiêu đào tạo và từ đó xác địnhchương trình đào tạo phù hợp và đem lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp.Chương trình đào tạo phải được lập một cách chi tiết, cụ thể bao gồm: sốmôn được giảng dạy, các môn học được giảng dạy, số bài và nội dung củamỗi môn, chi phí dành cho từng môn học, các tài liệu, thiết bị cần được sửdụng…

- Xác định hình thức đào tạo:

Như đã phân tích ở trên, trong doanh nghiệp có ba hình thức đào tạothường gặp là: đào tạo khi nhân viên mới gia nhập doanh nghiệp, đào tạotrong công việc và đào tạo ngoài công việc

Để xác định được hình thức đào tạo, doanh nghiệp cần phân tích, đánhgiá kiến thức và kỹ năng và điều kiện thực hiện công việc trong thực tế củangười lao động cần được đào tạo Từ đó, so sánh năng lực cá nhân và điềukiện thực tế của họ với nhu cầu của vị trí mà họ sẽ được đảm nhận trongdoanh nghiệp để giải đáp các vấn đề sau:

+ Những người lao động cần được đào tạo thiếu những kỹ năng, kiếnthức gì và những kỹ năng kiến thức gì họ đã có nhưng còn yếu kém, đượcphải học hỏi, trau dồi thêm Từ đó xác định những kỹ năng kiến thức nàythuộc các nội dung liên quan đến các yêu cầu tối thiểu mà một nhân viên khigia nhập vào doanh nghiệp cần phải có hay thuộc nhóm các kiến thức, kỹnăng cụ thể về chuyên ngành liên quan trực tiếp đến công việc tại một vị trí

cụ thể, hay là thuộc nhóm những kỹ năng, kiến thức dự trù cần có để thựchiện các mục tiêu phát triển trong tương lai của doanh nghiêp Khi giải đápđược vấn đề trên, doạnh nghiệp sẽ có cơ sở rõ ràng để xác định hình thức đàotạo thích hợp với doanh nghiệp mình và dễ dàng đạt được nhưng mục tiêu đã

đề ra, gắn sát với thực tế

- Xác đinh phương pháp đào tạo:

Có nhiều phương pháp đào tạo mà doanh nghiệp có thể áp dụng Nhưcác phân tích tại phần phương pháp đào tạo chúng ta có thể phân chia cácphương pháp đào tạo thành hai nhóm cơ bản là: các phương pháp đào tạothuộc hình thức đào tạo trong doanh nghiệp và các phương án đào tạo thuộchình thức đào tạo ngoài doanh nghiệp Sau khi đã xác định được hình thứcđào tạo phù hợp thì doanh nghiệp cần phải đi sâu hơn vào việc phân tích ưu

nhược điểm của các phương pháp đào tạo thuộc hình thức đào tạo đã đượcchọn lựa Từ đó, có cơ sở để so sánh, đối chiếu độ thích hợp của từng phươngpháp với mục tiêu, đối tượng đào tạo và đưa ra quyết định sẽ áp dụng nhữngphương pháp nào trong quá trình đào tạo của doanh nghiệp.

- Xác định kế hoạch, lịch trình giảng dạy:

Để xác định được lịch trình giảng dạy chúng ta cần xác định được nhữngvấn đề sau:

+ Nên mở các lớp học vào thời điểm nào và với mật độ như thế nào đểđảm bảo các học viên cần được đào tạo có thể tham gia Do khối lượng côngviệc và sắp xếp công việc của mỗi bộ phận trong doanh nghiệp là không giốngnhau vì vậy khi xác định lịch trình đào tạo cần lựa chọn thời điểm mà các họcviên cần được đào tạo có nhiều thời gian để tham gia khóa đào tạo nhất

+ Thời điểm nào và sắp xếp ca dạy, giờ giấc như thế nào để có thể mờicác giảng viên đào tạo cấn thiết đến

Sau khi xem xét cả hai vấn đề trên, người xác định lịch trình có thể xácđịnh được thời gian mở lớp cụ thể, số ca dạy và giờ giấc dạy phù hợp, đảmbảo tính hiệu quả của quá trình đào tạo

- Xây dựng ngân sách cho đào tạo:

Qua trình đào tạo luôn bị ảnh hưởng bởi một yếu tố quan trong đó là chiphí Những chi phí dành cho đào tạo của một doanh nghiệm gồm: chi phí tạichính và chi phí cơ hội:

+ Chi phí tài chính:

 Chi phí dành cho những thành viên tham gia giảng dạy

 Chi phí dành cho học viên: phụ cấp, nhà ở, đi lại…

 Chi phí dành cho phương tiện, trang thiết bị dạy học

 Chi phí thuê địa điểm giảng dạy

 Chi phí cho quản lý hoạt động giảng dạy: nhân viên quản lý, chi phíquản lý…

+ Chi phí cơ hội:

Là những chi phí không phải bằng tiền mà doanh nghiệp hay cá nhânnguời đi học phải bỏ ra khi tham gia đào tạo, bao gồm: doanh thu, lợi nhuậnhoặc hiệu suất công việc giảm sút do việc cử người đi học làm giảm thời giancống hiến cho công việc, thời gian nghỉ ngơi tái tạo sức lao động của ngườilao động giảm do phải tham gia đào tạo, các cơ hội khác mà doanh nghiệphay cá nhân người lao động bỏ qua trong thời gian tham gia đào tạo

Với việc xây dựng ngân sách chi phí hợp lý, sẽ đảm bảo công tác đàocủa doanh nhiệp hiệu quả và tránh được nhưng lãng phí và rủi ro không cầnthiết Do vậy đây là một bước vô cùng quan trọng trong quá trình xây dựng kếhoạch đào tạo Ngân sách dành cho đào tại không nên quá eo hẹp cuảngkhông nên quá thừa thãi cần phải thích hợp với điều kiệu và nhu cầu củadoanh nghiệp

1.3.3 Tổ chức thực hiện đào tạo

Sau khi hoàn thành xây dựng kế hoạch đào tạo và các công việc chuẩn bị

đã hoàn tất, sẽ bắt đầu tiến hành thực thi kế hoạch đào tạo:

- Trước tiên, cần đảm bảo hoạt động đào tạo được diễn ra theo đúng kế

hoạch đã được xây dựng (đảm bảo về tài chính, thời gian, địa điểm, nhânlực…) Nguồn tài chính cung cấp cho đào tạo phải thường xuyên, phải phùhợp với quỹ đầu tư của doanh nghiệp và tương xứng với chi phí đào tạo bỏ ranhư: chi phí cho giáo viên, chi phí cho dụng cụ trang thiết bị học tập, tài liệuhọc tập… ngoài ra còn những chi phí cơ hội của việc học tập đó là chi phí bùđắp giảm năng suất lao động

Thời gian cần được sắp xếp hợp lý để chắc chắn không làm ảnh hưởngđến doanh nghiệp, đảm bảo các hoạt động của doanh nghiệp diễn ra bìnhthường, đều dặn không bị trì hoãn do các hoạt động đào tạo Về mặt nhânlực, đảm bảo số học viên, đối tượng đi học đầy đủ, giảng viên giảng dạy cóchất lượng giúp cho khóa học đạt hiệu quả cao

+ Tổ chức lớp học:

Để thực hiện triển khai đào tạo, trước tiên cần xác định địa điểm tổ chứclớp học và cơ sở vật chất, trang thiết bị của lớp học Những vấn đề cần đượcgiải quyết là:

Địa điểm tổ chức lớp học (phù hợp với điều kiện của người tham giagiảng dạy và học viên và ngân sách của doanh nghiệp)

Giáo trình, tài liệu thảm khảo quan trọng, cần cung cấp cho học viên

 Các trang thiết bị, phương tiện cần thiết: máy tính, máy chiếu, bảng…

 Nhưng điều kiện khác vật chất khác: điều hòa, quạt, đèn, nước, đồăn…

+ Mời giảng viên

Đưa ra quyết định mời giảng viên nêu rõ giảng viên được mời sẽ giảngnội dung gì? Cần chuẩn bị tài liệu giảng dạy nào? Thời gian và địa điểm sẽtiến hành giảng dạy, đối tượng học viên là ai?

Kết quả thành công và chất lượng của công tác đào tạo phụ thuộc mộtphần rất lớn vào đội ngũ tham gia giảng dạy Các giảng viên được lựa chọnphải phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp và cá nhân học viên, cần có kiếnthức, kỹ năng về chuyên ngành và nghiệp vụ sư phạm tốt

Doanh nghiệp có thể lựa chọn giảng viên từ trong nội bộ Đây là đội ngũnhững nhân viên ưu tú, những người quản lý có kinh nghiệm và kiến thứcthực tế cao, phong phú để tham gia giảng dạy cho học viên Phương án nàykhông những giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí đào tạo mà còn giúp họcsinh có thể tiếp thu được những kiến thức và kỹ năng thực hiện công việc sátvới thực tế và sát với những công việc mà doanh nghiệp đang cần đào tạo.Tuy nhiên, các giảng viên từ nội bộ chưa được đào tạo bài bản về nghiệp vụ

sư phạm vững vàng, cũng như không được cập nhạt những kiến thức mới dễgây ảnh hưởng đến chất lượng của việc đào tạo

Do đó, doanh nghiệp còn có thể lựa chọn các giảng viên từ các cơ sở đàotạo bên ngoài (Các trường đại học trong và ngoài nước, trung tâm đào tạo…).Những giảng viên này có thể cung cấp những kiến thức, thông tin cập nhật,theo kịp sự phát triển của ngành nghề Họ cũng có khả năng sư phạm đượcđào tạo bài bản với khả năng truyền đạt tốt giúp cho người học dễ dàng tiếpthu và hiểu sâu vấn đề hơn Tuy nhiên phương án này cũng có mặt hạn chế,

do không làm việc trong môi trường doanh nghiệp mà các giảng viên từ bênngoài khó có thể nắm bắt được tình hình thực tế của doanh nghiệp dẫn đếnhiều khi nội dung giảng dạy không sát với tình hình thực tế và phương ánnày sẽ tốn kém nhiều chi phí hơn

Nhìn nhận cả ưu điểm và nhược điểm của hai phương án này, kết hợpcùng với mục tiêu và đối tượng đã được xác định sẵn, doanh nghiệp có thể kếthợp cả hai phương án này để giúp học viên học hỏi được nhiều kiến thức mới

mà vẫn gắn liền với tình hình thực hiện công việc tại doanh nghiệp

- Tổ chức hoạt động giảng dạy:

Công tác tổ chức hoạt động giảng dạy sẽ do bộ phận quản trị nhân sựphụ trách Bộ phần này cần phối hợp với các bộ phận khác trong doanhnghiệp để thực hiện các vấn đề dưới đây:

+ Quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của những cá nhân và bộphận tham gia vào việc tổ chức hoạt động giảng dạy

+ Đôn đốc các cá nhân có liên quan thực hiện kế hoạch đào tạo theođúng lịch trình.+ Xác định những người cần đào tạo và được cử đi đào tạotrong từng đợt đào tạo Căn cứ trên các quy định về việc lựa chọn đối tượngđào tạo, bộ phận quản trị sẽ phối kết hợp với các bộ phận khác để xác địnhnhững người cần được cử đi đào tạo trong mỗi khóa đào tạo Danh sách này

có thể bao gồm những người chính thức và một số phương án dự phòng

- Linh hoạt trong việc sử dụng các hình thức cũng như phương pháp đào tạo:

Các phương pháp đào tạo được áp dụng trong các khóa đào tạo cần theođúng kế hoạch đã đề ra.Tuy nhiên, nếu nhất thấy sử dụng một phương pháptheo kế hoạch không hiệu quả, chúng ta có thể dựa trên tình hình thực tế đểthay đổi phương pháp đào tạo đang áp dụng hoặc kết hợp cùng nhiều phươngpháp đào tạo khác chứ không nhất thiết chỉ áp dụng một phương pháp duynhất hoặc không được thay đổi

- Kiểm tra, giám sát quá trình đào tạo:

Nhân viên được giao phụ trách chương trình đào tạo sẽ phải theo dõi sĩ

số lớp học, theo dõi tiến độ học tập của học viện và chất lượng dạy học củagiảng viên, theo dõi tiến độ và sẵn sàng thay đổi khi cần thiết Có thể vì lý donào đó chẳng hạn như học viên hay giảng viên có việc đột xuất hoặc gặp khókhăn không thể tiếp tục tham gia công tác đào tạo… lúc đó phải thay đổi, phảitìm nguồn lực thay thế để đảm bảo hoạt động đào tạo vẫn diễn ra; đồng thờiphải khẩn trương xây dựng kế hoạch đào tạo mới từ đó mới xác định đượcnhân lực thay thế, phương pháp đào tạo mới phù hợp để đạt được hiệu quảcao nhất có thể

1.3.4 Đánh giá kết quả đào tạo nhân lực

Đánh giá đào tạo là xác định được chương trình đào tạo có đáp ứng đượcmục đích, yêu cầu đã đề ra trước cho khóa đào tạo hay không; từ đó rút ra bàihọc kinh nghiệm cho các lần đào tạo tiếp theo Hiệu quả của khóa đào tạothường được đánh giá thành hai giai đoạn:

a, Đánh giá kết quả sau đào tạo của học viên:

Dựa vào chỉ tiêu về lượng kiến thức, kỹ năng, phẩm chất mà học viêntiếp thu được từ các hoạt động đào tạo mà chúng ta có thể xác định được kếtquả học tập của các học viên Việc đánh giá này có thể giúp xác định mức độ

mà học viên có thể cải thiện, nâng cao, mở rộng kiến thức và kỹ năng của họsau khi tham dự khóa học

Thông thường mức độ thay đổi về kiến thức, kỹ năng, thái độ của họcviên nhờ vào đào tạo được xác định dựa vào điểm số của học viên khi thamgia các kỳ kiểm tra trong suốt quá trình học Theo đó giảng viên sẽ dựa trênmục tiêu và nội dung đào tạo để ra đề thi, đề kiểm tra nhằm đánh giá mức độnắm vững các kiến thức và kỹ năng của học viên Khung điểm để đánh giáthường từ 0-10, theo đó:

+ Nếu học viên đạt 9-10 điểm: đạt loại xuất sắc

+ Nếu học viên đạt 8-9 điểm: đạt loại giỏi

+ Nếu hoc viên đạt 7-8 điểm : đạt loại khá

+ Nếu học viên đạt 6-7 điểm : đạt loại trung bình khá

+ Nếu học viên đạt 5-6 điểm : đạt loại trung bình

+ Điểm dưới 5 : không đạt

Việc đánh theo cách chấm điểm này phụ thuộc vào chất lượng đề thi, đềkiểm tra

b, Đánh giá mức độ hài lòng của học viên về khóa học mà họ tham dự Mục đích chủ yếu của đánh giá này là tìm hiểu phản ứng của học viênđối với khóa học như: Mục tiêu đào tạo có hợp lý không, phương pháp giảngdạy có hiệu quả không, trình độ của giáo viên có đáp ứng mục tiêu đào tạo,đáp ứng yêu cầu của học viên không,… Qua đó, đo lường sự thỏa mãn củahọc viên về chương trình đào tạo Thông qua phiếu thăm dò được phát vàocuối khóa học, học viên sẽ bày tỏ ý kiến của mình về những khía cạnh khácnhau của khóa học Bên cạnh đó cần sử dụng kênh thông tin về mức độchuyên cần của học viên, mức độ tập chung chú ý, mức độ hưng phấn và mức

độ hiểu bài của học viên trong quá trình học tập để đánh gía về độ hài lòngcủa họ về khóa học

c, Đánh giá hiệu quả đào tạo đối với học viên:

Đánh giá hiệu quả đào tạo đối với học viên nhằm xác định được học viên

có vận dụng được những gì từ khóa học vào công việc của họ không hoặc sau

khóa học họ có nâng cao được hiệu quả công việc của mình không Việc đánhgiá này được tiến hành dựa trên các tiêu chí đánh giá Những tiêu chí chính cóthể được sử dụng để đánh giá hiệu quả đào tạo gồm:

+ Sự thay đổi năng suất, chất lượng và hiệu quả lao động so với trướckhi đào tạo

+ Sự phát triển về kiến thức, kỹ năng của học viên sau khi đào tạothường được thể hiện trong kết quả thực hiện công việc Các chỉ tiêu đánh giáđược áp dụng tùy thuộc vào loại lao động được đào tạo

Với công nhân trực tiếp sản xuất, các chỉ tiêu đánh giá có thể sử dụng là:

 Hệ số hoàn thành định mức của cá nhân nhân viên so với trước khi đàotạo

 Tỷ lệ % sản phẩm đạt chất lượng tốt tăng lên so với trước khi đào tạo

 Tỷ lệ % hàng xấu, hàng hỏng giảm đi so với trước khi đào tạo

 Số công nhân có sáng kiến cải tiến kỹ thuật tăng so với trước khi đào tạo Với bộ phận gián tiếp sản xuất, các chỉ tiêu đánh giá có thể sử dụng là:

 Tỷ lệ % công việc được hoàn thành đúng hoặc trước thời hạn với chấtlượng cao so với trước khi đào tạo

 Số lượng lao động có thể hoàn thành những công việc mới sau đào tạo

 Số lượng, tỷ lệ lao động sau đào tạo được mở rộng công việc hoặcđảm đương tốt các vị trí công việc mới

 Tỷ lệ lao động có sáng kiến thay đổi lề lối và cách thức làm việc

 Tỷ lệ lao động có chất lượng công việc cao hơn hẳn so với trước khiđào tạo

Có thể sử dụng thêm những tiêu chí sau để đánh giá hiệu quả đào tạo:

 Tỷ lệ tăng doanh thu và lợi nhuận của đơn vị sau đào tạo

 Tỷ lệ tăng tiền lương và thu nhập của nhân viên sau đào tạo

+ Sự thay đổi thái độ và hành vi lao động so với trước khi đào tạo Đàotạo nhân lực không chỉ nâng cao kiến thức, kỹ năng của người lao động màcòn tác động đến thái độ và hành vi của họ theo hướng tích cực Sự thay đổithái độ và hành vi của nhân viên theo hướng tích cực lại có tác động đến việcnâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả thực hiện công việc của từng cánhân, là cho họ gắn bó hơn với nơi công tác của mình Các tiêu chí có thể sửdụng để đánh giá mức độ thay đổi hành vi của nhân viên sau đào tạo gồm:

 Tỷ lệ lao động có kĩ năng làm việc chuyên nghiệp hơn so với trước khiđào tạo

 Sự thay đổi thái độ tích cực của nhân viên khi nhận việc và thực hiệncông việc so với trước khi đào tạo (Tiếp nhận công việc vui vẻ hơn, tự tin hơnhoặc tự giác, tích cực hơn khi thực hiện công việc,…)

Hiệu quả của hoạt động đào tạo còn được đánh giá thông qua các chỉ tiêuđịnh lượng như: chi phí đào tạo bình quân 1 người/khóa học, thời gian thu hồichi phí đào tạo, năng suất lao động , chất lượng sản phẩm /dịch vụ hoặc chấtlượng công việc hoàn thành sau đào tạo, doanh thu và lợi nhuận thu được trên

1 đơn vị chi phí đầu tư cho đào tạo

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nhân lực của doanh nghiệp

1.4.1 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

a Chính sách và pháp luật về đào tạo nhân lực

Với mỗi một quốc gia, muốn phát triển kinh tế - xã hội, cần các nguồnlực gồm: tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học - công nghệ, con người…Trong đó nguồn lực con người là yếu tố quan trọng và có tính chất quyết địnhnhất Cộng với xu hướng hội nhập và toàn cầu hóa quốc tế, nhân lực chấtlượng cao có vai trò quyết định, phát triển nhân lực chất lượng cao là gia tănggiá trị cho con người cả về vật chất, tinh thần, trí tuệ, kỹ năng, làm tươi mới