luận văn thạc sĩ hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại ngân hàng TMCP đông nam á chi nhánh đại an

Trong đó tác giả trình nhận định quản trị nhân lực là tổng hợp tất cả hoạt động liênquan đến việc tạo ra, sử dụng, duy trì và phát triển một cách hiệu quả nhất yếu tố con người trong tổ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ: “Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhânlực tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á- Chi nhánh Đại An” là công trìnhnghiên cứu khoa học do tôi thực hiện từ việc thu thập, tổng hợp, phân tích dữliệu dưới dự hướng dẫn của PGS, TS Bùi Hữu Đức và với sự giúp đỡ của cácđồng nghiệp cùng Ban lãnh đạo Ngân hàng TMCP Đông Nam Á- Chi nhánhĐại An

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về các dữ liệu được sử dụng trongluận văn này

Học viên

Hà Minh Anh

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin gửi lời cảm ơn tới những người đã giúp tôi hoàn thành luận vănthạc sỹ này Tôi xin chân trọng cảm ơn PGS, TS Bùi Hữu Đức đã nhiệt tìnhhướng dẫn tôi thực hiện đề tài

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn nhân viên trong chi nhánh Đại An –ngân hàng TMCP Đông Nam Á đã hỗ trợ tôi nhiệt tình trong quá trình thuthập dữ liệu cho nghiên cứu

Xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG BIỀU, SỜ ĐỒ, HÌNH ẢNH vi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT viii

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài: 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu 2

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 6

3.1 Mục tiêu nghiên cứu………6

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu………6

4 Phương pháp thu thập dữ liệu 6

4.1 Đối tượng nghiên cứu……….6

4.2 Phạm vi nghiên cứu……….6

5 Phương pháp nghiên cứu 7

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu……… 7

5.2 Phương pháp xử lý dữ liệu……… 9

6 Đóng góp khoa học của luận văn 10

7 Kết cấu của luận văn 10

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 11

1.1 Một số khái niệm cơ bản 11

1.1.1 Khái niệm về quản trị nhân lực 11

1.1.2 Khái niệm về đãi ngộ nhân lực 13

1.2 Những nội dung của công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp 14

1.2.1 Xây dựng chính sách và kế hoạch đãi ngộ nhân lực trong doanh

nghiệp……… 14

1.2.2 Triển khai chính sách và kế hoạch đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp 21

1.2.3 Đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực 24

1.3 Các yếu tố tác động đến công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp 26

1.3.1 Môi trường bên ngoài 26

1.3.2 Môi trường bên trong 27

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐÔNG NAM Á- CN ĐẠI AN .30 2.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Đông Nam Á- CN Đại An 30

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Chi nhánh 30

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Chi nhánh 32

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và quản lý của Chi nhánh 33

2.1.4 Thực trạng hoạt động kinh doanh của Chi nhánh trong những năm gần đây 35

2.2 Thực trạng đãi ngộ nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á- CN Đại An 38

2.2.1 Thực trạng xây dựng chính sách và kế hoạch đãi ngộ nhân lực tại Chi nhánh 38

2.2.2 Thực trạng triển khai thực hiện chính sách và kế hoạch đãi ngộ nhân lực tại Chi nhánh 46

2.2.3 Đánh giá thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực tại Chi nhánh 58

2.2.4 Đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á- CN Đại An 58

2.3 Đánh giá chung 61

2.3.1 Những ưu điểm 61

2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân 61

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐÔNG NAM Á- CN ĐẠI AN 64

3.1 Căn cứ định hướng hoạt động và phát triển của Chi nhánh 64

3.2 Một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Chi nhánh 65

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện xây dựng chính sách và lập kế hoạch đãi ngộ nhân lực 65

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện triển khai công tác đãi ngộ nhân lực 70

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực 73

3.3 Một số kiến nghị 75

KẾT LUẬN 77 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỀU, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Các hình thức đãi ngộ nhân lực……… 15

Bảng 2.1: Tình hình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh giai đoạn 2015 -2017 36

Bảng 2.2: Một số chỉ tiêu kinh doanh của Chi nhánh giai đoạn 2015 - 2017 37 Bảng 2.3: Trích thang bảng lương áp dụng tại chi nhánh Đại An 39

Bảng 2.4: Trích bảng mô tả công việc của nhân viên kinh doanh trong Chi nhánh Đại An 42

Bảng 2.5: Điều kiện xét chuyển đổi chức danh đối với nhân viên kinh doanh phòng KHCN tại chi nhánh Đại An 45

Bảng 2.6: Hệ số tính điểm KPIs 46

Bảng 2.7: Chỉ tiêu KPIs của nhóm chức danh chuyên viên KHCN 47

Bảng 2.8: Trích bảng thanh toán lương tháng 11 năm 2017 của Phòng Khách hàng cá nhân 51

Bảng 2.9: Mức độ thỏa mãn của người lao động đối với công tác triển khai thực hiện các chính sách đãi ngộ tại chi nhánh Đại An 53

Bảng 3.1: Định hướng tăng trưởng từ năm 2017 đến năm 2020 65

Bảng 3.2: Quy định khen thưởng của chi nhánh Đại An 66

Bảng 3.3: Các nội dung chi sử dụng quỹ hỗ trợ của chi nhánh Đại An 68

Bảng 3.4: Điều kiện xét chuyển đổi chức danh đối với nhân viên kinh doanh phòng KHCN tại chi nhánh Đại An 69

Bảng 3.5: Bảng đánh giá thực hiện công việc của nhóm chức danh chuyên viên hỗ trợ tín dụng cá nhân 71

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Những hạn chế trong chính sách đãi ngộ nhân lực theo quan

điểm của người lao động 40

Biểu đồ 2.2: Những nội dung chính sách đãi ngộ nhân lực nhân viên trong Chi nhánh muốn điều chỉnh 43

Biểu đồ 2.3: Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu KPIs trung bình tháng của Chi nhánh Đại An năm 2017 48

Biểu đồ 2.4: Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu KPIs 6 tháng gần nhất qua khảo sát tại chi nhánh Đại An 49

Biểu đồ 2.5: Mức thu nhập trung bình tháng năm 2017 theo khảo sát 52

Biểu đồ 2.6: Mức độ quan tâm của nhân viên đối với các nội dung đãi ngộ phi tài chính trong chi nhánh Đại An 55

DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh 33

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ thăng tiến của nhân viên kinh doanh phòng KHCN chi nhánh Đại An 44

DANH MỤC HÌNH ẢNH Hình 1.1 Nội dung của đãi ngộ nhân lực 14

Hình 2.1: Chương trình team building năm 2016 của chi nhánh Đại An 56

Hình 2.2: Chi nhánh Đại An nhìn từ bên ngoài 57

Hình 2.3 Trang bị bên trong chi nhánh Đại An 57

Hình 2.4: Quầy giao dịch tại PGD Phú Mỹ – Chi nhánh Đại An 58

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

ĐNNL Đãi ngộ nhân lực

NHTM Ngân hàng thương mại

UBND Ủy ban nhân dân

KHDN Khách hàng doanh nghiệp

BQ Bình quân

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Trong doanh nghiệp, nhân lực luôn là một trong những nguồn lực có tầmquan trọng hàng đầu Bên cạnh quản trị về chiến lược, quản trị về hoạtđộng… thì hiệu quả của quản trị nhân lực cũng đóng góp phần quan trọng vàothành công của doanh nghiệp; giúp doanh nghiệp nâng cao lợi thế cạnh tranh;đồng thời tạo nên sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh khác trên thịtrường Đội ngũ nhân lực có chất lượng là một yếu tố quyết định sự thànhcông của doanh nghiệp Để thu hút và duy trì được đội ngũ nhân lực có chấtlượng thì doanh nghiệp cần thực hiện có hiệu quả công tác đãi ngộ nhân lực.Thực tế cho thấy công tác đãi ngộ nhân lực đang ngày càng được các doanhnghiệp quan tâm và đầu tư, đặc biệt các doanh nghiệp lớn và tại các quốc gia

có nền kinh tế phát triển Điều này cho thấy công tác đãi ngộ nhân lực trongdoanh nghiệp có vai trò rất quan trọng trong hoạt động doanh nghiệp hiệnnay

Mỗi người đều có mục đích và động lực riêng khi làm việc Đãi ngộnhân lực là đòn bảy tạo động lực khuyến khích người lao động làm việc vàgắn bó với công việc của mình Năng suất và hiệu quả công việc sẽ được nângcao khi người lao động tìm được động lực làm việc cũng như thỏa mãn mụcđích làm việc của mình Không chỉ giúp nâng cao năng suất, hiệu quả và chấtlượng công việc, công tác đãi ngộ nhân lực còn góp phần xây dựng văn hóadoanh nghiệp, tạo dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, nâng cao chấtlượng quản lý của doanh nghiệp

Yếu tố con người chính là vấn đề quyết định đến thành công của bất kỳhoạt động nào Do đó mỗi doanh nghiệp ngày nay luôn tập trung đầu tư choyếu tố con người Hòa cùng xu thế phát triển chung của thế giới, ngày càng

nhiều các công trình nghiên cứu, ứng dụng khoa học được áp dụng vào côngtác đãi ngộ nhân lực nhằm đưa ra các quy trình mới, các giải pháp mới về đãingộ nhân lực với mục tiêu đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng và nâng cao hiệuquả của công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp.

Thực tiễn tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á- CN Đại An cho thấy côngtác đãi ngộ nhân lực vẫn còn chưa được Ban lãnh đạo quan tâm đúng mức.Công tác đãi ngộ nhân lực hiện đang được triển khai thực hiện một cách máymóc, dập khuôn theo công tác đãi ngộ có từ trước đây mà thiếu đi sự linhhoạt, mới mẻ để thay đổi hiệu quả hay nâng cao chất lượng Ban giám đốc chinhánh Đại An – ngân hàng TMCP Đông Nam Á chưa có những chính sách,

kế hoạch đãi ngộ nhân lực có tính riêng biệt, phù hợp với đặc thù của đơn vị

mà mới chỉ áp dụng theo những quy định của Hội sở; do đó hiệu quả công tácđãi ngộ nhân lực tại Chi nhánh chưa cao Ban giám đốc Chi nhánh Đại Ancũng thiếu những tài liệu, công trình nghiên cứu về công tác đại ngộ nhân lựctại chi nhánh để có thể tham khảo, nhìn nhận và đánh giá tốt hơn về vấn đềnày Việc bổ sung công trình nghiên cứu về công tác đãi ngộ nhân lực tại Chinhánh Đại An là cần thiết để cung cấp thêm nguồn tài liệu tham khảo gópphần hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực của Chi nhánh

Từ những vấn đề nêu trên tôi chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á- Chi nhánh Đại An” là đề tài

nghiên cứu cho luận văn của mình

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Đãi ngộ nhân lực luôn là nội dung không thể thiếu trong hầu hết cácnghiên cứu về nhân lực Hơn thế nữa, đãi ngộ nhân lực cũng đang trở thànhmột đề tài nghiên cứu độc lập thu hút rất nhiều sự quan tâm của các nhànghiên cứu bởi tính thời sự và vai trò ngày càng quan trọng Rất nhiều côngtrình nghiên cứu có giá trị thực tiễn lớn; đem lại nhiều giá trị khi áp dụng vào

thực tế hoạt động trong doanh nghiệp Thêm vào đó, rất nhiều công trìnhnghiên cứu được đưa vào giảng dạy; trở thành nguồn tri thức quý giá củanhân loại Một số nghiên cứu có thể được kể đến như sau:

- “Human resource management” (2017) tái bản lần thứ 15 của đồng tácgiả Robert L Mathis, John H Jackson, Sean Valentine, Patricia Meglich, Mỹ.Trong cuốn sách này, tác giả phân tích đãi ngộ nhân lực bao gồm: Tiềnthưởng và tiền lương, các khoản tiền bổ sung, các quyền lợi của người laođộng, những sự bảo đảm cho người lao động và quyền và nghĩa vụ của ngườilao động Bên cạnh đó, cuốn sách còn đề cập đến mối liên hệ, sự tác động qualại giữa các tổ chức, người lao động và nhà quản lý trong công tác quản lýnhân lực

- “Essentials of Human Resource Management” (2006) tái bản lần thứ 5của Shaun Tyson, Elsevier, Mỹ Quan điểm của tác giả về đãi ngộ nhân lựcđược thể hiện trong phần 5 của cuốn sách; bao gồm 3 chương Ở đó tác giảcho rằng đãi ngộ nhân lực giống như sự phần thưởng cho công sức đã bỏ racủa người lao động Tác giả nhận định để trả thưởng thì cần phải đánh giácông việc mà người nhận thưởng đã làm được, đó là điều kiện tiên quyếttrong mọi cấu trúc trả thưởng Bên cạnh đó tác giả cũng phân tích việc trảthưởng và các lợi ích cho người lao động cũng như các điều kiện tác động đếnviệc trả thưởng

- Trong cuốn “ Giáo trình Quản trị nhân lực” của PGS TS Nguyễn

Ngọc Quân và ThS Nguyễn Vân Điềm, trường Đại học Kinh tế Quốc Dânxuất bản năm 2012, tác giả cung cấp cho người đọc những khái niệm cơ bản

về quản trị nhân lực, những phân tích về các hình thức đãi ngộ nhân lực Tácgiả đã đưa ra những nhận định về đãi ngộ nhân lực, trong đó tiền lương đượctác giả cho rằng đóng vai trò quan trọng trong công tác đãi ngộ nhân lực tạidoanh nghiệp

- “ Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực” của PGS.TS Hoàng Văn Hải,

ThS Vũ Thùy Dương, trường Đại học Thương mại xuất bản năm 2010 Trong

đó tác giả trình nhận định quản trị nhân lực là tổng hợp tất cả hoạt động liênquan đến việc tạo ra, sử dụng, duy trì và phát triển một cách hiệu quả nhất yếu

tố con người trong tổ chức và hướng đến mục đích chung của doanh nghiệp.Tác giả đã trình bày rất rõ về đãi ngộ nhân lực, vai trò và các hình thức đãingộ nhân lực trong chương 5 của giáo trình

Các đề tài nghiên cứu luận văn về đãi ngộ nhân lực cũng ngày càngphong phú và được lựa chọn thực hiện nhiều hơn Có thể kể đến như:

- “ Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực của Tập đoàn Bảo Việt” của

Đặng Thị Trang, trường Đại học Thương mại năm 2016 Tác giả đi sâu vàophân tích, đánh giá thực trạng đãi ngộ nhân lực tại tập đoàn Bảo Việt dựa trên

cơ sở những lý luận cơ bản về đãi ngộ nhân lực Trong đề tài nghiên cứu, tácgiã cũng đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Tậpđoàn Bảo Việt

- Trong luận văn “ Đãi ngộ người lao động tại Công ty cổ phần thiết bị Việt” của Hoàng Thị Minh Phương, trường Đại học Lao động xã hội năm

2015, tác giả cũng lựa chọn đãi ngộ nhân lực làm đề tài nghiên cứu Tác giảđưa ra những quan điểm của mình về đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp vàcho rằng nhiệm vụ quan trọng của đãi ngộ nhân lực là tạo được hiệu quả trongviệc tạo động lực làm việc của người lao động

- Các vấn đề lý luận về đãi ngộ nhân lực một lần nữa được khái quát

trong đề tài nghiên cứu “ Hoàn thiện đãi ngộ nhân lực kỹ thuật của Công ty

cổ phần thi công cơ giới xây lắp” của Lê Thị Thanh Hằng, trường Đại học

Thương Mại năm 2014 Trong đề tài này, tác giả muốn đưa ra những giảipháp nhằm hoàn thiện đãi ngộ nhân lực cho đối tượng kỹ thuật viên của công

ty cổ phần thi công cơ giới xây lắp thông qua việc nghiên cứu thực trạng đãingộ nhân lực tại công ty Các giải pháp được đưa ra căn cứ trên những ưuđiểm và hạn chế còn tồn tại trong đãi ngộ nhân lực của công ty

- Luận văn “Tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng Nôngnghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam - Chi nhánh Láng” của HoàngThanh Tùng, trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội năm 2015,cho rằng công tác đãi ngộ nhân lực hiệu quả là một yếu tố quan trọng quyếtđịnh đến động lực làm việc của người lao động

- “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Bất động sản Viettel”của Nguyễn Lê Hà, trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội năm

2015 Trong nghiên cứu này, một lần nữa vai trò của công tác đãi ngộ nhânlực trong doanh đối với việc tạo động lực làm việc cho người lao động đượckhẳng định Chất lượng của những hình thức đãi ngộ như lương, thưởng haykhả năng thăng tiến được đánh giá có đóng góp lớn vào khả năng khuyếnkhích người lao động gia tăng hiệu quả làm việc của mình

Trong mỗi đề tài nghiên cứu, tác giả đều có những quan điểm, nhận địnhriêng nhưng theo tổng quan đều đã hệ thống hóa và đưa ra những kiến thức cơbản và chỉ rõ bản chất của quản trị nhân lực cũng như những phân tích về đãingộ nhân lực trong doanh nghiệp Những đề tài nghiên cứu đó là nguồn tàiliệu tham khảo hữu ích đối với các doanh nghiệp đang hoàn thiện công tác đãingộ nhân lực

Trong đề tài này người nghiên cứu một lần nữa hệ thống lại những lýluận cơ bản về đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp Trên cơ sở hệ thống lýluận đó tiến tới nghiên cứu thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực tại Ngânhàng TMCP Đông Nam Á- CN Đại An; từ đó đề xuất giải pháp hoàn thiệncông tác đãi ngộ nhân lực tại Chi nhánh Cho đến trước thời điểm thực hiện

đề tài nghiên cứu này, chưa có đề tài nào khác nghiên cứu về công tác đãi ngộnhân lực tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á- CN Đại An Do đó những sốliệu, kết quả nghiên cứu của đề tài này đều chưa từng được công bố và có tínhthời sự cao

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất một số giải pháp hoàn thiệncông tác đãi ngộ nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á- CN Đại An

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để làm được điều này, luận văn thực hiện ba nhiệm vụ nghiên cứu sau:

- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về đãi ngộ nhân lực trong doanhnghiệp làm căn cứ để phân tích, đánh giá thực trạng công tác đãi ngộ nhân lựctại khách thể nghiên cứu

- Đánh giá, phân tích thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực của Chi nhánhĐại An- Ngân hàng TMCP Đông Nam Á; từ đó nêu ra những ưu điểm, hạnchế còn tồn tại làm căn cứ cho những giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộnhân lực tại Chi nhánh

- Đưa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộnhân lực tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á- CN Đại An trong thời gian tới

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu đề tài là những vấn đề lý luận về công tác đãi ngộnhân lực trong doanh nghiệp và thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực tạiNgân hàng TMCP Đông Nam Á- CN Đại An

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Phạm vi nghiên cứu các nội dung thực tế của công tácđãi ngộ nhân lực gói gọn tại Chi nhánh Đại An - Ngân hàng TMCP ĐôngNam Á và các phòng giao dịch trực thuộc Chi nhánh

- Về thời gian: Đề tài nghiên cứu lấy mốc thời gian là 3 năm (từ năm

2015 đến 2017) để thu thập, tổng hợp và phân tích dữ liệu Các giải phápđược đề xuất áp dụng đến năm 2022

- Về nội dung: Tập trung nghiên cứu nội dung công tác đãi ngộ nhân lựccủa doanh nghiệp theo tiếp cận các chức năng quản trị.

5 Phương pháp nghiên cứu

Người nghiên cứu sử dụng kết hợp nhiều phương pháp để thu thập và xử

lý dữ liệu cho đề tài nghiên cứu như phương pháp thu thập dữ liệu bằng bảnghỏi, phỏng vấn,…; xử lý dữ liệu bằng phương pháp tổng hợp, phân tích, đánhgiá định tính, so sánh…

5.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Phương pháp thu thập dữ liệu bằng bảng hỏi: Người nghiên cứu phát

đi là 50 phiếu trên tổng số 75 nhân viên là những đối tượng có khả năng tiếpcận và thu về kết quả cao, đạt tỷ lệ 67% Các câu hỏi trong bảng hỏi tập trungchủ yếu vào việc đánh giá mức độ thỏa mãn và hiểu biết của người được hỏi

về đãi ngộ nhân lực trong Chi nhánh

Mục đích bảng hỏi là lấy ý kiến của từng nhân viên về thực trạng côngtác đãi ngộ nhân lực tại Chi nhánh thông qua các câu hỏi trắc nghiệm Câu hỏitrong bảng hỏi dễ hiểu, ngắn gọn và có sẵn lựa chọn đáp án giúp nhanh chóngtìm được câu trả lời

Quy trình thực hiện phương pháp điều tra bảng hỏi:

- Xác định mẫu điều tra

Đối tượng điều tra là các nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Chi nhánh Đại An Để thu được kết quả khách quan và tổng quát, các đốitượng điều tra được lựa chọn có giới tính, độ tuổi và nhiệm vụ công việc khácnhau Đối tượng khảo sát tập trung chủ yếu ở bộ phận giao dịch và bộ phậnkinh doanh Đây là những đối tượng có cường độ lao động lớn và thườngxuyên phải chịu áp lực về chỉ tiêu

Á-Cách thức điều tra: Đối tượng điều tra trả lời các câu hỏi trắc nghiệm cósẵn đáp án và có thể đưa thêm các ý kiến bổ sung

- Thiết lập bảng hỏi

Các câu hỏi của bảng hỏi tập trung khai thác các vấn đề liên quan đếncông tác đãi ngộ nhân lực tại Chi nhánh như: lương, thưởng, môi trường làmviệc, và các hình thức đãi ngộ tài chính cũng như phi tài chính khác Các câuhỏi hướng vào sự nhận định, hiểu biết và mức độ thỏa mãn của người laođộng trong Chi nhánh đối với công tác đãi ngộ nhân lực

- Phát phiếu hỏi

Các phiếu hỏi được phát cho những đối tượng đã được xác định từ trước.Trong đó có 30 phiếu phát cho nhân viên làm việc tại chi nhánh và 20 phiếucho nhân viên làm việc tại các phòng giao dịch

Đối với các đối tượng không trực tiếp gặp mặt được thì chuyển các phiếuđược qua email của họ và đề nghị gửi lại phiếu hỏi đã trả lời sau 5 ngày

- Thu lại phiếu hỏi

Sau 5 ngày gửi phiếu hỏi đi, đã thu lại được 36 phiếu hợp lệ, đạt tỷ lệ72% Có 8 phiếu thu về không hợp lệ do chọn nhiều hơn 1 đáp án hoặc bỏtrống nhiều câu hỏi Có 6 phiếu phát đi không thu về được do đối tượng đượchỏi không trả lời Trong số 36 phiếu hợp lệ thu về có 25 phiếu thu về từ nhânviên trong chi nhánh và 11 phiếu thu về từ nhân viên tại các phòng giao dịchtrực thuộc

Phương pháp thu thập dữ liệu qua phỏng vấn:

Các đối tượng được phỏng vấn là các đối tượng trong Ban giám đốcChi nhánh và Trưởng các phòng giao dịch trực thuộc Các đối tượng được hỏi

về quan điểm, đánh giá và định hướng của công tác đãi ngộ nhân lực tại chinhánh Đại An trong hiện tại và thời gian sắp tới

- Xác định đối tượng phỏng vấn

Phỏng vấn Giám đốc khu vực 2 kiêm giám đốc chi nhánh Đại An và 3Trưởng phòng giao dịch trực thuộc chi nhánh Những đối tượng này có tácđộng trực tiếp đến công tác đãi ngộ trong chi nhánh

Phỏng vấn đại diện công đoàn tại chi nhánh và một số nhân viên để cóđược sự đánh giá đa chiều, khách quan

- Chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn và lên lịch phỏng vấn

Xây dựng các câu hỏi cho từng đối tượng phỏng vấn cụ thể Các câu hỏicần khai thác được quan điểm, nhận định của đối tượng phỏng vấn trên góc

độ người quản lý Bên cạnh đó, cần tìm hiểu được định hướng của đối tượng

về công tác đãi ngộ tại Chi nhánh Cần có những câu hỏi đóng và câu hỏi mở

để khai thác tối đa thông tin cần thiết

Lên lịch phỏng vấn cho từng đối tượng cụ thể và liên hệ xin gặp mặttheo kế hoạch

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:

Dữ liệu thứ cấp về lý luận cơ bản của công tác đãi ngộ nhân lực được thuthập thông qua các nguồn dữ liệu phổ biến và thông dụng như trong sách,báo, công cụ internet hay các công trình nghiên cứu khoa học… Các dữ liệu

về thực trạng hoạt động tại chi nhánh Đại An được thu thập thông qua các báocáo tài chính hay văn bản nội bộ của Chi nhánh

5.2 Phương pháp xử lý dữ liệu

Tiến hành tổng hợp, phân loại, chọn lọc và sắp xếp các dữ liệu thứ cấpthu thập được để làm cơ sở lý luận và phân tích thực trạng hoạt động cũng

như công tác đãi ngộ nhân lực tại chi nhánh Đại An Việc phân tích, đánh giá

có thể sử dụng kết hợp nhiều phương pháp như: phương pháp thống kê mô tả,phương pháp so sánh, phương pháp định lượng…

Đối với dữ liệu sơ cấp thu thập được, sử dụng phương pháp thống kê vàđịnh lượng để tổng hợp và phân tích thành số liệu cụ thể Sau khi thu được các sốliệu cụ thể, người nghiên cứu tiến hành đánh giá, so sánh để làm rõ thực trạngcông tác đại ngộ nhân lực tại Chi nhánh; từ đó đề xuất một số giải pháp hoàn thiệncông tác đãi ngộ nhân lực tại Chi nhánh

6 Đóng góp khoa học của luận văn

Về mặt lý luận: Luận văn nêu những lý luận cơ bản về công tác đãingộ nhân lực và hệ thống hóa những lý luận đó làm cơ sở để phân tích cácvấn đề về công tác đãi ngộ nhân lực tại doanh nghiệp

 Về mặt thực tiễn: Luận văn đã nêu khái quát được những vấn đề củacông tác đãi ngộ nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đông Nam Á- CN Đại An.Chỉ ra được những ưu điểm và hạn chế cần khắc phục; từ đó có cơ sở đề xuấtnhững giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực trong Chi nhánh trongthời gian tới

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục sơ đồ, bảng, hình; danh mục viếttắt; tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương , cụ thể là:

Chương 1: Những vấn đề lý luận cơ bản về đãi ngộ nhân lực trong doanhnghiệp

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng đãi ngộ nhân lực tại Ngânhàng TMCP Đông Nam Á- CN Đại An

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tạiNgân hàng TMCP Đông Nam Á- CN Đại An

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC

ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP.

1.1 Một số khái niệm cơ bản.

1.1.1 Khái niệm về quản trị nhân lực

1.1.1.1 Khái niệm về nhân lực

Khái niệm nhân lực có nguồn gốc từ bộ môn kinh tế học và kinh tế chinh trịđược gọi một cách truyền thống là lao động- một trong bốn yếu tố của sản xuất

Trong cuốn Giáo trình quản trị nhân lực căn bản (2016) NXB Thống

Kê, trang 15, PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn và TS Mai Thanh Lan phátbiểu như sau: “Nhân lực trong tổ chức/ doanh nghiệp được hiểu là toàn bộnhững người làm việc trong tổ chức/ doanh nghiệp được trả công, khai thác

và sử dụng có hiệu quả nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức/ doanh nghiệp.”Tùy theo góc độ tiếp cận nghiên cứu khác nhau nên có khá nhiều các

định nghĩa khác nhau về nhân lực Trong cuốn Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực (2012), NXB Đại học Kinh tế quốc dân, trang 12, PGS.TS Trần Xuân Cầu

và PGS.TS Mai Quốc Chánh nhận định: “Nhân lực là sức lực của con người,nằm trong mỗi con người Sức lực đó giúp con người đủ điều kiện tham giavào quá trình lao động sản xuất.”

Từ đó có thể hiểu: Nhân lực là tập hợp tất cả các khả năng, sức lực của con người được sử dụng để thực hiện công việc Những khả năng đó được thể hiện thông qua khả năng lao động của từng người bao gồm cả kiến thức hay giá trị đạo đức

1.1.1.2 Khái niệm về quản trị nhân lực

Có nhiều cách khác nhau để định nghĩa quản trị nhân lực Theo nghĩarộng, quản trị nhân lực là quá trình khai thác, tổ chức, sử dụng khoa học kỹ

thuật hiện đại và lý luận về quản trị nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược của

tổ chức, bằng cách thường xuyên tìm kiếm, tạo nhân lực, tiến hành điều phối,lãnh đạo, kiểm tra, đôn đốc, thực hiện chế độ tiền lương, thưởng, phạt hợp lýnhằm khai thác và sử dụng nhân lực có hiệu quả Theo nghĩa hẹp thì quản trịnhân lực là quá trình tổ chức thực hiện những công việc cụ thể như: tuyểnngười, phân công lao động, giải quyết tiền lương, đánh giá chất lượng cán bộcông nhân viên nhằm thực hiện tốt kế hoạch và mục tiêu của daonh nghiệp

Trong cuốn Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp (2007), tập 1, NXB Bưu Điện, trang 14, tác giả Hà Văn Hội đã nêu: “ Quản trị nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội vào mục tiêu cá nhân.”

Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân trong cuốn Quản trị nhân sự do NXB Lao động- Xã hội phát hành năm 2012: “Quản trị nhân sự là việc hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu tổ chức.”

Hay như trong cuốn Giáo trình quản trị nhân lực (2008), NXB Thống

Kê, tác giả Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải cho rằng: “Quản trị nhân lực

là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, pháttriển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt đượcmục tiêu chung cho doanh nghiệp.”

Như vậy, quản trị nhân lực là một nội dung của quá trình quản trị Quảntrị nhân lực bao gồm những nội dung cơ bản như: hoạch định, tổ chức, lãnhđạo và kiểm soát những hoạt động của người lao động trong daonh nghiệp

Qua đó có thể hiểu rằng: Quản trị nhân lực là quá trình thực hiện kết hợp công tác hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các khả năng, sức lực

của mọi đối tượng trong doanh nghiệp nhằm hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp.

1.1.2 Khái niệm về đãi ngộ nhân lực

Đãi ngộ nhân lực là một hoạt động quản trị nhân lực quan trọng và có tácđộng lớn đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thông qua tácđộng đến hiệu quả công việc của người lao động Bên cạnh các yếu tố nhưkinh nghiệm, khả năng chuyên môn, các công cụ hỗ trợ công việc … thì độnglực làm việc là yếu tố quan trọng tác động trực tiếp đến chất lượng công việccủa người lao động Đãi ngộ nhân lực chính là quá trình tạo động lực và duytrì động lực đó cho người lao động trong doanh nghiệp

Theo PGS TS Hoàng Văn Hải, ThS Vũ Thùy Dương (2010): “Đãi ngộnhân lực là những hoạt động liên quan đến suốt cả quá trình làm việc củangười lao động, ngay cả khi thôi việc Đãi ngộ nhân lực không chỉ bao gồmquá trình chăm lo đời sống vật chất mà còn cả đời sống tinh thần người laođộng để người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và góp phần hoànthành mục tiêu của doanh nghiệp” Như vậy, đãi ngộ nhân lực bao gồm đãi ngộtài chính và phi tài chính Doanh nghiệp cần kết hợp cả hai hình thức đãi ngộnày để đem lại hiệu quả cao cho công tác đãi ngộ nhân lực

Theo PGS TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS Nguyễn Văn Điềm (2012):

“Đãi ngộ nhân lực là các khoản thù lao và những lợi ích dành cho người laođộng Phúc lợi xã hội là khoản thù lao gián tiếp mà người lao động nhận đượcdưới dạng các hỗ trợ cho cuộc sống như: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm sứckhỏe, các chương trình giải trí, tham quan, nghỉ mát”

Như vậy: Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất cũng như tinh thần người lao động để họ có thể chuyên tâm hoàn thành tốt nhiệm

vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của tổ chức đã đề ra.

Để đãi ngộ nhân lực đạt hiệu quả thì doanh nghiệp cần có xây dựngnhững quy định, kế hoạch triển khai, phương thức thực hiện và đánh giá kết

quả Công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp có thể xem là quá trình

bao gồm xây dựng chính sách, kế hoạch đãi ngộ nhân lực, triển khai thực hiệncác chính sách, kế hoạch đó và đánh giá kết quả thực hiện chính sách, kếhoạch đãi ngộ Công tác đãi ngộ nhân lực tốt là yếu tố để xây dựng và duy trì

đội ngũ lao động có chất lượng cho doanh nghiệp cũng như nang cao hiệu quảhoạt động chung của doanh nghiệp

1.2 Những nội dung của công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh

nghiệp

Nội dung của công tác đãi ngộ nhân lực được mô hình hóa như sau:

Hình 1.1 Nội dung của đãi ngộ nhân lực

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

1.2.1 Xây dựng chính sách và kế hoạch đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1.1 Xác định mục tiêu của công tác đãi ngộ nhân lực

Để xây dựng chính sách và kế hoạch đãi ngộ nhân lực thì trước hếtdoanh nghiệp phải xác định được mục tiêu của công tác đãi ngộ nhân lực Tùythuộc theo thực tiễn, khả năng và quan điểm quản trị của từng doanh nghiệp

mà đặt ra những mục tiêu khác nhau Tuy nhiên dù mục tiêu đặt ra là thế nào

thì vẫn phải đảm bảo tính hiệu quả khi triển khai thực hiện Chính sách và kế

hoạch đãi ngộ nhân lực được đánh giá là hiệu quả khi giúp doanh nghiệp đạt

Công tác đãi ngộ nhân lực

Xây dựng các quy trình, thủ tục triển khai thực hiện

Xác định tiêu chuẩn

Phương pháp đánh giá Xác định

tần suất

được mục tiêu đề ra cũng như đóng góp vào hiệu quả hoạt động chung củadoanh nghiệp; đồng thời cân bằng lợi ích giữa doanh nghiệp và người laođộng Chính sách và kế hoạch đãi ngộ nhân lực phù hợp, hiệu quả khiếnngười lao động thỏa mãn nhu cầu cả về vật chất lẫn tinh thần, tạo động lựccho người lao động làm việc hăng say và đạt hiệu quả cao nhất Một số mụctiêu xây dựng chính sách và kế hoạch đãi ngộ nhân lực thường thấy như:

- Kích thích, tạo động lực làm việc cho người lao động

- Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, sáng tạo

- Xây dựng đội ngũ lao động chất lượng cao

- Thu hút và giữ chân nhân tài

Xây dựng chính sách và kế hoạch đãi ngộ nhân lực là vấn đề phức tạpđòi hỏi nhà quản trị luôn phải xác định được mục tiêu rõ ràng kết hợp vớinhững yêu cầu, khả năng của doanh nghiệp cũng như người lao động để xâydựng chính sách và kế hoạch đãi ngộ nhân lực phù hợp và hiệu quả

1.2.1.2 Xây dựng chính sách đãi ngộ nhân lực

Trực tiếp Gián tiếp Tính chất công việc

Công việc hấp dẫn;

Quyền hạn, trách nhiệm đối với công việc,

Cơ sở vật chất an toàn;

Môi trường doanh nghiệp; Chính sách hợp lý; Thời gian làm việc linh hoạt; Chính sách đào tạo; Điều kiện làm việc

(Nguồn: R Wayne Mondy and Robert M Noe, Human Resource

Management ,tr.433)

Chính sách đãi ngộ nhân lực là tập hợp các quy định được xây dựng giúpdoanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra Chính sách đãi ngộ nhân lực của doanhnghiệp phải phù hợp và căn cứ theo các chính sách vĩ mô của Nhà nước như:luật lao động, luật doanh nghiệp… cũng như các quy định pháp lý khác Chính sách đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm các chính sáchquy định cho hình thức đãi ngộ tài chính và các chính sách quy định cho hìnhthức đãi ngộ phi tài chính

a Chính sách đãi ngộ tài chính

Người lao động luôn mong muốn nhận được lại những gì xứng đáng vớikết quả lao động của mình khi họ bỏ trí tuệ và công sức của mình ra làm việc.Trước hết là để duy trì cuộc sống; tiếp đó là nâng cao chất lượng cuộc sốngcủa gia đình và bản thân; sau cùng là khẳng định vị trí của bản thân trong xãhội Đãi ngộ tài chính được thực hiện bằng cách người sử dụng lao động sửdụng các công cụ tài chính như tiền lương, thưởng, trợ cấp, phụ cấp, phúclợi… trả cho người lao động khi hoàn thành những công việc nhất định đãđược người sử dụng lao động giao

Chính sách tiền lương

Tiền lương là hình thức đãi ngộ tài chính trực tiếp cơ bản nhất Tiềnlương là nguồn thu nhập chính thống phổ biến nhất của người lao động đểgiải quyết các chi phí sinh hoạt của bản thân và gia đình Chính sách tiềnlương là tập hợp những quy định về cách tính lương, trả lương cho người laođộng Doanh nghiệp cần xây dựng được một hệ thống chính sách tiền lươngphù hợp nhằm bảo đảm lợi ích hải hòa của cả người lao động và doanhnghiệp; đồng thời là yếu tố quan trọng góp phần thu hút nhân tài cho doanhnghiệp và giữ chân lao động có chất lượng

Các nội dung cơ bản trong xây dựng chính sách tiền lương gồm có:

- Doanh nghiệp cần xác định mức lương tối thiểu chung Căn cứ đểxác định mức lương tối thiểu chung dựa trên nhiều yếu tố như là quy địnhcủa Nhà nước, năng lực tài chính của doanh nghiệp hay quan điểm củangười lãnh đạo

- Doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống bảng lương cụ thể, phù hợp, đảmbảo tính hài hòa, linh hoạt trong quyền lợi giữa nhà quản trị và người laođộng trong doanh nghiệp

- Xây dựng quy chế trả lương cụ thể, minh bạch, công bằng bao gồmphương thức trả lương, thời gian trả lương đồng thời đảm bảo có cơ chếtăng lương cho người lao động một cách phù hợp

 Chính sách tiền thưởng: Tiền thưởng thực chất là một khoản bổ sung

cho tiền lương nhằm thỏa mãn nhu cầu vật chất cho người lao động Bên cạnh

đó, tiền thưởng còn khuyến khích về mặt tinh thần đối với người lao động,giúp người lao động phát huy được hết năng lực làm việc của bản thân Chínhsách khen thưởng cần xác định rõ tiêu chí thưởng, điều kiện thưởng, đốitượng thưởng và mức thưởng

 Chính sách phúc lợi: Phúc lợi là một hình thức đãi ngộ tài chính gián

tiếp; là khoản thu nhập mà người lao động được nhận để cải thiện và nâng caochất lượng cuộc sống Chính sách phúc lợi có tính chất hỗ trợ, khích lệ ngườilao động và được áp dụng cho tất cả nhân viên Chính sách phúc lợi thườngphụ thuộc vào khả năng tài chính của tổ chức và luôn được công khai, minhbạch Có 2 loại phúc lợi:

- Các khoản phúc lợi mà Nhà nước quy định: Là các khoản phúc lợiđược quy định trong các chính sách, pháp luật của Nhà nước mà tổ chức phảituân thủ theo nhằm bảo vệ lợi ích tối thiểu cho người lao động

- Các khoản phúc lợi tự nguyện: Do doanh nghiệp tự xây dựng để thểhiện sự quan tâm của nhà quản trị đối với người lao động cũng như tạo thêmđộng lực cho người lao động cống hiến cho doanh nghiệp Việc xây dựng các

khoản phúc lợi tự nguyện trong chính sách đãi ngộ tài chính phụ thuộc lớnvào năng lực tài chính của doanh nghiệp và tư duy lãnh đạo của nhà quản trị.

 Chính sách trợ cấp: Trợ cấp là hình thức đãi ngộ tài chính gián tiếp

nhằm hỗ trợ cho người lao động khắc phục những khó khăn gặp phải trongcuộc sống Chính sách trợ cấp bao gồm những quy định và hướng dẫn cụ thể vềcách tính và chi trả các khoản hỗ trợ tài chính cho người lao động trong nhữnghoàn cảnh nhất định

Những khoản trợ cấp bắt buộc bao gồm: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế,công Đoàn phí

Những khoản trợ cấp không bắt buộc gồm: Trợ cấp đau ốm, bảo hiểm y tế tựnguyện, trợ cấp ăn ca, trợ cấp đi lại,…

 Chính sách phụ cấp: Phụ cấp là khoản đãi ngộ tài chính gián tiếp

được trả cho người lao động khi họ kiêm nhiệm thêm các nhiệm vụ khácngoài công việc chính được giao hay phải làm việc trong điều kiện khôngbình thường Chính sách về phụ cấp nhằm tạo ra sự công bằng về đãi ngộthực tế Một số loại phụ cấp: Phụ cấp độc hại, phụ cấp trách nhiệm công việc,

…

 Chính sách đãi ngộ thông qua cổ phần: Là một hình thức đãi ngộ tài

chính trực tiếp thông qua việc trả cổ phiếu hoặc cổ phần của doanh nghiệp chongười lao động thay vì trả bằng tiền và thường được áp dụng trong các doanhnghiệp cổ phần

b Chính sách đãi ngộ phi tài chính

Chính sách đãi ngộ phi tài chính là hệ thống các quy định của doanhnghiệp về bù đắp hao tổn sức lao động cho người lao động không thông quacác công cụ tài chính Chính sách đãi ngộ tài chính ngày càng được quan tâm

do vai trò ngày càng quan trọng trong đãi ngộ nhân lực tại doanh nghiệp khi

mà động lực làm việc và khả năng cống hiến của người lao động cho doanh

nghiệp không chỉ phụ thuộc vào mức lương được trả mà còn ở tính chất côngviệc hay điều kiện làm việc….

Các hình thức đãi ngộ phi tài chính cơ bản gồm có:

 Đãi ngộ qua công việc: là hình thức đãi ngộ được thể hiện thông quacông việc được giao của người lao động; ở đó người lao động tìm thấy sự thú

vị, hứng khởi khi thực hiện công việc được giao bởi tính hấp dẫn, phù hợp vớinăng lực của người lao động cũng như những lợi ích phi tài chính khác màcông việc mang lại như tính trải nghiệm, sự mới mẻ, cơ hội thể hiện bản thân…

 Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc: là hình thức đãi ngộ phi tàichính thể hiện qua việc tạo dựng môi trường làm việc giúp người lao độngcảm thấy được bảo vệ, coi trọng và thỏa mãn nhu cầu về tinh thần khác nhưđược làm việc trong một tập thể, có bạn bè đồng nghiệp hay cảm giác tin cậy,chia sẻ… Hình thức đãi ngộ này phụ thuộc vào các yếu tố như cơ sở vật chấtcủa doanh nghiệp, điều kiện làm việc chuyên nghiệp hay văn hóa daonhnghiệp hiện đại…

Đãi ngộ thông qua thăng tiến, đào tạo: là hình thức đãi ngộ thông quaviệc nâng cao năng lực và vị trí chuyên môn cho người lao động Đào tạo lànhững hoạt động nhằm nâng cao và phát triển chất lượng đội ngũ lao độngcủa doanh nghiệp Người lao động khi được đào tạo ngoài cơ hội nâng caonăng lực bản thân còn cảm thấy được quan tâm và có cơ hội gắn kết lâu dàivới doanh nghiệp Bên cạnh đó, đãi ngộ thông qua thăng tiến giúp người laođộng thỏa mãn nhu cầu được công nhận những đóng góp của họ cho doanhnghiệp đồng thời khích lệ, tạo thêm động lực cho họ cống hiến nhiều hơn nữacho doanh nghiệp

1.2.1.3 Xây dựng kế hoạch chi tiết đãi ngộ nhân lực

a Căn cứ xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực

Kế hoạch đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp được xây dựng căn cứtrên các yếu tố sau:

- Quy định, chính sách và pháp luật của Nhà nước: Các quy định, chính

sách, pháp luật của Nhà nước có liên quan là yếu tố đầu tiên và quan trọngphải được tuân thủ khi xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực trong doanhnghiệp; đặc biệt là các quy định liên quan đến bảo đảm quyền và lợi ích hợppháp của người lao động Việc tuân thủ các quy định, chính sách, pháp luậtcủa Nhà nước giúp doanh nghiệp tránh mắc phải những sai phạm về mặt pháp

lý, đồng thời được Nhà nước bảo vệ những quyền và lợi ích chính đáng củadoanh nghiệp Những quy định, chính sách của Nhà nước liên quan đến đãingộ nhân lực có thể kể đến như các quy định về mức lương tối thiểu, các ngàynghỉ trong năm, các chế độ bảo hiểm và các quyền lợi khác

- Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp: Mỗi một doanh nghiệp đều đặt

ra một mục tiêu cụ thể cho riêng mình và xây dựng các chiến lược như chiếnlược cấp doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh hay chiến lược cấp chức năng

đế đạt được mục tiêu đó Các chiến lược của doanh nghiệp thường thay đổitheo từng thời kỳ để phù hợp với sự thay đổi của thị trường, đặc biệt là chiếnlược kinh doanh; do đó các giải pháp nhân lực cũng phải thay đổi một cáchtương ứng với sự thay đổi của các chiến lược của doanh nghiệp Vì vậy khixây dựng kế hoạch về nhân lực nói chung và đãi ngộ nhân lực nói riêng phảidựa trên các chiến lược của doanh nghiệp nhằm đảm bảo tính thống nhất, phùhợp và cùng hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp

- Năng lực tài chính của doanh nghiệp: Mọi kế hoạch đãi ngộ nhân lực

trong doanh nghiệp để có thể triển khai thực hiện đều cần có nguồn tài chính

đủ khả năng đáp ứng Vì vậy, khi lập kế hoạch đãi ngộ nhân lực doanh nghiệpcần căn cứ vào năng lực tài chính của mình tại từng thời điểm để có thể xâydựng kế hoạch phù hợp và hiệu quả

- Thị trường lao động: Kế hoạch đãi ngộ nhân lực cần được xây dựng

dựa trên tình hình cụ thể của thị trường lao động trong từng thời kỳ nhằmgia tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Các kế hoạch đãi ngộ nhânlực phù hợp với thị trường lao động giúp doanh nghiệp thu hút và giữ chân

được đội ngũ lao động có chất lượng cao mà không phải bỏ ra chi phí quálớn so với các doanh nghiệp cạnh tranh

b Một số nguyên tắc áp dụng trong xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp

- Nguyên tắc tập trung dân chủ: Một trong những mục tiêu của đãi ngộnhân lực là thỏa mãn nhu cầu của người lao động nhưng đồng thời phải phùhợp với mục tiêu và lợi ích của doanh nghiệp Do đó khi xây dựng kế hoạchđãi ngộ nhân lực cần có sự tham gia ý kiến của người lao động và các tổ chứcđoàn thể trong doanh nghiệp như Công đoàn, hội Phụ nữ…

- Kết hợp khoa học và thực tiễn: Các thành tựu khoa học là những công

cụ rất hữu ích, giúp nâng cao hiệu quả thực hiện đãi ngộ nhân lực Việc vậndụng linh hoạt các thành tựu khoa học kết hợp với thực tiễn của doanh nghiệpgiúp việc xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực được chính xác, phù hợp vàkhả thi hơn

- Cân đối hài hòa: Kế hoạch đãi ngộ nhân lực phải đảm bảo hài hòa lợiích cho cả doanh nghiệp và người lao động; đảm bảo các bên liên quan đềuđạt được mục tiêu và thỏa mãn nhu cầu của mình một cách tối đa

Một số yêu cầu khi xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực:

- Doanh nghiệp xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực phải đảm bảo tính

cụ thể, dễ hiểu, minh bạch, công bằng…

- Bên cạnh việc đảm bảo thu nhập cho người lao động, khi xây dựng kếhoạch đãi ngộ nhân lực cũng phải đảm bảo thỏa mãn đời sống tinh thần củangười lao động tại doanh nghiệp

- Kế hoạch đãi ngộ nhân lực cần bao quát tất cả các đối tượng trongdoanh nghiệp; đảm bảo công tác đãi ngộ đúng người, đúng việc và kịp thời

1.2.2 Triển khai thực hiện chính sách và kế hoạch đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp

a, Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích công tác

Để triển khai thực hiện chính sách và kế hoạch đãi ngộ nhân lực trongdoanh nghiệp đạt hiệu quả cần xây dựng một hệ thống đánh giá thành tíchcông tác cụ thể và phù hợp Việc đánh giá thành tích công tác của người laođộng là cơ sở để áp dụng các hình thức đãi ngộ phù hợp cho người lao độngnhằm đảm bảo lợi ích hài hòa cho cả doanh nghiệp và người lao động Hệthống đánh giá thành tích công tác phù hợp, chính xác có tác động quan trọngtới hiệu quả công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp

Một số yếu tố quan trọng trong xây dựng hệ thống đánh giá thành tíchcông tác gồm có:

- Các tiêu chí để đánh giá thành tích công tác: Là các quy định về mức

độ hiệu quả khi thực hiện các chỉ tiêu cụ thể gắn với công việc của người laođộng như doanh số, thời gian xử lý công việc, số ngày công làm việc….đãđược ước định trước Ngoài ra các chỉ tiêu khác như các đóng góp goài côngviệc được giao hay các thành tích đóng góp cho các hoạt động tập thể cũngđược ghi nhận khi đánh giá thành tích công tác

- Các thông tin cần để đánh giá thành tích công tác: Các thông tin cần để

phục vụ cho đánh giá thành tích công tác là một yếu tố quan trọng trong đánhgiá thành tích công tác của người lao động Các thông tin này cung cấp chonhà quản trị biết tính xác thực, độ chính xác, tính hợp lý trên thành tích côngtác của người lao động bên cạnh các tiêu chí đánh giá nêu trên Các thông tinnày được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau như: cấp trên trực tiếp, đồngnghiệp, bản thân người được đánh giá hoặc từ các nguồn khác Nhà quản trị

sẽ là người đánh giá nguồn thông tin nào là đúng và phù hợp cho việc đánhgiá thành tích công tác của người lao động

Các phương pháp đánh giá thành tích công tác:

- Phương pháp đánh giá bằng mức thang điểm: Đây là phương pháp đánhgiá được sử dụng khá phổ biến vì tính chất đơn giản của nó Theo phương

pháp này, kết quả thực hiện công việc của nhân viên được thông qua mộtbảng điểm, trong đó liệt kê những yêu cầu đối với người lao động khi thựchiện công việc như: số lượng, chất lượng, hành vi, tác phong, triển vọng…

- Phương pháp xếp hạng luân phiên: Đây là phương pháp đánh giá bằngcách sắp xếp người lao động từ người giỏi nhất đến người kém nhất theo một

số tiêu chí như: kết quả kinh doanh, chất lượng dịch vụ, thái độ làm việc…

- Phương pháp so sánh cặp: Phương pháp này sẽ đánh giá các cá nhântheo từng cặp và so sánh với nhau, người được đánh giá tốt hơn có mức điểmcao hơn Phương pháp này chỉ hiệu quả khi áp dụng đánh giá cho số lượng ítngười được đánh giá

- Phương pháp phê bình lưu giữ: đây là phương pháp mà người đánh giá

sẽ ghi lại những vụ việc quan trọng, những việc tích cực hay tiêu cực trongquá trình công tác của người lao động Phương pháp này giúp các nhà quản trịchú ý đến những điểm mạnh và điểm yếu của người lao động để có những xử

lý phù hợp

- Phương pháp quản trị bằng mục tiêu: Phương pháp này sẽ tạo cho nhânviên sự thoải mái trong công việc và khích lệ sự tự giác của người lao động.Việc đánh giá sẽ căn cứ trên mục tiêu đã đề ra và hiệu quả thực hiện côngviệc để đạt được các mục tiêu đó

- Phương pháp đánh giá bằng quan sát hành vi: Nhà quản trị đánh giángười lao động thông qua quan sát hành vi thực hiện công việc hơn là kết quảđạt được Thông qua số lần quan sát và số lần lặp lại của hành vi, nhà quản trịđưa ra những đánh giá của mình

b, Xây dựng quy trình, thủ tục triển khai thực hiện chính sách và kế hoạch đãi ngộ nhân lực

Để triển khai thực hiện chính sách và kế hoạch đãi ngộ nhân lực có hiệuquả; doanh nghiệp cần xây dựng các quy trình, thủ tục và hướng dẫn thực

hiện một cách phù hợp và cụ thể Việc xây dựng quy trình và thủ tục triểnkhai thực hiện chính sách và kế hoạch đãi ngộ nhân lực giúp doanh nghiệpchủ động trong thực hiện, có tính đồng bộ cao và dễ dàng trong kiểm tra, quản

lý Một số quy trình thủ tục như tính và trả lương; ghi nhận, đề bạt và thăngchức hay giải quyết chế độ trợ cấp….khi được xây dựng cụ thể, chi tiết sẽ tạo

sự minh bạch, công bằng trong công tác đãi ngộ, giúp người lao động dễ hiểu

và có động lực phấn đấu, thực hiện công việc tốt hơn

1.2.3 Đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực

a, Xác định tiêu chuẩn đánh giá

Nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra, rà soát, đánh giá tính hiệuquả và sự phù hợp của công tác đãi ngộ nhân lực trong suốt quá trình triểnkhai thực hiện chính sách và kế hoạch đãi ngộ nhân lực trọng doanhnghiệp Đây là một nội dung cần thiết và quan trọng của công tác đãi ngộnhân lực

Kiểm tra, đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực là quá trình đo lường kếtquả đạt được so với tiêu chuẩn đặt ra của việc thực hiện triển khai chính sách

và kế hoạch đãi ngộ nhân lực Việc đánh giá phải có quy trình cụ thể và theo

hệ thống về thực trạng triển khai các chính sách, kế hoạch đãi ngộ nhân lựctheo từng mốc thời gian cụ thể và do ban quản trị doanh nghiệp trực tiếp thựchiện

Một số tiêu chí đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực:

 Cần đánh giá tính chính xác, sự phù hợp về thời gian, tiến độ, quy trìnhtriển khai thực hiện các chính sách và kế hoạch đãi ngộ nhân lực; so sánh vớitiêu chuẩn đã được xây dựng và tình hình hoạt động của doanh nghiệp

 Cần đánh giá tính chính xác, hợp lý của đối tượng được áp dụng cácchính sách, kế hoạch đãi ngộ

 Cần đánh giá tính hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh củadoanh nghiệp khi triển khai thực hiện các chính sách, kế hoạch đãi ngộ nhânlực tương ứng với việc đảm bảo đới sống vật chất và tinh thần cho người laođộng.

 Cần đánh giá tính minh bạch, công bằng cho tất cả các đối tượng cũngnhư sự hài hòa về lợi ích giữa doanh nghiệp và người lao động khi triển khaithực hiện công tác đãi ngộ nhân lực

b, Xác định tần suất đánh giá

Thời điểm kiểm tra, đánh giá công tác đãi ngộ nhân sự do nhà quản trịquyết định, thường theo quý, nửa năm hoặc một năm Tuy nhiên việc thườngxuyên đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực giúp nhà quản trị có được cái nhìn

cụ thể, chính xác hơn từ đó có những điều chỉnh kịp thời trước những tácđộng mang tính thường xuyên và liên tục của môi trường bên trong và bênngoài doanh nghiệp

c, Phương pháp đánh giá

Có nhiều phương pháp để đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực trongdoanh nghiệp Căn cứ vào khả năng và thực tiễn tại oanh nghiệp mà nhà quảntrụ lựa chọn một hoặc kết hợp nhiều phương pháp đánh giá cho phù hợp.Các phương pháp đánh giá công tác đãi ngộ nhân lực như:

 Phương pháp điều tra bảng hỏi: Thông qua việc thu thập các số liệu vềquan điểm, suy nghĩ, mức độ hài lòng của đối tượng được hỏi; người đánh giá

có thể tổng hợp và đưa ra những nhận xét, kết quả của vấn đề cần đánh giá

 Phương pháp quan sát: Sử dụng tri giác trực tiếp quá trình thực hiệncông tác đãi ngộ nhân lực; nhà quản trị tổng hợp, đánh giá tình hình thực tiễntại doanh nghiệp

 Phương pháp định lượng: Các số liệu về hoạt động của doanh nghiệpnhư: năng suất, lợi nhuận, tiền lương….trong quá trình triển khai thực hiện

công tác đãi ngộ nhân lực được thu thập, phân tích và đánh giá Kết quả đánhgiá sẽ cho thấy tính hiệu quả và sự ảnh hưởng của quá trình triển khai thựchiện công tác đãi ngộ nhân lực đối với tình hoạt động chung của doanh Đây

là phương pháp đánh giá dựa trên cơ sở toán học, thống kê nên đem lại độchính xác cao Phương pháp này yêu cầu người đánh giá phải có trình độchuyên môn cao và thời gian thu thập và xử lý dữ liệu tương đối dài

Phương pháp so sánh: Những thông tin về sự thay đổi trong nhận thức,hành vi của người lao động trong quá trình thực hiện công tác đãi ngộ nhânlực được thu thập để so sánh với những tiêu chí được đưa ra ban đầu Từ đónhà quản trị phân tích và đánh giá tính hiệu quả cũng như ưu điểm và nhượcđiểm của công tác đãi ngộ nhân lực

1.3 Các yếu tố tác động đến công tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp

1.3.1 Môi trường bên ngoài

1.3.1.1 Chính sách và quy định của Nhà nước

Các chính sách và các quy định của Nhà nước có tác động mạnh mẽ đếncông tác đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp Chính sách và quy định củaNhà nước là yếu tố quan trọng để căn cứ khi xây dựng kế goạch đãi ngộ nhânlực trong doanh nghiệp; do đó những thay đổi trong chính sách và quy địnhcủa Nhà nước buộc kế hoạch đãi ngộ nhân lực có những thay đổi tương ứngphù hợp Ví dụ những thay đổi về mức lương tối thiểu vùng, hay mức lương

cơ bản buộc doanh nghiệp phải điều chỉnh mức lương trả cho người lao động.Hay các ngân hàng thương mại phải tuân thủ theo các quy định trong Luật các

tổ chức tín dụng đều ảnh hưởng tới công tác đãi ngộ nhân lực

1.3.1.2 Tình hình kinh tế, chính trị

Bất kì chính sách, kế hoạch đãi ngộ nhân lực nào cũng cần có nguồn lựctài chính đủ đảm bảo mới có thể triển khai thực hiện được Nguồn lực tài

chính của doanh nghiệp phụ thuộc vào doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệptrong khi doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp chịu tác động không nhỏ từtình hình kinh tế của thị trường Còn nhớ những năm 2010 đến 2012 khi màảnh hưởng của bong bóng bất động sản tác động nặng nề đến nền kinh tếtrong nước thì cũng là thời kỳ vô cùng khó khăn của ngành ngân hàng Doanhthu và lượng khách hàng sụt giảm nghiêm trọng tác động xấu đến nhu cầuviệc làm trong ngành ngân hàng cũng như mức lương ở mức thấp khiếnngành ngân hàng không còn là công việc thu hút người lao động mạnh mẽnhư những năm trước đó Điều đó cho thấy tình hình kinh tế là một yếu tố cótác động lớn tới công tác đãi ngộ nhân lực của doanh nghiệp

1.3.1.3 Đối thủ cạnh tranh

Khi mà vai trò của nhân lực chất lượng cao ngày càng được coi trọng thì

sự cạnh tranh trên thị trường lao động ngày càng gay gắt Các doanh nghiệphiện nay đều nhận thấy tầm quan trọng của chất lượng đội ngũ nhân lực đốivới thành công của doanh nghiệp và đều có sự quan tâm lớn tới công tác đãingộ nhân lực nhằm thu hút và giữ chân nguồn lao động có chất lượng cao Do

đó đãi ngộ nhân lực trong doanh nghiệp ngày càng được nâng cao cả về hìnhthức cũng như chất lượng Chính sự cạnh tranh lành mạnh trên thị trường laođộng đã có những tác động tích cực đến công tác đãi ngộ nhân lực trongdoanh nghiệp và xu hướng này vẫn đang tiếp tục phát triển mạnh mẽ

Sự cạnh tranh về nhân lực trong ngành ngân hàng luôn rất gay gắn.Không khó để nhận thấy một nhân viên ngân hàng có năng lực tốt luôn đượccác ngân hàng khác chào mời về làm việc với một mức đãi ngộ tốt hơn ngânhàng hiện tại Ngay cả ở một vị trí cao như giám đốc hay tổng giám đốc cũng

dễ dàng thấy sự thay đổi nhân sự qua lại giữa các ngân hàng vì các ngân hàngđều hiểu đội ngũ nhân sự năng động, khả năng đáp ứng nhạy bén, trình độchuyên nghiệp cao chính là lợi thế cạnh tranh của một ngân hàng

1.3.2 Môi trường bên trong

1.3.2.1 Năng lực tài chính của doanh nghiệp

Năng lực tài chính của doanh nghiệp cũng là một yếu tố quan trọng ảnhhưởng trực tiếp đến công tác đãi ngộ nhân lực Nguồn tài chính là điều kiệncần của mọi doanh nghiệp khi triển khai thực hiện chính sách và kế hoạch đãingộ nhân lực Sự khác biệt về nguồn lực tài chính tác động đến chất lượngcủa công tác đãi ngộ nhân lực Đối với doanh nghiệp có năng lực tài chínhhùng mạnh, họ dễ dàng đưa ra những mức lương thưởng hậu hĩnh hay tạo nênmôi trường làm việc tuyệt vời để thu hút người lao động chất lượng cao Điểnhình như Google hay Apple nổi tiếng với môi trường làm việc đáng mơ ướcđồng thời cũng là nơi quy tụ những kỹ sư, nhà khoa học tài giỏi Hay nhưVietcombank, Vietinbank , Techcombank luôn là những ngân hàng đượcngười lao động trong ngành mong muốn được vào làm việc bởi mức thu nhậpđược trả luôn ở hàng đầu trong hệ thống ngân hàng trong nước

1.3.2.2 Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp

Mục tiêu,chiến lược định hướng cho kế hoạch hoạt động của doanhnghiệp; trong đó có kế hoạch đãi ngộ nhân lực Với những mục tiêu và chiếnlược khác nhau của mỗi doanh nghiệp đòi hỏi những con người khác nhau vàchế độ đãi ngộ cũng khác nhau Ví dụ một doanh nghiệp với chiến lược pháttriển thị trường thì sẽ ưu tiên cần những lao động có năng lực cao vềmarketing, bán hàng… Do đó những đãi ngộ dành cho nhân viên marketing ởdoanh nghiệp cũng được chú trọng hơn so với những vị trí công việc khác đểthu hút lao động có chất lượng cao về doanh nghiệp

Điều tương tự cũng diễn ra trong ngành ngân hàng Đối với một ngânhàng chú trọng phát triển khách hàng VIP thì nhân viên phụ trách khách hàngVIP với năng lực chuyên môn cao cũng được hưởng những đãi ngộ hơn hẵn

những vị trí nhân viên khác như giao dịch viên hay nhân viên hỗ trợ nghiệp

vụ

1.3.2.3 Quan điểm của nhà quản trị

Nhà quản trị là người đề ra phương hướng, đường lối chính sách cho sựphát triển của doanh nghiệp Do đó quan điểm của nhà quản trị có tác độngmạnh mẽ đến mục tiêu xây dựng chính sách và kế hoạch đãi ngộ nhân lực Để

có được định hướng phù hợp cho doanh nghiệp, ngoài trình độ chuyên môn,các nhà quản trị cần phải có tầm nhìn xa trông rộng

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan, tránhtình trạng bất công vô lý gây nên sự bất đồng trong nội bộ doanh nghiệp Đểthỏa mãn được nhu cầu và mong muốn của nhân viên, nhà quản trị phải biếtcách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ và tìm ra được tiếng nóichung với họ

Cuộc sống không ngừng thay đổi, nhà quản trị luôn phải tạo ra bầukhông khí thân mật, cởi mở trong môi trường làm việc, truyền cảm hứng chonhân viên để nhân viên luôn tự hào về nơi mình làm việc, có tinh thần tráchnhiệm với công việc của mình Nhà quản trị phải luôn khéo léo vừa tạo ra lợinhuận cho doanh nghiệp vừa đảm bảo đời sống cho các cán bộ nhân viêntrong doanh nghiệp, tạo ra cơ hội thăng tiến cho nhân viên để mọi người tíchcực làm việc hơn Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp có đem lại kết quảnhư mong muốn hay không phụ thuộc vào thái độ của nhà quản trị với lợi íchchính đáng của người lao động

Một số nhà quản trị khi muốn thu hút nhân tài thường đưa ra nhiều chế

độ đãi ngộ dành cho người lao động cao hơn các doanh nghiệp khác Các nhàquản trị khác thì chỉ duy trì mức đãi ngộ nhân lực ở mức trung bình vì họ chorằng như vậy vừa thu hút được nhân tài, vừa đảm bảo được vị trí cạnh tranh,không gây tốn kém chi phí Bên cạnh đó cũng có một số nhà quản trị nhân lực

cho rằng đãi ngộ nhân lực là không cần thiết, gây tốn kém cho doanh nghiệp,

vì vậy họ chỉ thực hiện các chế độ bắt buộc của nhà nước, thậm chí còn cắtgiảm thời gian nghỉ trong ngày làm việc và các ngày lễ tết

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐÔNG NAM Á- CN ĐẠI AN

2.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Đông Nam Á- CN Đại An

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Chi nhánh

Ngân hàng TMCP Đông Nam Á (SeABank) tiền thân là ngân hàngTMCP Hải Phòng được thành lập và hoạt động theo Giấy phép hoạt động số0051/NH-GP cấp ngày 25/03/1994 của thống đốc Ngân hàng Nhà nước ViệtNam, giấy phép thành lập số 0676GP/TLDN-03 của UBND thành phố HảiPhòng Đến năm 2005 chuyển trụ sở lên Hà Nội và đổi tên thành ngân hàngThương Mại Cổ Phần Đông Nam Á (SeABank), có trụ sở chính tại 25 TrầnHưng Đạo, Hoàn Kiếm, Hà Nội

Tên tiếng Việt : Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Đông Nam Á

Tên tiếng Anh: Southeast Asia Joint Stock Commercial Bank

Tên viết tắt: SeABank

Hội sở : 25 Trần Hưng Đạo, Hoàn Kiếm, Hà Nội

phục vụ gần 700.000 khách hàng cá nhân và doanh nghiệp tại 25 tỉnh thànhphố lớn trên toàn quốc Đặc biệt, SeABank đã được Ngân hàng Nhà nước xếphạng trong Nhóm các tổ chức tín dụng có hoạt động lành mạnh, tăng trưởngvững chắc và được tiếp tục phát triển ổn định.

Ngoài cổ đông chiến lược trong nước là MobiFone hiện đang năm giữu6% cổ phần, SeABank có đối tác chiến lược nước ngoài Société Générale –ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Pháp và Châu Âu, sở hữu 20% vốn điều lệ.Bên cạnh đó SeAbank còn thiết lập và duy trì ổn định với các đối tácchiến lược lớn như PVGas, BRG Group, PVI Holding, EVNNPT và hàng loạtcác đối tác hàng đầu khác trên thị trường Việt Nam

Ngân hàng Đông Nam Á - chi nhánh Đại An là một trong những đơn vịthành viên của Ngân hàng Đông Nam Á, tiền thân là Ngân hàng Đông Nam Á

- Dịch Vọng (SeABank Dịch Vọng) SeABank Dịch Vọng được thành lậpnăm 2010 tại Hà Nội Tháng 8/2013 SeABank Dịch Vọng đổi tên thànhSeABank Đại An Đầu tháng 01/2014,Ngân hàng TMCP Đông Nam Á(SeABank) chính thức khai trương trụ sở mới tại tòa nhà PVI Tower (số 168Trần Thái Tông, Dịch Vọng, Cầu Giấy, Hà Nội).Việc khai trương trụ sở mớicủa SeABank Đại An nhằm mục tiêu đưa thương hiệu, sản phẩm dịch vụ củaSeABank đến gần hơn với cộng đồng dân cư, doanh nghiệp ở khu vực, đặcbiệt là phục vụ nhu cầu tài chính của PVI Holdings – đối tác hợp tác toàn diệnvới SeABank, các công ty thành viên cũng như cán bộ nhân viên của PVI, vớiphương châm “mang đến dịch vụ vượt trội cho các khách hàng” Chi nhánhĐại An có 3 phòng giao dịch trực thuộc đó là: PGD Phú Mỹ, PGD Hồ TùngMậu và PGD Mỹ Đình

Với sự nỗ lực, phấn đấu bền bỉ, sự năng động sáng tạo, chi nhánh đãtrưởng thành về nhiều mặt, đã đạt được nhiều thành tích cao trong các hoạtđộng Các hoạt động của chi nhánh ngày càng đa dạng, phong phú, đã gópphần tích cực vào việc thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội của địa phươngtrong những năm qua

Địa chỉ chi nhánh:Tòa nhà PVI Tower (số 168 Trần Thái Tông, DịchVọng, Cầu Giấy, Hà Nội)

Loại hình đơn vị: Chi nhánh ngân hàng thương mại cổ phần

Điện thoại: 024 62690696/89

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Chi nhánh

Chi nhánh Đại An – ngân hàng TMCP Đông Nam Á có đầy đủ các chứcnăng cơ bản của ngân hàng thương mại cổ phần bao gồm:

 Chức năng trung gian tín dụng: là chức năng quan trọng nhất củangân hàng thương mại Khi thực hiện chức năng trung gian tín dụng, chinhánh Đại An đóng vai trò là cầu nối giữa người thừa vốn và người có nhucầu về vốn Với chức năng này, chi nhánh Đại An vừa đóng vai trò nhận tiềngửi, vừa đóng vai trò là người cho vay và hưởng lợi nhuận là khoản chênhlệch giữa lãi suất nhận gửi và lãi suất cho vay và góp phần tạo lợi ích cho tất

cả các bên tham gia: người gửi tiền và người đi vay

 Chức năng trung gian thanh toán: Ở đây chi nhánh Đại An đóng vaitrò là thủ quỹ cho các doanh nghiệp và cá nhân, thực hiện các thanh toán theoyêu cầu của khách hàng như trích tiền từ tài khoản tiền gửi của họ để thanhtoán tiền hàng hóa, dịch vụ hoặc nhập vào tài khoản tiền gửi của khách hàngtiền thu bán hàng và các khoản thu khác theo lệnh của họ

 Chức năng tạo tiền: Chức năng tạo tiền được thực thi trên cơ sở haichức năng khác của ngân hàng thương mại là chức năng tín dụng và chứcnăng thanh toán Thông qua chức năng trung gian tín dụng, ngân hàng sửdụng số vốn huy động được để cho vay, số tiền cho vay ra lại được kháchhàng sử dụng để mua hàng hóa, thanh toán dịch vụ trong khi số dư trên tàikhoản tiền gửi thanh toán của khách hàng vẫn được coi là một bộ phận củatiền giao dịch, được họ sử dụng để mua hàng hóa, thanh toán dịch vụ… Vớichức năng này, hệ thống ngân hàng thương mại đã làm tăng tổng phương tiện