Mục tiêu của đề tài là hệ thống các cơ sở để đánh giá thành tích nhân viên tại doanh nghiệp, phân tích thực trạng đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần dịch vụ Hàng không Sân bay Đà Nẵng, hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phẩn dịch vụ Hàng không Sân bay Đà Nẵng.
Trang 1TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
NGUYỄN THỊ KIM THOA
ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG
SÂN BAY ĐÀ NẴNG
TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02
Đà Nẵng - Năm 2018
Trang 2TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS LÊ VĂN HUY
Phản biện 1: PGS.TS Phạm Thị Lan Hương
Phản biện 2: PGS.TS Nguyễn Thành Hiếu
Luận văn đã được bảo vệ trước hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 19 tháng 8 năm 2018
Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm thông tin – học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thư viện trường Đại học Kinh tế, ĐHĐN
Trang 3MỞ ĐẦU 1.Lý do chọn đề tài:
Trong nền kinh tế thị trường mở cửa hiện nay, việc các doanh nghiệp vấp phải sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp mới khác là điều không thể tránh khỏi, kể cả với các ngành kinh doanh mà nhà nước góp vốn 100% hoặc góp một phần vốn nhất định Công ty CPDV Hàng không Sân Bay Đà Nẵng là một trong những Công ty có vốn góp 36% của nhà nước và trước đây là Công ty hoạt động độc quyền trong ngành cung ứng suất ăn Hàng không tại các Sân bay: Huế, Đà Nẵng, Nha Trang
Trong năm 2015, Công ty Cổ phần Suất ăn hàng không Việt Nam (VINACS) thành lập và trở thành đối thủ cạnh tranh rất mạnh bởi ưu thế lớn về tiềm lực kinh tế cũng như nguồn nhân lực
Điều quan trọng là 60% các vị trí trong nguồn nhân lực của VINACS là nhân viên chuyển qua từ Công ty MASCO, kể cả các vị trí chủ chốt Điều này gây ra vấn đề lớn cho MASCO bởi rất nhiều lý
do như sau: Nguồn nhân lực của MASCO đã được đào tạo và có kinh nghiệm làm việc, ngành cung ứng Suất ăn Hàng không là ngành kinh doanh còn mới mẻ, rất khó để tuyển dụng nhân lực mới
Việc gần 60% nhân viên của Công ty, bao gồm các vị trí cán bộ
và người lao động lâu năm chuyển sang Công ty mới đặt ra câu hỏi lớn về lí do mà nhân viên nhanh chóng rời bỏ doanh nghiệp Nguyên nhân dẫn đến tình trạng này bao gồm việc đánh giá năng lực của nhân viên chưa hợp lý, tạo ra môi trường làm việc không công bằng, tình trạng con ông cháu cha vẫn còn phổ biến Đây là những điều mà Công ty cần phải rút được kinh nghiệm cho mình, bởi càng ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành kinh doanh này
Với các lý do trên, tôi chọn đề tài “Đánh giá thành thích nhân viên tại Công ty Cổ phần dịch vụ Hàng không Sân bay Đà Nẵng” nhằm góp phần tạo nên hiệu quả cho Công tác nhân lực của Công ty cũng như góp
Trang 4phần giúp Ban lãnh đạo giảm bớt mối lo ngại khi có các đối thủ cạnh tranh xuất hiện
2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:
- Hệ thống các cơ sở để đánh giá thành tích nhân viên tại doanh nghiệp
- Phân tích thực trạng đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty
Cổ phần dịch vụ Hàng không Sân bay Đà Nẵng
- Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty
Cổ phẩn dịch vụ Hàng không Sân bay Đà Nẵng
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: những vấn đề lý luận và thực tiễn trong công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần dịch vụ Hàng không Sân bay Đà Nẵng
4 Phương pháp nghiên cứu:
- Phần cơ sở lý luận: Tác giả sử dụng phương pháp quan sát thực tiễn, phương pháp thu thập, đọc và tổng hợp các tài liệu có liên quan đến đánh giá thành tích
- Phần thực trạng công tác đánh giá: phương pháp điều tra phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi, phương pháp thống kê để tổng hợp số liệu
5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:
- Nghiên cứu giúp tác giả nâng cao được trình độ và kĩ năng, kiến thức chuyên môn về Công tác đánh giá thành tích nhân viên trong Doanh nghiệp nói riêng, công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung
Trang 5Dựa trên những lí luận khái quát về đánh giá thành tích và việc khảo sát điều tra thực tế tại Công ty, nghiên cứu chỉ ra được những hạn chế trong Công tác đánh giá thành tích nhân viên và bước đầu đưa ra những phương án nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích, đánh giá đúng - đủ - công bằng cho tất cả các vị trí làm việc Nghiên cứu sẽ cho người đọc cái nhìn tổng quan về đánh giá thành tích nhân viên tại doanh nghiệp có vốn nhà nước tại Việt Nam
và có thể làm cơ sở cho các nghiên cứu sâu hơn về đánh giá thành tích nhân viên
6 Kết cấu đề tài:
- Chương I: Cơ sở lý luận về việc đánh giá thành tích nhân viên trong một tổ chức
- Chương II: Thực trạng Công tác đánh giá nhân viên tại Công
ty Cổ phần Dịch vụ hàng không Sân bay Đà Nẵng
- Chương III: Hoàn thiện Công tác Đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần Dịch vụ hàng không Sân bay Đà Nẵng
7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu:
7.1 Giáo trình
- Nguyễn Quốc Tuấn (2007), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội (248 trang) Cuốn sách giới thiệu tổng quan về quản trị Nguồn nhân lực, bao gồm 8 chương Trong đó, chương VI
“Đánh giá thành tích”, trình bày cụ thể về các tiêu chuẩn cho một hệ thống đánh giá tốt và tiến trình đánh giá Bài nghiên cứu sử dụng mô hình tiến trình đánh giá thành tích trong cuốn sách này để làm cơ sở
lý luận cho tiến trình đánh giá thành tích tại doanh nghiệp
- Trần Xuân Hải, Trần Đức Lộc (2013), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tài Chính (407 trang) Giáo trình bao gồm 7 chương, trong đó chương V: Đánh giá năng lực, trình bày về tầm quan trọng và mục đích của đánh giá năng lực thực hiện công việc;
hệ thống, nội dung và trình tự đánh giá năng lực thực hiện công việc
Trang 6- Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2006), Giáo trình Quản trị Nguồn nhân lực, NXB Lao động – Xã hội (355 trang) Chương VIII: “Đánh giá thực hiện công việc”, tập trung vào các phương pháp đánh giá thực hiện công việc và xây dựng, thực hiện chương trình đánh giá
- Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice (2009) –Part VII của Michael Amstrong Cuốn sách đưa ra các tiêu chuẩn đánh giá thành tích như qui tắc “SMART” và các bước để đánh giá thành tích Cuốn sách cũng hướng dẫn đầy đủ và cụ thể các phương pháp đánh giá như đánh giá trọng số, so sánh cặp, phương pháp đánh giá 360
7.2 Tài liệu tham khảo
- John M Ivancevich, Human Resource Management, Nhà xuất bản tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh (728 trang) Người nghiên cứu tìm hiểu được các phương pháp đánh giá và các ví dụ về việc sử dụng các phương pháp này tại các doanh nghiệp Nôi dung “Phản hồi sau đánh giá thành tích” cũng được tài liệu nghiên cứu một cách cụ thể thông qua các bước phỏng vấn phản hồi, các lỗi mắc phải khi phỏng vẩn phản hồi
- George T Milkovich, John W BoudReau, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê (629 trang); trình bày đa dạng các phương pháp nghiên cứu và hình minh họa cụ thể theo từng phương pháp: thang đánh giá đồ họa, lựa chọn bắt buộc, đánh giá bằng bài tiểu luận, ghi chép những sự kiện quan trọng, kiểm tra và đánh giá trọng số…
- Hành trình doanh nhân khởi nghiệp, Nguyễn Trung Toàn và nhóm biên dịch, NXB Văn hóa Thông tin (266tr)
+ Nội dung tham khảo chính: Phương pháp đánh giá 360, Bí mật giám sát nhân viên của các Công ty Nhật
Trang 7- Phương pháp quản lý hiệu quả Nguồn nhân lực; NXB lao động xã hội, Kết cấu tổ chức, Thiết kế chức danh và phân tích chức năng (166tr)
7.3 Luận Văn
- Luận văn thạc sỹ kinh tế, tác giả Lê Thị Long Châu, trường đại học kinh tế Đại học Đà Nẵng, năm 2014 “Đánh giá thành tích nhân viên tại khách sạn Hoàng Anh Gia Lai Đà Nẵng” Luận văn đưa
ra các chỉ tiêu đánh giá cụ thể cho từng chức danh Công việc tại khách sạn Luận văn cũng đề xuất sử dụng Công nghệ thông tin vào việc đánh giá thành tích nhân viên
- Luận văn thạc sỹ kinh tế, tác giả Ngô Thị Thanh Tân, trường đại học kinh tế Đại học Đà Nẵng, năm 2017 “Đánh giá thành tích nhân viên tại nhân hàng thương mại Cổ phần Công thương - Chi nhánh Kontum” Luận văn đưa ra được các phương pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích nhân viên, từ việc xác định đối tượng, thời gian đến kết quả phản hồi sau đánh giá
7.4 Dữ liệu tại Công ty
- Bảng cáo bạch Công ty CPDV Hàng không Sân bay Đà Nẵng năm 2016
- Báo cáo cơ cấu lao động Công ty MASCO năm 2017
- Báo cáo thường niên năm 2016
- Báo cáo lao động hàng năm
- http://www.masco.com
Trang 8CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH :
1.1.1 Khái niệm đánh giá thành tích :
- Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn [1, tr.161]
- Đánh giá năng lực thực hiện công việc (còn gọi là đánh giá thành tích) thường được hiểu là sự nghiên cứu, xem xét có hệ thống
và chính thức tình hình thực hiện nhiệm vụ của người lao động trong mối quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã xây dựng; đồng thời thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động [2, tr.224]
1.1.2 Ý nghĩa của Công tác đánh giá thành tích trong doanh nghiệp:
- Đối với doanh nghiệp:
+ Kết nối khen thưởng với đánh giá thành tích
+ Đánh giá được các chính sách và chương trình nguồn nhân lực + Là nền tảng truyền đạt mục tiêu chiến lược đến các cá nhân + Tạo được môi trường làm việc năng động và công bằng
- Đối với cá nhân:
+ Nâng cao hiệu quả công việc của cá nhân
+ Tạo động lực làm việc cho nhân viên
1.1.3 Các nguyên tắc khi đánh giá thành tích nhân viên:
Tính nhất quán, hạn chế tư lợi, tính nhất quán, nguyên tắc chính xác, nguyên tắc hiệu chỉnh, nguyên tắc tiêu biểu, nguyên tắc đạo đức
Trang 91.1.4 Các lỗi thường gặp khi đánh giá thành tích nhân
viên:lỗi bao dung,lỗi nghiêm khắc, lỗi xu hướng trung tâm, lỗi vầng
hào quang:
1.2 NỘI DUNG CỦA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN:
1.2.1 Xác định mục tiêu của Công tác đánh giá thành tích
nhân viên:
Phân loại mục tiêu đánh giá:
- Đánh giá thành tích được sử dụng trong nhiều mục tiêu
khác nhau và có thể được nhóm gộp thành bốn loại:
+ Đánh giá thành tích nhằm phát triển nhân viên
+ Đánh giá thành tích để ra quyết định hành chính
+ Đánh giá thành tích nhằm mục tiêu điều hành
+ Đánh giá thành tích nhằm mục tiêu tài liệu [1, tr162]
1.2.2 Thiết kế tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên:
a Khái niệm tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên:
Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên là hệ thống tiêu chí,
chỉ tiêu, thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả
về mặt chất lượng lẫn số lượng [3, tr144]
b Căn cứ để thiết lập tiêu chuẩn đánh giá:
- Trên cơ sở chính là mục tiêu, chiến lược kinh doanh của tổ chức
- Trên cơ sở phân tích công việc và bản mô tả công việc
- Trên cơ sở bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc
- Trên cơ sở giá trị văn hóa của tổ chức
c Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá thành tích:
Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên là hệ thống tiêu chí,
chỉ tiêu, thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả
về mặt chất lượng lẫn số lượng
Trang 10Các yêu cầu cụ thể bao gồm: cụ thể, chi tiết, đo lường được,
phù hợp thực tiễn, có thể tin cậy được, thời gian thực hiện và hoàn
thành công việc
d Các loại tiêu chuẩn đánh giá thành tích:
* Tiêu chuẩn dựa trên đặc điểm cá nhân: Một số các tố chất,
đặc điểm của nhân viên như tính cách, thái độ, hình thức, tính chủ
động được coi là cơ sở cho một số đánh giá
* Tiêu chuẩn dựa trên hành vi: Đánh giá hành vi quan tâm
đến hành vi thực hiện công việc của nhân viên Chẳng hạn: phong
cách lãnh đạo, bồi dưỡng người khác, tinh thần hợp tác trong làm
việc nhóm, định hướng dịch vụ khách hàng
* Tiêu chuẩn dựa trên kết quả thực hiện công việc: Đánh giá
dựa trên các số liệu như doanh số bán hàng, năng suất đầu ra và
những dữ liệu tương tự khác Các kết quả được xác định cần phải
nằm trong tầm kiểm soát của cá nhân hoặc là nhóm làm việc đó
* Tiêu chuẩn dựa trên năng lực: Năng lực là phạm vi rộng
bao gồm kiến thức, các kỹ năng, tố chất và hành vi có thể mang tính
nghiệp vụ, có liên quan đến các kỹ năng ứng xử hoặc là định hướng
công việc
1.2.3 Thời gian đánh giá
Tùy theo đặc điểm ngành nghề kinh doanh, hoặc định hướng
quản trị của từng tổ chức mà lựa chọn thời gian đánh giá phù hợp, có
thể là hàng năm, hàng quý, hàng tháng, hàng ngày hoặc đánh giá đột
xuất
1.2.4 Các phương pháp đánh giá
Có nhiều cách để đánh giá thành tích của một cá nhân, nhưng
nhìn chung có thể chia làm hai loại: đánh giá cá nhân, nghĩa là đánh
giá dựa trên những hiệu quả tiêu chuẩn làm việc chứ không so sánh
Trang 11rõ ràng hoặc trực tiếp với những người lao động khác Loại thứ hai
phụ thuộc vào những đánh giá của nhiều người, có chủ ý so sánh
hiệu quả công việc của người lao động này với người khác
a Những phương pháp đánh giá cá nhân:
- Thang đánh giá đồ họa
- Lựa chọn bắt buộc
- Đánh giá bằng bài tiểu luận
- Phương pháp ghi chép những sự kiện quan trọng
- Phương pháp định lượng: thường được thực hiện qua 3 bước:
b Những phương pháp đánh giá nhiều người: Xếp hạng,
phương pháp xếp hạng luân phiên, so sánh theo cặp, phương pháp
quản trị mục tiêu (MBO):
1.2.5 Đối tượng đánh giá:
Tự đánh giá: Thích hợp nhất khi nó được sử dụng như công cụ
phát triển nhân viên hơn là công cụ đề ra các quyết định hành chính
Cấp trên trực tiếp đánh giá: Cấp trên trực tiếp đánh giá thành
tích của cấp dưới là một phương pháp phổ biến nhất
Cấp dưới đánh giá:
Đồng nghiệp đánh giá: Trong hình thức đánh giá này, nhân
viên ngang cấp sẽ đánh giá đồng nghiệp của họ, khi đó người đánh
giá sẽ dùng kiến thức chuyên môn về vai trò và bổn phận của đồng
nghiệp để cung cấp những nhận xét xác đáng về những kỹ năng
chuyên môn của người được đánh giá Hình thức đánh giá ngang cấp
thường được áp dụng trong nhiều ngành có những yêu cầu kiến thức
về các vấn đề nhờ đạo đức hay năng lực kỹ thuật Nhờ có quy trình
đánh giá nhân viên bằng sự giám sát đồng nghiệp, những thay đổi về
thông lệ trong ngành có thể được phản hồi trở lại và nhân viên có thể
cải thiện cách cư xử và làm việc tốt hơn
Trang 12Khách hàng đánh giá: Phổ biến trong lĩnh vực cung cấp dịch
vụ, nơi mà có mức độ tham gia cao của khách hàng
Đánh giá 360: Người thực hiện đánh giá thành tích có thể là
chính cá nhân đó, hoặc cấp trên trực tiếp, cấp dưới, đồng nghiệp,
khách hàng, hoặc kết hợp các đối tượng này Đây là phương pháp
tổng hợp từ các phương pháp trên, thường được sử dụng cho mục
đích phát triển và phản hồi
1.2.6 Phản hồi kết quả đánh giá thành tích nhân viên:
a Phản hồi kết quả đánh giá:
- Hệ thống đánh giá công việc chỉ hiệu quả khi nó là một kênh
trao đổi thông tin hai chiều Tức là, đó phải là một kênh trao đổi
thông tin về hiệu quả công việc giữa giám sát và nhân viên cấp dưới
Chúng ta không nên có cách nhìn đơn giản rằng đánh giá là một quy
trình được tiến hành 1 lần/ 1 năm Ngược lại, nó phải là một quy
trình liên tục [5, tr.356]
- Phản hồi chính thức
- Phản hồi phi chính thức:
b Xác định mục tiêu mới và kiểm soát sự thay đổi sau đánh giá:
1.2.7 Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên:
Trang 13CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY CP DỊCH VỤ HÀNG KHÔNG SÂN BAY
ĐÀ NẴNG 2.1 KHÁI QUÁT TÌNH HÌNH CÔNG TY:
2.1.1 Tổng quan về Công ty:
Công ty Cổ phần Dịch vụ Hàng không Sân bay Đà Nẵng là
Công ty Cổ phần có vốn đầu tư 30 tỷ đồng, có chi nhánh tại 3 tỉnh
thành: Đà Nẵng, Nha Trang và Huế Công ty có gần 40% số cổ phần
thuộc Tổng Công ty Hàng không Việt Nam, còn lại là vốn của Cổ
đông
Công ty được thành lập từ năm 1993, đầu tiên là một bộ phận
trực thuộc Tổng Công ty hàng không Việt Nam, sau đó được tách ra
với qui mô lớn hơn nhằm phục vụ suất ăn cho các hãng Hàng không
khác ngoài Vietnam Airlines
Công ty Cổ phần Dịch vụ hàng không là Công ty chuyên cung
cấp các suất ăn Công nghiệp và các dịch vụ phục vụ trên chuyến bay
của các hãng Hàng không có chuyến bay đi và đến sân bay tại Đà
Nẵng, Nha Trang, Huế Các dịch vụ mà Công ty có thể cung ứng lên
máy bay gồm vận chuyển Tiếp viên và Hành khách, may chăn dạ,
dịch vụ thuê kho, vận chuyển suất ăn, dịch vụ giặt ủi
2.1.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
2.2 CƠ CẤU LAO ĐỘNG TẠI MASCO
Trang 142.2.1 Sơ đồ tổ chức Công ty (hình 2.1)
(Nguồn: Chiến lƣợc nhân sự MASCO 2016)
Trang 152.2.2 Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác
2.2.3 Cơ cấu lao động theo tuổi đời
2.2.4 Nhận xét về cơ cấu nguồn nhân lực tại Công ty :
a Ưu điểm:
Công ty có đội ngũ nhân lực dồi dào kinh nghiệm Hầu hết nhân viên có thâm niên công tác trên 5 năm
Theo chính sách của Công ty, hàng năm Công ty chi trả hơn
600 triệu đồng cho các chương trình đào tạo nội bộ và bên ngoài
b Nhược điểm:
Lao động quản lý có trình độ đại học chiếm gần 20% nhưng hầu như được đào tạo với hình thức không chính qui, trái ngành nghề Lao động quản lý và các chuyên viên hầu như là nhân viên lâu năm, là ưu điểm nhưng đồng thời cũng là nhược điểm lớn bởi đội ngũ này có trình độ ngoại ngữ chưa cao, không cập nhật những tiến
bộ và thay đổi, ít nhạy bén với thị trường
2.3 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CP DV HÀNG KHÔNG SÂN BAY ĐÀ NẴNG 2.3.1 Thực trạng việc xác định mục tiêu đánh giá thành tích:
Đánh giá thành tích của nhân viên tại Công ty hiện nay nhằm phục vụ 2 mục tiêu chính: làm cơ sở trả lương cho nhân viên và cơ
sở khen thưởng cho nhân viên
a Đánh giá thành tích nhằm mục tiêu ra các quyết định hành chính :
Đánh giá thành tích để trả lương cho nhân viên
- Công ty thực hiện trả lương cho nhân viên bao gồm 2 khoản: Khoản lương cơ bản: