Luận văn thạc sĩ Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phẩn bao bì Bia Rượu Nước giải khát

Mục đích của việc nghiên cứu đề tài Nhận thấy tầm quan trọng và sự cần thiết phải có công tác quản lý nhân sự trong tất cả các tổ chức và ở mỗi doanh nghiệp cho nên tôi đã lựa chọn đề t

- -

MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

BAO BÌ BIA - RƯỢU - NƯỚC GIẢI KHÁT

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Hoài Nam

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO UBND THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG

HẢI PHÒNG, NĂM 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình do tôi tự nghiên cứu Các số liệu

trong luận văn có cơ sở rõ ràng và trung thực Kết luận của luận văn chưa

từng được công bố trong các công trình khác

Hải Phòng, ngày 15 tháng 03 năm 2017

Tác giả

Tôi xin chân thành cảm ơn các giảng viên, Phòng quản lý sau đại học Trường Đại học Hải Phòng đã tạo mọi điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thiện đề tài

Tôi xin chân thành cảm ơn TS Nguyễn Hoài Nam đã tạo mọi điều kiện, tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu đề tài

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT v

DANH MỤC CÁC BẢNG vi

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ vii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ vii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN SỰ 3

1.1 Lý luận chung về quản lý nhân sự 3

1.1.1 Khái niệm và vai trò của quản lý nhân sự 3

1.1.2 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản lý nhân sự 6

1.2 Nội dung quản lý nhân sự 7

1.2.1 Phân tích công việc 7

1.2.2 Tuyển dụng nhân sự 8

1.2.3 Đào tạo và phát triển nhân sự 9

1.2.4 Sắp xếp và sử dụng lao động 11

1.2.5 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự 12

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự 14

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI BALPAC 17

2.1 Khái quát chung về BALPAC 17

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của BALPAC 17

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của BALPAC 20

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của BALPAC 20

2.1.4 Môi trường kinh doanh của BALPAC 23

2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh của BALPAC 25

2.3 Thực trạng quản lý nhân sự tại BALPAC 29

2.3.1 Phân tích cơ cấu nhân sự 29

2.3.2 Tuyển dụng nhân sự tại BALPAC 32

2.3.3 Đào tạo và phát triển nhân sự tại BALPAC 35

2.3.4 Sắp xếp và sử dụng lao động 39

2.3.5 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự tại BALPAC 40

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI BALPAC 44

3.1 Tổng hợp đánh giá về nhân sự tại BALPAC 44

3.1.1 Đánh giá về tuyển dụng nhân sự 45

3.1.2 Đánh giá về công tác đào tạo và phát triển nhân sự 45

3.1.3 Đánh giá về công tác sắp xếp và sử dụng nhân sự 46

3.1.4 Nhận xét về đánh giá và đãi ngộ nhân sự 47

3.2 Định hướng phát triển của BALPAC 48

3.3 Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại BALPAC 49

3.3.1 Biện pháp chung theo định hướng Tổng Công ty 49

3.3.2 Một số biện pháp ở góc độ nghiên cứu về quản lý nhân sự 51

KẾT LUẬN 60

TÀI LIỆU THAM KHẢO 62

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu

2.6 Phân tích nhu cầu nhân sự so với thực hiện qua các năm 35

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Số

hiệu

sơ đồ

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Số hiệu

MỞ ĐẦU

1 Lý do nghiên cứu đề tài

* Về mặt lý luận: Công tác quản lý nhân sự sẽ giúp giải quyết vấn đề kết

nối sức mạnh cá nhân thành sức mạnh tập thể, nó là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của mỗi tổ chức doanh nghiệp Mọi sự vật hiện tượng nếu có sự tác động của con người đều được con người điều chỉnh và

làm cho nó tốt hơn để đáp ứng nhu cầu tối đa của con người

* Về mặt thực tiễn: Quản lý nhân sự là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng,

vì “mọi quản lý suy cho cùng cũng là quản lý con người” Trong mọi hoạt động quản lý chúng ta thấy quản lý nhân sự có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào, nó có mặt ở tất cả các phòng ban, các đơn vị để giải quyết mọi vấn đề mà con người mong muốn đạt được mục đích

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài

Hoạt động quản trị nhân sự tại BALPAC giai đoạn từ năm 2012 đến năm

2016

3 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu sử dụng trong luận văn là phương pháp thống

kê, so sánh, phân tích, tổng hợp

4 Mục đích của việc nghiên cứu đề tài

Nhận thấy tầm quan trọng và sự cần thiết phải có công tác quản lý nhân

sự trong tất cả các tổ chức và ở mỗi doanh nghiệp cho nên tôi đã lựa chọn đề

tài: “Một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại BALPAC”

Trong quá trình công tác và làm việc tại BALPAC, tôi nhận thấy cần có những đóng góp cải thiện công tác quản lý nhân sự để thu hút nhân tài, giữ chân lao động, tạo động lực cho nhân sự làm việc tăng năng suất lao động, đảm bảo cả về chất và về lượng trong quản lý nhân sự, khai thác tối đa khác hàng, tạo sự ổn định công việc trong tổ chức cơ quan, đem lại thu nhập ổn định cho người lao động, công khai, công bằng trong quản lý để tăng hiệu quả

lao động tối ưu nhất, giảm chi phí cho nhân lực là thấp nhất mà đem lại lợi nhuận cao nhất và phát triển bền vững

5 Kết cấu của luận văn

Mở đầu: Lý do và lời giới thiệu về động cơ làm đề tài

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lý nhân sự

Chương 2: Thực trạng về quản lý nhận sự tại BALPAC

Chương 3: Biện pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại BALPAC Kết luận: Tóm lược nội dung, ý nghĩa và tác dụng của đề tài nghiên cứu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN SỰ

1.1 Lý luận chung về quản lý nhân sự

1.1.1 Khái niệm và vai trò của quản lý nhân sự

1.1.1.1 Khái niệm nhân sự và quản lý nhân sự

* Nhân sự:

Theo giác độ vi mô: Trong doanh nghiệp thì nhân lực là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp do doanh nghiệp trả lương “Nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ

có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh” [7]

Chất lượng nhân lực của doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về mặt toàn bộ và về mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại Nhu cầu nhân lực cho hoạt động của doanh nghiệp là toàn bộ và cơ cấu các loại khả năng lao động cần thiết cho việc thực hiện, hoàn thành tốt nhất những nhiệm vụ của doanh nghiệp trước mắt và trong tương lai xác định [17]

*Quản lý nhân sự:

Thuật ngữ "lãnh đạo" đang được sử dụng ngày càng nhiều hơn khi nhắc đến vai trò của người quản lý vì chức năng của lãnh đạo là xử lý thay đổi Người quản lý cần phải lãnh đạo giỏi để thay đổi sản phẩm, hệ thống và con người một cách năng động Để đi tiên phong trong việc thay đổi, người quản

lý cần có những kỹ năng để tạo ra một viễn cảnh tương lai hấp dẫn và làm cho viễn cảnh đó trở thành hiện thực [9]

Quản trị nói chung theo tiếng Anh là "Management" vừa có nghĩa là quản lý, vừa có nghĩa là quản trị, nhưng hiện nay được dùng chủ yếu với nghĩa là quản trị Tuy nhiên, khi dùng từ, theo thói quen, chúng ta coi thuật ngữ quản lý gắn liền với với quản lý nhà nước, quản lý xã hội, tức là quản lý

ở tầm vĩ môi Còn thuật ngữ quản trị thường dùng ở phạm vi nhỏ hơn đối với một tổ chức, một doanh nghiệp.[21]

Quản trị là một quá trình nhằm đạt đến các mục tiêu đề ra bằng việc phối hợp hữu hiệu các nguồn lực của doanh nghiệp; theo quan điểm hệ thống, quản trị còn là việc thực hiện những hoạt động trong mỗi tổ chức một cách có

ý thức và liên tục Quản trị trong một doanh nghiệp tồn tại trong một hệ thống bao gồm các khâu, các phần, các bộ phận có mối liên hệ khăng khít với nhau, tác động qua lại lẫn nhau và thúc đẩy nhau phát triển.[8]

Quản lý nhân sự được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản lý, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào Đó chính là sự khai thác và sử dụng nguồn nhân lực của một tổ chức hay một công ty một cách hợp lý và hiệu quả Quản lý nhân sự có thể áp dụng cho mọi lĩnh vực, không riêng gì trong sản xuất kinh doanh Nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp hay tổ chức Do đó việc khai thác tốt nguồn lực này để phục vụ phát triển doanh nghiệp và xã hội là một vấn đề quan trọng trong việc quản lý các tổ chức và doanh nghiệp Việc quản lý nguồn lực đòi hỏi sự hiểu biết về con người ở nhiều khía cạnh và quan niệm rằng con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển Các kỹ thuật quản lý nhân lực thường có mục đích tạo điều kiện để con người phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả của tổ chức Nó là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản lý nhân

sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hoá tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác[19]

Quản trị nhân lực giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến con người trong tổ chứ c, gắn với những công viê ̣c cụ thể của ho ̣ cùng các mố i quan hê ̣ nẩy sinh trong quá trình làm viê ̣c nhằm ta ̣o điều kiê ̣n để mo ̣i người hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và làm việc hiê ̣u quả cho mu ̣c tiêu cuối cùng của tổ chứ c [5] Với tư cách là mô ̣t trong những chức năng cơ bản của quản tri ̣ tổ chứ c thì quản trị nhân lực bao gồm việc hoa ̣ch đi ̣nh (kế hoa ̣ch hoá), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoa ̣t đô ̣ng nhằm thu hút, sử du ̣ng và phát triển con người để có thể đa ̣t được các mu ̣c tiêu của tổ chức [7]

Đi sâu vào viê ̣c làm của quản tri ̣ nhân lực, quản trị nhân lực còn đươ ̣c hiểu là việc tuyển mô ̣, tuyển cho ̣n, duy trì, phát triển, sử du ̣ng, đô ̣ng viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó [17]

1.1.1.2 Vai trò của quản lý nhân sự

Quản lý nhân sự có vai trò quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là một hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Quản lý nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự, bất cứ cấp quản lý nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản lý nhân sự Phương pháp quản lý nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp, nó cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp Nó góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động Đó

là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả

do họ làm ra một cách tốt nhất

Trong doanh nghiệp quản lý nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản lý, giúp nhà quản lý đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác

Vai trò chính của quản lý nhân sự là dùng kiến thức, phương pháp, nghệ thuật của nhà quản lý tác động vào đối tượng lao động để tạo ra thành quả lao động có hiệu quả tốt ưu cao nhất[11]

1.1.2 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản lý nhân sự

Hiệu quả quản lý nhân sự của doanh nghiệp là kết quả thực hiện các mục tiêu về nhân sự mà chủ thể đặt ra cho một giai đoạn nhất định trong quan hệ với chi phí để có được thành quả lao động đạt lợi nhuận tối đa

Hiệu quả quản lý nhân sự của doanh nghiệp được đánh giá thông qua một hoặc một số chỉ tiêu nhất định, những chỉ tiêu hiệu quả này phụ thuộc chặt chẽ vào các mục tiêu hoạt động của các chủ thể

Trong hoạt động quản lý nhân sự, doanh nghiệp thường đặt ra các mục tiêu cụ thể về hoạt động nhân sự để đạt được các mục đích tối ưu về:

- Chi phí cho lao động nhỏ nhất

- Lợi nhuận là cao nhất

- Ổn định nội bộ và ổn định đủ việc làm cho người lao động, mặt khác không để lãng phí nhân lực cũng như không thiếu hụt lao động

- Nâng cao chất lượng lao động

- Tăng thu nhập cho người lao động theo thời gian cấp tiến

- Đảm bảo công bằng giữa những người lao động

- Đảm bảo sự đồng thuận của người lao động

- Phân công bố trí lao động làm đúng ngành nghề chuyên môn đã được đào tạo

- Thái độ chấp hành và trung thành của người lao động đối với chủ thể quản lý lao động

Các mục tiêu trên có thể quy tụ thành các mục tiêu cơ bản, quyết định sự tồn tại của một doanh nghiệp đó là đảm bảo nguồn nhân sự có chất lượng, trình độ để thực hiện công việc và có thái độ chấp hành, trung thành với doanh nghiệp đồng thời đạt được sự ổn định nhân sự [20]

1.2 Nội dung quản lý nhân sự

Sơ đồ 1.1: Tổng quát về quản lý nhân sự

1.2.1 Phân tích công việc

Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có Mục đích đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc Nó làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc, giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc và cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc

Sơ đồ 1.2: Phân tích công việc

Xác định công việc

Mô tả công

việc

Tiêu chuẩn về nhân sự

Đánh giá công việc

Xếp loại công việc

Phân tích công việc: xác định nội dung đặc điểm của từng công việc, đánh giá tầm quan trọng của nó, và đa ra các yêu cầu cần thiết đối với người thực hiện

Tuyển dụng nhân sự: chiêu mộ và chọn ra những người có khả năng thực hiện công việc

Sắp xếp và sử dụng người lao động: Đảm bảo sự phù hợp, sự tương xứng

giữa công việc và người thực hiện công việc Đảm bảo mọi công việc được thực hiện tốt

Đào tạo và phát triển nhân sự: giúp người lao động xác định mục tiêu , tạo

môi trường thuận lợi để người lao động làm việc tốt

Đánh giá và đãi ngộ nhân sự: nhằm kích thích người lao động nâng cao hiệu quả kinh doanh, thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Phân tích công việc: xác định nội dung đặc điểm của từng công việc, đánh giá tầm quan trọng của nó, và đưa ra các yêu cầu cần thiết đối với người thực

hiện

Tuyển dụng nhân sự: chiêu mộ và chọn ra những người có khả năng thực hiện công việc

Sắp xếp và sử dụng người lao động: Đảm bảo sự phù hợp, sự tương xứng

giữa công việc và người thực hiện công việc Đảm bảo mọi công việc được thực hiện tốt

Đào tạo và phát triển nhân sự: giúp người lao động xác định mục tiêu , tạo

môi trường thuận lợi để người lao động làm việc tốt

Đánh giá và đãi ngộ nhân sự: nhằm kích thích người lao động nâng cao hiệu quả kinh doanh, thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

-Mô tả công việc: Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ trong công việc…

- Xác định công việc: Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm

vụ, chức năng quyền hạn, các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan

hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc Bằng việc xem xét các thông tin thu thập được từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ sung

- Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự: Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảm nhận công việc phải đạt được Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau

- Đánh giá công việc: Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc Việc đánh giá công việc phải chính xác, khách quan, bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ là căn cứ để xác định mức lương tương ứng cho công việc này

- Xếp loại công việc: Những công việc được đánh giá tương đương nhau

sẽ được xếp vào thành một nhóm Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý trong công việc

Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát hạch các ứng cử

viên

Kiểm tra sức khoẻ Đánh giá ứng cử viên

và ra quyết định

Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp

Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác

Ưu điểm và nhược điểm của nguồn này là: Sử dụng được nhân viên thành thạo kinh nghiệm và quen với văn hóa của doanh nghiệp thích ghi ngay như lại có thể dẫn đến chây ỳ, dập khuôn và cũng có thể dẫn đến một nhóm nhân sự so sánh và phản ứng năng lực của cán bộ trong nội bộ được cấn nhắc

Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp

Đó là sự chiêu mộ, tìm kiếm và thu hút nguồn nhân lực mới từ bên ngoài vào doanh nghiệp thông qua tuyển chọn và sử dụng sau khi tuyển chọn

Ưu và nhược điểm của nguồn bên ngoài là:

- Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp

- Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao

- Người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công việc và doanh nghiệp Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việc của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: Thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học và một số hình thức khác

1.2.3 Đào tạo và phát triển nhân sự

1.2.3.1 Đào tạo nhân sự

Quá trình đào tạo được áp dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người đang thực hiện một công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu cầu Vì vậy công tác đào tạo nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với

sự phát triển của một doanh nghiệp Đào tạo về tư duy, kiến thức, trình độ, nhận thức của con người

* Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật:

- Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: Nhân viên được phân công làm

việc chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo Phương pháp này áp dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên không phát huy được tính sáng tạo trong công việc

- Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: Những người có trách nhiệm đào

tạo liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt, những cách thực hiện công việc Sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng

- Đào tạo theo phương pháp giảng bài: Các giảng viên có thể tổ chức

các lớp học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách gián tiếp Ngoài ra có doanh nghiệp có thể cử đi học hoặc gửi đào tạo theo phương pháp học tập trung, học ngắn hạn…

* Đào tạo nâng cao năng lực quản trị

- Phương pháp luân phiên: Thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu

của người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất

- Phương pháp kèm cặp: Người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với

người mà họ sẽ thay thế trong tương lai Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo

- Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: Áp dụng cho các quản trị viên cấp

trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát của tổ chức và giám đốc

- Một số phương pháp khác như: Nghiên cứu tình huống, trò chơi quản

trị, hội thảo, nhập vai…

- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản lý đạt chuẩn

- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản lý viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp Hoặc cho nhân viên nghỉ việc do không đáp ứng với công việc để lựa chọn và tuyển dụng lao động phù hợp với công việc hơn đó cũng là sự phát triển trong công tác “người cần việc và việc cần người” của tổ chức quản lý nhân sự

- Phát triển nhân sự cũng là việc đào tạo chuyên môn cho đội ngũ lao động tuyển dụng mới

1.2.4 Sắp xếp và sử dụng lao động

*Mục đích: Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và

năng lực của người lao động Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện công việc Đảm bảo cho mọi công việc được thực hiện tốt

*Nguyên tắc sắp xếp, bố trí người lao động:

- Sắp xếp theo nghề nghiệp được đào tạo Xuất phát từ yêu cầu công việc

để bố trí, sắp xếp cho phù hợp Mọi công việc đều do người được đào tạo phù hợp đảm nhận

- Sắp xếp theo hướng chuyên môn hoá: Chuyên môn hóa sẽ giúp người lao động đi sâu nghề nghiệp, tích luỹ kinh nghiệm

- Sắp xếp, sử dụng người lao động phù hợp với trình độ chuyên môn và các thuộc tính tâm lý cũng như kết quả phấn đấu về mọi mặt

- Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm

* Phương pháp sắp xếp:

- Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của người lao động cấp trên có thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí công việc cụ thể

- Cách thi tuyển theo ngạch, bậc đạt các tiêu chí cần và đủ để đáp ứng với công việc đảm nhiệm ở các vị trí công việc khác

Sử dụng nhân sự: Nhà quản lý nhân sự khi đã sắp xếp bố trí công việc

phù hợp cho người lao động làm việc thì công việc quản lý cần phải xem xét

và đánh giá kế quả đạt được của người lao động, lắng nghe thông tin phản hồi

và ý kiến đề xuất trong công việc của người lao động để có thể chuyển đổi lao động, hoán vị hay thay đổi sự sắp xếp cho đúng tính chất công việc phát sinh khi thực hiện làm sao cho có hiệu quả cao nhất để tăng năng suất lao động tối

đa và đạt doanh thu đến mức tối ưu để có thể đem lại lợi nhuận cao nhất có thể.[8]

1.2.5 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự

1.2.5.1 Đánh giá nhân sự

Đánh giá nhân sự là sự xem xét kết quả đạt được của mỗi cá nhân trong

tổ chức, đòi hỏi sự chính xác và công bằng Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng của mỗi người, từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến người đó Việc đánh giá thành tích được thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện được bầu không khí trong tập thể, mỗi người đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở thành người tích cực hơn, để đón nhận những đánh giá tốt về mình Thông qua việc đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của

cả hai phía để đạt được nghĩa vụ và quyền lợi cho cả quản lý lao động và đối tượng lao động Sự không thoả mãn hay hài lòng của cá nhân trong tập thể lao động sẽ tạo động lực cho người lao động gia tăng năng suất hoặc hình thành

tư tưởng chống đối ngấm ngầm làm suy giảm năng suất về sản lượng

* Nội dung của công tác đánh giá thành tích của lao động

- Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá

- Đưa ra cá tiêu chuẩn để đánh giá

- Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được

về các tiêu chuẩn đã được đề ra

- Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên

- Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc

* Phương pháp đánh giá thành tích công tác nhân sự

- Phương pháp xếp hạng thứ bậc theo loại hạng lao động để phân công

công việc nặng hay nhẹ, trực tiếp hoặc gián tiếp

- Phương pháp so sánh từng cặp lao động thông qua hiệu suất lao động trong cùng tính chất công việc có kết quả lao động giống và khác nhau để đặt

ra khuôn mẫu chuẩn trong lao động

- Phương pháp cho điểm theo thang điểm năng lực thông qua kết quả công việc đạt được

1.2.5.2 Đãi ngộ nhân sự

Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

- Đãi ngộ vật chất:

Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao

+ Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong

những chính sách có liên quan tới con người tại doanh nghiệp cũng như trong

xã hội Về phía những người nhận lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ

+ Tiền thưởng: Là những khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắc

phân phối theo lao động Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên Tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao

- Đãi ngộ tinh thần

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu

đa dạng của người lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động Nhà quản lý dùng các biện pháp khuyến khích tinh thần như: Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ Tỏ thái độ quan tâm chân thành, giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới, tạo điều kiện giải trí…

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự

Sơ đồ 4: Các yếu tố tác động đến nhân sự tạo kết quả trong lao động

Sơ đồ 1.4: Công cụ tác động vào đối tượng lao động tạo thành quả

Sơ đồ 1.4: Phương pháp tác động nhân sự thông qua các nhân tố

* Môi trường nội bộ bên trong doanh nghiệp: Là sứ mệnh, mục tiêu của

doanh nghiệp: Qua sơ đồ trên người nghiên cứu muốn chứng minh việc tác động qua công tác quản lý nhận sự rất quan trọng mà Nhà quản lý cần phải

biết phương pháp và nghệ thuật quản lý tác động vào vốn và đối tượng lao động để tạo ra kết quả lao động tốt hoặc xấu và cũng có thể là bình thường Kết quả tốt đồng nghĩa với việc chủ thể quản lý giỏi, kết quả xấu đồng nghĩa với việc chủ thể quản lý còn nhiều hạn chế về năng lực quản lý và nếu kết quả đạt ở mức trung bình đồng nghĩa với việc chủ thể quản lý nhân sự và sử dụng vốn còn chưa hết khả năng sẵn có, vấn đề còn yếu chính ở mắt xích nhân sự

có thể dẫn theo cả một hệ thống tổ chức suy giảm [13]

Môi trường nội bộ bên trong doanh nghiệp vấn đề quản lý nhân sự là rất quan trọng và chủ thể quản lý phải biết dùng phương pháp bằng vật chất và tinh thần để tác động vào đối tượng lao động tạo ra động lực cho người lao động có cuộc sống tốt và làm việc đam mê, hăng say để cống hiến hết mình

và họ coi doanh nghiệp như gia đình của họ để họ có trách nhiệm với công việc tạo ra của cải vật chất làm cho vốn của chủ thể quản lý được tăng lên và vốn sẽ quay trở lại với chủ thể quản lý từ đó chủ thể quản lý lại đầu tư mở rộng tái sản xuất, đời sống lại được tăng lên gấp bội lần đáp ứng nhu cầu và điều kiện tốt hơn đối với cả chủ thể và đối tượng lao động và góp phần làm cho xã hội tốt hơn[9] Ngoài ra chính sách chiến lược của doanh nghiệp và bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp tạo ra sự gắn kết giữa người sử dụng lao động với đối tượng lao động và giữa các lực lượng lao động với nhau

Môi trường bên ngoài doanh nghiệp : Khung cảnh kinh tế; Dân số, lực

lượng lao động; Văn hóa xã hội; Đối thủ cạnh tranh; Khoa học; Kỹ thuật; Khách hàng… cũng là những yếu tố có tác động đến kết quả hoạt động kinh doanh của mỗi doanh nghiệp do đó nhân lực trong tổ chức doanh nghiệp cần được nhà quản lý duy trì ổn định cả về lượng và về chất để cùng tạo sức mạnh gắn kết sức mạnh để đối phó với những biến động từ các yếu tố bên ngoài khi

có sự tác động ảnh hưởng đến tổ chức sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp[18]

Nhân tố nhà quản lý: Nhà quản lý có nhiệm vụ đề ra các chính sách

đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp

Nhà quản lý phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản lý nhân sự vì quản lý nhân sự giúp nhà quản lý học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ Kết quả mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản

lý với lợi ích chính đáng của người lao động[13]

Đối tượng lao động: Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế

giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực, về nguyện vọng, về sở thích…Vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau Quản lý nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để đề ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất

Cùng với sự phát triển của khoa học - kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ Do đó quản

lý nhân sự cần hình thành các quy chế làm việc, cải thiện điều kiện lao động, tạo môi trường văn hoá hợp lý gắn bó mọi người trong doanh nghiệp với nhau, đồng thời thu hút được các nhân sự từ nơi khác đến, mục đích cuối cùng là lợi nhuận, nâng cao đời sống trong tổ chức doanh nghiệp, ổn định việc làm cho lao động và phát triển bền vững Do vậy có thể khẳng định được rằng việc hoàn thiện công tác quản lý nhân sự trong doanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các doanh nghiệp[19]

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI BALPAC 2.1 Khái quát chung về BALPAC

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của BALPAC

Công ty cổ phần Bao bì Bia - Rượu - Nước giải khát tiền thân là Công ty Thủy tinh Hải Phòng

Trên thực tế, Công ty Thủy tinh Hải Phòng được nước Cộng hòa dân chủ Đức giúp đỡ xây dựng từ năm 1958 và khánh thành vào ngày 26/03/1963 với tên gọi là Nhà máy Thủy tinh Hải Phòng, là một nhà máy trung tâm của ngành thủy tinh phía Bắc Theo đề nghị của Giám đốc Nhà máy Thủy tinh Hải Phòng và Chủ tịch Hội đồng quản trị Tổng công ty Rượu - Bia - Nước giải khát Việt Nam, ngày 01/08/1996, Bộ Công nghiệp đã ra Quyết định số 2134/QĐ-TCCB về việc đổi tên Nhà máy Thủy tinh Hải Phòng thành Công ty Thủy tinh Hải Phòng Tên giao dịch quốc tế là Hai Phong Glass Company, viết tắt là HAGLACO Công ty có nhiệm vụ tổ chức sản xuất kinh doanh sản phẩm thủy tinh, kinh doanh dịch vụ nguyên nhiên vật liệu phục vụ cho ngành thủy tinh

Công ty Thủy tinh Hải Phòng là doanh nghiệp Nhà nước thuộc Tổng công ty Rượu - Bia - Nước giải khát Việt Nam, hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân đầy đủ, có tài khoản tại ngân hàng và có dấu riêng để giao dịch theo quy định của Nhà nước

Tuy nhiên, tại thời điểm đó, khi Công ty TNHH thủy tinh Sanmiguel Yamamura Hải Phòng đi vào hoạt động với ưu thế lớn về trình độ công nghệ

và quy mô sản xuất đã làm thay đổi về cơ bản môi trường kinh doanh của Công ty Thủy tinh Hải Phòng Nếu Công ty tiếp tục sản xuất sản phẩm thủy tinh bao bì cùng loại thì đương nhiên chịu sự tác động tất yếu của quy luật cạnh tranh Xác định rõ điều này, trên cơ sở phân tích thị trường mục tiêu, công nghệ và năng lực sản xuất, Công ty Thủy tinh Hải Phòng chủ yếu tập trung khai thác các thị trường nhỏ lẻ mà quy mô sản xuất lớn của liên doanh

không tương thích Để đáp ứng được yêu cầu về chất lượng sản phẩm thủy tinh bao bì ngày một cao của thị trường, Công ty cần phải đầu tư chiều sâu Song, trong những năm này, Công ty chưa xác định được phương hướng dài hạn khiến cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty rất khó khăn

Căn cứ theo Quyết định 125/QĐ-TTg ngày 28/01/2003 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt đề án tổng thể sắp xếp, đổi mới Tổng công ty Nhà nước và Công ty Nhà nước thuộc Bộ Công nghiệp giai đoạn 2003-2005, Tổng công ty Rượu - Bia - Nước giải khát Việt Nam được tách ra thành 02 Tổng công ty là Tổng công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội (Habeco)

và Tổng công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco) Trong đó, Công ty Thủy tinh Hải Phòng là đơn vị thành viên của Habeco Lãnh đạo Habeco đã kiến nghị với Bộ Công nghiệp cho phép Công ty Thủy tinh Hải Phòng được chuyển đổi hướng sản xuất kinh doanh và tổ chức sắp xếp lại mô hình hoạt động Ngày 11/08/2003, Hội đồng quản trị Habeco đã có Nghị quyết số 02/HĐQT yêu cầu Công ty Thủy tinh Hải Phòng ngừng sản xuất thủy tinh và triển khai các bước công việc cần thiết của tiến trình cổ phần hóa Ngày 12/05/2004, Bộ Công nghiệp ra Quyết định số 1034/QĐ-TCCB về việc cổ phần hóa Công ty Thủy tinh Hải Phòng Công ty Thủy tinh Hải Phòng chuyển thành Công ty cổ phần Bao bì Bia - Rượu - Nước giải khát căn cứ theo Quyết định số 166/2004/QĐ-BCN ngày 08/12/2004 của Bộ Công nghiệp

Ngày 19/04/2005, Công ty đã tiến hành Đại hội đồng cổ đông thành lập Công ty cổ phần Bao bì Bia - Rượu - Nước giải khát Đại hội đồng cổ đông

đã thông qua Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty cổ phần, thông qua phương hướng sản xuất kinh doanh và bầu ra Hội đồng quản trị Công ty, Ban kiểm soát Công ty Hội đồng quản trị Công ty đã chỉ đạo Công ty thực hiện việc đăng ký kinh doanh tại Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hải Phòng, nộp con dấu của doanh nghiệp nhà nước và xin khắc dấu của công ty cổ phần

Ngày 16/05/2005, Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hải Phòng đã cấp giấy phép kinh doanh số 0203001481 cho Công ty cổ phần

Công ty cổ phần Bao bì Bia - Rượu - Nước giải khát chính thức đi vào hoạt động theo Luật doanh nghiệp từ 01/06/2005

Cùng với việc sắp xếp, quy hoạch lại cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần, việc xác định mục tiêu xây dựng ngành bia - rượu - nước giải khát Việt Nam thành một ngành kinh tế mạnh, sử dụng tối đa nguồn nguyên liệu trong nước để phát triển sản xuất các sản phẩm chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng đã được quán triệt bằng hành động thiết thực như đưa ra chương trình, kế hoạch hoạt động và những nhiệm vụ cụ thể mà Công ty cần thực hiện trong quá trình hoạt động của mình:

- Đầu tư mới về công nghệ thiết bị đảm bảo tiên tiến hiện đại, sản phẩm

có chất lượng cao, có khả năng cạnh tranh, đáp ứng nhu cầu của thị trường và đảm bảo các tiêu chuẩn bảo vệ môi trường;

- Chấm dứt sản xuất chai thủy tinh, chuyển hướng sang sản xuất nút khoén phục vụ cho việc sản xuất bia đóng chai, nước giải khát đóng chai trên toàn quốc

* Trụ sở chính của BALPAC:

- Tên CT: Công ty cổ phần Bao bì Bia - Rượu - Nước giải khát

- Điện thoại: 031.3837257 Fax: 031.3837137

- Web: balpac.com.vn

- Địa chỉ : Số 38 Ngô Quyền, P Máy Chai, Q Ngô Quyền, Hải Phòng; ĐK- KD số : 0200159453

- Ngành nghề theo đăng ký kinh doanh:

+ Sản xuất kinh doanh bao bì cho ngành bia, rượu, nước giải khát;

+ Sản xuất kinh doanh các loại vật tư chuyên dùng cho ngành thủy tinh; + Kinh doanh các sản phẩm bia, rượu, nước giải khát, nguyên vật liệu, vật tư thiết bị cho ngành bia, rượu, nước giải khát;

+ Dịch vụ cho thuê kho bãi, bốc xếp cầu cảng

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của BALPAC

Trong bối cảnh thị trường đồ uống ngày càng nhiều và đa dạng thì việc sản xuất ra ngày càng nhiều sản phẩm có chất lượng cao với giá thành cạnh tranh là điều vô cùng cần thiết Đặc biê ̣t là đối với các loại đồ uống đóng chai thì nắp chai là yếu tố vô cùng quan tro ̣ng Qua nghiên cứu thi ̣ trường, Công ty nhận thấy rằng rất nhiều sản phẩm đóng chai sau một thời gian tham gia vào quá trình phân phối, lưu thông đã bị mất phẩm chất, nhưng không do lỗi công nghệ trong quá trình sản xuất, mà do các tác động trong quá trình bảo quản,

đã bị xì gaz, lọt khí hoặc gỉ sét ở nút chai - một tác nhân tuy nhỏ, nằm ngoài tầm quản lý của nhà sản xuất, nhưng lại gây tác hại trực tiếp tới chất lượng sản phẩm, làm giảm uy tín của nhà sản xuất, ảnh hưởng tới thương hiệu mà nhà sản xuất đã dày công xây dựng và gìn giữ Do đó, Công ty đã không ngừng nghiên cứu và đưa ra các sản phẩm nắp chai phù hơ ̣p với từng loa ̣i chai

và đồ uống khác nhau, đảm bảo giữ gìn hương vị đồ uống

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của BALPAC

Sơ đồ 2.1: Tổ chức bộ máy

Đại hội đồng cổ đông

Đại hội đồng cổ đông bao gồm tất cả cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty cổ phần Bao bì Bia - Rượu -Nước giải khát Đại hội đồng cổ đông có các quyền và nhiệm vụ: thông qua định hướng phát triển Công ty; quyết định sửa đổi, bổ sung Điều lệ Công ty; bầu,miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên Hội đồng quản trị, thành viên Ban kiểm soát; quyết định tổ chức lại, giải thể Công ty và các quyền, nhiệm vụ khác theo quy định của Luật doanh nghiệp và Điều lệ Công ty

Hội đồng quản trị

Hội đồng quản trị là cơ quan quản trị của Công ty cổ phần Bao bìBia - Rượu - Nước giải khát giữa hai kỳ Đại hội cổ đông, có toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề có liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị có từ 03 (ba) đến 05 (năm) thành viên do Đại hội đồng cổ đông bầu hoặc miễn nhiệm, gồm 01 (một) Chủ tịch Hội đồng quản trị và các thành viên với nhiệm kỳ là 05 (năm) năm Các thành viên của Hội đồng quản trị có thể được bầu lại Quyền hạn và trách nhiệm của Hội đồng quản trị do Luật Doanh nghiệp và Điều lệ Công tyquy định

Ban kiểm soát

Ban kiểm soát thay mặt cho Đại hội đồng cổ đông để kiểm soát mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, quản trị và điều hành Công ty Ban kiểm soát có 03 (ba) thành viên có trình độ từ đại học trở lên, trong đó có ít nhất một thành viên có trình độ đại học tài chính kế toán do Đại hội đồng cổ đông bầu hoặc bãi nhiệm với nhiệm kỳ 05 (năm) năm Ban kiểm soát hoạt động độc lập với Hội đồng quản trị và bộ máy điều hành của Giám đốc, có các quyền và nhiệm

vụ theo quy định của Luật Doanh nghiệp và Điều lệ Công ty

Ban giám đốc

Ban giám đốc của Công ty cổ phần Bao bì Bia - Rượu - Nước giải khát gồm 01 (một) Giám đốc và từ 01 (một) đến 02 (hai) Phó giám đốc Điều hành

hoạt động của Công ty là Giám đốc, Giám đốc do Hội đồng quản trị bổ nhiệm

và miễn nhiệm, trực tiếp chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về việc tổ chức, quản lý, điều hành toàn diện các hoạt động tác nghiệp hàng ngày của Công ty, sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của Công ty và thi hành các quyết định của Hội đồng quản trị theo nhiệm vụ và quyền hạn được giao, chịu trách nhiệm trước pháp luật và Đại hội đồng cổ đông Phó giám đốc giúp việc cho Giám đốc điều hành hoạt động của Công ty, chịu trách nhiệm trực tiếp trước Giám đốc và trước pháp luật về các phần việc được phân công hoặc ủy nhiệm

Phòng Tổ chức Hành chính

Là đơn vị tham mưu cho lãnh đạo Công ty về nguồn nhân lực dài hạn và hàng năm, bố trí kế hoạch, điều động, sử dụng lao động hiệu quả, xây dựng nội quy, quy chế, quy định, hướng dẫn thực hiện công tác quản lý lao động, tiền lương, các chế độ, chính sách, đào tạo,theo dõi công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật và làm các công việc hành chính khác

Phòng Tài chính Kế toán

Là đơn vị tham mưu cho lãnh đạo Công ty về mặt tài chính, đảm nhận và chịu trách nhiệm trước Công ty về lĩnh vực tài chính kế toán, xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch tài chính hàng năm, tổ chức công tác hạch toán kế toán, lập báo cáo tài chính theo quy định và các báo cáo quản trị theo yêu cầu của Công ty; hướng dẫn, kiểm tra việc lập hóa đơn chứng từ ban đầu cho công tác kế toán

Phòng Kế hoạch Tổng hợp

Là đơn vị chịu trách nhiệm tổng hợp và xây dựng chiến lược, kế hoạch phát triển dài hạn hàng năm của Công ty, cân đối kế hoạch kinh tế - kỹ thuật -tài chính và tham mưu cho Giám đốc, Hội đồng quản trị trong triển khai kế hoạch hàng năm, xây dựng kế hoạch kinh doanh thương mại và dịch vụ khai thác tối đa cơ sở vật chất hiện có, tổng hợp, phân tích, đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch và đề xuất những biện pháp xây dựng đề án tối ưu hoá sản xuất,

xây dựng kế hoạch mua sắm và tổ chức thực hiện kế hoạch cung cấp vật tư, nguyên liệu, máy móc thiết bị, phụ tùng cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, xây dựng kế hoạch phát triển thị trường, kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, quản lý mạng lưới tiêu thụ sản phẩm và phát triển thương hiệu

Phòng Kỹ thuật

Là đơn vị chịu trách nhiệm lập kế hoạch chất lượng cho các sản phẩm, tổ chức kiểm tra, giám sát việc thực hiện các quy trình công nghệ, thực hiện việc quản lý và xác nhận số liệu, các chỉ tiêu kĩ thuật trong các công đoạn sản xuất, xây dựng định mức nguyên vật liệu sử dụng cho từng công đoạn sản xuất, từng loại sản phẩm, lập phương án, kế hoạch sửa chữa, bảo trì,bảo dưỡng định

kỳ và đột xuất với thiết bị, nhà xưởng, công trình kiến trúc, giám sát, kiểm tra

và nghiệm thu quá trình thực hiện, quản lý và theo dõi lắp đặt máy móc thiết

bị và nhà xưởng mới, nghiệm thu và đưa vào sử dụng những công trình được giao,triển khai thực hiện hiệu chuẩn và quản lý các thiết bị có yêu cầu nghiêm ngặt về an toàn để giám sát và bảo vệ môi trường theo đúng quy định của pháp luật

Phân xưởng sản xuất

Là đơn vị chịu trách nhiệm sản xuất sản phẩm nút khoén các loại,thực hiện các công đoạn sản xuất theo đúng quy trình công nghệ, thực hiện việc ghi chép, lưu trữ và báo cáo số liệu sản xuất hàng ngày, tuần, tháng cho các

bộ phận quản lý của Công ty theo quy định

2.1.4 Môi trường kinh doanh của BALPAC

* Các đối thủ cạnh tranh trên thị trường bao bì kim loại cho nghành đồ uống:

Hiện tại trên toàn quốc có dưới 10 công ty sản xuất cùng mặt hàng với BALPAC Tuy nhiên số lượng ít các đối thủ cạnh tranh lại không tạo nên nhiều lợi thế cho BALPAC vì những đặc thù của nghành như sau:

Sản phẩm của BALPAC là tư liệu sản xuất của các công ty khác Vì vậy thị trường có đặc điểm đặc trưng là người mua ít, có tầm cỡ lớn, tập trung

theo phân vùng địa lý và do nhu cầu hàng tiêu dùng quyết định, người mua là người chuyên nghiệp Vì vậy:

Sản phẩm của BALPAC được mua với trình độ chuyên môn rất cao, đòi hỏi người bán hàng của BALPAC phải là những người được đào tạo tốt mới có thể hoàn thành được nhiệm vụ

Sản phẩm của BALPAC đã bắt đầu phải cạnh tranh với sản phẩm nhập ngoại Sản phẩm của BALPAC luôn phải đáp ứng yêu cầu chất lượng ngày càng tăng của khách hàng

Thị phần của BALPAC hiện tại chủ yếu là HABECO (Chiếm trên 90% tổng sản lượng năm)

*Các yếu tố tác động từ bên ngoài:

Môi trường vĩ mô có bàn tay hữu hình tác động vào ngành dịch vụ đồ uống, đặc biệt là đối với đồ uống có cồn Ẩnh hưởng đến tính chất và đặc điểm của môi trường nội bộ doanh nghiệp bao gồm 5 yếu tố: Kinh tế; Pháp luật- Chính trị; Văn hóa-Xã hội; Tự nhiên và công nghệ

Môi trường kinh tế: Khi nhìn vào hoạt cảnh môi trường kinh tế chúng ta

có thể thấy rằng: Ngành đồ uống là một ngành nhiều tiềm năng phát triển Tuy nhiên đối với những đồ uống có cồn thì lại là đối tượng được tuyên truyền vận động người tiêu dùng sử dụng ngày càng ít hơn Bên cạnh đó, sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong nghành càng ngày càng trở lên gay gắt Giá cả các yếu tố nguyên vật liệu luôn biến động phức tạp Từ ngày 01/01/2016, thuế tiêu thụ đặc biệt đã được điều chỉnh tăng từ 50% lên 55%

Chính phủ và chính trị: Chính phủ luôn có những chính sách để hạn chế

tác hại của việc làm dụng đồ uống có cồn Các chính sách khác như tăng lương tối thiểu vùng, thay đổi các tính lương đóng BHXH cũng ảnh hưởng mạnh đến tình hình sản xuất kinh doanh của CT

Môi trường văn hóa – xã hội: Trình độ dân trí tăng, quan điểm sống càng

cao và xã hội càng phát triển đồng nghĩa với việc người tiêu dùng có sự lựa

chọn hàng hóa có chất lượng cao, hàng hóa cần có thương hiệu và sự bảo đảm

về sức khỏe người tiêu dùng Đặc biệt trong bối cảnh hiện nay, vấn đề an toàn

vệ sinh thực phẩm luôn là vấn đề nóng bỏng được dư luận quan tâm

Môi trường tự nhiên: Vị trí địa lý là vấn đề tác động lớn đến nghành đồ

uống Tại khu vực miền bắc, các loại bia (Chủ yếu là Bia Hà Nội) gần như chỉ bán được hàng trong những tháng mùa hè

Môi trường công nghệ, kỹ thuật: Trình độ khoa học và máy móc thiết bị

là yếu tốt tác động đến uy tín và thương hiệu đến chất lượng sản phẩm Trong

cơ chế thị trường sự cạnh tranh là rất khốc liệt kiếm được khách hàng đã khó, giữ được khách hàng càng khó hơn Xác định được điều đó, CT đã phải nhập khẩu dây chuyền sản xuất nắp khoén từ hãng công nghiệp hàng đầu thế giới là hãng SACMI IMOLA tại Italy

Đối thủ cạnh tranh:

Các nguy cơ tiềm ẩn từ các công ty nước ngoài và các sức ép về chất lượng

và giá cả của HABECO luôn đặt CT vào trong thế phải tiến lên phía trước

Nguồn nhân lực:

Con người là yếu tố quan trọng để quyết định trong lao động, do đó BALPAC đã luôn chú trọng đào tạo, đãi ngộ nhân sự Nhưng do chính sách lương, cơ hội thăng tiến, áp lực công việc, sự công bằng là chưa được tuyệt đối trong tổ chức dẫn đến xuất hiện sự chẩy máu chất xám về lao động trong

CT

Trình độ quản lý nhân sự, bố trí sắp xếp và sử dụng nhân sự chưa phù hợp làm giảm năng suất lao động và không khích lệ được người lao động phấn đấu

2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh của BALPAC

Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty bao gồm 03 (ba) mảng chính:

Thứ nhất, về hoạt động sản xuất công nghiệp, sản phẩm chủ yếu của

Công ty là nắp khoén - nắp chai kim loại chịu áp lực

Nguyên liệu chính được sử dụng là tôn thép lá tin free steel (TFS) dày 0,24mm và hạt nhựa PVC compound Nakan Hiện nay, trên thị trường, số lượng nhà cung cấp có đủ khả năng cung ứng loại thép này không nhiều, giá

cả luôn căn cứ vào tỷ giá USD, thông thường giá biến động khi tỷ giá USD biến động ở mức 2% Có những thời điểm số lượng đặt hàng nhiều, để đảm bảo tiến độ, Công ty đã phải tìm kiếm thêm các nguồn cung nhập ngoại Do vậy, có thể nói sự biến động tỷ giá hối đoái có tác động rất lớn đến hoạt động sản xuất công nghiệp của Công ty

Trước khi đưa qua dây chuyển sản xuất nắp khoén, thép lá TFS, được chia thành các tấm kích thước 0,24x955x884mm sẽ được chuyển đi in nhãn mác Việc in phôi do các nhà cung ứng thực hiện, Công ty hiện chưa có công nghệ in trên kim loại Công nghệ sản xuất mặc định phôi thép lá được sơn phủ

ba lớp vecni nên thương hiệu của khách hàng được in chính xác và sắc nét, với độ bền của ba lớp lót trước khi in thương hiệu, nắp khoén do Công ty sản xuất đảm bảo không bị trầy xước khi qua máy dập nút cũng như các cọ xát thông thường trong quá trình lưu thông, phân phối nên không hề có sự han gỉ Nắp khoén của Công ty được sản xuất trên dây chuyền thiết bị cơ điện tử

tự động cực kỳ chính xác, độ phức tạp của thành phần kỹ thuật trong công nghệ đạt tới cấp độ 6/7 (các phương tiện máy tính hóa, điều khiển quá trình làm việc bằng máy tính), do hãng SACMI IMOLA ITALIA sản xuất, chế tạo, sản phẩm làm ra đảm bảo được các tiêu chuẩn kỹ thuật khắt khe của nắp tiêu chuẩn quốc tế, tỷ lệ sản phẩm hỏng nhỏ, yêu cầu duy nhất một phẩm cấp chất lượng, thời gian sản xuất một đơn vị sản phẩm ngắn nên không có sản phẩm

dở dang

Thị trường của loại sản phẩm này là những nhà sản xuất đồ uống đóng trong vỏ chai thủy tinh, khách hàng là những người rất chuyên nghiệp, số lượng ít, mức tiêu thụ phụ thuộc nhiều vào điều kiện kinh tế, thời tiết và mùa

vụ

Thứ hai, về hoạt động thương mại, Công ty là đại lý phân phối cấp một

cho Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội (Habeco) với hai mặt hàng chính là bia chai 450ml và bia lon Hà Nội

Thứ ba, về hoạt động cung cấp dịch vụ, Công ty được cấp giấy phép

quyền sử dụng đất cho diện tích 24.822,8m2 đất xây dựng nhà máy và 7.000m2 cầu cảng, bến bãi Phần lớn diện tích đã được khai thác vào mục đích sản xuất kinh doanh, diện tích còn lại, Công ty đang sử dụng để cho thuê kiốt, nhà xưởng sản xuất, nhà kho, bến bãi đỗ xe ôtô, container…

Về cầu cảng có chiều dài 75m, rộng 25m, có luồng ra vào rất thuận tiện cho các loại tàu thuyền, xà lan trọng tải đến 500 tấn cập bến và được bảo đảm

về trật tự an ninh, an toàn hàng hoá trong quá trình neo đậu, xếp dỡ Phương tiện nâng, hạ, xếp, dỡ là hệ thống cổng trục có trọng tải thiết kế móc chính/phụ là 5 tấn; trọng tải sử dụng là 1,5 tấn; công suất trung bình300 tấn/ngày Vị trí cầu cảng rất thuận lợi giao thông đường thuỷ từ cầu cảng Thuỷ tinh (bến Máy Chai) theo sông Cấm ra các cảng trong hệ thống Cảng vụ Hải Phòng, ra cửa biển và ngược lại; vận chuyển hàng hóa theo đường bộ từ cầu cảng Thuỷ tinh ra ga Hải Phòng, cảng hàng không Cát Bi và theo các tuyến quốc lộ khác

Với mục tiêu hoạt động đề ra ngay từ những năm đầu thành lập là huy động và sử dụng vốn có hiệu quả trong việc phát triển sản xuất kinh doanh, nhằm mục tiêu thu lợi nhuận tối đa, ổn định thu nhập cho người lao động, tăng cổ tức cho các cổ đông, đóng góp cho ngân sách Nhà nước và phát triển Công ty, trong thời gian qua, dưới sự chỉ đạo sát sao của Tổng công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội (Habeco) cùng với sự quyết tâm của Ban lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên trong Công ty, Công ty đã từng bước đẩy lùi khó khăn, duy trì được sản lượng, doanh thu, đảm bảo đời sống cán bộ công nhân viên và làm ăn có lãi