Quản trị nguồn nhân lực tại chi cục quản lý thị trường tỉnh gia lai

Hiện nay, người ta nói nhiều đến kinh tế tri thức và coi nó là lực lượng sản xuất trựctiếp của xã hội nên việc đào tạo nâng cao tri thức cho người lao động càng trở nên cấpbách.Trong gia

ĐÀ NẴNG – 2019

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

- -TRẦN MINH CHIẾN

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CHI CỤC QUẢN LÝ THỊ TRƯỜNG

TỈNH GIA LAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

- -TRẦN MINH CHIẾN

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CHI CỤC QUẢN LÝ THỊ TRƯỜNG

TỈNH GIA LAI

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS TS Đoàn Hồng Lê

Có được kết quả nghiên cứu này tôi đã nhận được sự quan tâm, tạo điều kiện của Chicục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai, sự tận tình cung cấp các thông tin, số liệu của cácđơn vị, phòng, ban trong Chi cục quản lý thị trường Tỉnh Gia Lai, sự giúp đỡ nhiệt tìnhcủa các đồng nghiệp, tổ chức và các đối tác Tôi xin được ghi nhận và cảm ơn những

sự giúp đỡ này

Tôi cũng xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới gia đình, bạn bè, đồng nghiệp, nhữngngười thường xuyên hỏi thăm, động viên tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu.Mặc dù bản thân cũng rất cố gắng trong quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn,nhưng do thời gian và kinh nghiệm còn hạn chế nên không tránh khỏi những thiếu sót

Vì vậy, tôi rất mong nhận được sự chỉ dẫn, góp ý của quý giảng viên và tất cả bạn bè

Đà Nẵng, ngày … tháng … năm 2019

Tác giả luận văn

Trần Minh Chiến

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, số liệu và kết quả nghiên cứu trình bày trong luận văn này là trung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào

Tôi xin cam đoan, mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn và thông tin trích dẫn trong luận văn đều đã được chỉ rõ nguồn gốc

Đà Nẵng, ngày …… tháng … năm 2019

Tác giả luận văn

Trần Minh Chiến

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

MỞ ĐẦU 1

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ

CHỨC 7

1.1.Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực 7

1.1.1.Khái niệm 7

1.1.2.Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 9

1.2 Các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến nguồn nhân lực 10

1.2.1.Môi trường bên ngoài 11

1.2.2.Môi trường bên trong 12

1.3 Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực 14

1.3.1.Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 14

1.3.2.Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 18

1.3.3.Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 21

1.4.Bài học kinh nghiệm về quản trị nhân sự 25

1.4.1.Ở các nước trên thế giới 25

1.4.2.Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của các Chi cục Quản lý thị trường ở Việt Nam hiện nay 33

1.4.3 Bài học kinh nghiệm cho Chi cục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai 35

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1 37

Chương 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI CỤC QUẢN LÝ THỊ TRƯỜNG TỈNH GIA LAI 38

2.1.Giới thiệu tổng quan về Chi cục quản lý thị trường tỉnh Gia Lai 38

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Chi cục quản lý thị trường tỉnh Gia

Lai

38

2.1.2.Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Chi cục quản lý thị trường tỉnh Gia Lai 39

2.1.3.Tình hình các nguồn lực của Chi cục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai 41

2.2 Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi cục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai 45

2.2.1.Đặc điểm nguồn nhân lực của Chi cục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai 45

2.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi cục quản lý thị trường tỉnh Gia Lai 46

2.2.3.Hoạt động thu hút nguồn nhân lực 48

2.2.4.Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 52

2.2.5.Hoạt động duy trì nguồn nhân lực 55

2.3 Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Chi cục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai 62

2.3.1.Ưu điểm 62

2.3.2.Tồn tại và nguyên nhân 63

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2 67

Chương 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI CỤC QUẢN LÝ THỊ TRƯỜNG TỈNH GIA LAI 68

3.1 Quan điểm và mục tiêu phát triển của Chi cục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai .68

3.1.1.Định hướng phát triển của Chi cục quản lý thị trường tỉnh Gia Lai 68

3.1.2 Quan điểm và mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của Chi cục quản lý thị trường tỉnh Gia Lai 69

3.2.Dự báo xu hướng phát triển hoạt động thương mại đến năm 2025 70

3.3 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi cục Quản lý thị trưởng tỉnh Gia Lai 71

3.3.1.Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực 71

3.3.2.Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 74

3.3.3.Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 76

3.3.4.Hoàn thiện công nghệ hóa Quản lý thị trường 78

3.5.Một số kiến nghị 78

3.5.1.Kiến nghị với Cục quản lý thị trường Trung ương 78

3.5.2.Kiến nghị với Chi cục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai 79

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3 81

KẾT LUẬN 82 TÀI LIỆU THAM KHẢO

UBND : Ủy ban nhân dân

BHXH : Bảo hiểm xã hội

BHYT : Bảo hiểm y tế

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Cơ sở vật chất của Chi cục QLTT tỉnh Gia Lai 41Bảng 2.2 Tình hình nhân sự của Chi cục QLTT tỉnh Gia Lai 43Bảng 2.3 Kết quả hoạt động của Chi cục QLTT tỉnh Gia Lai 45Bảng 2.4 Tình hình đào tạo của Chi cục QLTT tỉnh Gia Lai 53Bảng 2.5 Thu nhập bình quân của nhân viên tại Chi cục QLTT tỉnh

Gia Lai

57

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bất cứ một tổ chức hay cơ quan nào trong xã hội hiện nay, có rất nhiều yếu tố tácđộng để đem lại lợi ích và cả bất lợi cho các hoạt động của tổ chức hay tổ chức đó.Trong tất cả các yếu tố đó thì con người luôn được coi là trung tâm của sự phát triển, làđối tượng được chú ý nhiều nhất trong mọi vấn đề hay chính sách được đưa ra của mỗi

tổ chức hay tổ chức Đặc biệt trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu sâu rộng hiệnnay, khi mà mọi vấn đề kinh tế - xã hội đều vận động không ngừng và sự cạnh tranhngày càng khốc liệt đòi hỏi các tổ chức, tổ chức phải coi trọng nhân lực để tránh đượcnguy cơ bị đào thải giữ vững vị thế Điều này đòi hỏi các tổ chức, tổ chức cần phải cólực lượng lao động đủ mạnh và công tác quản trị nhân lực tốt để đào tạo người laođộng chuyên nghiệp hơn, phục vụ tốt hơn cho sự phát triển của tổ chức, tổ chức

Thực tế cho thấy vai trò trung tâm của công tác quản trị nhân lực là không thể phủnhận Quản trị nhân lực tốt giúp cho tổ chức nói chung, tổ chức thương mại nói riêng,

tổ chức có tính ổn định, đáp ứng các yêu cầu khách quan của thị trường và các yếu tốkinh tế - xã hội để luôn thích nghi, tồn tại và phát triển Vấn đề quản lý và phát triểnnhân lực ngày càng được chú trọng trong các tổ chức, kể cả tổ chức nhà nước Dochính sách tái cơ cấu nền kinh tế theo hướng trọng tâm là cổ phần hóa các tổ chức nhànước để tăng tính cạnh tranh và độc lập của tổ chức trong các hoạt động sản xuất kinhdoanh, giảm bớt sự phụ thuộc vào Nhà nước

Hiện nay, người ta nói nhiều đến kinh tế tri thức và coi nó là lực lượng sản xuất trựctiếp của xã hội nên việc đào tạo nâng cao tri thức cho người lao động càng trở nên cấpbách.Trong giai đoạn phát triển hiện nay của đất nước, nguồn nhân lực chất lượng caođược coi là một trong những yếu tố quyết định năng lực, hiệu quả hoạt động và sự pháttriển bền vững của các tổ chức, các tổ chức chính trị, văn hóa - xã hội Chi cục Quản lýthị trường tỉnh Gia Lai luôn coi con người là nhân tố quyết định trong việc kiểm tra,kiểm soát thị trường và bình ổn hoạt động thương mại trên địa bàn tỉnh Gia Lai Yếu tốcon người cả về chuyên môn và phẩm chất đạo đức luôn là yếu tố hàng đầu quyết định

sự vững mạnh cho toàn đơn vị

Chi cục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai là đơn vị hành chính được Nhà Nước giaonhiệm vụ kiểm tra, kiểm soát và sử lý các hành vi gian lận trong hoạt động thương mạinên luôn phải đối mặt với phương tiện kỹ thuật hiện đại, với các loại “tội phạm” cótrình độ cao Tuy nhiên, từ ngày thành lập đến nay Chi cục Quản lý thị trường tỉnh GiaLai chưa có sự quan tâm nghiên cứu đến sự phát triển nguồn nhân lực để đánh giá sựphát triển nguồn nhân lực tại đơn vị mình có đáp ứng với yêu cầu phát triển của thờiđại hay không.

Chính vì vậy “Quản trị nguồn nhân lực tại Chi cục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai” là đề tài mang tính cấp thiết và có giá trị cả về mặt lý luận cũng như thực

tiễn trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập, liên kết hiện nay

2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Đến nay, vấn đề nâng cao hiệu quả và hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhânlực đã có nhiều đề tài, công trình, luận văn và những bài viết được công bố Trong đónổi bật có một số công trình đề tài được chú ý như:

Bùi Thị Thanh và cộng sự (2014): “Ảnh hưởng của thực tiển quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng của nhân viên và kết quả kinh doanh của tổ chức” Nghiên

cứu trường hợp Viễn thông Đồng Nai Đề tài nghiên cứu khoa học cấp cơ sở Kếtnghiên cứu mô hình thực tiển Quản trị nguồn nhân lực áp dụng cho Viễn thôngĐồng Nai gồm 07 thành phần là Xác định công việc, Tuyển dụng, Đào tạo - thăngtiến, Đánh giá kết quả công việc, Lương thưởng, Trao quyền và Quan hệ lao động

Lê Chiến Thắng và Trương Quang (2015), nghiên cứu về thực tiễn Quản trị Nguồn nhân lực tại Việt Nam bao gồm các thành phần: Trao đổi thông tin, hiệu quả

quản lý, đào tạo và phát triển, định hướng nhóm, duy trì sự quản lý

Nguyễn Quang Thu và cộng sự (2015) “Phân tích biến động nguồn nhân lực và một số giải pháp nhằm giảm thiểu rủi ro nguồn nhân lực trong ngành chế biến gỗ gia dụng trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh” Kết quả nghiên cứu cho

thấy có 05 nguyên nhân thay đổi nơi làm việc của người lao động gồm: (1) Thunhập, (2) Đánh giá khen thưởng và phúc lợi, (3) Chuyên môn, (4) Cơ sở vật chất vàđiều kiện làm việc, (5) Mối quan hệ giữa con người Nghiên cứu này kiến nghị cácbiện pháp giảm thiểu rủi ro thuyên chuyển lao động trong ngành chế biến gỗ Thànhphố Hồ Chí Minh

Lê Thị Mỹ Linh (2016) - Phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế Đề tài đã hệ thống hóa và phát triển những lý

luận về phát triển nguồn nhân lực nói chung và đã đưa ra một mô hình tổng quát về nộidung, phương pháp và cách tiếp cận về phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức nhỏ vàvừa Trên cơ sở đó, đề tài đã thu thập thông tin, tìm hiểu và phân tích thực trạng pháttriển nguồn nhân lực trong tổ chức nhỏ và vừa, chỉ ra những mặt còn tồn tại trong côngtác này Trên cơ sở những phân tích và đánh giá, luận án đã đề xuất một số quan điểm,các giải pháp cũng như khuyến nghị nhằm phát triển nguồn nhân lực trong các tổ chứcvừa và nhỏ ở Việt Nam

Nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Trình và các cộng sự (2012): Nghiên cứu đã phát hiện ra

05 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên đối với tổ chức là: Cơ hộithăng tiến; Chính sách khen thưởng và phúc lợi; Quan hệ với lãnh đạo; Điều kiện làmviệc và Mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp Trong đó, cơ hội thăng tiến là yếu

tố tác động mạnh nhất Kết quả có được từ nghiên cứu là một gợi ý quan trọng chocác tổ chức trong việc xây dựng các chiến lược và kế hoạch phù hợp nhằm duy trì tốt

hơn nguồn nhân lực cho đơn vị mình Trần Kim Dung (2018), Kết quả “Nghiên cứu thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam” có 09 thành

phần Ngoài 06 thành phần căn bản thuộc các chức năng nghiệp vụ chính của quản trịnguồn nhân lực: Xác định nhiệm vụ công việc; Thu hút, tuyển chọn; đào tạo; Đánh giákết quả làm việc của nhân viên; Quản lý lương thưởng; Phát triển quan hệ lao động;Còn có ba thành phần: Thống kê nhân sự; Thực hiện quy định Luật pháp và khuyếnkhích thay đổi

Một số nghiên cứu khác có thể kể đến như:

Phạm Thị Thúy Mai (2012), Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Chi cục Viễn thông liên tỉnh đến năm 2015, Luận văn thạc sĩ

Quản trị Kinh doanh

Lê Xuân Tình (2012), Giải pháp hoàn thiện công tác Quản trị nhân lực tại Chi cục mưa bán nợ (VAAC) - Bộ Tài chính, Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh.

Võ Văn Huy (2014), Hoàn thiện công tác sử dụng nhân lực tại Chi cục Cổphần Tập đoàn Tân Mai, Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh

Võ Đình Việt (2014), Một số giải pháp hoàn thiên quản trị nhân lực tại Chi

cục Kính nổi Viglacera đến năm 2015, Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh.

Nguyễn Ngọc Quân (2015), Giáo trình quản trị Nhân lực, NXB Đại học

Kinh tế Quốc dân

Trần Xuân Cầu (2017), Giáo trình Kinh tế nhân lực, NXB Đại học Kinh tế

3 Mục tiêu nghiên cứu

3.1 Mục tiêu chung

Đề xuất một số giải pháp nhằm thúc đẩy và hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhânlực của Chi Cục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai

3.2 Mục tiêu cụ thể

- Làm rõ cơ sở lý luận về Quản trị nguồn nhân lực

- Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Chi Cục Quản lý thịtrường tỉnh Gia Lai

- Đề xuất một số giải pháp giải pháp nhằm thúc đẩy và hoàn thiện công tácquản trị nguồn nhân lực của Chi Cục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai trong thời gianđến

Lai

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Chi cục Quản lý thị trường tỉnh Gia

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: đề tài được nghiên cứu tại tỉnh Gia Lai

- Về thời gian: số liệu thu thập từ năm 2016-2018 tại Chi cục Quản lý thịtrường tỉnh Gia Lai

- Về nội dung nghiên cứu: hoạt động quản trị nguồn nhân lực của tại Chi cụcQuản lý thị trường tỉnh Gia Lai trong thời gian qua và hoàn thiện công tác quản trịnguồn nhân lực của Chi cục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai trong thời gian tới

5 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp chủ yếu được tác giả sử dụng trong nghiên cứu là phương pháp phươngpháp tổng hợp (dựa vào các dữ liệu thu thập được từ các sách, báo, tổng hợp và xâydựng bức tranh toàn cảnh của công tác quản trị nhân lực tại Chi cục Quản lý thị trườngtỉnh Gia Lai), phương pháp phân tích (sử dụng các nguồn tư liệu thu thập được để phântích thực trạng của việc quản trị nguồn nhân lực tại Chi cục Quản lý thị trường tỉnh GiaLai), vận dụng các phương pháp mô tả, so sánh, thống kê, phân tích với các nguồn sốliệu thu thập từ báo cáo thống kê, nghị quyết, chiến lược của các Sở, ban ngành và từcác nguồn khác

Dữ liệu thứ cấp: thu thập dữ liệu từ các website, sách, báo, tài liệu hội thảo, báo cáocủa Chi cục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai, các cơ quan chức năng, các số liệu nội bộcủa các sở Ban ngành, có độ chính xác và chính thống rất cao

Dữ liệu sơ cấp: bao gồm các dữ liệu báo cáo về tình hình thực tế quản trị nhân lực củaChi cục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai; các kết quả báo cáo điều tra, thu thập ý kiếncủa Chi cục QLTT tỉnh Gia Lai với nhiều đối tượng khác nhau (lãnh đạo Chi cục,Trưởng/ Phó các phòng ban Chi cục) từ năm 2016-2018

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

- Trình bày cơ sở lý luận về Quản trị nguồn nhân lực và hoạt động thực tiễnquản trị nguồn nhân lực tại Chi cục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai

- Làm rõ những thành tựu và hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lựctại Chi cục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai trong thời gian qưa

- Cung cấp những thông tin toàn diện về hoạt động quản trị nguồn nhân lựcnói chung, quản trị nguồn nhân lực tại Chi cục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai nóiriêng Trên cơ sở đó đề xuất giải pháp nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực

tại Chi cục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai trong thời gian đến.

7 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, thì luận văn gồm 03 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức

Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Chi cục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Chi cục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC

1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm

1.1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Thuật ngữ nguồn nhân lực (Human Resourses) xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ

XX khi mà có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong

kinh tế lao động Có thể nói sự xuất hiện của thuật ngữ “nguồn nhân lực” là một trong

những biểu hiện cụ thể cho sự thắng thế của phương thức quản lý mới đối với phươngthức quản lý cũ trong việc sử dụng nguồn lực con người Có khá nhiều những định

nghĩa khác nhau về “nguồn nhân lực” chẳng hạn như:

[7] Theo giáo trình Quản trị nhân lực, của Nguyễn Vân Điềm (2014) thì:

“Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới” Khái niệm này chưa chú trọng đến sức mạnh tiềm ẩn của nguồn nhân lực

trong môṭ tổ chức khi họ phối hợp tốt với nhau, chưa nhấn mạnh đến mối liên hệgiữa các cá nhân với nhau

[8] Theo đề tài Khoa học – Công nghệ cấp nhà nước mang mã số KX – 07,

“Con người Việt Nam – mục tiêu và động lực của sự phát triển kinh tế - xã hội ” do Phạm Minh Hạc chủ trì thì “Nguồn nhân lực được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực và phẩm chất” Cách tiếp cận này cho thấy nguồn nhân lực là sự tổng hòa giữa số lượng và

chất lượng

[4] Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực của PGS.TS Trần Xuân Cầu thì:

“Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải, vật chất

và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất điṇh taị một thời điểm nhất định”.

Quan niệm về nguồn nhân lực theo hướng tiếp cận này có phần thiên về chất lượng củanguồn nhân lực Trong quan niệm này, điểm được đánh giá cao là coi các

tiềm năng của con người cũng là năng lực khả năng để từ đó có những cơ chế thíchhợp trong quản lý, sử dụng Quan niệm về nguồn nhân lực như vậy cũng đã cho ta thấyphần nào sự tán đồng của Liên hợp quốc đối với phương thức quản lý mới.

Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau và tác giả thấy có thể hiểu: “Nguồn nhân lực là toàn bộ con người làm việc trong tổ chức, là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt được mục tiêu của tổ chức”.

1.1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nguồn nhân lực (còn gọi là Quản trị nguồnnhân lực, quản lý nhân lực, quản trị nhân sự), cụ thể:

- [11] Quản trị nhân lực bao gồm tất cả các hoạt động của một tổ chức nhằm

thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượnglao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về mặt số lượng và chất lượng

- [6] Quản trị nhân lực bao gồm tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan

đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng nó có hiệu quả yếu tố con người trong

tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp

- [13] Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của Quản trị nguồn nhân lực thì

“Quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng nhà cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức”.

- [17] Xét theo góc độ các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát các

hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động để có thểđạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức

[19] Theo Bratton.J cho rằng: “Quản trị nguồn nhân lực toàn bộ các quy định, biện pháp áp dụng cho nhân viên và giải quyết các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”.

Giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nguồn nhân lực là nghệ thuật tuyển chọn nhân viên mới, đào tạo và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất

và chất lượng làm việc đạt mức tối đa ”.

Do đó, Quản trị nguồn nhân lực được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá

trình quản trị và giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn

với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào.

Như vậy: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình tuyển dụng, lựa chọn, duy trì, phát triển

và tạo điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu

đã đặt ra của tổ chức đó

Nhận biết tổ chức nào đó hoạt động tốt, hiệu quả hay không chính là dựa vào yếu tốlực lượng lao động của tổ chức đó Thông qua những con người cụ thể với thể lực vàtri thức cùng với lòng nhiệt tình, sự cống hiến của họ

Song dù ở giác độ nào thì “Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, duy trì một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc cả về mặt chất lượng lẫn số lượng”.

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

[5] Công tác quản trị nguồn nhân lực là hoạt động của doanh nghiệp để thu hút, xâydựng, phát triển, sử dụng, đánh giá và giữ gìn lực lượng lao động phù hợp với yêu cầucông việc của doanh nghiệp cả về số lượng và chất lượng Do vậy, công tác Quản trịnguồn nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanhnghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại mang yếu tốquyết định đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Ngày nay, vai trò của công tác quản lý nhân lực ngày càng quan trọng bởi sự cạnhtranh diễn ra ngày càng gay gắt và nguồn nhân lực là yếu tố chiến lược tạo lên lợi thếcạnh tranh cho các doanh nghiệp Hơn nữa, với sự phát triển của khoa học kỹ thuật đãtạo ra những nhân sự có trình độ chuyên môn và tay nghề cao Chất xám, tri thức, kinhnghiệm của đội ngũ này là yếu tố quyết định cho sự cạnh tranh của doanh nghiệp Tuynhiên, đó cũng là 1 thách thức với doanh nghiệp khi doanh nghiệp cần có đủ khả năngquản lý, tạo môi trường cho đội ngũ này phát triển để họ cống hiến cho doanh nghiệpmột cách lâu dài nhất

Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp áp dụng cho nhân viên của doanhnghiệp để giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra liên quan đến công việc đó Nếukhông có quản trị nhân sự mọi việc sẽ trở nên thiếu tổ chức và kỷ luật Đây là mộtcông tác hết sức khó khăn vì nó động tới những con người cụ thể có tính cách, sở thích

và năng lực riêng biệt

Công tác Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp tốt thì sẽ tạo ra được

một đội ngũ lao động nhiệt tình, hăng hái, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Để quản trịnguồn nhân lực được tốt và hiệu quả, doanh nghiệp cần có chính sách tốt để thu hútnhân viên làm việc và phát triển.

Do vậy, vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là yếu tố không thể bị

bỏ qua của doanh nghiệp Con người, máy móc, nguyên vật liệu và tiền bạc là nhữngyếu tố sống còn của một doanh nghiệp Trong số đó, “Con người” được coi như làhuyết mạch trong dòng chảy của doanh nghiệp, đảm bảo cho sự phát triển của doanhnghiệp Không có con người, sẽ không có việc sử dụng hiệu quả các yếu tố khác.Trong môi trường cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt trong tất cả các ngành nghề thìnguồn nhân lực là yếu tố chiến lược tạo lên lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp.Một nhà Quản trị nguồn nhân lực giỏi là người biết đánh giá đúng năng lực làm việccủa mỗi nhân viên, biết cách động viên, khuyến khích, khơi gợi tiềm năng, giúp nhânviên hăng hái làm việc

Quản trị nguồn nhân lực có vai trò quyết định trong việc thành công hay thất bại củadoanh nghiệp Ngày nay, trong kinh tế tri thức, khi mà trong giá trị sản phẩm có đếnhơn 80% là hàm lượng chất xám thì yếu tố con người ngày càng được đặt vào một vịtrí quan trọng Con người – với kỹ năng, trình độ của mình, tác động vào công cụ laođộng tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hóa cho xã hội Quátrình này cũng được tổ chức, điều khiển bởi con người Con người thiết kế và sản xuất

ra hàng hóa dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán thị trường, phân bổnguồn tài chính, xác định các chiến lược quan trọng và mục tiêu cho tổ chức Không cónhững con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt tới mụctiêu của mình

1.2 Các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến nguồn nhân lực

Hiện nay, môi trường luôn thay đổi, các nhà quản trị nguồn nhân lực phải đối mặt vớimột nhiệm vụ khó khăn là vừa ứng phó với sự thay đổi và đồng thời cũng phải thíchnghi với những sự thay đổi đó Bởi vậy, nhận biết rõ nguồn gốc sự thay đổi của các yếu

tố môi trường (thị trường) là một nhiệm vụ quan trọng đối với các nhà thực hiện côngtác quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực đạt hiệu quả nhờ tốt hay xấu phụ thuộc nhiều vào sự am hiểu,thích ứng với các điều kiện môi trường mà một tổ chức đang hoạt động

Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến toàn bộ các hoạt động của quá trình quản trịnguồn nhân lực nói riêng và quản lý tổ chức nói chung Vì thế để làm tốt công tác quảntrị nguồn nhân lực cần phải phân tích và xác định, đánh giá về mức độ ảnh hưởng củacác yếu tố môi trường đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực.

1.2.1 Môi trường bên ngoài

1.2.1.1 Bối cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng

lớn đến quản lý nhân sự Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biếtđiều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lượnglao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinhdoanh Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại côngnhân Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác đểgiảm chi phí lao động thì doanh nghiệp phải cân nhắc việc giảm giờ làm việc, chonhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

1.2.1.2 Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực

lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lãohóa đội ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực

1.2.1.3 Luật pháp: Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng

buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giảiquyết tốt mối quan hệ về lao động

1.2.1.4 Văn hoá – xã hội: Đặc thù văn hóa – xã hội của mỗi nước, mỗi vùng

cũng ảnh hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, vềgiới tính, đẳng cấp…

1.2.1.5 Khoa học Kỹ thuật công nghệ: Khoa học kỹ thuật công nghệ phát

triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo,đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lựcmới có kỹ năng cao

1.2.1.6 Các cơ quan chính quyền: Cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể

có ảnh hưởng đến quản lý nhân sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế

độ lao động và xã hội (quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp

về lao động)

1.2.1.7 Khách hàng: Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh

nghiệp, quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất Không cókhách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi.Phải bố trí nhân viên đúng để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.

1.2.1.8 Đối thủ cạnh tranh: cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý

nhân sự Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút,duy trì và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ

1.2.2 Môi trường bên trong

[16][10][19] Các yếu tố bên trong tổ chức chủ yếu là sứ mạng/ mục tiêu; chính sách vàchiến lược và bầu không khí văn hóa trong tổ chức

Thứ nhất: cơ cấu tổ chức quản lý, cách thức tổ chức và vận hành có vai trò quan trọng

trong việc hoạch định và tiến hành quản trị nguồn nhân lực Một tổ chức có bộ máy tổchức cồng kềnh, lãng phí, sử dụng nhân lực sai, lãng phí nguồn tài nguyên thông tin…thì hệ thống sẽ quản lý không hiệu quả và không khuyến khích nhân viên nâng caohiệu quả công việc Tổ chức bộ máy quản trị nguồn nhân lực nhỏ gọn, năng động, phảnứng nhanh, có sự phân định rõ ràng quyền hạn, nhiệm vụ…là yêu cầu được đặt ra đểnâng tầm quản trị nguồn nhân lực trong môi trường kinh tế hiện nay

Thứ hai là các yếu tố về chiến lược, chính sách quản lý chung Công tác quản trị nguồn

nhân lực có hiệu quả hay không phụ thuộc vào đường lối chỉ đạo, định hướng chiếnlược mang tính lâu dài, ổn định, nhất quán của các nhà lãnh đạo tổ chức Sự nhất quántrong các chính sách tạo điều kiện hội tủ đầy đủ các nguồn lực được tập trung cho mụctiêu phát triển tổ chức trong cả ngắn hạn và dài hạn

Thứ ba là cá nhân người đứng đầu tổ chức (tổng giám đốc, chủ tịch hội đồng quản trị);

chỉ khi những ngườii đứng đầu tổ chức thực sự quan tâm đúng vai trò quản trị nguồnnhân lực và có các biện pháp chỉ đạo hợp lý tới các đơn vị thì mới đảm bảo công tácquản trị nguồn nhân lực của tổ chức hiệu quả và phát triển bền vững Nhà quản trị cónhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanhnghiệp Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn

xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp Thực tiễntrong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạobầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào vềdoanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của

mình Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, mộtmặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sốngcho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗingười nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công Nhà quản trịphải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan, tránh tình trạng bất công vô lý gâynên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp Nhà quản trị đóng vai trò làphương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên Để làm được điều nàyphải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị họcđược cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nóichung với họ.

Thứ tư là đội ngũ thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực Đội ngũ này nếu được

đào tạo đúng chuyên ngành, có kiến thức, kỹ năng về quản trị nguồn nhân lực sẽ có cáinhìn tổng thể về công tác này Họ sẽ đảm bảo việc quản trị nguồn nhân lực hiệu quả,đáp ứng các kỳ vọng quản trị nguồn nhân lực trong hiện tại cũng nhờ tương lai của tổchức

Thứ năm là truyền thống lịch sử, văn hóa và quy mô của tổ chức Một tổ chức có uy

tín, thương hiệu, bề dày phát triển trên thị trường và có quy mô lớn là hy vọng, ước mơcho nhiều ngườii lao động được học tập và lao động trong môi trường đó Truyềnthống lịch sử, văn hóa và quy mô của tổ chức lớn sẽ đem lại cho ngườii lao động môitrường làm việc chuyên nghiệp, ổn định, nhiều cơ hội để được đào tạo, phát triển,thăng tiến và được trả lương xứng đáng

Thứ sáu là nhân tốt con người: Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc

trong doanh nghiệp Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt,

họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có nhữngnhu cầu ham muốn khác nhau Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để

ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuậtthì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn.Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổinhững đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ Trải qua cácthời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điềunày tác động rất lớn đến quản trị nhân sự Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phảinắm được những thay đổi này để sao cho

người lao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thànhcông của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét vềnhiều khía cạnh khác nhau Tiền lương là thu nhập chính, có tác động trực tiếp đếnngười lao động Một trong những mục tiêu chính của người lao động là làm việc đểđược đãi ngộ xứng đáng Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọingười, nó là công cụ để thu hút lao động Muốn cho công tác quản trị nhân sự đượcthực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm mộtcách thích đáng.

1.3 Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực

1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

1.3.1.1 Phân tích công việc

[7] Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệthống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể trong tổ chức nhằmlàm rõ bản chất của từng công việc

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc mà ngườiquản trị xác định được các yêu cầu của mình đối với người lao động và làm cho họhiểu được các yêu cầu đó và nhờ đó người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ,nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc

Đồng thời phân tích công việc cũng là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạtđộng quản trị nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho ngườiquản trị có thể đưa ra được các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao laođộng,…dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trênnhững tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan

Kết quả của phân tích công việc thường được hệ thống hoá và trình bày dưới dạng cácbản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêuchuẩn thực hiện công việc Bản yêu cầu công việc với người thực hiện là bản liệt kêcác đòi hỏi của công việc với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệmcần phải có; trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần và thểlực; và các yêu cầu cụ thể khác

Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh các yêucầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy

định trong bản mô tả công việc Các thông tin trong bản mô tả công việc, bản yêu cầucông việc và kể cả tiêu chuẩn thực hiện công việc được sử dụng rất nhiều trong cácchức năng quản trị nguồn nhân lực Một số tác dụng chính của các thông tin phân tíchcông việc có thể được kể đến như sau:

- Lập kế hoạch nguồn nhân lực: được sử dụng để đưa ra các loại công việc

- Tuyển dụng: sử dụng bản mô tả công việc để đăng quảng cáo tuyển dụng

và sử dụng để xác định các kỹ năng và các hoạt động

- Đánh giá thực hiện công việc: giúp người lao động biết được các hoạt động

mà họ cần phải làm, được sử dụng để đánh giá tình hình thực hiện công việc củangười lao động

- Trả thù lao lao động: được sử dụng để đánh giá giá trị các công việc và là

cơ sở cho việc đưa ra cơ cấu tiền lương

- Đào tạo: được sử dụng để tiến hành đánh giá nhu cầu đào tạo thông quaviệc xác định các hoạt động mà những người lao động cần phải có khả năng để thựchiện

- Kỷ luật: được sử dụng để xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc cóthể chấp nhận được mà người lao động cần đạt được

- An toàn lao động: được sử dụng để xác định các qui trình làm việc an toàn

Do đó, để sử dụng lao động một cách có hiệu quả thì việc phân tích công việc để xâydựng bản mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc và yêu cầu của công việc là hết sứccần thiết trong hoạt động quản lý lao động

1.3.1.2 Hoạch định nguồn nhân lực

[6] Bất kỳ một tổ chức nào cũng phải xây dựng kế hoạch phát triển sản xuất kinhdoanh của mình nhằm phát triển cân đối có kế hoạch các mục tiêu của tổ chức trênnguyên tắc lợi nhuận và bảo đảm mục tiêu kinh tế xã hội

Hoạch định nhân lực là một bộ phận trong các kế hoạch chung của tổ chức

“Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm bảo đảm tổ chức sẽ có đúng số lượng, đúng số người được

bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ” trong tác phẩm Human Resource

Managemnet của tác giả Shimon L.Dolan và Randall S.Schuler

“Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ

thống những yêu cầu về nguồn nhân lực để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số người có đầy đủ các kỹ năng theo đúng nhu cầu” theo quan điểm của các nhà khoa

học R.Wayne Mondy và Robert M Noe

“Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình quản trị bao gồm việc phân tích các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi và triển khai các chính sách, biện pháp nhằm thỏa mãn các nhu cầu đó…” trong tài liệu

tham khảo Quản trị nhân sự – TS Nguyễn Thanh Hội

Như vậy, dựa trên những định nghĩa trên, ta hiểu: “Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động có liên quan tới nhân lực, để bảo đảm cho tổ chức doanh nghiệp luôn có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao, đạt được các mục tiêu chung đã đề ra của doanh nghiệp.”

Hoạch định nhân lực giúp tổ chức luôn ở trong trạng thái chủ động, gắn kết các hoạtđộng Quản trị nguồn nhân lực lại với nhau: liên kết giữa tuyển dụng, đào tạo, trảlương… Từ đó làm cho hoạt động Quản trị nguồn nhân lực đạt đến mục đích cuốicùng, làm cho mọi người lao động tham gia tích cực hứng thú với công việc của mình,đoàn kết gắn bó với mục đích chung, tăng năng suất và hiệu quả lao động

Cụ thể, hoạch định nhân lực giúp cho tổ chức chủ động thấy được các khó khăn và tìmbiện pháp khắc phục; xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướngtương lai của tổ chức; tăng cường sự tham gia của những người quản lý trực tiếp vàoquá trình hoạch định chiến lược; nhận rõ các hạn chế và cơ hội của NNL trong tổ chức.Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị nguồn nhân lực, có ảnhhưởng lớn tới hiệu quả công việc của doanh nghiệp Vì vậy, hoạch định nguồn nhânlực hiệu quả góp phần tạo nên sự thành công của doanh nghiệp

1.3.1.3 Quá trình tuyển dụng nhân viên

[20] Sau khi đã xác định được nhu cầu về nhân lực Tuyển dụng là khâu quan trọng đểhình thành đội ngũ cán bộ công nhân viên trong tổ chức, nó có ảnh hưởng lớn đến sựphát triển của tổ chức, cho nên khi tuyển dụng phải căn cứ vào những

tiêu chuẩn nhất định đối với người tham gia dự tuyển Tuyển dụng cán bộ, nhân lựccho tổ chức là quá trình thu hút các ứng viên về phía các tổ chức để các nhà tuyểndụng lựa chọn và sàng lọc những người đủ điều kiện vào làm việc tại một vị trí nào đótrong tổ chức.

a Những điều kiện tuyển dụng: Tuyển dụng là khâu rất quan trọng để hình

thành đội ngũ cán bộ, đội ngũ lao động cho tổ chức vì vậy khi tuyển dụng phải căn

cứ vào những điều kiện nhất định đối với người tham gia dự tuyển:

- Điều kiện về tuổi tác

- Điều kiện, tiêu chuẩn về đạo đức

- Điều kiện về chứng chỉ văn bằng

- Điều kiện, tiêu chuẩn về sức khoẻ

b Các nguyên tắc tuyển dụng:

- Tuyển dụng theo nhu cầu thực tiễn

- Phải đảm bảo dân chủ và công bằng

- Ttuyển dụng tài năng thông qua thi tuyển

- Tuyển dụng phải có điều kiện, tiêu chuẩn rõ ràng

c Các phương thức tuyển dụng:

Tùy vào đặc thù của từng doanh nghiệp mà bộ phận tuyển dụng chọn các cách thứctuyển dụng độc lập hoặc kết hợp cho kế hoạch tuyển dụng của mình Việc xác địnhcách tuyển dụng nhân sự sẽ ảnh hưởng đến nhiều yếu tố cần lường trước như đối thủcạnh tránh cho người xâm nhập vào công ty hay việc giới thiệu bạn bè vào làm việc sẽảnh hưởng đến việc tính khách quan trong công việc

Tùy vào quy mô công ty, mục đích tuyển dụng và các quy định tuyển dụng, mỗi công

ty sẽ có những phương thức tuyển dụng khác nhau một cách phù hợp Ba phương thứctuyển dụng phổ quát thường được các công ty sử dụng nhiều nhất là: Tuyển dụng trựctiếp, Tuyển dụng gián tiếp và Tuyển dụng thông qua một đơn vị/doanh nghiệp khác

- Tuyển dụng trực tiếp: Trong phương thức này, các công ty sẽ chọn lọc các

ứng viên trực tiếp từ nơi đào tạo, cụ thể là các trường đại học, cao đẳng, trung cấpchuyên nghiệp, trường dạy nghề, Họ tạo dựng mối liên hệ với các ứng viên đangtìm việc thông qua việc tìm hiểu các chuyên ngành được đào tạo và liên kết với

trường để có thể nhanh chóng có được ứng viên phù hợp với chuyên môn ngay khicông ty cần và sinh viên đủ điều kiện làm việc Phương thức này thường được áp dụngđối với các công ty tuyển dụng các nhân viên đòi hỏi năng lực chuyên môn cao vàtuyển dụng thường xuyên.

- Tuyển dụng gián tiếp: Doanh nghiệp có thể thấy rõ ràng phương thức này

thông qua các quảng cáo trên báo, radio, trên TV hoặc các tạp chí chuyên môn, cácwebsite tuyển dụng,…Đây là phương thức tuyển dụng thông qua các công cụ tuyểndụng Hầu hết các công ty đều có kiểu tuyển dụng này trong quy trình tuyển dụngcủa công ty mình Phương thức này không những giúp mở rộng thông tin đến cácứng viên trong phạm vi lớn hơn so với tuyển dụng gián tiếp mà còn giúp công tyquản bá nhiều hơn thông tin của công ty mình Tuy nhiên, rủi ro là sẽ không đảmbảo hết về mặt chuyên môn và kinh nghiệm làm việc của ứng viên nộp đơn

- Tuyển dụng thông qua một đơn vị/doanh nghiệp khác: Phương thức này

công ty cần tuyển dụng nhân sự thông qua các công ty tuyển dụng tư nhân, tư vấnquản lý nhân sự,… để có được ứng viên phù hợp Thông thường, phương thức nàyđược sử dụng để tuyển dụng những nhân sự ở vị trí quản lý cấp cao của công ty, đểđảm bảo họ đủ kinh nghiệm và năng lực để làm việc Các cong ty săn đầu ngườihiện nay rất hiệu quả trong việc tuyển dụng kiểu này

Mỗi công ty đều có phương thức tuyển dụng riêng để có được những ứng viên nhưmong đợi Tùy vào chính sách của từng công ty, vị trí cần tuyển dụng, tùy vào thỏathuận hợp tác giữa hai bên phối hợp mà sẽ có những quy trình chuẩn chung cho mỗicách thức Mục tiêu lớn nhất vẫn là tìm được ứng viên phù hợp nhất cho công ty củamình

1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.3.2.1 Hội nhập vào môi trường làm việc [13]

a Định hướng

Việc định hướng và huấn luyện cho các nhân viên mới đóng vai trò rất quan trọng,quyết định đến hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên, giữ họ ở lại lâu dài với doanhnghiệp và đem đến sự thỏa mãn cho khách hàng Quá trình giúp nhân viên mới đượctuyển dụng làm quen và thích nghi với môi trường mới thường được gọi theo tiếngAnh là “onboarding” (tạm dịch là quá trình đào tạo nhập môn), bao

gồm toàn bộ những việc mà doanh nghiệp cần làm để giúp một nhân viên mới cảmthấy tự tin khi thực hiện công việc.

Quá trình đào tạo nhập môn không chỉ đơn thuần là dừng lại ở việc dẫn nhân viên mới

đi giới thiệu với tất cả các nhân viên cũ và trình bày tóm tắt cho họ những nhiệm vụchính của mình Những người giám sát trực tiếp của các nhân viên mới còn phải giúp

họ làm quen, tìm hiểu công việc của các phòng ban khác nhau, để từ đó họ có cảm giácrằng mình có nhiều liên quan đến công việc chung

b Tái cơ cấu tổ chức

Thuyên chuyển: Thuyên chuyển là chuyển đi làm hoặc công tác tại nơi khác hoặc vị trí

khác, và nhân viên đó sẽ không quay về vị trí làm việc lúc trước nữa Mục đích củathuyên chuyển cán bộ là nhằm kích thích khả năng hoạt động một cách đa dạng, linhhoạt đồng thời đáp ứng những đòi hỏi cần thiết về tổ chức Mục đích cốt yếu của việcthuyên chuyển là nâng cao tính hiệu quả trong việc đạt tới các mục tiêu Để thuyênchuyển cán bộ đạt hiệu quả, cần phải quản lý việc thuyên chuyển tức là phải lập kếhoạch, tổ chức thực hiện và kiểm tra việc thuyên chuyển Thuyên chuyển cán có thểchỉ là thuyên chuyển tạm thời, hoặc vĩnh viễn thuỳ theo yêu cầu, mục đích thuyênchuyển

Đề bạt: là sự thăng tiến của một người lao động tới một công việc tốt hơn kèm theo đó

là trách nhiệm lớn hơn uy tín, kỹ xảo cao hơn, được trả lương cao hơn, thời gian laođộng, điều kiện làm việc tốt hơn Mục đích của đề bạt nhằm: Củng cố sự trung thànhcủa cán bộ đối với tổ chức, thưởng công cho năng lực, kỹ xảo, phẩm chất người laođộng; khuyến khích người lao động phục vụ tốt nhất theo khả năng của mình; giảm bớt

sự biến động lao động Có 2 hình thức đề bạt sau:

+ Đề bạt thẳng trong bộ phận: là việc đề bạt từ một bộ phận nào đó đếnmột cấp bậc tiếp theo trong cùng một bộ phận

+ Đề bạt ngang: Là việc đề bạt từ một cương vị trong một bộ phận đếncương vị cấp bậc cao hơn hoặc đến cương vị tương đương ở một bộ phận khác

Giáng chức: là việc đưa người lao động giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý bị hạ xuống

chức vụ thấp hơn Giáng chức thường áp dụng cho các trường hợp không đáp ứngđược yêu cầu của vị trí làm việc hiện tại, hoặc do bị kỷ luật hay giảm biên chế

Thôi việc: là một hình thức chấm dứt hợp đồng lao động do người lao động

muốn chấm dứt hợp đồng sẽ làm đơn xin thôi việc và có được thôi việc hay không thìphải được sự đồng ý của người sử dụng lao động hoặc là doanh nghiệp muons chấmdứt hợp đồng với người lao động.

Bố trí lao động liên quan đến cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, và do vậy, mang tính ổnđịnh Sử dụng nhân sự liên quan đến cá nhân từng người lao động và mang tính linhhoạt Và như vậy, các nhà quản trị trong doanh nghiệp đều phải tham gia tích cực vàocông tác bố trí và sử dụng nhân sự

1.3.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Ngày càng có thêm nhiều bằng chứng và nhận thức rõ hơn rằng Đào tạo và giáo dục lànhững khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phồn vinh của dân tộc Ngày nay, Đàotạo được coi như một khoản đầu tư vào nguồn vốn nhân lực của tổ chức Các nghiêncứu cho thấy hiệu quả của những nhân viên mới được đào tạo ngang bằng với nhữngnhân viên có kinh nghiệm Đồng thời, Đào tạo tạo ra một nguồn năng lực hiện tại vàtương lai cho tổ chức Ngày càng có nhiều bằng chứng kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu

tư cho Đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài và bền vững cho tổ chức Có thểnói rằng, sự cạnh tranh ngày nay giữa các quốc gia hay giữa các doanh nghiệp thựcchất là cạnh tranh về chất lượng của nguồn nhân lực Mà chất lượng của nguồn nhânlực liên hệ chặt chẽ với quá trình giáo dục, đào tạo và phát triển

[4][8] Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa rất lớn trong công tác quản trịnguồn nhân lực, bởi vì đào tạo có tác dụng trực tiếp nâng cao chất lượng nguồn laođộng, từ đó trực tiếp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc Đào tạo làquá trình giáo dục rèn luyện cho con người lao động nắm chắc một nghề hoặc mộtchuyên môn nhất định để thực hiện tốt hơn chức năng, nhiệm vụ được giao Đào tạo vàphát triển nguồn nhân lực nhằm cung cấp kiến thức chuyên môn và kỹ năng cần thiếtcho người lao động, đồng thời cũng đào tạo thái độ và kỷ luật lao động cần có chongười lao động

Việc đào tạo và phát triển có ý nghĩa quan trọng đối với người lao động, đào tạo nhânlực để họ phát triển một cách tự giác và am hiểu hơn về công việc của mình đồng thờithực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn,cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc

trong tương lai.

Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực như đào tạo trong côngviệc và đào tạo ngoài công việc, đào tạo ban đầu, đào tạo lại, đào tạo nâng cao, cậpnhật và đào tạo liên quan đến nghề nghiệp chuyên sâu

1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

1.3.3.1 Đánh giá thành tích công tác

[4][8] Đánh giá thành tích công việc là việc xem xét kết quả các công việc mỗi cá nhân

đã được thực hiện Mục đích của đánh giá thành tích công việc là để xác định vị tríhiện tại cho nhân viên thực hiện công việc đó Đánh giá thành tích công việc là mộttrong những nhiệm vụ trọng tâm mà một người quản lý doanh nghiệp giỏi cần phảithực hiện tốt Bất cứ một hệ thống đánh giá nào cũng nhằm cải thiện hiệu quả hoạtđộng của doanh nghiệp thông qua việc đảm bảo rằng mọi cá nhân trong Doanh nghiệpđều cố gắng tối đa khả năng của mình

Nhưng hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá chínhthức trong đó tình hình thực hiện công việc của người lao động được đánh giá theođịnh kỳ với sự sử dụng những phương pháp đánh giá đã được thiết kế một cách có lựachọn, tuỳ thuộc vào mục đích của đánh giá

Thông thường trong hoạt động của doanh nghiệp, người quản lý thường có ấn tượng vềthành tích công việc cá nhân của nhân viên cấp dưới một cách ngẫu nhiên hoặc tình cờ(có thể là do những thành công hay thất bại rất đáng chú ý hoặc rất dễ nhận thấy củanhân viên cấp dưới) Hiện tượng phổ biến là người quản lý không có được một bứctranh rõ nét, hoàn chỉnh và khách quan về nhân viên cấp dưới của mình Do đó, khithực hiện đánh giá thành tích công việc chính thức sẽ giúp khắc phục được phần nàokhiếm khuyết này

Hơn nữa, cho dù người quản lý có thể nhận ra lỗi hay thiếu sót của nhân viên cấp dướimột cách công bằng, nhưng họ cũng không có động cơ để bỏ thời gian quan tâm tớivấn đề cải thiện và phát triển thành tích công việc của từng cá nhân nếu như không cóđánh giá chính thức

Việc đưa ra kiến đánh giá về một người dễ dàng hơn rất nhiều so với việc nhận xétđánh giá một cách chi tiết (bằng văn bản hoặc trực tiếp đối với người bị đánh giá).Trên phương diện này, việc đánh giá thành tích công việc có ý nghĩa như

một quy định bắt buộc trong doanh nghiệp đòi hỏi mọi cá nhân phải thực hiện vì lợiích thiết thực của nó.

Ngoài ra trong quá trình đánh giá, những người đánh giá khác nhau có thể áp dụngnhững tiêu chí đánh giá khác nhau, tiêu chuẩn khác nhau về tính khách quan và sựđánh giá Điều này đã làm mất đi giá trị của việc đánh giá về phương diện so sánh, mộttrong những nguyên nhân làm giảm lòng tin của người bị đánh giá về hệ thống đánhgiá Do vậy việc đánh giá chính thức sẽ là một cơ sở để giảm bớt sự khác biệt trên.Ngoài ra, đây cũng là một phương tiện khuyến khích người quản lý đưa ra các ý kiếnphản hồi một cách đầy đủ cần thiết hoặc thích đáng đối với nhân viên cấp dưới, giúpcho nhân viên cấp dưới có thể điều chỉnh kịp thời theo hướng có lợi cho bản thân nhânviên và cho doanh nghiệp

1.3.3.2 Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng

[1][4][8] Lương hiểu theo nghĩa hẹp là tất cả các khoản mà người lao động nhận đượcthông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức bao gồm:

- Lương căn bản (tiền lương, tiền công): là phần lương cố định mà người laođộng nhận được một cách thường kỳ dưới dạng tiền lương (theo tuần, theo tháng)hay tiền công theo giờ

- Các khuyến khích (tiền hoa hồng, tiền thưởng, tiền chia năng suất, chia lợinhuận)

- Các phúc lợi (các khoản gián tiếp trả cho người lao động như bảo hiểm cácloại, tiền trợ cấp, tiền trả cho các ngày nghỉ lễ, phép; các chương trình giải trí, nghỉmát; nhà ở, phương tiện đi lại,…)

Lương lao động có ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn công việc, tình hình thực hiệncông việc của người lao động như năng suất lao động, hiệu quả công việc và chấtlượng sản phẩm Lương lao động không những có tác dụng duy trì và phát triển lựclượng lao động hiện có của tổ chức, mà còn có tác dụng thu hút thêm các lao động giỏi

về với tổ chức và phát huy hết khả năng của họ Lương lao động chính là biện phápkinh tế, là đòn bẩy kinh tế kích thích lợi ích của người lao động, từ đó sẽ ảnh hưởngđến sự lựa chọn nghề nghiệp, việc làm, hài lòng công việc, vắng mặt, thuyên chuyển

Do đó, khi xây dựng hệ thống lương lao động và để kiểm soát được ngân sách tiềnlương thì cần có một hệ thống lương chuẩn và khoa học Một hệ thống lương chỉ có thểđược gọi là chuẩn khi nó đáp ứng đủ 3 tiêu chí:

- Công bằng: Lương phải công bằng trong nội bộ Tuy nhiên, không nên hiểu

máy móc công bằng nghĩa là cào bằng nhé! Lương dù có cao nhưng cào bằng cũngkhông làm người lao động hài lòng, không kích thích phấn đấu mà ngược lại cònlàm thui chột tâm huyết của họ

- Hợp lý: Đồng thời, lương cũng phải hợp lý, nghĩa là phải thể hiện được

năng lực, thành tích và tiềm năng của nhân viên Không có chuyện, kẻ làm hùn hụtnhưng lương thấp, kẻ ngồi mát mà ăn bát vàng

- Cạnh tranh: Lương cũng phải đảm bảo tính cạnh tranh, cả bên trong lẫn

bên ngoài Nhân viên phải thấy được sự chênh lệch giữa năng lực và mức lươngmới có động cơ phấn đấu Đồng thời, lương của doanh nghiệp cũng không thể thấplẹt đẹt mà đòi giữ người ta lâu dài được Sẽ có không ít người cười tôi vì ai lạikhông biết chuyện này Nghịch lý là, chúng ta biết nhưng vẫn chưa làm được hệthống lương tốt vì hấu hết chúng ta đều làm tắt, hoặc làm “ngược” nên khi vận hànhmới phát sinh, lúng túng

Mỗi tổ chức cần vận dụng linh hoạt khi xây dựng hệ thống Lương lao động để nângcao hiệu quả hoạt động của tổ chức

1.3.3.3 Phúc lợi và các khoản trợ cấp đãi ngộ, kích thích về mặt tài chính và phi tài chính [1][4][8]

Khen thưởng lao động: Trên thực tế, tiền bạc không phải là yếu tố quyết định doanh

nghiệp có thể giữ chân được những nhân viên ưu tú, có đóng góp xuất sắc trong côngviệc Vì sao? Bởi vì, nếu như doanh nghiệp không có những giải pháp mang tính khích

lệ, động viên nhân viên, họ sẽ dần cảm thấy chán nản và không còn hứng thú cao chocông việc Lúc này, họ sẽ cảm thấy những nỗ lực của họ không được ghi nhận, việc rời

đi chỉ là yếu tố thời gian Trước hết, nhà quản trị cần phải hiểu, việc khen thưởng nàymang giá trị lớn về tinh thần đối với nhân viên Một mức lương cố định, nếu không đikèm với sự khen thưởng khi hoàn thành xuất sức công việc được giao thì nhân viên củadoanh nghiệp sẽ sớm trở nên trì trệ và không còn muốn cố gắng Khen thưởng là điềuđương nhiên và cần thiết ở mỗi doanh nghiệp,

tuy vậy, một số nhà quản lý dường như muốn trốn tránh việc này Có rất nhiều lý dongăn trở họ làm việc này: cho rằng việc nhân viên làm tốt là điều hiển nhiên, đó làtrách nhiệm của họ phải làm? đánh giá cao ai đó sẽ khiến bản thân nhân viên khenthưởng sẽ trở nên tự cao và tạo ra sự ganh tỵ giữa các thành viên trong đội nhóm?Hoặc đơn giản họ cảm thấy xấu hổ khi công khai tuyên dương một ai đó? Đổi cáchnghĩ một chút, khi doanh nghiệp sử dụng công cụ sẵn có để khen thưởng nhân viên,doanh nghiệp không chỉ truyền cảm hứng để họ có thêm động lực làm những điều đúngđắn cho tổ chức mà còn khiến họ yêu thích công việc đang làm hơn Các nhà lãnh đạothành công là những người công nhận và tưởng thưởng cho những nỗ lực của đội nhómmình Làm tốt việc “khen thưởng” đóng góp một phần không nhỏ trong việc giữ chânnhân tài Đây cũng là một trong những nghệ thuật giữ chân nhân tài, các nhà quản trịphải ghi nhớ tận tâm.

Kỷ luật lao động: Mục tiêu của kỷ luật lao động là nhằm làm cho người lao động làm

việc tuân theo các quy định, các tiêu chuẩn lao động đã được đề ra Bởi vậy, tổ chứccần làm cho mọi người lao động hiểu được những mong đợi, yêu cầu của tổ chức đốivới họ và tuân thủ theo những quy củ, tiêu chuẩn của kỷ luật của tổ chức Việc tuân thủ

kỷ luật lao động có ý nghĩa cả về mặt kinh tế, chính trị và xã hội, cụ thể:

- Thông qua việc duy trì kỷ luật lao động, người sử dụng lao động có thể bốtrí sắp xếp lao động một cách hợp lý để ổn định sản xuất, ổn định đời sống ngườilao động và trật tự xã hội nói chung;

- Nếu xác định được nội dung hợp lý, kỷ luật lao động còn là một nhân tốquan trọng để tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệmnguyên vật liệu;

-Tuân thủ kỷ luật lao động, người lao động có thể tự rèn luyện để trở thành người côngnhân của xã hội hiện đại, có tác phong công nghiệp, là cơ sở để họ đấu tranh với nhữngtiêu cực trong lao động sản xuất;

- Trật tự, nề nếp của một doanh nghiệp và ý thức tuân thủ kỷ luật của ngườilao động là những yếu tố cơ bản để duy trì quan hệ lao động ổn định, hài hòa Đócũng là điều kiện để thu hút vốn đầu tư nước ngoài, xuất khẩu lao động, giúp chongười lao động không bị bỡ ngỡ khi làm việc trong các điều kiện khác biệt

Sử dụng đúng, tốt các hình thức kỷ luật sẽ tạo bầu không khí lành mạnh, dân chủ trong doanh nghiệp.

1.4 Bài học kinh nghiệm về quản trị nhân sự

1.4.1 Ở các nước trên thế giới

1.4.1.1 Kinh nghiệm của Nhật Bản

[15] Nhật Bản là một trong các quốc gia phát triển hàng đầu trên thế giới và có mộtnền văn hóa truyền thống đầy nhân bản Nếu đã từng hoặc đang làm việc tại Nhật Bảnthì không thể phủ nhận rằng sự quản lý chặt chẽ từ nhân viên lao công bình thường chođến các công viên chức cấp cao,mỗi cá nhân đều làm việc một cách liền mạch và hiệuquả như những bánh răng chạy trong đồng hồ,chỉ cân chệch một chút thì mọi thứ sẽsụp đổ hoàn toàn.Vị vậy, một trong những yếu tố thành công của bất kỳ doanh nghiệpnào chính là nghệ thuật quản lý nhân sự Yếu tố này tuy không trực tiếp tạo ra sảnphẩm dịch vụ nhưng nó có vai trò rất lớn đối với việc nâng cao năng suất lao động,chất lượng sản phẩm Và các doanh nghiệp Nhật Bản dường như hiểu rõ nhất tầm quantrọng của yếu tố quản lý nhân sự

Trong thế kỷ 21, rất nhiều cuộc cách mạng về quản lý nhân sự đã diễn ra tại Nhật Bản,góp phần đáng kể vào vị thế của các doanh nghiệp Nhật Bản trên thương trường quốc

tế ngày nay

Công việc làm trọn đời: Tại Nhật Bản, “công việc làm trọn đời” luôn là phương pháp

nâng cao năng suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quảtrong công việc Các công nhân viên Nhật Bản, nhất là những nam công nhân viên cótay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời Những công nhân viên này ít tìnhnguyện đổi công ty hơn so với các nhân viên ở các nước khác Những công nhân viênkhác gọi là những công nhân viên tạm thời, thường chiếm khoảng 6% lực lượng laođộng, ngay cả ở những công ty lớn như TOYOTA Ngoài ra còn có nhiều công nhânlàm việc không trọn ngày Khi hoạt động kinh doanh sa sút, hay khi sử dụng các kỹthuật tiết kiệm lao động, các công ty giữ lại số công nhân viên làm việc suốt đời nàytrên bảng lương của họ, sa thải số công nhân tạm thời, giảm tiền thưởng thất thườngcho số công nhân làm việc suốt đời và thuyên chuyển công nhân viên sang các bộ phậnsản xuất khác

Sự tham gia của nhân viên trong quá trình ra quyết định: Một số công ty

Nhật Bản khuyến khích sự hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị bằng cách phânchia quyền lãnh đạo Nhân viên được tham gia vào hoạt động quản trị của công ty, đây

là quá trình hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định và cácchính sách kinh doanh Ví dụ như ở Isuzu, công nhân viên bầu ra những người cóquyền đại diện cho mình vào hội đồng lao động của công ty Về những vấn đề tài chính

và kinh tế, Hội đồng lao động của Isuzu được cung cấp thông tin và được tham khảo ýkiến vào việc ra quyết định, nhưng Hội đồng không có quyền như các cổ đông vì mặc

dù các cổ đông và nhân viên có số người đại diện như nhau nhưng vị chủ tịch đại diện

cổ đông là người có lá phiếu quyết định

Nhóm kiểm tra chất lượng: Để nâng cao năng suất của công nhân viên, các công ty

Nhật Bản đã thử nghiệm nhiều phương pháp khác nhau để đề nghị công nhân viên đưa

ra các sáng kiến để nâng cao sản lượng Những nỗ lực hợp tác được thúc đẩy một phầnnhờ mục tiêu này Nhóm kiểm tra chất lượng là một trong những hoạt động đó, nhómnày bao gồm nhiều nhóm công nhân nhỏ, gặp nhau thường xuyên để phát hiện và đểgiải quyết các khó khăn của họ Đây là một hoạt động có sự tham gia của nhiều cánhân để họ tham khảo ý kiến giữa các đồng nghiệp với nhau vì mỗi một cá nhânthường không muốn quan hệ trực tiếp với nhà quản trị

Làm việc theo nhóm: Tại Nhật Bản và các hoạt động đầu tư của Nhật Bản, người ta

thường sử dụng phương pháp làm việc theo nhóm để thúc đẩy sự liên kết chặt chẽtrong nhóm và các công nhân quan tâm nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan tâm đến một

số nhiệm vụ nào đó mà thôi Xét về mặt liên kết nhóm thì một phần của mức lươngthường không dựa trên sản lượng, vì nếu vậy nhóm sẽ gây áp lực đòi hỏi không đượcvắng mặt thường xuyên và luôn cố gắng nhiều Xét về mặt nhiều loại nhiệm vụ khácnhau, các công nhân viên có thể luân phiên làm các công việc trong nhóm để giảm sựnhàm chán và phát triển khả năng thay thế phòng khi người nào đó trong nhóm vắngmặt Ngoài ra, các nhóm công nhân viên còn kiểm soát chất lượng và tự sửa chữa máymóc của mình

Huấn luyện, đào tạo các nhà quản lý tại chi nhánh ngoài nước:Nhiều doanh nghiệp

Nhật bản cho rằng sự khác biệt giữa những nhà quản trị quốc tế và nhà quản trị trongnước là nhà quản trị quốc tế phải biết tìm cách làm cho các hoạt động tại nước nhà phùhợp với các địa phương ở nước ngoài và quan hệ tốt với chính phủ

nước đó Nhiệm vụ của các nhà quản trị chi nhánh ở nước ngoài thường rộng hơn sovới các nhà quản trị trong nước, họ phải đương đầu với khó khăn về thông tin liên lạcgiữa các cơ quan đầu não của công ty và chi nhánh Các công ty đa quốc gia Nhật Bảnthường thích bổ nhiệm các nhà quản trị địa phương hơn là những người xa xứ vì cácnhà quản trị địa phương thông hiểu các điều kiện hoạt động ở địa phương, ít tốn kém,người địa phương có thể tập trung vào hoạt động nhằm phục vụ cho mục tiêu dài hạn.Các công ty này thuyên chuyển nhân viên ra nước ngoài để truyền đạt những kỹ năngchuyên môn và các hoạt động kinh doanh ở nước nhà, để kiểm soát các hoạt động ởnước ngoài và để phát triển các nhà quản trị.

Và tại Nhật, hai chức năng huấn luyện, đào tạo nhân viên ở nước ngoài là xây dựngnhững kiến thức tổng quát cho các nhà quản trị và trang bị cho các nhà quản trịphương pháp để giải quyết những tình huống đặc biệt thường xảy ra đối với nhữngngười xa xứ

Và cuối cùng, “Làn sóng văn minh thứ tư” đang hướng các công ty Nhật Bản đến phá

vỡ chương trình quản lý cũ thông qua việc mở ra những phương pháp mới tăng đầu tưvào sáng tạo; đổi mới các qui trình công nghệ, sản xuất, marketing đáp ứng yêu cầumới…Trong chiến lược nhân sự, các công ty chú trọng đến những chính sách ưu đãinhững người dẫn đầu các hoạt động sáng tạo, tạo cơ hội bình đẳng sáng tạo cho tất cảmọi người cùng với các hệ thống khen thưởng, khuyến khích sáng tạo Có thể nói,nhấn mạnh tính sáng tạo đang từng bước giữ vai trò hàng đầu của cuộc cách mạngquản lý diễn ra ở Nhật Bản trong những năm cuối cùng của thế kỷ 21

1.4.1.2 Kinh nghiệm của Singapore

[15] Singapore là nước thực hiện quản lý nguồn nhân lực hành chính nhà nước theo

mô hình vị trí việc làm nhưng có áp dụng một số yếu tố của mô hình chức nghiệp.Điều này được thể hiện ở một số nội dung chính sau:

a Tuyển dụng: Với quan niệm “nhân tài là men ủ cho sự trỗi dậy của đất

nước”, Singapore đã thực hiện việc cấp học bổng Tổng thống để đào tạo cho nhũng

cá nhân xuất sắc với quy chế ràng buộc trở về làm việc cho khu vực nhà nước 4-6năm Singapore đã áp dụng tiêu chuẩn thị trường trong xác định mức lương cho độingũ công chức Việc trả lương cao cho đội ngũ công chức, đặc biệt là đội ngũ công

chức cao cấp đã giúp Singapore trở thành quốc gia tiêu biểu trong việc thu hút ngườitài làm trong khu vực công Bên cạnh đó, Singapore sử dụng chính sách trọng dụngngười tài để giữ chân họ lâu dài trong khu vực nhà nước.

Chính sách tuyển dụng nhân tài cho công vụ của Singapore mang tính mở rất cao, vớinguyên tắc cơ bản là “tuyển dụng và đề bạt phải trên cơ sở công tích, tài năng và mangtính cạnh tranh cao” Sau khi duyệt đơn đăng ký, những người xin dự tuyển phải quaphỏng vấn do một hội đồng tuyển chọn để bổ nhiệm Vụ Công vụ thuộc Văn phòngThủ tướng tổ chức các buổi trao đổi về nghề nghiệp với sinh viên trước khi tốt nghiệpđại học nhằm tuyên truyền và chọn lựa những người có tài năng nhất sau này vào làmviệc trong nền công vụ

Các nội dung trong tuyển dụng công chức tại Singapore cho thấy, các tiêu chuẩn và sựcam kết là yếu tố then chốt quyết định khả năng tuyển chọn được người có năng lựccho nhà nước Thông qua các tiêu chuẩn công việc được xác định tại bản mô tả côngviệc, hợp đồng thực thi, cam kết thực thi, thỏa thuận công việc , công chức cam kếtvới nhà nước thực hiện công việc theo tiêu chuẩn đề ra Đây là căn cứ quan trọng nhất

để bảo đảm rằng họ phải có trách nhiệm với những gì đã cam kết theo tiêu chuẩn của

tổ chức để được trả lương Tuy nhiên, số lượng vị trí việc làm trong bộ máy nhà nướcrất lốn nên việc phân nhóm các vị trí việc làm là điều không dễ dàng Yếu tố quyếtđịnh tuyển dụng công chức theo vị trí việc làm là xác định chính xác nhũng kiến thức

và kỹ năng cần có để thực hiện nhiệm vụ ở từng vị trí việc làm cụ thể Tương ứng vớimỗi vị trí phải xác định rõ ràng một bản mô tả công việc với kết quả đầu ra chính xác

b Đào tạo, phát triển: Vấn đề đào tạo, bồi dưỡng công chức nhằm phát huy

cao độ tiềm lực của mỗi người được Chính phủ Singapore đặc biệt quan tâm Điều

đó được thể hiện trước hết ở việc đầu tư rất lớn cho đào tạo (xây dựng cơ sở vật chất, đội ngũ giáo viên; có chính sách ưu đãi như giáo dục phổ thông được miễn phí, bao gồm cả học phí, sách giáo khoa, máy tính, phí giao thông ) Việc đào tạo, bồi dưỡng công chức theo hướng mỗi người đều cần được phát triển tài năng riêng; tạo thói quen học tập suốt đời, liên tục học hỏi để mỗi công chức đều có đầy đủ phẩm chất, năng lực, trình độ phục vụ tốt cho nền công vụ

Singapore xây dựng chiến lược cán bộ thể hiện bằng kế hoạch đào tạo ngắn

hạn, dài hạn, đào tạo kế nhiệm, bài bản, từ xa Thời gian đào tạo tối thiểu bắt buộc là

100 giờ trong một năm đối với mỗi công chức Trong đó 60% nội dung đào tạo vềchuyên môn, 40% nội dung đào tạo liên quan đến phát triển Có nhiều khóa học khácnhau dành cho các đối tượng khác nhau như: khóa học làm quen với công việc dànhcho công chức mới được tuyển dụng hoặc mới chuyển công tác từ nơi khác đến; khóahọc đào tạo cơ bản được tổ chức cho người mới tuyển dụng trong năm đầu tiên côngtác; khóa học nâng cao, bổ sung giúp công chức đạt hiệu quả cao nhất trong công việc

và nâng cao khả năng làm việc trong tương lai; khóa học mở rộng tạo điều kiện chocông chức được trang bị những kiến thức và nghiệp vụ bên ngoài lĩnh vực chuyên mônchính để có thể đảm đương những công việc liên quan khi cần thiết Các khóa học nàyliên quan chặt chẽ tới con đường sự nghiệp của công chức và việc chỉ định vị trí côngviệc của công chức Hàng năm, Singapore dành 4% ngân sách cho công tác đào tạo,bồi dưỡng công chức Singapore thực hiện mô hình đào tạo và bồi dưỡng cán bộ, côngchức thông qua 5 công đoạn như sau:

- Giới thiệu: Công đoạn này nhằm tổ chức cho nhân viên mới về nhận việc,trong vòng 1-3 tháng Phần này còn dành cho cả những người mới chuyển công tác

c Đánh giá: Biểu hiện công tác và đánh giá tiềm năng là các tiêu chí đánh

giá công chức của Singapore, trong đó việc đánh giá tiềm năng dựa trên cơ sở các

phương diện như năng lực phân tích, sang tạo và tính nhạy bén chính trị và tính quyếtđoán trong xử lý công việc Bên cạnh đó, việc đánh giá tố chất trí tuệ, tố chất lãnh đạo

và tố chất thành tích cũng là một trong những điều kiện khi tiến hành đánh giá côngchức Quy chế đánh giá công chức của Singapore quy định mỗi công chức cần thiết có

sự đánh giá thống nhất và mang tính chu kỳ, ngoài ra còn yêu cầu những đánh giá này

có bản ghi nhớ suốt đời bao gồm thành tích thực trong công tác nên đều phải có sựchuẩn bị báo cáo mật hằng năm về công tác và hành vi của mỗi quan chức Trong quátrình đánh giá công chức được tiến hành một cách chi tiết như sở trường về học vấn,chuyên môn, kỹ thuật; khen thưởng; các khóa học đã tham gia; viết sách; sở thích; cáchoạt động tham gia về chuyên môn, kỹ thuật, xã hội và văn hóa; tính bắt buộc làmviệc; liệu có muốn điều chuyển công tác và nguyên nhân; đánh giá hằng năm nên ghi

rõ thời hạn Đây là nội dung cần có trong báo cáo đánh giá, ngoài ra trong hoàn cảnhđặc biệt, không được xóa bỏ hoặc cố tình lược bỏ những nội dung đã được đề cấp trên.Quy trình đánh giá công chức ở Singapore được tiến hành theo từng cấp theo trình tựcấp trên trực tiếp đánh giá cấp dưới, cấp dưới không đánh giá cấp trên và không có sựđánh giá giữa công chức cùng cấp Lãnh đạo trực tiếp cho điểm, đánh giá kết quả sẽcông khai với người được đánh giá và học được chỉ ra những vấn đề còn tồn tại và góp

ý đề nghị để hoàn thiện trong năm công tác tiếp theo Ở Singapore cũng đưa ra các kỹnăng hỗ trợ cho lãnh đạo quản lý nhằm kích lệ lãnh đạp dám quản lý, duy trì nguyêntắc, có yêu cầu nghiêm khắc đối với cấp dưới, điểu này sẽ khiến cho cấp dưới có cảmgiác vừa tôn trọng vừa nể sợ cấp trên, từ đó tạo nên quyền uy cho tầng lớp lãnh đạo

Để đảm bảo sự công bằng, khách quan trong quản lý và đánh giá công chức lãnh đạo

cơ quan chủ quản phải quan sát để đưa ra đánh giá đúng đắn trong báo cáo đánh giátrên cơ sở sự phân tích chi tiết và đầy đủ lý do để chuyển cho Hội đồng thẩm tranghiên cứu Bên cạnh đó, quy chế đánh giá công chức của Singapore được tiến hànhđối với công chức được nhiều người giám sát thì người đánh giá cần phải trưng cầu ýkiến của những người giám sát khác và việc đánh giá căn cứ theo tiêu chuẩn mà cấpbậc thực tế yêu cầu đối với công chức để tiến hành bình xét

Tiêu chí đánh giá công chức được tiến hành trên cơ sở đánh giá ưu điểm và

khuyết điểm của công chức, sau đó mới tiến hành đánh giá toàn diện Khi đánh giátoàn diện bất kỳ công chức nào phải so sánh với những công chức khác, nhưng khôngthể cùng so sánh công chức có những mặt đặc biệt nổi trội và đặc biệt yếu kém vớinhau Quá trình đánh giá công chức nhằm giúp lãnh đạo sử dụng lao động sẽ sắp xếpnhân lực vào những vị trí việc làm phù hợp, đồng thời sẽ có kế hoạch đào tạo, bồidưỡng công chức trong thời gian tiếp theo Riêng đối với công chức được xem xét bồidưỡng làm lãnh đạo phải thể hiện những điểm nổi trội toàn diện cần phải có phẩm chất

ưu tú, kinh nghiệm công tác và tình trạng sức khỏe tốt đáp ứng được yêu cầu công việctại vị trí dự kiến được bổ nhiệm Sau khi có được kết luận của người đánh giá, tài liệu

sẽ được giao cho lãnh đạo đơn vị chủ quản, người lãnh đạo cũng cần thiết phải nắmđược hoàn cảnh của người được đánh giá Nếu cần thay đổi ý kiến đánh giá, lãnh đạođơn vị chủ quản sẽ đề xuất nguyên nhân thay đổi và thông báo cho người đánh giáđược biết

Chế độ đánh giá công chức ở Singapore đề cao tiêu chí công bằng, khách quan nên cầnphải đảm bảo thông tin về quá trình công tác và hành vi của công chức được đánh giáthông qua sổ tài liệu công tác của công chức được đánh giá Người đánh giá công chứcphải có thời gian ít nhất là 06 tháng tiếp xúc với công chức được đánh giá và đồng thờicũng là người giám sát trực tiếp của công chức Người đánh giá công chức phải làngười có chức vụ cao hơn người được đánh giá một bậc Trường hợp người đánh giá làngười cùng cấp với người được đánh giá thì lãnh đạo phụ trách phải thẩm tra, đánh giátính công khai, minh bạch, hợp tình hợp lý của báo cáo một cách cẩn thận trước khi kýxác nhận

d Tiền lương và chế độ đãi ngộ: Tuy là một nước có hệ thống chính trị tập

trung cao, nhưng Singapore lại nổi lên như một nền kinh tế mạnh với môi trườngđầu tư hấp dẫn và nền hành chính trong sạch Về GDP đầu người, Singapore đứngthứ 9 trên thế giới, đạt 55.182 USD (năm 2017, theo thống kê của Ngân hàng Thếgiới) Đây là hệ quả của một chính sách đãi ngộ công chức khôn ngoan và sáng suốtkhi chọn vấn đề lương công chức là chìa khóa cho mọi cải cách

Chính sách tiền lương hợp lý, có tính cạnh tranh cao so với khu vực tư nhân Mặc dù ởSingapore, trình độ giáo dục vẫn là yếu tố quan trọng để xác định mức lương khởiđiểm nhưng từ rất sớm, Singapore đã áp dụng tiêu chuẩn thị trường