Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần truyền hình tương tác việt nam

 Nhiệm vụ nghiên cứu Để đạt được mục đích nói trên, tác giả xác định các nhiệm vụ nghiên cứu là: - Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh; Tổng hợp có nhận xét các công tr

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

HỒ ANH TUẤN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN HÌNH TƯƠNG TÁC

VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2018

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

HỒ ANH TUẤN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN HÌNH TƯƠNG TÁC

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của chính bản thân tôi Các số liệu thống kê, điều tra đƣợc xử lí và sử dụng phân tích trong luận văn theo đúng quy định Các thông tin và kết quả nghiên cứu trong luận văn là do tôi tự tìm hiểu, đúc kết và phân tích một cách trung thực, phù hợp với tình hình thực tế

Tác giả

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian thực hiện nghiên cứu luận văn này, tác giả đã nhận được

sự giúp đỡ nhiệt tình của các cơ quan, các tổ chức và các cá nhân Tác giả xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc nhất tới tất cả các tập thể, cá nhân đã tạo điều kiện giúp

đỡ tác giả trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu luận văn này

Trước hết, tác giả xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN, Phòng đào tạo và Viện Quản trị Kinh doanh của nhà trường cùng các thầy cô giáo, những người đã trang bị kiến thức cho tác giả trong suốt quá trình học tập

Tác giả xin chân thành cảm ơn tới cô giáo hướng dẫn khoa học PGS.TS Hoàng Văn Hải, người đã nhiệt tình hướng dẫn, chỉ bảo và đưa ra những đóng góp hết sức quý báu để tác giả hoàn thành luận văn này

Tác giả cũng xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo cùng các anh, chị tại Công ty cổ phần truyền hình tương tác Việt Nam, đã tạo điều kiện và giúp đỡ tác giả trong quá trình thu thập số liệu, các tài liệu liên quan, dành thời gian trả lời phỏng vấn, trả lời bảng câu hỏi điều tra để giúp tác giả hoàn thiện luận văn

Tuy tác giả đã cố gắng trong quá trình nghiên cứu song vì điều kiện hạn chế nên luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết, vì vậy tác giả rất mong nhận được những ý kiến đóng góp, phản hồi để tiếp tục hoàn thiện

Trân trọng cảm ơn!

Tác giả

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG i

DANH MỤC CÁC HÌNH ii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 6

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 6

1.1.1 Tình hình nghiên cứu ngoài nước 6

1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước 8

1.1.3 Khoảng trống nghiên cứu 9

1.2 Chiến lược kinh doanh 9

1.2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 9

1.2.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 11

1.2.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh 12

1.2.4 Phân loại chiến lược kinh doanh 13

1.3 Quá trình xây dựng chiến lược 16

1.3.1 Xác định mục tiêu chiến lược 17

1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài 18

1.3.3 Phân tích môi trường bên trong 24

1.3.4 Đánh giá và lựa chọn chiến lược thông qua ma trận SWOT 26

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1 29

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 30

2.1 Quy trình nghiên cứu và thiết kế nghiên cứu 30

2.1.1 Quy trình nghiên cứu 30

2.1.2 Thiết kế nghiên cứu 31

2.2 Triển khai nghiên cứu 32

2.2.1 Các phương pháp nghiên cứu sử dụng trong đề tài 32

2.2.2 Xử lý và phân tích dữ liệu 34

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2 35

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN HÌNH TƯƠNG TÁC VIỆT NAM 36

3.1 Khái quát về Công ty 36

3.1.1 Quá trình hình thành phát triển Công ty 36

3.1.2 máy t chức của Công ty 37

3.1.3 Tình hình hoạt đ ng kinh doanh 40

3.2 Quan điểm phát triển của công ty Cổ phần Truyền hình tương tác Việt Nam43 3.3 Phân tích môi trường kinh doanh của công ty Cổ phần Truyền hình tương tác Việt Nam 44

3.3.1 Môi trường bên ngoài 44

3.3.2 Môi trường bên trong 52

3.4 Ma trận SWOT 56

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3 58

CHƯƠNG 4 ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN HÌNH TƯƠNG TÁC VIỆT NAM 59

4.1 Các phương án chiến lược 59

4.2 Lựa chọn chiến lược 59

4.3 Các giải pháp triển khai chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Truyền hình tương tác Việt Nam 60

4.3.1 Hoàn thiện công tác quản trị và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 60

4.3.2 Đầu tư nghiên cứu và phát triển các chương trình đặc sắc riêng của Công ty 64

4.3.3 Đảm bảo nguồn cung ứng kênh n định với chi phí thấp 66

4.3.4 Nâng cao hiệu quả hoạt đ ng marketing 67

4.3.5 Tăng cường quản lý và nâng cao các lợi thế cạnh trạnh 68

4.4 Các kiến nghị 69

TIỂU KẾT CHƯƠNG 4 71

KẾT LUẬN 72

TÀI LIỆU THAM KHẢO 74 PHỤ LỤC

7 Bảng 3.5 Tình hình lao động của VTVlive năm 2017 52

8 Bảng 3.6 Tổng hợp các yếu tố bên trong có ảnh hưởng

ii

DANH MỤC CÁC HÌNH

1 Hình 1.1 Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh 15

2 Hình 1.2 Mô hình năm tác lực của Michael E.Porter

5 Hình 3.2 Cơ cấu lao động trình độ cao theo ngành

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư đang diễn ra từ những năm

2000 gọi là cuộc cách mạng số, thông qua các công nghệ như Internet vạn vật (IoT), trí tuệ nhân tạo (AI), thực tế ảo (VR), tương tác thực tại ảo (AR), mạng

xã hội, điện toán đám mây, di động, phân tích dữ liệu lớn (SMAC), để chuyển hóa toàn bộ thế giới thực thành thế giới số

Năm 2013, một từ khóa mới là "Công nghiệp 4.0" (Industrie 4.0) bắt đầu nổi lên xuất phát từ một báo cáo của chính phủ Đức đề cập đến cụm từ này nhằm nói tới chiến lược công nghệ cao, điện toán hóa ngành sản xuất mà không cần sự tham gia của con người Thủ tướng Đức Angela Merkel tiếp tục nhắc tới Industrie 4.0 tại Diễn đàn Kinh tế thế giới ở Davos tháng 1/2015 Hiện nay, Công nghiệp 4.0 đã vượt ra khỏi khuôn khổ dự án của Đức với sự tham gia của nhiều nước và trở thành một phần quan trọng của cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư

Trong thời đại công nghiệp lần thứ 4, mô hình kinh doanh thay đổi thường xuyên xoay quanh trí tuệ nhân tạo, kết nối vạn vật Các chuyên gia cho rằng, đầu việc sẽ ít đi và sẽ thay đổi liên tục, từ đó tạo ra một cuộc đua về xây dựng kỹ năng làm việc cho từng cá nhân và lợi thế sẽ thuộc về những người cập nhật nhanh với sự thay đổi của công nghệ

Việt Nam, không nằm ngoài dòng chảy của cuộc cách mạng công nghệ lần này sẽ diễn ra trên 3 lĩnh vực chính gồm Công nghệ sinh học, Kỹ thuật số

và Vật lý

Ngành truyền hình cũng không nằm ngoài hướng phát triển trên Theo

đó, nhằm xây dựng chiến lược theo định hướng phát triển truyền hình của VTV, VTVcab, VTVLive - công ty cổ phần truyền hình tương tác Việt Nam trong cuộc các mạng 4.0 lần này

2

Trong bối đề án số hóa truyền hình của Chính phủ đến 2022 xóa bỏ truyền hình tương tự (analog), bên cạnh đó có sự gia nhập thị trường truyền hình đến từ các công ty nước ngoài, các công ty tư nhân và đặc biệt chủ trương xã hội hóa các kênh truyền hình tạo nên sự cạnh tranh lớn trong lĩnh vực này

VTVLive là một công ty trẻ có ưu thế 51% cổ phần của tổng công ty truyền hình Cáp Việt Nam tuy nhiên đặt ra nhiều thách thức khi tham gia lĩnh vực có nhiều cạnh tranh như vậy

Đặc biệt thị trường truyền hình ngày càng nóng bởi giá cả bản quyền đầu vào các chương trình ngày càng cao bên cạnh đó sự đe dọa đến từ các công ty lớn như Google, Facebook, Netflix … bắt buộc các công ty hoạt động trong lĩnh vực truyền hình phải có chiến lược kinh doanh phù hợp với thị trường hiện tại

Trên cương vị là một học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, với những trải nghiệm thực tiễn nhất định về cuộc sống và được sự đồng ý của

Giáo viên hướng dẫn tôi đã lựa chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh

doanh của Công ty cổ phần Truyền hình tương tác Việt Nam” bởi nhận thấy

sự hấp dẫn từ việc xây dựng chiến lược phát triển cho công ty trong bối cảnh

có nhiều sự thay đổi của tổ chức và bối cảnh xung quanh tác động trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của Công ty

Đề tài tập trung nghiên cứu một số vấn đề lý luận chiến lược kinh doanh và phân tích môi trường kinh doanh của công ty cổ phần Truyền hình tương tác Việt Nam Qua đó, thấy được điểm mạnh, điểm yếu cũng như những cơ hội, nguy cơ mà Công ty có thể gặp phải để tìm ra được chiến lược kinh doanh phù hợp với Công ty; với hi vọng trả lời được một số câu hỏi:

- Công ty Cổ phần Truyền hình tương tác Việt Nam có những điểm mạnh, điểm yếu gì?

ty có thể phát triển vững mạnh trong thời gian tới?

1 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

 Mục đích nghiên cứu

Mục đích của đề tài là xây dựng chiến lược kinh doanh để nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty cổ phần Truyền hình tương tác Việt Nam trong thời gian tới

 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để đạt được mục đích nói trên, tác giả xác định các nhiệm vụ nghiên cứu là:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh; Tổng hợp có nhận xét các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài;

- Phân tích môi trường kinh doanh và thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Truyền hình tương tác Việt Nam giai đoạn 2015 – 2017; Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của Công ty cũng như những cơ hội, thách thức mà Công ty có thể sẽ gặp phải;

- Nghiên cứu định hướng phát triển Công ty, làm cơ sở đề xuất chiến lược kinh doanh và các giải pháp để thực hiện chiến lược đó

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh của công

ty cổ phần Truyền hình tương tác Việt Nam, từ đó tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty

4

 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về không gian: Đề tài nghiên cứu thực tế tại công ty cổ phần

Truyền hình tương tác Việt Nam

- Phạm vi về thời gian: Đề tài nghiên cứu phân tích môi trường kinh

doanh và thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Truyền hình tương tác Việt Nam giai đoạn 2015 – 2017

Luận văn đề xuất chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Truyền hình tương tác Việt Nam giai đoạn 2018 – 2022

3 Những đóng góp của luận văn

Là một đề tài nghiên cứu khoa học có tính độc lập, luận văn dự kiến có những đóng góp sau:

Về mặt lý luận, luận văn góp phần khái quát và phát triển những nội

dung lý thuyết về chiến lược kinh doanh

Về mặt thực tiễn, luận văn chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu cũng như những

cơ hội, nguy cơ mà công ty cổ phần Truyền hình tương tác Việt Nam có thể gặp phải trong thời gian tới Từ đó, tìm ra chiến lược và giải pháp thực thi chiến lược đó của công ty cổ phần Truyền hình tương tác Việt Nam giai đoạn

2018 – 2022

Luận văn là tài liệu tham khảo có giá trị đối với cấp quản lý của công ty

cổ phần Truyền hình tương tác Việt Nam

4 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia thành 4 chương:

- Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

- Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

- Chương 3: Phân tích môi trường kinh doanh của công ty cổ phần Truyền hình tương tác Việt Nam

5

- Chương 4: Đề xuất và lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần truyền hình tương tác Việt Nam

6

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ

LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Tình hình nghiên cứu ngoài nước

Trong thế giới ngày nay, không ai còn phủ nhận vai trò quan trọng và

to lớn của quản trị trong việc đảm bảo sự tồn tại, và phát triển của các tổ chức Đối với sự phát triển của doanh nghiệp, quản trị càng có vai trò quan trọng là nhân tố thành quyết định tới sự thành công hay thất bại của hoạt động sản xuất kinh doanh

Đã có rất nhiều những công trình nghiên cứu về quản trị nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng được thực hiện với nhiều tác phẩm nổi tiếng đóng góp quan trọng và hệ thống lý luận và là cơ sở cho các tổ chức, doanh nghiệp xây dựng và thực hiện thành công chiến lược kinh doanh của mình

Michael Porter, 2009 Chiến lược cạnh tranh, trong tác phẩm tiên phong xuất bản 1980 của ba bộ sách: Chiến lược cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, và lợi thế cạnh tranh quốc gia, đã chỉ ra phương pháp định nghĩa lợi thế cạnh tranh theo chi phí và gá tương đối đã trình bày một góc nhìn mới về cách thức tạo và phân chia lợi nhuận Đặc biệt ông đã giới thiệu ba chiến lược cạnh tranh phổ quát là: chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, chính điều đó đã biến định vị chiến lược thành một hoạt động có cấu trúc

Trong tác phẩm Lợi thế cạnh tranh, Porter đã bổ sung cho tác phẩm tiên phong “Chiến lược cạnh tranh” nói trên Trong suốt quyển sách này Michael Porter đã nghiên cứu và khám phá những cốt lõi của lợi thế cạnh tranh của từng tổ chức Lợi thế cạnh tranh biến chiến lược từ tầm nhìn mang tính vĩ mô thành một cấu trúc mang tính nhất quán của những hoạt động bên trong – một phần quan trọng của tư tưởng phát triển quốc tế hiện nay Cấu trúc đó cung

7

cấp những công cụ hữu hiệu để hiểu được ảnh hướng của chi phí và vị thế tương đối về chi phí của tổ chức Chuỗi giá trị của Poster giúp các nhà quản

lý phân biệt được những nguồn lực tiềm ẩn của giá trị khách hàng Đó là điều

có thể giúp chúng ta đưa ra một mức giá cao, và đó cũng chính là lý do tại sao sản phẩm hay dịch vụ này lại có thể thay thế cho sản phẩm, dịch vụ khác (2)

Joel Rose & Michael Kami, 2014 Thiếu vắng một chiến lược, một tổ chức giống như một con thuyền không có bánh lái, thuộc trung tâm nghiên cứu và phát triển quản trị, đã đề cập đến vai trò của chiến lược phát triển đối với một tổ chức và đặc biệt đối với một tổ chức Theo đó các tổ chức hiện nay đang cạnh tranh trong một môi trường toàn cầu hóa đầy biến động, đòi hỏi phải có một chiến lược phát triển phù hợp để khai thác một cách có hiệu quả những cơ hội và xử lý thỏa đáng với những thách thức đang đặt ra đảm bảo tới hiệu quả cao với sự phát triển bền vững, tổ chức cần trả lời các câu hỏi: Những cơ hội nào nên được theo đuổi ? Những lĩnh vực nào nên được đầu tư, phát triển? Làm gì để có thể tận dụng và khai thác những nguồn lực hiện có của tổ chức? Làm gì đó để tổ chức có thể phát triển những năng lực cạnh tranh bền vững trong các lĩnh vực hoạt động của mình và tạo ra sự cổng hưởng trong sự phát triển của toàn bộ tổ chức

Nhận thấy tầm quan trong của các công ty về công nghệ cung cấp dịch

vụ đến khách hàng, các quốc gia trên thế giới đã triển khai các mô hình và hệ sinh thái để hỗ trợ doanh nghiệp bên cạnh đó các chính sách ưu đãi đặc biệt

về thuế và các vấn đề khác luật nhằm thúc đẩy sự phát triển của khối doanh nghiệp này Ở phía doanh nghiệp để đạt được thành công như vậy có nguyên nhân quan trọng là việc nhận thức được vai trò của chiến lược kinh doanh, việc xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ phát triển sản xuất kinh doanh, nâng cao lợi thế cạnh tranh và đóng góp phần quan trọng vào nền kinh tế quốc gia

8

1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước

Tại Việt Nam, chủ đề về chiến lược có nhiều công trình nghiên cứu nhưng thường ở tầm vĩ mô và tập trung vào từng lĩnh vực ngàng nghề cụ thể của nền kinh tế Các công trình này thường được các viện nghiên cứu của các

Bộ hoặc trường đào tạo thực hiện như: chiến lược phát triển nông nghiệp nông thôn giai đoạn 2011-2020; chiến lược phát triển ngàng công nghiệp ô tô Việt Nam đến 2025, tầm nhìn đến 2035; chiến lược phát triển du lịch Việt Nam đến 2020, tầm nhìn đến 2030; Báo cáo khoa học: Xây dựng chiến lược phát triển công nghiệp nhằm đẩy nhanh quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa ở Việt Nam; …

Theo quy định tại Nghị định 56/2009/NĐ-CP quy định số lượng lao động trung bình hàng năm từ 10 người trở xuống được coi là doanh nghiệp siêu nhỏ, từ 10 đến dưới 200 người lao động được coi là doanh nghiệp nhỏ và

từ 200 đến 300 người lao động thì được coi là doanh nghiệp vừa

Qua gần ba mươi năm thực hiện chính sách đổi mới kinh tế, các doanh nghiệp nhỏ đã từng bước khẳng định vao trò quan trọng trong nền kinh tế Đặc điểm của thị trường hiện đại là cạnh tranh mang tính toàn cầu và ngày càng khốc liệt, cạnh tranh về giá đã nhường bước cho cạnh tranh về chất lượng và tốc độ, khách hàng ngày càng trở nên khó tính hơn, đòi hỏi cao hơn

và được chăm sóc hơn thông qua cạnh tranh

Vương Quân Hoàng, 2014 Nội dung quản trị chiến lược và trọng tâm trong thế kỷ XXI, đã trình bày nội dung, tầm quan trọng và đặc biệt là cách hiểu bản chất, trọng tâm của quản trị chiến lược Theo tác giả, với tên gọi

“quản trị chiến lược” rõ ràng hai bộ phận hợp thành là “chiến lược” và “quản trị” hiển nhiên phải đóng vai trò cốt yếu đối với cả việc xác định thực thi Trong đó, chiến lược theo cách diễn đạt chân phương nhất là sự xác định 3 yếu tố hợp thành là: xác định các mục tiêu đủ lớn và dài hạn của tổ chức; xác

9

định và lựa chọn hành trình các bước, hành động để tiến hành thực hiện; phân

bổ nguồn lực cần thiết để hoàn thành các mục tiêu đặt ra

1.1.3 Khoảng trống nghiên cứu

Nhìn chung, các công trình nghiên cứu nói trên về chiến lược nói chung của một đất nước, của doanh nghiệp, góp phần làm rõ hơn quan niệm về chiến lược kinh doanh Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh trong các công ty về công nghệ cung cấp dịch vụ là chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực riêng khác hẳn các ngành khác trong nền kinh tế, mang những đặc thù và tuân theo những quy chế quản lý riêng biệt của ngành nghề Nếu không thực hiện những nghiên cứu cụ thể, vận dụng cơ sở lý luận chung của chiến lược kinh doanh và kết hợp với những đặc thù của ngành nghề công nghệ cung cấp dịch vụ thì không thể có một cái nhìn tổng quan và thực tế về chiến lược kinh doanh của các công ty hoạt động trong lĩnh vực này, càng không thể tìm ra chiến lược và giải pháp thực thi chiến lược đó của công ty cổ phần Truyền hình tương tác Việt Nam

1.2 Chiến lược kinh doanh

1.2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Xét về nguồn gốc, Strategy (Chiến lược) là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng

Hi Lạp “Strategos” có nghĩa là “vị tướng”, được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự để chỉ vai trò chỉ huy, lãnh đạo của các tướng lĩnh, cách điều binh khiển tướng, bài binh bố trận nhằm chiến thắng đối thủ Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến trong nhiều lĩnh vực ở cả phạm

vi vĩ mô cũng như vi mô Ở phạm vi doanh nghiệp, ta thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược công ty, quản trị chiến lược,…

Fred R David (2006) cho rằng chiến lược là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh

10

Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự tồn tại

và hoạt động của doanh nghiệp Nó định ra được các mục tiêu lớn, theo đó cần phải huy động hợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn và dài hạn Nó đảm bảo cho các kế hoạch không bị lạc hướng

Chiến lược kinh doanh được xây dựng tốt giúp cho doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận, có chỗ đứng vững chắc, an toàn trong kinh doanh, chủ động thích ứng với môi trường kinh doanh Chính vì những lý do trên mà trong hoạt động kinh doanh, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp với từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể, đây chính là yêu cầu cần thiết đối với bất cứ một doanh nghiệp nào

Môi trường kinh doanh biến đổi nhanh luôn tạo ra các cơ hội và nguy

cơ trong tương lai, chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội, đối phó được với các thách thức và tạo được lợi thế cạnh tranh trên thị trường bằng việc phát huy các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu nhằm đạt được mục tiêu đề ra

Chiến lược kinh doanh là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh của ngành kinh doanh trên một thị trường sản phẩm cụ thể, trên cơ sở khai thác có hiệu quả những nguồn lực có giá trị và năng lực mũi nhọn của doanh nghiệp Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện một cách kết hợp một loạt những hoạt động trong kinh doanh, có sự cam kết của mọi nỗ lực trong doanh nghiệp Chỉ có như vậy lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp mới được tạo ra và duy trì lâu dài trên thị trường cạnh tranh Từ đó mới có thể cung cấp những sản phẩm hay dịch vụ thỏa mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng trên thị trường

Nhìn chung, có thể hiểu chiến lược kinh doanh là cách thức, phương pháp cạnh tranh của doanh nghiệp, nó quy định loại sản phẩm hoặc dịch vụ

mà doanh nghiệp đảm nhận, quy mô kinh doanh, các nguồn lực sản xuất, khả

11

năng sinh lợi cũng như triển vọng phát triển của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lược của doanh nghiệp Các bộ phận khác của chiến lược chung phải căn cứ vào chiến lược kinh doanh để xây dựng và hiệu chỉnh

1.2.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

- Tính định hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu và xác định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn (3 năm, 5 năm nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong một môi trường kinh doanh đầy biến động

- Tính mục tiêu: chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản, những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời

kỳ và những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra

- Tính phù hợp: Điều nay đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Đồng thời phải thường xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của môi trường

- Tính liên tục: chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt quá trình liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh trong điều kiện ngày nay không thể nào tách rời khỏi cạnh tranh vì chiến lược kinh doanh một phàn đảm bảo cho doanh nghiệp có năng lực canh tranh trên thị trường Trong quá trình toàn cầu hoá hiện nay, các hoạt động kinh doanh đã được kết nối ở khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn nhau Từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành cũng như giữa các ngành trong nền kinh tế

12

1.2.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường Không những thế, việc định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động trong tác nghiệp Thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược không được thiết lập rõ ràng, có luận

cứ sẽ làm cho hoạt động của công ty mất hướng, chỉ thấy trước mắt không thấy được trong dài hạn, chỉ thấy cái cục bộ mà không thấy cái toàn thể, ảnh hưởng đến sự phát triển ổn định sau này

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp

- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên

sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các

13

doanh nghiệp trên thị trường Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả

- Chiến lược kinh doanh còn tạo cơ sở cho các doanh nghiệp chủ động phát triển các hướng kinh doanh phù hợp với môi trường trên cơ sở tận dụng các cơ hội, tránh được các rủi ro, phát huy các lợi thế của doanh nghiệp trong kinh doanh

1.2.4 Phân loại chiến lược kinh doanh

Theo Michael Porter, những chiến lược kinh doanh mà các doanh nghiệp thường áp dụng để cạnh tranh trên thị trường gồm có: Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, chiến lược hạ thấp chi phí tạo ra sản phẩm hay chiến lược chi phí thấp

và chiến lược tập trung thị trường Các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược cạnh tranh thường đi theo một hay một số hướng chiến lược đó để tạo dựng lợi thế cạnh tranh của sản phẩm hay dịch vụ của mình trên thị trường

1.2.4.1 Chiến lược chi phí thấp

Chiến lược chi phí thấp (Cost leadership): là việc doanh nghiệp duy trì mức chi phí thấp nhất trong ngành hoặc trên thị trường Những doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này cần có:

+ Vốn để đầu tư cho những công nghệ giúp cắt giảm chi phí

+ Quy trình vận hành đạt hiệu quả cao

+ Nền tảng chi phí thấp (nhân công, nguyên vật liệu, thiết bị,…)

Mục đích của doanh nghiệp trong việc theo đổi sự dẫn đầu về chi phí hoặc chiến lược chi phí thấp là hoạt động tốt hơn (có lợi thế hơn) các đối thủ cạnh tranh bằng việc làm mọi thứ để có thể sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở chi phí thấp hơn các đối thủ Chiến lược này có hai lợi thế cơ bản Thứ nhất,

vì chi phí thấp hơn nên người dẫn đầu về chi phí có thể đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh của mình mà vẫn thu được lợi nhuận bằng của các đối thủ

14

Nếu các công ty trong ngành đạt các giá trị tương tự cho các sản phẩm của mình thì người dẫn đầu về chi phí có thể thu được lợi nhuân cao hơn vì chi phí của nó thấp hơn Thứ hai, nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các công ty bắt đầu cạnh tranh bằng giá thì người dẫn đầu về chi phí sẽ có khả năng đứng vững trong cạnh tranh tốt hơn các công ty khác vì chi phí thấp hơn của mình

Rủi ro lớn nhất khi áp dụng chiến lược chi phí thấp là doanh nghiệp nào cũng có thể tiếp cận được các nguồn lực giá rẻ Vì thế, các đối thủ hoàn toàn

có thể sao chép chiến lược của một doanh nghiệp và điều quan trọng đặt ra là liệu doanh nghiệp đó có khả năng duy trì chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong cuộc đua đường trường hay không?

1.2.4.2 Chiến lược khác biệt hóa

Chiến lược khác biệt hóa (Diferentiation): là làm cho sản phẩm của doanh nghiệp khác biệt và hấp dẫn hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh (về hình thức, tính năng, độ bền, chất lượng dịch vụ, hình ảnh thương hiệu,…)

Để áp dụng thành công chiến lược này, các doanh nghiệp cần có:

+ Quy trình nghiên cứu và phát triển (R&D), đổi mới sản phẩm tốt + Khả năng cung cấp sản phẩm chất lượng cao

+ Hoạt động tiếp thị và bán hàng hiệu quả, nhằm đảm bảo khách hàng

có thể cảm nhận được sự khác biệt và lợi ích mà nó mang lại

Mục đích của chiến lược khác biệt hóa là để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm, dịch vụ mà người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ Khả năng của một công ty khác biệt hóa sản phẩm

để thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không thể có, nghĩa là nó có thể đặt giá cao hơn (hơn đáng kể so với mức trung bình của ngành) Khả năng tăng doanh thu bằng cách đặt giá cao (chứ không phải bằng giảm chi phí như người dẫn đầu về chi phí) cho phép người khác biệt hóa sản phẩm hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của mình và

15

nhận được lợi nhuận cao hơn mức lượng của các sản phẩm đã được khác biệt hóa tương ứng với chênh lệch giá đó

1.2.4.3 Chiến lược tập trung

Chiến lược tập trung (Focus): là doanh nghiệp chỉ tập trung vào những thị trường ngách (niche markets) Đó là những phân khúc thị trường nhỏ với đặc điểm riêng biệt Lợi thế cạnh tranh của những doanh nghiệp này được tạo dựng dựa trên việc thấu hiểu sâu sắc những đặc thù của thị trường và khả năng cung cấp sản phẩm phù hợp với những đặc điểm đó

Chiến lược tập trung khác với hai chiến lược trên chủ yếu vì nó định hướng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hoặc đoạn thị trường Công ty theo đuổi chiến lược này chú trọng vào việc phục vụ một đoạn thị trường cụ thể, đoạn đó có thể được xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng, hoặc một nhánh của dòng sản phẩm

Một khi đã chọn đoạn thị trường công ty có thể theo đuổi chiến lược tập trung thông qua hoặc khác biệt hóa sản phẩm hoặc chi phí thấp Về bản chất, công ty tập trung là một nhà khác biệt hóa sản phẩm hoặc nhà dẫn đầu

về chi phí chuyên môn hóa Vì quy mô nhỏ mà một số hãng tập trung có thể đồng thời theo đuổi sự dẫn đầu về chi phí và khác biệt hóa sản phẩm Nếu hãng tập trung sử dụng phương pháp chi phí thấp , tức là hãng đang cạnh tranh chống lại người dẫn đầu về chi phí trong đoạn thị trường mà ở đó không

có lợi thế chi phí Nếu người tập trung theo đuổi phương pháp khác biệt hóa sản phẩm thì tất cả các biện pháp khác biệt hóa sản phẩm đang rộng mở đối với công ty tập trung

Một đặc điểm nữa là công ty tập trung cạnh tranh với người khác biệt hóa sản phẩm chỉ trong một hoặc một số đoạn thị trường Các công ty theo đuổi chiến lược tập trung chắc chắn phát triển chất lượng sản phẩm khác biệt hóa thành công vì họ có kiến thức chỉ về một tập hợp nhỏ khách hàng hoặc

16

kiến thức về khu vực Hơn nữa, việc tập trung vào những chuỗi nhỏ sản phẩm đôi khi cho phép người tập trung đưa ra sự đổi mới nhanh hơn là các công ty khác biệt hóa lớn Tuy nhiên, người tập trung không cố gắng phục vụ tất cả các đoạn thị trường vì làm như thế sẽ đưa nó đến sự cạnh tranh trực tiếp với nhà dị biệt hóa Thay vào đó công ty tập trung chú trọng vào việc thiết lập thị phần trong một đoạn thị trường và nếu thành công thì có thể bắt đầu phục vụ nhiều đoạn thị trường hơn và làm mất đi lợi thế cạnh tranh của người khác biệt hóa

1.3 Quá trình xây dựng chiến lược

Như đã trình bày ở trên, theo mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R David (2006) thì xây dựng chiến lược là giai đoạn đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược Do đó, việc xây dựng chiến lược đòi hỏi phải tạo sự hài hoà và kết hợp giữa các yếu tố tác động đến chiến lược

Hình 1.1 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

(Nguồn: Fred R David, 2006)

Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các nội dung sau (xem hình 1.2):

Xác định mục tiêu chiến lược

Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài

Phân tích đánh giá môi trường bên trong

Đánh giá và lựa chọn chiến lược phù hợp

17

1.3.1 Xác định mục tiêu chiến lược

Xác định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên và cũng là nền tảng cho việc xây dựng chiến lược Mục tiêu đặt ra nhằm tạo điều kiện tiền đề, là hướng phấn đấu cho doanh nghiệp thực hiện và đạt được kết quả theo mong muốn Do đó, để chiến lược cụ thể và mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu đặt

ra phải phù hợp thực tiễn, phù hợp với từng điều kiện cụ thể của doanh nghiệp Việc ấn định mục tiêu không phải là vấn đề hoàn toàn giản đơn hay mang tính chủ quan để có một mục tiêu phù hợp đối với doanh nghiệp mục tiêu phải thoả mãn một trong các nhân tố sau:

- Tính cụ thể: Mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? Tiến

độ thực hiện như thế nào? Và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu càng

cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó Tính cụ thể bao gồm cả việc định lượng các mục tiêu, cần được xác định dưới dạng các chỉ tiêu cụ thể

- Tính khả thi: Một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, nếu không sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng Do đó, nếu mục tiêu quá cao thì người thực hiện sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng

- Tính thống nhất: Các mục tiêu đề ra phải phù hợp, thống nhất với nhau để quá trình thực hiện mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu khác Các mục tiêu trái ngược thường gây ra những mâu thuẫn nội

bộ doanh nghiệp, do vậy cần phải phân loại thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu, cần có những giải pháp dung hòa trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra

- Tính linh hoạt: Những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy cơ và tận dụng những cơ hội Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phải thận trọng vì sự thay đổi này phải đi đôi với những thay đổi tương ứng trong các chiến lược liên quan cũng như các kế hoạch hành động

18

1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Các phân tích về môi trường kinh doanh bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô được xem như các nhân tố khách quan tác động, ảnh hưởng tới công tác hoạch định chiến lược của doanh nghiệp Bởi đó là các căn cứ cần thiết để xây dựng chiến lược kinh doanh, một chiến lược bám sát mọi biến động của môi trường Bất kỳ một sự biến động nào cũng có thể làm thay đổi trạng thái hoạt động của doanh nghiệp và có thể làm biến đổi kết quả của mục tiêu đề ra

1.3.2.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố:

- Yếu tố kinh tế: Bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi

quốc gia trong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Cụ thể, khi nền kinh tế phát triển và thu nhập cá nhân của người dân tăng lên dẫn đến hoạt động giao thương giữa Việt Nam và các nước tăng do đó nhu cầu sử dụng dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế cũng tăng theo Các chỉ tiêu liên quan cụ thể như:

+ Tốc độ phát triển kinh tế hằng năm, làm phát sinh các nhu cầu mới cho sự phát triển của các ngành kinh tế;

+ Tỷ lệ thất nghiệp, ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và sa thải;

+ Tỷ giá hối đoái, lãi suất ngân hành;

+ Chính sách tài chính;

+ Kiểm soát giá tiền công, thu nhập bình quân đầu người/năm;

+ Tốc độ lạm phát, cán cân thanh toán,…

- Yếu tố chính trị - pháp luật: Việt Nam là nước có tình hình chính trị

ổn định trong khu vực và trên thế giới, đây là điều kiện tốt để các nhà đầu tư nước ngoài an tâm khi đầu tư vào làm ăn buôn bán tại Việt Nam Kế đến,

- Yếu tố văn hóa - xã h i: Bao gồm các tập tục, truyền thống, phong

cách sống của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố trên có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng đồng thời cũng là nguy cơ cho doanh nghiệp khác, vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh,…

- Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Sự phát triển của khoa học công nghệ

và kỹ thuật đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít nguy cơ cho tất cả các doanh nghiệp, sự phát triển công nghệ mới làm cho các công nghệ cũ trở nên lạc hậu Sự phát triển của khoa học công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút ngắn vòng đời sản phẩm nên đòi hỏi phải thích ứng nhanh chóng Doanh nghiệp phải đầu tư đổi mới công nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để tăng cường khả năng cạnh tranh cho sản phẩm

- Yếu tố tự nhiên: Nguồn tài nguyên thiên nhiên đang bị cạn kiệt dần và

trở nên khan hiếm, vấn đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải đang ngày được xã hội quan tâm Do vậy doanh nghiệp cần phải cân nhắc, xem xét khi hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho phù hợp

1.3.2.2 Môi trường ngành

Là môi trường rất năng động, gắn liền và tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, việc phân tích môi trường vi mô giúp doanh nghiệp tìm ra lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, phát hiện

ra các cơ hội và các thách thức để có chiến lược cho phù hợp Thông thường

20

các doanh nghiệp áp dụng mô hình năm tác lực của Michael E.Porter (1980)

để phân tích môi trường vi mô doanh nghiệp (hay còn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh)

Hình 1.2 Mô hình năm tác lực của Michael E.Porter (1980)

 Đối thủ mới tiềm ẩn

- Không mạnh hơn, nhưng sự xuất hiện của các đối thủ này đã làm tăng thêm khối lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp vào thị trường, do đó làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

- Đối thủ mới tìm được đúng đối tượng khách hàng có khả năng thanh toán và có quan điểm tiêu dùng đã thay đổi

- Đối thủ mới mạnh hơn mang đến năng lực sản xuất mới, và không che dấu mong muốn chiếm lĩnh một phần của thị trường Nếu nhập cuộc họ sẽ tạo

ra một số biến động trong toàn ngành với các chiến thuật để lôi kéo và thu hút khách hàng

21

 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành diễn ra gay gắt, do các đối thủ cảm thấy bị chèn ép hoặc tìm kiếm cơ hội để giành lấy vị trí trên thương trường Dù có ít hay nhiều đối thủ các công ty này luôn có khuynh hướng đối chọi nhau và luôn chuẩn bị các nguồn lực đối phó lẫn nhau, bất kỳ hành động của công ty nào đều có hiệu ứng kích thích các công ty khác phản ứng lại Do đó thị trường luôn trong trạng thái không ổn định

Các đối thủ thường dùng các chiến thuật thôn tính lẫn nhau như: Cạnh tranh về giá, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, hoặc chương trình hậu mãi sau bán hàng hay tăng cường chất lượng dịch vụ Để được tồn tại trên thương trường, doanh nghiệp phải nhận định được tất cả đối thủ cạnh tranh và xác định cho được khả năng, ưu thế, khuyết điểm, mối đe dọa và mục tiêu chiến lược của họ

Khi xem xét về đối thủ cạnh tranh chúng ta cần phải xem xét hai vấn đề sau:

- Thứ nhất, cường độ cạnh tranh trong ngành, phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau:

+ Số lượng các đối thủ cạnh tranh: Số lượng các đổi thủ cạnh tranh ngang sức, kết cấu các đổi thủ cạnh tranh trong ngành

+ Tốc độ tăng trưởng của ngành càng cao thì cường độ cao và ngược lại + Đối với một số ngành có chi phí cố định và chi phí dự trữ lớn thì cường độ cạnh tranh rất lớn

+ Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh

+ Những hàng rào cản trở rút lui khỏi ngành

- Thứ hai, phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp:

Trước hết, chúng ta phải nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình là ai? Thông thường chúng ta nhận biết thông qua các tín hiệu trên thị trường

22

Sau khi nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẽ tiến hành phân tích các mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạt được của họ là gì? Phân tích chiến lược hiện tại của họ, tiềm năng họ

có thể khai thác

Cụ thể, ta cần đi phân tích những khả năng sau của đối thủ:

+ Khả năng tăng trưởng, hiện nay quy mô sản xuất là lớn hay nhỏ;

+ Khả năng thích nghi;

+ Khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình;

+ Khả năng chịu đựng, kiên trì

Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tầm quan trọng đến mức có thể nó cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì các hồ sơ về đối thủ và từ đó có cách cư xử cho phù hợp Theo đó, ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) là một ảnh chụp để biết doanh nghiệp đang mạnh hay yếu tương đối so với đối thủ và doanh nghiệp có đang tận dụng tốt cơ hội cũng như phòng tránh được các nguy cơ không

Bảng 1.1 Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) Các yếu

Công ty mẫu Công ty cạnh

tranh

Công ty cạnh tranh

……

(Nguồn: Tác giả t ng hợp)

Đây là công cụ giúp nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ so với công ty mẫu Tổng số điểm quan trọng của các đối thủ cũng được tính toán theo mẫu bảng 1.1 nhằm xác định năng lực cạnh tranh so với công ty mẫu

23

 Sản phẩm thay thế

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng và lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế doanh nghiệp sẽ bị rơi lại ở thị trường nhỏ bé Do đó, các doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn

Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ Vì vậy, doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

 Khách hàng (người mua)

Khách hàng là một phần của công ty, do đó khách hàng trung thành là một lợi thế rất lớn của công ty Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu mà công ty mang đến cho họ được thỏa mãn tốt hơn

Người mua tranh đua với ngành bằng cách ép giá giảm xuống, hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và làm nhiều công việc dịch vụ hơn Tất cả đều làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành

Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng phụ thuộc vào một loạt các đặc điểm về tình hình thị trường và tầm quan trọng của các hàng hóa mua của ngành xét trong mối tương quan với toàn bộ hoạt động kinh doanh chung của ngành Nhóm khách hàng có thế mạnh nếu có các điều kiện sau:

- Nhóm khách hàng chỉ phải đương đầu với một số ít các chi phí đổi mới

- Nhóm khách hàng chỉ kiếm được lợi nhuận thấp từ sản phẩm công ty

- Nhóm khách hàng đe dọa sẽ liên kết nội bộ

- Sản phẩm của ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm (dịch vụ) của khách hàng

- Khách hàng có đầy đủ thông tin

24

Chính vì vậy, để thay đổi quyền lực của khách hàng, các công ty có thể cải thiện thế đứng chiến lược của mình bằng cách tìm kiếm lựa chọn những khách hàng có ít quyền lực đối với họ nhất

 Những nhà cung cấp

Những nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của mình đối với các thành viên trong cuộc thương lượng bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng hàng hóa (dịch vụ) mà họ cung cấp Những người cung cấp có thế lưc bằng cách đó chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp lại chi phí tăng lên trong mức giá của ngành Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết các nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường Các đối tượng cần quan tâm: Người bán vật tư thiết bị, cộng đồng tài chính,…

Việc đánh giá môi trường bên ngoài cho chúng ta thấy những cơ hội và nguy cơ chủ yếu đối với doanh nghiệp Dù quy mô các nguồn lực tiềm tàng rất lớn, doanh nghiệp cũng không thể nào phản ứng với tất cả diễn biến của môi trường Vì vậy, khi thực hiện phân tích các yếu tố bên ngoài, các nhà quản trị muốn phát triển một danh mục có giới hạn các cơ hội trong môi trường có thể mang lại những lợi ích cho doanh nghiệp và các nguy cơ hay đe doạ mà doanh nghiệp cần có biện pháp ngăn chặn hay né tránh Sự thận trọng của các nhà hoạch định khi tiến hành phân tích và đánh giá các nhân tố này thường được nhấn mạnh nhiều trong các chiến lược Và các chiến lược này có chiều hướng tập trung chủ yếu vào các nhân tố khách quan coi đó như các yếu

tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp Vì nếu như tận dụng được những cơ hội từ môi trường, doanh nghiệp sẽ có được những ưu thế cạnh tranh hơn hẳn và có nhiều thuận lợi hơn so với các doanh nghiệp khác

1.3.3 Phân tích môi trường bên trong

Mục đích chính của phân tích môi trường bên trong - hoàn cảnh nội bộ

là để nhận diện các nguồn lực tiềm tàng cũng như đang hiện hữu, tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp

25

Môi trường nội bộ trong công ty bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của công ty Các công ty phải phân tích một cách kỹ lưỡng các yếu

tố nội bộ đó nhắm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình, trên cơ

sở đó khắc phục nhược điểm, phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa

1.3.3.1 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấp và người thừa hành trong doanh nghiệp Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, trong từng bộ phận chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp, đào tạo và sử dụng hợp lý các nguồn lực, giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thành công của các chiến lược đề ra

1.3.3.2 Quản lý tài chính

Mục đích cơ bản của phần này là đánh giá hiệu suất tài chính của doanh nghiệp Trước hết, phân tích tài chính là phân tích các thông số tài chính chuẩn mực hiện tại và theo thời gian, gồm: (1) Khả năng sinh lợi; (2) Khả năng thanh toán; (3) Đòn bẩy và (4) Các thông số hoạt động Bên cạnh đó phân tích tài chính còn hướng đến đo lường khả năng của doanh nghiệp đáp ứng cho các tài trợ tương lai (khả năng vay nợ, khả năng tìm kiếm các nguồn vốn bên ngoài)

1.3.3.3 Hoạt đ ng marketing

Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu thị trường để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược về phân phối sản phẩm, về giá cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng đến, đồng thời là yếu tố chính tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị trường gặp nhau, là yếu tố không thể thiếu trong hoạt động đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

26

1.3.3.4 Quản lý chất lượng và công nghệ

Các vấn đề cơ bản cần phân tích bao gồm; Sự thành công của các hoạt động nghiên cứu và phát triển trong đổi mới quá trình và sản phẩm; mối quan

hệ giữa các nhân viên của bộ phận kỹ thuật với các bộ phận khác trong doanh nghiệp; tính kịp thời của hoạt động phát triển công nghệ; chất lượng của các công nghệ hiện tại doanh nghiệp đang sử dụng

Thông qua phân tích đánh giá các yếu tố thuộc môi trường bên trong giúp chúng ta nhận diện được những trở ngại trong việc duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững Phân tích hoàn cảnh nội bộ sẽ trả lời một loạt các câu hỏi có tính chất nền tảng như lợi thế và bất lợi cơ bản của công ty là gì?

Các nguồn lực và khả năng nào tạo ra các lợi thế và bất lợi này? Các nguồn lực và năng lực cốt lõi nào cho phép công ty duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững Phân tích hoàn cảnh nội bộ giúp cho các nhà quản trị xác định chiến lược hiện tại của doanh nghiệp và xây dựng các phương án chiến lược hiện thực

1.3.4 Đánh giá và lựa chọn chiến lược thông qua ma trận SWOT

Đánh giá và lựa chọn chiến lược là bước trên cơ sở các mục tiêu chiến lược đã lựa chọn và sử dụng công cụ ma trận SWOT để quyết định chiến lược của thời kỳ chiến lược xác định

- Sau mỗi chiến lược phải ghi chú rõ cơ sở kết hợp các yếu tố của

ma trận

27

Bảng 1.2 Mẫu ma trận SWOT SWOT O – Các cơ hội T – Các nguy cơ

S – Các điểm

mạnh

Các chiến lược kết hợp S/O:

Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Các chiến lược kết hợp S/T:

Vƣợt qua những bắc trắc bằng tận dụng các điểm

mạnh

W – Các điểm yếu

Các chiến lược kết hợp W/O:

Hạn chế các mặt yếu để lợi dụng các cơ hội

- S/O: Các chiến lƣợc này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội bên ngoài

- S/T: Các chiến lƣợc này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài

- W/O: Các chiến lƣợc này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các cơ hội từ bên ngoài

- W/T: Các chiến lƣợc này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài

Các chiến lƣợc gia không bao giờ xem xét tất cả các chiến lƣợc khả thi

có lợi cho doanh nghiệp vì có vô số biện pháp khả thi và vô số cách để thực hiện các biện pháp này Do đó, chỉ một nhóm chiến lƣợc hấp dẫn nhất đƣợc lựa chọn phát triển

28

 Quy trình thiết lập ma trận

Theo Ferd R David, để lập được một ma trận SWOT cần thực hiện 8 bước sau:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty

- Bước 2: Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty

- Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty

- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S/O vào ô thích hợp

- Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược W/O vào ô thích hợp

- Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S/T vào ô thích hợp

- Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả chiến lược W/T vào ô thích hợp

29

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1

Nền kinh tế Việt Nam đang trong thời kỳ hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và trên thế giới, điều này mang đến nhiều cơ hội kinh doanh cho các công ty nhưng đồng thời cũng khiến môi trường cạnh tranh trở nên khốc liệt hơn Trong bối cảnh đó, vấn đề đặt ra cho các công ty là phải xây dựng được chiến lược kinh doanh phù hợp, tối ưu để vượt lên chiếm ưu thế trên thị trường và đạt hiệu quả kinh doanh cao nhất Trong chương 1, tác giả cũng đã trình bày những vấn đề lý luận cơ bản nhất về chiến lược kinh doanh

Đồng thời, chương 1 cũng chỉ quá trình xây dựng chiến lược gồm 4 bước:

(1) Xác định mục tiêu chiến lược

(2) Phân tích môi trường bên ngoài

(3) Phân tích môi trường bên trong

(4) Đánh giá và lựa chọn chiến lược phù hợp

Bên cạnh đó, tác giả sử dụng ma trận SWOT để phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh cũng như để kiểm tra, đánh giá và lựa chọn được chiến lược phù hợp, khả thi nhất với doanh nghiệp

Từ cơ sở lý thuyết trên sẽ áp dụng vào việc xây dựng phương pháp nghiên cứu trong chương 2 và phân tích môi trường kinh doanh của công ty

cổ phần Truyền hình tương tác Việt Nam trong chương 3

30

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Quy trình nghiên cứu và thiết kế nghiên cứu

2.1.1 Quy trình nghiên cứu

Hình 2.1 Quy trình tiến hành nghiên cứu

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

Xuất phát từ cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh đã được trình bày ở trên và tình hình thực tế tại công ty Cổ phần Truyền hình tương tác Việt Nam Luận văn chủ yếu sử dụng các phương pháp chuyên gia thông qua Ban lãnh đạo

và cán bộ quản lý của các bộ phận trong Công ty, phân tích tổng hợp và thống kê,

so sánh nhằm chỉ ra những điểm mạnh để phát huy cũng như tìm ra những điểm

Dữ liệu sơ cấp

Xử lý, phân tích

dữ liệu Kết quả nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

Tìm hiểu cơ sở lý thuyết

về chiến lược kinh doanh

Thiết kế câu hỏi phỏng vấn

Nghiên cứu tài liệu Thực hiện

phỏng vấn

Xử lý, phân tích

dữ liệu Kết quả nghiên cứu

2.1.2 Thiết kế nghiên cứu

Phương pháp chuyên gia cung cấp thông tin toàn diện về môi trường kinh doanh của công ty Cổ phần Truyền hình tương tác Việt Nam và được nhìn nhận như một chuỗi các sự kiện liên kết chặt chẽ với nhau, được mô tả

và phản ánh một cách đầy đủ

Tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia nhằm tham khảo ý kiến về các nội dung đã được chuẩn bị trước như: Mức độ quan trọng và mức độ phản ứng của VTVlive cũng như đối thủ cạnh tranh đối với các vấn đề nội bộ (xem thêm Phụ lục 2.1) Theo đó, các vấn đề thuộc môi trường kinh doanh được đưa ra thảo luận bao gồm:

 Đối với các yếu tố môi trường bên trong:

- Tiềm lực tài chính

- Nội dung chương trình phong phú và đa dạng

- Thiết bị và công nghệ tiến tiến

- Đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ cao, năng động song ít kinh nghiệm

- Cơ hội hợp tác với các đối tác chiến lược tiềm năng

- Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt

- Giá bản quyền truyền hình ngày càng tăng

32

- Công nghệ ngày càng phát triển nhanh chóng

2.2 Triển khai nghiên cứu

2.2.1 Các phương pháp nghiên cứu sử dụng trong đề tài

Để đạt được hiệu quả cao nhất, cần có sự kết hợp chặt chẽ giữa các phương pháp trong từng chương nghiên cứu Về cơ bản phương pháp sử dụng chung trong nghiên cứu luận văn đó là kết hợp giữa nghiên cứu định tính và định lượng, phân tích và tổng hợp vấn đề, áp dụng lý thuyết chung để đánh giá thực tiễn và giải quyết các yêu cầu của vấn đề nghiên cứu đặt ra

2.2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Luận văn sử dụng nguồn dữ liệu thu thập từ các tài liệu, báo cáo và thông tin nội bộ của công ty Cổ phần Truyền hình tương tác Việt Nam trong thời gian từ năm 2015 - 2017, nguồn dữ liệu thu thập từ bên ngoài như cơ quan bộ ngành trung ương, các ấn phẩm đã được xuất bản (giáo trình, báo, internet, luận văn,…)

Đây là phương pháp thu thập thông tin hoàn toàn gián tiếp, không tiếp xúc với đối tượng khảo sát Trong chương 1 của luận văn tác giả có nghiên cứu nhiều tài liệu tham khảo và chỉ ra vấn đề chưa được xem xét, từ đó hình thành hướng nghiên cứu cho toàn bộ luận văn

2.2.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Phương pháp chuyên gia được hiểu là nhà nghiên cứu sẽ gặp gỡ và trao đổi trực tiếp với các đối tượng liên quan nhằm thu thập thông tin cần điều tra

Đây là phương pháp sử dụng các kỹ thuật và công cụ khác nhau để tiến hành thu thập các minh chứng cho từng phần của nội dung đề tài đang nghiên cứu Phương pháp này sẽ nâng cao tính tích hợp và độ tin cậy cho các lập luận trong nghiên cứu thực hiện Việc thu thập minh chứng có thể thực hiện theo khu vực, thời gian hay theo từng đối tượng cụ thể Thu thập bằng chứng có thể thực hiện bằng phương thức điều tra các đối tượng để có thể thu được câu trả lời cho câu hỏi nghiên cứu nào đó