Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần thiết bị dược phẩm và dịch vụ y tế nam định

Cụ thể, luận văn đã xác định cách tiếp cận chi tiết, đầy đủ những yếu tố quan trọng, cần thiết của môi trường kinh doanh gồm: môi trường vĩ mô, môi trường ngành, môi trường nội bộ doanh

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Thiết bị Dược phẩm và Dịch vụ y tế Nam Định” là công trình nghiên cứu của riêng tôi Tất cả các nội dung của luận văn này hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS TS Nguyễn Anh Thu các số liệu và kết quả có được trong luận văn tốt

nghiệp là hoàn toàn trung thực

Tác giả

Phan Sĩ Nam

Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô Khoa Quản trị kinh doanh đã hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình thực hiện luận văn

Xin trân trọng cảm ơn toàn thể cán bộ, công nhân viên Công ty Cổ phần Thiết bị Dược phẩm và Dịch vụ y tế Nam Định đã dành thời gian quý báu để giúp tôi có số liệu để phân tích và đánh giá; sẵn sàng cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá trình thực hiện luận văn

Em xin kính chúc Quý Thầy Cô nhà trường cùng toàn thể cán bộ, công nhân viên Công ty Cổ phần Thiết bị Dược phẩm và Dịch vụ y tế Nam Định luôn dồi dào sức khỏe và đạt được những thành công trong công việc

Hà Nội, tháng năm 2019

Phan Sĩ Nam

MỤC LỤC

: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ CHƯƠNG 1

LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5

1.1 Tổng quan về các nghiên cứu liên quan 5

1.1.1 Các công trình nghiên cứu ở nước ngoài 5

1.1.2 Các công trình nghiên cứu ở trong nước 6

1.2 Tổng quan về chiến lược kinh doanh 10

1.2.1 Khái niệm về chiến lược 10

1.2.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 12

1.2.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp 13

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 14

1.3.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu 14

1.3.2 Phân tích môi trường 16

1.3.3 Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện 22

1.4 Đặc điểm và vai trò của chiến lược đối với các công ty dược phẩm tại Việt Nam hiện nay 29

:PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 33

CHƯƠNG 2 2.1 Quy trình nghiên cứu 33

2.2 Phương pháp nghiên cứu 33

2.3 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu nghiên cứu 34

2.3.1 Dữ liệu sơ cấp 34

2.3.2 Dữ liệu thứ cấp 35

2.3.3 Công cụ nghiên cứu 36

: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC CHƯƠNG 3 KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ DƯỢC PHẨM VÀ DỊCH VỤ Y TẾ NAM ĐỊNH 38

3.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần thiết bị dược phẩm và dịch vụ y tế Nam Định 38

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 38

3.1.2 Sơ đồ tổ chức 39

3.1.3 Thực trạng kinh doanh 39

3.2 Môi trường bên ngoài của Công ty CP Thiết bị Dược phẩm và Dịch vụ y tế Nam Định 42

3.2.1 Môi trường kinh tế 42

3.2.2 Môi trường chính trị 45

3.2.3 Môi trường xã hội 46

3.2.4 Môi trường công nghệ 47

3.2.5 Môi trường tự nhiên 48

3.2.6 Môi trường luật pháp 49

3.2.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty 49

3.2.8 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 51

3.3 Môi trường bên trong 53

3.3.1 Nguồn nhân lực 53

3.3.2 Năng lực tài chính 55

3.3.3 Sản phẩm 56

3.3.4 Hoạt động marketing và bán hàng 57

3.3.5 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IEF) 63

3.4 Những kết quả đạt được và thách thức 64

3.4.1 Những kết quả đạt được 64

3.4.2 Thách thức 65

: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHƯƠNG 4 CHO CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ DƯỢC PHẨM VÀ DỊCH VỤ Y TẾ NAM ĐỊNH TRONG GIAI ĐOẠN 2019-2025 66

4.1 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn của Công ty cổ phần thiết bị dược phẩm và

dịch vụ y tế Nam Định 66

4.1.1 Sứ mệnh của Công ty cổ phần thiết bị dược phẩm và dịch vụ y tế Nam Định 66 4.1.2 Tầm nhìn của Công ty cổ phần thiết bị dược phẩm và dịch vụ y tế Nam Định 66 4.2 Mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty cổ phần thiết bị dược phẩm và dịch vụ y tế Nam Định 67

4.2.1 Mục tiêu tổng quát 67

4.2.2 Mục tiêu cụ thể 67

4.3 Đề xuất chiến lược phát triển của Công ty cổ phần thiết bị dược phẩm và dịch vụ y tế Nam Định đến năm 2025 68

4.3.1 Xây dựng các phương án chiến lược phát triển cho Công ty cổ phần thiết bị dược phẩm và dịch vụ y tế Nam Định 68

4.3.2 Lựa chọn kinh doanh có khả năng thay thế 76

4.4 Một số giải pháp thực hiện chiến lược phát triển của Công ty cổ phần thiết bị dược phẩm và dịch vụ y tế Nam Định 77

4.4.1 Hoạch định tài chính cho các chiến lược cụ thể 77

4.4.2 Giải pháp thực hiện chiến lược nâng cao chất lượng 78

4.4.3 Giải pháp thực hiện chiến lược thu hút nguồn nhân lực 80

4.4.4 Giải pháp thực hiện chiến lược hội nhập dọc về phía sau 84

4.4.5 Giải pháp thực hiện chiến lược liên doanh, liên kết 86

4.4.6 Kiểm tra và đánh giá chiến lược 89

4.5 Một số kiến nghị với địa phương 89

DANH MỤC, CÁC KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT

Ký hiệu viết tắt Tên đầy đủ

DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ, HÌNH

DANH MỤC BẢNG

2 Bảng 2.2 Mô tả vị trí công tác của những người được điều tra 36

3 Bảng 3.1 Báo cáo kết quả kinh doanh 2016-2018 41

4 Bảng 3.2 Tốc độ tăng trưởng GDP qua các năm 46

7 Bảng 3.5 Biến động nhân sự công ty 2016-2018 55

8 Bảng 3.6 Bảng phân tích một số chỉ tiêu tài chính của Công ty 56

DANH MỤC HÌNH

1 Hình 1.1 Môi trường hoạt động của doanh nghiệp 17

2 Hình 1.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter 19

4 Hình 1.4 Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược 22

7 Hình 3.2 Mô hình hệ thống phân phối của công ty 61

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Thế kỷ 21 là thế kỷ bùng nổ với những tiến bộ vượt trội về khoa học, công nghệ,

y tế Trong đó, y tế là ngành có nhiều thay đổi mang tính chất đột phá giúp cho con người có một cuộc sống tốt hơn Và không thể kể đến hai thành phần quan trọng trong ngành y tế là dược và thiết bị y tế Theo báo cáo của bộ Tài chính, Việt Nam đang đứng thứ 16 trong số 22 nước có ngành công nghiệp dược đang phát triển, và trong báo cáo mới nhất của Grant Thorton cho thấy ngành y tế và dược phẩm xếp thứ ba trong các ngành đầu tư hấp dẫn nhất tại Việt Năm năm 2016

Theo báo cáo đánh giá của ngân hàng Liên Việt được thực hiện vào cuối năm

2017 đã chỉ ra rằng thị trường dược phẩm Việt Nam mặc dù có quy mô chưa đến 6

tỷ USD thấp hơn nhiều so với Trung Quốc, Ấn Độ, Philippines nhưng lại có tốc

độ tăng trưởng hàng năm 2012-2017 là 14,9%, cao hơn mức trung bình các nước khu vực Châu Á Về trang thiết bị y tế, báo cáo cũng chỉ ra giai đoạn 2015 trở về trước, doanh thu thị trường chỉ khoảng 800 triệu USD, đến năm 2016 con số này đã vượt 1 tỷ USD và dự báo năm 2018 là 1,8 tỷ USD Mặc dù vậy, các thiết bị y tế chỉ chiếm 6,39% tổng chi tiêu y tế quốc gia Từ đó có thể thấy rằng tiềm năng cho ngành dược và dịch vụ y tế tiếp tục phát triển là rất lớn

Tính đến cuối năm 2016, tại Việt Nam có 178 doanh nghiệp sản xuất thuốc đạt tiêu chuẩn GMP (GMP-Good Manufacturing Practies: là hướng dẫn thực hành sản xuất tốt, áp dụng đối với cơ sở sản xuất, chế biến thực phẩm, dược phẩm nhằm kiểm soát các yếu tố ảnh hưởng tới quá trình hình thành chất lượng sản phẩm), 175

cơ sở đạt GLP (Good Laboratory Practice: là thực hành tốt phòng kiểm nghiệm thuốc), 191 cơ sở đạt GSP (Good Storage Practice: là thực hành tốt bảo quản), 08 nhà máy sản xuất thuốc tân dược đạt tiêu chuẩn GMP-PICs/EU/Nhật Bản Tuy nhiên lượng thuốc sản xuất trong nước chỉ đáp ứng được 50% cho công tác phòng chữa bệnh Đối với trang thiết bị y tế, hiện tại Việt Nam có hơn 100 đơn vị nghiên cứu, chế tạo và sản xuất trang thiết bị y tế với hơn 800 sản phẩm được sản xuất trong nước đã được bộ Y tế cấp phép lưu hành Tuy nhiên, các công ty nội địa chỉ

có thể sản xuất các thiết bị y tế cơ bản như giường, tủ, đầu giường, bông, băng, gạc, kim tiêm Còn những thiết bị cao cấp như máy siêu âm, đo điện tim, chụp X-quang hầu như là hàng ngoại nhập với 90% thiết bị được nhập từ Mỹ, Nhật, Đức Qua các nghiên cứu, báo cáo kể trên có thể nhận thấy rằng thị trường trong nước

về cung cấp thiết bị dược phẩm và dịch vụ y tế có rất nhiều tiềm năng và đang diễn

ra hết sức sôi động với sự góp mặt của các công ty lớn có vốn đầu tư nước ngoài và các công ty trong nước Công ty Cổ phần Thiết bị Dược phẩm và Dịch vụ y tế Nam Định đã ra đời nhằm cung cấp các dịch vụ thiết yếu cho ngành công nghiệp y tế Trải qua 16 năm phát triển công ty đã tạo lập cho mình một vị trí vững chắc trên bản đồ cung cấp thiết bị dược phẩm và dịch vụ y tế tại Việt Nam

Tuy nhiên các báo cáo cũng chỉ ra rằng, ngoại trừ các doanh nghiệp dược và dịch

vụ y tế có vốn nhà nước, vốn nước ngoài như Yangcheng Medical, Aikon… đến từ Trung Quốc hay JVC, Vtown, Sysmex đến từ Nhật Bản và rất nhiều doanh nghiệp đến từ Hàn Quốc, Singapore… đã có những chiến lược kinh doanh đã được định hướng và hết sức cụ thể thì những doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành lại chưa có những chiến lược kinh doanh hợp lý, khiến cho các doanh nghiệp có vốn nhà nước

và đầu tư nước ngoài gần như chiếm lợi thế trong việc phân phối sản phẩm Cách làm của đa số các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành này chủ yếu là tập trung vào sản xuất các sản phẩm giá rẻ, cung cấp trực tiếp cho các công ty sản xuất dược phẩm để giảm giá thành bởi trung gian Sự cạnh tranh là hiện hữu nhưng doanh nghiệp hầu như chưa có các chiến lược cụ thể với tầm nhìn xa, chỉ tập trung vào giảm giá thì không thể có một sự phát triển vững chắc trong thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt này

Nhận thức được điều này, Công ty Cổ phần Thiết bị Dược phẩm và Dịch vụ y tế Nam Định xác định cần thiết phải có một chiến lược kinh doanh phù hợp với thị trường nhằm khẳng định vị trí cố định và vươn ra xa hơn trong thị trường cung cấp thiết bị dược phẩm và dịch vụ y tế Qua thực trạng nghiên cứu cho thấy, chiến lược kinh doanh của công ty đã có những kết quả tốt trong giai đoạn trước nhưng lại chưa phù hợp với xu thế hiện nay Vì vây, với mong muốn giúp công ty xây dựng

một chiến lƣợc kinh doanh hiệu quả để nâng cao vị thế cạnh tranh, củng cố lợi thế,

giảm bất lợi và né tránh các rủi ro có thể xảy ra, tôi đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty Cổ phần Thiết bị Dƣợc phẩm và Dịch vụ y tế Nam Định” làm luận văn thạc sĩ

2 Câu hỏi nghiên cứu:

- Trong giai đoạn từ năm 2016 - 2018, việc thực hiện chiến lƣợc kinh doanh tại công ty đã diễn ra thế nào?

- Tình hình kinh doanh hiện nay của công ty đang gặp phải vấn đề gì?

- Cần phải xây dựng chiến lƣợc kinh doanh mới nhƣ thế nào cho phù hợp?

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

- Nhiệm vụ nghiên cứu

+ Hệ thống hóa những cơ sở lý luận về các chiến lƣợc kinh doanh tại các công ty cung cấp dịch vụ

+ Phân tích, đánh giá các ma trận yếu tố bên trong, bên ngoài, ma trận hoạch định chiến lƣợc, trên cơ sở đó xác định chiến lƣợc kinh doanh của công ty

+ Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2019-2025

4 Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu

- Đối tƣợng nghiên cứu: Công ty CP thiết bị dƣợc phẩm và dịch vụ y tế Nam Định

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Hoạt động kinh doanh chủ yếu của công ty và cung cấp thiết bị dược phẩm và dịch vụ y tế nên đề tài nghiên cứu trong phạm vị ngành hóa dược và dịch

vụ y tế trong nước

+ Các số liệu phục vụ cho đề tài tập trung từ năm 2016-2018

5 Những đóng góp của luận văn

- Về mặt khoa học: Luận văn đã bổ sung, làm rõ khung lý thuyết nghiên cứu

về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong lĩnh vực dược phẩm dưa trên cơ sở tổng quan các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước trước đây về vấn đề này Cụ thể, luận văn đã xác định cách tiếp cận chi tiết, đầy đủ những yếu tố quan trọng, cần thiết của môi trường kinh doanh (gồm: môi trường

vĩ mô, môi trường ngành, môi trường nội bộ doanh nghiệp) trong quá trình nghiên cứu xây dựng chiến lược cho Công ty CP thiết bị dược phẩm và dịch vụ y

tế Nam Định

- Về mặt thực tiễn: luận văn đã xây dựng luận cứ khoa học xác định chiến lược

phát triển của Công ty CP thiết bị dược phẩm và dịch vụ y tế Nam Định trong việc điều chỉnh hoạt động sản xuất kinh doanh của mình trong giai đoạn 2019-

2025 một cách hiệu quả

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, thì nội dung chính của luận văn được trình bày theo kết cấu 4 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh của công

ty cổ phần thiết bị dược phẩm và dịch vụ y tế nam định

Chương 4: Đề xuất và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Thiết bị Dược phẩm và Dịch vụ y tế Nam Định trong giai đoạn 2019-2025

: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ CHƯƠNG 1

LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Tổng quan về các nghiên cứu liên quan

1.1.1 Các công trình nghiên cứu ở nước ngoài

Trong cuốn sách nổi tiếng “Vom Kriege - Trong cuộc chiến” đã định nghĩa chiến lược như là một cách thức để đánh trận và kết thúc cuộc chiến Cuối thế kỷ 19, với

sự phát triển khá phức tạp của xã hội, quan niệm về chiến lược được mở rộng và bắt đầu được sử dụng trong quản lý và chính sách quốc gia Đến thế kỷ 20, các thuật ngữ “Chiến lược chính” (grand strategy) và “Chiến lược được ưu tiên” (higher strategy) được đề cập đến như là nghệ thuật sử dụng các nguồn tài nguyên cho sự phát triển và để đạt được các mục tiêu cụ thể của quốc gia (Carl Von Clausewitz – 1832)

Trong bộ ba tác phẩm Chiến lược cạnh tranh; Lợi thế cạnh tranh và Lợi thế cạnh tranh quốc gia Micheal E.Porter đã chỉ ra phương pháp định nghĩa lợi thế cạnh tranh theo chi phí và giá tương đối và trình bày một góc nhìn hoàn toàn mới về cách thức tạo và phân chia lợi nhuận Đặc biệt ông đã giới thiệu ba chiến lược cạnh tranh phổ biến nhất là: chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, chính điều đó đã biến định vị chiến lược thành một hoạt động có cấu trúc (Micheal E.Porter -1980)

Trong “ Chiến lược cạnh tranh của một tổ chức” định nghĩa rằng “Chiến lược là việc định hướng và xác định phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó

tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”.(Johnson và Scholes, 2000, trang 74)

Trong “ Quản trị chiến lược: khái luận và các tình huống” của tác giả David (2015) đã nêu lên rằng cần tạo tính chủ động và sự khác biệt trong cạnh tranh Bằng các hoạt động xác định mục tiêu phù hợp với khả năng hiện có và triển vọng phát triển, kể cả tham vọng phát triển kinh doanh toàn cầu; huy động và phân bổ nguồn lực hợp lý; tiên lượng được nhu cầu thị trường, nhận thức đầy đủ cơ hội và thách

thức, biết làm cho doanh nghiệp mình trở nên khác biệt với những ưu thế cạnh tranh đặc biệt để có thể giành chiến thắng trong quan hệ cạnh tranh một cách chủ động Đồng thời, doanh nghiệp cũng có thể hoàn toàn chủ động điều chỉnh chiến lược kinh doanh của mình để đảm bảo cho nó luôn luôn phù hợp với những biến động không ngừng của môi trường kinh doanh trong nước và quốc tế Theo nghiên cứu này thì lợi ích cơ bản nhất mà công tác quản trị chiến lược đem đến là sự chủ động, mang lại chiến thắng trong quan hệ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu của doanh nghiệp

1.1.2 Các công trình nghiên cứu ở trong nước

Theo Phan Huy Đường trong cuốn sách “Quản lý công” do nhà xuất bản Đại học Quốc gia Hà Nội (2016) khi nghiên cứu về quản lý chiến lược trong một tổ chức đã xác định 3 bộ phận quan trọng nhất cấu thành một chiến lược gồm: Thứ nhất là hệ thống quan điểm cơ bản của chiến lược; Thứ hai là hệ thống mục tiêu chiến lược; Thứ ba là hệ thống các giải pháp chiến lược Theo đó:

+ Hệ thống quan điểm cơ bản của chiến lược là việc xác định các quan điểm chủ đạo có ý nghĩa quan trọng trong việc tìm ra bước ngoặt của con đường phát triển Các quan điểm này vừa có ý nghĩa chỉ đạo xây dựng chiến lược, vừa là tư tưởng và “linh hồn” của chiến lược mà trong từng phần nội dung của chiến lược phải thể hiện và quán triệt Hệ thống quan điểm thể hiện những nét khái quát đặc trưng nhất và có tính nguyên tắc về mô hình phát triển của tổ chức

+ Hệ thống mục tiêu chiến lược là các mục tiêu gắn liền với việc giải quyết các vấn đề cơ bản của tổ chức, những mốc mới mà tổ chức cần phải đạt tới trên con đường phát triển Những mục tiêu tổng quát bao trùm của chiến lược phải chứa đựng nhiều mục tiêu cụ thể

+ Hệ thống các giải pháp chiến lược là việc thể hiện sự hướng dẫn về cách thức thực hiện các mục tiêu đề ra, chúng bao gồm các chính sách và biện pháp về cơ cấu và cơ chế vận hành của tổ chức, các giải pháp về khai thác huy động bổ sung và

sử dụng hợp lý các nguồn lực phát triền Các giải pháp chính là sự thể hiện tính đột phá của chiến lược

- Theo Ngô Kim Thanh trong “ Giáo trình quản trị chiến lược” do nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân (2012) cho rằng tùy theo các tiêu thức phân loại khác nhau mà có các loại chiến lược khác nhau Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược có thể có thể phân thành:

+ Chiến lược dự kiến đó là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các chính sách và kế hoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của doanh nghiệp

+ Chiến lược hiện thực là chiến lược dự kiến được điều chỉnh cho phù hợp với các yếu tố của môi trường diễn ra trên thực tế khi tổ chức thực hiện

- Còn căn cứ vào cấp chiến lược có thể phân thành:

+ Chiến lược cấp doanh nghiệp là chiến lược tổng thể nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp

+ Chiến lược cấp đơn vị là chiến lược cấp nhỏ hơn chiến lược tổng thể của doanh nghiệp, nhằm xây dựng lợi thế và cách thức thực hiện mục tiêu của đơn vị

+ Chiến lược cấp chức năng là những chiến lược liên quan đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trơ cho chiến lược phát triển chung của cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị

Phạm Đăng Hưng (2011), “ Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Dược Phẩm An Thiên đến năm 2020”, trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh Luận văn đã hệ thống hóa lý luận về chiến lược kinh doanh, đồng thời xác định các yếu tố tác động đến môi trường hoạt động của doanh nghiệp Trên cơ sở lý luận được hệ thống, luận văn đã đi sâu trong việc phân tích và đánh giá tác động từ môi trường kinh doanh đến kết quả hoạt động của Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên Tác giả đã lựa chọn các chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng của Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên, đồng thời đề ra những giải pháp, kiến nghị giúp cho việc thực hiện có hiệu quả chiến lược kinh doanh của công ty Đây là đề tài có nhiều điểm chung khi thực hiện đối với một công ty sản xuất và phân phối dược phẩm Tuy nhiên công ty TNHH CP thiết bị dược phẩm và dịch vụ y tế Nam Định thiên về sản xuất nguyên liệu hơn và sự khác nhau về các điều kiện môi

trường bên, cũng như thị trường hướng đến của mỗi doanh nghiệp nên đề tài chỉ có đóng góp là tài liệu tham khảo

Nguyễn Thị Mai Trâm (2013), “ Chiến lược marketing sản phẩm thuốc Briagan tại Công ty cổ phần dược phẩm Bidiphaf”, trường đại học Đà Nẵng Luận văn đã nghiên cứu thực trạng sản xuất và kinh doanh dược phẩm của công ty trên thị trường cả nước cho thây thị trường dược phẩm rât đa dạng: đa dạng về chủng loại,

đa dạng về công ty cạnh tranh, đa dạng về tập quán tiêu dùng Đề tài rút ra được một số điểm sau: công ty chưa tạo được lợi thê marketing, là một công ty lớn nhưng các hoạt động nghiên cứu thị trường, tiếp thị, kích thích tiêu thụ nhưng chưa có hiệu quả

Nguyễn Đức Long (2016), “ Lập kế hoạch marketing sản phẩm nội soi tiêu hóa công ty TNHH thiết bị y tế Olympus Việt Nam giai đoạn 2016-2017”, trường đại học Bách Khoa Thành phố Hồ Chí Minh Luận văn đã phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh của công ty TNHH thiết bị y tế Olympus Việt Nam Trên cơ sở đó, luận văn đã đi sâu vào đánh giá việc marketing cho các sản phẩm của công ty đặc biệt là sản phẩm nội soi tiêu hóa, để xem chiến lược mà công ty đưa ra đã hợp lý chưa? Đâu là điểm mạnh, điểm yếu Từ đó, tác giả đã đề xuất một số giải pháp cụ thể trong chiến lược marketing giúp công ty nâng cao hiệu quả bán sản phẩm cho công ty công ty TNHH thiết bị y tế Olympus Việt Nam trong giai đoạn 2016-2017 Ngoài các nghiên cứu khoa học được trình bày ở phần trên, hiện tại các công ty chuyên về dược và thiết bị y tế của Việt Nam cũng đã tự xây dựng chiến lược phát triển trung dài hạn cho doanh nghiệp của mình Nghiên cứu chiến lược của các công

ty hoạt động trong cùng ngành là nguồn tham khảo có giá trị thực tế cao đối với việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Thiết bị Dược phẩm và Dịch vụ y tế Nam Định

Trong báo cáo thường niên năm 2016, công ty Traphaco dựa trên phân tích ma trận SWOT đã xây dựng định hướng chiến lược cho giai đoạn 2017-2020 để đạt mục tiêu tăng trưởng doanh thu ít nhất 12%/năm và tăng trưởng lợi nhuận 15%/năm Công ty tiếp tục phát huy các lợi thế về thương hiệu, quy mô phân phối,

năng lực sản xuất - tài chính, nguồn nhân lực mạnh để mở rộng thị trường và gia tăng thị phần Công ty chú trọng đầu tư vào hoạt động nghiên cứu và phát triển, đặc biệt hoạt động nghiên cứu khai thác tri thức Y học cổ truyền của người Việt Nam,

sử dụng dược liệu chât lượng cao trồng tại Việt Nam để tạo ra những sản phẩm hiện đại phục vụ nhu cầu trong nước và xuất khẩu

Hoạt động trong cùng lĩnh vực sản xuất thuốc, hóa dược và dược liệu, CTCP Dược TW Medipharco-Tenamyd xây dựng chiến lược phát triển trung dài hạn trong báo cáo thường niên năm 2016 Công ty tập trung vào việc nghiên cứu sản phẩm có hàm lượng khoa học cao thông qua liên kết mở rộng sản xuất kinh doanh với các đối tác trong và ngoài nước, lựa chọn phương án đầu tư nâng câp tiêu chuan của nhà máy sản xuất thuốc và nhóm sản phẩm trọng điểm theo tiêu chuẩn PICs/ICH/EU, xây dựng chiến lược sản phẩm theo nguyên tắc có giá trị cao, sản lượng lớn và có lợi nhuận Bên cạnh đó, công ty quan tâm đến công tác xây dựng và củng cố thương hiệu, tăng doanh thu xuất khẩu tại các thị trường truyền thống như Nigreria, Myanma, Italia; đồng thời phối hợp với cổ đông Tenamyd tăng cường xúc tiến thương mại, mở rộng thị trường xuất khẩu mới như Campodia, Philippines, Kenya,

Theo Báo cáo ngành dược phẩm và trang thiết bị y tế tháng 9/2017 của ngân hàng bưu điện Liên Việt (Liên Việt PostBank), dựa vào tiêu chí chiến lược kinh doanh thì các công ty dược Việt Nam được phân loại thành ba nhóm: Thứ nhất là nhóm tăng trưởng nhanh nhờ đầu tư vào mạng lưới và marketing Chiến lược này tập trung nhóm sản phẩm chủ lực có đặc điểm dễ sản xuất, phổ thông, giá rẻ, dễ sử dụng, chủ yếu bán ở kênh thương mại, và chú trọng vào quảng bá sản phẩm trên diện rộng Các công ty đại diện cho nhóm chiến lược này là Dược Hậu Giang và Traphaco Thứ hai là nhóm tăng trưởng ổn định và bền vững nhờ đầu tư có chiều sâu vào chất lượng sản phẩm Các công ty theo chiến lược này có thể kể đến như Sanofi Aventis, United Pharma, Stada, Domessco Cuối cùng là nhóm các công ty còn lại với tiềm năng tăng trưởng không rõ ràng do thiếu định hướng chiến lược, sản xuất dàn trải hoặc quy mô hoạt động quá nhỏ Ngành dược và thiết bị y tế Việt

Nam đang gặp khó khăn trong định hướng chiến lược là phát triển theo chiều rộng hay chiều sâu và chưa xác định được chiến lược nào sẽ giúp doanh nghiệp đi xa hơn

và phát triển bền vững hơn Theo phân tích của Liên Việt, sự lựa chọn đúng đắn cho các doanh nghiệp dược Việt Nam là phát triển theo chiều sâu theo xu hướng chung của thế giới Bởi lẽ chỉ có việc tạo ra các dòng sản phẩm mới có tính đột phá, hàm lượng chất xám cao mới giúp công ty duy trì đà tăng trưởng khi thị trường dòng sản phẩm phổ thông dễ cạnh tranh đã bảo hòa

Đề tài nghiên cứu về chiến lược của các doanh nghiệp đã được thực hiện khá nhiều nhưng trong lĩnh vực dược phẩm và thiết bị y tế thì có rất ít các nghiên cứu đề cập đến và chỉ đề cập đến một mảng nhỏ trong toàn bộ chiến lược kinh doanh Cho đến nay, chưa có đề tài đi sâu vào nghiên cứu chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp hóa dược nói chung và công ty Cổ phần Thiết bị Dược phẩm và Dịch

vụ y tế Nam Định nói riêng Chính vì thế mà việc nghiên cứu đề tài này là điều cần thiết phải thực hiện

1.2 Tổng quan về chiến lược kinh doanh

1.2.1 Khái niệm về chiến lược

Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì chiến lược là một thuật ngữ quân sự xuất phát từ Hy Lạp dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng để đạt được các mục tiêu trong chiến tranh Ngày nay thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong nhiều lãnh vực của xã hội, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế

Theo Fred R David, thì chiến lược là những phương tiện để đạt tới các mục tiêu dài hạn, còn theo sử gia Edward Mead Earle thì: “Chiến lược là nghệ thuật kiểm soát và dùng nguồn lực của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích đảm bảo và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình” và còn nhiều quan điểm tương tự

Theo Hofer và Schendel “ các đặc trưng cơ bản của cuộc chơi mà một doanh nghiệp thực hiện trong môi trường kinh doanh của nó được gọi là chiến lược.”

Theo Lê Thế Giới, trong “Giới thiệu về quản trị chiến lược và tuyên bố sứ mệnh” Nhà xuất bản Đại học Đà Nẵng, đã có sự so sánh giữa chiến lược trong lĩnh vực quân sự và lĩnh vực kinh tế Có thể thấy:

Trong quân sự, chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lực lượng để đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục Luận điểm cơ bản của chiến lược là một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn - nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình Trong bối cảnh cạnh tranh, thuật ngữ “trận địa” của chiến lược quân sự, có thể hiểu như là môi trường trong đó diễn ra hoạt động cạnh tranh

Chiến lược của một tổ chức, cũng tương tự như chiến lược quân sự ở chỗ nó hướng đến việc đạt được sự phù hợp giữa các năng lực tạo sự khác biệt và môi trường bên ngoài mà tổ chức tham gia cạnh tranh Tuy nhiên, so với chiến lược quân sự, chiến luợc trong lĩnh vực kinh doanh phức tạp hơn Không giống như các xung đột quân sự, cạnh tranh trong kinh doanh không phải lúc nào cũng gây ra kết cục có kẻ thắng người thua Sự ganh đua trong ngành đôi khi có cơ hội để họ cải thiện các sức mạnh và kỹ năng của mình như những mầm mống cạnh tranh Giá trị của các năng lực tạo sự khác biệt đem đến lợi thế cạnh tranh cho tổ chức có thể giảm theo thời gian bởi sự thay đổi môi trường

Glueck xem chiến lược như là một kế hoạch thống nhất (nó liên kết tất cả các phần của doanh nghiệp với nhau); toàn diện (nó bao phủ toàn bộ các lĩnh vực của doanh nghiệp) và được liên kết lại (tất cả các phần của kế hoạch tương thích với từng phần, ăn khớp với nhau) và nó được thiết kế để đảm bảo các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp thực hiện được Hơn nữa Glueck xác định “ Hoạch định chiến lược là lập các quyết định và hành động dẫn đến phát triển một chiến lược có hiệu quả.”

Nhưng dù là định nghĩa nào, và dù trong những khoảng thời gian khác nhau thì những định nghĩa trên có những điểm bất di bất dịch và có sự thống nhất giữa nhiều tác giả, từ đó có thể đưa ra những điểm khái quát hơn về chiến lược.Chiến lược là

hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp,các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực, lợi thế và cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời gian nhất định

1.2.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh Phải chăng những nhà quản lý đã thực sự đánh giá được đúng vai trò to lớn của nó trong công tác quản trị của công ty nhằm đạt được những mục tiêu to lớn đã đề ra

Theo Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập tập đoàn tư vấn Boston thì: “chiến lược kinh doanh là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”

Theo giáo sư Alfred Chandler thuộc trường đại học Havard định nghĩa: “Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, cách lựa chọn phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên nhằm thực hiện các mục tiêu đó”

Theo Fred R David (2003), chiến lược kinh doanh là tập hợp những quyết định

và hành động kinh doanh hướng mục tiêu để các nguồn lực của công ty đáp ứng được những cơ hội và thách thức từ bên ngoài

Điểm đầu tiên theo các định nghĩa trên thì của chiến lược kinh doanh có liên quan tới các mục tiêu của công ty Đó chính là điều mà các nhà quản trị thực sự quan tâm Có điều những chiến lược kinh doanh khác nhau sẽ xác định những mục tiêu khác nhau tuỳ thuộc vào đặc điểm, thời kỳ kinh doanh của từng công ty Tuy nhiên, việc xác định, xây dựng và quyết định chiến lược kinh doanh hướng mục tiêu

là chưa đủ mà nó đòi hỏi mỗi chiến lược cần đưa ra những hành động hướng mục tiêu cụ thể, hay còn gọi là cách thức làm thế nào để đạt được mục tiêu đó

Điểm thứ hai là chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng lẻ, đơn giản Điều đó sẽ không dẫn tới một kết quả to lớn nào cho công ty Chiến lược kinh doanh phải là tập hợp các hành động và quyết định hành động liên quan chặt chẽ với nhau, nó cho phép liên kết và phối hợp các nguồn lực tập trung giải quyết

một vấn đề cụ thể của công ty nhằm đạt được mục tiêu đề ra Như vậy, hiệu quả hành động sẽ cao hơn, kết quả hoạt động sẽ to lớn hơn nếu như chỉ hoạt động đơn lẻ thông thường Điều có thể gắn kết các nguồn lực cùng phối hợp hành động chính là mục tiêu của công ty

Điểm thứ ba là chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường Điều đó

sẽ giúp cho các nhà quản trị của công ty tìm được những lợi thế cạnh tranh và khai thác được những cơ hội nhằm đưa công ty chiếm được vị thế chắc chắn trên thị trường trước những đối thủ cạnh tranh

Điểm cuối cùng là chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ Do vậy các nhà quản trị phải xây dựng thật chi tiết từng nhiệm vụ của chiến lược ở từng giai đoạn cụ thể Đặc biệt cần quan tâm tới các biến số dễ thay đổi của môi trường kinh doanh Bởi nó là nhân tố ảnh hưởng rất lớn tới mục tiêu của chiến lược ở từng giai đoạn

1.2.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Theo Ngô Kim Thanh (2012) trong “Quản trị chiến lược” đã nhấn mạnh vai trò của chiến lược phát triển đối với doanh nghiệp:

- Chiến lược đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp và là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp

- Chiến lược giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường

- Chiến lược góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường

vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững

- Chiến lược phát triển của tổ chức sẽ tạo ra các căn cứ vững chắc cho việc đề

ra cách quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường

Ngoài ra có thể thấy các giáo trình trong nước đều đánh giá chiến lược đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Trong thực tế có rất nhiều công ty nhờ có chiến lược phát triển đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường

Chiến lược giúp doanh nghiệp linh hoạt và chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng

Chiến lược giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp, khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp

Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích phát triển doanh nghiệp

Chiến lược là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

1.3.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu

1.3.1.1 Xác định sứ mệnh của tổ chức

Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích Nó phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của doanh nghiệp Tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh của doanh nghiệp cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơ bản, nhu cầu thị trường Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành tích mong ước tuyên bố với bên ngoài doanh nghiệp như là một hình ảnh công khai mà doanh nghiệp mong ước

Để quản trị chiến lược có hiệu quả thì điều quan trọng là bảng sứ mạng phải được cung cấp tư liệu chính xác và đầy đủ Bảng sứ mạng có những vai trò cơ bản sau:

+ Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ tổ chức

+ Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của tổ chức

+ Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của tổ chức

+ Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi

+ Đóng vai trò tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của tổ chức

+ Tạo điều kiện chuyển hóa mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích hợp

+ Tạo diều kiện chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lược và các biện pháp hoạt động cụ thể khác

Hầu hết các chuyên gia về quản trị chiến lược cho rằng bản sứ mạng có hiệu quả nên có 9 đặc trưng hay 9 bộ phận hợp thành Các bộ phận hợp thành và câu hỏi tương ứng mà bản sứ mạng nên trả lời được đưa ra như sau:

+ Khách hàng: Ai là người tiêu thụ của doanh nghiệp?

+ Sản phẩm hoặc dịch vụ: Sản phẩm hay dịch vụ chính của doanh nghiệp

là gì?

+ Thị trường: Doanh nghiệp sẽ cạnh tranh tại đâu?

+ Công nghệ: Công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp hay không?

+ Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: Doanh nghiệp có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không?

+ Triết lý: Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên của doanh nghiệp

+ Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp là gì?

+ Mối quan tâm đối với hình ảnh công cộng: Hình ảnh công cộng có là mối quan tâm của doanh nghiệp hay không?

+ Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của doanh nghiệp đối với nhân viên như thế nào?

1.3.1.2 Xác định mục tiêu của tổ chức

Mục tiêu là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thái mà doanh nghiệp muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định Mục tiêu của chiến lược là kết quả cụ thể

mà doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến lược

Thông thường các doanh nghiệp chia mục tiêu thành hai loại: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn Mục tiêu dài hạn và ngắn hạn được phân biệt bởi thời gian: Mục tiêu dài hạn phải hoàn thành trong thời gian từ 5 năm trở lên

Mục tiêu ngắn hạn hoàn thành trong vòng 1 năm

Đôi khi người ta còn sử dụng mục tiêu trung hạn mà khuôn khổ thời gian nằm giữa hai mục tiêu trên, tức là tò 1 đến 5 năm

1.3.2 Phân tích môi trường

Môi trường kinh doanh là toàn bộ những yếu tố tác động và ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Phân tích môi trường kinh doanh nhằm xác định cơ hội và mối đe dọa của doanh nghiệp Môi trường của doanh nghiệp bao gồm: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô

Hình 1.1:Môi trường hoạt động của doanh nghiệp

Môi trường vĩ mô

Môi trường vi mô

Môi trường bên trong

1.3.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

a Phân tích môi trường vĩ mô

Các yếu tố môi môi trường sau đây ảnh hưởng đến doanh nghiệp: môi trường kinh tế, môi trường chính trị, pháp luật, môi trường tự nhiên, môi trường văn hóa xã hội, dân cưvà môi trường công nghệ

hưởng hơn so với một số yếu tố khác đối với môi trường tổng quát Ảnh hưởng đến các chiến lược của doanh nghiệp Các yếu tố cơ bản được quan tâm nhất: tốc độ tăng trưởng kinh tế, xu hướng tổng sản phẩm quốc gia nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP)

chính sách hệ thống pháp luật hiện hành của giai cấp cầm quyền Đó là các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành - phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động kinh doanh ở các quốc gia đều được quản lý thông qua các qui định của pháp luật, thương mại quốc tế, tập quán kinh doanh quốc tế, hiệp định qui ước quốc tế

cảnh tự nhiên ảnh hưởng đến doanh nghiệp Những ảnh hưởng tự nhiên chính bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, ô nhiễm, năng lượng, tài nguyên thiên nhiên Điều kiện

tự nhiên luôn là yếu tố quan trọng trong cuộc sống, mặt khác cũng là yếu tố đầu vào quan trọng của nhiều ngành kinh tế Trong nhiều trường hợp các điều kiện tự nhiên trở thành yếu tố quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ

tố khác của môi trường vĩ mô Những thay đổi trong môi trường này tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội dẫn đến ảnh hưởng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Những thông tin về dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược, thị trường, tiếp thị, phân phối và quảng cáo

Môi trường công nghệ - kỹ thuật - khoa học: Ảnh hưởng công nghệ - kỹ thuật - khoa học tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ trong quá trình quản lý chiến lược cho doanh nghiệp Tiến bộ kỹ thuật - khoa học - công nghệ có thể tạo ra những thị trường mới, sản phẩm mới và khiến cho những sản phẩm và dịch vụ cũ trở nên lỗi thời lạc hậu Trong môi trường này ảnh hưởng mạnh mẽ và liên quan đến lĩnh vực sản xuất, năng lượng, thông tin

Để có cái nhìn tổng quát và đầy đủ các tác động bên ngoài vào hoạt động của doanh nghiệp, người ta sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

b Phân tích môi trường vi mô

Theo mô hình của Porter (1985), 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối cảnh cạnh tranh là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế

được các đối thủ cạnh tranh rất quan trọng, từ đó doanh nghiệp hoạch định chiến lược cho mình một cách chủ động

của khách hàng có thể xem là tài sản vô hình giá trị nhất của doanh nghiệp Áp lực

từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau: mua, cung ứng

dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng, thôi cung cấp

nhuận, mất khách hàng do dựa vào lợi thế năng lực sản xuất, giá cả tốt hơn hoặc sản phẩm chất lượng Do đó cần có chiến lược giữ thị phần, giữ khách hàng

thay thế nhà cung cấp Những sản phẩm thay thế là: những sản phẩm nằm trong xu hướng có thể cạnh tranh giá, những nghành nghề đang có lợi nhuận cao

Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Porter 1.3.2.2 Phân tích môi trường bên trong

Các yếu tố môi trường bên trong chính là các yếu tố chủ quan, có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố có tác động tích cực và tiêu cực Các yếu tố có tác động tích cực chính là điểm mạnh của doanh nghiệp, như đội ngũ các bộ công nhân viên giỏi, chuyên nghiệp; dây chuyền sản xuất hiện đại; nguồn lực tài chính dồi dào; thương hiệu mạnh, nổi tiếng Các yếu tố có tác động tiêu cực chính là điểm yếu của doanh nghiệp, như: Dây chuyền sản xuất lạc hậu, cũ kỹ; nguồn lực tài chính eo hẹp

Theo Mac KenSey tiềm lực của công ty thể hiện nội lực của công ty là sự thống nhất, kết nối mọi yếu tố trong công ty tạo nên sức mạnh bền vững

Hình 1.3: Mô hình 7s của McKinsey Chiến lược (strategy): Kế hoạch giúp gìn giữ và xây dựng các lợi thế cạnh tranh

trước đối thủ

Cấu trúc (structure): Chỉ ra cách thức tổ chức của công ty và hệ thống báo cáo liên cấp

Hệ thống (systems): Bao gồm các hoạt động thường ngày cũng nhu quy trình mỗi

nhân viên phải tham gia để thực hiện xong công việc

Giá trị được chia sẻ (shared values): Hay còn gọi là “những mục tiêu khác

thường” bao gồm giá trị cốt lõi của công ty được minh chứng trong văn hóa công ty

và đạo đức làm việc chung

Phong cách (style): Phong cách của tầng lớp lãnh đạo là gì

Nhân sự (staff): Bao gồm nhân viên và khả năng của họ

Kỹ năng (skills): Các kỹ năng thực chất và năng lực của nhân viên

Theo Philip Kotler, (2009) cho rằng: Kiểm soát và phân tích môi trường bên trong nhằm đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, bao gồm nguồn lực, Marketing, tài chính, sản xuất và tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển và thông tin

Nguồn nhân lực: Nhân lực là yếu tố quan trọng đầu tiên trong việc phân tích môi

trường bên trong của một doanh nghiệp Trong đó cần phân tích rõ nhà quản trị các cấp và người thừa hành

Marketing: Marketing được mô tả như là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và

thỏa mãn các nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch

vụ Theo Philips Kotler, marketing bao gồm các công việc cơ bản: phân tích khả năng thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, soạn thảo chương trình marketing Marketing bao gồm 9 chức năng cơ bản: (1) Phân tích khách hàng; (2) Mua; (3) Bán; (4) Hoạch định sản phẩm và dịch vụ; (5) Định giá; (6) Phân phối; (7) Nghiên cứu thị trường; (8) Phân tích cơ hội; (9) Trách nhiệm đối với xã hội”

Tài chính - Kế toán: Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh

giá vị trí cạnh tranh tốt nhất và là điều kiện thu hút đối với các nhà đầu tư Chức năng chính của tài chính kế toán gồm: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ và quyết định về tiền lãi cổ tức, cổ phần Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức về tài chính kế toán, các nhóm chỉ số tài chính quan trọng là: khả năng thanh toán, đánh giá khả năng thanh toán các khoảng nợ ngắn hạn đáo hạn, đòn cân nợ cho thấy phạm vi được nhà tài trợ bằng các khoản nợ, chỉ số hoạt động, các chỉ số tăng trưởng cho thấy khả năng duy trì vị thế công ty trong mức tăng trưởng của nền kinh tế

Sản xuất và tác nghiệp: Chức năng sản xuất và tác nghiệp trong hoạt động sản

xuất kinh doanh bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ Quản trị sản xuất - tác nghiệp là quản trị đầu vào, quá trình biến đổi

và đầu ra Những yếu tố này khác nhau tùy theo ngành nghề và môi trường

Nghiên cứu và phát triển: là hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) Để

nghiên cứu môi trường bên trong của một doanh nghiệp thì yếu tố chính phải xem xét là hoạt động nghiên cứu và phát triển Để đánh giá mặt mạnh, mặt yếu thường dựa vào chi phí, giá thành sản phẩm, tính tối ưu

Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin liên kết tất cả các chức năng sản xuất -

kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận từ dữ liệu bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra mối đe dọa trong cạnh tranh và

hỗ trợ, thực hiện, đánh giá kiểm soát chiến lược Ngoài ra hệ thống thông tin hiệu

quả giúp doanh nghiệp giảm áp lực như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng khách hàng

1.3.3 Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện

1.3.3.1 Thiết lập các chiến lược để lựa chọn

Để hình thành và lựa chọn chiến lược khả thi cho công ty có thể tóm tắt quy trình

ra quyết định gồm 3 giai đoạn:

Hình 1.4: Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược

Giai đoạn 1:Giai đoạn nhập vào, vì giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản ban đầu và hình thành các chiến lược Trong giai đoạn này người ta sử dụng 3 công cụ: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp đưa ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa, bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng trong giai đoạn này các kỹ thuật sử dụng bao gồm: ma trận SWOT (Strength – Weakness - Opportunity - Threat) Các ma trận này sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp các điểm mạnh - điểm yếu bên trong với cơ hội -nguy cơ bên ngoài Sự kết hợp các yếu tố thành công quan trọng bên trong với các yếu tố thành công quan trọng bên ngoài là chìa khóa để hình thành các chiến lược khả thi

Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định, người ta sử dụng một công cụ duy nhất là ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) Ma trận này sử dụng các

Giai đoạn 1: giai đoạn nhập vào

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM), Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IEF)

Giai đoạn 2: giai đoạn kết hợp

Ma trận SWOT-BCG Điểm mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Nguy cơ Xác định lựa chọn thị trường - thị phần tăng trưởng

Giai đoạn 3:

Giai đoạn quyết định

Ma trận QSPM Chiến lược có tổng số điểm cao nhất là được ưu tiên lựa chọn

thông tin ở giai đoạn nhập vào để đánh giá, xếp hạng các phương án chiến lược ở giai đoạn kết hợp Chiến lược có tổng số điểm cao nhất là chiến lược được ưu tiên lựa chọn

1.3.3.2 Các công cụ để đánh giá và đề ra chiến lược

a Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE là công cụ tóm tắt và đánh giá các thông tin bên ngoài doanh nghiệp như các yếu tố kinh tế, chính phủ và luập pháp, xã hội, tự nhiên, khoa học - công nghệ Có năm bước trong việc phát triển ma trận EFE:

Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty;

Mức độ quan trọng: phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Tổng

số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0;

Phân loại: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình

b Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận IFE là công cụ tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Có năm bước trong việc phát triển ma trận IFE:

Liệt kê các yếu tố như đã xác định trong quy trình phân tích nội bộ Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu;

Mức độ quan trọng: ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng), tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đóđối với sự thành công của công ty trong ngành Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0;

Phân loại: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3) và điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4);

Nhân “mức độ quan trọng” với “phân loại” của từng yếu tố để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số

Số điểm quan trọng tổng cộng của các biến số có thể được phân loại từ thấp nhất

là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5 Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn cho thấy công

ty mạnh về nội bộ

c Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CIM)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những

ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ Ma trận này là sự mở rộng của ma trận EFE trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được

so với công ty mẫu Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng Cách xây dựng ma

trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Quy trình xây dựng ma trận CIM cũng được thực hiện qua năm bước như các ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bao gồm:

Bước 1: Lập một danh mục khoảng 10 đến 15 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong cùng ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 là không quan trọng đến 1,0 là rất quan trọng cho từng yếu tố Tầm quan trọng của các yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó Trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản khá, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp so sánh

d Xây dựng chiến lược – Ma trận SWOT (Strength – Weakness – Opportunity – Threat)

Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên cần kể ra điểm mạnh- điểm yếu của công

ty và xét các cơ hội- nguy cơ từ bên ngoài xác lập bằng ma trận thứ tự ưu tiên theo các ô tương ứng là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau:

Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): các chiến lược này nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

Các chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST): các chiến lược này sử dụng điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài

Các chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT): các chiến lược này nhằm cải thiện điểm yếu bên trong để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài

Theo Fred R David (1991), để xây dựng ma trận SWOT cần trải qua

e Ma trận hoạch định chiến lược (QSPM – The Quantitative Strategic Planning Matrix)

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) là công cụ cho phép các chiến lược đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế Quá trình hình thành ma trận QSPM qua 6 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa bên ngoài và các điểm yếu/mạnh quan trọng bên trong công ty theo phân tích SWOT

Bước 2: Phân loại (R) cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, trên cơ sơ cột phân loại ở EFE, IFE kết hợp lại

Bước 3: Nghiên cứu ma trận SWOT, xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện Ghi lại các chiến lược này lên đầu các cột dọc của ma trận QSPM

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn đối với mỗi chiến lược Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn,

4 = rất hấp dẫn Nếu yếu tố thành công quan trọng này không ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì không chấm điểm hấp dẫn các chiến lược trong nhóm chiến lược này; Xác định điểm hấp dẫn (AS)

Bước 5: Tính điểm hấp dẫn TAS=R*AS Đây là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn

Bước 6: So sánh tổng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược, chiến lược nào có tổng số điểm hấp dẫn cao thì biểu thị chiến lược càng hấp dẫn, chọn chiến lược cho công ty

1.3.3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược

Quá trình thực thi chiến lược là một bước rất quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược Rất nhiều doanh nghiệp thường giành nhiều thời gian vào việc phân tích môi trường, đặt mục tiêu, lựa chọn chiến lược và rồi cho rằng sự thực thi

sẽ tự động diễn ra Những doanh nghiệp không thiết kế đầy đủ cho việc thực thi thì không đạt được kết quả gì hơn những doanh nghiệp không tiến hành quản trị chiến

lược Do vậy để quá trình triển khai thực thi chiến lược được hiệu quả, các doanh nghiệp cần thực hiện các nội dung sau:

- Xác lập mục tiêu hàng năm: từ chiến lược tổng thể càn xác định cụ thể các mục tiêu mà doanh nghiệp càn thực hiện hàng năm Các mục tiêu được công bố

và phổ biến một cách rõ ràng cho tất cả các cấp quản lý, nhân viên, những người trực tiếp thực hiện các công việc của chiến lược

- Xây dựng các chính sách: Các chính sách tạo diều kiện dễ dàng cho việc giải quyết các vấn đề và hướng dẫn thực thi chiến lược Theo nghĩa rộng chính sách

là những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp, thủ tục, qui tắc, hình thức và những công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy công việc theo những mục tiêu đã đề ra Các chính sách là công cụ cho việc thực thi chiến lược

- Phân bổ các nguồn lực: Phân bổ các nguồn lực là một hoạt động quản trị quan trọng của việc thực thi chiến lược Quản trị chiến lược cho phép các nguồn lực được phân phối theo các ưu tiên được thiết lập bởi những mục tiêu hàng năm Không có gì hại cho quá trình quản trị chiến lược và cho sự thành công của tổ chức hơn khi các nguồn lực được phân bổ không phù hợp với mục tiêu đã đề ra

- Quản trị các mâu thuẫn và thay đổi: Sự phụ thuộc lẫn nhau của các mục tiêu

và sự cạnh tranh những nguồn lực có hạn thường dẫn đến mâu thuẫn Việc đề ra mục tiêu hàng năm có thể đưa đến mâu thuẫn vì các cá nhân có những mong muốn và nhận thức khác nhau, các chương trình tạo ra áp lực, tính cách không phù hợp, và do những hiều lầm giữa các cấp với nhau Các phương pháp khác nhau để quản lý và giải quyết các mâu thuẫn có thể được phân thành ba loại: lảng tránh, trung hòa, và đối đầu mâu thuẫn Mâu thuẫn là không thể tránh khỏi ừong

tổ chức, vì vậy một điều quan trọng là mâu thuẫn phải được quản trị và giải quyết những hậu quả rối loạn ảnh hưởng đến thành tích của doanh nghiệp

1.3.3.4 Kiếm tra và đánh giá chiến lược

Bước chính cuối cùng trong quá trình quản trị chiến lược là đánh giá và kiểm tra

sự thực hiện Việc đánh giá và kiểm tra phải được tiến hành thường xuyên và liên tục trong suốt quá trình triển khai thực hiện chiến lược nhằm kịp thời phát hiện

những hạn chế, những điểm cần thay đổi, điều chỉnh để đưa ra những hành động kịp thời

1.4 Đặc điểm và vai trò của chiến lược đối với các công ty dược phẩm tại Việt Nam hiện nay

Thị trường dược phẩm Việt Nam đang trên đà tăng trưởng khá lạc quan, năm

2017 doanh thu của thị trường trong nước ước đạt 5,2 tỷ USD (theo số liệu của Business Monitor International - BMI), tăng khoảng 10% so với năm trước và được

dự đoán sẽ tiếp tục tăng trưởng hai con số trong vòng 5 năm tới

Chi tiêu bình quân đầu người dành cho thuốc tại Việt Nam đã tăng dần từ 9,85 USD trong năm 2005 lên đến 22,25 USD trong năm 2010 và con số này tăng gần gấp đôi vào năm 2015 (37,97 USD) Mức tăng trưởng trung bình trong chi tiêu dành cho thuốc hàng năm đạt 14,6% trong giai đoạn 2010-2015 và duy trì ở mức tăng ít nhất 14%/năm cho tới năm 2025, chi tiêu dành cho thuốc theo đầu người tại Việt Nam được dự báo tăng gấp đôi lên 85 USD vào năm 2020 và 163 USD trong năm

2025

Theo kết quả khảo sát các doanh nghiệp dược Việt Nam về thực trạng hoạt động

và đánh giá tiềm năng tăng trưởng toàn ngành dược, gần 75% doanh nghiệp dự đoán tăng trưởng ngành trên 10%, số doanh nghiệp còn lại chọn tăng trưởng dưới 10% và không có doanh nghiệp nào chọn “không thay đổi” hay “xấu hơn năm 2016” cho thấy các doanh nghiệp đang đặt nhiều kỳ vọng vào tiềm năng tăng trưởng kinh doanh trong năm 2019

Các sản phẩm dược đang lưu hành trên thị trường Việt Nam xét trên nguyên liệu sản xuất có 2 loại là tân dược và đông dược Tân dược chiếm tới 90% tổng giá trị toàn ngành, giá trị của đông dược không đáng kể Trong khi hầu hết thuốc đông dược được sản xuất trong nước từ nguyên liệu nhập ngoại thì tân dược bao gồm cả hàng sản xuất trong nước và nhập khẩu

Thuốc tân dược đang lưu hành trên thị trường gồm 15 nhóm, trong đó 5 nhóm chính đã chiếm tới khoảng 70% giá trị thị trường gồm kháng sinh, chuyển hóa dinh dưỡng, tim mạch, thần kinh và hô hấp Trong đó thuốc kháng sinh và thuốc chuyển

hoá dinh dưỡng phổ biến nhất, chiếm lần lượt 21,4% và 21,7% Trong khi thuốc nhập khẩu tập trung vào dòng thuốc biệt dược có giá trị cao thì thuốc sản xuất trong nước chủ yếu là thuốc gốc, thông thường, đơn giản, gần như không có thuốc chuyên khoa, đặc trị Có thể thấy cơ cấu thuốc sản xuất là mất cân đối do các nhà sản xuất trong nước chủ yếu khai thác các sản phẩm có công nghệ đơn giản mang lại lợi nhuận cao như vitamin, thuốc hạ nhiệt, giảm đau

Từ năm 2006 trở lại đây giá thuốc liên tục gia tăng do chi phí giá nguyên liệu đầu vào trên thế giới liên tục tăng Chỉ riêng trong quý 1/2018, giá thuốc tăng 7.73% do giá các nguyên liệu sản xuất kháng sinh nhập khẩu tăng 14%-16%, giá nguyên liệu sản xuất thuốc bổ, giảm đau, chống viêm tăng 2%-9%, giá bao bì tăng 30% Giá thuốc ngoại thường cao hơn thuốc nội có cùng công dụng, nguyên nhân là do chi phí thuế nhập khẩu và chi phí đầu vào sản xuất thuốc ngoại thường cao hơn Việt Nam Khâu quản lý giá thuốc không được giám sát chặt chẽ cũng làm cho nhập khẩu tăng do các doanh nghiệp tự ý kê thêm các chi phí như chi phí hoa hồng, tiếp thị vào giá thuốc

Ngành dược Việt Nam vẫn đang trong tình trạng phát triển mất cân đối, mới tập trung vào công nghiệp bào chế thuốc trong khi không xây dựng được ngành sản xuất nguyên liệu Hiện nay, nguồn nguyên liệu cho sản xuất thuốc trong nước vẫn phải nhập khẩu đến 90% Cả nước mới chỉ có 1 cơ sở sản xuất kháng sinh nguyên liệu Amoxcyllin và Ampicillin, chiếm khoảng 1% giá trị sản xuất thuốc và 0,3% giá trị tiêu dùng thuốc ở Việt Nam Tình trạng thiếu cung nguyên liệu sản xuất trong nước vẫn không được khắc phục khi tốc độ tăng trưởng của nguyên liệu nhập khẩu hàng năm vẫn tăng nhanh hơn tốc độ tăng của thuốc sản xuất Theo Cục quản lý Dược, giá trị nguyên liệu nhập khẩu năm 2017 là 160,3 triệu USD, tăng 23% so với năm 2016, 47% so với năm 2015 Việc phụ thuộc quá nhiều vào nguồn dược liệu nước ngoài khiến cho giá thuốc trong nước luôn chịu tác động từ biến động giá của thế giới và tỷ giá giữa VND và ngoại tệ

So với trình độ phát triển, Việt Nam có một hệ thống phân phối thuốc khá phát triển Cả nước có khoảng 41,500 điểm bán lẻ tại khắp các tỉnh thành đảm bảo đưa