Giáo trình chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế toàn cầu

Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp không chỉ chú trọng đến thực trạng và xu thế biến động cùa môi trường kinh doanh trong nước, mà còn buộc phải tính đến cả các tác động tích cực cũng như

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHỦ BIỂN: PGS TS NG UYỄN n g ọ c HUYỂN

LỜI NÓI ĐẦU

Chiến lược kinh doanh là công cụ định hướng đi và điều khiển các hoạt động của doanh nghiệp theo các mục tiêu phù hợp với hoàn cảnh môi trường nên đóng vai trò quyết định sự thành, bại của mọi doanli nghiệp Trong nền kinh tế thị trưòng hội nhập quốc tế, mỗi doanh nghiệp Việt Nam là một phân hệ kinh tế mở trong nền kinh tế khu vực và thế giới Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp không chỉ chú trọng đến thực trạng và xu thế biến động cùa môi trường kinh doanh trong nước, mà còn buộc phải tính đến cả các tác động tích cực cũng như tiêu cực của môi trưòng kinh doanh khu vực và quốc tế; không chỉ cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước, mà còn cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài; không chỉ tìm kiếm cơ hội và lợi thế kinh doanh trong nước, mà còn tìm kiếm cơ hội và lọi thế cạnh tranh ở nước ngoài Môi trường kinh doanh ngày càng rộng, tính chất cạnh tranh và biến động của môi trưòng ngày càng mạnh mẽ, việc vạch hướng đi trong tưcmg lai càng có ý nghĩa cực kỳ quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp.Nhận thức vai trò quan trọng của công cụ chiến lược nên ngay từ khoá đào tạo chuyên ngành đầu tiên Bộ môn Quản trị kinh doanh tổng họp đã nghiên cứu và đưa môn học "Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp" vào chương trình giảng dạy và đã xuất bản giáo trình lần đầu năm 1999 và tái bản lần thứ hai vào năm 2002

Theo chương trình bắt buộc mới, sinh viên quản trị kinh doanh đã được nghiên cứu ở giai đoạn cơ sở môn học “Q.uản trị

chiến lược” Với việc giành thời lượng 4 đom vị học trình nghiên cứu môn học này, sinh viên đã nắm được kiến thức cơ bản về chiến lược và quản trị chiến lược song chưa cỏ đủ kỹ năng cần thiết để thực hành chiến lược Vì thế, lần này Bộ môn Quản trị kinh doanh tổng hợp thiết kể môn học “Chiến lược kinh doaah toàn cầu” nhằm;

- Cụ thể hoá chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh toàn cầu

- Bổ sung thêm các kỹ năng cụ thể cần thiết để ngưòd học có

đủ kỹ năng thực hành hoạch định và triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh

Giáo trình "Chiến lược kinh doanh trong nền kinh tể toàn cầu" được coi là tài liệu giảng dạy và học tập chính thức cho sinh viên các hệ thuộc chuyên ngành "Quản trị kinh doanh tổng

hợp" - Trường Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội và cho các sinh viên các chuyên ngành khác thuộc khối ngành quản trị kinh doanh có nhu cầu Giáo trình cũng là tài liệu cung cấp kiến thức

khoa học CỊI thể và bổ ích cho các cán bộ nghiên cứu, đào tạo,

cũng rửiư các nhà quản trị hoạt động ở các doanh nghiệp

Giáo trình xuất bản lần này được kết cấu thành 4 phần với 8 chương:

Phần 1 Chiến lược kinh doanh toàn cầu gồm 1 chương:

' ' ' ' Chướng 1 /Chiến'Iứợ'c kinh'dba'nK t'ro'ng' ríềií Kiríh'tế tóàn cầu

Phần 2 Hoạch định chiến lược gồm 2 chương:

Chương 2 Phân tích và dự báo môi trường

Chương 3 Các phương pháp đánh giá và lựa chọn chiến lươc

Phần 3 Thực hiện, kiểm soát và điều chỉnh chiến lược gồm

2 chưong;

Chương 4 Triển khai chiến lược

Chương 5 Kiểm soát và điều chỉnh chiến lược

Phần 4 Thực hành chiến lược kinh doanh gồm 3 chương;Chưong 6 Phân tích chiến lược của UDIC

Chương 7 Lựa chọn chiến lược kinh doanh của UDIC giai đoạn 2006-2015

Chương 8 Tình huổng chiến lược của Công ty Merlin Gerin Thiên Tân

Phần 4 là hai tình huống phân tích và hoạch định chiến lược

ở 1 tổng công ty của Việt Nam và một công ty nước ngoài, có ý nghĩa để sinh viên thực hành phân tích tình huống chiến lược.Giáo trình xuất bản lần này do PGS TS Nguyễn Ngọc Huyền chủ biên Tham gia biên soạn gồm có: PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền cùng ThS Bùi Thu Hà biên soạn chưong 1 (phần 1) và cùng ThS Ngô Thị Việt Nga biên soạn chưong 2 (phần 2);

TS Trần Việt Lâm biên soạn chương 3 (phần 2); ThS Nguyễn Thu Thủy biên soạn phần 3 gồm 2 chương 4 và 5; ThS Hoàng Thị Thúy Nga biên soạn chương 6 và 7 và PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền sưu tầm tình huống ở chương 8 (phần 4)

Các tác giả trân trọng cảm ơn GS.TS Nguyễn Thành Độ đồng chủ biên giáo trình “Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp” xuất bản lần thứ nhất và lần thứ hai mà nhiều kiến thức cơ sở đã được kế thừa và phát triển ở lần xuất bản này

Trong quá trình biên soạn giáo trình, tập thể tác giả nhận iđược sự giúp đỡ nhiệt tình của PGS.TS Lê Công Hoa - Trường

khoa Quản trị kinh doanh, PGS.TS Phan Tố Uyên - Khoa Quản trị kinh doanh thưong mại và TS Hoàng Kim Huyền - Trưởng phòng Bồi dưỡng cán bộ Dịch vụ công nghiệp - Viện Nghiên cứu chiển lược và chính sách công nghiệp - Bộ Công Thương, Hiệu trưởng trường Đại học Kinh tế quốc dân thay mặt tập thể tác giả xin chân thành cảm ơn về sự giúp đỡ quý báu đó.

Hiệu trưởng trường Đại học Kinh tế quốc dân cũng chân thành cảm ơn Phòng Quản lí đào tạo Nhà trường và Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi để giáo trình này nhanh chóng ra mắt bạn đọc

Mặc dù tập thể tác giả đã nỗ lực rất cao trong quá trình biên

soạn song do chiến lược kinh doanh vẫn đang là một lĩnh vực

khoa học mới mẻ đối với nước ta nên chắc giáo trình không tránh khỏi những thiếu sót nhất định Rất mong nhận được nhiều ý kiến phê bình, góp ý của các nhà klioa học, cậc bạn đồng nghiệp cũng như của các bạn sinh viên và tất cả bạn đọc Các ý kiến đóng góp xin gửi theo địa chỉ Bộ môn Quản trị kinh doanh tổng hợp - Khoa Quản trị kinh doanh - Tnrờng Đại học Kinh tế quốc dân hoặc theo email: huyenqtkdth@yahoo.com.vn Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, thảng 5 - 2009

Hiệu trương ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' ' GS^ TS' Nguyễn Văn Nam '

GIẢI THÍCH THUẬT NGỮ VIẾT TẤT

rÍ d Reseach & Department

SXVLXD Sản xuất vật liệu xây dựng

ƯDIC TCT Đầu tư và Phát triển hạ tầng đô thị

Phần 1

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TOÀN CẦU

Chương 1 CHIÉN LƯỢC KINH DOANH TRONG NẺN KINH TÉ TOÀN CẰU

Chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế toàn cầu mang những bản chất khác với chiến lược kinh doanh trong các nên kinh tê trước đó Chương này, sinh viên phái rất am hiêu đặc trưng của chiến lược này.

1 Chiến lược kinh doanh

1.1 Bản chất của chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ chiến lược từ tiếng Hy Lạp với hai từ “stratos” i(quân đội, bầy, đoàn) và “agos” (lãnh đạo, điều khiển) Trong

•quân sự, thuật ngữ chiến lược thường được sử dụng để chỉ các Ikê hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc được cái Igì đối phương có thể làm và cái gì đối phưonig có thể không làm 'và thông thưòng ngưòã ta hiểu chiến lược là khoa học và nghệ

t thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể 'và tiến hành những chiến dịch có qui mô lớn

Từ thập kỷ 60 (thế kỷ 20) người ta bắt đầu ứng dụng chiến

lược vào lĩnh vực kinh doanh - thuật ngữ chiến lược kinh doanh

ra đòi Quan niệm về chiến lược kinh doanh được phát triển dần theo thời gian

Cách tiếp cận truyền thống cho rằng chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện chưong trình hành động cùng với việc phần bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy Cũng có tác giả cho rằng chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những thành công Cụ thể hơn, có tác giả quan niệm chiển lược là một chưoTig trình hành động tổng quát, dài hạn, hướng hoạt động của toàn doanh nghiệp tới việc đạt được các mục tiêu đă xác định

Hình 1 Các quả trình chiên lược

Mintzberg cho rằng chiến iược là một mẫu hình trong dòng chảy cầc quyết định và chương trình hành độhg Vì' vạý, íhổo'ôfig chiến lược có thể có nguồn gốc từ hất kỳ vị trí nào, nơi nào mà người ta có khả năng học hỏi và có nguồn lực trợ giúp cho nó Mintzberg đưa ra mô hình mô tả các quá trình chiến lược rứiư ở hình 1 Trong thực tể, chiến lược của hầu hết các doanh nghiệp

là sự kết hợp giữa dự định và đột biến Dự định liên quan đến

hoạch định chiến lược hầu như theo các mốc thời gian của một thời kỳ nào đó Đột biến liên quan đến điều chỉnh chiến lược hoặc hoạch định chiến lược ở bất kỳ thời điểm nào cần thiết phải hoạch định chiến lược mới.

Dù theo cách tiếp cận nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh là phác thảo hình ảnh tưong lai của DN trong khu vực hoạt động trên cơ sở khai thác các lợi thế cạnh tranh; chiến lược kinh doanh đề cập đến các mục tiêu cũng như các giải pháp cần thiết để thực hiện các mục tiêu đă xác định trong thời kỳ chiến lược

Khác về bản chất so với kế hoạch hoá truyền thống, đặc trưng

cơ bản của chiến lược là tạo ra và khai thác lợi thế cạnh tranh, chủ động và tấn công

Lợi thế cạnh tranh là đặc tính vượt trội của DN so với các đối thủ cạnh tranh trong việc cung cấp sản phẩm/dịch vụ' cho khách hàng Trong nền kinh tế thị trường, mỗi doanh nghiệp cần tìm ra cách thức tiến hành riêng trong quá trình cung cấp sản phẩm cho khách hàng Trong số các cái “riêng” đó, nếu cách thức tiến hành của doanh nghiệp có ưu ứiế hơn hẳn các đối thủ sẽ tạo ra lợi thế; ngược lại, nếu cách thức tiến hành của doanh nghiệp không tốt bàng các đối thủ sẽ đem lại bất lợi cho doanh nghiệp Nhiệm vụ của chiến lược là khai thác cái “riêng” đem lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Cái “riêng” tạo ra lợi thế chỉ có thể có được bởi sự tận lực nghiên cứu, suy ngẫm cẩn thận và trong nhiều trường họp phải tạo ra trong một khoảng thời gian cần thiết không ngắn Điều này chỉ có thể tạo ra được bởi chiến

' Từ đây sử dụng thuật ngữ sàn phẩm để chi chung cho cụm sản phẩm/dịch vu

lược kinh doanh của doanh nghiệp Một doanh nghiệp đang ờ thế bất lọd, muốn vượt qua chính mình để ngang hăng hoặc cao hoTi lă có lợi thế cũng cần có chiến lược “sửa chữa” những hạn chế của mình Micheâl Porter cho răng “Chiến lược cạnh tranh

lă băn về sự khâc biệt Điều đó có nghĩa lă việc cẩn thận lựa chọn câc hoạt động khâc biệt sẽ tạo ra một tập hợp giâ trị độc đâo” Vậy câi gì tạo ra sự khâc biệt trong nền kinh tế toăn cầu?

Có thể tóm tắt sự khâc biệt tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp thưòng thể hiện ở vị trí kinh doanh, câch thức sản xuất

vă cung cấp sản phẩm cho khâch hăng

Thứ nhất, vị trí kinh doanh tạo lợi thế cho doanh nghiệp

Xâc định vị trí kinh doanh chính lă xâc định khu vực kinh doanh của doanh nghiệp Trả lời cđu hỏi; doanh nghiệp sẽ kinh doanh ờ đđu? Đó lă khu vực hay quốc gia năo? Địa điểm cụ thể năo của quốc gia đê xâc định Rõ răng, xâc địnli vị trí kinh doanh lă một vấn đề mang tính chiến lược Doanh nghiệp nằ chọn đúng vị trí kinh doanh lă đê có được “tiềm năng” tạo ra lợi nhuận hơn hẳn câc doanh nghiệp khâc

Theo tính qui luật phổ biến, một doanh nghiệp kinh doanh ở thị trưòmg chđu Đu có thể có “tiềm năng” tạo ra nhiều lợi nhuận hơn doanh nghiệp kinh doanh ở chđu  Tuy nhiín, điều năy không phải bao giờ cũng đúng, cũng có những mặt hăng kinh doanh ở chđu  liay^chđu Phi<vẫn< có thể có “«tiềra Hăng” <tạo ra lợi nhuận không kĩm so với chđu Đu Như vậy, “tiềm năng” có gắn với mặt hăng kinh doanh Một ví dụ đofn giản: doanh nghiệp kinh doanh mặt hăng văng mê không thể tính đến thị trưòng chđu Đu mă trước hết phải nghĩ đến thị trường chđu Â

Trong một quốc gia, chẳng hạn ở Việt Nam, phổ biến nhất lă

người ta nghĩ đầu tiên đến thị trường thành phố Hồ Chí Minh hay Hà Nội, rồi mới đến các thị trường khu vực khác, vấn đề cũng hoàn toàn tương tự cho các doanh nghiệp nhỏ chẳng hạn kinh doanh ở địa bàn Hà Nội: chọn vị trí mở một cửa hàng kinh doanh ở các phố phường nổi tiếng như Hàng Ngang, Hàng

Đ ào, chắc chắn sẽ đem lại lợi thế khác biệt hoàn toàn so với nếu tìm địa điểm là một tuyến phố ngoại ô nào đó như Minh Khai, Đại La, Tất nhiên, cần lưu ý rằng có loại hình doanh nghiệp mà bản thân nó có thể tạo ra lợi thế hoặc khắc phục sự bất lợi nếu doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh ở nhiều nước hoặc khu vực khác nhau

Thứ hai, sự khác biệt về cách thức sản xuất và cung cấp sản phẩm cho khách hàng

Có hai loại sản phẩm cung cấp cho khách hàng là sản phẩm hoàn toàn mới và sản phẩm đã có trên thị trường Nấu doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng sản phẩm hoàn toàn mới và đáp ứng được thị hiếu của khách hàng, chắc chắn doanh nghiệp

đã tạo ra một lợi thế độc đáo mà không doanh nghiệp nào khác

có được Tất nhiên, sản phẩm có thể đã có ở thị trường này nhưng lại hoàn toàn mới với thị trường khác Vì vậy, một doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm mới bằng cách kết họp sản phẩm

đă có với thị trường kinh doanh mới

Với sản phẩm đã có trên thị trường, khách hàng thường tìm ở sản phẩm 2 điểm chủ yếu: giá cả và chất lượng Sự khác biệt mà doanh nghiệp đem đến cho khách hàng chính là sự khác biệt về cách thức sản xuất và phục vụ sao cho dẫn đến hoặc giá cả phải

rẻ (và càng rẻ horn càng tốt), hoặc chất lượng cao (và càng cao hơn càng tốt), hoặc cả hai thứ đó Điều này chỉ có thể có được thông qua chiến lược Tức là doanh nghiệp nghiên cứu, tìm hiểu

rất kỹ lưõng và cần có khoảng thời gian nhất định để thể hiện cách thức sản xuất và cung cấp sản phẩm tạo ra được sự khác biệt đó.

Cách thức cung cấp sản phẩm cho khách hàng ngày nay liên quan đến mạng internet Trong tưong lai gần, chắc chắn phương thức bán hàng, cung cấp dịch vụ qua mạng hoặc có sự trợ giúp của mạng sẽ mang lại cho doanh nghiệp các lợi thế nhất định so với phương thức bán hàng truyền thống

Nhiều DN Việt Nam đang kinh doanh và quản trị theo kiểu truyền thống Cách thức kinh doanh và quản trị kinh doanh này dẫn đến hầu như các DN Việt Nam làm ăn kém hiệu quả hơn so với các DN hiện đại khác Chỉ DN nào trong số đó “nhận thức” được mình đang yếu so với cách kinh doanh và quản trị hiện đại

và có tư duy chiến lược mới hình thành các giải pháp chiến lược chuyển từ cách thức kinh doanh và quản trị kiểu “truyền thống” sang kinh doanh và quản trị kiểu “hiện đại” Sau một thời gian không ngắn, DN đó sẽ tự biến được mình từ yếu thành mạnh Nếu không như vậy, cái chất “truyền thống” đó cứ ăn sâu, bám

rễ và rất klió vượt qua!

Thứ ba, hình thành chuỗi tạo ra giá trị cung cấp cho khách hàng.Trong nền kinh tế toàn cầu xu hướng cạnh tranh và hợp tác diễn ra đan xen nhau Các doanh nghiệp vừa tìm kiếm lợi thế ' / oạnh^tranh so-với các doanli nghiệp khác,'vừa'có xu'htfớng liên kết trong chuỗi tạo ra giá trị phục vụ khách hàng

Đặc tính tiếp theo của chiến lược là tấn công Chiến lược có nhiệm vụ chủ động tìm ra và tận dụng các lợi thế, khắc phục và dẫn đến xóa bỏ các bất lợi mà doanh nghiệp có thể gặp phải trong thòd kỳ chiến lược xác định Muốn chủ động tìm ra các

đặc tính vượt trội, xóa bỏ điểm yếu so với đối thủ, khi hoạch định phải đặc biệt coi trọng công tác dự báo, chủ động lường trước các thay đổi của môi trường để vạch ra các giải pháp tấn công nhằm tận dụng các cơ hội, phát huy các điểm mạnh, hạn chế và giảm thiểu các hiểm họa cũng như điểm yếu có thể xuất hiện trong tương lai kinh doanh của doanh nghiệp.

Đặc trưng tiếp theo là chiến lược mang tính “động” Tính chất “động” của chiến lược thể hiện ở chỗ bản chiến lược không phải là cái bất biến mà là cái có thể biến đổi Tùy theo tính chất biến động của môi trường mà chiến lược có thể và cần phải thay đổi cho phù hợp Điều này có nghĩa là xây dựng một bản chiến lược đã khó nhưng muốn biến nó thực sự thành “kim chỉ nam” cho hoạt động kinh doanh sẽ càng khó hơn Các nhà quản trị không bao giờ được phép an bài với bản chiến lược đã xây dựng (dù là rất công phu) mà phải luôn soát xét lại xem bản chiến lược đó có còn thích ứng với môi trưòng kinh doanh đã biến động để kịp thời điều chỉnh nó

1.2 Những thách thức của quản trị chiến lược

Đạt được cạnh tranh chiến lược và thu được siêu lợi nhuận là một thách thức không chỉ đối với các doanh nghiệp lớn như IBM

mà còn đối với các doanh nghiệp nhỏ như những cửa hàng bán lẻ máy tính, dịch vụ giặt khô, Nhờ quản trị chiến lược tốt, nhiều doanh nghiệp như Cisco, AOL, Dell, EMC, CMGI, Solectron, JDS Uniphase, Tellabs và Clear Channel Communications đã có giá cổ phiếu tăng hơn 10.000 % trong thập kỷ trước Năm 1999, Microsof đã trở thành công ty đầu tiên vượt 500 tỷ đô la ttong giá bán ở thị trường Cùng thời gian đó, giá trị tăng lên này của công

ty tương đưomg với một nền kinh tế lón thứ chín của thế giói

Ngày nay, Microsof lại đang thoả thuận để mua lại hãng khá nổi tiếng trong lĩnh vực internet là Yahoo.

Tuy nhiên, trong số 100 công ty lớn nhất của Mĩ vào đầu thế

kỷ 20 chỉ có 16 công ty còn tồn tại ngày nay Thực tế này đã chứng minh cho tính khắc nghiệt của cạnh tranh và những khó khăn thách thức của quản trị chiến lược Hơn nữa, trong những năm gần đây, có tới 44.367 công ty bị phá sản và rất nhiều công

ty khác của Mĩ bị thất bại Những số liệu thống kê trên cho thấy

sự thành công trong cạnh tranh chỉ là nhất thời Thomas J Watson, Jr., chủ tịch hội đồng trước kia của IBM, đã cảnh cáo rằng “mọi công ty đều có thể bị phá sản và thành công chỉ là những kết quả đạt được nhất thời, nó luôn luôn có thể tuột khỏi tầm tay của chúng ta” Từ năm 1986, trong 4 năm liên tục IBM giữ vị trí số một trong bảng liệt kê “Các công ty đang được ngưỡng mộ nhất” của tạp chí Fortune nhưng đến năm 1995, vị trí của IBM đã trượt xuống thứ 281

Điều quan tâm ỉớn nhất của doanh nghiệp là một chiến lược mạnh bạo và cỏ cơ sở chắc chắn để có thể mang ỉại sự thành công cho doanh nghiệp trong tương lai Để thực hiện được điều này, doanh nghiệp cần phải đem lại sự hài lòng tối đa cho khách hàng và phải có được iòng trung thành của họ, các quan hệ kiah doanh, chất lượng sản phẩm và dịch vụ và sau đó là quan tâm ' đến duy trì lợi ữhuận Điều này phù họp với quan điểm rằng dừ cho hàng hoá và dịch vụ là gì, doanh nghiệp phải chọn lựa được chiến lược đúng đắn và thực hiện nó một cách hiệu quả

Theo Andrew Grove, vấn đề mấu chốt của các doanh nghiệp kinh doanh ờ thế kỷ 21 là phải làm được một điều không thể, đó

là đoán trước được những điều không mong đọd

Thách thức trong quản trị chiến lược đối với các DN nước ta

là gì? Có lẽ thách thức lớn nhất là sự nhận thức về chiến lược và quản trị chiến lược Các nhà quản trị chiến lược phải nhận thức được bản chất của quản trị chiến lược và tư duy kinh doanh kiểu chiến lược Phải am hiểu nếu không có tư duy kinh doanh chiến lược, nếu không có chiến lược biến “yếu” thành “mạnh”, nếu cứ kinh doanh theo kiểu chụp giựt, được chăng hay chớ, “ăn xổi, ở thì” thì việc mạnh lên để bằng thiên hạ sẽ mãi chi là khẩu hiệu Muốn biến khẩu hiệu ấy thành thiện thực, không có cách nào khác, phải học kiểu kinh doanh và quản trị kinh doanh hiện đại, phải am hiểu và làm chủ trong quản trị chiến lược Nếu các DN mạnh sử dụng chiến lược để vươn lên dẫn đầu thì nhiều DN nước ta phải nhận thức để có chiến lược vươn lên ngang tầm thế giới! “Ăn xổi, ở thì” thì quá dễ, biến từ “yếu” thành “không yếu” và “mạnh” thì chi những nhà quản trị có tầm mới làm được

1.3 Chiến lươc đem lai siêu loi nhuân và loi thế canh tranh • • ế • • #iiên tục

Thương mại điện từ đang làm thay đổi thói quen quản trị chiến lược trong nhiều ngành Sự cạnh tranh trong môi trường thương mại điện tử sôi động thường tạo ra sự hoang tưởng trong

sổ các doanh nghiệp thương mại điện tử (CEOs) Theo Andrew Grove, sự thay đổi liên tục và các quyết định chiến lược nhanh chóng là rất cần thiết để mang lại sự thành công cho doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay Điều này càng đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp thươngmại điện tử như Deltr^Amazon.corn, AQÌ77 ¥ a ho»y Cisco và

Tị ĐẶI H O C Q U O C G IA HA NỌl

TRUNG ĨẨ M THÒNG TiN THƯ ViỀN

Để tạo điều kiện thuận lợi cho việc truyền bá và làm rõ tầm nhìn của họ trong môi trưòng thay đổi, các doanh nghiệp thương mại điện tử cần giáo dục cho công nhân đức tính kiên định Bởi các sản phẩm thương mại điện từ không phải là những sản phẩm

có thể định hình rõ được, mà các doanh nghiệp cần phải dànlti nhiều thời gian cho việc củng cố hình ảnh và vị trí của công ty trong tâm trí khách hàng, công nhân, giới báo chí, và các đối táic đồng minh chiến lược Ví dụ, chi vì sự giảm sút uy tín trong tânn trí của các nhà phân tích của Thời báo Phố Wall đã có thể dẫm tới hậu quả là vốn điều lệ của một hãng thương mại điện tử giảm một cách đáng kể chỉ trong một thời gian ngắn

Để duy trì sự cạnh tranh nhiều lúc chắc chắn và nhiều lúic không chắc chắn của thương mại điện tử, E- CEOs phải có mộ)t cái gì đó vượt ra ngoài sự tỉnh táo (và thậm chí có thể là hoanjg tưởng) Chẳng hạn Point Cast đã từng là một nhà cung cấịp hàng hoá của “công nghệ nâng cấp” mà các thông tin cập nhậit liên tục hiện lên trên màn hình của người sử dụng trong suốt c;ả ngày Vài năm trước đây, công ty này rất nổi tiếng và công nghiệ của họ hết sức đắt giá Tuy nliiên, các khách hàng lớn nhanlh chóng nhận ra rằng công nghệ này gây cản trở cho mạng IưóTÌ tập đoàn của họ Sau đó, hậu quả là rất nhiều công nhân đã bị s;a ihài khỏi Poiỉit Cast Công ty không có khả năng thicii utig tvỊ]p với những gì xảy ra, và kết quả !à nó chỉ đọng lại chút dấu yếk của sự thàrửí công trong vài năm trước

Internet đang làm thay đổi các đối thủ cạnh tranh của cátc công ty, do đó nó đồng thời tạo ra những cơ hội mới và sự ảnlh hưởng đến các doanh nghiệp kinh doanh theo kiểu truyền thốngị Tập đoàn sản xuất máy tínli Dell là một ví dụ, Dell thu đượ/c 80% lợi nhuận từ các khách hàng là doanh nghiệp Hãng đã siử

dụng mạng Web để thiết kế trang Web riêng cho từng khách hàng lớn của họ Trang Web cá nhân này giúp cho Dell định dạng các máy tính cá nhân cho các khách hàng của họ một cách phù họp cho từng công việc cụ thể đổi với từng công ty cụ thể Việc này đã làm giảm chi phí cho cả hai phía, Dell và khách hàng của họ Khách hàng có thể có được sản phẩm máy tính cá nhân phù hợp, trong khi Dell có thể giảm các công việc giấy tờ, tạo thuận lợi cho việc phối hợp giữa khâu dự trữ và thanh toán một cách có hiệu quả.

Chính công nghệ Internet làm cho các doanh nghiệp mới tham gia vào thị trường một cách dễ dàng hơn và nếu doanh nghiệp có điểm yếu thì nó cũng lan truyền rộng rãi những yếu điểm này Ví dụ, Dell bộc lộ những yếu điểm so với các hãng máy tính khác như Compaq, Hewlett, Packard và IBM Vì những hãng này chú ý đến việc sản phẩm của họ có thể được bán lại nếu không sừ dụng nữa Còn chiến lược của Dell là giảm các nguyên liệu và làm thoả mãn khách hàng

Thêm vào đó, Internet còn tạo ra những cơ hội mới về chiến lược Chẳng hạn, Next Card cần một dịch vụ marketing trực tiếp

để bán các sản phẩm tài chính như thẻ tín dụng Next Card dự tính rằng họ sẽ kiếm được khoảng 30 triệu đô la lợi nhuận trong một tháng; số lợi nhuận thu được từ việc cắt giảm 70% chi phí liên quan đến marketing theo phương pháp truyền thống Hon nữa, những người có thói quen sừ dụng trang Web để mua thẻ tín dụng chính là nhóm khách hàng mục tiêu của họ Những người này thường là những người chuyên nghiệp, họ có khả năng trả nợ một cách nhanh chóng và duy trì tỷ lệ tín dụng hợp

lý Những khách hàng mục tiêu này đại diện cho một lợi thế của Next Card vì dịch vụ này thu hút được khách hàng sử dụng thẻ

tín dụng của họ.

Chiến lược của hãng Amazon.com là cung cấp dịch vụ cho khách hàng một cách đầy đủ Ví dụ, họ cung cấp những gợi ý

cho khách hàng dựa trên những kinh nghiệm trong mua bán của

họ, hoặc dịch vụ về chất lượng của họ bằng việc gửi sách, đĩa

CD và băng video qua bưu điện Những dịch vụ này đã tạo ra những nhóm khách hàng trung thành cho Amazon.com Hon 60% doanh thu của hãng thu được từ những khách hàng trung thành đó Hãng đối xử với khách hàng của họ tốt đến nỗi họ

không muốn sử dụng dịch vụ của các hãng khác nữa

Internet cũng làm thay đổi cách thức quản trị và thực hiện chiến lược kinh doanh truyền thống cùa các doanh nghiệp Công việc kinh doanh của Federal express (Fedex) đang chuyển từ việc kinh doanh trên mạng lưới điện thoại sang theo dõi trên mạng lưới trang Web Trong thực tế, nhiều khách hàng đă sử dụng Internet đế mua bán hàng hoá hơn là sừ dụng dịch vụ điện thoại Hệ thống này tiết kiệm rất nhiều chi phí cho Fedex Vì họ giảm được chi phí xây các trung tâm điện thoại, đưa những trung tâm điện thoại này sừ dụng vào việc giải quyết các vướng mắc hofn ỉà việc chỉ cung cấp thông tin Từ việc sử dụng hệ thống trang Web, họ đã cải tiến được dịch vụ khách hàng và tăng iợi nhuận

' Hãng Sun' Microsystems' sử 'dụng internet -để duy trì' việc tuyển dụng những công nhân giỏi làm việc trong thung lũng Silic; nhờ vậy, có thể đáp ứng được yêu cầu của họ trong môi trường cạnh tranh đầy khốc liệt Hãng đã tạo ra trang Web và quảng cáo thuê những kỳ sư giỏi, đồng thời Sun còn cung cấp những cơ hội cho các công nhân của hãng đe thu hút những cá nhân có năng lực cao phù hợp với các vỊ trí công việc của họ

Cóng ty ô tô Ford đang sừ dụng mạng intranet (hệ thống mạng Web nội bộ) để tạo điều kiện liên lạc giữa các nhóm nhân viên của họ bao gồm xấp xi 100.000 người Để sắp xếp công việc một cách tốt nhất và để chuẩn bị cho các chi tiết phát triển của sản phẩm một cách rõ ràng và chính xác hơn, người giám sát cao nhất cung cấp và chịu trách nhiệm về các kế hoạch kinh doanh phân nhánh cho từng bộ phận trên mạng intranet Những ràng buộc và những hành động của họ cho thấy ràng Ford hoạt động dựa trên mạng intranet của họ xấp xi 80% các nhân viên của Ford được liên lạc qua hệ thống này hàng ngày Những nhân viên bình thưòng có thể xem được mọi xe ô tô và mô hình Irao đổi để xác định và theo dõi được thiết kế, sản phẩm, kiểm soát chất lượng, và quá trình phân phối sản phẩm Thông qua hệ thống công nghệ thông tin của công ty, các nhân viên có thể xác định loại chắn bùn mới có thể làm khâu lấp ráp bị chậm lại hoặc tìm ra có bao nhiêu chiếc cản sóc màu xanh sẽ được vận chuyển vào ngày mai Một nhóm thông tin trung tâm theo dõi mạng intranet và duy trì cho nó hoạt động có hiệu quả Nhóm này còn duy trì hơn 700 trang Web ứng dụng và phục vụ Các nhân viên

có thể cập nhật những chi tiết kế hoạch lợi nhuận và xác định các vị trí công việc mới, do đó tạo ra một thị trưòoig lao động trong nội bộ công ty hiệu quả hơn Các nhân viên thậm chí còn

có thể đánh giá về các ông chủ của họ trên mạng nội bộ mà không sợ bị khiển trách

Như thế, thương mại điện từ đã làm thay đổi các ngành kinh doanh áp dụng công nghệ và ảnh hưởng lớn đến các ngành kinh doanh truyền thống trong cách thức quản trị các nhà cung cấp, các khách hàng và các hoạt động nội bộ của họ; nó cũng làm cho bộ phận lãnh đạo chiến lược thay đồi thói quen trong kinh

doanh Thương mại điện tử đang làm thay đổi thói quen quản lý chiến lược Những thay đổi này có thể thấy rõ trong các hãng thương mại điện tử như Amazon.com, Dell và Yahoo và trong các hãng mà chúng tạ nghĩ là truyền thống như Ford hay Fedex.

Sự mở rộng những hoạt động buôn bán trên mạng bởi các hãng lớn có thể ảnh hưởng đến sự cạnh tranh sôi động trong các ngành Ví dụ như trường hợp Wal-Mart thiết lập một thoả thuận với Fingerhut để chuyển giao những đơn đặt hàng về thương mại điện tử Quan sát giao dịch của họ, một nhà phân tích nhận thấy rằng “các thương nhân trên mạng đang chờ đợi những thông tin về kế hoạch thương mại điện tử của Wal-Mart với sự

lo lắng rằng thưomg nhân lớn nhất thế giới này có thể giảm khách hàng của họ thông qua việc rút bớt việc kinh doanh Internet đã được thiết lập” Tất nhiên, tất cả những hành động của họ là nhàm thực hiện cạnh tranh chiến lược và thu được siêu

lợi nhuận Cạnh tranh chiến lược đạt được khi một doanh

nghiệp thiết lập và thực hiện thành công một chiến lược tạo ra giá trị mà các doanh nghiệp khác không thể bắt chước để đạt được hoặc phải bỏ chi phí rất lớn mới có thể đạt được Khi đó doanh nghiệp sẽ có lợi thế cạnh tranh liên tục^ Một doanh nghiệp được đảm bảo về lợi thế cạnh tranh chỉ sau khi các nỗ ìựo của các aoanlr Iigiiitp kiiáo lihàrii Lẩl càuớc chiốn luọc của

nó đều thất bại Thậm chí nếu một doạnb nghiêp khác cũng đạt được lợi thế cạnh tranh đó thì cũng chỉ có thể duy trì được nó trong mộí thời gian ngắn Tốc độ mà các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp có thể sử dụng kỹ năng cần thiết để bắt chước chiến lược tạo ra giá trị về lợi nhuận của doanh nghiệp chính ìà

^ Từ đây chi gọi ngắn gọn là lợi thế cạnh tranh

nhân tố xác định lợi thế cạnh tranh đó kéo dài được trong bao lâu Để có thể thu được siêu lợi nhuận, doanh nghiệp cần phải biết khai thác lợi thế cạnh tranh đó.

Bằng cách đạt được cạnh tranh chiến lược và khai thác một cách thành công lợi thế cạnh tranh của họ, doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu cơ bản là thu được siêu lợi nhuận Siêu lợi nhuận là khoản lợi nhuận vượt trội những gi mà nhà đầu tư mong đợi kiếm được từ các hoạt động đầu tư khác với một mức

độ rủi ro tương đương Rủi ro là sự không chắc chắn của nhà đầu tư về lãi hay lỗ kinh tế của một hoạt động đầu tư cụ thể Các doanh nghiệp không cỏ lợi thế cạnh tranh hoặc không cạnh tranh trong các ngành thu hút nhất, chỉ có thể kiếm được lợi nhuận trung bình Lợi nhuận trung bình là khoản lợi nhuận tương đưoTig với những gì mà nhà đầu tư mong đợi kiếm được

từ các hoạt động đầu tư khác với một mức rủi ro tương tự Trong dài hạn, nếu họ không kiểm được lợi nhuận ít nhất là lợi nhuận trung bình thì họ sẽ thất bại Bởi vì các nhà đầu tư chỉ lựa chọn đầu tư vào các doanh nghiệp kiếm được ít nhất là lợi nhuận trung bình và sẽ rút khỏi các doanh nghiệp kiếm được ít lợi nhuận

Hình 2 Quá trình quản trị chiến lược

Xét theo quan điểm động, quá trình quản trị chiến lược là một tập hợp các ràng buộc, các quyết định và hành động yêu cầu doanh nghiệp phải đạt được cạnh tranh chiến lược và thu được siêu lợi nhuận Theo phân tích về môi trường bên trong và bên ngoài, đầu vào chiến lược thích hợp là rất cần thiết cho việc thiết lập và thực hiện chiến lược một cách hiệu quả Các hoạt động chiến lược hiệu quả lại là điều kiện tiên quyết để đạt được kết quả mong đợi của cạnh tranh chiến lược và siêu lợi nhuận

Vì vậy, quá trình quản trị chiến íược được sử dụng để làm cho các điều kiện thị trường luôn luôn thay đổi và cấu trúc cạnh tranh phù họp với các nguồn lực, khả năng và sức cạnh tranh của doanh nghiệp một cách liên tục và ngày càng phát triển (đây chính là các đầu vào chiến lược của doanh nghiệp) Hoạt động chiến lược hiệu quả là việc thực hiện cẩn thận nội dung của chiến lược đã được thống nhất để đạt được kết quả chiến lược

1.4 Mô hình chiến lược siêu lọi nhuận9 # •

Mô hình dựa trên nguồn lực giả định rằng mỗi tổ chức ỉà một

sự chọn lọc của các nguồn lực và khả năng riêng tạo cơ sở cho chiến lược của họ và là khởi nguồn của lợi nhuận Trong môi trưòng cạnh tranh của thế kỷ 21, mô hình này chứng minh rằng một DN là irột sư chọn lọc củ? các khr« năng ti4n triển đượo quản trị trong mục tiêu theo đuổi siêu lợi nhuận Vì vậy, theo

mổ liinh/ sự Ichấc nhau trong viẹc thực hỉện củá được' đính hướng bởi các nguồn lực và khả năng riêng của họ hơn là bởi

các đặc tính cấu trúc của ngành Mô hình cũng giả định ràng ở

các thời điểm khác nhau, DN cần các nguồn lực khác nhau và phát ừiển các khả năng riêng Vì vậy, không phải mọi DN cạnh tranh trong cùng một ngành đều có các nguồn lực và khả năng

như nhau để thực hiện chiến lược Một giả thuyết khác của mô hình là các nguồn lực có thể không có tính lưxi động giữa các

DN Sự khác nhau trong việc tạo ra các nguồn lực cũng là cơ sở cho lợi thế cạnh tranh của DN

Hình 3 Mô hình chiến lược siêu lợi nhuận

Các nguồn lực là những đầu vào của quá trình sản xuất củầ

DN như thiết bị, kỹ năng của công nhân, bằng sáng chế, vốn va các nhà quản trị có tài Có thể chia các nguồn lực của DN thành

ba loại: vật chất, con người và tổ chức ở cả hình thức hữu hình

và vô hình Các nguồn lực đặt riêng rẽ có thể không đem lại lợi thế cạnh tranh Ví dụ, một thiết bị sản xuất hiện đại chỉ có Ihế đem lại lợi thế khi nó phù họp với nhiệm vụ kinh doanh chiến lược của DN Nhìn chung, các lợi thế cạnh tranh được hình thành thông qua sự kết nối họp lý các nguồn lực Một khả năng

là năng lực tập hợp các nguồn lực để thực hiện nhiệm vụ hoặc hành động Thông qua việc sử dụng liên tục, khả năng ngàv càng mạnh hcm và khiến đối thủ cạnh tranh khó nhận biết và bắt chước được Cũng giống với lợi thế cạnh tranh, khả năng

“không nên quá thấp vì đối thủ có thể bất chước được, cũng không nên quá cao khiến cho nó coi thường phương hướng và

sự kiểm soát bên trong”

Hộp 1 Kinh tê thê giới: Trật tự đang thay đổi^

Thứ bậc cùa các công ty kinh doanh trên trường thế giới không còn giong như trước đây nữa Tờ Newsweek (số ra cuối năm 2006) nhận định như trên trong một hài bảo vừa mang tính tổng kết vừa mang tính dự báo vể ngắn hạn, theo tuần báo Mỹ này,

^ Theo Saigon Times, View

qua các khoản viện trợ hào phóng cho những nước đông ý đê cho các tập đoàn này ỉàm ăn tại nước mình Một tập đoàn tiên phong klìác là Lenovo, hàng máy tính hàng đầu Trung Quốc, đã mua lại chi nhánh sản xuất máy tính của IBM hồi tháng 5-2005 với 1,75 t>' USD, nhờ thế vọt lên thành nhà sản xuất máy tính hàng thứ ba thế giới Tuy nhiên, Lenovo - không được chính phủ tài trợ - đang gặp khó khăn; thua lỗ tại Mỹ lẫn châu Âu Nếu Lenovo thất bại, các nhà đầu tư sẽ dè dặt hơn khi thẩm định triển vọng của các

DN Trung Quốc đang bước vào cuộc chơi toàn cầu mà không có chính phủ đứng sau lưng Các nhà đầu tư cũng đặt dấu hỏi đối với một số công ty khác, kiểu như Haier, chuyên sản xuất đồ gia dụng (máy giặt, máy lạnh, tủ lạnh, ), từng thất bại khi muốn mua lại hãng Maytag (Mỹ) Họ đang thắc mắc, không biết trình độ quản trị chuyên sâu, sự thấu hiểu chiến lược toàn cầu của lành đạo công ty như thế nào Thương hiệu cùa các công ty này thì chưa mạnh ở cấp toàn cầu Tập đoàn điện tử Trung Quốc TCL cũng thua đậm khi tranh mua các cơ sờ quan trọng của Thompson

và Alcatel (Pháp) Các DN khác, như hai nhà lắp ráp xe hơi Geely, Shanghai Automotive Industry, đà tạm ngưng kế hoạch thâm nhập nước Mỹ hoặc châu Âu vì nhận thấy không thể cạnh tranh nổi trên các thị trường đã chín muồi Như vậy, con đường toàn cầu hóa của doanh nghiệp Trung Quốc sẽ không dễ dàng gì-

Xu hướng íhứ hai: Tham vọng trở thành siêu cường cùa Ẳn Độ

Nước này đang rất tự tin - chuyện chưa từng thấy kể từ nhiều thế kỷ nay Bời Ấn Độ đang sờ hữu vũ khí hạt nhân, được Mỹ xem như đối trọng của Trung Quốc và kinh tế thì đang bùng nổ Nhưng điều đó lại tạo ra nguy cơ cho các DN Ẩn Độ: tự tin quá mức, đặc biệt trong khi đi săn tìm mua lại DN nước ngoài Trong chín tháng đầu năm 2006, các công ty Ấn Độ đã mua lại các DN nước ngoài, tổng giá trị lên tới 7,2 tỳ USD - một con số kỷ lục

Dự báo, đến cuối nãm 2006, con số này có thể lên đến 16 tỷ USD, cao gấp ba lần so với năm 2005 Một số ngành công nghiệp của Ấn Độ có khả năng vươn lẽn tầm quốc tế: sản xuất phụ tùng

xe hơi, xe máy cày, dược phẩm và công nghệ thông tin Các công

ty Ẩn Độ còn hưởng iợi nhờ chính phủ tự do hóa các quy định nội địa, lãi suất ngân hàng thấp và thị trường chứng khoán trong nước tăng trưởng cao cần chú ý đến tập đoàn Tata & Son, đang phát triển hàng chục ngành hàng khác nhau - từ sắt thép cho tới nước giải khát Tata đà bành trướng sang châu Âu và Mỹ (đang tranh mua Corus Group PLC, một đại công ty ngành thép Anh -

Hà Lan, với giá 9,5 tỷ USD) Tập đoàn cũng đang lên kế hoạch tiến công vào Việt Nam và một số nước khác như Indonesia, Nam Phi, Argentina và Iran

Xu hướng thứ ba: Các công ty làm ăn dựa trên khai thác tài nguyên cùa Nga có thề đụng phái làn sóng phán đối ờ nước ngoài

Nga cũng đang rất tự tin Tổng thống Putin và các cộng sự đà quốc hữu hóa thành công ngành nãng lượng và hầm mò Không nghi ngờ gì nữa, họ sẽ sử dụng các nguồn tài nguyên thiên nhiên phong phú không chi để làm giàu cho đất nước mà còn để táng thêm sức mạnh trên trường ngoại giao Cho tới nay, Nga đà thành công Hồi tháng 11, Rusal, một công ty nhôm đă sáp nhập một cách tốt đẹp với Sual, niột DN nội địa nhỏ hơn Đồng thời, Rusal cũng mua lại các khu mò của Glencore, một tập đoàn Thụy Sĩ Các thương vụ này đà biến Rusal thành tập đoàn nhôm lớn nhất thế giới - sắp được đổi ten thành Russian Aluminum Gần đây, Evraz, nhà sản xuất thép lớn nhất nước Nga, cho biết đă mua được Oregon Steel Mills của Mỹ Trong khi đó, Norilsk Nickel, nhà sản xuất kền lớn nhất thế giới của Nga, tuyên bố sẽ mua lại chi nhánh khai thác kền cua tập ủoan OM (Mỹ) Nhimg DN cần

để mắt tới lậ Gazprom, íập đoàn qụốc doanh độc qụyền khí đốt, giá trị thị trường 250 tỷ USD (gần ngang bằng vói ExxonMobil) Suốt nám 2006, ông Putin đã sử dụng Gazprom làm vù khí, gây

áp lực lên các nước láng giềng như Ukraine lẫn Italy hoặc Đức để nâng giá khí đốt và thâm nhập hệ thống phân phối của các nước này Liên hiệp châu Âu đã công khai bày tò lo lắng rằng an ninh năng lượng châu Âu có thể bị tổn hại do lệ thuộc quá mức vào Gazprom Giai đoạn bành trướng tiếp theo của Nga là đưa thêm

nhiều công ty ra niêm yết trên thị trường chứng khoán để có vốn

và mua lại nhiều công ty nước ngoài hơn nữa Điều này có thể khiên các nước phươiìg Tây than phiền cũng như tạo ra các vụ

tranh chấp trầm trọng về thưoTig mại.

Xu hướng thứ tư: Các đại công ty cùa rìhiaig ĩurớc mới nôi lén sẽ phàỉ dành nhiều thời gian hơỉi đê bào vệ sân nhà

Hiện nay, các công ty toàn cầu từ phương Tây và Nhật Bản đã tăng tiền cược để thâm nhập sâu hơn nữa vào các nước đang phát triển Intel, chẳng hạn, gần đây đã trờ thành nhà đầu tư lớn nhất ờ Việt Nam khi cam kết tăng vốn đầu tư lên đến một tỷ USD Wal- Mart thì đang bành trướng với tổc độ chóng mặt tại Trung Quốc, bôn cạnh các licn kết, liôn doanh lớn ờ Án Độ Kế hoạch chiến lược của hầu hết các đại công ty đa quốc, từ General Electric, Pepsi-Co, Procter & Gamble cho đến IBM, cũng đều dự báo lợi nhuận sể tăng mạnh nhờ kinh doanh tại các thị trường mới nổi lên Bên cạnh đó, các đại công ty Glia'các nước mới nổi len còn phải đương đầu với sức cạnh tranh của những doanh nghiệp nội địa nhỏ hơn đã thụ hường tốt các đầu tư và tư vấn chiến lược của các quỹ đầu tư tư nhân phương Tây tầm cờ như Blackstone Group, Warburg Pincus và TPG Newbridge Bạo tay nhất trong

số các quỹ đầu tư này là Carlyle Group (quỹ đầu tư tư nhân lớn nhất nước Mỹ), vừa mua xong tập đoàn điện tử Đài Loan Advanced Semiconductor Engineering với giá 6,4 tỷ USD vốn liếng của các quỹ đầu tư quả quan trọng Nhưng quan trọng hơn nữa là cơ hội phát triển họ tạo ra cho các doanh nghiệp nhò của các thị trường mới nổi lên Các DN nhò này có thể phát triển được một chiến lược toàn cầu mà không phải nặng gánh niêm yết trẽn thị trường chứng khoán hoặc kiếm lời ngắn hạn cho cổ đông Các quỹ đầu tư cũng rất giòi về quản lý Họ tưởng thưỏTig theo thành tích kinh doanh, qua đó thu hút được các nhà quản trị giòi

và sáng chói nhất Các quỹ đầu tư còn đưa các DN nhỏ vào mạng lưới quản trị tài năng và chất xám công nghiệp toàn cầu, tạo thuận lợi cho việc kết hợp làm ăn thân thiện với những DN cùng loại khắp thế giới Nói một cách ngán gọn, những đại công ty cùa

các nước đang nôi lên, dâu đã đứng chân vững chác trẽn thị trường, cũng sẽ bị cạnh tranh dữ dội về dài hạn, đầu tư vào các đại công ty này vẫn tốt Nhưng, trong một hai nám tới, hãy cẩn thận: đường đi sẽ rất gập ghềnh Nhưng dự báo của Newsweek cũng chi là dự báo Đúng sai, hãy chờ xem.

Các nước đarìgphát triển trôi dậy

Trong thập niên tới, thay đồi lớn nhất trong trật tự DN thế giới

sẽ là sự trỗi dậy của các công ty từ các nước đang phát triển Antoine van Agtmael, Chủ tịch Công ty Emerging Markets Management (Quản lý các Thị trường mới nổi), cho rằng về dài hạn, những tập đoàn hàng đầu hiện nay kiểu như IBM, Shell hoặc Sony sẽ lui vào bóng tối Còn các tập đoàn kiểu như Microsoft hoặc General Electric của tương lai sẽ ra đời tại các nước có thị trường đang nồi lên hơn là tại các nước công nghiệp hóa ông đưa ra dự báo này trong một cuốn sách khá hấp dẫn sẽ được phát hành tại Mỹ vào đầu tháng 1-2007: Thế kỷ cùa các thị trường mới nổi lên: Một đội ngũ mới các công ty tầm cỡ thế giới đang chiếm lĩnh thế giới như thế nào (The Emerging Markets Century: How a New Breed of World-Class Companies is Overtaking the World) Newsweek thi nhận xét: các tập đoàn như Huawei cùa Trung Quốc (thiết bị viễn thông), Infosys của Ấn Độ (công nghệ thông tin, gia công dịch vụ) và SABMiller của Nam Phi (bia, nước giải khát) đã là những doanh nghiệp tầm cỡ toàn cầu Nhưng mọi sự dường như chỉ mới bắt đầu

Amazon.coưi dã thực hiện mọt bước dội pha trên ihị trườrug , , ,bận,lẻ, sậcỊi.,Đ^y, lặ pĩ>ỉ đầp íiê/1 ,bận ,sậcl) tj-êụ ựiạng ỊtnXerọe^í

Amazon đã phát triển được khả năng của họ trong việc tiếp tlhị

và bán sách trên mạng Tuy nhiên, khả nărig của Amazon.comi

có thể bắt chước được Trong thực tế, Bames và Noble cũng đ ã lập một cửa hàng sách trên mạng riêng của họ vào năm 1997 điể tiếp thị và bán sách Mặc dù việc lập các trang Web trên mạnig

để bán sách theo yêu cầu có thể bát chước một cách dễ dànig

nhưng Amazon.com cũng đã dẫn đầu trong chiến dịch này trong

20 tháng, một khoảng thời gian đáng kể Những hành động chiến lược của Bames và Noble cũng đã có thể có ảnh hưởng xấu tới Amazon.com nhưng trên thực tế thì lại không như vậy Năm 1998, Amazon có tới 1 triệu khách hàng trên mạng vào mùa giáng sinh trong khi Bames và Noble chỉ có 320.000 khách hàng trên mạng Vì vậy, giá cổ phiếu của họ đã tăng mạnh trong khi giá cổ phiếu của Bames và Noble lại giảm Tuy nhiên, chúng ta cần xem xét liệu các nguồn lực Internet của Amazon.com có tiếp tục giữ vị trí hàng đầu được liên tục không trước đối thủ nặng kí là Bames & Noble Mặc dù Amazon.com

đã thắng trong cuộc đấu thứ nhất nhưng cuộc cạnh tranh này vẫn sẽ tiếp tục vì Bames & Noble có những nguồn lực để trở thành một đối thủ quan trọng của Amazon.com

Trong việc xác định các hành động chiến lược, ngược với mô hình I/O, quan điểm của mô hình dựa trên nguồn lực của siêu lợi nhuận được xây dựng trên cơ sở triển vọng rằng môi trường nội tại của DN quan trọng hơn môi trưòng bên ngoài, nếu xét về nguồn lực và khả năng của DN Thay vào việc tập trung tích luỹ các nguồn lực cần thiết để thực hiện chiến lược bị ảnh hưởng bởi các điều kiện và khó khăn từ môi trường bên ngoài (mô hình I/O), quan điểm của mô hình dựa trên nguồn lực là các nguồn lực và khả năng đáng chú ý của DN sẽ là cơ sở cho chiến lược Chiến lược được lựa chọn phải cho phép DN khai thác một cách tốt nhất khả năng nòng cốt mà DN có với các cơ hội từ môi trường bên ngoài

Không phải mọi khả năng và nguồn lực của hăng đều có tiềm năng trở thành cơ sờ cho lợi thế cạnh tranh Tiềm năng được nhận thấy khi các nguồn lực và khả năng của DN là có giá, hiếm

thấy, khó bắt chước và không bị thay thế Các nguồn lực có giá khi chúng cho phép DN tận dựng các cơ hội hoặc loại bỏ các mối đe doạ từ môi trường bên ngoài; hiếm thấy khi có rất ít người sở hữu chúng và nếu có thì họ sẽ là những đối thủ hiện tại hoặc trong tương lai; khó bắt chước khi các DN khác không thể

có được chúng và cũng không thể bò ra một khoản chi phí như khoản chi của DN để có được chúng và chúng không thể thay thế khi chúng không có những khả năng tương đương

Khi đạt được những chỉ tiêu này, các nguồn lực và khả năng

sẽ trở thành khả năng riêng của DN Khả năng riêng là các nguồn lực và khả năng được xem là nguồn của lợi thế cạnh ưanh cho DN Khả năng riêng thường liên quan đến kỹ năng chính của DN và khi được phát triển và áp dụng sẽ trở thành tính cạnh tranh chiến lược Kliả năng quản trị rất quan trọng với hầu hết các DN Chẳng hạn, chủng đặc biệt quan trọng trong việc thâm nhập thị trường nước ngoài Những khả năng này bao gồm khả năng tổ chức có hiệu quả và quản trị các hoạt động phức tạp và đa dạng, khả năng tạo ra và thực hiện tầm nhìn chiến lược Một phần rất quan trọng của khả năng có liên quan đến sản phẩm Nó bao gồm khả năng phát triển các sản phẩm đổi mới và khả năng sử dụng các sản phẩm sẵn có để thoả măn

<-hỊ hiến fh?y đổi ':ủ‘ì Mgười ũêu dùng Khả phải được phát triển liên tục để được cập nhật với sự thay đổi Điều này đòi hỏi

một chương trình'hệ thống để cập nhậtcẩc k f nẵng ỡã'cũ Và hộc

các kv năng mới Các khả năng riêng đặc biệt quan trọng trong môi trường thay đổi nhanh chóng, ví dụ đối với các ngành công nghệ cao Vì vậy, mô hình dựa trên nguồn lực chi ra ràng các khả năng riêng là cơ sở cho lợi thế cạnh tranh của DN, cạnh tranh chiến lược của DN và khả năng để thu được siêu lợi lửiuận của DN

Cân chú ý là lợi thế cạnh tranh lófĩi nhất của DN là lợi thế tuyệt đối Muốn có lợi thế tuyệt đối, DN cần có tư duy chiến lược đại dương xanh - chiến lược chiếm lĩnh những mảng thị txường chưa được khai thác Đó có thể là chiến lược tạo ra sản phẩm mới hoàn toàn và cũng có thể là tìm kiếm thị trường mới chưa có đối thủ cạnh tranh.

2 Chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế toàn cầu 2.1 Mục đích chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế

t oàn cầu

Để bàn luận về vấn đề này cần quay lại mục tiêu của doanh nighiệp: mục tiêu bao trùm, lâu dài của mọi doanh nghiệp kinh doanh là tối đa hóa lợi nhuận Từ mục tiêu này, chiến lược kinh doanh của mọi thời kỳ đều phải hướng vào việc làm tăng lợi rnhuận dài hạn của doanh nghiệp

Xuất phát từ mục tiêu trên, câu hỏi rất quan trọng cần đặt ra c;ho những người hoạch định chiến lược là trong nền kinh tế t(oàn cầu thì chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nhằm vào

C:ái gì?

Dù không có câu trả lời chung cho mọi doanh nghiệp trong raiỗi thời kỳ chiến lược cụ thể song đặc điểm chung của môi tirường kinh doanh ngày nay vẫn là cơ sờ chung qui định mục đỉích của các chiến lược kinh doanh cụ thể

Nền kinh tế ngày nay là nền kinh tế toàn cầu, nền kinh tế mà c;ác quốc gia ngày càng tham gia nhiều hơn vào nền kinh tế thế giới Vậy cái gì quy định lợi thế hay bất lợi khi doanh nghiệp Icinh doanh trong nền kinh tế toàn cầu?

Nấu trước đây trong nền kinh tế đóng, lợi thế hay bất lợi của

doanh nghiệp chỉ gói gọn trong phạm vi nền kinh tế quốc dâii thì trong nền kinh tể mở, lợi thế và bất lợi đã vượt ra khỏi phạm

vi nền kinh tế quốc dân Khi Việt Nam trở thành thành viên thứ

150 của WTO thì tình hình đã khác: lợi thế hay bất lợi của doanh nghiệp sẽ ờ qui mô toàn cầu (trực tiếp nhất là ở phạm vi

150 nước thành viên của WTO)

Cách đâv nhiều chục năm, khi phạm vi kinh doanh của doanh nghiệp còn hẹp (thường trong phạm vi nền kinh tế quốc dân hoặc khu vực hẹp mà sự khác biệt về môi trường không quá lớn) người ta hay xét lợi thế hay bất lợi của ngành kinh doanh: trong một thời kỳ nào đó, có ngành kinh doanh đang trên đà phát triển, qui mô thị trường và chênh lệch cung - cầu lớn, tạo ra tiềm năng sinh lời lớn và ngược lại, cũng có ngành kinh doanh ít

có khả năng sinh lời Vì thế, mô hình phân tích năm lực lượng cạnh tranh là công cụ rất hữu ích Chỉ trên cơ sở phân tích năm lực lượng cạnh tranh, doanh nghiệp mới phát hiện được khi kinh doanh trong một ngành cụ thể đang xem xét sỗ có lợi thế và bất lợi gì? Từ đó, mới quyết định được mình có còn nên kinh doanh trong ngành cụ thể đó nữa hay không? Nếu tiếp tục kinh doanh trong ngành đó thì doanh nghiệp sẽ có lợi thế và bất lợi gì, cần xác định mục tiêu và giải pháp gì đê khai thác được lợi thê, giảm thiểu được bât lợi? Ngày nay, điều đó có thể còn đúng nhưng chưa đử

Môi trường kinh doanh ngày nay có hai đặc trưng rất cơ bảii

là phạm vi kinh doanh toàn cầu và ranh giới ngành không rõ ràng

Kinh doanh ở phạm vi toàn cầu, mỗi doanh nghiệp đều có quyền và được tạo điều kiện kinh doanh không chỉ ở Việt Narn,

mà còn ở 149 nước khác thì lợi thế và bất lợi đều phải được

nghiên cứu ở phạm vi toàn cầu.

Một doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh nếu doanh nghiệp đó tìm được vị trí kinh doanh có khả năng đem lại lợi nhuận lớn hon ở các vị trí khác Trong nền kinh tế toàn cầu, vị trí kinh doanh mang tính chiến lược không bó gọn trong nước mà là quốc gia, khu vực có tiềm năng đem lại lợi nhuận cao và sự phát triển bền vững Rõ ràng, một quốc gia có thu nhập quốc dân cao, thu nhập quốc dân bình quân đầu ngưòd cao và tốc độ tăng trưởng cao sẽ có tiềm năng tạo ra lợi nhuận lớn hơn các quốc gia khác Những quốc gia có thu nhập quốc dân cao là những quốc gia có tiềm năng ‘cầu’ hàng hóa các loại lớn Chẳng hạn Trung Quốc, tuy chỉ là nước đang phát triển song lại có tổng thu nhập quốc dân cao, thị trường Trung Quốc quá rộng lớn, hấp dẫn mọi doanh nghiệp kinh doanh lớn Tuy CHLB Đức chỉ có

số dân ngang bàng Việt Nam song do thu nhập quốc dân bình quân đầu người của CHLB Đức cao nên ‘cầu’ về các hàng hóa, đặc biệt là hàng hóa có chất lượng và giá trị cao là rất lớn Vì vậy, thị trưòng CHLB Đức được coi là thị trường hấp dẫn đổi với nhiều doanh nghiệp sản xuất hàng hóa có chất lượng cao.Phải chăng bằng chiến lược kinh doanh phù hợp các doanh nghiệp đang chạy đua hoặc tìm ra mặt hàng mới hấp dẫn, hoặc tìm đến các thị trường mới hấp dẫn, có tiềm năng tạo ra lợi nhuận cao? Như thế, phải chăng các vấn đề trên qui định mục đích chiến lược của các doanh nghiệp kinh doanh trong nền kinh

tế toàn cầu? Nói cách khác, trước khi hoặc song song với việc tìm kiếm ngành kinh doanh đem lại tiềm năng lợi nhuận cao, doanh nghiệp cần tìm kiếm quốc gia hoặc khu vực có tiềm năng đem lại lợi nhuận cao

Ngược lại, kinh doanh trong nền kinh tế toàn cầu, mỗi doanh

nghiệp đều có thể bị các doanh nghiệp của 149 nước còn lại cạnh tranh ngay tại Việt Nam, mặc dù doanh nghiệp chỉ kinh doanh tại thị trường trong nước Đây chính là điểm bất lợi chung nhất cho mọi doanh nghiệp nước ta kinh doanh trong bối cảnh nước ta đã là thành viên thứ 150 của WTO Trong bối cảnh kinh doanh mới, các doanh nghiệp không có ý định vươn ra thị trường nước ngoài sẽ phải đương đầu với những khó khăn mới: chia sẻ khách hàng vói các doanh nghiệp nước ngoài nhảy vào kinh doanh tại nước ta Trong khi bản thân nhiều doanh nghiệp nước ta chưa mạnh, còn yếu cả về tư duy lẫn phương thức, cách thức tổ chức kinh doanh thì đây là đặc điểm rất cơ bản quy định mục đích chiến lược và đặc biệt là chiến lược cạnh tranh trong điều kiện kinh doanh mới Phải chăng mục đích chiến lược của các doanh nghiệp loại này là giành giật, giữ chân và thu hút khách hàng?

Với đặc điểm không phân biệt rõ ràng ngành kinh doanh, chiến ỉược ngày nay cũng không giống vài chục năm trước đây Nếu trước đây, hầu hết các doanh nghiệp kinh doaiih đơn ngàiih

và ngành phân biệt rất rõ ràng thì ngày nay điều này không còn đúng nữa Cách đây vài chục năm bưu điện chỉ kinh doanh các dịch vụ bưu chính và viễn thông, ngày nay bưu điện đã kinh doanh nhiêu dịch \ại khác như chuyển tiền, dịch vụ tiêt kiệm, 1080, Ngược lại, nhiều doanh nghiệp th u ộ c'lĩnb vựe koạt động khác lại kinh doanh lan sang các dịch vụ bưu chính viễn thông như viễn thông điện lực, chuyển phát nhanh, Đặc điểm này trước hết đòi hỏi mục đích chiến lược của các doanh nghiệp không chỉ là chọn lợi thế trong một ngành kinh doanh cụ thể mà phải chọn các ngành kinh doanh mà mình có lợi thế hơn và với tiềm lực cùa mình thì mình sẽ kinh doanh trong những ngành

nào và cần tổ chức như thế nào để giành được lợi thế trong những ngành đó, sau đó mới là tìm kiếm lợi thế cạnh tranh trong ngành cụ thể Mặt khác, liệu việc phân tích môi trường cạnh tranh ngành có thay đổi trong điều kiện ranh giới ngành không

rõ ràng? Đây là câu hỏi mà những người hoạch định chiến lược phải trả lời Micheál Porter cho rằng mô hình 5 lực lượng mà ông đưa ra vài chục năm trước đây thì ngày nay không phải lúc nào cũng phù hợp

2,2 Đặc điểm chiến lược ở các loại doanh nghiệp khác nhau

Trong lĩnh vực chiến lược có thể tạm phân biệt hai loại doanh nghiệp: doanh nghiệp lớn kinh doanh đơn hoặc đa ngành và doanh nghiệp nhỏ bởi tính chất chiến lược của chúng là rất khác nhau

2.2.1 Đặc điểm chiến lược ở các doanh nghiệp lớn kình doanh

đa ngành

Các doanh nghiệp lón thường kinh doanh đa ngành ở phạm vi môi trưòng kinh doanh rất rộng Đây là các doanh nghiệp kinh doanh mang tính chất khu vực và quốc tế Thuộc loại này, phải

kể đến nhiều doanh nghiệp lớn hoặc tập đoàn kinh tế nhà nước, các công ty nước ngoài, các công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn lớn kinh doanh ở phạm vi khu vực và quốc tế.Chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp loại này trước hết phải nhằm vào nước hoặc khu vực mà mình có thể có lợi thế cạnh tranh Không phải mọi doanh nghiệp đều sẽ có lợi thế cao nếu nhảy vào thị trường Mỹ, châu Âu hay Nhật cũng như bất kỳ quốc gia hay khu vực nào khác, vẩn đề là mặt hàng kinh doanh

và thị trường có lọi thế gắn chặt với nhau Mỗi doanh nghiệp

lớn kinh doanh đa ngành phải trên cơ sở hai yếu tố mặt hàng (đang và sẽ) kinh doanh và phân tích thị trường thế giới và khu vực để quyết định mình sẽ kinh doanh (những) mặt hàng nào và với từng mặt hàng thì kinh doanh ở quốc gia hay khu vực nào là

có lợi nhất

2.2.2 Đặc điểm chiến lược ở các doanh nghiệp lớn kinh doanh đơn ngành

Cũng có các doánh nghiệp lớn kinh doanh đơn ngành nhưng

ở phạm vi môi trường kinh doanh rất rộng Đây là các doanh nghiệp kinh doanh mang tính chất khu vực và quốc tế Thuộc loại này, trước hết phải kể đến một số tổng công ty hoặc tập đoàn kinli tế do Nhà nước thành lập như TCT Lương thực Miền Bắc, TCT Lương thực Miền Nam, TCT Hàng không Việt Nam, TCT Hàng hải Việt Nam , Bên cạnh đó cũng có các doanh nghiệp nước ngoài hoạt động tại thị trường nước ta, chẳng hạn như các công ty dược phẩm; các công ty cổ phần, công ty Irách nhiệm hữu hạn lớn kinh doanh đoTi ngành ở phạm vi khu vực và quốc tể

Hộp 2 Mười vấn đề cần quan tâm khi xây dựng chiến

DN của bạn đang đủn^ trước những viên cành phát trién to 'lớn Éạn phấi ’xẩy 'dimg tkộỉ chỉến’ lừợc kinh'dóanh'dái 'hận.' Nhung mọi việc dường như quả khó khăn, bạn không biết phải bắt đầu từ đâu và làm như thế nào Một chiến lược tốt, sẽ giúp các nhà quản lý và đội ngũ nhân viên nhận biết được phương hướng hành động và đem lại sự thành công cho DN Trải lại, một

tố chức không có chiến lijực chẳng khác nào con thuyền không

BWP - Tuấn Anh (Dịch từ CEO refresher)

người lái và có thê dán đên sự lãng phí không lô vê thời gian và các nguồn lực.

Nếu coi việc xây dựng chiến lược như việc bắc một cây cầu vượt qua sông, thì sau đây là mười vấn đề chính cần quan tâm đế

biến V tường đó thành hiện thực.

1 Đìmg chờ đến khi trời mưa mới lo sửa mái

Rất nhiều công ty đã có nhận thức sai lầm rằng mọi hoạt động

KD đang tiến triền tốt đẹp hoặc quá tốt đẹp, thì không cần xây

dựng chiến lược phát triển Tuy nhiên, chúng ta không thể chờ

đến khi trời mưa mới lo sửa mái nhà, mà phải làm điều này trước

khi nó xảy ra.

Vấn đề nằm ở chỗ nếu không quan tâm đến quản lý và xây

dựng chiến lược trong KD, m ọi thứ sẽ trở nên lỗi thời và tồi tệ đi

rất nhanh Bạn nên hiểu rằng sẽ đến lúc các tiến trình trở nên già

cỗi một cách tự nhiên và khi đó thu nhập sẽ giảm, chi phí sẽ tăng,

con người trở nên mệt mòi, các dịch vụ bị đóng băng và lợi nhuận tụt giảm không thương tiếc

Thông thường các chiến lược sẽ dần mất hiệu lực sau 9 - 1 5

tháng thực hiện và một tổ chức muốn thay đổi chiến lược sẽ cần

từ 12 - 24 tháng để đưa ra được ý tường mới Vậy, sẽ rất nguy hiểm nếu chờ đến khi có vấn đề xảy ra mới bắt tay vào việc sửa đổi Quá trình xây dựng chiến lược cũng giống như việc giữ gìn sức khỏe và luyện tập thể dục: không bao giờ là quá đủ, kết quả không nhìn thấy ngay nhưng đó lại là việc cần ưu tiên trước mắt, không thể chờ đến ngày mai Bởi vi nếu chờ đến ngày mai, thì có thể đã là quá muộn

2 Hãy đề phòng với "chù nghĩa gia tăng thiến cận ”

Bước khởi đầu thông thường cho việc xây dựng chiến lược đối với nhiều công íy chỉ đơn giản là đặt các con số tài chính lên tường và hướng các đơn vị KD lập kế hoạch và thực hiện theo các con số đó Chiến lược ở đây có thể là: “Trở thành công ty có

doanh số 1 tỳ đô-la ừong vòng ba năm” hoặc “tăng trường

10%/nãm' ì •

Tuy nhiên, các mục tiêu bị đánh đông là chiên lược như thê này rất dễ làm cho bạn không nhận ra được cụ thể mình đang ở đâu và cần phải đi đến đâu Đó có thể gọi là “Chủ nghĩa gia tăng thiển cận”, bời vì ờ đây không hề có đưòrng hướng để thực hiện, nên chỉ có thể coi đó là những mục tiêu tăng trưởng trên những con số.

Chi tập trung vào các mục tiêu tăng trường trước mắt, thì cùng lắm kết quả mà công ty đạt được cũng chỉ như đẩy được chiếc thuyền trôi trên sông, còn có đi được xa và có ra được biển hay không lại là chuyện khác

3 Chiến lược là sự liên kết các bộ phận đang vận động

Một hoạt động KD bao gồm rất nhiều bộ phận và chỉ có thể coi đây là một bộ máy hoàn chình có chất lượng cao khi tất cả các bộ phận cấu thành vận hành hài hòa và cân đối Nhiều công ty chỉ xây dựng chiến lược hẹp, tập trung vào một số lĩnh vực nhất định (ví dụ như tư vấn tài chính, các đơn vị KD riêng biệt, bán hàng và marketing, đầu tư vào công nghệ thông tin, chương trình quản trị nhân sự hoặc tính hiệu quà cùa tổ chức) mà không có được cái nhìn chiến lược tổng thể

Những nghiên cứu gần đây do David Norton - nhà sáng lập kiêm chủ tịch công ty Tư vấn CNTT Balanced Scorecard và giáo

sư Robert Kaplan của trường đại học Havard tiến hành cho thấy 67% các chương trình quản trị nhân sự và các chiến lược công nghệ thông tin không được triển khai trong mối liên kết với các

đơi: vị KD hoặc các chitn !irợc cLur.g Bâ> là nliững minh chứn^

cho quan điểm xây dựng chiến lược đơn lẻ như trên vẫn còn phổ biến đối với nhiều công ty / > , - ,

Để đạt được hiệu quả, một chiến lược cần phài được xây d\mg theo hướng chính thống, nghĩa là phải liên két và cân bằng được íat cà mọi hoại động KD chủ yếu cùa công ty sao cho chúng phù họp với nhau

4 Phân tích rõ tình hỉnh trước khi đưa ra chiến lược

Các công ty khi triển khai thực hiện chiến lược thường bỏ qua

một sỏ bước quan trọng như phân tích tình trạng nội bộ của công

ty một cách thẳng thắn và trung thực, hoặc thiếu sự hiểu biết sâu sắc về thị trường và môi IrưÒTig KD cùa họ

Để đảm bảo thành công, chiến lược cần được xây dựng dựa trên thực lực của công ty Bạn phải xác định những năng lực chủ chốt của mình Đó có thể là các mặt mạnh về tổ chức; có các kỹ náng nồi trội; nắm giữ nhiều nhà quản trị tài năng; có công nghệ vượt trội; thương hiệu nổi tiếng; nguồn vốn hùng hậu; chiếm thị phần lớn trong các thị trường chủ chốt Đồng thời phải nhận biết những mặt yếu của công ty Chúng có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quà; quan hệ lao động không tốt; thiếu các nhà quản trị

có kinh nghiệm quốc tế; sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh

Nếu không có những phân tích, đánh giá nội bộ trung thực và lấy chúng làm cơ sở để cung cấp thông tin cho những người có nhiệm vụ xây dựng chiến lược, thì có thể coi như cầm chắc thất bại trong tay

Cũng giống như vậy, sẽ không thể xây dựng được một chiến lược tốt nếu không nhìn thấy rõ hướng phát ừiển trong tương lai của thị trường và môi trường KD Điều này rất quan trọng vì chính chúng là yếu tố quyết định việc thay đổi chiều hướng KD của bạn Ví dụ, một công ty chuyên cung cấp các dịch vụ trước khi chuyển hướng KD sang mua trọn gói sản phẩm và bán lại, thì

họ phải tính đến việc thay đổi này có ảnh hường thế nào đến tỷ suất lợi nhuận

5 Sự thành công nằm trong nhimg câu hỏi được đặt ra

Thông thường, các công ty hay đi tắt trong quá trình xây dựng chiến lược bằng cách rập khuôn áp dụng cảc phưoTig thức cũ kỹ; đưa ra các câu hỏi đã được định sẵn, dẫn đến kết quả cũng vẫn là những câu trả lời cũ rích Một chiến lược thành công không nằm

ở những câu trả ỉời mà nằm ở chính trong các câu hòi được đặt ra

Nhiều công ty thường mắc sai lầm khi chỉ đưa ra các câu hỏi

mà họ đã biết cách trả lời, hoặc còn có những trường hợp tồi tệ