Giáo trình khoa học quản lý tập 2

'llìứ ba, lổ chứt là niộl chức năng của quá irìiili quán Ịý dỌng lừ tổ chức theo nghla hẹp bao g ồ m việc phân b \ sắp xếp Iiguổn lực eo n người và gắn liền với con người là những nguốn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

KHOA KHOA HỌC QUẢN LÝ

Giáo trình

NHÀ XUẤT BẢN 4 ^ KHOA HỌC VÀ KỸ THUẬT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TÊ QUỐC DÂN

KHOA KHOA HỌC QUẢN LÝ

70 - Trán Hing Đạo, Hà NỘI

In 500 bản, khổ 14,5x20,5c*n, tại Nhà in Hà Nội - Công ty Sách Hà Nội

2008/CXB/555.2-02/KHKT, ngày 14/1/2008 Quyết định xuất bản số: 300/QĐXB-NXBKHKT ngày 27/10/2008 Sô' in: 388/2 In xong và nộp lưu chiểu tháng 11 năm 2008

Lời nói đầu

.ìiáa trinh Khoa học qỉian lý, do Khoa Khoa học quản lý, Đại học K nh tếQ iiỏc dân biên soạn, GS TS Đỗ Hoàng Toàn chủ biên, được Mữt bản lắn đầu nám Ĩ999 nhằm cung cấp cho sinh vièn các trươriị đại học kính tế, đặc biệt cho sình viên chuyên ngành quản lý kinh ứ những kiến thức cốt yếu nhất về quản lý các tổ chức Thời gian Un lớp của môn học là 120 tiết cho sinh viễn chuyên ngành.

^heo yêu cẩu chung của N hà trường, hàng năm Khoa Khoa học qiản lý đều tổ chức biên soạn lại và hoàn thiện các giáo trinh của m nh Giáo trinh Khoa học quản lý biên soạn lẩn này có sự đổi mới Vi kết cấu và nội d u n g so với lần xuất bản trước, do PGS.TS, Đoàn Thị Thu Hà và P G S.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền chủ biên, phản ông biên soạn cụ th ề như sau:

PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền: Chươĩìg I và chương VIII PGS.TS Đoàn Thiị Thu Hà: Chương II ưà mục III chương XI.

GS TS Đỗ Hoámg Toàn: Mục I, III chương ỈU và mục VI chươnỊ XI.

TS Phạm Vủ Thắng: Mục II chương III.

PGS.TS Lê Thị A n h Vân: Chương r v và mục TV chương XI.

PG S.TS Phạm Ngọc Côn: Chương V.

PGS TS Mai Văn Bưu: Chương VL

TS Hồ Bích Vẩn: Chương v u và mục II chương XI.

TS Đổ Hải Hà: Chương IX.

PG S.TS Phan Kim Chiến: C hươngX và mục Ichư ơ ngX I Thạc sĩ Nguyễn Thị Lệ Thuỷ: Mục V chương XI.

Mặc dù đã có nhiều cô gắng nhưng giáo trinh xuất bản lần này củng khó tránh khỏi thiếu sót Khoa Khoa học quản lý rất mong nhận đưỢc sự góp ý của các bạn đồng nghiệp, của anh chị em sinh viên và tất cả bạn đọc.

Tập th ể tác giả xin chân thành cảm ơn tấ t cả những người đã giúp đở cho giáo trinh được xuất bản lần này, trước hết là Lãnh đạo Đại học K inh tế quốc dân, Hội đồng Khoa học N hà trường, N hà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật, các tác giả của các tài liệu mà giáo trinh đã tham khảo và sử dụng.

KHOA KHOA HỌC QUẢN LÝ

Giáo triih Khoa ỈÌỌC quàn íý - tập It

Chương VIII

l ổ CHỨC

’> cỊiức là ciiức năng ihứ hai cúa qua Itiiih quản ly Troiìg ỉhưc

vớ niặ cty cấu và Iilìân sự cht) ihực hicn chiến lược, dó chính là phán việc c a cóng lác uS chức Dây là vân đê không dê Iiìà củng Idióng quá kl.) dôi với các nhà quán lý Klìỏng quá klìcí vi là cong \ iệc cơ

bán/iruiìg línỉi ổ n dịnh iư o n g đối cao Khỏiig dc VI pỉiái nãni chác iliàiih

pliáĩi ntâii sư \'à plìái biê! pliối lutp Iilìừiig cliức Iiiuig diuvcii niỏn kiiác

I CHỨt NẪN6 TỔ CHỨC VÀ cơ CẤU Tổ CHỨC

1 TỔ ciức và chức nảng tổ chức

l i ứ nhất, tổ chức là một hệ thống gồni nhiều người cùng lioạt

l ì ứ hai, tổ chức là quá Irình iriển khai các kế hoạch (dộng từ lổ

diứv Tíeo nglììa rộng) Ví dụ la N’ản thưrtiig nói; lổ chức thực hiỗn k í

hí>ại'h,tổ chức !hực ihi cliínlì sách hay lổ chức triển khai clự án Khi

dỏ lổ hức bao gổni ha chức nãng của quá trình quản lý: xây dựiig nhừiìg ùnli thức cơ cíu làiiì khuổn khổ cli(' viôc Iriển khai kế lioạch,

'llìứ ba, lổ chứt là niộl chức năng của quá irìiili quán Ịý (dỌng lừ

tổ chức theo nghla hẹp) bao g ồ m việc phân b (\ sắp xếp Iiguổn lực eo n

người và gắn liền với con người là những nguốn lực kỉiác nhãni thực hiên thành công cổng tác kế hoạch của lổ chức ĐAv chínli là !iội dung

sẽ dược nghiẻn cứu kỹ ở chưttng này

Như vây, chức nãng lổ chức là hoạt dộng quản lý nhàm Ihiết lập

nhân và bộ Ịáiận đó có Ihể phối liợp vciri nhau một cáclì lổì nhấl đế thực hiộn mục liêu chiến lược của tổ chức Công tác lổ chức được bát dầu từ việc phân tích mục liêu chiến lược của tổ chức; sau dổ là xác định và phân loại các hoạt động cần thiết để lliực hiện mục liôu; phân chia lổ chức thành các bộ phận để Ihực hiên các hoạt động; xác dịnli vị trí của

quyển và trách nhiệm của lừng bô phận; đảm bảo các nguổn lực cho hoại động của tổ chức

v ể bản chấl, tổ chức là việc thực hiên phân cổng lao dộng lìiỏt cách khoa học, là cơ sở để lạo ra năng suất lao dộng cao cho tổ chức Trong công lác lổ chức, những yêu cầu cơ bản là phân công klioa học, phân cấp rõ ràng, chỉ rõ nhiêm \Ọí, quyền hạn và Irách nhiệm của lừng cấp, trên cơ sở đó tạo ra sự phối họp nliịp nhàng giữa các bộ phận nhằm hưcTing lới ĩhực hiện các mục tiêu của lổ chức

Với chức nãng tạo kliuôn kliổ cư cấu và nhân lực quản lý cho quá trình triển kliai các kế hoạch, cống tác lổ chức có ý nglùa đặc biệt

làin công lác tổ chức lổì sẽ hoạt dộng có hiệu quả irong niọi lình huống phức lạp

2 Cơ (ấu tổ chửc

iơ càu lô ( Ịỉii\ ilic hiẽn cúc tuoi (ỊUUÌỈ hệ chính ỉhức lỉ()ặ( phi ( lỉiỉih hức I^iữa nhữìỉ'^ COÌÌ Ịự^ười ỈÌOÌV^ lo cliưc Sư phân hiêi liai líiai

niối qỉiin ỈIC dỏ iàni xuãi liicn ỉiai dan^ C(1' cáu ĩrong lỏ chức lì) C(1' cáu

lâni chi yếu cho ci^ícâu chính thức Cxícâu phi chính thức dươc nghiên

(Vr cảu tô chức (c lỉinlỉ tìiức) là ỉôn^ hợp các bộ phận ( d ơ i ì vị và

cữ nlioỉ) có m ô i q n a ỉi hệ p h ụ ílỉiiộc lán nhau, đ ư ợ c c h u y ê n m ô n hoá,

c ó nÌỊuìịị ỉ ỉ l i i ệ m V'iĩ, i Ị ì i y é t i h ạ / ì v à ỉ r á c l i ììliiệỉỉỉ t ỉ h ấ í đ ị n l ỉ d ư ợ c h ỏ ĩ ì í

ỉìieo ntíờỉỉ^ cấ p , nÌỊữìỉỉỉ, k h á u k h á c n h a u ỉìliưin íliực hiẻìì cúc lỉoạ! dộìì^ ( ùư Ịỏ h ứ c và ỊÌêỉi ỊỚi nhữìiĩị m ụ c liêu d ã \úí dịnli.

Co' câu lố chức tlìẽ hiộn cách íhức Irong đỏ các hoạt (lỏng cúa tổ tiiức' cưỢc phíln còng giữa các phân hệ, hộ phạn và cá nhân Nó xác

dịnh n niối tưctng quan giữa các lioạl dộng cụ thể; những nhiộiiì MỊ,

cứa tổ :hức; \ à các inối quan hệ quyổn lực bẽn trong tổ chức

3 Cácthuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức

Ihi xem xét cơ cấu tổ ehức các nlìà nghiôn cứu thường dé cập lới uhíng yếu lố cơ bản như: (1) chuyỏn inổn lioá cỏng việc, (2) phân chia lôciìứe ihành các bổ phân, (3) quyồn han và Irấch nhiệnì, (4) cấp

bầc vàpiiạnì vi quán lý, (5) tập trung và phân quyén Irong quán lý, và

(6) sư íliối lutp giữa các bỏ phận, phân iìê của cơ cấu

3.1 Chuyên môn hoả còng việc

bầng một ví dụ nổi liếng vé chuyên mồn lioá lan dòĩiị! tnmg một xí nghiệp sản xuấl kim khâu Miỏu là công viẻc tning xí nghiệp, ổn^ viếi;

“mộl người kéo sắl tliànli sợi mảnh, mội người khác làiìi Ihãiig sọi sái, người ihứ ba cắt kim, người thứ iư lạo Ịồ xâu kiiiì, người íliứ nãni niài dũa dể tạo cây kiiiì” MưÍTi người Irong^^một ngày iàni clược 4H()() cAy kim Còn nếu làni việc hoàn loàn dộc lập, inồi người irong niột ngày

là ở clìỗ thồng qua việc phân chia nhiệm \ại phức tạp ihành nhừng hoại dộng dơn giản, mang línli dộc lập iư(tng dối dc giao cho lừiìg ngưtTi lổiiịỊ năng suất lao dộng của cả nhóm sc lãng lủn gấp hí>i

'ĩại sao chuvỏn môn hoá có ỉhể làin tãng năng suâi lao dộng? Câu ỉrà lời là ở chồ không mội người nào Irồn phư(yiiịỉ tỉiện lâiií sinli lý

ngay cả khi Irong con ngưừi tió hội tụ dầy dủ các kỹ nâng cần ihiổì

giản, dè đào lạo dc ĩliực hiộn Điều này dã ihúc' iláy chu\èn lììòii hoá

các nliiỌnì vụ b) cliia cắt thành nhữiỉg khâu nhỏ, tách rời niìuu và nỉỗi

u^ười chi cỉiỊu Iráclì nỉũệiìi về một khâu, họ nỉianh ch('ng Cíìiu tliãv

t íHì]' \ c c cua minỈ! ỉà nhàm ^ỉi;in ÍW'I1 tanỉi i\ô ỉiiili lr;inỊ! \ a l;i (iói

<1 ịc ìì iĩứ a iih ữ iiL ’ 11^'ƯƠI lac' (!oiu» il ic sO J.’ ia ỉ:u ig D ô k ỉia c p h u L lum

chõ ru; lIiuvl'!! m on lioa nịiưi^i la llìưoĩi” sư cluiìị! Lik' kỳ liìual tỉa ciaiig

lit>a Ị i l i u l uni LÍIIIL’ \ iOL,

3.2 Pỉán chia tô chức thành các bộ phận và các mô hình tô chức

bộ ph.n

i ơ (;âu lô cliức tiiô hiõii hiiili lliức cáu tạt' cứa lổ L‘liức bao gổiii

è á c b( phạn nìaiig íinh dộc lập lưíỉiig dôi thực liiộii nhữíig h(iạl d ộ n g

nliât diiii Vĩẽe Ịiìnli lỉiàiih các hô phan cúu C(T cấu pliíin ánh quá irình cliuyéi lìuiíì hoá và liỊtp nhóm chức nãng quán lý theo chicu ngang Nêu kỉônu hiối cách phân chia t('i clìức lliànlì các h<"ì phạn tliì sự han

íổ cỉỉứ‘ Việc hụp nlioin các lioiii Joiỉi! \ ÌI con người dè UK> nón các bô phận í;i) dicu kiộiì ni(f rộng tổ chức tlciì tiiức độ khỏne han clìê

Các bộ ph ận írong tổ chức có the được hình thìuilỉ ílụa ỉrén nhưn^tiéu chí nào?

I^ong ilìực lố, các bộ phặíi có lliẽ dược hình Uìànli ihoo nliừiig liCu d i kliác nhau, làiiì xuất hiệii các’ ĩiìó hình tổ chức b<) phận kháe

ỉlico kỉácli hàĩiL’ (>) inô ỉiìnlì lổ chức íluo tlia dư, (6) nió hìnỉi to chức Ihcc) (I<n vi cliicn lưov, (7) niò liìnlì \o clah Ihoít quá Irìnỉi (K) niò hìĩih

lổ cỉìức tlico các dỊcli vụ hổ Irợ, \ à (9 ) I110 liìnỉi tổ cliỨL' in:ỉ Irân.

^2 I v/ô Ịtiỉili fó i lỉữc dơìì

10 Chương V iỉỉ-T ổ c h ư c

nhữiig nhiộin vụ cụ íhổ Các lo chức râì nhó như hô kinli cioanỉi ca Uie, traiig Irại lhư('ĩiìg cổ cáu Irúc loại này

i 2 2 M ó bìuh ló clỉức bộ pìỉậỉì ỉlieo ( liứ( ỉỉâỉỉỉi

Giàm đốc

Trưởng phóng nhân sư

Phân xưởng

3

Lập kê hoạch láichínn

Thống kẻ vá

xù lý số liệu

Sơ đố 8 1 Mô hình tô chút bộ phận theo chút năng

'15 chức theo chức năng là hình thức lạo nên bộ phận trong dó các

cá nhài hoạt động trong cùng Tiiột lĩnh vực chức năng (như marketing, nghiêncứu và phát triển, sàn xuát, tài chính, quản lý nguồn nhân lực ) được' h/p nhóm trong cùng mốt dem VỊ cơ cáu (xem Sơ đồ 8 1) Các ưu điểm CI thể cùa mổ hình này là: (1) hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm

vụ có tnh tác nghiệp lặp đi lập lại hàng ngày, (2) phát huy đáy đù hơn nhữiig m thế của chuyên môn hoá ngành nghể, (3) giữ được sức mạnh

và uy in cùa các chức nãng chù yếu, (4) đơn giản hoá việc đào tạo, (5) chú trọig hơn đến liêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên, và (6) lạo điềi kiện cho kiểm Ira chặt chẽ của cấp cao nhất

^hược điểm của mô hình này là: (1) thường dản đến mâu thuẫn giữa c;c đơn vị chức năng khi để ra các chỉ tiêu và chiến lược, (2)

thiếu SJ phới hợp hành động giữa các phòng ban chức năng, (3)

chuyêi môn hóa quá mức và tạo ra cách nhìn quá hạn hẹp ở các cán

bọ quải lý, (4) hạn chế việc phát ưiển đội ngũ cán bộ quản lý chung, (5) clổ rách nhiệm vể vấn đé thực hiện mục tiêu chung của tổ chức cho cấf lãnh đạo cao nhất

điíợc hiu hết các tổ chức sử dụng trong một giai đoạn phát ưiển nào

đó, khi tổ chức có quy mỏ vừa và nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực, đcrti sải phẩm, đơn thị trường

\tệc hợp nhóm các hoạt dộng và dội ngũ nhân sự theo sàn phẩm hoặc tivến sàn phẩm đã từ lâu có vai trò ngày càng gia tăng trong các

tổ chức quy mô iớn với nhiều dây chuyền công nghệ (xem Sơ đồ 8 2)

Ví dụ, lãng Procter và Gamble đã từng sử dụng mô hình này một cách

có hiệiquà trong nhiểu năm

12 Chương VIII -T ổchư c

Những ưu diêm chính cùa mô hình này là: (1) việc quy dịỉưi trách nhiệm đối với các mục tiêu cuối cùng tương dổi dỗ dàng, (2) việc phối hợp hành động giữa các phòng ban chức năng vì mục tiêu cuối cùng có hiệu quả hơn, (3) tạo khả năng tốt hơn cho việc phát triển dội ngũ cán bộ quản lý chung, (4) các đề xuất đổi mới công nghệ dể tiược

đề ra quyết định

Nhược điểm tiềm ẩn của mô hình này là: (1) sự ưanh giành nguồn lục giữa các tuyến sản phẩm có thể dẫn đến phản hiệu quả, (2) cần nhiều người có năng lực quản lý chung, (3) có xu thê làm cho việc thực hiộn các dịch vụ hỗ ư ợ tập chung trở nên khó khản, (4) làm nảy sinh khó khân đối với viộc kiểm soát cùa cấp quản lý cao nhất

^

Giám đốc khu vực phương tiện vận tải

Phó TGĐ

marketỉng

Phó TGĐ nhân sự

Phó TGĐ sản xuất

Phó TGĐ tải chính

_ z _

Giám dốc khu vực đèn chỉ thi

I

Giám đốc khu vực dụng

cụ cổng nghiệp

Giảm đốc khu vực đo lường dièn tử

Bán

Sản xuát hàng

Bán hàng

SơđổS 2 Một cách hợp nhóm bộ phận theo sản phẩm

G iáo tn h Khoa học quản lý - tập II 13

.2 4 Mo hiiili lo cỊịiũ hn plỉơiỉ ỊỈICO diư (Ẩu

liiiilì l l ì à i i l i h o p h : i n ( l ư a \ à ( ì l ă n h ĩ h o l à IIIÒI p l i ư ( t n g l l i ứ c kỉìá pỊ‘i biên (U'ác lo LÌIỨC lioal dóny trên phani \'1 tlỊa lý rỏng '1'rong

t r ư ( ĩ i i i l i ơ p n à y d i c u q u a n \ ĩ o n \ i l à c á c h ( i a l c l ỏ i ì g t r o n u ni(M k ỉ i u v ư c

Ị u i y d i d ư i i h á ! t l ịiili J ư ơ e l itvp n l ì í Hi ì \ i ì g i a í i c h o i i i õ i ng ưí Ti quán l ý , v í

du nli: Sí> tió K 3 C ác cỉoanli lìgliiẽp ihư ííiig sứ dung niỏ hinli lổ chức

hộ Ịìỉi.n ihco dịa dư khi can nén liànỉi các hoại dông giông nliau ờ các

k l i u \ I J d ị a l ý k h á c n h a u , LÌiiini! l i ạ i ì ĩrcMig v i ệ c l ổ c h ứ c ( J á y c h u y ề n l á p rap ỏ ;> iia \ lổ chức nuing lưi^ phân plìôì N liiếu C(t quaiì Nhà nước nliư

t Ị u i t l ì u c , \ o í \ á n , b u u d i ò n á p d u i i i ! h ì n h t h ứ c Ị ổ c h ứ c n à y n l i a n i

c u n g a p n l ì ữ ỉ ì g t l ị c l i \ u u i ô n i ^ n h a u , c ỉ ổ n g l l i ờ i ( t IIKM iKíi i r o n g c ả nưtìtc.

Sơ đô 8, 3 Mô hình tô chức bộ phận theo địa dư

Nhữiig ưu cìicni của niô ỉùnỉi lổ chức tỉico tlịa cỉư là: (1) CỈIÚ ý tlôn nhu cáu thị Irư^Tng và nliữiig vấn (Jé clịa pliưítiig, (2) có liic ỊTỈioi liợp

các Ihị ỉrưrtỉìg cụ ihế (3) lận dụng dược lính hiộu quà của các nguổn lực

và hoại dổng tại clỊa pliưítng, (4) cổ dược Ihồiig lin lỏt lìini về ihị trưt''nig

và (5) lạo (liều kiôn lliuận lợi dể dào tạo các cán bộ quản lý chung

Nhược điểm ĩiổiiì ẩn bao góni: (1) kJiỏ duy irì hoại dộng Ihực ỉc Ircn diỏn rộng c ia lổ chức một cách nhâì quán, (2) dòi hỏi phải có nhiều cán bô quản iý, (3) còng vièc có thể bị Irùng láp, (4) khó duy trì viôc ra quyết dịnli và kiểm ira niột cách lập irung

3.2.5 Mô hìnii íổcliức bộ pììậìì íheo đói iiử/ỉìíị khách hàìii^

Những nhu cẩu niane dặc trưiig riêng của kliáclì hàng dối v(Vi các sản phẩiiì và dịtiì vụ dã dán nhiểu nhà cung únig dến VíVi ^'iổc lỉiiih

có các lớp học buổi lối dể thu húi nhừng người cỏ nhu cáu học lập

cứu tế đươc sắp xếp trên Cií S(V phân loại những nhóm người cáii p ú p

dõf Mội doanh nghiệp có thể cổ một clii nhánh báii hàng eôiig nglnệp

và niội chi Iiliánh bán hàng tiêu dùng Sít clố 8 4 minlì hoạ niộl cácli lfS chức pliân chia bộ phận tliển hìiih llicí) khách liàng ờ nìộl cóiiị' ly thưctng mại

G iáo t n h Khoa hoc quản lý - tập 11 15

Sơ đốl 4 Mò hình tỏ chút bộ phận theo khách hàng ở một công ty tiìương mại

uy mỏ liuilì lổ chức bộ pliậi) llico khách hàng ít dưực sứ dụiig như n;>í lUỎ hình duy nhát hoặc như một dạng cơ cấu lổ chức clìíiih,

Aó hìnli tổ cliức theo kỉìách hàng cổ ưu diểm: (1) tạo ra sự hiểu

biết kiácii hàng tốt hơn, (2) dảin bảo kliả nàng chác chắn hơn là klii soạn Iiảo các quyết tlỊnh, kliách hàng sẽ dược giành vị irí nổi bậl dể xem \5l, (3) lạo cho khách hàng cảm giác họ có nliững nhà cung ứng

nỏ iựcpliân pliỏỉ

nhược cliểỉii có ihế ià: (1) iranlì giànli nguồn lực mội cách plìán liệu quả, (2) lliiéu Nự ciiuycn inổn hóa, (3) dồi klii không Ihích

có Uudưoc kliãc phuL nuM cácli dáng kc nốu mò hình l6 chức iheo

khách hàng dược sứ dụng dê bổ Irọ clid Cík mò liinli kliác' chứ kliong LÌùng như inội nió lùnli lò chức chính.

Mô hình lâ chức bộ phạn (heo chrỉỉ vị cltièỉì ìưỢi

phức lụp, ngăn cán sự phối lụrp, các nhà làiilì dao cấp cao sc I'ni cách lạo nẽn các đ<m vị chiến lược mang lính dộc lập cao, a> tỉic tự lien lìành các hoại dộng thiết kế, sảii xuấl và phân phối sản phẩiìi cúi mìiili (vScĩ dổ 8 5) Vé !hưc chất, nìô hình tổ chức bộ phận Iheo díiìì M cliiốn

dư hoặc khách h;\ng Các đơn vị chiến lược là những phân hẹ cl>c lập, đảni nhậii niôt hyy lììộl số ngành nghé lioạl dộng khác nhau, vởì nliừiig

cỏ llìủ còn dươc c:inii iranli với eác ihm vỊ khác irong lố chá*, luy

với cáp lành dạ(ì cao nlìấl cùa tổ ciìức.

Cơ cấu lập cloàn là niộĩ dạng của mỏ hình lổ chức thc(uhm \ ị chiên lược, \{'ti hình Ihức tìặc biệt nlìíVl là các còng ly IIÌC nãmị!Ìữ có phẩn (ilolding Coinpany), quy tụ nliừiig hoạĩ dộng kliòng licii kei

ư u diẽm của nìó lìình !à: (1) \ày dựng !rèn cơ sỡ pliAì cloạn chiến lược nên giúp dánli giá ilưực \ị írí cúa tổ cliức irên Iliị rưìtng, (lối iliủ cạnh tranh \’à dièn hiến của niõi irưìnig, (2) lioiìt dộng tiTa vÌKì nliừiig írung láni chiên lưọv, cho phcp liến hành kiểm soái trên HỘI C(ì

sờ chuiig lliỏng nhâl, (3) CÓ nhữiỊ^ (litn vị clù dộc lộp \'ứi Iiiục ióư rò ràng, và diổu nàv cho phép tàng cưìtiìg pỊiối lutỊ) báng pliưíiììí tỉiức giảm thiểu nhu cđu phổi iutỊ')

Giao tinh Khoa hoc quản lý - tệp II 17

Miưtíc diõiii' ( 1) cỏ klia iiiUi;: \uá! ỉiion tiniì inniỉi cLk b<> khi iv'i ícli c u dtvn M ciiiôn lưov hìii ;i! lơi K ỈÌ cua íõ chức f2) clii phí cho

cai lang (\o lính Irung láp oua LÔIÌ^» MÓC (3) iiỊiừiit’ k> náiig kỹ

ỉỉiuai linnu dưoc ch u y ên <iõ (Ỉ;iỉỉu \ 1 các kỹ tlìuái [ĩia \ a cliuycM MCII (ĩ hi plìiin láii tnnì^’ Cik ddìì Nỉ chiõii lươc (4) cõiìị! i;iL kiciiì soái

t u a L.i'’ l\ t a o ỉìlial có tlic lĩap iiiiiôu klu> khan.

; _

-Ngân hang cho vay bàt ớông sản

\/a thưa kế

Ngà'' hanc

"'ơo tác xà

Ngân na.ng nống nghỉén

Ngân hang

sự nghiêpL„

Sơdi ổ 5 Mỏ hình tô chút bộ phận theo dơĩi vị chiẽn iúỢc ớ một ngân hàng lớn

vlo hình !ổ chức Ilìco clo'n \ ị cliiôn ìưọv hiện Jang dược CÚL công

ly n lu (ìe n c ra l íílc c lrK :, (a*ncral ỉ I H K Ì S và A n iìC í) Slccỉ áp dung Nliiổu Iigưìíỉdio rãiig (.iáy !ì) liình ihái co cAu LÌiủ vếu của các lo eliức rÁl Utiì

^2.7 M o Itinlt t(f clỉức h ộ pltụii ỉheo CỊUÚ irìnli

lô chức tlieo quá irìiìỉi ỉà pỉiưolii! thức Ịiinh tììành bộ phặn trong

cỉmycỉ eỏng ugliệ cho ví du \ò cúch lo chức Ihco quá Iniìh ỉai Iiìỏt Ci>iiu y dci

V - G 0 / ' ■ T s n S G

18 Chương /III ~Tồi'hứ c

Việc hìnỉì lliàiilì hô phận tlieo quá irìnlì là phưíítiị!* ilìức kìiá pìio

phân chia lliành những cuiiị! doan mang tính dộc lAp lưoiìg dỏi, rât lliícli liíVp V(VÌ phân liô sán xuất

Sơ đồ 8 6 Mõ hinh tô chùt bộ phận ữìeo quá trinh

3.23 Mô hitỉh tổ chức bộ plỉậiì theo cúc dịch vụ lui liỢ

Phó giám đốc

markeling

Phố giảm dốc R&D

Phó giám đốc dich vu

Phụ trách

nhân sự

Phụ trách dịch vụ íhỗng lin

Phó gtám đốc sản xuất

Phó giám dỗc tàí rhírh

Phụ trách dich vụ sản xuát

Phụ trách dích vụ phấp ỉuậỉ

Sơ dồ 8 7 Hình thành bộ phận theo dịch vụ hỗ ừợtại một công ty

sản xuất da sản phẩm

.>ó !liực hiõn l ; r lỉoal c ơ hiỉii cua to cliức nlìư iiìarkcMiiig.

\<ằí\) ài chính, sán xuiil cán C('i các tiieh vu "h âu c a n ” Iihư lhôn)i !in

pliáỊì liál, quan liọ ^UU) diLÌi liồ ircv san \uál \ \ Nhừiig cỈỊch vu ây Cí)

Ilié í]\jK' lliưc hicn nuU caeh plii l a p l r u n g lai các bô phân cliính Iiliuììg

CŨ1ÌJ? o !hc dươc lâp liơp !ại ỉrnntĩ lìiõi bỏ plìíiii e liu y cn niổn ỈKKÍ nlìãm

mut dch táii d u n g Ịơi ỉlìé quy niõ liay nániĩ c;u> kliá nãiìg kièni soát

( X c in clổ X 7).

tlicni của inô hình năy là tict kióiiì dược chi phí do lơi ihè quy n;> của các ỉioạt dộng tlược chuyên niòn hóa \à sử dụng đươc các cỉiu yêi giõi với tư cách nhừng ih a iii mưu.

b ô Ị^hiii c l ư ơ c p l i ụ e v ụ t ạ o n ê n “ t í n h p l ì i h i ệ u q u á c ủ a h i ệ u q u í V ' v à Cí'i

VM\ di trong việc dạí tlượe tliclì \ ụ clap ứng nhu cãu cua các hô pỊiáii

d ư ơ c lỉiue' vụ N h ữ iig nhươc clicni írcn Lỏ Ihế d ư ợ c kliăc p h ụ c nòu

ỉrợ cát bC) phận khác ihực hiộn mục úèu chuiì^ của lổ chức chứ klión^

pliái CIỈ là tiếl k i ệ m chi phí khi ỉhực hiện LÚC d ịch yụ C ó m ột cá ch dc

dám h o nìng ĩnoi người sẽ tỏ ra bitfi (.liều lutiì khi đòi hói sư pliỊic vu

.2.9 Mô hình iô chức ma ỉrậĩì

vlỏ hìnli nia trận In sự kốl hơp của hai hay nlìiổu mỏ lùnli lỏ

llìCíì Ciức năng và ĩhctì sàn pliáni d ề u c ó vị i h ế n g a n g nhau H ọ cỉìịu

20 Chương V IIIT ồ ch ứ

quycl dịnh ihuộc lìnli vực mà liọ pliụ líácỉi

Sơ đổ 8 8 Tô chúc theo ma trận tong kỹ ừìuật

ư u diổni cúa m ổ hìiìh: ( 1) dịnli hưứiig các hoại d ộ n g Ihcí) kcì quả

cuối cùng, (2) tập Irung nguồn lực \'à() khâu xung yeu, (3) kêt hí.Tp

dược nàng lực của nhiổu cán bC) qu:'ni 1\ và cliuyCn gia, (4 ) UUÌ (liổu

kiủn dáp ứng nhanh chóng với nỉiừng thav dối của inổi trưí^niy

kliỏng thong nỉiấí niộnli iCnli, (2) quycn liạiì và Irách nhiộni của các

nhà quàn lý cỏ Ihc trùng lổp l:u> ra CÚI \ u n g tiộl, ( 3 ) C(> cáu pỉiức lap vfi

' Yuiì tô clìưc ihco nia Inuì nvduv ỉai inÌMi \'oiiị? lớn ch o Iiiiiôu Iu

cliứe \ ow^ diêu kion IIÌÕI ỊrưdiiL' lỉia\ dỏi nhaiìli \ ớ ì nliióu yôu lô hãỉ

d i i i l i ,)icnì m á u L'hố\ là n i chtì c o ' r â u nui Irâii plìál Ỉ 1 U\ tiưov ỉ á i dụiiịĩ Ì1 D ràiiỊ! cùa Iiìối quan lió q u \ C'!i hiiii liiừa các (.‘án bó quiin lý MÌ e'(V CỈIÕ Ị-ìirii i ì ơ p .

'liủiiii la íkì ngliiên cứu nỉiicu phưíi'iig íliức hiiih íhànìi Iiõn các

bõ pỊi:ii \li pháiì lié cúa tô chức I u\ íilucn cán nliãii ]ì\í\nh ráng

klion^'C(> cácli nào ỉà tôi Iihãl dê xây dưiiii lổ cỉiức Ngược lại, niỏ liìnli dưoc ưu chon phu ihuộc vàtì nhieu ycu tó khác nliau ỉrong inỏi ỉnìàn

c a c h Iiứt licn ỉiànii cónii MỘC, Iiliũriìi2 niỉười Ihanì iiìíi lliựL lìiệii cóiig

VICL t MIU nuỉiộ dươc s ư d ụ n e dôi iươnt! phụe \ ụ, plìam \ ì phục vụ \'à

c:k VCÌ tố hôn iroiìu cũna nliư hóii lìiioài khác, ơ bâl kv inức dô nà(\

sat> cli> có thc dạt dưọv các mục tiêu cúa lổ chức một cách có hiệu t]uá tê ihực hiện clược diều Jỏ phấn ỉíVn các lổ chức clcu cán dốn các hlnlt liức plìân chia bộ phận liỏn hợp, Irong dỏ kêì họp hai lioạc nhiều niổ hìih !ỏ chức bọ phận thuần lúy ní')i Irủn 'niông Ihườiig lổ cliức lấy niộl Icạị mô hình Iiào cló làm cơ sở và dưa thẽiìi vàt) dó các inố lìình lổ chức lỉiác nêu thấy cần thiỏ't (xcni So' (!ồ 8 9) ư u diổm ỉơn nhấl của

n\ỏ liìili hổn li(tp là sự kết lìơp nliiều ĩiìồ hình clìO pliếp tổ chức lợi

dụng iưoc cáe UXI thế của mỏ hìnli tổ chức chính dồnịĩ ihời íl ra cũng

eúa ni) hình này là; giúp xử ỉv clưov các tình huống lìếl sức pliức tạp,

có láctlụĩiị! tối dổi với các tô chức Uìni và cho phép chuyên mổn hóa IIÌỘ! S( ctt cấu \6 diức.

22 Chương V ỈỊỊ-ĩổ c h ư c

hệ quá nhỏ và có thể làm tãiig ihèm nliược' dicin của niồ! ỉtnii Iiìò liìnlì

hơn là uu dicm Tuy vậy, việc kết hợp ilúng dán các inó hinh lliuáii luý

c ó llic g i á m dược các n h ư ợ c diểni ĨÌÓI trcii.

Sơđồâ 9 MôNnhtẩứìùthồnhợpĩạimột công ty ữìLMg mẹịlớh

3,3 M ối quan hệ quyền hạn trong tổ chứù và các mô hình cơ cấu xét theo m ối quan hệ quyền hạn

3.3.1 Khái tỉiệm

dây sè xél dcii niổt câu liỏi quaiì Irọng kliác: la có Ihố niiìn Ihây nliữiig

châì cùa các mới quan liộ quyền lìạn \'à Irácii Iiliiôm Irong lổ chúc

( u x c ỉ ỉ l u i ỉ i l a i Ị u y ứ t ỉ ĩ ỉ i ( l ỉ i i ỉ r o ỉ i Ị ỉ , i Ị i i á i r i n h ( Ị i i \ c i í Ỉ Ị ỉ ì l i v à ( / l í V C ỉ i

d o i ìi(> s ư iiiun íỉiii (Ịiíxẽì diììh 'Ậm h e n V(n nioỉ VỊ li í {hay c h ứ c VUI (Ịuan Ị lỉlỉủì diìih ỉroỉỉỊỉ c ơ ( íiìi la cỊtiũ' Ọ uycn Ịiaiì cua niol \-Ị irí quáii

lý sc tược giao phó cho Iigưtn IKU) nam g ỉ ữ VỊ trí tió Và như váv,

ngươi áii bò quân iý Chíniì lỉìànli ngữ “lììót ông vua có llic cliêl nỉiưiig IIĨÓI \ u a ván còn cl(V' d à miiili liíKi diồu này Klii inôl iigườị rời

k h ó i ciức \'U, q u y c n liạn k ì ì ỏ n g tli UiOíí anli la niìi ở lai VỚI \ ị Irí quân

ly \ 1 \ tỉuộc vc người ihay ihê.

nhicỉN (ỉó là hdn pliậìỊ phai hoủìì lliủỉỉlỉ lìỉiữiiĩ^ lìoụĩ dộìĩ}ị được phan còỉiy )uyciì han khỏng gắn iicn \'ới Iráiii nlìiệm iưd‘ng ứiig sẽ ỉạo cơ

liòi ch' sư ỉíini ciụne \à ngược lai cũng kliông Uic Jc niộl nhà quân lý phái Ltiu irách lìlìiệMii vc niộl NÌêc nàí> dó !iêu anh la không có dù quvền uin dô thưc liiện nổ

C ú c lo ạ i (Ịiivéiì liỢỊi ỉroììí^ ( (rcúỉi ĩ ổ c h ứ c

kốl cá bộ phận với nhau, là phưttng tiện nià nhờ đó các nhóm hoạt động (ược đặ! dưới sự chỉ huy của mội nlià quán lý, và sự phối lìtyp giữa c*c díVii vị có thổ được nâng cấp dần Nổ chính là công cụ để nhà

lơi chí viộc thực hiện nhiêm vụ cùa (ừng người 'lYong lổ chức quyền hạn cha làm ha loại: quyền hạn trực tuyến, quyổn hạn tham mưu và

quá tnih quyếl định

lỉ Qtivéỉỉ hạn irực íiivẽỉì

iỊtíyén liợĩì iỉ'ự(' tuyến lù (Ịỉivểỉì hạn cho phép ngưcú cỊuủìì lỷ ra

qỉi\'cĩ íịỉìlỉ vủ ỉỊÌáỉĩỉ súỉ ỉì ựi í i ê p đ ố ỉ với c á p dưin, ỉ ) ó là m ối quan hệ

24 Chưữig V IỊI~TỐ ch ứ c

tỊuycn hạn giữa cáp lién ’^’à các củp tlưíti ĩrái dài !ừ cap Ldo iìIkỉI xưòng

nguyóii lý ĩliứ bậc (xein Sti' dồ 8 10) 1 ii Iiiộl ináĩ Mcli Iroiiị! dAy chuyéii ch ỉ lìu y, inỏi Iihà quàn lý với quycn hạn lrự i‘ luyòii co quyõn ra

quyôì clịnli ch o cấp tlưíti ĩrưc tiốp và nlìận sư háo cáo lừ ho.

-► L u ổ n g q u y é n h a n I r ưc l u y ế n

-Q u a n h ê t h a m m ư u

Sơ đó 8 10 Mối quan hệ quyền hạn trực tuyến và tham mưu

'lliuật ngữ trực luyếii có \hẻ dược hièu tlìc o nliiéu ngliTa 'I ning

irưc ỉiốp với viCc ihực liiện các niục tiéu cua tổ cliức như hi'> phán sỉiiõì

phâiỉ ta chính) Người đứng đau bỏ plìân irưc luyến dược goi ià nhà qiiáĩi 1' trực luycn hay quản lý lác nghicp

// Q u y ê n lỉỢỊì t h a m miùi

lản ch ấ rcủ a mối quan hệ tham miru là cố vấn Chức nãng cùa

các th;m mưu (hay b ộ phận tham miru) là điểu tra, khảo sát, nghiên

ci'ru, pìân lích và đưa ra những ý kiến tư vấn cho những người quản lý trực tu'én mà họ có trách nhiệm phải quan hệ (xcm Sơ đồ 8 10.)- Sản

phẩrn lío đ ộng cùa Gán b ộ hay bộ phận tham muxi là những lời khuyên

chứ khmg phải là các quyết định cuối cùng

Fiện nay vai trò cù a các tham mưu ngày càng gia lãng cù n g với líiứi pỉức tạp ngày càng c a o cù a các hoạt đ ộng trong các lổ chức và

của md trường Dù là trong doanh nghiệp, cơ quan Nhà nước hay các

lổ chứi khác, những nhà quản lý khi ra quyết định luôn cần đ ến kiến

thức cia các chuyên gia trong các lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội, pháp 1% công nghệ v.v Bên cạnh đó, các tham mưu có kiến thức chuyẽr sâu sẽ íiến hành chu thập số liêu, phân tích và đưa ra các phưcmị án quyết định trong trường hợp người quản lý trục tuyến do quá bậi với công việc quản lý không thể làm được Hiếm khi một người (uản lý trực tuyến, đặc biệt ở cấp cao nhất, lại có thời gian hay sán sàrg dành thời gian để làm những việc mà một trợ lý tham mưu có

thể làn tốt.

Nnĩiìíi han clìếĩronỊĩ viéc sử duns ỉlìam nuíu:

Nặc dù các mổi quan hệ tham mưu luôn là cần thiốt dối với các

tổ chức và có thể giúp lổ chức thành công hcm rấi nhiểu, bản chất cùa

26 Chương VIII - Tổ chứ c

quyền hạn tham mưu và sự phức tạp trong việc nhận thức nó có thể

dẫn đến m ột sô' vấn đề nhất định trong thực hành như:

- Nguy cơ ìàm xói mòn quyền hạn trực tuyến, nếu các tham muu

quên mất rằng họ cần góp ý chứ không phải ra lệnh, nếu họ bỏ qua một thực tế là giá trị cùa họ nằm ờ chỗ giúp thêm sức mạnh cho những người quản lý ưực tuyến Có quá nhiều trường hợp, vị lãnh đạo lập ra một sô' vị trí tham mưu, khoác lên mình họ những quyền hạn (thường

là rất mơ hồ), và ra lệnh cho tất cả các nhà quản lý khác phải hợp tác E)ề xuất của các tham mưu được lãnh đạo tiếp nhận với sự hăng hái, nhiệt tình và ép buộc những người quản lý có liên quan phải thực hiộn Điểu thực tế xảy ra ở đây là quyền hạn của những nhà quán lý trực tuyến bị tước dần Khi đó, các đề xuất của tham mưu được chấp nhận một cách miễn cưỡng và bực tức Việc kéo dài tình trạng này có thể làm bùng nổ xung đột trong tổ chức

- Thiếu trách nhiệm của các tham mưu Bộ phận tham mưiu chỉ

đưa ra các kế hoạch Những bộ phận khác phải xem có chấp nhậin kế hoạch và đưa vào áp dụng hay không Điều đó đã tạo môi trường lý tưỏng làm nảy sinh tình trạng đổ lỗi cho nhau Phía tham mưu tìuyên

bố rằng đó ỉà một kế hoạch tốt và nó thất bại là vì những nhà qu ản lý tác nghiệp không có trình độ, không quan tâm, hoặc có ý ngẩmi phá hoại Còn người quản lý chịu trách nhiệm triển khai kế hoạch th ì lại tuyên bô' rằng đó là một k ế hoạch nghèo nàn, được thai nghéni bởi những nhà lý thuyết suông không có kinh nghiêm

- Suy nghĩ vô căn cứ Lập luận cho rằng một cương vị tham mưu

cho phép những người lập k ế hoạch có thời gian để phân tích là rấit hấp

tlán inưiii’ H) lỉii’ ho qua kỉìii ĩiaỉu' i; lliam niưu ỉlic suv nyliĩ \ (ì caii u hiíi \ 1 h(' klìíMiíi phái ihưc Ịiicii ìiì ln> de xuíil 1 Iiili Ị'>tii

lliựC' \\:n i Ua các dô xuảl cúa lliani niưu l ỉ unnig d á n dcn \'a chíHìi sư nlìUĩ \ ỉ hái n vlii sưiiL’ai!i pliii hoat

MiN I lỉo CÔH‘^ Im lliuiỉi ỉììựụ lỉ ínicii í ó liiưN quư;

nliữii^^vàn đe phức lạp nliãl ma các lổ chức phái dương dáu, (J('> LÒn là niộl tDíig nhưng nguyên nhân dản dếii tiiih trạng phỉ hiộu quả Việc giải qiyêl hợp Iv inối quan hc này clòi hói kỹ nãng quán lý (V Irình dồ cao \(ỉ sư tuân ihủ các yêu eáu sau dày

Nhậỉi iliức dutỉí^ dùìi tnoi quuiỉ hê iỊiivini Ìiựìì I rưL luỵcìi có

Iighìa à ra c á e quyêì clỊiìh NÙ Uiưc hi èn cl mng Ngưiyc lại ĨIÌÒI q u a n lìô lliain Iiưu lai cliứa dưng quyền liồ trộ \à cô Víìn '1 rưc iuycn có ihc ra

l ệ n h , t >n lliani m ư u phái dé xuât nhừiig ki ên ngỉiỊ c ủ a mình.

■'lệc hiểu dược mối quan liệ quyén hạn Irưc luyến - tham inưu sẽ

vụ cúc các ihani mưu là phải làni cho nlìữiig nhà quản lý Irực luyến Irở

nùĩì coi'' và giúp họ làin lôi cổng việc Các ihani mưu phái giànli

và giũ dược sự lin cậy của những người cùng cộng tác Họ phải có đưực íơ liê p xúc chặi chẽ V('ĩi các bộ phận lác: ng liiệp và hiểu đưực IIÌỌÌ

nliừttydổng nghiệp trực luyến của mình ràng niổi quan lâin chủ vếu của họlà vi quyển lựi của ngưừi quán Iv lác nghiỏp Họ phái khiêm tồn nhìa mận sự dóng góp của chính Ỉiììnỉì, kJii lô vẽ cho đóng gổp cứa nhữiigngưíti mà họ irợ giúp Nỉiững người ờ cưofng vị tham niưxi sẽ

th à n lí -ông trong vai Irò cúa nilnh niổt khi Iihững quản lý viôn Iníc

28 Chương V Ị I Ị - T ô c h jc

luycìì tìni kiốiiì sư có Nâiì cúa lio, và yõu cáu ỈIO tìiiì liicu l a c \'.in (Ic kliúc inảc.

- ỈẨẨỈIÌ cho irự( iuvéỉì lắtĩiĩ ìi\ịhe ỉh ư m m ư u và líiỉìi í li(t viéí s ứ

dụ/iiĩ iham miúi Ịrở ỉltÙỊìlỉ Ịlỉỏm^ lệ íroỉr^ (lừỉ sỏỉìỉ^ lo ( hứ( N h ừ iiỉ! n h à

quán Iv Irực lu yến cẩn nhận rõ ràng nỉiữiìịỊ tham mưu tluuì viột sJ' đưa

ra nliữiig đề xuất hổ Irợ ch ứ không làin giảm uy íín của họ Mac dù

m â u i h u a n g iữ a Irực tu ỵ c n và t h a m m ư u cổ th ể phát siĩih lừ s ư buôpịi

l(Vi hoặc sự quá hãng hái từ phía ihani mưu, phiền phức vân nảv sinh khi n hừng u v viên quán lý trực tuyến giữ g'ưì quá mức quyền hành của

Iiììiìh và kliông bằng lòng với chính sự trọ' giúp nià họ ihật sự cán \ới.

Bên cạnh dỏ, các lổ chức nên cỏ gãng thực liiện í.'ác biên pháp khuỵên khích hoặc bắl bu(X‘ những nhà quán Ịý trực tuyên trao doi với các tham mưu Phải làin sao dc công việc Uiam UÌƯU Irở thànlì Ihóng lệ irong díTi sống tổ diức Ví dụ ở cõng Iv (íeiicral Motors, nhữiig người

quàn Iv bộ phận sản phẩĩii ihưítng lấy ý kiến eùa các bô pliậĩi lliaiìi

mưu dầu não trước khi dưa ra m ỏl chư<tiig trìnli hay niột chíiili sácíi

quan Irọng Tuy kliông nhâì llìiếl phải làm như vậy, nliưiig lu) nlỉẠn

thấy ràng cách làm này sẽ mang lại m ộl lu ổ n g gió tlìổị cãĩig cánh

buồm cho các dề án của họ; và nếu họ lạo ra dược mội niặl trạn ih^ng nhấl với các bộ phận tham mưu có liên quan, thì kliông pl)ải bàn cãi rằng khả nãng cấp trên chấp nliân những dề án của họ là râì kVii

- Báo đám cho iham miù4 có đủ tlìâỉm íin Ngay cả ĩihữiig ihani

mưu giỏi nhất cũng không ihc dưa ra lời khuyên chính xác nếu klióng dược ihống tin Ihưìtng xuyỗn về những vân tlề tliuổc lìnli vực cùa họ

Để Ihani mưu có thể hoại ưộng như mong muốn, nliữiiịĩ người quản lý Irực luyến cẩn thông báo cho những cổ vấn của mình các quyết dịnh

C(') liổn quan dến cổng \'iệc cùa họ và lạo diều kiên đê ho t ó ilược

nhữíìị! thông lin cán ihicì c!u) việc dề ra các kiến nghi

l i a o (hiin íhaỉn tnưu taatì d ien Nliicu Lấiì hó llìam lììưu kỉióiì^

lìiLMi (ưtíc mcM liiưc tè là de da! đưoL sư liồ trơ lốt nlìál \'à cỏ lìiõu qua nỉiãĩ, iÚL cio xu;'iỉ cúa ho cfiii íoàii dicn (lu tlc nhà q u á n lý irưc luvcn cỏ iho sLtiuiìị! iì1ì:uii ra quycì clinỉi Các Iham niưu pỈKÌi líi nỉiữiig n^ưíti đưa r; c á c h giai quyêì vấn (lô chứ khõỉii! pliái ỉà người chi néu lẽn

hàng lUi ván dc liuii rối !rí người pliai quyét địnlì l l i a n i mưu loàn dicn

bao h;nì viẽc tlưa ra tlươc và Irình bày rõ ràng phưíVng án quyếl dinlì

u')i ưuỉron Cí) sơ xcni xcĩ dáy dú \'áĩi dó làĩii rõ nhữiig klìía cạnỉi co

lỉỏn qiaiì, lựa chon xác ửdu^ lừnliừiig klia nang h à n h tlộiig và phưíiìig

Ịịên Cí ih ể ; sao clio nhà quán lý C('> iho LỈiấp nhận hay từ cỊìối i ì ề xuâì

khôni cấ n đên các LÔn^ viêc khòni! cán ilìiòĩ k h á c Nhữĩì^ người ớ cưíyiiịỊVỊ tham mưu làm cỉưtvc nhừii'; diòu Irên sẽ lự kỉiãng clinli dưực minlỊ *à sẽ ciưov liánli giá cao.

, Quyên licỉỉi c h ứ c nớỉỉíỉ

Ọ u v ẻ n h ạ n ( h ứ c ỉ i à t i í ị l à cỊH\én ỉ r a o c h o m ộ t c á ì i h ả ì ì h a v b ộ

p h ậ n íU ực r a cỊUvếĩ đ ị n h và k i ể m s o á i rilììùĩg h o ạ t đ ộ tỉíị n /iấ t đ ịỉỉh a i a

c â c h ỉ ptìậìì khác N ế u n g u yên lý thống nhấi m ệnli lệnh dược Ihựt hiệĩi V) d iều kiện, q u vền k iểm soát các hoại đ ộ n g này chỉ ih u ộ c vé nhữnị,* n g ư ờ i phụ irách trực tuyến mà ihổi T u y n h iê n , trong nhiều irưcTiìị hctp, do sự hạn c h ế v ề kiến ihức chuyên m ổn , ihiếu khả nàng

g iá m ;ái quá Irình, quvén hạii này lại dưiik: người f^ìụ trách chung giao

clio mii cán bồ tham mưu hav mội ngưìTi quiui Iv m ội bô ỊÌìận nào kliác.

(Jiao phó (Ịuyén hạn chức ỉiủn^

phán cuvcn lian của nyười phu trách Irưe luyến Ví dụ, ni(M lổng giám ilrtc cóloàii quyền (liều hànlì cArig ty, cliỉ pliu ihuôc vào nhữiig hạn chõ

30 Chương VIII - Tô chức

dược dậl ra hới các c ơ quaii quyén hạn cao lutn như liôi clổng quán II Ị

và các quy dịnli của Nhà nước Irong mốt lình liuòng ihaiiì mưu tiiín ihuán, lìhũnig cố vấn vc các vân dề liên quan ilcn nliân sự, kê loún, mua sắm hay quan hê giao (lịch khổng cổ chút quyổn hạn irực luyôn nào, nghĩa vụ cúa họ chi là dưa ra những lời khuyên Nhưng khi loiig giám dốc giao cho những người cố vấn nàv quvền dưa ra chỉ ihỊ Irực liếp cho các bộ phận khác, nỉm cho thây ở Síĩ dổ 8 11 Ihì quvổn dó dưực gọi là quyền hạn chức nàng

Q uyén han trực tiép của lổ n g giám dốc

Thủ tục

kẽ toàn

Thủ tục nhân sự

Thủ tực nnua sấm

Thủ tục quan hệ giao đich

Trưởng phỏng nhân sư

11 Giâm đốc khu vực

phía Bắc

Gtám đốc khu vực mién Trung

Gỉám dốc khu vực phía Nam

Quan hệ Irực lưyén thổng thưởng

Sơđôs 11 Uỷq‘tyền chứb năng, cơ cấu ừự: iuyến-chứt nàng

' l i u ỉ ĩ ì v i (ỊỉiỴ ê ìỉ h ạ n (i ỉ ử í iìáiìM,:

cluv Ir línli loàỉi Nvn của các cưtviig \ Ị quan Ịv Ví dụ, quycn han cỊìức

Iiaiie úa ngườ i plìu Irách hó phậĩi qu;'iỉi ly ỉiị^uổn nhân lưc Irong ĩổ

t h ứ c ]ỏ\ LỈiuiìg chí giới Ikíiì Iríiiig v ió t dưa ra các ch ín h sách, ihú luc

de luvín ch on nhàn lưc bô Irí Ithân lưc i\C' quán lý các chưttiii^ trình

Ịựtrnt! ■>ong, dc xứ ly ỉihữiiịi khiêu IKII \ v nlián sư d c xử lý c á c giáv lỡ

và nliing vâii dồ có ÍÌÔI dung lưínig tự

shuỉ chuiii^ quyòn liạn chức Hãng iuón chí nên giới hạn Irong phạnì 1 câu hỏi “như ihc IKK)” và dỏi klìi ỉà cáu iiỏi “klii nào" - gán

' ờ clái \ "cái g í” hay “ai" - gan liền \Ớ1 quá Irình quản lý lác nghiệp-

Lý díKÚa sự hạn chế này là dể duv trì dươL líiih nliâì quán trong mệnỉi lõnh cia các nhà quàn lý trực luyển

thu dược kết quà lốt nhất Irong việc giao phó quyền hạn chức náng, Igưèri lành đạo tổ chức cần đảin bảo rãiig phạin,vi quyển hạn đổ dưỢíc diỉ rõ cho ngưìn dược uỷ quyền và cá những người chịu sự lác dộng tủa quyền hạn này

3Ả c iĩ quản lý, tẩm quản lý và các mô hình cơ cấu tổ chức xét theo s ố cấp qtản lý

nhà quán lý C('ì lỉic kiếm soát có Ịiièu quà ỉ am quán lý rôiìị! sò can Í1 cấp quán lý, còn iriin quán lý licp dân dcn niiiều cấp.

dươc dề cập ngay cá Inmg kinỉì Ihánh kỉìi nói VỂ euíK- hành hưonị’ của

người ihái do Moscs lổ chức \ịổ dưdĩig cúa Moses klii lỉiây Moses

mAl llìời giờ dê' giám sát quá nliicu người, (Jã khuyên ổng la: “Vicc con dang làm chưa hay Cliắc chan rồi con sẽ kiệt sức, cả con và nhữìig

thể nào ỉàni nổi nổ nếu chỉ eó một mình Hãy lắng nghe lởi klỉuyỏn

họ irở lhành nhữĩiịĩ người cai quán hàng nghìn, nliữĩì^ ngưrt cai quán hàng Irãni, nlìữiìg người cai quản năm chục và nhữiig người cai i]uán hàng chuc người Ilày clio h() quvền phán quyêì inoi người Nón de cho họ trình nhữiig vấn dồ ỈITTII với con, còn nlìừiig vân Jổ nhỏ Ihì LÌIO

dươc, và lấl cả những người này sẽ lới dược nưi Iiỉuốn dến niộí tách bình yên” Moses i!ả làm llieo lời khuyên của bí') dưiTng và cuộc iiành hưitiìg do ông lãnh dạo dã lliành cống

Trong tổ chức, cán phải quyết dịnlì xcni mỏi nhà quản lý có lliể

Irực íiếp k iể m soát dược bao nhiêu Ihuôc câp, và con srt này ỉà liôl sức

khác nhau đối với những lổ chức khác nhau Nhà lư vấn nối liếng người Anh Lvndall ưrvvick cho rằng sỏ iliuỏc cAp lý tưÌTiìg ilối Nứi

nhừiig chức vụ quản lý cấp cao và cấp irung ỉà bốn, đối vứi eâp i ơ sờ

[(Vii tl(t ioi i]u;uì lý M ỹ lỉiưc hioti l:iỉ CÌIO ỉhày sn các uy Mcn quân lý hán <\\o cac chủ litli d õ r u ’ VAiiUì (iói ) (lao tiôỉií: iư liai (Icii liaic c cr

niưtvi t i , \ a clií có hai niưtn s;iu d iu licli co sõ ih u ộc nho hoìi sáu

Ca'>u srỉỉun^ binli la chỉiỉ ơ hôn ỈIỈƯOỈ cónị.' ly Iilu’) dượe kliái> sáỉ, liai

luưoi n ia n i c h ú l Ị c ỉi Cí) háv ih u u L t a p trií I l - ỉ ì \ à COÍI sỏ i r u n g b ìn h là

í á n i L I t ì ì o ỉ s o Ị ư ơ í ỉ ^ h ạ n ( h c l ú i ỉ l i i i i H i ú Ị ) ỉ ì ì ú m ỏ Ị n h à q u á ỉ ỉ l ý ( ó

i h i ’ Kĩ ủì t s á ỉ i o l a ẹ u q u à lì hư n^ ỉ ( Oỉỉ so ( h ỉ ỉ i h xái ớ ỉ t ì ỏ Ị ỉrư(rìii> h ơ Ị ) s ẽ

k h á c Ỉ Ĩ I U N Í U \ i l í u ó c v à a ì ì l ỉ i ể u h i e n s ấ v a ú ỉ i l í h ư à t ì ỉ : í ù a ( l i Ú N i i đ ế n

ỉ}ỳn ỉỊÌín r ủ n ihỉêt c h o VÌ('C q u á n lý h iệu q u à

Nuôn \ã t (linìi tẩm quan lý Ị>lìũ hiip, cáĩi lìíìì hicu các mối quaii hệ:

- [ âiiỉ quan Iv và Irìíiỉi đo cua các cán bỏ quảii lÝ có quan hệ lỷ

lẹ tlìuâi rri>Uịĩ linh hình các ycu tỏ klìái: khóng ihay ílổị, nhà quản lý

- [ inh phức lạp của h oại d ỏng quản lý và tầm quản lý có quan hê

lý lệ nỊhịch Nếu cỏng việc quàn Iv ổn dịnh, không phức lạp ihì lắin quản |\ cổ thể lítii, và ngược lại nếu cồng việc quản lý ihay dổi Ihường

xu yê n ,íỉiàu lính sáng lạo thì lám quản lý lại nlicV

- rrình (Jộ và ý ihức tôn trong, ĩuím thủ mệnh lệnh của cấp dưới V('TÌ iđn quán lý có quan hê lỷ lẹ Ihuạn lliu ố c cấp càng dược đào tạo

câ'p clưri.

- ĩ'ẩm quán lý và sự rõ ràng Iroỉìg xác ilỊnli nhiệm ^'ụ, quyển hạn, trách niiệm có quan hô tỷ lệ thuận Nếu niỏl người dược dào lạo tôì,

ĩiCn hàili mỏt nliiêni vu dươc xác (ỉiiili rõ ràng và c ổ dủ q uyền hạn dể

34 Cnương VIII ~ Tô chức

thực hiện nó một cách có liiệu quả, (hì sẽ chi can thời gian và sư chú ý

lới ihiẻu của cấp Irôn.

lý Một hệ ihống có khả năng cung cấp và Iruyén đại ilìổng lin cùng

như quyết định một cách nhanh chóng, chính xác, đẩy đủ sẽ rút ngắn

khoảng cách giữa cấp trên và cấp dưới

3.4.2 Các mô hình cơ cấu tổ chức xéĩ (heo sỏ cá p quản lý

là cơ cấu nằm ngang (phẳng - ílat structure), cơ cấu hình tháp nỉiọn

bảng 8.1)

Bảng 8.1 Các mô hinh cơ cấu tổ chứk tfieo sổ cấp quản lỷ

Cơ cấu nằm ngang

- cỏng việc được xấc định khái quốt

- Giới hạn linh hoạt giữa các công vléc

( í câu hinh Iha p

- Nhiéu cấp bâc quản lý

- Quản lý theo phương thức hanh cNnh

- Chuyèn môn hoả hoat động

- Mỗ tả công việc chi tiết

Diíìey Land ỏ Paris

- Lièn kết với khách hảng, nhà cung cấp,

đS ữ.ù cạnh tranh

- Quản lý theo phưcmg thức tập thể (hối đóng các ^ám đổc quyét đnh)

- Trọng tâm là các nhỏm, vớí các thầnh viẽn cốỉhểvuợtrakhỏibi6ngiớítổchức

- Chỉa sẻ nhiều đặc điểm của cơ cắu nằm ngang

36 Chương V III-T ổ chức

a ) C ơ cấư t ổ chứ c nàĩĩỉ n g a n g

Cơ cấ’j lổ chức nằm ngang là loại cơ cấu chi có một vài cấp quản

lý và hư mg lới mội nển quản lý phi tập trung Mọi nhân viên của tổ chức đéu dược khuyến khích tham gia vào quá trình ra quyết định N|^ày nay, nhiểu tổ chức có cơ cấu theo mô hình nằm ngang Chẳng hạn lại công ly Uiép Nucor (Mỹ), mặc dù có tới 5000 nhân viên, những công nhân ưên dây chuyển cán ihép chỉ cách vị chủ lịch của niìiưi có hai nhà quản lý ưunp gian Vãn phòng công ty chi có 30 người làm việc ưong cùng một không gian rộng

Các tổ chức có cơ cấu nàm ngang được tổ chức theo những dơn

vị tạo ra các sản phẩm và dịch vụ cuối cùng, hoạt đông độc lập lứiầm đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của người liêu dùng và Ihích ứng nhanh chóng với những ứiay đổi của môi ưường Hewlett Packard, một công

ty điộn lử và máy lính lớn được lổ chức ứiành 60 đơn vị sản phẩm Mổi đơn vị sản phẩm hoạt động như một doanh nghiôp nhỏ, chịu trách nhiêm tạo ra lợi lứỉuận cho toàn doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức theo mô hình nằm ngang làm tảng khả năng Ị^ốì hợp Sự ngán cách giữa con người trong lổ chức giảm do các nhân viên thường làm việc theo nhóm Họ có thể đi chuyển Uieo chiểu ngang giữa các chức nảng hoạt động (ví dụ, lừ chức nảng bán hàng chuyển sang chức năng lài chính, rồi đến chức nảng sản xuấl) Thêm vào đó,

sự mô lả công việc ưong tổ chức Ihitòng mang tính khái quát, cho |* é p nhân viôn ỊÍiát triển kỹ năng một cách tổng hợp (bao gổm cả kỷ năng quản lý) Biên giới ngán cách nhân viên vứi những nhà quản lý được xoá bỏ, nhu cầu về cán bô quản lý giảm do mọi người được khuyến khích tham gia tích cực vào quá ư*ình quyết định

n ' c ; ì u I K Ì I I I i i ị M ĩ i L ' l i o ; U d o i ì Ị ’ C í i Ị ì i c u q u ; i í r o i i ỉ : n i o i I r ư í í n ^ ỉ ỉ i a y

(loi nhiiiiì clunii.’ C(> ihc I;i(i Ịap tiưíK nioi Iicn \ ’an iioá kliuycn khícỉi

sư Ih a ii [Ma n iò l L a c i i sániỉ lao hOl ỉiiiíiỊ i t a t iiỈKin \ICI1 \ l ì o IIÌOI lioal (lony (Ja ĩ ó L'hỨL.

l Ị i ' ư c ấ ỉ ỉ l o c í ỉ ứ c h i ì ỉ l i í l i á p

'(>■ L'ãu trí cliưc liìiiỉi thap \iì Itiai Lơ l áu Ci') ra! nlucu Ciíp b:U quán lý

Nó Ihùíiìg sứ tỉuiii? pliưíiììg thức ụuán ỉ\ "ĩivn - dưtti'’ Ịiay “ ra lênh -

k i ể r n r a ’\ ÍHMIỊỊ đ ó c á c n h à q u á n !ý r a l;Ì( n i ê n h l é i i h h à n l ì c l i í n h v à

k i ế m o á t g a ! w a o \ ' i ê c t h ư c h i c n l ì i é n ỉ ì l ô n l ì

- u’ c à u l i ì i ì ì i ! h á p i l ư o v l ổ c h ứ c l ỉ ư a I r cỉ i C(V s ử c h u y ê n m ò n h í ú Lu) d ( ^ i g l l i e o c l ì ứ c I i ai i i ! , \ ứ i s ư p h â n c h i a ỉ n c h ứ c t h à n h c á c b ô p h ậ i i íìiaiig ínlì đóc lap ca(ì, tao nóii bicii IM(V| CÚÌIL' iìhắc giữa các tông việc

\'ìi d(Vi vị V í ilụ, trong niôi Iilìà niáy clìc ỉạo ô u \ c ác kỹ sư của phòng

kv thui tự ihiết ke ra nliữĩig mâu sản pliain mới mà khổng quan tâm clến vkiến cúa bỏ phận sản xuất Mỏl trong những công cu quản lý

liếl Qc nhân vièn dược khuyến kliícli thực hiện có hiệu quả những ( ỏng vệc cụ ihê dã dược giao và khổngxán gì hítn ihế nữa Chảng hạn lại mù công ly bảo hiểm, mội yêu cáu Irã hảo lìiểni chỉ được đáp ứng

kliác mau

tlộí dặc diổni nữa của niỏ liìnlì t í u â u liình tháp là sự phát triển

cùa nlùn v iê n chỉ nãrn Irong ph ạm VI của mót c h ứ c nàng C h á n g hạn,

i n ộ l I i : ư ừ i b á i d À u c ô n g v i ổ c c ủ a n ù n h ờ b ó p ỉ i ậ n h á n h à i i g c h i c ớ t h ể

(iượe uăng tiến lêii nliữiig vị t h ế c a o ỉi(tn irong bổ phậĩi niarkcúnịĩ, chứ

kliông lic di chuyổn sang các bộ phận kliát ĩìhư sản xuâì hay iài chính

38 ChJơng VIII - ĩổ c h ư c

Được sử dụng đáu ùcn Inìiìg các tổ chức quân sư, cỏiìg an va eác

cơ quan hành chính Nhà nước, CIÍ câu lổ chức hỉnh lỉiáp ctì llié lioại

d ộ n g c ó h iệu quả trong m ôi Irưtìiig ổn dịnh và có tlic dự bao dưitc

Trong môi trường nàng dộng, Cií cấu này lỏ ra iì có hiéu quả, và irong nhiểu Irưòỉng hợp dã phải gánh chịu llìất bại

c) C ơ cáu tổ chức mạng lưới

Cơ cấu tổ chức mạng lưới ià cơ cấu trong đổ mổi quan hê giừa

Cơ cấu mạng lưới cho phép những cá nhân, bộ phận cúa tô chức liên kết với nhau; cho phép tổ chức liên kếl với khách hàng, những nhà cung cấp, những dối thủ cạnh tranh nhằm tảng cường sức mạnh lổng hợp vì mục đích chung hay khuyến khích sự phôi lìỢp trong diều kiện môi trưcmg có độ bất định cao Ỉ3ó có thể là những nhóm tự quản với chế dô ra quyết định lập thể; hoạt dộng liên doanh, liẽn kêì, iiên Iiiinh giữa các lổ chức dộc lập; các lập đoàn hoạt dộng ửieo chế dộ hội đổng các giám dốc v.v

Cơ cấu mạng lưới chia sẻ nhiều đặc điểm của cơ câu nằm ngang

Nó xoá bỏ ranh giới giữa những con người, bộ phận irong lổ chức và ranh giới giữa lổ chức với những nhà cung cấp, khách hàng hay dối Uiủ cạnh Iranh Cơ cấu này còn đề cao phưtmg thức hoại dộng theo nhóm

một chuyên gia từ nhà máy lắp ráp ố lô có thể làm VIÔC cùng với các công nhân của nhà máy chế lạo phụ lùng để hưtlrng dán cho họ quá trình quản lý chấl lượng

Các lổ diức ihưcmg sử dụng cơ cấu mạng lưới khi: (I) cán ihưc hiện chiến lược quản lý chất lượng dồng bộ, (2) ihAin niiập iliỊ irư('tng

q ư ô > c ^ n i i ữ ĩ i g l ì à n g r à o v à o c ử a l a p n o n h(Vi c á c ciối l ỉ i ú c ạ n h I r a n h

ở nưíí sớ lai liay (3) cán quán ly rúi ro Iroiiỉi quá irình phát tncn cổng

nghíệ (íi chi phí cao Q t cfiu m ang \ưỡỉ hoai ílộiig cú hiệu quả trong

nhữ.*iìịlrư(Tiìg ho’p Irên d o k liu y c n kỉiÍLÌi sư ÌKÍỊ-) ĩ á t , C’ỈKÌ phép ihànli lập

c á c l i n VỞI e á c l ổ CỈIỨL nưí Vc n g o à i , t ạ í ì đ ĩ e u k i ệ n d a d ạ n g ỉ i o ángUiổivỏn díiu iư Iilìãni giám lliiéu rứi ro lài chính cho lấl cã các dổi

u i c (, t ỉ i e l á y \ à i v í d ụ v c C( 1 ' c â u I i ì ạ n g ! ư ớ i :

• Nam 1983 hai cồng iv (jcncral Motors và ỉovoia cùng Iiliau xây dựa;g ên (loanh sảỉi xuất ÔIỎ (lat lai ỉ rcinoni, ( ‘aiiíonua General Moiors

inuờíntìóng qua lieti íloanh ỈKV Iá|) ơ ngưtíi Nliâi phưtíiig thức quản iý clu>

phéịp Sii xuất ôtò có chất lượiig VỚI nang suất lao dộng cao Tovota muốn

giảim úỉin hut cán cân thư(íng niai với Níỷ thỏiig qua những ô lò dư(>c sản

xuấii hi clìíuh ngirời Mỹ.

• Nain 1991 ba công ỉy Apple Coiiiputci IBM và Motorola đă hình

ihàmh lột liên miph chiến iược đế pliái inển bộ VI xử lý mạnh dùng cho máy tíoh Mciniosh Liên minh liên kết niià cung cấp VI mạch (Motorola) với các

kháichiàng (Apple Computer và IBM), Iihững người sử dụag các vi mạch

iroing in xuất máy líiih cá nhân.

3 S Pẳn b ể quyền hạn gỉđa các cấp quản lý - tập trung và phân quyền tromgiuản lý tổ chức

.5 1 C ú c Hỉủi

)uvền iiạn Irong lổ chức chẳng qua là mức độ độc lập dành cho niổii nười lliống qua việc trao cho họ quyổn ra các quyết định Vậy quyíểrhạn ncn dược lập Irung hay phân tán Irong mội tổ chức ở mức

đô inà<.''