Quản trị văn hóa tổ chức tại ban quản lý dự án nhà máy thủy điện sơn la tập đoàn điện lực việt nam

Quản trị các giá trị văn hóa tổ chức của EVNHPMB SON LA mới bắt đầu được Ban Giám đốc quan tâm chỉ đạo thực hiện từ tháng 4 năm 2014 và đang triển khai từ việc Ban hành “Tài liệu văn hó

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

TỐNG QUANG DỤNG

QUẢN TRỊ VĂN HÓA TỔ CHỨC TẠI BAN QUẢN LÝ

DỰ ÁN NHÀ MÁY THỦY ĐIỆN SƠN LA – TẬP ĐOÀN

ĐIỆN LỰC VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2018

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

TỐNG QUANG DỤNG

QUẢN TRỊ VĂN HÓA TỔ CHỨC TẠI BAN QUẢN LÝ

DỰ ÁN NHÀ MÁY THỦY ĐIỆN SƠN LA – TẬP ĐOÀN

ĐIỆN LỰC VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 15055223

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS ĐỖ MINH CƯƠNG

Hà Nội - 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: luận văn thạc sĩ “Quản trị văn hóa tổ chức tại EVN

HPMB SON LA” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn

khoa học của PGS.TS ĐỖ MINH CƯƠNG – Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà nội, kết quả nghiên cứu chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào của người khác Việc sử dụng kết quả, trích dẫn tài liệu của người khác đảm bảo theo đúng các quy định Các nội dung trích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách báo, thông tin được đăng tải trên các tác phẩm, tạp chí và trang web theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn

Hà Nội, Ngày tháng năm 2018

Học viên

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này Em xin chân thành gửi lời cảm ơn tới các thầy, các cô giáo người đã tận tình hướng dẫn, giảng dạy trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu tại trường Đại học kinh tế - Đại học Quốc gia Hà nội

Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo hướng dẫn khoa học PGS.TS ĐỖ MINH CƯƠNG đã tận tình, chu đáo, quan tâm, ủng hộ, tạo động lực và truyền nhiệt huyết cho em thực hiện luận văn này

Do thời gian thực hiện có hạn, kiến thức còn hạn chế nên luận văn không tránh khỏi thiếu sót nhất định Em rất mong nhân được những ý kiến đóng góp của các thầy giáo, các cô giáo để em hoàn thành luận văn

Em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, Ngày tháng năm 2018

Học Viên

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC HÌNH ii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ VĂN HÓA TỔ CHỨC 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài 4

1.1.1 Tình hình nghiên cứu quốc tế 4

1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước 5

1.2 Cơ sở lý luận quản trị văn hóa tổ chức 7

1.2.1 Các khái niệm về quản trị văn hóa tổ chức 7

1.2.2 Các quá trình quản trị văn hóa tổ chức 22

1.3 Tóm tắt chương một 30

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN 32 2.1 Phương pháp nghiên cứu lý luận 32

2.2 Thiết kế quy trình nghiên cứu của luận văn 32

2.2.1 Quá trình nghiên cứu luận văn 32

2.2.2 Xác định vấn đề, đối tượng, mục đích nghiên cứu 34

2.2.3 Mô hình nghiên cứu 35

2.2.4 Xây dựng thang đo và thiết kế bảng hỏi 35

2.2.5 Chọn mẫu khảo sát nghiên cứu 36

2.2.6 Thu thập dữ liệu, phân tích dữ liêu 36

2.2.7 Kết luận và đề suất giải pháp 37

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ VĂN HÓA TỔ CHỨC BAN QUAN LÝ DỰ ÁN NHÀ MÁY THỦ ĐIỆN SƠN LA - TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM 38

3.1 Tổng quan về Tại EVNHPMB SON LA 38

3.1.1 Tổng quan về EVNHPMB SON LA 38

3.2 Thực trạng công tác quản trị văn hóa tại EVNHPMB SON LA 43

3.2.1 Các cấp độ văn hóa của tổ chức 43

3.2.2 Công tác quản trị văn hóa tổ chức tại EVNHPMB SON LA 46

3.2.3 Kết quả khảo sát thực đánh giá của cán bộ nhân viên về văn hóa Tổ chức của tại EVNHPMB SON LA 49

3.3 Những thành tựu đạt được, hạn chế và nguyên nhân trong công tác quản trị văn hóa tổ chức tại EVN HPMB SONLA 55

3.3.1 Những thành tựu đạt được và các nguyên nhân 55

3.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân 56

CHƯƠNG 4 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ VĂN HÓA TỔ CHỨC TẠI BAN QUAN LÝ DỰ ÁN NHÀ MÁY THỦ ĐIỆN SƠN LA - TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM 61

4.1 Mục tiêu phát triển của Tại EVNHPMB SON LA 61

4.1.1 Quan điểm xây dựng văn hóa tổ chức của Ban 61

4.1.2 Nguyên tắc xây dựng văn hóa tổ chức 62

4.2 Giải pháp nhằm phát triển hoàn thiện công tác quản trị VHTC tại Tại EVNHPMB SON LA 62

4.2.1 Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định văn hóa tổ chức tại EVNHPMB SON LA 62

4.2.2 Tổ chức thực hiện tốt hơn quá trình triển khai, áp dụng VHDN vào trong hoạt động sản xuất, công tác và sinh hoạt cộng đồng của Ban 66

4.2.3 Tăng cường sự lãnh đạo đối với quá trình xây dựng và hoàn thiện VHTC68 4.2.4 Quản trị chặt chẽ hơn công tác kiểm tra, giám sát và khen thưởn – kỷ luật quá trình thực hiện VHTC của Ban 70

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 75 PHỤ LỤC

i

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

4 EVNHPMB SON LA Ban quản lý dự án Nhà máy thủy điện Sơn La –

Tập đoàn Điện lực Việt Nam

ii

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Mô hình văn hóa 6 lớp cửa Đỗ Minh Cương 18

Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu 34

Hình 3.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của EVNHPMB SON LA 41

Hình 3.2: Logo của EVNHPMB SONLA 45

Hình 3.1: Sơ đồ bố trí phòng ban tại tầng 6 EVNHPMB SONLA hiện tại 47

Hình 3.3 Đánh giá chung về văn hóa tổ chức 49

Hình 3.4 Đánh giá về cấu trúc hữu hình văn hóa tổ chức 51

Hình 3.5 Đánh giá về giá trị tuyên bố văn hóa tổ chức 52

Hình 3.6 Đánh giá về giá trị ngầm định nền tảng của VHTC và niềm tin của nhân viên 53

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Thế kỷ 21, thế kỷ của kinh tế tri thức vì thế nhân tố con người quan trọng hơn bao giờ hết, và một trong những yếu tố chi phối con người mạnh mẽ nhất đó chính là văn hóa

Trong một tổ chức, đặc biệt là những tổ chức quy mô lớn, là một tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa,v.v… chính sự khác nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp thậm chí có những điều trái ngược nhau

Là một đơn vị trực thuộc của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, EVNHPMB

SON LA được thành lập năm 1996, sau hai mươi năm xây dựng và hoàn thiện,

hiện nay EVNHPMB SON LA đã ổn định về mặt tổ chức đáp ứng yêu cầu hoạt

động nhiệm vụ chính trị trọng tâm là quản lý xây dựng và tư vấn giám sát dự án thủy điện Sơn La, dự án đặc biệt trọng điểm cấp quốc gia với quy mô về công suất phát điện lớn nhất Đông Nam Á Từ kinh nghiệm sẵn có tiếp tục được giao quản lý và tư vấn giám sát dự án thủy điện Lai Châu (thủy điện bậc trên cùng của dòng Sông Đà), các dự án khác do EVN giao và đang trong giai đoạn đẩy mạnh quản trị để trở thành Ban QLDA đầu tư xây dựng chuyên nghiệp số 1 của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, vì thế rất cần một nền tảng văn hóa vững mạnh đảm bảo cho sự khẳng định mình và quản trị bền vững Quản trị các giá trị văn

hóa tổ chức của EVNHPMB SON LA mới bắt đầu được Ban Giám đốc quan

tâm chỉ đạo thực hiện từ tháng 4 năm 2014 và đang triển khai từ việc Ban hành

“Tài liệu văn hóa tổ chức”, thành lập Ban chỉ đạo về Văn hóa tổ chức, mở các lớp khai tâm về văn hóa tổ chức, v.v…,vì vậy những nội dung trong tài liệu này chưa được triển khai sâu rộng đến toàn thể CBCNV, những giá trị văn hóa được công bố vẫn còn khoảng cách lớn so với nhận thức và hành động của CBCNV

Trước nhu cầu khách quan tôi lựa chọn nghiên cứu đề tài “Quản trị văn hóa tổ chức tại Ban quản lý dự án Nhà máy thủy điện Sơn La - Tập đoàn

2

Điện lực Việt Nam” với mục đích có thể áp dụnghiệu lực, hiệu quả vào thực tế

hoạt động của đơn vị mình

Câu hỏi nghiên cứu

Các câu hỏi nghiên cứu đƣợc đặt ra trong luận văn nhƣ sau:

-Thực trạng việc quản trị quá trị VHTC tại Tại EVNHPMB SON LA đang

đƣợc thực hiện nhƣ thế nào? Điểm mạnh và điểm yếu của nó?

- Cần những giải pháp gì để thực hiện quản trị VHTC ở Tại Ban quản lý Nhà máy thủy điện Sơn La - Tập đoàn Điện lực Việt Nam một cách có hiệu quả?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn

a Mục đích nghiên cứu

Nâng cao và hoàn thiện hoạt động quản trị văn hóa tổ chức tại Ban quản lý

Dự án Nhà máy thủy điện Sơn La

b Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Để đạt đƣợc mục đích nghiên cứu trên cần phải thực hiện cụ thể sau:

- Nghiên cứu cơ sở lý luận của quản trị văn hóa tổ chức để có thể áp dụng vào quá trình hoạt động và phát triển của tổ chức

- Khảo sát đánh giá công việc quản trị văn hóa tổ chức của EVNHPMB SON LA

- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện và nâng cao công tác quản trị VHTC tại

EVNHPMB SON LA

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

a Đối tƣợng nghiên cứu: Đối tƣợng nghiên cứu là công tác quản trị VHTC

b Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi thời gian: Nghiên cứu thực trạng từ năm 2014 - đến nay

- Phạm vi về không gian: Nghiên cứu thực trạng Tại Ban Quản lý dự án

3

Phạm vi nội dung: Luận văn này chỉ thực hiện nghiên cứu công tác quản trị VHTC tại EVNHPMB SON LA, tập trung các công việc, chức năng của chủ thể

lãnh đạo, quản lý là: Hoạch định, tổ chức, điều hành và kiểm soát

4 Một số đóng góp của luận văn

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về việc xây dựng VHTC và quản trị quá trình

này ở một TC của Việt Nam

- Nhìn rõ được thực trạng của quản trị VHTC và kết quả của nó tại Tại Ban quản lý Nhà Máy thủy điện Sơn La - Tập đoàn Điện lực Việt Nam

- Đề xuất được một số giải pháp để nâng cao chất lượng, hiệu quả của công

tác quản trị VHTC của Tại Ban quản lý Nhà Máy thủy điện Sơn La - Tập đoàn

Điện lực Việt Nam phù hợp với giai đoạn hiện nay

5 Kết cấu của luận văn:

Kết cấu luận văn gồm 4 chương sau:

- Chương 1 Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về quản trị văn hóa tổ chức

- Chương 2 Phương pháp và thiết kế nghiên cứu luận văn

- Chương 3 Thực trạng công tác quản trị VHTC tại EVNHPMB SON LA

- Chương 4 Một số giải pháp nâng cao công tác quản trị VHTC tại Tại

EVNHPMB SON LA

4

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN

TRỊ VĂN HÓA TỔ CHỨC

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài

1.1.1 Tình hình nghiên cứu quốc tế

- Edgar H Schein, (2012), “Văn hóa tổ chức và sự lãnh đạo”, NXB Thời đại: Cuốn sách là bao gồm những nghiên cứu về văn hóa tổ chức Những cách

thức quản lý của lãnh đạo khi có sự thay đổi về văn hóa tổ chức; những đặc điểm, loại hình văn hóa tổ chức; vai trò của người lãnh đạo trong việc sáng tạo

và thiết kế văn hóa trong tổ chức

- Nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp của Herb Kelleher

Herb Kelleher đã đưa ra nhiều quan điểm hữu ích và thực hành thành công VHDN, ông cho rằng VHDN là tài sản không thể thay thế được, nếu doanh nghiệp thiếu vốn thì có thể đi vay, thiếu nhân viên thì có thể tuyển dụng thêm, thiếu thị trường có thể từng bước mở rộng, các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp có thể bắt trước nhưng không thể bắt trước hay đi mua lòng tận tụy và trung thành của nhân viên Đồng thời ông đưa ra các bảy bước tuyển dụng nhân viên theo VHDN, và mười một lời khuyên về quản lý nhân viên có liên quan đến VHDN, và mười bốn điểm cần lưu ý khi xây dựng VHDN

Tác giả thừa nhận VHDN là tài sản, chưa đưa ra cách thức quản trị tài sản văn hóa đó một cách toàn diện và cụ thể, quản trị VHDN mới chỉ thực hiện được một bước đó là hoạch định, xây dựng VHDN, còn hoạt động khác như tổ chức thực hiện, triển khai, kiểm tra chưa đề cập tới

- Nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp của Cameron và Quinn:

Tác giả phân loại doanh nghiệp vào bốn loại văn hóa chính dựa trên bốn tiêu chí khác nhau:

5

- Văn hóa hợp tác: đó là văn hóa cởi mở, môi trường làm việc thân thiện dễ

chia sẻ, trung thành và mang tính đồng đội, lấy yếu tố con người làm trung tâm

- Văn hóa sáng tạo: nền văn hóa sáng tạo, năng động và môi trường làm

việc chủ động, thúc đẩy sự sáng tạo, chấp nhận thử thách, tập trung vào kết quả lâu dài, dẫn đầu thị trường là giá trị cốt lõi

- Văn hóa kiểm soát: nền văn hóa nghiêm túc và môi trường làm việc có tổ

chức, có ý thức kỷ luật cao, tuân thủ các nguyên tắc và quy trình, duy trì kết quả trong dài hạn, sự đảm bảo và ăn chắc mặc bền là giá trị cốt lõi

- Văn hóa cạnh tranh: hướng tới kết quả, ý thức cao về tính cạnh tranh và

đạt mục tiêu đề ra bằng mọi giá, tập trung đo lường kết quả, đạt vị thế dẫn đầu thị trường là quan trọng

1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước

Trong công cuộc đổi mới tình hình các tổ chứcnhà nước trong bối cảnh hội nhậm về kinh tế thế giới, văn hóa tổ chức trở thành tiêu chí đánh giá tổ chức và được xã hội quan tâm, nhất là thời điểm hiện nay VHTC là phương thức phát triển bền vững, nguồn lực quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh, tồn tại và phát triển vấn đề VHTC là lĩnh vực còn khá mới mẻ ở nước ta nhất là trong tổ chứcnhà nước Số lượng công trình nghiên cứu đã được công bố con ít

* Nghiên cứu của PGS.TS Đỗ Minh Cương – “Văn hóa kinh doanh và triết

lý kinh doanh” – NXB Chính trị quốc giá,(2001) Đây là công trình đầu tiên

nghiên cứu một cách hệ thống, đầy đủ từ lý luận đến thực tiễn các vấn đề như: triết lý kinh doanh, văn hóa tổ chức Tuy nhiên, trong cuốn sách này tập trung bàn về văn hóa kinh doanh nói chung và văn hóa tổ chức như một hình thức kinh doanh của tổ chức, còn ít các mô hình văn hóa tổ chức và chưa đề cập khái niệm quản trị VHTC

* Trong bài báo khoa học của Đỗ Minh Cương – “Quản trị Văn hóa tổ chứcvà sự phát triển bền vững”, (tập 32, số 4, năm 2016), tác giả chỉ rõ: “quản

trị văn hóa tổ chức là quy trình nghiên cứu về VHTC bao gồm: Lập kế hoạch, tổ

6

chức thực hiện, lãnh đạo và kiếm soát việc thực hiện nhằm đạt các mục tiêu đã

đề ra”

Chúng ta phải quản trị VHTC vì:

Thứ nhất: VHTC là tài vô giá, là cơ sở để phát triển bền vững; vậy tổ chức

phải quản trị một cách hệ thống và khoa học

Thứ hai: Tiếp cận VHTC góc độ quản trị sự cộng hưởng của từng cá nhân

đối với công việc, nhiệm vụ thì cách thực hiện nó đầy đủ, cơ bản cần trải qua bốn bước: Hoạch định; tổ chức thực hiện; lãnh đạo, điều hành; kiểm tra, điều

chỉnh

Thứ ba: Dưới góc độ quản trị tổ chức và quan điểm nhà lãnh đạo, VHTC là

một công cụ, phương pháp quản trị tổ chức hiệu quả nhất

Cách tiếp cận này rõ ràng, mang tính hệ thống và gắn liền thực tiễn xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức ở các đơn vị nhà nước, giúp cho công việc này đạt hiệu quả hơn, muốn có chất lượng cao hơn thì phải hoạch định, tổ chức thực hiện, lãnh đạo và kiểm tra – kiểm soát, đánh giá Đây là quan điểm mới trong việc quản trị văn hóa tổ chức, đề cao trách nhiệm của cá nhân, nâng cao chất lượng Quản trị tổ chức có điểm chung với quản trị doanh nghiệp và sự khác biệt ở đây là đối tượng nghiên cứu là một tổ chức nói chung, bao gồm các

tổ chức hành chính, tổ chức sự nghiệp hoặc tổ chức công quyền khác, không hoạt động kinh doanh Luận văn sử dụng theo cách tiếp cận này đển ghiên cứu Ngoài ra tác giả còn tham khảo trên các bài báo, tạp trí cụ thể như:

* T.s Nguyễn Viết Lộc – “Văn hóa tổ chức Đại học Quốc gia Hà Nội trong bối cảnh mới và hội nhập”, (2009), tạp chí khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và kinh doanh, 25, 230-238: Công trình đề cập đến các vấn đề như văn hóa tổ chức

và văn hóa tổ chức trường đại học, các yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức một trường đại học, đặc trưng văn hóa tổ chức Đại học quốc gia Hà Nội

* TS Đỗ Thành Vinh, Th.s Trương Hoàng Lâm “Ảnh hưởng văn hóa tổ chức đến sự gắn bó cam kết với nhân viên, trường hợp của Ban hệ thống thông

7

tin FPT”, (11/2012), tạp chí kinh tế và phát triển: Công trình đề cập đến các vấn

đề như phương pháp nghiên cứu và mô thình lý thuyết về văn hóa tổ chức, thực trạng công ty

* Nguyễn Thị Thu Thủy, Phạm Thị Thanh Hồng, “Văn hóa tổ chức góp phần làm hài hòa quan hệ lao động ”, (03/2015), tạp trí kinh tế và phát triển:

Công trình đề cập đến các vấn đề như văn hóa tổ chức, phương pháp tạo hài hòa trong quan hệ lao động, vai trò và tầm quan trọng văn hóa tổ chức

quản trị văn hóa tổ chức tại EVNHPMB SON LA

1.2 Cơ sở lý luận quản trị văn hóa tổ chức

1.2.1 Các khái niệm về quản trị văn hóa tổ chức

1.2.1.1 Khái niệm văn hóa và văn hóa tổ chức

Văn hóa là khái niệm có nhiều cách hiểu tùy vào cách tiếp cận của người nghiên cứu Là một lĩnh vực đa dạng và phức tạp vì vậy khó có thể thống nhất được một khái niệm đầy đủ và chính xác về văn hóa Nên việc cùng tồn tại nhiều khái niệm văn hóa khác nhau càng làm vấn đề được hiểu biết một cách phong phú

và toàn diện hơn

Chữ “văn hóa” là một từ gốc Hán - Việt, kết hợp của 2 từ “văn trị” và

“giáo hóa”, có nghĩa là làm cho có “văn” hơn, biến thành “văn” Theo quan niệm xưa, “văn” có nghĩa là đẹp đẽ Như vậy, văn hóa là làm cho đẹp đẽ hơn Trong tiếng Anh từ “culture” có nghĩa là văn hóa, chữ “culture” xuất phát từ chữ

“cultus” trong ngôn ngữ Latin, “cultus” cũng bao hàm một ý nghĩa là khai hoang, trồng trọt, trông nom cây lương thực, nói ngắn gọn là “sự vun trồng” Sau đó, từ “cultus” được mở rộng nghĩa, dùng trong lĩnh vực xã hội chỉ sự vun trồng giáo dục, đào tạo và phát triển mọi khả năng của con người

Trong cuộc sống hàng ngày, văn hóa thường được hiểu là văn học, nghệ thuật như thơ ca, mỹ thuật, sân khấu, điện ảnh,v.v… Các “trung tâm văn hóa” có

ở khắp nơi chính là cách hiểu này Một cách hiểu thông thường khác: Văn hóa là phong cách sống bao gồm phong cách ẩm thực, trang phục, cư xử và cả đức tính, tri thức được tiếp nhận, v.v… Vì thế chúng ta nói một người nào đó là “văn

8

hóa cao”, “có văn hóa” hoặc “văn hóa thấp”, “thiếu văn hóa” Hiện nay trên thế giới có rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn hóa, sau đây là một số định nghĩa thường được sử dụng:

* Khái niệm văn hóa do Tổng thư ký UNESCO Federico Mayor nêu ra nhân lễ phát động Thập kỷ thế giới phát triển văn hóa (1988 - 1997): “Văn hóa

là tổng thể sống động các hoạt động sáng tạo (của các cá nhân và các cộng đồng) trong quá khứ và hiện tại Qua các thế kỷ, hoạt động sáng tạo ấy đã hình thành nên hệ thống các giá trị, các truyền thống và thị hiếu - những yếu tố xác định đặc tính riêng của từng dân tộc”.

Theo Chủ tịch Hồ Chí Minh: “Văn hóa là toàn bộ những giá trị vật chất và tinh thần do loài người tạo ra trong lịch sử của mình trong mối quan hệ với con người, với tự nhiên và với xã hội”

* Theo nhà nhân chủng học người Anh Edward Burnett Tylor: “Văn hóa

là một tổng thể phức tạp gồm tri thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật lệ phong tục và tất cảnhững khả năng, thói quen, tập quán mà con người đạt được với tư cách là thành viên của một xã hội

Một cách khái quát thì văn hóa là toàn bộ những hoạt động vật chất và tinh thần mà loài người đã sáng tạo ra trong lịch sử của mình trong quan hệ với con người, với tự nhiên và với xã hội, được đúc kết lại thành hệ giá trị và chuẩn mực xã hội Nói tới văn hóa là nói tới con người, nói tới việc phát huy những năng lực bản chất của con người, nhằm hoàn thiện con người, hoàn thiện xã hội

Có thể nói văn hóa là tất cả những gì gắn liền với con người, ý thức con người

để rồi lại trở về với chính nó

Ngoài ra còn rất nhiều các khái niệm, định nghĩa khác nhau của nhiều nhà nghiên cứu mà các khái niệm đã được đưa ra ở trên là những khái niệm về văn hóa theo phạm vi nghiên cứu rộng nhất

Thực tế VHTC tồn tại khách quan và tổ chức nào cũng có một văn hóa riêng, đặc thù của mình, chỉ có điều văn hóa đó phù hợp thuần phong, mỹ tục của vùng đó hay không?

Theo quan điểm của cá nhân người nghiên cứu:

9

Văn hóa tổ chức là toàn bộ các giá trị văn hóa đƣợc xây dựng trong suốt quá trình ra đời và phát triển của một tổ chức, chi phối toàn bộ mọi hoạt động của tổ chức cũng nhƣ đối với hầu hết các thành viên của nó

Văn hóa tổ chức là sản phẩm chung của tất cả các thành viên trong một tổ chức, xác lập một hệ thống các giá trị đƣợc mọi thành viên chia sẻ, chấp nhận,

đề cao và ứng xử theo các giá trị đó VHTC còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các tổ chức và đƣợc xem là truyền thống của riêng mỗi tổ chức

1.2.1.2 Mô hình và giai đoạn hình thành của văn hóa tổ chức

Văn hóa tổ chức ,theo lý thuyết và mô hình của Edgar H Shein (20…), đƣợc nhận biết qua 3 cấp độ, mỗi cấp độ đƣợc biểu hiện với những đặc điểm, hình thức khác nhau nhƣng đều thể hiện đặc trƣng văn hóa của tổ chứcvà sự lan truyền văn hóa ấy tới các thành viên trong tổ chức

Văn hóa tổ chức có thể đƣợc xem xét theo cấu trúc hình lát cắt lõi của một khúc gỗ nhƣ sau:

- Nhóm giá trị văn hóa hữu hình: Nhóm này đƣợc ví là vòng bên ngoài cùng của cây gỗ, dễ dàng nhìn thấy Xếp vào nhóm này là các yếu tố liên quan đến kiến trúc trụ sở của tổ chức, cách tổ chức không gian làm việc, trang phục, dòng chảy thông tin trong tổ chức, ngôn ngữ sử dụng trong các thông điệp…

- Nhóm giá trị văn hóa đƣợc chia sẻ, đƣợc chấp nhận, đƣợc tuyên bố: Có thể hình dung đây là vòng bên ngoài liền kề với lõi trong cùng của cây gỗ khi cƣa ngang Các giá trị này đƣợc diễn đạt một cách rõ ràng, chính xác và đƣợc công bố công khai để mọi thành viên của tổ chức đều phải thấu hiểu và nỗ lực thực hiện Những giá trị này đƣợc xem nhƣ bản tuyên ngôn của tổ chức, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của tổ chức

- Nhóm giá trị nền tảng: Có thể ví nhƣ lõi trong cùng của cây gỗ đƣợc cƣa ngang Phải trồng cây gỗ nhiều năm mới có đƣợc lõi gỗ và đó là phần rắn nhất trong cây gỗ Giá trị văn hóa của một tổ chức cũng vậy Tạo dựng đƣợc giá trị phải mất nhiều năm và giá trị chỉ khẳng định đƣợc sự xác lập của nó thông qua việc thâm nhập, chuyển tải các biểu hiện của giá trị vào các giá trị chuẩn mực và hữu hình

10

Cấp độ 1 – Những giá trị văn hóa hữu hình (kiến trúc, cơ cấu tổ chức , lễ nghi, logo, mẫu mã sản phẩm, đồng phục,…)

Những giá trị văn hóa hữu hình bao gồm tất cả sự vật, hiện tượng chúng

ta có thể quan sát, lắng nghe và cảm nhận khi tiếp xúc với một tổ chức Bao gồm các hình thức cơ bản sau:

Thứ nhất, về kiến trúc đặc trưng:

Được xem như bộ mặt của tổ chức, kiến trúc luôn được các tổ chức quan tâm, xây dựng Kiến trúc bề ngoài sẽ gây ấn tượng mạnh với khách hàng, đối tác,v.v… ảnh hưởng đến cách đáng giá về sức mạnh, sự thành đạt và tính chuyên nghiệp của tổ chức Kiến trúc thể hiện hình khối kết cấu xây dựng, quy mô về không gian, cách thiết kế các phòng làm việc, bố trí nội thất trong phòng, màu sắc chủ đạo,v.v… Tất cả những thể hiện đó làm nên đặc trưng cho tổ chức Một số nghiên cứu cho thấy cấu trúc và diện mạo của tổ chức có ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên

Thứ hai, về ngôn ngữ, khẩu hiệu:

Ngôn ngữ là công cụ dùng để biểu đạt ý nghĩa và tình cảm của con người

để có thể hiểu biết lẫn nhau

Ngôn ngữ trong tổ chức sẽ do cách ứng xử, giao tiếp giữa các thành viên trong tổ chức quyết định, thông thường sẽ có quy định trong việc sử dụng ngôn ngữ trong một tổ chức Để có thể làm việc được với nhau, các thành viên trong một tổ chức cần có sự hiểu biết lẫn nhau thông qua việc sử dụng chung một ngôn ngữ, mỗi tổ chức sẽ có ngôn ngữ khác nhau Những thuật ngữ như “lỗi phù hợp nặng”, “lỗi phù hợp nhẹ”, “khách hàng”,v.v… được hiểu rất khác nhau tùy theo văn hóa của từng doanh nghiệp

Khẩu hiệu là một câu nói ngắn gọn, có vần điệu sử dụng những từ ngữ đơn giản, dễ đọc, dễ nhớ, thể hiện một cách cô đọng nhất triết lý kinh doanh của một tổ chức

Thứ ba, về biểu tượng, bài hát truyền thống, đồng phục:

Biểu tượng là hình ảnh tượng trưng, đại diện cho một ý tưởng, thực thể vật chất hoặc một quá trình Mục đích của một biểu tượng là để truyền thông điệp ý nghĩa giúp mọi người nhận ra hay hiểu được cái mà nó biểu thị Các công

Bài hát truyền thống của tổ chức là một bài hát với nội dung thể hiện được sứ mệnh của tổ chức, khắc họa được những nét chính trong công việc của

tổ chức và thể hiện niềm tự hào về những cống hiến của tổ chức cho xã hội

Đồng phục là trang phục được thiết kế riêng cho các thành viên trong một

tổ chức, màu sắc của đồng phục thông thường được chọn tương ứng với màu sắc của logo, của kiến trúc tổ chức

Ngoài ra, các giai thoại, truyện kể, các ấn phẩm điển hình,v.v…là những biểu tượng giúp mọi người thấy rõ hơn về những giá trị văn hóa của tổ chức

Cấp độ 2 - Những giá trị văn hóa được chia sẻ, được chấp nhận, được tuyên

bố (chuẩn mực, hành vi, tập quán, tập tục, nghi thức, nghi lễ, chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp, triết lý kinh doanh, mục tiêu, chiến lược…)

Những giá trị được chấp nhận bao gồm chiến lược, mục tiêu, triết lý kinh doanh… được diễn đạt một cách rõ ràng, chính xác và được công bố công khai

để mọi thành viên của tổ chức đều phải thấu hiểu và nỗ lực thực hiện Những giá trị này được xem như bản tuyên ngôn của tổ chức, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của tổ chức cụ thể như sau:

Thứ nhất là triết lý kinh doanh và các mục tiêu chiến lược:

Triết lý kinh doanh là toàn bộ quan điểm, tư tưởng, giá trị, niềm tin chi phối mọi hoạt động ra quyết định của tổ chức

Trong quá trình thực hiện sứ mệnh của mình, để vươn tới tầm nhìn đã đặt

ra, tổ chức cần phải đặt ra cho mình một lộ trình phù hợp, trên lộ trình đó sẽ cónhiều mục tiêu phải đạt được và những mục tiêu quan trọng đánh dấu những mốc quan trọng sẽ được xem là mục tiêu chiến lược

Thứ hai là các chuẩn mực hành vi, nghi thức, đạo đức kinh doanh:

Chuẩn mực hành vi bao gồm:

Các nghi thức bao gồm:

Một là, nghi thức công việc: Chế độ báo cáo công việc/hoàn thành, gọi và trả lời điện thoại, nhắn tin, email, vệ sinh chỗ làm việc, tiết kiệm, bảo quản tài sản, bảo mật thông tin, tài liệu

Hai là, nghi thức quản lý như họp hình thức

Ba là, nghi thức quan hệ: Cấp trên – cấp dưới; người già – người trẻ; nhân viên chuyên môn – phục vụ; nam – nữ; trong – ngoài công ty, v.v…

Bốn là, nghi thức đám đông : Ngồi bàn ăn, phát biểu, chào hỏi, chúc rượu, bắt tay trước, ăn mặc trong ngoài giờ

Thứ ba, về các nghi lễ, lễ kỷ niệm và các sinh hoạt văn hóa:

Nghi lễ được ghép từ “nghi” và “lễ”: Với “nghi” là dáng, mẫu nghi, khuôn phép,… “lễ” là lễ giáo, lễ bái, cúng tế, tôn thờ cung kính,… Vậy có thể hiểu nghi lễ là toàn thể những cách thức, nghi thức được thực hiện khi tiến hành một buổi lễ Theo đó, nghi lễ là những nghi thức đã trở thành thói quen, được mặc định thực hiện khi tiến hành một hoạt động nào đó; nó thể hiện trong đời sống hàng ngày chứ không chỉ trong những dịp đặc biệt Nghi lễ tạo nên đặc trưng về văn hóa, với mỗi nền văn hóa khác nhau thì các lễ nghi cũng có những sắc thái khác nhau

Lễ kỷ niệm là một buổi lễ được tổ chức nhằm nhắc nhở mọi thành viên trong tổ chức ghi nhớ những giá trị, những thành quả mà tổ chức đã đạt được và

là dịp tôn vinh tổ chức, tôn vinh những người đã có nhiều đóng góp cho tổ chức, tăng cường niềm tự hào của các thành viên về tổ chức Đây là cơ hội tốt để tổ chức củng cố vị thế vững chắc của mình trong lòng đối tác và khách hàng

13

Các sinh hoạt văn hóa là các hoạt động, các chương trình văn nghệ, thể thao, các cuộc thi thường được tổ chức trong những dịp đặc biệt, những ngày lễ, những ngày kỷ niệm quan trọng của tổ chức, của Quốc gia, của Quốc tế Các hoạt động này được tổ chức nhằm tạo cơ hội cho các thành viên nâng cao sức khoẻ, góp phần làm phong phú thêm đời sống tinh thần, tăng cường sự giao lưu, chia sẻ và hiểu biết lẫn nhau giữa các thành viên trong tổ chức

Tóm lại những nghi thức trong tổ chức khi được quy định rõ ràng, chặt chẽ sẽ giúp lành mạnh hóa các mối quan hệ tổ chức, nhấn mạnh các giá trị riêng của tổ chức

Cấp độ 3 - Các ngầm định nền tảng (niềm tin, giá trị nền tảng, cốt lõi)

Các ngầm định nền tảng là niềm tin, giá trị cốt lõi, sứ mệnh, tầm nhìn…

Là cơ sở cho các hành động, định hướng sự hình thành các giá trị trong nhận thức của các thành viên Các ngầm định/ giá trị nền tảng thường rất khó thay đổi

và ảnh hưởng rất lớn đến phong cách làm việc, quyết định, giao tiếp và ứng xử

Sự ảnh hưởng của các giá trị nền tảng lớn hơn rất nhiều so với sự ảnh hưởng của hai nhóm giá trị văn hóa nêu trên

Thứ nhất là sứ mệnh và các giá trị cốt lõi:

Sứ mệnh của tổ chức là một khái niệm dùng để xác định mục đích, lý do

ra đời của tổ chức Sứ mệnh của tổ chức chứng minh tính hữu ích và ý nghĩa tồn tại của tổ chức đối với xã hội

Các giá trị cốt lõi là các nguyên tắc nền tảng bền vững đã ăn sâu vào trong doang nghiệp, ít khi thay đổi theo sự thay đổi của thị trường, tạo ra nền tảng để hình thành nên nội quy của tổ chức nhằm xác định con đường, phương thức để hoàn thành sứ mệnh của mình

Thứ hai là tầm nhìn:

Tầm nhìn là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý tưởng trong tương lai, là những điều tổ chức luôn muốn vươn tới Một tầm nhìn được xem là có tính hiệu quả khi nó thể hiện được các đặc tính: Truyền cảm hứng, rõ ràng và sống động, thể hiện một tương lai tốt đẹp hơn

Thứ ba là Bản chất sự thật và lẽ phải:

Đối với một số tổ chức, sự thật và lẽ phải là kết quả của một quá trình phân tích, đánh giá theo những quy luật, chân lý đã có Một số khác lại xem sự thật và

14

lẽ phải là quan điểm, ý kiến của người lãnh đạo do niềm tin, sự tín nhiệm tuyệt đối với người đứng đầu tổ chức Có tổ chức lại cho rằng những gì còn lại sau cùng chính là lẽ phải và sự thật

Một quan điểm khác khi nghiên cứu về VHTC là phân loại nó thành 4 mô hình cơ bản khác nhau – Mô hình OCAI Khi nhìn nhận một tổ chức, chúng ta cần xem xét dưới nhiều góc độ khác nhau Chiều hướng để chúng ta phân biệt

mô hình văn hóa tổ chức là tạo được công bằng, trật tự và hướng tới cá nhân, hướng tới từng nhiệm vụ Theo các đặc tính trên thì mô hình văn hóa được chia làm bốn mô hình với các đặc điểm sau:

* Mô hình văn hóa gia đình (Clan)

Đây là mô hình văn hóa không chú ý nhiều đến cơ cấu và kiểm soát, đồng thời dành nhiều quan tâm cho sự linh hoạt Thay vì đặt ra các thủ tục và quy định chặt chẽ, người lãnh đạo điều khiển hoạt động của tổ chức thông qua tầm nhìn, chia sẻ mục tiêu, đầu ra và kết quả Trái ngược với văn hóa cấp bậc, con người

và đội nhóm trong văn hóa gia đình được nhiều tự chủ hơn trong công việc Mô hình văn hóa gia đình có các đặc điểm sau:

▪ Các đặc điểm chính: Thiên về cá nhân, giống như một gia đình;

▪ Tổ chức lãnh đạo: Ủng hộ, tạo mọi điều kiện bồi dưỡng nhân viên, là ngườicố vấn đầy kinh nghiệm của nhân viên;

▪ Quản lý nhân viên: Dựa trên sự nhất trí tham gia và làm việc theo nhóm;

▪ Chất keo kết dính của tổ chức: Sự trung thành và tin tưởng lẫn nhau;

▪ Chiến lược nhấn mạnh: Phát triển con người, tín nhiệm cao;

▪ Tiêu chí của sự thành công: Phát triển nguồn nhân lực, quan tâm lẫn nhauvà làm việc theo nhóm

Các giải pháp quản lý văn hóa tập trung vào tính đồng đội, các mối quan

hệ cá nhân, việc phát triển nguồn nhân lực, sự hợp tác và cộng đồng, lòng trắc

ẩn và sự chăm sóc

* Mô hình văn hóa sáng tạo (Adhocracy)

Mô hình văn hóa sáng tạo có tính độc lập hơn và linh hoạt hơn văn hóa gia đình Đây là điều cần thiết trong môi trường kinh doanh liên tục thay đổi như

15

hiện nay Khi thành công trên thương trường gắn liền với những thay đổi và thích ứng nhanh chóng thì tổ chức có nền văn hóa sáng tạo sẽ nhanh chóng hình thành các đội nhóm để đối mặt với các thử thách mới Mô hình này có các đặc điểm sau:

▪ Các đặc điểm chính: Chấp nhận rủi ro;

▪ Tổ chức lãnh đạo: Sáng tạo, mạo hiểm, nhìn xa trông rộng;

▪ Quản lý nhân viên: Cá nhân chấp nhận rủi ro, đổi mới, tự do và độc đáo;

▪ Chất keo kết dính của tổ chức: Cam kết về sự đổi mới và phát triển;

▪ Chiến lược nhấn mạnh: Tiếp thu các nguồn lực, tạo ra các thách thức mới;

▪ Tiêu chí của sự thành công: Các sản phẩm và dịch vụ độc đáo và mới Các giải pháp quản lý văn hóa tập trung vào: Sự đổi mới và các mối quan

hệ trong kinh doanh, hướng về tương lai, cải tiến và sự thay đổi, sự sáng tạo, sự nhanh nhạy và linh hoạt

* Mô hình văn hóa cấp bậc (Hierarchy)

Đây là một môi trường làm việc có cấu trúc và được quản lý một cách chặt chẽ Trong nhiều năm qua, đây được coi là phương pháp duy nhất để quản

lý Điều này vẫn còn là một yếu tố cơ bản cho phần lớn các tổ chức Văn hóa cấp bậc tôn trọng quyền lực và địa vị Mô hình này thường có các chính sách, quy trình sản xuất rõ ràng và nghiêm ngặt Mô hình này được mô tả như sau:

▪ Các đặc điểm chính: Cấu trúc và kiểm soát;

▪ Tổ chức lãnh đạo: Phối hợp, tổ chức theo định hướng hiệu quả;

▪ Quản lý nhân viên: Bảo mật, tuân thủ quy định của tổ chức và quản lý của Ban lãnh đạo;

▪ Chất keo kết dính của tổ chức: Các chính sách và quy tắc của tổchức;

▪ Chiến lược nhấn mạnh: Thường xuyên và ổn định;

▪ Tiêu chí của sự thành công: Tin cậy, hiệu quả, chi phí thấp

Các giải pháp quản lý văn hóa tập trung vào: Sự phân tích hợp lý, sự minh bạch trong thông tin, sự tín nhiệm, các quy trình, các thước đo

* Các giai đoạn hình thành của VHTC

16

Sự hình thành VHTC được chia thành 3 giai đoạn sau:

Văn hóa của bất cứ một tổ chức hay tổ chức nào đều phải trải qua ba giai

đoạn phát triển là giai đoạn hình thành, giai đoạn giữa, cuối cùng là giai đoạn

chín mùi và tích lũy văn hóa

Giai đoạn đầu là giai đoạn hình thành:

Nền tảng hình thành văn hóa tổ chức phụ thuộc vào nhà sáng lập và những quan niệm chung của họ Nếu như tổ chức thành công, nền tảng này sẽ tiếp tục phát triển và tồn tại, trở thành một lợi thế, thành nét nổi bật, riêng biệt của tổ chức và là cơ sở để gắn kết các thành viên

Trong giai đoạn đầu, tổ chức phải tập trung tạo ra những giá trị văn hóa khác biệt so với các đối thủ, củng cố những giá trị đó và truyền đạt cho những thế hệ tiếp theo Nền văn hóa trong những tổ chức trẻ thành đạt thường được kế thừa mau chóng do:

▪ Những nhà sáng lập vẫn tồn tại;

▪ Chính nền văn hóa đó đã giúp tổ chức khẳng định mình và phát triển;

▪ Rất nhiều giá trị của nền văn hóa đó là thành quả đúc kết được trong quá trình hình thành và phát triển của tổ chức

Chính vì vậy, trong giai đoạn này, việc thay đổi văn hóa trong tổ chức hiếm khi diễn ra, trừ khi có những yếu tố tác động từ bên ngoài như khủng hoảng kinh tế khiến doanh số và lợi nhuận sụt giảm mạnh, sản phẩm chủ lực của

tổ chức thất bại trên thị trường,v.v… Khi đó, sẽ diễn ra quá trình thay đổi nếu những thất bại này làm giảm uy tín và hạ bệ người sáng lập, nhà lãnh đạo mới sẽ tạo ra diện mạo văn hóa mới cho tổ chức

Giai đoạn thứ hai là giai đoạn phát triển:

Là giai đoạn khi người sáng lập không còn giữ vai trò thống trị hoặc đã chuyển giao quyền lực cho ít nhất hai thế hệ Tổ chức có nhiều biến đổi và cóthể xuất hiện những xung đột giữa phe bảo thủ và phe đổi mới (những nhà lãnh đạo mới muốn thay đổi văn hóa tổ chức để củng cố uy tín và quyền lực bản thân)

Điều nguy hiểm khi thay đổi văn hóa tổ chức trong giai đoạn này là những đặc điểm của người sáng lập qua thời gian đã in dấu trong nền văn hóa,

nỗ lực thay thế những đặc điểm này sẽ đặt tổ chức vào thử thách: Nếu những thành viên quên đi rằng nền văn hóa của họ được hình thành từ hàng loạt các bài

17

học đúc kết từ thực tiễn và kinh nghiệm thành công trong quá khứ, họ có thể sẽ

cố thay đổi những giá trị mà họ thực sự vẫn cần đến

Sự thay đổi chỉ thực sự cần thiết khi những yếu tố đã từng giúp tổ chức thành công đã trở nên lỗi thời do thay đổi của môi trường bên ngoài và quan trọng hơn là môi trường bên trong

Và giai đoạn cuối cùng là giai đoạn trưởng thành, tích lũy văn hóa tổ chức: Trong giai đoạn này, tổ chức không tiếp tục tăng trưởng nữa do thị trường

đã bão hòa hoặc sản phẩm trở nên lỗi thời Sự trưởng thành không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo của tổ chức mà cốt lõi là phản ánh mối quan hệ qua lại giữa sản phẩm của tổ chức với những cơ hội và hạn chế của môi trường hoạt động

Tuy nhiên, mức độ lâu đời cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thay đổi văn hóa của tổ chức Nếu trong quá khứ tổ chức có một thời gian dài phát triển thành công và hình thành được những giá trị văn hóa, đặc biệt là những quan điểm chung của tổ chức, thì sẽ rất khó thay đổi vì những giá trị này phản ánh niềm tự hào và lòng tự tôn của cả tập thể

Việc quản lý tốt nền văn hóa tổ chức tạo nên phong cách và bản sắc riêng của tổ chức cũng như tạo môi trương làm việc thân thiện, hiệu quả và gắn kết, thống nhất ý chí, định hướng thái độ và hành vi của cán bộ công nhân viên, tạo tiền đề tăng trưởng ổn định cho tổ chức VHTC góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh tổ chức thông qua tạo bầu không khí và tác phong chuyên nghiệp, tích cực, khích lệ quá trình đổi mới và sáng tạo của cán bộ nhân viên, nâng cao đạo đức kinh doanh và tạo uy tín, tạo phong cách cho tổ chức trong nhận thức của khách hàng

Nghiên cứu của Đỗ Minh Cương (2001) đã bổ sung, mở rộng mô hình 3 cấp độ VHTC của Scheinbằng mô hình cấu trúc 6 lớp nhằm phân loại VHTC, bao gồm: Hệ tư tưởng, triết lý; Hệ thống giá trị; Phong tục, Tập quán, Thói quen; các truyền thuyết, tín ngưỡng; Hoạt động văn hóa nghệ thuật; Hành vi ứng

xử, lối hành động chung, không khí tâm lý chung của tổ chức

18

Theo cách thức phân loại này, những tổ chức nào càng thỏa mãn đầy đủ và

ở mức độ cao các cấp độ văn hóa thì VHTC tại những đơn vị đó đó càng hoàn thiện và có tác động tích cực đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức

Hình 1.1 Mô hình văn hóa 6 lớp cửa Đỗ Minh Cương

Nguồn: Đỗ Minh Cương (2001), Văn hóa kinh doanh và triết lý kinh doanh

NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội

Trong quá trình quản trị VHTC vai trò lãnh đạo tổ chức rất quan trọng, nhà lãnh đạo là người quyết định việc hình thành hệ thống giá trị văn hóa của tổ chức , đồng thời là người tạo nên nét đặc trưng của VHTC, là người truyền thông hiệu quả nhất, thẩm thấu các giá trị văn hóa tổ chức cho các cán bộ công nhân viên, nhà lãnh đạo còn là tấm gương về văn hóa tổ chức , do vậy nhà lãnh đạo quyết định chất lượng VHTC

1.2.1.3 Khái niệm quản trị văn hóa tổ chức

* Tại sao cần lý thuyết mới quản trị dựa trênvăn hóa tổ chức

Trong vận động phát truyển, các phương pháp quản trị trải qua nhiều giai đoạn, hình thức phát triển như quản trị thương hiệu, nhân lực, quản trị mục, tiêu, quản trị theo tiến trình, quản trị tri thức phương pháp quản trị này tạo thành nhà lãnh đạo xuất sắc, có sức lôi cuốn, xét về bản chất hướng tới xây dựng

“người truyền cảm hứng”; Tuy nhiên có nhiều quan điểm cho rằng quản trị bằng văn hóa là không khả thi do: văn hóa phụ thuộc vào nhà lãnh đao, truyền thống

19

lịch sử hình thành công ty, hình thức kinh doanh, hình thức sở hữu nó liên quan đến tính chủ quan, tính quá trình, thực hành, tính thẩm mỹ, sáng tạo của quản lý văn hóa tổ chức , các phương pháp quản trị thông thường có xu hướng tránh những yếu tố này trong quản lý, loại bỏ yếu tố chủ quan, nỗ lực tìm kiếm yếu tố khách quan và các quy luật phổ quát chi phối cách liên kết các yếu tố trên Chưa quan tấm đến yếu tố tình cảm, cảm xúc, bối cảnh trong quá trình quản lý

Trước hết ta khẳng định rằng “quản trị bằng văn hóa là tương lai của quản trị” vì các nguồn lực truyền thống như: đất đai, vốn, nhân lực được các tổ chức quản trị, khai thác tới giới hạn cận biên lớn nhất; cần có phương pháp quản trị mới, đó là quản trị bằng văn hóa, tuy nghiên các tổ chức còn gặp khó khăn trong việc hiểu biết về quản trị nguồn lực VHTC và thiếu một cái nhìn tổng quan, cách tiếp cận đầy đủ các giai đoạn quá trình trong quản trị VHTC trong hoạt động của mình Văn hóa tổ chức là nguồn lực quý hiếm, quan trong lại không được quản trị; vậy quản trị VHTC là một vấn đề cấp thiết, cần được tiếp cận một cách đúng đắn để phát huy hết vai trò của nó

VHTC sử dụng như một nguồn lực mang lại thu nhập, nguồn lực này quản

lý rất khác với bản chất các nguồn lực vật chất khác như: VHTC không bị mất giá trị khi được chia sẻ, sử dụng bởi nhiều người, nó là nguồn lực tăng thu nhập, vượt qua thời gian và không gian dù là ở hình thức hữu hình hay vô hình, được truyền qua nhiều thế hệ, vì vậy VHTC là nguồn lực vô hạn, được sáng tạo và trải nghiệm cùng một lúc Nguồn lực vật chất như vốn, nguyên vật liêu, công cụ, thiết bị chỉ có thể sở hữu bởi chủ thể sở hữu và bị hao mòn trong quá trình sử dụng, VHTC không hề bị suy giảm giá trị, có thể chia sẻ và tái sử dụng, sản xuất bởi nhiều người, và có thể gia tăng giá trị khi kết hợp với các nguồn lực khác do vậy quản trị VHTC là điều cần thiết, và cấp bách với tổ chức nói chung đặc biệt

là tổ chức vừa và nhỏ, vì đây là con đường duy nhất trở thành TC lớn, vươn tầm khu vực và quốc tế

20

Trong bài báo khoa học của Đỗ Minh Cương – “Quản trị văn hóa tổ chức

để phát triển bền vững”, 2016, tác giả chỉ rõ nên dùng khái niệm quản trị văn hóa tổ chức ; bởi vì ba lý do sau:

Thứ nhất: VHTC là tài sản quý của tổ chức , không chỉ gồm cấu trúc vật

thể hữu hình như: kiến trúc nội ngoại thất, cơ cấu tổ chứ, nguyên tắc, lễ nghi

mà còn yếu tố vô hình như: những giá trị được công cố là các chiến lược, triết lý kinh doanh và những quan niệm chung, những niềm tin khi đã nhận thức được VHTC là tài sản quý và nguồn lực lớn và cách thức phát triển bền vững thì đương nhiên cần phải quản trị một cách có hệ thống và bài bản để phát huy được vai trò tác dụng của VHTC Tại sao chúng ta quản trị chất lượng, quản trị marketing, quản trị thương hiệu, quản trị sáng tạo mà lại không làm quản trị VHTC?

Thứ hai: nếu tiếp cận VHTC từ góc độ quản trị đối với công việc, nhiệm vụ

hay dự án quan trọng, thì cách thức thực hiện nó cũng cần một hệ thống và quy trình cụ thể, đòi hỏi chúng ta cần thực hiện đầy đủ bốn chức năng quản trị là (i) hoạch định, (ii) tổ chức thực hiện, (iii) lãnh đạo, điều hành, (iv) kiểm soát, điều

chỉnh

Thứ ba: Trên góc độ quản trị tổ chức và quan điểm người lãnh đạo tổ

chức, VHTC là một phương pháp và một công cụ quản trị tổ chức – quản trị tổ chức cơ bản Nó được bổ sung và giới thiệu ở phương Tây muộn hơn so với hai hình thức và công cụ quản trị theo mục tiêu và quản trị theo quá trình, quản trị bằng văn hóa có nghĩa tương đương với quản trị hay lãnh đạo dựa trên giá trị, có đặc điểm coi các giá trị cốt lõi người lãnh đạo và tổ chức là những triết lý và nguyên tắc lãnh đạo cơ bản mà các cấp lãnh đạo, quản lý phải tuân thủ và gương mẫu thực hành Vậy lãnh đạo dựa vào văn hóa tổ chức hay dựa vào hệ giá trị là một phương pháp và công cụ lãnh đạo, quản trị tổ chức cơ bản và hiệu quả, không nên bỏ qua

21

* Theo Đỗ Minh Cương: “Quản trị văn hóa tổ chức là quy trình nghiên cứu

về VHD bao gồm: lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, lãnh đạo và kiếm soát việc thực hiện nhằm đạt các mục tiêu đã đề ra”

Quản trị VHTC là một dạng đặc thù, khó khăn và phức tạp; đặc biệt trong môi trường kinh doanh luôn vận động và ngày càng đa dạng tạp, phức tạp, khó

dự báo Dưới sự tác động xu hướng toàn cầu hóa, khu vực hóa, đặc biệt sự phát triển khoa học kỹ thuật công nghệ, làm cho hoạt động kinh doanh thay đổi chiểu rộng và chiều sâu Xuất hiện phương thức kinh doanh mới làm cho cách tiếp cận,chiến lược, quản trị chiến lươc, VHTC cũng phải điều chỉnh cho phù hợp việc thực hiện tốt công tác quản trị VHTC mang lại cho các tổ chức nhiều vị thế

và lợi ích mới, quan trọng hơn đó là duy trì hình ảnh tổ chức và bản sắc của tổ chức, bản sắc dân tộc

Phân biệt tránh nhầm lẫn giữa quản trị VHTC với quản lý bằng văn hóa tổ chức , theo Nguyến Mạnh Quân: " Quản lý bằng VHTC là sử dụng các nội dung của VHTC trong việc quản lý và điều hành các hoạt động tổ chức , trong đó các nội dung VHTC đặc trưng của một tổ chức được lồng ghép vào trong phương pháp quản lý và điều hành truyền thống" Như vậy, muốn quản trị bằng VHTC

có hiệu quả thì trước hết phải làm cho VHTC mạnh và tốt đẹp bằng công tác lãnh đạo, quản trị đối với nó, để nó có thể áp dụng, phát huy trong công tác lãnh đạo, quản trị tổ chức hay DN

* Vai trò quyền hạn và trách nhiệm của lãnh đạo trong quản trị văn hóa tổ

chức

Nguyên nhân khiến một hệ thống văn hóa tổ chức không phát huy được vai trò, hiệu quả quản trị trong thực tế vì sự hạn chế, yếu kém của người sáng lập và lãnh đạo cao nhất có vai trò quyết định tới sự thành bại quá trình xây dựng và phát huy VHTC trong tổ chức của mình Thực tế cho thấy tổ chức lớn được lãnh đạo bởi những nhà lãnh đạo có tâm thế, có kiến thức VHTC như

mơ hồ gây bất đồng, xung đột và chia rẽ Người sáng lập có khả nằng giải quyết các yêu cầu sống còn này của tổ chức để trở thành người lãnh đạo, nếu không

họ mất vai trò lãnh đạo

1.2.2 Các quá trình quản trị văn hóa tổ chức

1.2.2.1 Quá trình hoạch định chiến lược văn hóa tổ chức

Hoạch định chiến lược của tổ chức là quá trình , định ra chương trình, bước

đi chiến lược, thiết lập mục tiêu và triển khai nguồn lực nhằm đạt mục tiêu đề ra của TỔ CHỨC

Hoạch định VHTC xuất phát từ nhà lãnh đạo, lãnh đạo nhận thức vai trò VHTC, trực tiếp thực hiện xây dựng và quản trị VHTC hoặc ủy quền một tổ thực hiện Hoạch định VHTC thực hiện công việc cụ thể sau:

- Sứ mệnh tổ chức là: Xuất phát từ ước vọng của nhà sáng lập công ty, sứ

mệnh này có thể thay đổi trong quá trình hoạt động, xác định sứ mệnh có ý nghĩa quan trọng trong công tác quản trị, sứ mệnh tương ứng với mục tiêu Sứ mệnh là trả lời cho câu hỏi lý do tồn tại của tổ chức, tổ chức làm gì và phục vụ

ai, những nguyên tắc và giá trị nào là kim chỉ nam cho các hoạt động của tổ chức Bản tuyên bố sứ mệnh phải rõ ràng, dễ hiểu, ngắn gọn và cô đọng, sứ mệnh tạo niềm tin tưởng, thu hút và hấp dẫn các thành viên của tổ chức Bản tuyên bố sứ mệnh phải khả thi, mang tính hiện thực, mở ra cơ hội mới, không thể thực hiện được do vượt quá nguồn lực

- Mục tiêu của tổ chức: Sứ mệnh tổ chức được thể hiện hóa thành các mục

tiêu, các mục tiêu này coi như một cam kết của nhà lãnh đạo tổ chức và CBCNV phải hoàn thành công việc trong một thời gian xác định, mục tiêu tổ chức khi

23

hoàn thành nó thể hiện được tổ chức phải đạt những kết quả gì, vào thời điểm xác nào, chất lượng và thành viên nào chịu trách nhiệm thực hiện.VHTC là mục tiêu dài hạn, do vậy cần thấy rõ được vai trò của VHTC, gắn kết của những mục tiêu ngắn hạn vào việc đạt mục tiêu dài hạn, việc đạt được mục tiêu dài hạn yêu cầu nhà lãnh đạo hành động

- Giá trị cốt lõi: Là niềm tin ngầm định của cán bộ công nhân viên trong tổ

chức, quyết định thái độ của nhà lãnh đạo, quản lý, cán bộ công nhân viên và đối tác của tổ chức

- Mô hình văn hóa tổ chức theo đuổi xây dựng là gì? Chọn mô hình VHTC

mà tổ chức theo đuổi thực hiện, giúp tổ chức định hình các công việc và phương pháp làm để đạt được mô hình đó Mô hình VHTC tiêu biểu như: Mô hình ba cấp độ của Edgar Shien, mô hình văn hóa đa chiều của Geert Hofstede, mô hình của Trompennaars…hoặc sử dụng kết hợp giữa các mô hình này Văn hóa của bất kỳ tổ chức nào có thể được nghiên cứu ở ba cấp độ: Cấp độ thực thể hữu hình, cấp độ các niềm tin và giá trị được tuyên bố hay cấp độ các ngầm định nền tảng Nếu chúng ta không nhận diện được các ngầm định nền tảng, ta sẽ không biết làm thế nào để giải thích các hiện tượng văn hóa tổ chức một cách chính xác

- Xây dựng được lực lượng lòng cốt: Trả lời cho câu hỏi ai là người tiên

phong trong thực hiện văn hóa tổ chức , đây là nhóm người có tiếng nói, có ảnh hưởng, tác động tới những thành viên khác, họ có thể là người lãnh đạo và CBCNV ưu tú Họ không chỉ là người thực hiện tốt VHTC mà còn là nhân tố tích cực lan tỏa niềm tin, giá trị cốt lõi VHTC tới thành viên khác, là tấm gương

để học tập và làm theo, tăng cường đào tạo, phát triển và mở rộng lực lượng nòng cốt dựa trên các giá trị và quy chuẩn VHTC

- Xây dựng, phát triển kênh truyền thông VHTC trong tổ chức: Thực hiện

truyền thông văn hóa tổ chức gắn liền với các giá trị hữu hình, niềm tin, quan niệm chung được tuyên bố Truyền thông nội bộ tốt giúp tổ chức vận hành tốt,

1.2.2.2 Quá trình tổ chức thực hiện văn hóa tổ chức

Mục đích của công tác tổ chức thực hiện VHTC là thiết lập một cơ cấu hợp

lý nhằm thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ trong hoạch định VHTC đã đưa ra Thiết lập một hệ thống các vị trí cho các nhân và bộ phận sao cho các nhân và

bộ phân hợp tác với nhau một cách hiệu quả nhất, đồng thời xác định và phân loại các hoạt động cần thiết để hoàn thành mục tiêu, xác đinh quyền hạn, trách nhiệm và phân bổ nguồn lực cho từng bộ phận

Dù VHTC có xuất sắc đến mấy cũng không thành công nếu không có quá trình thực hiện đúng đắn, thực hiện là quá trình biến những mục tiêu chiến lược thành hành động kèm theo những nhiệm vụ nằm thực hiện những mục tiêu kế hoạch đề ra Sau khi hoàn thành giai đoạn xây dựng và lựa chọn chiến lược, bước tiếp theo là tổ chức thực hiện các chiến lược đề ra Tổ chức thực hiện xuyên suốt thống nhất từ lãnh đạo, xuống các phòng Ban , cán bộ công vì một mục tiêu chung, hiểu được vai trò VHTC, các yếu tố cấu thành Thời gian tổ chức thực hiện ngay sau khi quyết định có hiệu lực, VHTC đòi hỏi phải có thời gian triển khai dài để các thành viên thấu hiểu và chia sẻ các giá trị,

Vấn đề có tầm quan trọng và có tác dụng chi phối thực thi các chiến lược phát triển VHTC việc xác lập và phân bổ ngân sách cho hoạt động quản trị VHTC, nhà lãnh đạo thường nghĩ tổ chức thực hiện VHTC là không dùng tới ngân sách, coi đó là hoạt động cổ vũ tinh thần, không có kế hoạch ngân sách cụ thể cho cho hoạt động quản trị VHTC, dù các giá trị và tác dụng VHTC mang lại cho tổ chức vô cùng to lớn và có ý nghĩa; vậy ấn định được những mục tiêu cho từng hoạt động quản trị VHTC, trên mục tiêu và đặc tính để nhà quản trị xác

25

định được ngân sách tối thiểu nhằm lôi kéo và tổ chức thực hiện VHTC Việc quyết định ngân quỹ thực hiện quản trị VHTC cấn xem xét các bước liên quan đến lập kế hoạc mục tiêu sau: tổng ngân quỹ dự định dành cho quản trị VHTC, phân bổ ngân quy cho quá trình quản trị, phân bổ ngân quỹ cho hoạt động quản

trị VHTC dựa theo các cách sau: Thứ nhất: Tùy theo khả năng, dựa vào kinh

nghiệp và ngân quỹ tự có của tổ chức để đưa ra kế hoạch tương đối và điều

chỉnh sau Thứ hai: Dựa theo mục tiêu và công việc cụ thể như: Mục tiêu về

VHTC của tổ chức, công việc cần làm để đạt được mục tiêu trên,ước tính chi phí

hoàn thiện mục tiêu VHTC Thứ ba: Phương pháp ngang bằn đối thủ cạnh tranh

tức là dựa theo chi phí đối thủ cạnh tranh đầu tư vào VHTC

Thiết lập trách nhiệm rõ ràng: VHTC trở thành hơi thở của tổ chức, của

thành viên yêu cầu nhà lãnh đạo luôn trau rồi môi trường, người ta phải làm nhiều hơn là chỉ biết khoe, giữ lời hứa không chỉ với tư cách là một cá nhân mà với tư cách một tập thể Thiếu trách nhiệm rõ ràng bào mòn hiệu quả của VHTC, nhà lãnh đạo phải nhận diện được sự thiếu trách nhiệm này như: Nhân viên không nhận trách nhiệm, chậm trễ trong việc thực hiện, hiểu sai, thất hứa, bất đồng với thành viên khác Chịu trách nhiệm khác với sự trừng phạt, chịu trách nhiệm trong VHTC được thiết lập theo quy trình sau:

- Dựa vào mục tiêu rõ ràng, dễ hiểu, nhà quản lý có nhiệm vụ chia sẻ, phân công mục tiêu cho các đội nhóm, thành viên có trách nhiệm chia sẻ mực tiêu cho công nhân, tất cả các bên đều phải tham giá, mọi thành viên đều phải hiểu họ được gì nếu thành công và hậu quả nào đang chờ nếu thất bại

- Nhà quản lý sẽ đánh giá theo mục tiêu, dựa vào mốc quan trọng diễn ra thường xuyên, nơi mà thành viên có thể đóng góp ý kiến, khen thưởng tán dương

- Kết thúc chu kỳ đáng giá, nhà lãnh đạo tổng kết dựa vào đánh giá thành công của các nhân viên, các bên đóng góp ý kiến sửa chữa sai sót chân thành và thẳng thắn, đây là quá trình phân trách nhiệm của lãnh đạo dựa vào VHTCvà chỉ

sự một cách nhạy bén, lựa chọn người giao việc không chỉ giỏi trong công việc,

có trình độ mà có nhiều tố chất khác như thái độ lầm việc, đạo đức, khả năng hoàn thành công việc được giao đúng thời hạn Nhà lãnh đạo cấp cơ sở là người đưa ra các quyết định tác nghiệp nhằm hướng dẫn, đốc thúc và điều khiển các công nhân viên trong quá trình thực hiện công việc cụ thể hàng ngày, nhằm đạt mục tiêu chung Đây là người trực tiếp tiếp xúc và gần gũi với công nhân viên hàng ngày, họ là người ảnh hưởng tác động nhanh nhất tới thành viên trong nhóm, tổ chức, do vậy nhà lãnh đạo cấp sơ sở phải thấu hiểu và biến những triết

lý, giá trị cốt lõi thành hành động cụ thể

1.2.2.3 Quá trình lãnh đạo văn hóa tổ chức

Lãnh đạo là một quy trình, một nghệ thuật tác động gây ảnh hưởng đến cá nhân sao cho họ tự nguyện, hăng hái thực hiện mục tiêu chung Hay nói cách khác lãnh đạo là việc định ra chủ trương đường lối, mục đích, nguyên tắc hoạt động của hệ thống trong điều kiện môi trường nhất định

27

Người lãnh đạo VHTC là Giám đốc công ty, trực tiếp vạch ra đường lối, mục đích của nền VHTC mà Ban hướng tới xây dựng, đồng thời là người chi phối hệ thống hoạt động theo đúng mục tiêu đưa ra Người bị lãnh đạo là các CBCNV trong tổ chức, là người phải thực hiện các mục tiêu và nguyên tắc mà VHTC đã đề ra Mục đích của văn hóa tổ chức là sự cộng hưởng toàn thể CBCNV trong tổ chức đó

Lãnh đạo văn hóa tổ chức trước hết phải hiểu rõ được con người mình quản

lý và đáp ứng hợp lý nhu cầu người lao động, sau đó phải đưa ra quyết định hợp

lý, luôn thấu hiểu văn hóa chính là cách con người giải quyết vấn đề, sản phẩm cuối cùng lãnh đạo văn hóa tổ chức là đưa ra các quyết định có tính nhân văn khoa học, vì lợi ích tổ chức và thống nhất với lợi ích từng thành viên của ổ chức, thứ ba lãnh đạo VHTC là phải xây dựng nhóm làm việc: Trong quản lý phân cấp

và phân công là tất yếu, là nguyên tắc của quản trị, trong hệ thống thường phân chia thành các nhóm, phục trách nhiệm, chức năng cụ thể, không có nền VHTC

đủ mạnh làm chất kết dính các thành viên trong tổ chức lại với nhau khó có thể đem lại hiệu quả, chỉ có VHTC là chất xúc tác không phân biệt thứ bậc, chức vụ, xóa bỏ khoảng cách quyền lực

Phương pháp lãnh đạo văn hóa tổ chức là phương pháp giáo dục, vận động, tuyên truyền: Tác động và nhận thức và tình cảm các thành viên trong tổ chức, nâng cao tính tự giác và lòng nhiệt huyết của người lao động, lãnh đạo bằng văn hóa giúp nhân viên phân biệt được phải trái, đúng sai, lợi hại, thiện ác từ đó nâng cao tính tự giác và gắn kết hệ thống Đồng thời sử dụng kết hợp với các phương pháp hành chính mệnh lệnh khác một cách linh hoạt uyển chuyển, vừa nhẹ nhàng và sâu sát đên từng thành viên, đây là bí quyết của lãnh đạo văn hóa

tổ chức

1.2.2.4 Quá trình kiểm tra

Kiểm tra chức năng quan trọng trong quá trình quản trị, kiểm tra là công cụ phát hiện lỗi, kịp thời đưa ra giải pháp để hiệu chỉnh, đồng thời kiểm tra làm cho

28

các hoạt động thực hiện tốt hơn, giảm thiểu các sai sót phát sinh trong quá trình thực hiện

Chủ thể quá trình kiểm tra, kiểm soát VHTC tiến hành mọi cấp, mọi chức

năng Kiểm tra của Ban Giám đốc: Là nhóm quản lý cao nhất trong tổ chức,

chịu trách nhiệm cao nhất về sự thành công hay thất bại việc triển khai VHTC, vấn đề của hội đồng quản trị quan tâm nhất là những kết quả việc xây dựng triển khai VHTC có phù hợp với mục tiêu tổng thể hay không, để tạo điều kiện cho thực hiện công tác kiểm tra Ban Giám đốc có nhiệm vụ sau:

- Quy định thẩm quyền, trách nhiệm của từng thành viên trong Ban lãnh đạo, mối liên hệ giữa tổ giúp việc với Ban Giám đốc trong việc kiểm tra

- Phê duyệt, ban hành quy chế thưởng phạt tinh thần, vật chất đối với các

bộ phận, cá nhân thực hiện kiểm tra

- Phê duyệt nội dung, hình thức kiểm tra và phạm vi kiểm tra

Kiểm tra của tổ giúp việc:

Tổ giúp việc họ chịu trách nhiệm thực hiện chế độ kiểm tra, thanh tra việc thực hiện nhiệm vụ, kế hoạch và chính sách của tổ chức về VHTC trong phạm vi

cơ quan và đơn vị mình Thực hiện kiểm tra toàn diện các cấp độ văn hóa tổ chức, việc khai thác các yếu tố thuộc cấu trúc hữu hình của tổ chức có được khai thác một cách hiệu quả không, lập báo cáo định kỳ cho Ban Giám đốc, yêu cầu

gì về ngân sách cho việc kiểm tra nếu cần

Người lao động trong tổ chức: Là người trực tiếp chịu ảnh hưởng, tác động

của VHTC, do vậy họ có quyền kiểm tra các nội dung như: Kiểm tra nguồn và

sử dụng ngân sách cho các hoạt động VHTC có phù hợp và cần thiết không, thực hiện các nội quy, quy chế, quy định phải công khai của tổ chức, việc hiện chế độ khen thưởng, thăng tiến, kỷ luật, và thực hiện các chính sách liên quan đến VHTC của tổ giúp việc đưa ra

Kiểm tra đánh giá phải được thực hiện liên tục căn cứ vào mục tiêu đã đề

ra kiểm tra, kiểm soát là giảm bớt tính không chắc chắn, tăng khả năng dự đoán

29

và đảm bảo thông suốt của các hoạt động trong các đơn vị phòng Ban với nhau nhằm hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức Một hệ thống kiểm tra phù hợp cho phép các nội dung hoạt động của VHTC được triển khai đồng loạt trên cơ sở của hoàng loạt các báo cáo nhận xét và dự báo triển vọng Những sự thiếu chính xác cần được cung cấp thông tin theo chế độ ngược để có những quyết định phù hợp theo mục tiêu trên cơ sở thông tin cập nhật hơn

Tiêu chí đánh giá chất lượng quản trị VHTC gồm:

- Quản trị VHTC phải được tích hợp và thông suốt từ bậc quản trị cao nhất tới các tổ chức quản trị trung gian và cấp cơ sở

- Quản trị VHTC đảm bảo tính phát triển và giá trị với đối tác

Cái đích cuối cùng công tác quản trị VHTC là tạo sự cộng hưởng, chất keo dính, kết hợp toàn thể các thành viên trong tổ chức, cùng vì một mục tiêu chung

là lợi nhuận tối ưu và lợi ích tương hỗ hợp lý, phát triển tổ chức và hoàn thiện bản thân từng các nhân trong tổ chức

Điều then chốt ở đây là không nhằm thẳng vào cái đích lợi nhuận mà đạt đến chúng như một dẫn suất tất yếu của việc triển khai tốt các hoạt động của VHTC quản trị VHTC không có nghĩa là những nhà lãnh đạo không quan tâm tới lợi nhuận, mà ngược lại họ gắn liền với lợi nhuận, khát khao lợi nhuận ở cấp

độ cao đó là lợi nhuận bền vững và dựa vào phân tích tiềm năng sinh lời của thời

cơ khác nhau, triển khai chiến lược với chi phí tối thiểu và hiệu năng đầu ra cao nhất

- Quản trị VHTC không chỉ đơn thuần hướng tới phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên trong nội bộ doah nghiệp mà còn mang định hướng khách hàng

và định hướng tương lai Định hướng khách hàng và đối tác được thể hiện cái văn hóa tổ chức đang hướng tới, đang xây dựng có mang tới sự hài lòng cho khách không? và mức độ hài lòng đó ở cấp độ nào Nhà lãnh đạo luôn ghi nhớ chỉ số sự thõa mãn và hài long khách hàng là thước đo tăng trưởng lợi nhuận và

vị thế của tổ chức tương lai.Với cách tiếp cận quá trình quản trị VHTC được

30

xem xét như một chu trình liên tục theo những quy tắc xác định, chỉ trên có sở

đó quản trị VHTC mới thực sự phát huy được vai trò của mình

Thời điểm tiến hành công tác kiểm tra ngay sau khi VHTC được triển khai, tránh tình trạng chỉ kiểm tra khi phát sự việc, tình huống không thể khắc phục được rồi mới kiểm tra, phạm vi kiểm tra tất cả các phòng Ban, từ lãnh đạo cao nhất tới nhân viên sản xuất nhàm phát hiện biểu hiện bất cập việc tổ chức triển khai VHTC, như việc bắt nhân viên nhớ các nội dung như giá trị cốt lỗi, khẩu hiệu có ảnh hưởng tích cực và tiêu cực thế nào tới hoạt động hàng ngày, có là rào cản hay là bước đệm về mặt tinh thần cho nhân viên trong hoạt động hàng ngày

Hạn chế khi nghiên cứu VHTC trong hệ thống TCVN không vận dụng đầy

đủ các chức năng của quản trị tổ chức , mà chỉ thực hiện một số khâu, một số giai đoạn trong thực hiện chức năng quản trị, đây là khoảng cách từ lý thuyết tới hành động, giữa nghiên cứu trên sách vở với thực trạng đang xảy ra tại các tổ chức Nghiên cứu xuất phát từ thực tiễn, đi lên từ thực tiễn, khái quát và chỉ ra

xu thế, phân tích, tổng hợp và tiến tới sáng tạo và đúc rút thành bài học, không đơn giản vận dụng máy móc đầy đủ các bước của quá trình quản trị Tại một thời điểm nào đó tổ chức có thể chưa thực hiện một bước trong quá trình quản trị VHTC, đó là sự ngắt quãng tạm thời để thực thực hiện chức năng duy trì sự sống sót của tổ chức, khi vượt qua giai đoạn sống sót, nhà lãnh đạo thực hiện bổ sung các bước còn thiếu, đòi hỏi nhà lãnh đạo tổ chức hiểu được quy trình, các bước thực hiện quản trị VHTC Các bước trong quá trình quản trị quan hệ mật thiết với nhau, không thể tách rời nhau, nhưng bước hoạch định VHTC luôn được thực trước, nó là kim chỉ nam vạch con đường đi cho tổ chức , định hướng nhân viên, để hiện thực hóa chiến lược đòi hỏi phải thực hiện đầy đủ các bước

tổ chức thực hiện, lãnh đạo và kiểm tra

1.3 Tóm tắt chương một

31

Trong chương này, tác giả khái khái quát tình hình nghiên cứu VHTC trên thế giới và ở trong nước và đưa ra nhiều khái niệm, định nghĩa khác nhau về VHTC Một số học giả tiếp cận VHTC mang tính chất tổng quát, một số học giả lại nhấn mạnh đến ý nghĩa và tầm quan trọng của các yếu tố vô hình và hữu hình trong tổ chức, các giai đoạn hình thành và phát triển của VHTC, coi VHTC là nguồn lực phát triển bền vững và cách thức để phát triển bền vững, tuy nhiên các nghiên cứu này Trong chương này tác giả nghiên cứu tổng hợp và đưa ra quan điểm quản trị văn hóa tổ chức, tiếp cận VHTC theo quá trình gồm các bước lãnh đạo, hoạch định, thực hiện, và kiểm tra, kiểm soát Đồng thời, Luận văn cũng dựa theo mô hình ba cấp độ của một hệ thống cấu trúc văn hóa tổ chức của Edgar H.Shein để đánh giá công tác quản trị VHTC và kết quả của nó về mức độ phát triển, hoàn thiện của hệ thống một VHTC cụ thể

32

CHƯƠNG 2

PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN

2.1 Phương pháp nghiên cứu lý luận

Phương pháp khảo sát thực tiễn: Thông qua Internet, thông qua tài liệu và thông qua điều tra, khảo sát thu thập thông tin từ cán bộ công nhân viên đang

giá thực trạng và định hướng, xây dựng các giải pháp quản trị văn hóa tổ chức tại EVNHPMB SON LA

Phương pháp phân tích xử lý dữ liệu: Dùng excel và công cụ thang đo văn hóa tổ chức trên trang Vita-share để xử lý bảng hỏi

Trên cơ sở phương pháp luận duy vật biện chứng, luận văn sử dựng một cách tổng hợp nhiều phương pháp khác nhau của các môn khoa học khác nhau như: văn hóa học, quản trị học, triết học

Luận văn kết hợp việc nghiên cứu gián tiếp, sử dụng chọn lọc và kế thừa các báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh, hồ sơ quản lý nhân sự của tại

EVNHPMB SON LA, các bài viết, trả lời phỏng vấn của lãnh đạo; các quy định,

quy tắc, văn bản sổ tay, cam kết

Ngoài ra tác giả còn tìm kiếm và tổng hợp từ các nguồn sau:

- Lý thuyết văn hóa kinh doanh, VHTC, quản trị học, giáo trình, sách giáo khoa đã xuất bản

- Các nghiên cứu liên quan đến VHTC như: Xây dựng VHTC, duy trì VHTC, phát triển VHTC

Trong quá quá trình tìm hiểu tài liệu, tác giả chọn lọc nội dung phù hợp với luận văn Thông qua đó phát triển các nội dung trong đề tài nghiên cứu, chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu của mối công trình, rút bài học kinh nghiệm

2.2 Thiết kế quy trình nghiên cứu của luận văn

2.2.1 Quá trình nghiên cứu luận văn

Nghiên cứu này được thực hiện với quy trình như sau: