Quản trị văn hóa doanh nghiệp tại công ty cổ phần sữa việt nam trong thời kỳ hội nhập quốc tế

200 doanh nghiệp dưới 1 tỷ USD khu vực châu Á - Thái Bình Dương năm 2010 do tạp chí Forbes Asia bình chọn; Doanh nghiệp xanh được yêu thích nhất năm 2013 do người tiêu dùng bình chọn… Vì

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

PHAN TUẤN SƠN

QUẢN TRỊ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM

TRONG THỜI KỲ HỘI NHẬP QUỐC TẾ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2018

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ -

PHAN TUẤN SƠN

QUẢN TRỊ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM

TRONG THỜI KỲ HỘI NHẬP QUỐC TẾ

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

Hà Nội 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào của người khác Việc sử dụng kết quả, trích dẫn tài liệu của người khác đảm bảo theo đúng các quy định Các nội dung trích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách báo, thông tin được đăng tải trên các tác phẩm, tạp chí và trang web theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn

PHAN TUẤN SƠN

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn tới các thầy cô giảng viên trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, Viện Quản trị Kinh doanh đã tận tình hướng dẫn, giảng dạy trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu tại trường

Xin chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc tới PGS.TS ĐỖ MINH CƯƠNG đã tận tình, chu đáo, quan tâm, ủng hộ, tạo động lực và truyền nhiệt huyết cho tôi thực hiện luận văn này

Xin gửi lời cảm ơn tới Ban Giám đốc Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam – Vinamilk, Bà Nguyễn Minh Tâm – GĐCN Vinamilk Hà Nội, Bà Bùi Thị Hương – GĐ Điều hành Nhân sự Hành chính & Đối ngoại Vinamilk, Bà Lê Thanh Lan Anh – Ban Truyền Thông nội bộ Vinamilk và các CBCNV Vinamilk đã tạo điều kiện hết sức giúp tôi thực hiện khảo sát VHDN và quản trị VHDN nhằm hoàn thành luận văn này

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC CÁC HÌNH iii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Một số đóng góp của Luận văn 4

5 Kết cấu của luận văn: 4

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 6

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản trị VHDN 6

1.1.1 Tình hình nghiên cứu quốc tế 6

1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước 8

1.2 Cơ sở lý luận về quản trị văn hóa doanh nghiệp 10

1.2.1 Khái niệm về văn hóa 10

1.2.2 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp 11

1.2.3 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp 13

1.2.4 Khái niệm quản trị văn hóa doanh nghiệp 15

1.3 Các mô hình lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp 17

1.3.1 Mô hình của Edgar H Schein (1985) 17

1.3.2 Mô hình của Daniel R Denison 21

1.3.3 Mô hình nghiên cứu của Cameron và Quinn 25

1.4 Vai trò của lãnh đạo doanh nghiệp đối với quản trị VHDN 31

Kết luận chương 1 33

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 35

2.1 Thiết kế quy trình nghiên cứu 35

2.2 Khung lý thuyết áp dụng 35

2.3 Phương pháp nghiên cứu 36

2.3.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp 36

2.3.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp 36

2.3.4 Các phương pháp phân tích số liệu 41

Kết luận chương 2 42

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM, VINAMILK 43

3.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần sữa Việt Nam - Vinamilk 43

3.1.1 Giới thiệu chung 43

3.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 43

3.1.3 Cơ cấu tổ chức của Vinamilk 46

3.1.4 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi 48

3.1.5 Sự ảnh hưởng của lãnh đạo Vinamilk tới VHDN 49

3.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của Vinamilk trong những năm qua 503.2 Mô tả mẫu quan sát 513.3 Thực trạng VHDN tại Vinamilk 553.3.1 Thực trạng về văn hóa doanh nghiệp tại Vinamilk thông qua nhóm yếu tố về cấp độ “Thực thể hữu hình” của VHDN 55

3.3.2 Đánh giá nhóm tiêu chí “Niềm tin và các giá trị tuyên bố” 613.3.3 Đánh giá nhóm tiêu chí “Các ngầm định nền tảng” 653.4 Thực trạng quản trị VHDN tại Vinamilk 683.4.1 Thực trạng quản trị VHND thông qua chức năng “hoạch định” 68

3.4.2 Thực trạng quản trị VHND thông qua chức năng “tổ chức” 73

3.4.3 Thực trạng quản trị VHND thông qua chức năng “lãnh đạo” 80

3.4.4 Thực trạng quản trị VHND thông qua chức năng “kiểm tra, kiểm soát” 853.5 Đánh giá chất lượng VHDN và quản trị VHDN tại Vinamik 883.5.1 Ưu điểm và nguyên nhân 883.5.2 Nhược điểm và nguyên nhân 90Kết luận chương 3 92CHƯƠNG 4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ VHDN TẠI VINAMILK 94

4.1 Định hướng phát triển VHDN của VINAMILK 94

4.2 Đề xuất giải pháp hoàn thiện VHDN tại Vinamilk thông qua hoàn thiện công tác quản trị VHDN 97

4.2.1 Phát huy yếu tố tích cực bằng nâng cao nhận thức về vai trò, tầm quan trọng, lợi ích của VHDN 97

4.2.2 Nâng cao chất lượng và hiệu quả đối với công tác “Hoạch định” kế hoạch xây dựng và phát triển VHDN 99

4.2.3 Tiếp tục cải tiến, hoàn thiện công việc năng “Tổ chức” triển khai VHDN vào hoạt động và đời sống của Vinamilk 100

4.2.4 Lãnh đạo cần quan tâm hơn và nâng cao hiệu quả của nhiệm vụ “Lãnh đạo” Vinamilk xây dựng, phát triển VHDN phù hợp với điều kiện hội nhập quốc tế 103

4.2.5 Tăng cường “Kiểm tra, kiểm soát” việc thực thi VHDN gắn với công tác quản trị chiến lược, quản trị nguồn nhân lực, quản trị thương hiệu của Vinamilk 104

Tóm tắt chương 4 104

KẾT LUẬN 106

PHỤ LỤC 108

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 116

i

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

1 BCPTBV Báo cáo phát triển bền vững

ii

DANH MỤC BẢNG

1 Bảng 1.1 Cách thức thể hiện 4 mô hình văn hóa doanh

nghiệp của Cameron và Quinn

6 Bảng 3.5 Thống kê mô tả đánh giá chức năng “Tổ chức” 73

7 Bảng 3.6 Thống kê mô tả đánh giá chức năng “Lãnh đạo” 80

8 Bảng 3.7 Thống kê mô tả đánh giá chức năng “Kiểm tra,

kiểm soát”

85

iii

DANH MỤC CÁC HÌNH

1 Hình 1.1 Mô hình Văn hóa tổ chức của Edgar H Schein

(2004)

18

2 Hình 1.2 Mô hình văn hoá tổ chức của Denison (1990) 22

6 Hình 3.2 Biểu đồ Doanh thu của Vinamilk, ngành sữa từ

2010 – 2017

51

7 Hình 3.3 Thống kê cơ cấu mẫu theo trình độ học vấn 51

9 Hình 3.5 Thống kê mẫu theo vị trí công tác 53

11 Hình 3.7 Bộ biểu tƣợng 6 Nguyên tắc văn hóa và 7 Hành

vi lãnh đạo của Vinamilk

76

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Việt Nam đang hội nhập sâu rộng vào tiến trình toàn cầu hóa của nền kinh tế thế giới, một sân chơi bình đẳng cho các doanh nghiệp với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt Điều này đòi hỏi mỗi doanh nghiệp Việt Nam cần biết khai thác các thế mạnh riêng có để không trở nên thất bại trên chính sân nhà, trong đó, văn hóa doanh nghiệp là một nhân tố tiên phong nhưng chưa được quan tâm đúng mức Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp, đặc biệt là quản trị văn hóa doanh nghiệp còn khá mới mẻ tại Việt Nam

Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, tính tới cuối năm 2016, có khoảng 600 nghìn doanh nghiệp đang hoạt động tại Việt Nam Trong đó, đa phần các doanh nghiệp chưa đưa văn hóa trở thành nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình Có nhiều doanh nghiệp có khả năng về công nghệ, quản trị tốt, tuy nhiên không đủ sức cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài có

bề dày văn hóa Nguyên nhân của vấn đề này xuất phát từ việc các doanh nghiệp Việt Nam hiểu sai hoặc chưa đầy đủ về văn hóa doanh nghiệp Việc

“xây dựng văn hóa doanh nghiệp” thường chỉ là khẩu hiệu suông mà các nhà lãnh đạo hô hào trong khi họ không biết nên “xuất phát” từ đâu Thực tế, văn hóa tồn tại khách quan và văn hóa doanh nghiệp tồn tại từ khi doanh nghiệp ra đời Vấn đề là các giá trị văn hóa được thể hiện như thế nào, doanh nghiệp có phát hiện ra những giá trị tốt của mình để phát huy và những thói quen, tập quán xấu để thay đổi hay không Vì vậy, để quan điểm “xây dựng và phát triển” văn hóa doanh nghiệp thay vào đó phát huy các giá trị của văn hóa, các doanh nghiệp cần thực hiện công tác quản trị văn hóa doanh nghiệp của mình một cách khoa học và bài bản Văn hóa doanh nghiệp bắt nguồn từ những gì

200 doanh nghiệp dưới 1 tỷ USD khu vực châu Á - Thái Bình Dương năm

2010 do tạp chí Forbes Asia bình chọn; Doanh nghiệp xanh được yêu thích nhất năm 2013 do người tiêu dùng bình chọn… Vì vậy, việc nghiên cứu quản trị văn hóa doanh nghiệp của Vinamilk có thể tạo ra giá trị lý luận và thực tiễn đối với quản trị trong lĩnh vực này cho nhiều công ty khác tại Việt Nam Một nguyên nhân dẫn đến sự thành công trên và sự phát triển bền vững của Vinamilk là doanh nghiệp này có một hệ thống văn hóa doanh nghiệp mạnh

và có hiệu quả Trong giai đoạn hiện nay, văn hóa doanh nghiệp của Vinamilk cũng cần tiếp tục được phát huy, phát triển cho phù hợp với bối cảnh và yêu cầu mới

Từ những lý do trên, xuất phát từ nhu cầu thực tiễn cũng như lý thuyết,

tôi chọn đề tài: “Quản trị văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần sữa

Việt Nam – VINAMILK trong thời kỳ hội nhập quốc tế” làm đề tài nghiên

cứu luận văn Thạc sỹ của mình

Câu hỏi nghiên cứu

3

Để thực hiện đề tài này, luận văn cần trả lời những câu hỏi sau:

- Văn hóa doanh nghiệp và quản trị văn hóa doanh nghiệp là gì? Vai trò của quản trị văn hóa doanh nghiệp?

- Cách thức thực hiện quản trị văn hóa doanh nghiệp?

- Vai trò của lãnh đạo doanh nghiệp đối với quản trị văn hóa doanh nghiệp, trường hợp Vinamilk?

- Cần có những giải pháp gì để hoàn thiện, nâng cao hiệu quả trong lĩnh vực quản trị văn hóa doanh nghiệp của Vinamilk thời kỳ hội nhập quốc tế?

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị văn hóa doanh nghiệp tại Vinamilk

4 Một số đóng góp của Luận văn

- Tổng hợp tài liệu có liên quan, xây dựng cơ sở lý luận về VHDN và công việc quản trị VHDN với quan điểm đây là một nguồn lực mạnh để phát triển doanh nghiệp nên cần sự lãnh đạo và quản trị nó một cách khoa học, bài bản

- Luận văn cố gắng luận chứng về mối quan hệ nhân quả giữa vai trò, tác dụng và trình độ phát triển của một hệ thống VHDN với công tác quản trị VHDN; do vậy, trách nhiệm và năng lực của người sáng lập, lãnh đạo DN có tầm quan trọng quyết định tới mối quan hệ và quá trình xây dựng, phát triển của VHDN

- Phân tích thành công về xây dựng và quản trị VHDN của Vinamilk với ý nghĩa là một kinh nghiệm, bài học thực tế có giá trị, cần tham khảo cho các doanh nghiệp của nước ta hiện nay, nhất là các DN lớn

- Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện, nâng cao hiệu quả công tác quản trị VHDN của Vinamilk Kết quả nghiên cứu của Luận văn hy vọng có ý nghĩa thực tiễn cho Lãnh đạo của Vinamilk và các DN khác trong công tác quản trị, phát triển VHDN và phát triển bền vững DN của mình

5 Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn được kết cấu bốn chương:

5

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về quản trị

văn hóa doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp và tổ chức nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng quản trị VHDN tại Công ty Cổ phần sữa Việt

Nam – VINAMILK trong thời kỳ hội nhập

Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị VHDN tại Công ty Cổ

phần sữa Việt Nam – VINAMILK và các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam trong thời kỳ hội nhập

6

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU

VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản trị VHDN

1.1.1 Tình hình nghiên cứu quốc tế

Năm 1990, nghiên cứu của Geert Hofstede cùng các cộng sự đã chỉ ra: thuật ngữ “văn hóa doanh nghiệp” được đi vào nghiên cứu hàn lâm tại Mỹ từ năm 1979 Như vậy, thuật ngữ này đã xuất hiện được gần 40 năm Trong suốt thời gian này, khái niệm văn hóa doanh nghiệp được tranh luận trong cả lý thuyết và thực tiễn, tiếp tục thể hiện những khuynh hướng phát triển khác nhau trong học thuật khi các khái niệm mới để hiểu phạm trù này phát triển không ngừng (Asif, 2011)

Trên thế giới đã có những công trình nghiên cứu về văn hóa như:

-Sách chuyên khảo: “Mô hình văn hóa đa chiều” (Hofstede, 1980);

“Văn hóa và tổ chức: phần mềm của tư duy” (Geert Hofstede, 1991) đã đưa ra

mô hình 6 định hướng phân tích văn hóa nói chung và văn hóa doanh nghiệp nói riêng;

- Công trình nghiên cứu đã được xuất bản thành sách chuyên khảo:

“Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo” (Edgar Schein, 1985, 1990, 2004) đã

đưa ra mô hình tổ chức văn hoá, xác định ba mức độ khác biệt trong văn hoá

tổ chức: Các sản phẩm và giá trị hữu hình; Các giá trị được tuyên bố; Các ngầm định nền tảng;

Sách: “Con người và văn hóa tổ chức” (O'Reilly, Chatman, và

Caldwell, 1991) đã đưa ra công cụ Hồ sơ văn hóa tổ chức (OCP) giúp đo lường, đánh giá ảnh hưởng của văn hóa đến hiệu quả hoạt động của tổ chức;

Mô hình văn hóa doanh nghiệp của Robert A Cooke;

Mô hình: “Văn hóa doanh nghiệp và hiệu quả tổ chức” (Daniel R

Denison, 1990): mô hình diễn tả văn hóa doanh nghiệp trên 4 khía cạnh: Sứ mệnh, khả năng thích ứng, sự liên quan, Tính nhất quán;

…

Trong đó, công trình nghiên cứu của Edga Schein mang nhiều ý nghĩa quan trọng, mang tính thực tiễn cao và nhận được sự công nhận, ủng hộ của nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới Công trình của ông giúp hệ thống hóa một cách khoa học về khái niệm, phân loại, đặc điểm, cũng như tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp, trong đó, đặc biệt là mô hình ba cấp độ văn hóa: Những giá trị hữu hình; Những giá trị được tuyên bố; Những quan niệm chung

Gần đây, nhiều nghiên cứu mới về văn hóa doanh nghiệp cũng xuất hiện như nghiên cứu của Jim Sellner (2009) về 6 tiêu chí phân loại và nhận diện văn hóa doanh nghiệp; Yu-shan Chen (2011) về mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp, văn hóa lãnh đạo với lợi thế cạnh tranh… Ngoài ra còn có các nghiên cứu như: “Đạo đức trong kinh doanh” của Verne E.Henderson;

“Chinh phục các làn sóng văn hóa” của Fons Trompenaars và Charles Turner;

“Bản sắc văn hóa doanh nghiệp” của David H.Maister hay “Tư duy lại tương

1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước

Văn hóa kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp mới thực sự chỉ bắt đầu được nghiên cứu một cách có hệ thống tại nước ta khoảng 20 năm với khởi điểm tiếp cận văn hóa kết hợp hài hòa Đông – Tây như một phương pháp quản trị tiên tiến, phù hợp với thời kỳ Đổi Mới (Đỗ Minh Cương, 2015) Sau

đó, văn hóa doanh nghiệp được phổ biến rộng rãi thông qua các môn học mới trong các trường đại học Trong đó, đặc biệt có những nghiên cứu mang tính khái quát hóa cao như:

“Văn hóa kinh doanh và triết lý kinh doanh” của PGS TS Đỗ Minh

Cương, 2001, NXB Chính trị Quốc gia Đây là một trong những nền móng đầu tiên, tạo ra các hướng tiếp cận đầy đủ và khoa học về văn hóa kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam;

“Tinh thần doanh nghiệp giá trị định hướng của văn hóa kinh doanh Việt Nam” của Trần Quốc Dân, 2003, NXB Chính trị Quốc gia;

“Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp” của PGS TS Nguyễn

Mạnh Quân, 2007, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân;

“Giáo trình văn hóa kinh doanh” của PGS TS Dương Thị Liễu, 2008,

NXB Đại học Kinh tế quốc dân;

Bài hội thảo tại Hội thảo khoa học cấp quốc gia “Quản trị văn hóa doanh nghiệp và sự phát triển bền vững” của PGS.TS Đỗ Minh Cương, 2015

đã chỉ ra thực trạng, nguyên nhân của những tồn tại, yếu kém trong nghiên cứu và vận dụng văn hóa kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp ở nước ta giai đoạn đầu thời kỳ Đổi mới Đây là nghiên cứu đầu tiên tại Việt Nam đưa ra giải pháp phát triển doanh nghiệp bền vững dựa theo quản trị văn hóa doanh nghiệp, coi quản trị văn hóa doanh nghiệp như một phương pháp quản trị cùng với MBO, MBP với việc thực hiện đầy đủ 4 chức năng quản trị đối với văn hóa cũng như nêu bật được vai trò quyết định của nhà lãnh đạo đối với quản trị văn hóa doanh nghiệp, đưa ra các giải pháp cụ thể giúp các doanh nghiệp tìm được hướng đi cụ thể trong “xây dựng và phát triển” văn hóa doanh nghiệp, tránh tư duy, hành động theo lối mòn, sáo rỗng;

“Văn hóa doanh nghiệp trong tiến trình hộp nhập quốc tế” của

PGS.TS Đặng Thanh Tâm, 2017, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội;

10

Ngoài ra còn có các nghiên cứu chuyên ngành như: “Mô hình văn hóa doanh nghiệp tại các ngân hàng thương mại nhà nước trước và sau khi Việt Nam gia nhập WTO” (Nguyễn Hải Minh, 2015); “Văn hóa doanh nghiệp trong các doanh nghiệp công nghệ thông tin trên địa bàn thành phố Hà Nội”, (Nguyễn Việt Dũng, 2015); “Văn hóa doanh nghiệp tại các ngân hàng thương mại Việt Nam trong tiến trình hội nhập quốc tế - Phân tích trường hợp Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam” (Nguyễn Hải Minh,

2016)…

1.2 Cơ sở lý luận về quản trị văn hóa doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm về văn hóa

Văn hóa là sản phẩm đặc trưng của loài người Văn hóa được tạo ra và phát triển trong quan hệ qua lại giữa con người với thế giới tự nhiên và xã hội Ngược lại, chính văn hóa lại tham gia vào việc tạo nên con người, góp phần vào việc duy trì sự bền vững và trật tự xã hội Văn hóa duy trì từ thế hệ này sang thế hệ khác thông qua quá trình xã hội hóa Văn hóa được tái tạo và phát triển thông qua quá trình hành động và tương tác xã hội của con người Văn hóa phản ánh trình độ phát triển của con người và xã hội, được biểu hiện trong các kiểu và hình thức tổ chức đời sống xã hội cũng như trong giá trị vật chất và tinh thần mà con người tạo ra Khái niệm về văn hóa được hiếu theo nhiều cách khác nhau

Năm 1940, Hồ Chí Minh đã viết: “Vì lẽ sinh tồn cũng như mục đích của cuộc sống, loài người mới sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học, nghệ thuật, những công cụ cho sinh hoạt hằng ngày về ăn, mặc, ở và các phương thức sử dụng Toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó tức là văn hóa Văn hóa là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt cùng với biểu hiện của nó mà loài người đã sản

này đã được cộng đồng quốc tế chấp nhận tại Hội nghị liên chính phủ về các chính sách văn hoá họp năm 1970 tại Venezia, Ý [UNESCO 1989, tr 5]

Trong cuốn Tìm về bản sắc văn hóa Việt Nam, PGS.TSKH Trần Ngọc Thêm cho rằng: Văn hóa là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội của mình

Trong cuốn Văn hóa kinh doanh và triết lý kinh doanh, PGS.TS Đỗ

Minh Cương đã đưa ra một quan điểm rất cô đọng: “Văn hóa là nguồn lực nội sinh của con người, là kiểu sống và bảng giá trị của các tổ chức, cộng đồng người, trung tâm là các giá trị chân – thiện – mỹ”

Như vậy có thể thấy rằng: Văn hóa là toàn bộ những giá trị vật thể và phi vật thể do con người sáng tạo ra trong mối liên hệ với thế giới tự nhiên

1.2.2 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp hay còn gọi là văn hóa công ty, văn hóa tập đoàn hoặc văn hóa tổ chức là một yêu cầu tất yếu cho sự phát triển của mỗi doanh nghiệp Bởi một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp có quy

mô lớn, là một tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư

12

tưởng văn hóa… Chính sự khác nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, buộc các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế Doanh nghiệp cần trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, góp phần vào sự phát triển bền vững Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một nề nếp văn hóa đặc thù mang tính tích cực, phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của tất cả mọi người vào việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức - đó là Văn hóa doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp lại có một cách nhìn khác nhau về văn hóa doanh nghiệp Hiện có trên 300 định nghĩa khác nhau về văn hoá doanh nghiệp

“Phẩm chất riêng biệt của tổ chức được nhận thức phân biệt nó với các

tổ chức khác trong lĩnh vực” (Gold, K.A.)

“Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hướng tự lưu truyền, thường trong thời gian dài” (Kotter, J.P & Heskett, J.L.)

“Văn hóa doanh nghiệp là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp” (Williams, A., Dobson,

P & Walters, M.)

“Văn hóa doanh nghiệp là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết” ILO

Một định nghĩa phổ biến và được chấp nhận rộng rãi do chuyên gia

nghiên cứu các tổ chức Edgar Schein (2004) đưa ra: “Văn hóa doanh nghiệp

là tổng hợp các quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được

đưa ra định nghĩa: “Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ những nhân tố văn hóa được doanh nghiệp chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó” (Bài giảng

Văn hóa kinh doanh, 2006, tr.260)

1.2.3 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp

Theo PGS.TS Nguyễn Mạnh Quân (2012) thì văn hóa doanh nghiệp có những vai trò sau:

Thứ nhất, VHDN là công cụ triển khai chiến lược Mọi doanh nghiệp

đều bắt đầu sự tương lai của mình bằng một bản kế hoạch phát triển chiến lược, trong đó chỉ rõ định hướng kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ theo đuổi được cụ thể hoá bằng định hướng về thị trường mục tiêu (khác hàng, thị trường, nhu cầu, lĩnh vực hoạt động chủ yếu) và định hướng sản xuất (chính sách sản phẩm, chất lượng, giá cả, dịch vụ và lợi thế cạnh tranh) Thành công

14

trong việc xây dựng chiến lược, nhưng nhiều doanh nghiệp lại không thành công trong việc triển khai chiến lược Đó là do những khó khăn trong việc phát triển các công cụ quản lý, điều hành việc thực hiện trên cơ sở bản kế hoạch chiến lược đã xây dựng Tham gia thực hiện chiến lược là tất cả mọi thành viên của tổ chức, doanh nghiệp Đáng lưu ý là, mỗi người tham gia vào một tổ chức và hoạt động của tổ chức đều có nhiệm vụ riêng, cương vị khác nhau và sở hữu những kỹ năng/năng lực hành động không giống nhau Họ là những bánh xe khác nhau của cùng một cỗ xe Khác nhau là vậy, nhưng họ phải thống nhất trong hành động và phối hợp hành động để đưa cỗ xe tiến theo cùng một hướng đến đích đã định Điều đó chỉ có thể đạt được bằng cách xây dựng những quy tắc hành động thống nhất có tác dụng hướng dẫn, chi phối việc ra quyết định và hành động của mọi thành viên Đối với doanh nghiệp xây dựng thương hiệu, điều đó còn có ý nghĩa lớn hơn nữa trong việc định hình phong cách Có thể cho thấy rõ vai trò của văn hoá doanh nghiệp trong việc xây dựng các biện pháp, công cụ điều hành việc thực hiện chiến lược thông qua các biện pháp quản lý con người (nhân lực) và xây dựng thương hiệu bằng phong cách

Thứ hai, VHDN là phương pháp tạo động lực cho người lao động và sức mạnh đoàn kết cho tổ chức, doanh nghiệp Lý thuyết VHDN được phát

triển dựa trên hai yếu tố: giá trị và con người Trong VHDN, giá trị là những

ý nghĩa, niềm tin, được thể hiện trong triết lý hành động gồm quan điểm (cách nhận thức), phương pháp tư duy và ra quyết định mà những người hữu quan bên trong công ty, tổ chức quyết định lựa chọn sẽ sử dụng làm thước đo để đánh giá các quyết định, nguồn động lực để hành động và mục tiêu để phấn đấu Giá trị và các triết lý được tổ chức, công ty lựa chọn là chuẩn mực chung cho mọi thành viên tổ chức để phấn đấu hoàn thành, cho những người hữu quan bên ngoài sử dụng để phán xét và đánh giá về tổ chức Giá trị và triết lý

15

của cá nhân không làm nên sức mạnh, chúng chỉ gây mâu thuẫn Chỉ có giá trị

và triết lý thống nhất mới tạo nên sức mạnh tập thể

Theo PGS TS Đỗ Minh Cương (2016), trong bài giảng VHDN:

Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, an toàn, chia sẻ, tạo sự thống nhất quan điểm, ý chí và mục tiêu hành động; định hướng thái độ, hành vi văn hóa, sự cống hiến hết mình của các thành viên

Tạo nên phương thức, phong cách, “bản sắc” làm việc, sinh hoạt hiệu quả và bền vững của DN; VHDN là bộ gen của doanh nghiệp, di truyền và bảo toàn bản sắc của doanh nghiệp qua nhiều thế hệ thành viên, tạo ra khả năng phát triển bền vững của doanh nghiệp

Góp phần nâng cao sức mạnh, khả năng cạnh tranh và sự phát triển bền vững của DN:

+Khích lệ quá trình cải tiến, đổi mới, không ngừng phát triển sản phẩm, dịch vụ

+Thu hút nhân tài và gìn giữ lòng trung thành của nhân viên

+ Nâng cao đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội

+ Làm nền tảng tinh thần cho công tác truyền thông, xây dựng thương hiệu của DN

1.2.4 Khái niệm quản trị văn hóa doanh nghiệp

Chính vì những vai trò to lớn như trên, văn hóa doanh nghiệp cần được coi trọng như một nguồn lực quan trọng (hữu hình và vô hình) để phát triển doanh nghiệp Vì vậy, cần thực hiện quản trị văn hóa doanh nghiệp nhằm sử dụng, phát huy tối đa nguồn lực quý giá này

16

Theo PGS.TS Đỗ Minh Cương, trong nghiên cứu “Quản trị văn hóa

doanh nghiệp và phát triển bền vững” (2015) thì “Quản trị văn hóa doanh nghiệp” là hoạt động không ngừng tự nhận thức và hoàn thiện văn hóa doanh

nghiệp gắn với thực hiện đầy đủ bốn chức năng của quản trị: (i) hoạch định - (ii) tổ chức (thực hiện) - (iii) lãnh đạo, điều hành - (iv) kiểm soát, điều chỉnh Đây cũng là chu trình không ngừng lặp lại nhưng chu kỳ sau cao hơn chu kỳ trước

Cho tới thời điểm hiện tại, đa phần các nhà lãnh đạo thường phân chia việc “thực hiện” văn hóa doanh nghiệp, thành hai giai đoạn: giai đoạn một là

“xây dựng văn hóa doanh nghiệp” đối với các doanh nghiệp chưa có hệ thống này, giai đoạn hai là: “hoàn thiện, phát triển văn hóa doanh nghiệp” sau khi hệ thống văn hóa doanh nghiệp được tạo ra Đây là cách hiểu còn phiến diện Thứ nhất, văn hóa tồn tại trong mỗi doanh nghiệp kể từ khi doanh nghiệp ra đời, không phụ thuộc vào ý chí chủ quan của lãnh đạo Điều quan trọng là văn hóa này mạnh hay yếu, phát triển hay kìm hãm doanh nghiệp và lãnh đạo doanh nghiệp có nhận thức được ra để điều chỉnh hay không Thứ hai, vì văn hóa doanh nghiệp luôn luôn hiện diện và chảy dọc suốt quá trình tồn tại của doanh nghiệp nên việc “xây dựng” và “phát triển” sẽ phải bao hàm ý nghĩa liên tục điều chỉnh, loại bỏ những văn hóa yếu và tạo ra những văn hóa mạnh một cách song hành, nhằm tạo ra văn hóa phù hợp nhất cho từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp chứ không phải chỉ xây một lần rồi sau đó mới phát triển một lần Điều đó rất phù hợp với chu trình thực hiện lặp đi lặp lại bốn chức năng của quản trị đối với một nguồn lực và công việc quan trọng của DN là quản trị VHDN của nó

Các nhà lãnh đạo cần coi quản trị văn hóa doanh nghiệp (MBC - Management by Culture) là một công cụ, phương pháp của quản trị hình thành sau và bổ sung cho các phương pháp quản trị doanh nghiệp cơ bản

17

trước đó như quản trị theo quá trình (MBP) và quản trị theo mục tiêu (MBO)

[Nguyễn Mạnh Quân (Chủ biên): Giáo trình đạo đức kinh doanh và Văn hóa

doanh nghiệp, 2004, tr35] “Quản trị văn hóa doanh nghiệp” có nghĩa tương đương với “Quản trị hay Lãnh đạo dựa trên giá trị” (MBV) có đặc điểm coi các giá trị cốt lõi của người lãnh đạo và của tổ chức là những triết lý và nguyên tắc lãnh đạo cơ bản mà các cấp lãnh đạo, quản lý phải tuân thủ và gương mẫu thực hành” [Harry M.Jeansen Kraemer: 4 nguyên tắc lãnh đạo dựa trên giá trị - Từ giá trị đến hành động, Nxb Hồng Đức, Hà Nội, 2014,

tr.5] Trong đó, vai trò của lãnh đạo doanh nghiệp là hết sức to lớn

1.3 Các mô hình lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là một phạm trù rộng lớn, có rất nhiều nhà nghiên cứu đã đưa ra các mô hình nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp, tuy nhiên, ba mô hình nghiên cứu điển hình được đề cập trong đề tài này là mô hình của Edga H.Schein, mô hình của Daniel R.Denison và mô hình của Kim

S Cameron & Robert E Quinn

1.3.1 Mô hình của Edgar H Schein (1985)

Edgar Schein đã chia văn hóa tổ chức thành ba “tầng” khác nhau với tiêu chí để phân loại các “tầng” này là mức độ dễ dàng nhận thức được các giá trị văn hóa tổ chức của người bên trong cũng như bên ngoài tổ chức đó, tức là tính hữu hình của các giá trị văn hóa Đây là một cách tiếp cận phản ánh đầy đủ và sâu sắc những bộ phận cấu thành nên nền văn hóa Mô hình này được thể hiện thông qua sơ đồ sau:

18

Hình 1.1 Mô hình Văn hóa tổ chức của Edgar H Schein (2004)

Nguồn: Schein, 2004

Mô hình đã chỉ ra các giá trị hữu hình chính là phần biểu hiện lớn nhất

ra bên ngoài của văn hóa Biểu hiện này giảm dần cho tới cấp độ sâu nhất của văn hóa doanh nghiệp là các quan nhiệm, giả định nền tảng

Theo nghiên cứu “Giới thiệu một số mô hình văn hóa tổ chức trên thế giới” (PGS.TS Nguyễn Hoàng Ánh, 2015) thì các cấp độ văn hóa của Schein

được hiểu như sau:

1.3.1.1 Các giá trị hữu hình

Đi từ ngoài vào, yếu tố đầu tiên là những cấu trúc, các giá trị hữu hình của một tổ chức Đó là những gì một người từ bên ngoài tổ chức có thể nhìn thấy, nghe thấy hoặc cảm nhận được khi tiếp xúc với tổ chức, bao gồm những thành tố có thể quan sát được, hay là những biểu hiện bên ngoài của văn hoá

Các sản phẩm và giá trị

hữu hình

Các giá trị được tuyên bố

Các quan niệm, giả định nền tảng

Phần lớn sự biểu lộ bên ngoài của văn hóa

19

tổ chức Thông thường, người ta phân các thành tố hữu hình làm hai nhóm,

nhóm thực thể vật chất và nhóm yếu tố xã hội Nghĩa của từ “hữu hình”

(artifact) theo từ điển có nghĩa là hoạt động của con người nhằm thoả mãn một nhu cầu, hay giải quyết một vấn đề nào đó Các nhà nghiên cứu văn hoá

tổ chức thì xem các thành tố hữu hình như những sự sắpp xếp cụ thể theo mục đích, cách ứng xử, cách thể hiện ngôn ngữ của tổ chức Bao gồm:

- Các thành tố vật chất: bao gồm loại sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, biểu tượng, báo cáo hàng năm, những tài liệu quảng cáo giới thiệu về tổ chức ;

- Các thành tố thể hiện: chẳng hạn như cách thức bố trí, sắp xếp văn phòng (theo Xu hướng mở: tạo sự gần gũi, giao lưu giữa các thành viên trong

tổ chức, hay theo xu hướng đóng: chú trọng tính độc lập của từng thành viên), cách ăn mặc của nhân viên ;

- Các thành tố kỹ thuật: các hệ thống máy móc được sử dụng trong tổ chức như máy tính, máy photo ;

- Ngôn ngữ: cách thể hiện ngôn ngữ hàng ngày của nhân viên, chẳng hạn như các mẩu chuyện hài hước, các cách Sử dụng từ lóng ;

- Các hình thức lễ nghi, đón tiếp như treo cờ, trải thảm

- Các biểu tượng: là những từ ngữ, vật thể, điều kiện, hay logo của công

ty thể hiện cam kết của tổ chức đối với chất lượng Sản phẩm dịch Vụ mà họ cung cấp Chính những biểu tượng này thúc đẩy mọi thành viên của tổ chức phân đấu hết mình vì cam kết đó Chính vì vậy biểu tượng là một đặc trưng không thể tách rời của đời sống văn hoá của một tổ chức, nó đóng vai trò thiết yếu trong việc thực hiện một cách thông suốt các hoạt động của tổ chức

20

Các nguyên tắc, quy trình quản lý, và quy chế của tổ chức liên quan đến quy định quản lý, chế độ lương thưởng, cách thức thăng tiến, Các giá trị hữu hình này chỉ là biểu hiện bên ngoài của hệ thống văn hoá tổ chức chứ không có tác động nhiều đến hành vi của các thành viên và hiệu quả hoạt động của tổ chức

1.3.1.2 Các giá trị được tuyên bố

Tầng thứ hai của văn hoá tổ chức là những giá trị được chấp nhận, bao gồm những chiến lược, mục tiêu, và triết lý kinh doanh của tổ chức được hình thành trong quá trình giải quyết các vấn đề thích ứng với bên ngoài và phối hợp bên trong tổ chức Các giá trị này ban đầu đơn giản chỉ là những tư tưởng, những cách giải quyết vấn đề mới phát sinh của những người lãnh đạo

và những người sáng lập, trải qua một quá trình thích nghi, đào thải, và được mọi người áp dụng lặp đi lặp lại trong một thời gian dài, sẽ trở thành những chỉ dẫn và phương pháp hành động của các thành viên trong tổ chức Các giả trị này mang tính ổn định tương đối

1.3.1.3 Các quan niệm, ngầm định nền tảng

Tầng thứ ba và là tầng sâu nhất của văn hoá tổ chức là những ngầm định và giá trị nền tảng Đó là các giá trị được thừa nhận và phổ biến đến mức gần như không có sự thay đổi Các giá trị này có tác dụng định hướng hành vi của các thành viên trong quá trình nhận thức, tư duy và cảm nhận về các vấn đề và quan hệ bên trong và bên ngoài tổ chức Những giá trị này không thể bị phản bác hay bàn luận, và do đó sẽ rất khó thay đổi Một khi các giá trị này thay đổi sẽ dẫn đến sự xáo trộn hoặc khủng hoảng trong tổ chức

Giữa các tầng văn hoá này có mối quan hệ tương tác chặt chẽ với nhau Các nhà lãnh đạo tổ chức muốn xác lập các giá trị văn hoá nền tảng cho tổ chức của mình thì trước hết phải làm cho các thành viên chấp nhận và phổ

21

biến Đến lượt mình, các giá trị nền tảng sẽ quyết định việc lựa chọn các giá trị văn hoá ở các tầng bên ngoài và chỉ những giá trị nào phù hợp với các giá trị văn hoá nền tảng mới có thể được lựa chọn và phổ biến

1.3.2 Mô hình của Daniel R Denison

Theo “Giới thiệu một số mô hình văn hóa tổ chức trên thế giới”

(PGS.TS Nguyễn Hoàng Ánh, 2015):

Xác định được các giá trị và các giả định của văn hoá tổ chức là điều không đơn giản Tuy nhiên, ta có một cách để có thể xem xét các giá trị của văn hoá tổ chức, đó là sử dụng mô hình Denison Mô hình này là kết quả của

15 năm nghiên cứu của Tiến sỹ Danel R Denison, giảng viên Đại học Michigan, Hoa Kỳ, hiện là giáo sư của Viện Phát triển Khoa học Quản lý Quốc tế

Mô hình Denison xác định 4 đặc điểm cơ bản của văn hoá tổ chức: định hướng dài hạn, khả năng thích ứng, sự tham gia của nhân viên và tính nhất quán Trong 4 đặc điểm cơ bản này, mô hình đã chỉ ra 12 giá trị của văn hoá

tổ chức trực tiếp ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức

22

Hình 1.2: Mô hình văn hoá tổ chức của Denison (1990)

Nguồn: Denison, 1990

Trong mô hình này, vòng tròn nhỏ ở chính giữa thể hiện nền tảng của

tô chức đó là: niềm tin và các quan niệm Nó là yếu tố chi phối hành vi của các thành viên trong tổ chức, ăn sâu vào mỗi thành viên, hình thành nên những kỳ vọng điều gì là chấp nhận được và là quan trọng trong các hoạt động và các mối quan hệ hàng ngày Vì vậy, nó chính là nhân tố xây dựng nên bản sắc riêng và tạo ra lợi thể cạnh tranh cho tổ chức

1.3.2.1 Định hướng dài hạn

Trong 4 nhóm yếu tố chính của mô hình thì yếu tố đầu tiên là định hướng dài hạn hay sứ mệnh Sứ mệnh sẽ chỉ ra mục đích và ý nghĩa tồn tại của tổ chức thông qua việc xác định vai trò xã hội và các mục tiêu, nó đưa ra Các định hướng và mục tiêu rõ ràng giúp xác định được cách thức hành động phù hợp cho tổ chức và cho các thành viên Sứ mệnh của tổ chức thể hiện ở:

và dài hạn gắn với sứ mệnh và tầm nhìn sẽ giúp các thành viên trong tổ chức

có định hướng rõ ràng trong công việc của mình

và phản ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường kinh doanh, dự báo được những thay đổi có thể xảy ra trong tương lai và đáp ứng được những thay đổi đó, nắm bắt các cơ hội và hạn chế các đe dọa từ môi trường Thứ hai, các tổ chức thành công là các tổ chức biết tập trung vào khách hàng của mình: hiểu và đáp ứng nhanh chóng các nhu cầu của khách hàng, dự báo được những thay đổi trong nhu cầu, thị hiếu của khách hàng và có những nỗ lực để thỏa mãn các nhu cầu đó Khía cạnh thứ ba là tổ chức học tập, nó đề cao việc liên tục học tập và phát triển năng lực bởi các lợi thế cạnh tranh bắt nguồn từ việc học hỏi liên tục Chính việc liên tục học hỏi sẽ giúp tổ chức chủ động thay đổi để phản ứng với những thay đổi của môi trường và đạt được hiệu quả trong hoạt động

24

Hai nhóm giá trị trên là định hướng bên ngoài, giúp tổ chức đối phó với môi trường bên ngoài Hai nhóm giá trị tiếp theo là định hướng bên trong tổ chức

1.3.2.3 Sự tham gia của nhân viên

Yếu tố sự tham gia của nhân viên giúp Tổ chức phát triển được các năng lực, tăng sự chủ động trong công việc của nhân Viên Sự tham gia của nhân viên được thể hiện ở: sự phân quyền, định hướng nhóm và phát triển năng lực của các cá nhân Phân quyền sẽ giúp các nhân viên chủ động hơn trong công việc, sẽ phản ứng linh hoạt hơn khi có những Sự thay đổi và đây cũng là cách để phát triển nhân viên với việc chủ động nhận trách nhiệm, ra quyết định, làm tăng sự đóng góp của mỗi cá nhân cho tổ chức

Với các công ty hiện nay, đề cao làm việc theo nhóm là một trong những yếu tố làm tăng hiệu quả công việc bởi làm việc nhóm giúp các nhân viên có thêm nhiều kỹ năng trong việc phối hợp với người khác, giúp tận dụng được khả năng của nhiều người, tạo ra năng suất làm việc tốt hơn và cũng tạo ra một môi trường làm việc gần gũi, thân thiện và đoàn kết hơn Khi các nhân viên có

sự tự chủ trong công việc, được phát triển năng lực, họ sẽ có trách nhiệm hơn với công việc của mình và gắn bó lâu dài với tổ chức Chính điều này sẽ làm tăng sự gắn kết giữa các thành viên và củng cố sự vững mạnh của văn hoá tổ chức

1.3.2.4 Sự nhất quán

Yếu tố cuối cùng là sự nhất quấn, yếu tố xác định các giá trị cốt lõi làm nền tảng cho một nền văn hóa mạnh Sự nhất quán thể hiện ở: các giá trị cốt lõi, sự đồng thuận và sự hợp tác và hội nhập Các giá trị cốt lõi thể hiện ở các niềm tin, các giá trị và các biểu tượng được chia sẻ rộng rãi trong tổ chức Sự nhất quán giúp tạo ra một hệ thống kiểm soát ngầm định dựa trên các giá trị

25

Điều này giúp cho sự hợp tác và hội nhập giữa các thành viên hiệu quả hơn Đồng thời, hợp tác tốt và đạt được sự đồng thuận sẽ là sức mạnh để các cá nhân và cả tổ chức phản ứng nhanh trước những thay đổi của môi trường để đạt hiệu quả cao trong hoạt động của mình Nếu thiếu đi Sự nhất quán, trong mọi vấn đề, các thành viên trong tổ chức sẽ không tìm được tiếng nói chung, không thống nhất được quan điểm để kịp thời đưa ra các quyết định

Từ việc nghiên cứu 12 giá trị cơ bản của văn hoá tổ chức theo mô hình Denison, các tổ chức có thể xác định và đánh giá được văn hóa của tổ chức mình Việc xác định và đánh giá văn hoá tổ chức sẽ cung cấp cho các tổ chức những thông tin quan trọng và cần thiết, cho tổ chức thấy được những điểm mạnh cũng như điểm yếu trong văn hóa của mình, để từ đó có những thay đổi kịp thời để nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động

1.3.3 Mô hình nghiên cứu của Cameron và Quinn

Theo Đỗ Hữu Hải (2014):

Nghiên cứu của Cameron và Quinn (2006) phân loại doanh nghiệp vào

bốn loại văn hóa chính dựa trên bốn tiêu chí khác nhau: Văn hóa hợp tác (Collaborate - clan culture), Văn hóa sáng tạo (Create -Adhocracy” Culture), Văn hóa kiểm soát (Control -Hierarchy” Culture), Văn hóa cạnh tranh (Compete -Market” Culture), là sự kết hợp của hai biến giá trị trong khung

giá trị cạnh tranh của Robert Quinn và John Rohrgough Mỗi khung sẽ đại diện cho những giả định cơ bản, niềm tin và giá trị khác nhau của văn hóa doanh nghiệp Không có việc văn hóa doanh nghiệp này tốt hơn văn hóa doanh nghiệp khác tuy nhiên có thể có những kiểu văn hóa doanh nghiệp phù hợp hơn với tình hình và ngữ cảnh cụ thể nào đó hơn một kiểu doanh văn hóa doanh nghiệp khác Phương thức đánh giá theo bốn tiêu chí dưới đây cung cấp

26

một công cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp với mức độ tin tưởng cao đã qua kiểm chứng bao gồm:

Văn hóa hợp tác (Collaborate –clan culture): Văn hóa cởi mở, môi

trường làm việc thân thiện dễ dàng chia sẻ, trung thành và mang tính đồng đội cao Tập trung vào yếu tố con người cả ngắn hạn và dài hạn

Văn hóa sáng tạo (Create -Adhocracy” Culture): Văn hóa sáng tạo,

năng động và môi trường làm việc mang tính chủ động cao Văn hóa thúc đẩy tính sáng tạo, chấp nhận thử thách, tạo sự khác biệt và rất năng nổ khát khao dẫn đầu Tập trung cao độ vào kết quả lâu dài Dẫn đầu thị trường là giá trị cốt lõi

Văn hóa kiểm soát (Control -Hierarchy” Culture): Văn hóa rất nghiêm

túc và một môi trường làm việc có tổ chức Có ý thức cao trong việc tuân thủ nguyên tắc và qui trình Tính duy trì, thành tích và hoạt động hiệu quả là những mục tiêu dài hạn Sự đảm bảo và tiên đoán ăn chắc mặc bền là giá trị văn hóa cốt lõi

Văn hóa cạnh tranh (Compete -Market” Culture): Văn hóa hướng tới

kết quả, ý thức cao về tính cạnh tranh và đạt mục tiêu đề ra bằng mọi giá Tâp trung vào lợi thế cạnh tranh và đo lường kết quả Đạt vị thế dẫn đầu trong thị trường là quan trọng trong quá trình xây dựng danh tiếng và khẳng định sự thành công

27

Bảng 1.1 Cách thức thể hiện 4 mô hình văn hóa doanh nghiệp

của Cameron và Quinn

Văn hóa hợp tác

(Clan Culture)

Văn hóa sáng tạo (Adhocracy Culture)

Văn hóa thứ bậc/ kiểm soát (Hierarchy Culture)

Văn hóa cạnh tranh (Market Culture)

Kiềm soát và hiệu quả với qui trình kiểm soát tạo nên hiệu quả công

việc

Cạnh tranh khốc liệt và tập trung vào khách hàng tạo nên hiệu quả công việc

Trật tự, kỷ luật, hiệu suất, ổn định

Thị phần, đạt mục tiêu đã định, đánh bại đối thủ cạnh tranh Văn hóa cởi mở,

Văn hóa rất nghiêm túc và một môi trường làm việc có tổ chức

Văn hóa hướng tới kết quả, ý thức cao về tính cạnh tranh và đạt mục tiêu đề ra bằng mọi giá

28

Văn hóa hợp tác

(Clan Culture)

Văn hóa sáng tạo (Adhocracy Culture)

Văn hóa thứ bậc/ kiểm soát (Hierarchy Culture)

Văn hóa cạnh tranh (Market Culture)

đội cao sáng tạo, chấp

nhận thử thách, tạo sự khác biệt

và rất năng nổ khát khao dẫn đầu

Có ý thức cao trong việc tuân thủ nguyên tắc

Tính duy trì, thành tích và hoạt động hiệu quả là những mục tiêu dài hạn Sự đảm bảo và tiên đoán ăn chắc mặc bền là giá trị văn hóa cốt lõi

Tt trung vào lợi thế cạnh tranh và

đo lường kết quả Đạt vị thế dẫn đầu trong thị trường là quan trọng trong quá trình xây dựng danh tiếng và khẳng định sự thành công

29

Văn hóa hợp tác

(Clan Culture)

Văn hóa sáng tạo (Adhocracy Culture)

Văn hóa thứ bậc/ kiểm soát (Hierarchy Culture)

Văn hóa cạnh tranh (Market Culture)

Nhà phát minh (Innovator)

Doanh nhân (Entrepreneur)

Có tầm nhìn (Visionary)

Liên kết (Coordinator)\

Người kiểm soát (Monitor) Người tổ chức (Organizer)

Lôi kéo mạnh (Hard driver)

Đối thủ (Competitor) Người điều hành (Producer)

Phát triển (Development)

Kết quả sáng tạo

(Innovative outputs) Thay đổi (Transformation)

Sự nhanh nhẹn (Agility)

Hiệu quả

Đúng thời gian (Timeliness) Nhất quán và đồng nhất

Thị phần

Đạt mục tiêu (Goal achievement)

Có lợi nhuận (Profitability)

Nguồn: Cameron, K.S., Quinn R.E (1999), "Diagnosing and Changing

Organizational Culture", New York: Addison-Wesley

Với cách đo lường bằng 4 mô hình văn hóa này, chúng ta thấy trong thực tế các công ty về tuyển dụng, đào tạo thường có khuynh hướng trội về văn hóa hợp tác; các công ty thiết kế, thương hiệu, thời trang thường có